時間：2023-07-05 16:58:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售年度經營計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
農戶生產經營計劃是農戶根據國家指導和市場需要，對一定時期內生產經營活動所做的統籌安排，是農戶經營決策的具體化。
農戶生產經營計劃具有以下特點：
1. 以市場為導向，以銷售為核心。農戶經營計劃“為賣而產”，以市場需求為導向是農戶經營計劃的基礎。農戶在對其經營活動進行統籌安排時，圍繞銷售計劃安排其他相關活動。
2. 以利潤為目標。農戶經營計劃強調經濟效益，以提高資金利用率為中心安排生產經營活動，始終以追求合法的經營利潤為首位目標。
3. 具有較強的靈活性。農戶一般經營規模不大，農戶經營計劃在時間上可長可短，在內容上可多可少，遇到特殊情況可隨時調整生產經營計劃，以適應新的市場環境的變化。這一特點也是由農業生產特點決定的。
4. 計劃的不規范性。農戶受文化水平限制以及存在認識上的誤區，比較喜歡粗略的非書面計劃，往往是一家人一起議一下大致的經營方向，一般不進行詳細的市場分析、產品計劃、銷售計劃。這種不規范性存在很多漏洞，有時可能導致整個計劃擱淺。
二、農戶為什么要制定生產經營計劃
生產經營計劃的重要作用之一就是確定生產經營目標，明確生產經營方向，并合理利用資源，有效完成生產經營任務。其次，生產經營計劃作為各生產經營環節共同 的行動綱領和指南，可使農戶的各個生產經營環節各盡其職、相互協調、緊密配合。第三，生產經營計劃本身具有控制農戶生產經營活動的標準和尺度的作用；同時，生產經營計劃是溝通生產經營活動出發點與目的地之間的橋梁。因此，農戶應認真制定生產經營計劃。
農戶生產經營計劃按計劃時間長短可分為長期計劃、年度計劃和階段（季節）計劃，這三種計劃彼此相互補充、相互聯系。
長期計劃，一般指5年以上的計劃，指明農戶的生產經營方向、生產規模，主要是將重要的經營發展項目和措施確定下來，樹立長期的奮斗目標。長期計劃包括的內容有：概述農戶生產經營的現狀和發展基礎；確定農戶生產經營的指導思想；制定發展目標和收入指標，如固定資產投入、生產產量、商品率、勞動生產率、土地生產率、資金成本和利潤等；實現長期計劃的措施，主要是土地利用、農業基本建設、農機設備配置、經營管理、從業人員素質提高等方面的計劃。
年度計劃，指農戶在計劃年度內應該實現的經營目標，包括產品品種、產量、產值、勞動生產率、土地利用率、物質消耗、成本、利潤及其他應達到的目標。農戶的年度計劃由生產計劃、物資供應計劃、產品銷售計劃、技術措施計劃、財務收支計劃等計劃構成。年度計劃是長期計劃的具體化表現。
階段（季節）計劃，主要是根據年度計劃的要求與農戶在不同階段（季節）的實際情況來編制，階段（季節）計劃的內容比較具體，可根據不同的生產項目的階段和聯系性劃分不同的階段（季節）。階段（季節）計劃是年度計劃的具體化。為使階段（季節）計劃得到有效的執行，農戶主要經營管理者可采用卡片或表格的形式，把階段（季節）計劃下達到作業人，用計劃來指導生產活動。
三、農戶編制生產經營計劃應做好哪些基礎工作
農戶編制生產經營計劃應做好以下基礎工作：
1. 認識環境，分析條件，估量機會。環境是農戶進行生產經營活動的外部條件，是農戶生產經營活動的前提。通過對環境的認識，把握機會，減少不確定因素所造成的風險損失。同時，認識環境可以更好地預測未來發展趨勢，增強農戶的應變能力。
農戶通過對生產經營地區的自然、經濟、社會資源的狀況，及技術、設備、管理方面的因素進行分析，初步考察未來可能出現的機會，了解得到這些機會的能力，根據自身的條件，為制定經營計劃提供科學的理論依據。
2. 做好原始記錄和統計工作。原始記錄是指作業日表、物資領料單等。統計工作主要是把原始記錄進行分類、匯總、分析，掌握事物的發展規律。原始記錄和統計工作是制定定額、編制計劃的依據，也是監督計劃執行的工具。原始記錄和統計工作應做到全面、準確、及時，應有專人負責這項工作。
3. 制定和修改各種定額。定額是計算各項資源需要量的依據。定額包括人員配備定額、勞動定額、物資儲備定額、物資消耗定額、資金占用定額、費用和成本定額等。
四、農戶編制生產經營計劃應遵循哪些原則
1. 實事求是。農戶制定經營計劃時要根據市場需求，充分考慮到自身經濟實力、技能水平、自然條件，充分發揮自身的優勢和特長。
2. 講求效益。在編制生產經營計劃時要認真核算消耗和成果，評價計劃方案，盡可能地以最小的投入獲得最大的收益。同時，農戶在制定生產經營計劃時還要兼顧社會效益和生態效益。
3. 統籌兼顧，保證重點。農戶在編制生產經營計劃時要全面考慮，使各方面得以統籌安排。同時，要明確重點，在資源投入上既保證重點，又兼顧一般。
4. 靈活應變。農戶生產經營過程中會受到不確定和不可控因素的影響。因此，農戶在制定生產經營計劃時要留有余地，對常見的不確定因素要有應變措施，使計劃具備一定的靈活性和適應性，增強在計劃執行中的應變能力，確保經營目標的實現。
五、農戶編制生產經營計劃的基本方法
