時間：2023-06-30 17:22:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目采購管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著近幾年國內石油、石化企業在海外項目投資和建設的擴張，其項目執行面臨著更多的挑戰，對采購管理也提出了更高的要求。海外項目具有較強的地域特征，工程管理風險大，尤其是設備及材料的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。現階段中國海外工程項目采購管理仍停留在傳統階段、供應商資源管理不全面、采購策劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程監控管理欠缺、界面管理不嚴密、信息共享未形成系統機制。針對這些問題，建議結合實際工作，深入分析，改進當前項目采購管理機制。未來，隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能，建議工程承包企業建立企業項目管理信息共享平臺、建立海外供應商資源管理體系、建立區域和全球化集中采購中心。
關鍵詞：
工程承包企業；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議
近十多年來，中國工程公司陸續在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業在這些地區進行實物投資和項目建設。除北美地區外，上述其他地區基礎設施大多十分薄弱，項目建設所用資源匱乏，政治環境也較不穩定，這為工程項目的執行帶來了更大的風險與挑戰。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風險，促進項目的成功。
1海外工程項目的特點
海外項目與國內項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現在以下幾個方面。
1.1影響項目的風險因素多
由于項目自身和外部環境的復雜性，海外項目面臨的風險要遠大于國內的工程建設項目，包括法律風險、政治風險、經濟風險、市場風險、合同風險、自然風險、技術風險等，均會影響項目的成功[1]。
1.2合同權威性壓倒一切
合同文件作為項目執行的綱領性文件，涉及技術、商務、法律等多個方面，在項目執行過程中具有無可替代的權威性，合同相關方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎，以書面記錄為證據。由于在國內執行項目形成的慣性思維，國內的部分承包商在合同執行過程中缺乏風險意識，往往忽視合同細節條款，造成合同結算、索賠時的被動，容易導致合同成本提高，盈利目標降低，合同執行風險增大。
1.3受當地文化習俗影響大
目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導的國家。例如，中東地區的齋戒、禮拜習俗對項目執行有較大的影響，是工程建設項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4職業健康、安全、環保要求的特殊性
對于環保標準，各個國家和地區的要求不同。歐美地區多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區多采用美國標準體系，執行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執行程序也相對嚴格。對于職業健康和安全，不同地區的工會要求不一。總體來說，發達國家的工會對于職業健康、安全、衛生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規定，這些規定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當地政府或工會會對其當地勞工的上崗、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供應商）管理難度大
國外分包商（包括供應商）占有地主優勢，而且對當地的項目運行規則非常熟悉。國內承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應商）的信息，在項目執行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當地的分包商或供應商的行為風格也與其文化和信仰緊密相關。因此，在項目管理方面也需要考慮當地的實際情況，實施適合于當地的項目管理方法。
2海外項目采購存在的問題
由于受到海外項目所在地的文化、經濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應的特點，也存在一定的問題。
2.1采購管理停留在傳統階段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發展階段：供給、節支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內在海外建設的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業等項目來看，項目采購大多數停留在保供和節支階段，尚未達到總成本管理階段。可能會有部分設備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發揮多個項目的規模優勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調配利用。
2.2供應商資源管理不全面
大部分承包商對國外項目所在地的供應商重視程度不夠，或是對供應商資源未形成有效系統的管理。目前，國內大多數工程公司未建立海外供應商信息庫，或者已經建立供應商信息庫未進行深入、科學、持續的管理。不少項目在實際執行時，主要是通過承包方、業主方、咨詢方等多方推薦產生供應商名單，而不少供應商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。
2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性
當前大多數項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當地的一些重要法律及規定等，未能做到因地制宜、科學深入、有理有據地策劃。由于項目在執行過程中難免會出現一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。
2.4采購計劃管理不完善
對于工程項目建設，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現在標準引用未結合當地的規范要求，技術參數不詳實，數量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設計進度、施工進度系統緊密地結合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調節，易造成費用增加，工期進度難以保證。
2.5采購過程監控管理欠缺
對于多數采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執行缺乏行之有效的監控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當地國家政策、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。
2.6界面管理不嚴密
在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設備，其運輸一般要經過生產國所在地陸上運輸和出口清報關、海上運輸、項目所在國進口清報關和內陸運輸等環節，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關等分段執行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。
2.7信息共享未形成系統機制
項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執行過程中的經驗積累和創新思維。目前多數承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執行經驗及創新積累在后續項目執行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復性工作，有些本可避免的錯誤卻重復出現或一再循環式損失。
3改進海外采購管理的建議
針對海外工程項目在成本、進度、供應商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執行建議和方案。
3.1摸底調研，知己知彼，因地制宜
項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調研。項目的一次性特點決定了在采購規劃時應重點考慮項目自身的特性，使采購規劃符合項目的實際需求。這主要表現在以下幾個方面。
3.1.1標準規范要求
基于國情的不同，不同的國家技術標準規范不盡相同，加之項目人員對規范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風險。因此，項目采購人員必須熟悉規范要求，掌握標準規定，隨時了解變更動態，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規范，且在這些地區已經得到了廣泛應用；南亞部分地區、非洲其他地區，既無推廣使用的國家標準，也未系統性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設備材料規范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規范的不同要求，無疑給其國外供應商制造了技術壁壘，在采購執行時承包商不得不從當地尋求合作的供應商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當地的規范信息，但未能全面摸底當地的規范要求，其在投標時想當然地認為國內企業可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產品。事實上，國內的制造企業確實可以制造部分上述標準的產品，但并不是全部，像電氣類、消防類設備還是需要依靠當地的供應商。北美的制造業相當發達，但人工成本普遍較高，設備的整體采購成本也比國內要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當地進行采購，僅電氣和消防類設備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。
3.1.2法律情況
各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當地法律對合同、知識產權、進出口許可、稅費、安全、物流運輸等方面的特殊規定，做好相應的預判和預案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產權、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設備須符合其進出口許可規定外，還要考慮對其本土企業的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關企業的知識產權、不公平競爭為由，對外國企業進行阻撓，經過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調查，其已采購完成的油品加工設備、消防類設備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經跨越了當地的假期，施工錯過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。
3.1.3政治風險
不同國家的政治穩定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區和非洲國家，除少數國家的政治較為穩定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰爭、內亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經濟也不穩定；歐美等地的國家易出現罷工等情況。上述種種原因對采購合同的執行有著不可預估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區局勢動蕩不止，歐洲地區罷工、恐怖襲擊時有發生，南美國家準備世界體育大賽，內部肅清活動持續進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執行造成了不利影響。
3.1.4經濟風險
經濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經濟政策的影響，絕大多數國家制定了對其國內企業相應的貿易保護措施，特別是技術性措施、知識產權保護等對中國產品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規、WEEE指令，美國的331調查、337調查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋碳鋼板、無縫鋼管、光伏產品、橡膠制品等產品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產品要求采用美國標準，導致中國的產品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現較為明顯。例如，委內瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環比增長約300%，加之國內美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經濟陷入了惡性循環狀態。這些因素均對采購合同的執行提出了更高要求——交貨周期的設備或材料，在合同執行周期內物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。
3.1.5市場資源情況
作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當地的供應商進行摸底和調研，包括設備材料供應商、檢驗服務商、物流運輸服務商、清報關公司等。盡管當地物資貧瘠，生產力落后，但當地的供應商占據地利優勢，有效利用當地資源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執行化工項目，其在投標前期組織技術和采購人員對當地較知名的供應商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結構、電氣、物流、貨代、設備租賃等企業。在投標過程中，大部分供應商積極配合其投標所需的相關信息資料，表現出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執行過程中，這些供應商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關工作，該工程公司采用了當地的貨代公司，在清報關、內陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。
3.1.6市場行情調研
由于部分設備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當地的市場行情進行調研。尤其是鋼結構、管材等大宗材料，在當地采購可為項目執行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務商承攬了東亞地區某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經濟效益，該服務商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結合上述摸底調研情況，應形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應商資源的選定、合同形式、采購執行流程、物流運輸策劃、清報關方案管理、風險預測等內容。
3.2拓展資源，優化合作，共贏管理
供應商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當地供應商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應商是項目供貨的關鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應商無疑是項目供貨的關鍵力量。梳理好供應商資源對于項目執行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業經過上百年的發展，與其配套的供應商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務類等企業資源也較為豐富，項目執行可有諸多選擇。就北美地區看，設備材料制造大部分已經實現了機械化生產，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當地供應商的合作關系，以簽訂戰略合作協議的模式進行長期合作，有利于降低企業長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風險和質量風險。同時，通過合作方式，可對當地的后續項目進行共同開發、互利合作、協同發展。
3.3入鄉隨俗，加強溝通，注重交流
公共關系的建立是項目順利執行的必要條件。不同的國家和地區有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應商及利益相關方等交流時，應該入鄉隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習俗與規定，言談中要注意避免談論政治和石油政策，同時要注重熱情和耐心，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎上，共同的業余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當地人開朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內容，不定期地與當地合作企業舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當地文化氛圍，可以為項目的執行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當地居民對于其居住環境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內某礦業公司在中非某國家承包了某礦的開采建設工作，為保障項目的順利進展，促進與當地居民的友誼，該公司出資為當地建設了學校、健身娛樂設施等，并定期為當地的貧困兒童進行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當地居民的認可，良好的項目運行環境也逐漸形成。但在項目執行一段時間后，當地居民頻繁到項目工地示威。根據當地居民所述，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當地的石頭，引起了當地居民的嚴重不滿。事后，該承包商針對此事向當地居民進行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當地居民已不再認可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應發生的事情，侵蝕了項目執行的便利因素，也為項目后期的市場開發設置了障礙。
3.4系統管理，精確把控，有的放矢
從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統管理。要使采購的物資在成本、進度、質量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據項目的設計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規劃，確保設備/材料的技術條件滿足設計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術性滿足、數量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應的資金使用計劃也應一并管理。資金使用計劃包括采購執行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現金流的測算，確保資金鏈的合理保障。
3.5集中采購，規模效應，提高效益
目前，國內工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區的項目來說，形成一定的規模效應，集中采購無疑是更為經濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區，隨著多個項目的經驗積累以及后續項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經濟效益。隨著信息系統的健全，數據傳輸將摒棄以往文件傳輸的限制，也為集中采購提供了便利條件。
3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制
不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現象。對于海外工程項目，設備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務必全過程控制貨物動態。1）通過數據系統與人相結合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關、現場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設備/材料制造動態，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關的相關許可文件、法律規定以及與內陸運輸或河運相關政府部門的協調工作。
3.7控制文件，多方收集，有備無患
國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據，以證據進行索賠。采購過程上承設計，下接施工，中間有與運輸部門、海關部門、供應商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業在南亞某國家中標了管道建設工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區，沿路的水文、地質、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續跟蹤、歸檔。在項目實際執行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質等相關的多項與合同出現偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續轉移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結算時，該企業以完善的文控管理贏得了其應得到的補償，同時獲得了業主方的贊賞。
4對工程承包企業采購管理未來發展的建議
采購管理作為工程企業項目管理中的重要組成部分，需要與企業所處項目的實際情況有機結合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發展戰略，提出科學、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結合國外承包項目的特點，對工程承包企業未來的發展提出以下改進建議。
4.1建立企業項目管理信息共享平臺
信息技術是現代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業的員工交流，凝聚企業精神，更能促進創新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術規范、實施情況、制約條件、經驗總結、創新方法等。伴隨著承包商業務領域的發展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業后續項目的投標、執行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養承包商企業的后備人才，而且對于實現企業效益的增值具有積極意義。
4.2建立海外供應商資源管理體系
自上世紀90年代以來，國內工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應商資源進行系統和動態的管理。當前，隨著國內建設項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數工程公司今后的發展方向。目前國內工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發和執行，也有利于推動工程公司業務的全球化發展。
4.3建立區域和全球化集中采購中心
從當前國外項目的投資來看，區域性的特征已經呈現，這為開展區域集中采購提供了前提條件。首先，按區域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調研和開發周邊的市場，擴大與區域內供應商、服務商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業知名度以及在此區域內的影響力。同時，建立采購數據傳輸系統，輻射周邊地區的項目，對于需要采購的設備或材料，均通過信息系統進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業要實現全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能。
作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學研究院
參考文獻：
[1]鄭瑩.海外石油工程項目采購管理中存在的問題及對策[D].北京：對外經濟貿易大學,2010:19.
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關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析
近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。
1.1形成了比較完善的物資集中管理體制
這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。
1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍
經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢
工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。
1.4具備了一定的倉儲配送設施
企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。
2基于供應鏈的原材料采購管理模式
物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。
建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:
2.1為訂單采購而不是為庫存采購
在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。
2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換
在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。
2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換
供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。
3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組
為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。
3.1成立獨立的采購部門
建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。
對于施工企業的采購部門,其主要職能是:
(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。
(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。
(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。
(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。
3.2采購部門的崗位設置
建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。
4采購業務流程再造
采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。
(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。
(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。
(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。
(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。
5建筑項目的準時化采購
在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。
現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:
(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息
(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。
(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。
(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。
(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。
如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。
參考文獻:
[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).