農戶制定生產經營計劃的基本方法有定額法、比例法、平衡法、滾動計劃法、甘特圖法等。
1. 定額法。定額法是根據有關定額來計算、確定計劃指標的方法。如根據物資消耗定額和產量定額計算原材料需要量等。
2. 比例法。比例法就是利用兩個相關的經濟指標之間長期形成的比例，推算并確定有關的計劃指標的方法。如依據輔助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根據計劃期內主要材料消耗量來確定輔助材料的需要量。
3. 平衡法。平衡法是從生產經營活動的整體出發，根據各環節、因素、各指標之間的相互關系，采用平衡表的形式，在數量上協調各個環節和生產要素間平衡關系的方法。
平衡表的基本內容一般是由需要量、供應量、余缺和平衡措施四部分組成。平衡表的格式如下：
在平衡表上通過“需要量”、“供應量”、“余缺”三部分之間的相互制約關系，進行比較、試算和調整，可以對生產經營各方面的資源與需要、社會生產與市場需求、家庭生產與生活需求的情況進行預算，實現基本平衡，進而確定農戶經營計劃的基本指標和基本比例關系。
其中，農戶生產經營計劃中平衡表主要有：
物質平衡表。物質平衡表是以實物形態反映物產品的生產與需要之間的平衡關系，按各種主要產品，如糧食、飼料、化肥、農藥、種子、燃油等分別進行編制。
勞動力平衡表。勞動力平衡表是反映農戶對勞動力資源需求及利用情況的平衡表。
資金平衡表。資金平衡表是用貨幣形態反映農戶資金來源和使用情況的平衡表。
滾動計劃法。滾動計劃法是根據計劃執行情況以及內外環境的變化，不斷調整和修改計劃以適應內外環境的新變化，把近期計劃與長期計劃相結合的一種計劃方法。
滾動計劃法的具體做法是：首先編制一個長期計劃；根據長期計劃第一年的實際完成情況結合具體的環境變化，找出影響計劃完成的因素；最后修訂一個新的更適應變化了的環境的長期計劃，這樣使計劃經過逐年調整而更接近實際。下圖以5年計劃為例說明滾動計劃的法編制過程。
5. 甘特圖法。甘特圖法是用線條來表示工作進度的一種計劃方法。格式如下：
年度計劃的主要內容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別。基本而言，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。
經營計劃制定程序
(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。?
(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。?
(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。?
(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。?
(六)徹底執行計劃方案。?
(七)檢查成果并改進。?
經營計劃的構架 經營計劃的構架則如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。?
關鍵詞：全面預算 科研單位 目標 信息化
上世紀九十年代中期，我國的科研院所單位就已經逐步啟動了預算管理的相關工作，期間預算管理工作逐步從在計劃經濟體制影響下的“為預算而預算”轉變到市場經濟體制下較為科學規范的預算模式，這種模式在多年的實踐和探索中逐步得到了完善。但是，在實踐中也出現科研單位全面預算不全面、基礎配套不完善、員工配合不積極、制度建設不健全等問題，這對于科研單位實施有效的全面預算不利，需要引起所有科研單位的重視。
一、全面預算的內涵
著名管理學學者戴維認為全面預算管理可以將組織的所有關鍵問題和環節融合在一個系統中，在實踐中，全面預算管理也是受到了推崇，全面預算管理的主線在于價值創造和實現單位戰略目標，它通過系統的管理，提高經濟主體的核心競爭力。全面預算管理之所以可以實現以上的功能，最主要和其內涵有關，簡言之就是“全面、全員、全過程”。
“全面”體現在全面預算的內容上，全面預算會涉及到經濟主體的經營管理各個層面，除了日常的經營預算外，單位還會制定相應的生產費用、成本預算等，另外有些單位在某些年份也會制定相應的資本預算，這種多層次的內容構成了全面預算的內容全面性。另外，“全員”體現出全面預算的參與度，全面預算需要單位的各個層級員工參與進來，包括技術人員、管理人員、推廣人員、財務人員等等，它需要各個部門都參與到這些預算的各個方面，這種全員參與提升了全面預算的執行效果。最后，“全過程”指全面預算是一個循環的過程，它包括了編制、執行、調整、分析和反饋等方面，真正的全面預算需要在這些環節當中實現編制質量不斷提升、執行效果不斷加強、責任不斷強化、基礎配套不斷完善的效果，這樣的效果需要這個過程的完整性予以保障。
二、科研單位全面預算實施過程分析
根據筆者的實踐經驗，筆者認為一個完整的全面預算流程應該從單位的年度經營計劃開始，同時貫徹于整個預算的編制、執行、調整、考核、分析等全過程中，只有這樣的全面預算才是合格的全面預算，才能夠真正推動科研單位的發展。