[關鍵詞]項目；采購管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0083-01
引言
供應鏈不斷向著全球化方向發展，材料與技術不斷變化革新，項目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發展運作需要很多動力支持，而項目采購是其中最基本的一項動力。項目采購能夠支持公司的運營，從供應鏈上來看，項目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進行有效的項目采購與材料管理。
1 采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，是工程項目建設的物質基礎。根據國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析設備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失`，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領導，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。
2 采購及項目采購管理
2.1 采購
采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統一。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。
2.2 項目采購管理
項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻[4]。
3 材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。
3.1 采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
3.2 解決問題的措施針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施
①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
4 結語
項目采購與材料管理對公司的經濟效益有著直接影響，只有明確項目采購的含義與分類，遵循項目采購的原則，選擇合理的項目采購方式，才能實現最佳的項目采購。在采購物資到達后，應采取嚴格的管理方法，才能為項目的順利進行提供有力支撐。
【關鍵詞】化工工程項目；采購管理；模式；策略
伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，且改革開放步伐的加快，一些工程建設項目的管理模式紛紛而出，其現代管理理念也備受各界人士的關注。加上我國化工工程項目的不斷擴大，其采購管理作為工程項目管理中的重要內容，加強采購管理水平，可有效降低成本，對于化工工程項目來講，具有重要的實際意義。
一、化工工程項目的采購管理模式
化工工程項目的采購管理受到工程項目管理模式的直接而深刻的影響，現階段，業主自行采購模式、工程項目總承包建設模式、業主委托承包商代采購關鍵設備向其付款模式、業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式四種管理模式是國內工程項目采購的主要模式。四種采購管理模式的運行規則和業主的主要職責如表1所示。
二、化工工程項目采購管理中成本控制的方法
1、樹立采購管理理念
在化工工程項目的采購管理中，應該切實樹立其采購管理的觀念，給予整個工程項目流程中成本降低以充分的重視，有效控制總成本，而不要過分在意單一的針對采購貨物或服務的價格。獲取優質的服務、可靠的貨源保證等比獲取低價的采購物品更為經濟適用，更有利于降低化工企業的總體采購成本。同時，在盡可能使采購工程項目本身的成本降低的同時，對相關方面的利益給予充分的考慮，一般情況下成本是相對固定的，如果其由兩部分組成，那么這兩部分必定是此消彼長的，如果只是一味將某項成本單獨降低，而沒有對其他方面的反應給予充分的重視，那么工程項目采購管理的利潤也不會在這單一成本的降低下得到有效的增長。因此，要想控制和降低整個工程項目的采購管理總成本，就必須將全流程成本的概念建立起來。我們應該在對最直接的成本降低進行關注的基礎上，從工程項目采購的全過程對成本收效進行全面的權衡，并對降低總成本的有效措施進行積極的探求，從而將采購過程中降低成本的機會最大限度地發掘出來。
2、選擇正確供應商
競爭性談判采購和招標采購是化工工程項目的采購人員選擇供應商的兩種主要方式，在工程項目的采購過程中，如果供應商符合條件，則讓其公平競爭，將供應商通過競爭來壓低價格的條件充分利用起來，從而將符合要求的器材的采購價格降低到最低限度。同時，這樣做還能夠促進工程采購透明度和采購效率的顯著提升，從而對采購成本進行有效的控制。
工程項目供應的風險會在運用單一供應商的情況下增加，同時供應商也不會在單一供應商的模式下主動壓價，這就使化工工程企業失去了采購成本的控制力度。而從供應商的角度來看，如果批量供貨，則可以占據數量上的優勢，將商業折扣給采購方，從而將貨款的支付和采購的附加費用及現金流出減少到最低限度。因此，在選擇供應商的數量的過程中，一方面應該避免單一貨源，將多家供應商尋找出來，另一方面還應該保證所選供應商具有充足的供應份額，以將供應商的優惠政策最大限度地爭取過來，從而促進物資價格和采購成本的顯著降低。這樣一方面能使采購物資供應的質量得到切實的保證，另一方面有能夠對采購支出進行有力的控制。一般情況下，應將所選供應商的數量控制在4～5家左右。
3、加強供應商管理
在合作過程中，作為采購方，我們應該加強對供應商行為的績效管理，從而對供應商供貨行為的優劣進行有效的評價。比如，將供應商績效管理的信息系統及量化行為績效指標建立起來，對供應商進行評級等，同時在績效管理結果的指導下對本企業與供應商的后續合作進行有效的衡量，如果供應商績效管理結果良好，則增大其供應份額，延長合作時間等，以有效激勵供應商；而如果供應商績效管理結果較差，則減少其供應份額，縮短合作時間等，以懲罰供應商的各種不良行為。這樣能夠促使供應商對自身的供貨行為進行持續的改善，保證優質及時供貨，從而將工程項目的采購總成本降低到最低限度。
4、有效運用電子信息技術
在信息時代，企業要向提升其自身競爭力，一個必不可少的途徑就是實行電子采購。電子采購能夠幫助企業對信息化進行有效的實施，在企業采購的電子化的基礎上，幫助企業運用信息技術對各種資源進行有效的整合，從而促進企業核心競爭力和經濟效益的顯著提升。將電子采購平臺建立起來，既能夠促進采購周期的縮短和采購效率的提升及管理成本的有效降低，又能夠共享信息并對采購的詳細信息進行有效的掌握，使供求雙方的關系更加透明化，從而更加有效地管理采購過程的各個環節。
三、結束語
在市場經濟條件下，要想有效降低化工工程項目的采購成本，就必須進行有效的項目采購管理。由于化工工程企業具有較長的采購周期、較大的資金、對采購物資具有較高的質量要求，因此科學合理的采購管理和成本控制就顯得尤為重要。作為化工工程項目的采購者，我們應該在采購過程中積極采取各項有效措施降低企業采購成本，從而為企業綜合競爭力的提升做出積極的貢獻。
參考文獻：
關鍵詞：電力建設；國際工程；物資采購；管理；成本控制
最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，電力建設企業已經由最初的市場開發為主要目向為以項目最終盈利進而提升企業國際競爭力為主要目的進行轉變。目前，一些電建對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成電力建設項目所進行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業主供應設備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產生直接而重大的影響。
一、國際電建工程項目物資采購供應工作的特點
1.程序復雜
國際電力建設工程的物資供應程序和手續相對于國內電力建設工程的物資供應來說，要復雜的多，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、內陸運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理等。
2.技術性強
在國際電力建設工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質和咨詢公司的設計概念可能各不相同，采用的電力建設設備和材料的標準也有差異。
3.價格影響因素多
國外的產品價格不僅與其型號、規格和質量有關，還將根據訂貨數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
4.貨源廣泛
國外的物資供應渠道十分廣闊。同類產品有許多國家和多家工廠生產以及眾多的商經銷，質量和價格在不同品牌和規格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優的機會。
二、加強項目采購管理、降低采購成本的措施
在國際電力建設工程物資采購中，外匯風險管理對物資采購成本控制乃至整個項目成本控制具有重要意義。當項目材料設備進口支付幣種和業主支付幣種不一致時，負責采購的承包商便會面臨外匯風險。承包商應對物資采購面臨的外匯風險進行識別，并在對匯率進行預測的基礎上對其進行衡量與評價，必要時采取選擇貨幣法與合理利用含有匯率調整因子的調價公式、利用遠期外匯交易、外幣期權交易、投資法或BSI法等對外匯風險進行管理。
1.制定合理的采購預算與估計成本
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。
2.加強采購部門與項目其他部門的溝通
雖然電力建設項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應的職責范圍，但作為一個電力建設項目整體，各部門之間應加強協作與溝通，共同努力才能完成好整個電建項目的建設。建議在項目開始實施之后，設計、采辦、施工、試運的工作都應在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應注意的事項，爭取在采購之前盡量發現問題，盡早解決。
3.加強對物資供應商的管理
正確地選擇、認證、考核、評估供應商，是電力建設項目物資采購成功的關鍵。應成立專門的部門建立管理制度，制定相關文件，對供應商進行管理與考核，主要包括嚴格供應商選擇標準和程序、項目結束后對供應商進行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應商關系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。
4.充分利用互聯網來降低采購成本
在采購過程中，經常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質量低下。信息化時代背景下，利用互聯網進行網上招標采購，采購商可以在線競標邀請和競標信息，可以對潛在的供貨商進行資格審查，可以選擇公開招標和邀請招標，然后在線開標，評標，最后簽訂合同，這樣可以大幅度降低采購成本。
5.加強采購人員的成本意識
目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應項目所需的設備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質。
總之，國際電力建設工程項目的特殊性和復雜性，決定了在物資采購和管理環節的復雜性。在大量物資的采購供應過程中，物資采購和管理人員一定要從提高自身素質做起，采取有效手段來強化物資采購與管理工作，合理合法控制物資采購和管理成本，為企業經濟效益的提升做出應有的貢獻。
參考文獻：
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項目采購管理是從項目外采購所需產品和服務的過程。通過流程化、標準化的采購管理和運作，運用高效合理活動，可以達到降低成本的作用。去年，為了實現省內某高校的異地新建校區的順利辦學、節約教育資源、實現優勢互補、打造具有區域優勢的現代化高教園區。由省發改委牽頭，地方投資公司建設某高校教育園區，總合同造價8000萬元人民幣。數字化校園系統工程本著“總體規劃，分步實施”的原則，分期分步實施。一期的建設范圍包括：骨干管網建設、樓內綜合布線、計算機網絡系統平臺、基礎應用服務器平臺、機房建設。作為系統集成的總包單位，除正常的施工流程之外，校區信息中心擔任的角色更多的表現為技術和管理的整合。本人新校區信息中心的負責人，全面負責該系統工程項目的總集成商方面的項目管理工作。由于數字化園區涉及到的分部分項工程內容較廣，竣工日期要求得非常嚴格。所以，肯定會涉及到的工程外包，同時要求設備采購的進程必須滿足項目進度的要求。在工作過程中，我靈活運用信息系統項目采購管理的一般理論和方法，科學的制定采購計劃，策略的把握了采購的時機和方式，取得了較好的效果。最終按期完成了項目任務。表現在：
1.項目采購管理的采購計劃編制
總校要求我們必須在今年的12月1日之前完成分校區校園系統工程一期的建設工作，這是一個硬性的指標，并在合同中做出了明確的約定。合同一簽訂，關于設備采購的各種問題隨之而來，由于該系統工程的工期是固定的，而且時間相當的緊張；我們與承建方簽訂的付款方式為除合同簽訂后預付款之外，其他的付款全部是支付相應的進度款。更為致命的是因為接近年底，由于承建方財力原因，能夠用于支付數字化校園系統工程項目采購的資金不是太充足；大多數的目標合作設備廠商的付款條件一般是款到付款；系統分包商一般要求必須支付合同預付款等等。可以說，項目采購工作如果不能順利的完成的話，勢必會造成工程施工進度進程中的無米下鍋的窘境，以至于造成整個工程實施的失敗。本人作為該項目的項目負責人要為整個工程的實施過程負責，面對項目采購面臨的種種困難，必須逐一克服。“凡事預則立，不預則廢”，項目采購計劃的制定便是第一要務。考慮到上述制約項目采購計劃的各種因素，制定該項目的項目采購計劃必須權衡諸如采購時間、采購方式、工程進度、當前價格、市場供求狀況等各種因素。由于，施工進度計劃是必須嚴格執行的，所以發生在施工進度關鍵路徑上的采購工作必須按照時間嚴格執行，即便是損失采購過程的某些局部利益；沒有發生在施工進度計劃關鍵路徑上的項目采購工作，我們計劃采用各種技巧和策略與設備供應商展開洽商，力圖最大限度地降低項目采購的成本。這樣項目采購便基本滿足了施工進度的要求。
2.策略的把握好項目采購的時機和方式
如前文所述，為使項目采購工作不至于耽誤施工進度的進程。我們在進行與項目施工進度的關鍵路徑有關的設備采購的過程中，不得已的犧牲了某些成本利益，為了能夠彌補這些損失。我們就必須在進行某些項目設備的采購過程中策略的把握好項目采購的時機與方式。有這樣的一個機會，我們在采購系統服務器的過程當中，有著與我們多年合作經歷的某設備商透露：近期，我們需要采購的服務器設備將會出現價格的調整，按我們現在的采購成本價計算，采購價格應該會下降10%左右。于是，我們及時推遲了采購計劃中關于服務器采購的時間。此舉，為項目采購降低了整體成本；為能夠順利完成項目采購計劃打下了堅實的基礎。
3.項目采購的外包管理
還是考慮到施工進度的要求和采購成本的制約，數字化校園的所有系統工程的實施全部由一家公司自行實施是不合適的。如綜合布線系統和機房工程中的機房裝修部分。這樣的工作，需要的大量的普工和各種工具，特別是工具，如果我們自行購置，施工完成后的折舊、保養等工作也會有不少的花費。通過分析，類似這種工作，對于我們最好的施工方式便是施工外包。通過外包，我們既轉移了部分施工的風險又節約了部分施工的成本。于是，我們決定將數字化校園系統工程中的骨干管網、綜合布線、和機房裝修工程的施工全部外包。有一家我們經常合作的施工單位是我們的首選外包單位，但是考慮到數字化校園系統工程中的上述外包工程系統多、工作量大、工期緊等諸多原因，我們意識到，把所有外包工程全部包給一家施工單位風險極大，為了化解這樣的一些風險，我們最后還是決定將數字化校園系統工程中需要外包的施工分別承包給了3個施工單位。事實證明，由于我們在項目采購管理工作中采取了正確的外包管理，使得我們的工程進展的比較順利。該項目歷時7個多月，最終順利完成了當初制定的目標任務，我中心也被總校評為優秀部門。能夠取得這樣的成績，很大程度上得益于良好得項目采購管理工作，合理的制定項目采購計劃；策略的把握采購的時機和方式；合理的管理采購外包，都是保障項目采購工作正確實施的關鍵因素。
作者:宋一波 單位:浙江師范大學杭州校區
關鍵詞：EPC 供應鏈 模式 對策
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統采購比較）
EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監理及業主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現相關物流及資金流的綜合管理，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。
（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。
（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。
（3）戰略協作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。
2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建
EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入。總體來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優化物資采購供應鏈各環節，將企業內外各種運作能力和戰略潛力加以協調，并會合成統一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業主方的滿意程度。總體而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。
（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節點企業或單位而形成的供應鏈，進行設計、規劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規劃和優化其內部采購組織，由傳統的直線職能型結構轉變為矩陣式組織結構，服從公司層和項目經理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。
（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產規模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發供應商持續改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環節，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。