（一）編制好年度經營計劃是全面預算的基礎
很多科研單位多年來都開始實施全面預算管理，但是一些單位忽視了全面預算必須以單位的發展戰略和年度經營計劃為基礎，有些單位在做預算的時候跳過了年度經營計劃這一個環節，客觀上也妨礙了全面預算的提升和改進。單位應該在做好自身5年的發展戰略規劃后，繼續做好年度經營計劃這個關鍵環節。結合筆者的經驗和總結的一些案例，筆者認為年度經營計劃應該包括未來發展戰略概要、年度經營管理目標、單位為達成年度目標應當采取的經營管理思路和策略、單位為達到目標擬采取的措施、具體可行的行動方案、部門之間如何分工協作、資源的投入、下屬單位和關聯單位給予的支持等。年度經營計劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標、思路和工作重點的重要步驟，也是戰略實現的重要環節，單位通過確定年度經營計劃可以更好地控制自身的管理，從而更好地推進全面預算。全面預算也需要結合年度經營計劃進行指定，這樣才能夠將其真正和企業的發展目標及戰略結合在一起。
（二）全面預算的編制內容和操作模板
科研單位的全面預算編制需要在年度經營計劃已初步確定并經同意后進行的細化與分解工作。從業務流和資金流兩條主線逐級分工進行預算編制，要求對主要預算假設進行充分的說明，關鍵預算指標持續改善并與經營計劃銜接，實現資源配置與重點業務的全面對接，以促進各單位細化管理、優化流程、防控風險、全面提升績效與管理水平。
結合目前我國研究的現狀和主要的法規政策等，科研單位需要對經費進行課題制管理，在預算編制的時候也需要考慮到課題的內容。在預算編制的時候需要根據課題管理的政策，根據管理規定和課題的任務書等，編制相應的課題預算。我國的科研計劃體系龐大，各種科研課題管理方式不同，需要以課題管理的方式規范各類科研計劃的管理，實現科學的管理。科研單位需要對本年度的科研課題按照橫向和縱向進行劃分，根據資金提供者的要求進行針對性的預算編制，將國家和企業提供的課題進行歸總分類管理。同時，科研單位要做好收入的預算。同時，科研單位需要編制科研產品的銷售情況，一方面要包括科研單位對縱向課題的預測和爭取，當然這有較大的不確定性，另外一方面也要包括科研單位和企業的項目收入，同時科研單位還可以對自身所產生的科研產品和專利等進行銷售的預測。另外，科研單位需要編制相應的支出預算，課題費主要包括與課題研究有關的所有直接費用和間接費用。直接費用一般包括人員費、設備投資支出、其他研究經費等。課題組成員所在單位有事業費撥款的，單位在預算中要按照國家規定的標準從事業費中及時足額支付給課題組成員，不得在國家資助的課題專項經費中重復列支。間接費用是依托單位課題服務的人員費用等管理支出、房屋和現有儀器設備的使用費或折舊費等。
（三）全面預算的編制、執行、考核、調整、分析和反饋流程
單位的預算體系可以分成編制、執行和控制、分析、考評幾個階段。單位的預算編制是其預算的起點和前提，單位在掌握并分析了相關的信息后，主要由單位主管預算的編制小組或者委員會完成。一般而言，任何單位的預算編制主要是上下結合的方式完成。第二階段的預算執行和控制階段是預算過程的核心階段。每個部門需要根據該預算方案進行嚴格的執行，嚴格控制既定的成本。第三是單位的預算分析階段。它主要是將實際執行效果和預算規定的目標和手段進行對比，對其中的差異進行歸類分析，分析出差異的原因，并為該預算后期的考評提供支持。同時這個階段也是為提升下一期的預算準確性提供經驗。接下去是單位的預算考評階段。預算編制要保證可以有效地實現單位目標，這就需要對每個部門和員工的行為進行考核。預算是單位考評的重要依據，單位需要采用預算方案和實際工作的效果比較進行考評，提升考評的公正性和準確性。
例如，北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團管控能力，加強預算的執行與控制，提高了資金管理水平，優化配置全院資源，提高集團化運作水平。北礦總院通過做好“十二五”規劃第一年的各類科研項目計劃的立項申報工作，推動總院的技術創新戰略，集團獲得了科技成果獎勵31項，全年新批準的立項和簽訂的橫向項目達到了344項，合同經費達到了3億元以上，縱向項目則是都達到了3.18億元，同比增長較大。
三、科研單位全面預算的工作組織和信息化建設
（一）科研單位全面預算的工作組織
預算管理需要充分調動各個部門、職工的積極性，讓人人都成為預算目標執行的實現者，這就需要單位的全員參與、全員考核，從組織層次而言，科研單位的全面預算需要三個層次加以支持。
首先是預算管理委員會，這是預算的決策層。預算管理委員會是全面預算的管理機構和決策組織，委員會召集人必須是單位的最高領導者，同時各個職能部門的負責人要成為這個委員會的成員，該預算管理委員會的職責主要是審議批準預算管理的目標和制度、審議預算方案和預算執行情況、審議年度預算分析報告、審議預算考評獎懲方案、審議年度預算調整方案、審議預算機構的變動等。其次是預算管理的職能部門，這主要是指單位內部的預算管理辦公室。這個部門是預算管理委員會的執行和辦事機構，預算管理辦公室的職責主要是承擔單位預算管理工作的組織、協調和指揮等。這個部門一般都是由財務部門的人員和綜合部門的人員參與。其次，預算的責任部門和具體執行部門是單位的基層部門，這些部門是預算的具體實施部門，其主要的職責在于將預算指標落實到實際工作中，實現預算管理和基礎工作的結合，并將預算管理的執行等信息及時反饋到預算的職能部門，它們也是考評的對象。