（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經營風險、質量風險等，一個供應商環節出現問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產業不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節點企業的風險管理，即對節點企業建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節點企業風險的識別與判斷，進行風險調整和優化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。
3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策
（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。
（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。
（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養。EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。
（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。
參考文獻
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關鍵詞:石油工程;采購成本;施工成本
中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A
石油工程項目一般都是投資巨大的高耗材項目,成本的控制是石油工程項目管理的主要內容,項目成本的控制應貫穿于整個項目的始終。
一、采購過程的成本控制
項目采購是指工程項目設備、材料采購業務的總稱,是從系統外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關服務的完整采辦過程。為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協調工作,就是項目的采購管理。它是以提高企業管理水平和經濟效益為目標的管理思想和管理模式。
石油工程項目的采購具有采購資金占用大、采購供應時間跨度大、供貨周期長以及制約因素多等特點。同時,采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購不及時,不能按期到貨就會拖延工期,影響這個計劃進度,增加項目成本。因此,采購成本控制是整個項目成本控制的關鍵環節。采購成本的控制主要從以下幾個方面實施:
(一)制定合理的采購預算
在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本進行估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用隨時進行檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。
(二)選擇合適的供應商
為了控制采購成本,提高項目實施的質量,項目采購應該以公平競爭為原則。因此,在項目采購中采取公開競爭性招標采購的方式選擇合適的供應商,可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資,有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。
(三)采用集中采購模式
集中采購是一種適應特大型企業集團發展需要的采購模式,能夠增強企業的物資保障能力、控制供應奉獻以及降低營運成本,分為總部集中采購和企業自行組織集中采購。在分級物資供應模式中,生產物資需要經過多個環節和多次重復才能到達最終用戶的手中.物資的多次搬運既增加了損耗,也浪費了時間,效率較低。總部集中采購,企業貫徹集中采購、統一配送,建立與生產系統相配套的物流配送系統,減少物資周轉的浪費,降低成本。
(四)做好檢驗工作
檢驗工作是設備采購的主要環節,在物資采購時密切與供貨商碰頭,或者為了降低項目管理成本,在石油工程項目中,可以將檢驗工作外包給第三方的檢驗機構執行,進行進度、質量以及監督設備出廠前的性能試驗檢查。嚴格把關,可以保證設備和材料的質量,還可以減少日后不必要的麻煩。石油工程項目檢驗工作一般應抓住以下幾個方面:1.當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時,只需檢驗設備外觀不存在損傷,就可直接現場接收。2.當設備相對比較復雜,現場修復有一定困難時,在設備制造完畢,包裝發運之前,要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規定的記錄及技術文件進行檢查,符合要求即可發貨,否則整改合格后才可發運。3.對結構復雜、要求嚴格的設備,制造廠應在設備制造到達預先規定的停止點時,通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監督檢查,合格后才可進行下道工序。4.對一些制造難度較大,工期要求較緊的重要設備,項目組委派專門人員駐廠,對設備或材料制造的全過程進行監制。
二、施工過程的成本控制
(一)實行施工招標
實行招投標并不是為了盲目地壓價,而是通過競爭擇優選擇施工隊伍,使工程價格更趨合理。推行招投標,應規范建設市場秩序,建立完善的市場準入制度,營造公開、公平及公正的競爭環境。在招投標過程中要嚴格執行準人審查,消除不合格投標企業的同時要防止搞地方封鎖或借邀請招標、議標之名內定中標企業。要合理降低工程造價,防止壓標或低價搶標。杜絕因“僧多粥少”而肢解工程、化整為零的現象。
(二)選拔優秀的項目經理,設置高效的項目管理機構
項目經理是項目的主要負責人,是項目管理成敗的關鍵。一個合格的項目經理應該具有以下優秀的品質:較高的人際領導技能;較強的口頭和書面表達能力;具有全局觀念和政治敏感性;具有敢做敢為、不斷進取的精神和統籌規劃能力;具有很強的責任心和可靠性。設置精干高效的項目式管理機構,設立項目管理部,并由一名副總裁負責項目的計劃和執行管理。下設職能部門和項目管理部門,并設協調部,主要負責協調項目與外部之間的關系,使得項目管理部門和項目經理全身心從事項目管理,并有足夠的精力和時間利用現代化的管理手段提高工作效率。
由于專業管理人員(包括項目經理)分散在公司的各個部門,而每個專業管理人員又同時負責一個或多個以上的項目專業管理工作,受所在項目的領導,這與中國傳統石油工業單一的建設指揮部施工項目管理機構相比,其工作效率和效益大大提高。
(三)控制工程項目進度,減少拖期成本
在現代工程項目管理中,進度將工程項目任務、工期和成本有機地結合起來,形成一個綜合的指標,能全面反映項目的實施狀況。進度控制已不只是傳統的工期控制,而是將工期與工程實物、成本、勞動消耗和資源等統一起來。
石油工程項進度拖延是經常發生的現象,工期及相關計劃的失誤、邊界條件的變化以及管理過程中的失誤等原因,都可能會造成各層次的項目單元和各個項目階段出現延誤。項目管理者應按預定的項目計劃定期評審實施進度情況,分析并確定拖延的根本原因。搞好進度控制,解決進度拖延,對已產生的進度拖延采取積極的趕工措施,盡量減少工程拖期,可以有效控制項目的成本。
(四)加強施工過程的安全管理
石油工程項目在施工過程中采用HSE管理體系,將組織實施健康、安全與環境管理的組織機構、職責、做法、程序、過程和資源等要素構成整體,這些要素通過先進、科學和系統的運行模式有機地融合在一起,相互關聯、相互作用,形成動態管理體系。
【關鍵詞】路橋工程施工， 項目管理， 存在的問題， 相應的對策
【 abstract 】 with China's modernization undertakings in the rapid development of science and technology, improve the level of ability, our road &bridge construction level also development to a new level. However, road &bridge engineering project is a complex systematic engineering of form, involves management, safety, cost control, quality guarantee, and other links, the road &bridge construction management in our country there are still some obvious shortcomings. This paper in the construction of the bridge and road management discussed, in view of some problems put forward corresponding countermeasure, in hope to provide for the effective implementation of the road &bridge construction work to provide some reference.