（二）科研單位全面預算的信息化建設
隨著信息化管理的高效性、及時性、全面性等多個特點得到了市場的認可，越來越多的科研單位信息化水平逐步提升，這也帶動了全面預算的信息化水平。
在實行信息化建設的過程中，科研單位可以將全面預算的模塊分成預算編制、預算控制、預算分析和預算考核四大模塊，該系統需要支持靈活的預算方案定義，并對預算的全流程提供流程支持。由于全面預算需要多個部門參與，因此系統需要具有較為完善的權限管理功能，保證數據的安全，同時提供預算管理的流程，自動進行數據的搜集和匯總，提升預算管理的效率，在數據的分析時候需要能夠提供多維度的數據分析，定義各項費用項目的控制數，對于超支項目需要分析原因并提示調整，業務活動的發起人和審批人員要能夠從系統中獲得預算的信息，提升預算系統的數據整合能力，保證模塊的無縫連接，保證預算流程的數據及時準確，以利于業務人員判斷業務流程的進展情況。在預算的評價系統上，系統要通過追蹤相應的指標趨勢和數據等，如資金到位率、預算收入完成率、預算支出完成率、資金結余比率、課題產出價值等，實現對預算的準確全面評價。
當然在全面預算的信息化工作中，科研單位還需要通過廣泛的培訓提升員工的技術操作和掌握能力。
例如，中國電子科技集團是中央所屬的部門預算單位，是我國以科研院所為主體組建的企業集團，由于其全國的科研所較多，單位預算的信息化工作非常重要，為了達到對預算的良好控制，集團在充分征求意見的基礎上做好預算管理模塊的設計，聘請用友公司開發這些模塊并加強對員工的培訓，這種預算管理也是電子科技集團得以按計劃完成各項任務、實現產業規模進一步擴大、科技創新取得重大成果、超額完成了原定目標。
本文主要立足于科研單位的全面預算，結合一些實踐中的方法等進行探討，對全面預算的主要特點、主要方法等進行分析。限于作者理論和實務的局限，提出的措施難免有一定的不足，希望能夠對相關的單位有所幫助。
參考文獻：
[1] 王家玲,劉兵. 試論全面預算管理[J] 公用事業財會-2011年3期.
[2] 高宇強. 科研事業單位全面預算管理的現實障礙與對策[J] 審計與理財-2010年9期.
咖啡廳店長工作職責
1、 精通本行業專業知識。
2、 了解基本待客禮儀。
3、 熟練掌握業務技巧。
4、 為新進員工做好培訓介紹等工作，起到傳、幫、帶的作用。
5、 對店內衛生制度、工作規章制度等要以身作責，并做好監督。
6、 愛護店內公共設施，整理好店內客戶資料及來往帳目清單。
7、 協助公司領導做好其它行政工作。
咖啡廳店長工作職責范例
1、全面負責咖啡店的各項工作，包括制定咖啡店年度、季度、月度的經營計劃，領導全體員工積極落實制定的各項任務和經營指標;
2、維持門店良好的銷售業績;
3、嚴格控制門店的費用、損耗 ;
4、維持門店整齊生動的陳列 ;
5、合理控制人事成本，保持員工工作的最高效率;
6、維持門店良好的顧客服務 ;
7、加強防火、防盜、防工傷、安全保衛等工作 ;
8、保證門店資產的安全，組織門店的盤點，確保盤點的準確、真實 ;
9、審核門店預算和支出 ;
10、負責公司的促銷活動的落實，定期組織對門店所在商圈的調查，并根據門店所在地區的市場特點，策劃并組織門店級的促銷活動 ;
11、負責突發事件處理的組織，并及時向總部報告 ;
12、 負責確保公司各項制度的完整執行，負責公司指令的貫徹 。
咖啡廳店長工作職責范文
1.店長負責咖啡店的各項工作，包括制定咖啡店年度、季度、月度的經營計劃，領導全體員工積極落實制定的各項任務和經營指標。
2.分析并報告年度、季度和月度的經營情況。
3.推廣咖啡店產品，宣揚咖啡店經營理念和文化。
4.負責本地促銷計劃的制定和銷售過程
5.妥善處理客人面，收集顧客的信息反饋。
6.制定適合本店的各項考核制度。
7.抓好員工隊伍的基本建設，熟悉掌握員工的思想狀況、工作表現和業務水平。
8.定期收集處理各類數據，保持與投資人的良性溝通。
一、引言
全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，是企業提高經濟效益、控制成本費用和促進企業戰略目標實現的有效工具。對于天然氣管輸業來說，存在季節性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節上的不均衡性導致公司經營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規劃建設和生產運營單位，是以天然氣長輸管網建設運營為核心，集下游分銷業務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸的季節特征建立了一個以預算執行為核心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為重點的動態全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環節，形成了一條領導推動、全員參與、共同協作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態全面預算管理的特點。
二、推行動態全面預算管理的基礎
（一）推行動態全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執行進行監督。
（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發。每項計劃指標均對應責任部門，公司發展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環境監察部等職能部門據此同時下發費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業發展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發展需要和目前管道設施現狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。
（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業績合同，主要內容包括：發約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數項具體的業績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業績指標繼續分解，與各場站、班組、責任人簽訂業績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。
三、推行動態全面預算管理的措施
（一）采用月度任務書，動態監控考核業務 公司采取了“月度任務書”的方式，進一步將預算目標分解到每個月中，有效地保證了預算目標的落實。每份月度任務書包含四方面內容：基本建設項目類；生產作業項目類；經營管理活動類；其他工作。各任務書均依據相關的年度計劃分解后的任務確定，主要內容為按年度計劃分解的月度計劃或為與之相關的輔助工作。月度任務書由各部門（單位）負責人組織部門（單位）討論后填報；分管領導審核簽字確認后提交總經理辦公室，經匯總后，上報公司月度工作會議審定并下發實施，公司據之按月考核、季考核、年兌現獎罰。每月召開的月度工作會議，由總經理和各職能部分負責人參加，月度工作會議的目的之一是檢查預算的執行情況，及時動態的發現公司實施計劃中出現的問題，如果發現實際執行與計劃偏差過大，就要分析原因，并采取措施，調整次月乃至以后各月的任務，解決問題，從而實現預算目標。例如在2008年銷售控制方面，公司發現五大下游用戶之一的陜西省燃機熱電有限公司出現用氣異常。經調查發現該公司按政策要求停運，將減少公司當年預算供氣量6200萬立方米，增加了運營壓力。作為新上市公司，如何確保公司業績持續穩定增長和市場形象不受影響，是擺在公司面前的一個嚴峻挑戰。為此，公司會同各地市燃氣公司及工業、化工、天然氣汽車等主要用戶，認真分析市場結構和需求趨勢，采取有力措施，積極開發市場，不但彌補了這一缺口，而且使公司年度銷氣量達到16.34億立方米，為計劃的105.78%，較上一年度凈增1.75億立方米。從而達到了預算目標。月度任務書的實行，執行了月度預算目標，而月度工作會議制度則督促、考核了月度各項工作的完成，提高了完成預算的執行力。
（二）采用月度資金預算，動態監控和考核資金 資金運動是公司的血液循環系統，幾乎與公司的所有部門、所有業務相關，比較分散，因而財務風險巨大。因此，對現金流的監控一直是公司財務管理的重點。每月25日之前各部門（單位）按資金項目的預算指標，配合當月月度工作任務上報財務部三個月滾動預算。資金預算涵蓋公司財務預算方方面面，分為：收入、支出（生產經營支出、資本性支出）、資金方案（借款、使用募投資金等）。上報的資金必須是預算項目，金額不得超預算。由財務部匯總平衡各部門（單位）的分項資金預算，于每月30日前編制完成未來三個月的資金預算，按月修訂，并于次月10日前編制上月度預算與實際執行對比表，對預算數與執行數差異、差異率進行分析和考核，報財務總監審核，總經理審定后，通報全公司。對于實際與預算差異率在±10%以上的資金項目，由財務部跟進后續工作。月度資金預算的實施，由于每個月都有目標、有檢查、有考核、有督促，將全面預算管理在資金方面落到了實處，提高了資金利用效率，化解了財務風險。對全面預算的實施起到了積極地督促作用。例如，銷售天然氣收回氣款是公司現金流入的主要來源，對氣款回收的監控與考核貫穿于年度資金管理的始終。公司氣款回收率平均一直都在95%以上，一些年度甚至達到了理想目標100%。對氣款回收率指標的動態監控與考核，加快了資金周轉，提高了資金使用效率，大大降低了財務費用，緩解了公司資金壓力，降低了經營風險，確保了經營成果，提高了企業的經濟效益。