【 key words 】 road &bridge engineering construction, project management, existing problems, and the corresponding countermeasures
中圖分類號： U448.14 文獻標識碼：A 文章編號：
1．前言
路橋工程項目管理是一個復雜的施工生產過程，并且隨著施工情況的變化需要適時做出調整。項目管理工作從施工實際出發，依照工程的規模、特點及復雜程度，對工程相應的現場調度、資源分配、成本核算等方面進行科學配置。在整個工程施工過程中，項目管理要對以上所有環節進行有效把控，保證任何環節都不能出現紕漏，避免因管理工作不足給工程帶來隱患，路橋項目的管理工作在整個施工過程中是相當重要的。
2．路橋工程施工中存在的主要問題
目前，就我國路橋工程管理的實際情況來看，主要存在以下幾方面的問題。
2.1 信息傳遞渠道不暢通
由于路橋施工工作具有復雜性，一個工程項目施工工期可能需要很長時間的投入，牽涉的部門和工種類型繁多，為保證路橋工程項目建設的順利實施，項目經理部就要擔負相關責任，建立完善的信息傳遞網絡，實現信息的橫向和縱向傳遞暢通，避免工程各部門之間存在信息盲點，使項目經理部的各種指令都能得到有效執行。
然而，在實際工作中，由于施工系統內部人員對信息理解存在偏差，再加上信息的時效性不強，往往造成信息在流通過程中出現失真的情況。比如，項目技術部和施工隊伍對技術的理解存在差異，導致實際施工和最初的設計理念存在偏差，致使信息縱向傳遞失靈；各施工部門之間因為專業特點不同和組織結構上存在差異，往往也會使信息橫向傳遞時出現失真的情況。
2.2項目施工現場管理混亂
路橋施工現場是工程產品的生產基地，也是項目實施和完成的場所。在整個項目施工過程中，大量的人力物力和信息在這里匯集。近年來，我國引進了一些國外先進的項目管理經驗，路橋項目管理取得了較大的進步。但是，我國的路橋施工建設單位普遍采用的是施工隊承包的工作體制，尚沒有形成規范標準的管理體系，再加上一些施工隊缺乏科學的管理理念，不能對施工隊伍進行有效的管理，在施工過程中，不可避免出現人流、物流等方面的失控現象。
盡管我國出臺了一些法律政策和技術標準對施工現場進行規范，但就實際情況來看，收效甚微。現實的情況與文明施工建設的目標相差甚遠。“臟、亂、差”的現象在不少施工現場普遍存在。一些施工單位忽視對自身體系的建設管理，在施工過程中，使施工現場堆放大量的廢棄材料，工程機械設備亂停亂放，施工場地沒有秩序。施工人員的精神面貌較差，工作效率和積極性都比較低，這些現象嚴重影響了施工單位的社會形象。
2.3施工過程中材料浪費現象嚴重
在整個工程施工過程中，施工建設單位和投資方的經濟地位是對立存在的。一些施工單位在對原材料的管理上缺乏責任感，對材料的成本控制意識不足。施工過程中時常存在著嚴重的材料浪費現象，有的施工單位為了追求工程的質和量，忽視投資方的經濟利益，刻意使用一些新型建筑材料，致使施工的整體成本抬高。在工程結束后，施工單位不積極回收利用廢棄材料，甚至一些材料因為長時間不處理而變質，這種浪費給投資方的經濟利益帶來損害。久而久之，會使施工單位的市場信譽下降，在激烈的市場競爭中處于劣勢。
2.4工程項目采購管理落后
項目采購管理工作作為路橋項目管理的一個重要組成要素，為工程建設的順利推進提供基本的物質保障。項目采購工作涉及到的采購物資種類多樣，需要的技術性較強，對所購物資的質量和價格都有嚴格的執行標準規定。采購工作的工作量和風險性都比較大，采購工作的失誤很可能會影響整個工程的進度和質量，甚至導致相關的承包單位出現超出預期的虧損。施工建設單位的項目采購管理機制明顯落后于現實需要，使得采購的物資和實際施工存在巨大的偏差，從而給工程的進度、質量造成影響，給施工單位和投資方帶來經濟上的損失。
3.完善目前路橋工程施工問題的相關對策
針對路橋施工過程中普遍存在的相關問題，筆者提出一些對策，希望能為實際工作提供一點借鑒。
3.1加強施工單位的團隊意識
路橋施工單位應加強團隊文化建設，加強對施工隊伍的建設和管理，增強團隊意識。營造出和諧、榮辱與共的工作氛圍，讓員工感受到自己對于項目團隊的重要意義。另外，還要不斷完善團隊的管理體制，使員工認識到自身的崗位的意義和責任，權責分明，努力和其他部門的人員做到信息互通，全力配合，使工程指揮部門的指令順利到達目標團隊，避免因信息閉塞造成的不必要損失。
3.2完善施工現場管理
路橋施工最大的特點是施工中所需要材料種類繁多，且對材料的需求量比較龐大，諸如鋼筋、水泥以及各種預制品等都是施工中的常見材料。還會經常使用一些新型、新投產的材料。在路橋施工現場，對所使用材料的歸置也是一個重要問題，施工單位要不斷地完善施工現場，就要通過有效方式對解決材料歸置問題。一，針對根據設計方提供的有關信息確定使用材料的規格和型號，在拿到設計圖紙后科學地分析所需工料，精確測算所需材料數量，敲定進貨的時間日程，保證施工現場有充足的原料供應；二，摸清施工進度和施工現場的實際情況，合理安排所需的材料的使用，對原材料進入施工現場、檢驗加工情況及時向業主和監理單位報檢，安排抽樣檢驗工作，對于不合格的材料，要及時清出施工現場，禁止投入使用。對于各類材料做到歸類放置，并做一些醒目標識，保證施工材料歸置井然有序，避免亂堆亂放。
3.3 完善項目采購管理
施工單位要不斷完善項目采購管理，在拿到設計單位的設計方案之后，仔細測算出工程所需的材料和物資數量，為保證工程的順利開展提供充足的物資支持。其次要深入到材料市場進行調查，按照施工規劃確定的材料規格、型號購買物資材料，在這個過程中，嚴格避免不規范操作行為，再次，嚴格按照施工平面設計圖對施工材料進行現場堆放，對材料的出入庫情況進行登記，避免出現紕漏。確保材料供應充足、出入庫情況透明，為工程進度提供有力的后方支持。
加強對采購人員的素質教育也是極其重要的。在整個項目采購管理工作中，采購管理人員是關鍵性人物，對材料成本控制起著重要作用。材料管理人員要參與審批材料采購計劃、采購物資的驗收、庫存統計等工作，層層采購工作環環相扣，稍有疏忽就可能影響整個工程進度。在實際的工作中，時常會出現暗箱操作、索取回扣、以次充好等惡劣采購現象，因此，材料采購人員不僅需要掌握施工材料用量、施工工藝和市場行情等技能和信息，還要具備良好的思想素質和職業道德操守，業務素質和道德素養不可偏廢其一，只有采購人員的綜合素質過硬，才能使采購工作良性開展。
結語：
我國的路橋工程施工中還存在著諸多問題，問題的形式多樣，需要施工單位積極面對相關問題，并在實際工作中不斷總結經驗，吸取教訓，從而不斷完善自身的各項機制，避免各項工作漏洞，使路橋施工單位在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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關鍵詞：企業項目；采購管理；問題優化策略
項目采購管理是企業管理的一個重要組成部分，對于企業的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發展，企業項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業的項目采購既影響企業項目的順利完成，也影響企業的財務管理和成本控制。如何在現有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優化策略是我們需要分析和研究的問題。
一、企業項目采購管理中存在的問題
企業項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現一些問題。
（一）采購審批問題
企業的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業高管或上級公司對采購的某些環節非常重視，比如采購計劃、采購的實施結果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關部門是否認可采購環節是采購部門需要關注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內部審批的環節有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領導要對每個審批環節進行檢查并簽字，如果領導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。