第一章 部門職責和各類人員崗位職責
第一節 職能部門職責
一、綜合部職責
1、根據總經理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結和各種文件。
2、根據總經理的指示召集總經理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結。
3、制定公司行政、人事、勞動、工資、后勤、文書、檔案、保密、安全生產、消防和治安保衛等方面規章制度，經總經理批準后組織實施。
4、通過戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和規劃，報總經理批準后組織實施。
5、根據公司發展規劃和經營計劃，擬定人力資源發展規劃和計劃、年度薪資計劃、員工勞動保險與福利計劃。
6、根據公司的總體目標，制定本部門的工作目標并組織實施 。
7、負責公司辦公用品及設備、行政辦公車輛、食堂、宿舍、辦公環境、門衛值班等總務后勤管理。
9、負責員工績效考核、考勤管理和勞動紀律管理。
10、制定員工培訓計劃，集中組織各部門、公司在崗人員和新員工開展相應的業務技術培訓。
11、負責對公司各部門勞動紀律、安全保衛、總務后勤等方面的檢查監督。
12、負責公司領導的日常服務、會議服務和對外事務以及與政府及業務部門的溝通聯系。
13、負責企業工商資質管理工作。
二、財務部職責
1、參與制定本公司財務制度及相應的實施細則。
2、參與本公司的工程項目可信性研究和項目評估中的財務分析工作。
3、負責董事會及總經理所需的財務數據資料的整理編報。
4、負責對財務工作有關的外部及政府部門的聯絡溝通工作。
5、負責資金管理,調度.編制月,季,年度財務情況說明分析,向公司領導報告公司經營情況。
6、負責銷售統計,復核工作,每月負責編制銷售應收款報表,并督促銷售部及時催交樓款.負責銷售樓款的收款工作,并及時送交銀行。
7、負責每月轉賬憑證的編制,匯總所有的記賬憑證。
8、負責公司總長及所有明細分類賬的記賬,結賬,核對,每月按時完成會計報表的編制,并及時清理應收,應付款項。
9、協助出納做好樓款的收款工作,并配合銷售部門做好銷售分析工作。
10、負責公司全年的會計報表,帳薄裝訂及會計資料保管工作。
11、負責銀行財務管理,負責支票等有關結算憑證的購買,領用及保管,辦理銀行收付業務。
12、負責先進管理,審核收付原始憑證。
13、負責編制銀行收付憑證,現金收付憑證,登記銀行存款及現金日記賬,月末與銀行對賬單和對銀行存款余額,并編制余額調節表。
三、經營管理部職責
1、結合行業、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預警，并給予相應的建議。
2、通過對戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和經營策略，制定企業長遠發展規劃，經批準后組織實施。
3、制定公司計劃管理、統計管理、內部審計管理、目標管理、固定資產管理、經濟合同管理和信息管理等基礎管理方面的規章制度，經公司總經理批準后組織實施。
4、負責組織制定公司各項制度與流程，對下屬部門重大制度與流程進行審核及執行效果監督。
5、督導和檢查公司各部門的基礎管理工作，促進提升企業管理水平和經濟效益。
6、全面實行經營計劃管理。擬定年度經營計劃，組織開展經濟活動分析，并通過組織實施，提升經濟工作的運行質量。
7、全面實行審計監督管理。對各公司的各業務環節定期或隨機進行財務方面的審計和監督，建立經常性防錯糾弊的機制，及時發現和糾正財務管理、會計核算過程中出現的各種不良情況與問題，防止差錯和違紀現象發生。
8、加強統計管理，編報各類統計報表，真實全面反映企業運營狀況。通過數據資料的統計分析，找出管理的薄弱環節，提出改進建議報公司領導，為領導決策提供經營管理方面的信息支持。
9、配合財會和采購部門加強固定資產和物資管理，對資產與物資進行盤點。
10、負責公司各部門經營業績的考核，并對生產經營綜合計劃的執行情況進行跟蹤、監督和考核。
11、協調公司各項法律事務工作，與顧問單位進行溝通，協同做好經濟糾紛的調解和起訴、應訴工作，保障公司合法權益不受侵犯。
12、加強業務部門之間的橫向溝通，對經營中出現的問題及時協調解決，仲裁經營管理過程中部門間發生的爭議。加強對集團所屬公司日常業務流程管理和經營管理的監督和檢查。
13、負責集團公司檔案管理工作，對公司各類檔案進行收繳、整理、登記和保管，認真履行檔案管理制度。
14、負責經濟合同管理，對公司各類合同進行審查，規避法律風險，同時做好合同的登記、保管工作。
15、對各階段工作計劃和業務會議決議事項落實情況進行跟蹤、檢查、考核。
四、采購部職責
1、負責公司的招標采購。
2、負責標底的編制、審核工作。
3、配合招標小組完成大宗工程材料和設備的采購。
4、及時收集整理與項目開發建設相關的施工工藝、新技術、新產品以及各種建筑裝飾材料的相關信息為公司產品研發提供信息支持。
5、負責根據項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。
6、負責根據項目工程進度對所需建筑、裝飾材料的價格進行詢價、審核，并負責對公司采購的材料進行談判工作。
7、負責根據工程制定的各階段施工進度和采購計劃做好材料采購計劃。
8、對采購進場的材料按規范進行抽驗等工作，不符合要求的須督促進行退換等手續。
五、項目開發部工作職責
（一）新項目開發工作
在公司的戰略部署和公司領導的指引下，負責新項目尋找、研究及合作、談判等工作，為公司的持續發展儲備開發土地。
1、研究市場發展趨勢和投資方向，確定基本開發需求；
2、根據開發需求采用各種手段尋找可開發土地；
3、對擬開發土地進行詳細調研，并會同有關部門進行可行性分析；
4、對可行的項目與土地方進行初步項目合作洽談，并配合公司領導進行深入談判；
5、會同律師協助公司領導進行合同的起草與簽署工作；
6、依據合作協議會同公司相關部門辦理開發資料和土地的接收工作；
（二）負責房地產市場信息的搜集、整理及研究工作。
關鍵詞：中小型企業 全面預算 問題 建議
中小企業逐漸的成為了全球經濟中重要的經濟載體，其是新經濟的增長點。全面預算是科學的現代化管理機制，大型企業廣泛的在使用全面預算管理，并取得了較好的效果，但是全面預算在中小型企業的實施卻面臨著較多的問題，主要是因為中小型企業的經濟環境、內部組織、資源構成與大型企業不同。
一、全面預算管理的內涵
預算指企業或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。每一個責任中心都有一個預算，它是為執行本中心的任務和完成財務目標所需各種資財的財務計劃。全面預算是由諸多的預算組成的，它包括經營預算（如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）。全面預算是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。全面預算管理是一個全員、全業務、全過程的管理體系，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的法寶。
二、中小企業全面預算管理存在的問題
（一）預算編制的基礎――公司的戰略目標與年度經營計劃不明確
預算就是一種定量計劃，它將各種經濟活動用貨幣的形式表現出來。預算用來幫助協調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用，為實現企業的戰略目標和經營計劃提供一個有力的幫助。由此可知，預算在一個企業的經營發展中有著很重要的作用，但在大多數的中小企業中，公司決策層卻沒有認識到預算的重要性，未來的戰略目標和經營計劃也是沒有考慮清楚，導致了財務部門所編制的預算與公司的發展目標不一致，又或者財務人員為保持預算與公司戰略目標和經營計劃的匹配，耗費大量時間來采集信息編制預算，使得編制效率低下。
（二）預算管理的全員參與意識不強
預算的管理需要全員和全業務部門在全過程中進行參與。但在實際的公司企業中，當進行編制預算時，高層領導幾乎不進行參與，而中層領導也是忽視它的重要性；各部門認為預算的編制與分析等工作都是財務部門職責范圍內的事，除了預算的執行外其他的預算工作與他們無關，但在預算執行的過程中，這些部門又不予以重視。由于財務部的職能范圍有限，其他的各部門參與的意識又不強，所以預算編制人員不能對整個公司的經營生銷售情況有一個深入的了解，不僅編制出科學合理的預算是相當困難的，而且不能對預算產生差異的原因進行剖析改進，對企業整體發展不利。
（三）預算的取數依據不充分、不合理
預算編制時所采用的數據要合理，不能僅僅根據以往的數據和編織者的經驗，否則不僅預算差異大，而且對企業的成本管理十分不利。
（四）預算控制多為手工控制
中小型企業的財務部門對項目發生數進行統計時，手工統計是其主要的統計方法，但是手工統計又是在事后進行的，不及時而且存在差異是可想而知的。
（五）預算管理與績效考核不掛鉤
由于預算管理與績效考核不掛鉤，預算的執行情況對各部門沒有絲毫的影響，消極怠工的現象嚴重，使預算的管理效率低下。
三、改進建議
（一）清晰預算編制的程序
在進行預算編制之前，公司的決策層應綜合考慮自身企業的優缺點、所在行業的發展前景以及外部潛在的經營風險與客戶需求，為企業的發展量身定做一個戰略目標和年度經營計劃。
預算管理機構應該制定一個預算管理制度，規定預算編制的領導、方法、要求及審批等。
通過最了解公司運營實際的基層人員進行預算的初步編制工作，得到的預算更加實際可靠。
各部門匯總部門內部的生產銷售情況，進行部門預算的編制。
對各部門預算進行綜合匯總，整合出企業總預算。
經過公司決策層和審議機構的批準審核，整修預算。
董事會根據主要預算指標審核預算。
最終得到批準后的預算作為公司總預算，下達給各部門進行預算執行。
（二）強化預算的全員參與的意識，建立健全預算管理和運營組織
在預算執行之初，召開全體大會，確定各部門的預算執行情況與業績考核掛鉤的制度，讓全體員工清楚預算的重要性以及編制的原因和即將要實現的目標。