（二）采購方案問題
企業采購種類多樣，專業領域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統一的采購組織，使得采購人員的素質也有一定的差異，因此需要以物質特征和市場供求關系采取不同的策略。（三）供應商管理問題有些企業沒有建立供應商數據庫，也有些企業數據庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業的采購成本會有所增加。有些企業投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數據庫不通用，也會造成一定困擾。
二、企業項目采購管理的優化策略
（一）調整規范企業采購管理組織和流程
一個科學規范的企業采購管理組織應該符合目標統一、權責分明、高效精簡的要求。首先，企業董事會或者上級公司應該放權給采購部門。董事會要明確自身的職責和權利，放權給采購部門，使采購部門的積極性得到調動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行。總公司可以對下屬公司的采購行為進行實時監控。監控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監督采購過程；第二，總公司可以監控采購的關鍵節點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環節，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監督，既有利于總公司監督權利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權力。企業的物資裝備部對有關的機器設備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權限內的物資擁有采購權。這樣的制度安排會使得采購工作發生交叉，導致重復采購，不僅造成企業資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業可以設立一個集中的采購部門，由它來統一采購企業所需的所有物資和服務。統一集中采購的優勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業隊伍和優勢資源得到集中。統一后的采購部門在各個采購部中設專業組，使它們具體行使采購的權力。企業需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優化。很多公司現有的采購流程涉及的人員和部門多，手續繁瑣，效率不高。信息技術的發展改變了傳統的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統，比如ERP系統。ERP系統的應用基礎是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用ERP系統完成整個采購過程。
（二）科學制定采購計劃和策略
保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數量和質量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現過度采購造成的物資積壓，形成資產的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據采購內容的不同，分為物資類相關采購策略、技術服務類相關采購策略和工程類相關采購策略。以項目工程的承包情況為依據，可以將物資采購分為業主采購和分包商采購兩種。其中，業主采購的策略有集中采購、協議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統一材料選型和裝置設備的統一性，其優勢是能夠有效管控采購的質量，能夠對設備的通用和維護產生有利影響，使庫存成本下降。協議框架采購適用于數量未知商品的采購，其方式是框架協議。協議的內容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協議終止條件作出明確具體的規定。承包商如果實際履行了業務的責任，那么應該享有同樣的權利。固定量打包采購適用于業主自購且數量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術服務類采購一般要由業務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優確定最終的合作企業。工程類物資的采購要堅持工藝相關性和區域相關性兩個原則。
（三）調整供應商管理制度
項目所需的設備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調整供應商管理制度，應該以市場調研為基礎，充分調查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數據庫得以建立。其次，企業還應該對數據庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數據庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。
作者:趙謹 單位:江蘇智運科技發展有限公司
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關鍵詞：路橋工程；施工項目；質量管理；措施
Abstract: the road &bridge engineering quality is the important part of the bridge project, is crucial to the success of the bridge engineering project. This paper, from the bridge and road project construction project characteristics and bridge engineering project construction quality analysis of the necessity of the management and the construction project quality management problems, and puts forward the improving project construction management measures of the bridge.
Keywords: road &bridge engineering; Construction projects; Quality management; measures
中圖分類號：U448.14文獻標識碼： A 文章編號：
近年來，我國綜合國力不斷提升，路橋建設也取得了很大的進步。路橋工程質量作為施工項目的基礎，是完成相關項目的有利保證。加強工程質量的控制已經是路橋工程項目中不可或缺的一部分。有效的質量控制能為施工企業帶來方便，避免后期失誤所造成的責任追究。同時也使投資方能夠很好地了解到資金的使用情況、有無浪費等，避免了由于信息不對稱等引起的材料浪費，從而使項目能夠給投資方帶來效益，實現利潤的最大化。
一 路橋工程施工項目的特征
（一）路橋工程的質量是整個工程項目的核心。路橋工程項目的質量是工程項目的關鍵，也是整個工程項目成功與否的決定因素。工程項目的質量直接影響著整個工程的進度，不僅僅會影響投資者的投資，而且會影響施工建設單位整體施工水平的提高。
（二）路橋項目的規模變動大，復雜程度高。路橋工程項目一般是以合同量為基礎進行項目建設，而普通路橋的項目也有大有小，面對的具體合同量也會出現不統一。作為路橋工程施工單位，其完成的項目合同量的規模直接關系到其自身的效益。項目規模大，整個工程項目建設過程可能要求比較高，需要考慮環境、社會等各方面因素的影響；項目規模小，建設施工單位就有可能將工程量集中在某一段時問完成，其對環境溫度、濕度等因素的考慮較小。但是，無論是什么種類的路橋項目，由于其投資者、使用者的要求高，使得施工單位在進行項月建設時，會加強質量、工期等因素的控制，使得項目的復雜程度較普通項目高。
二 路橋施工項目管理組織的影響因素
（一）工程任務、工程特點及外部環境的復雜性工程范圍廣、項目規模大、結構復雜的路橋項目，需要設立較大的職能部門。配備較多的人員，分工較細；如果路橋項目中路基工程較多，則需配備較多的路基工程師；小型、技術難度低的路橋項目，則不需設立較多的職能部門，只設立職能人員即可；專業性強的路橋項目，如隧道工程，則需要根據其結構特征、施工復雜程度等設立一些專門的施工或技術管理職能部門。
（二）人員素質
人員素質對項目管理組織模式的影響很廣，主要涉及以下方面：一，集權與分權。項目管理人員專業水平高，管理知識全面。經驗豐富，有良好的職業道德，則管理權力可較多地下放；否則，則權力應多集中一些；二，管理幅度。項目管理人員的專業水平、領導經驗、組織能力較強．管理幅度就可以大些。反之，應縮小管理幅度．按照精簡與效率的原則組織精干、高效的組織；三，定編人數。項目管理人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；若人員素質較低。則需將復雜的工作分解由多人來完成。
（三）項目經理的經驗和管理風格
項目經理由企業法定代表人授權組織項目的施工管理活動。處于項目管理組織的核心地位，其在項目施工過程中起領導、管理、協調、決策、激勵等方面的作用，他的經驗和管理風格，對項目管理組織的任務分工、管理職能、工作流程等制度設計及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項目管理組織目標的實現。
三 路橋工程施工質量管理中存在的問題
（一）施工現場管理混亂
國內路橋施工建設單位并未形成統一的標準體系，普遍采用施工隊承包的體制。加之施工隊的管理理念不完善，不能有效地加強自身隊伍的管理建設，使得施工單位在施工過程中無法實現人流、物流、信息流的有效控制和管理。目前，施工現場管理混亂的現象還是比較嚴重的，盡管國家出臺了一些對施工現場進行規范的政策。但是，施工現場管理的“臟、亂、差”現象仍然存在。特別是一些施工單位，在施工建設過程中，不注重整個體系的管理，使得建設場地建設垃圾堆積較多。機械不按規定停放，更有甚者，一些施工單位現場工作人員精神面貌差，工作沒有積極性，作業效率不高等，這些都嚴重影響了施工項目的質量。
（二）施工流程中材料浪費嚴重
施工流程是指施工的各個過程，是一系列連續的活動。現在，由于施工建設單位和投資方的經濟地位的對立性，使得藏工單位在整個施工過程中不注重成本控制，因此，施工過程中存在著很嚴重的浪費。甚者有些施工單位為了保質保量，不考慮投資方的利潤等，刻意采用一些新型材料，如此使得施工成本偏高。有一些單位在日常施工結束之后不注重施工材料的處理和回收，加之一些材料會因時間而變質，所以造成了材料的浪費，給投資者帶來損失。
（三）項目采購管理落后
項目采購管理是路橋工程項目管理的重要組成部分，是整個工程建設全過程的質量保證，是實現項目順利進行的物質基礎。由于項目采購涉及到的物資品種極多、技術性強、工作量大，同時對質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有很大的風險。同時市場材料價格變動較大，所以稍有失誤就會影響工程的質量、工期等，甚至會造成承包單位的虧損。現有的施工建設單位的項目采購管理都比較落后，沒有加強監控，使得一些材料、技術等成本過高，甚至一些施工單位為了趕工期，隨意采購不合格的項目材料，造成項目質量不合格，最終給投資方和施工單位造成損失。
四 提高路橋工程施工質量管理的措施
1工程項目理論
1.1物資采購管理
高鐵工程項目的物資采購管理工作是面向整體采購系統組織的管理活動。高鐵工程項目物采購資管理不同于其他普通工程項目中的物資采購管理，其獨有的特點主要為物資采購管理持續時間長、采購管理技術難度較高、高鐵工程項目設備和材料采購種類繁多、數量巨大及采購管理所涉金額巨大，物資供給面向全球化，通用采購與專用采購方式并存。因此高鐵工程項目如何實現響應快、低成本高質量的物資采購以及科學有效的管理模式，將對高鐵工程項目成本控制、工期控制、質量控制產生決定性作用。
1.2供應商管理
供應商管理主要是指通過多種信息手段了解供應商，選擇和開發供應商，進而使用和控制供應商的綜合管理工作。做為新型經營管理理念，供應商管理可以通過互動的方式改善需求方與供應商之間關系，進而建立緊密的長期合作關系，最終實現企業與供應商的“雙贏”。
1.3庫存管理
庫存管理就是以確保物資充分供應為前提，最大程度減少庫存物資，以及為降低庫存控制成本而進行的預測、規劃、組織、控制等有效管理庫存保證供給的一系列工作。此系列管理工作需要重點解決物資采購途徑、采購時間及采購數量，這就要求管理者了解庫存物資使用情況、剩余情況以及與采購商之間協調采購方式，從而合理有效管理物資庫存，減小所占用的空間、資金等，為項目空間使用與資金周轉提供保證。高鐵工程項目與一般制造業的庫存管理相比，主要特點，見表1。
2現狀及問題分析
近年來，我國快速鐵路網飛速發展壯大，至“十二五”末我國已經進入了高鐵時代。高速鐵路網高速發展的同時也不可避免的出現了運營事故，嚴重的危害了國家公共財產安全與人民的生命安全，給國家和人民帶來了巨大的損失。
2.1物資采購管理現狀
高鐵工程項目的物資具有種類多、需求量大、運輸里程遠、技術要求及調配要求高等特點，正是因為高鐵工程項目物資的這些特點，項目建設過程中對所需物資要求更為嚴苛。但實際工程項目建設當中，從業主到建設單位幾乎無人重視項目物資采購管理的重要性，所采用的采購管理工作方式較為松散，并且在相關管理制度日益完善的情況下所采用的管理工作方式較為隨意，因此此類工程項目物資采購管理水平亟需提高。
2.2存在問題及分析
高鐵工程項目物資采購管理工作主要存在以下問題:(1)高成本。造成成本較高的原因主要是所采購的物資沒有通過全面的市場調查而達到同類物資最低價格，或者因為存在人情價格、關系價格等物資大大提高采購成本。同時也可能因為采購項目負責機構部門冗雜而浪費人力物力財力造成采購整體費用較高。(2)采購效率不高。造成采購效率不高的原因主要包括物資選擇時效率不高、采購方與供應商溝通不及時、項目信息共享不充分和采購周期冗長等。(3)項目資金利用率低下。高鐵項目占用資金巨大，故一般資金都是施工過程分批下發給建設項目部，故合理的資金利用結構及高效利用率直接決定資金運營。當前工程項目普遍不能動態觀察各種建設物資，再加之各部門之間信息溝通、共享不夠，這樣便造成項目資金利用率低下。
3物資供應商的選擇
3.1物資種類的劃分
由于高鐵工程項目物資種類繁多，數量巨大，因此首先需要將物資進行分類，然后按照物資對工程項目貢獻大小在區別對待不同種類的工程物資。為避免物資分類的盲目中慣性，本文建議采用定量細分的方法來分類。綜合考慮市場價值、風險及物資成本，采用最終的評價值對物資進行分類，最終評價值的計算如下公式所示:Ri=∑kj=1wjρj，Vi=∑kj=1SjQj式中:Ri、Vi分別為風險/成本的評價值和價值/成本的評價值;ρi為各種準則對風險/成本影響的大小，由專家評價法確定;wi為各準則的權重;Qi為各準則對價值/成本影響的大小;Sj為各準則權重。
3.2供應商的評價與選擇
選擇最佳物資供應商是物資采購管理工作重要前提，同時也決定這高鐵工程項目質量的好壞，高鐵工程項目物資供應商企業必備條件主要包括高生產力、高技術水平、高管理水平和高服務水平，即“四高”。根據全面性、可操作性、實用性、可比性及拓展性原則進行供應商。
4結語
高鐵工程項目中物資采購與管理的效率和質量直接影響著此類工程項目的工程造價、工程進度及工程質量產，故對高鐵工程項目中物資采購管理工作的研究有著非常重要的意義。本文通過運用不同控制模型方法對工程項目中不同種類策略性物資庫存控制進行研究，實際工程結果表明本文所采用的物資采購管理工作方法能有效提高高鐵工程項目中相應物資采購的效率與質量，所得結論為今后同類高鐵工程項目中物資采購與管理工作提供借鑒。
作者:吳兆志 單位:中鐵五局集團
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