建立并完善一個預算管理制度和運營管理機構。在公司內部建立一個預算管理委員會就是全面預算管理的決策層，由整個公司的高層領導構成，代表了全公司的利益；其次就是總經理領導全面預算管理的運營機構，真正負責預算的編制、考核以及監督執行的組織，并定期向管理委員會匯報情況。再下級的組織就是各部門的成員或各個分子公司組成的工作小組，負責各責任中心的預算的編制執行等工作，切實保證公司全面預算管理的實施。
（三）獲取充分、合理的預算編制依據
企業要充分了解預算編制所獲取的數據信息的重要性。企業在進行預算編制時，不僅要重視以往的企業運營數據信息，還要對現階段企業的營業狀況、行業發展前景以及國內外經濟潮流對企業的影響等加以重視，確保預算編制所要獲取的信息全面、可靠、合理，為編制一個科學合理的預算提供一個堅實的基礎。
（四）充分利用信息系統及時、準確的進行預算管理
隨著計算機科技的發展，預算軟件得到了廣泛應用，公司應當利用預算軟件建立一個信息化平臺，將與預算相關的信息（如編制、執行情況等）公布于平臺上，自動統計業務發生數等信息，解決了人工統計的落后問題。在年末預算匯總時，這個電子平臺也可以對預算信息進行一定的整理，減少了人工統計的繁雜工作以及出現錯誤的可能性，充分提升了預算管理的作用。
（五）建立與預算管理相應的績效考核指標
在預算執行的過程中，各部門將自身部門的預算指標再進行細分，實行預算指標責任制，將細分后的預算指標下達給每一個員工，使每一個員工都是一個預算責任中心，提高了所有員工的積極性，同時將每個員工的預算執行情況與期末業績考核掛鉤，直接將預算的經濟活動數據化，加強了全面預算的管理。
（六）建立健全合理的預算管理制度
企業應充分認識自身企業的優缺點，為自己公司量身定做一個科學合理的預算管理制度。預算是一個貫穿企業工作期的工作，只有保障預算的編制、審核、執行等工作的順利開展，才能完成預算之初設定的經營計劃，從而實現企業的戰略目標。
四、結束語
中小企業實施全面預算管理是企業發展的趨勢，但是目前還存在諸如：公司的戰略目標與年度經營計劃不明確、預算管理的全員參與意識不強、預算的取數依據不充分、預算控制多為手工控制、預算管理與績效考核不掛鉤等問題。這些問題的存在嚴重的影響了全面預算的作用的發揮，所以企業需要清晰預算編制的程序、強化預算的全員參與的意識、獲取合理的預算編制依據、充分利用信息系統、建立與預算管理相應的績效考核指標、建立健全合理的預算管理制度，這樣才能夠順利的落實全面預算管理，以發揮出其功效。
參考文獻：
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企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面。可持續問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航。基于戰略制定的全面預算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
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（1）根據你賣場最佳陳列方案可分幾個貨架區 ，能陳列多少數量的皮鞋。這個工作相當重要！
（2）每個貨架區要陳列哪些皮鞋 ，這些皮鞋分為哪幾個系列、幾個款式、幾個色系、幾種價格。皮鞋有“主銷皮鞋”、“形象性的概念皮鞋”、“配合性銷售的皮鞋”等等 ， 從品牌形象的角度，確定形象產品、大眾產品、特價產品的組合比例，從產品流行趨勢的角度分析，確定傳統產品、時尚產品、前衛產品的組合比例，他們的比重又如何分配 ， 這些都是非常有專業學問和科學依據的，必須因地制宜。
（3）選皮鞋要根據當地的人文環境、時尚潮流、消費者穿著情趣、習慣特點等 ， 掌握區域的流行趨勢、穿著喜好、消費心理，分析區域市場成渝鞋、廣東鞋、福建鞋、溫州鞋、其它鞋等的產品組合比例，從價格的角度分析，確定高、中、低價位的產品組合比例。
（4）從專賣店的角度分析，確定櫥窗產品、普通貨架產品、中島展示柜產品、精品柜產品的組合比例，以一個挑剔顧客的眼光 ， 給自己的店鋪科學配貨。
（5）如果自己吃不準 ， 也可以平時在加盟商、導購員、促銷員中發掘、培養“看板”高手 ，高明的買手對于訂皮鞋實在是太重要了，因為看板高手對鞋款一年的走向和顧客消費習慣很有經驗。
（6）是否有分店、新店要在本季啟動經營 ，店鋪間數增加多少（單、雙門面店、柜、廳的增量計劃），總共需要增加多少皮鞋保證開張經營的最佳勢頭。
（7）日常經營過程中，必須建立準確的數據庫，根據顏色、尺碼、貨號、價格、店鋪級別等找到品類的暢滯走勢，科學算出店鋪（包括分店）訂貨的數量。
（8）根據以往同期的銷售情況和經驗，從季節的角度分析，確定上市產品、過渡季產品、過季產品的比例關系，確定你這次訂皮鞋的基本數量。
（9）從銷售功能的角度來分析，確定正價產品、促銷產品和特價產品的組合比例。
（10）從產品品類的角度分析，確定皮具產品與鞋類產品的組合比例。
（11）了解自己倉庫的庫存，庫存里的每款貨號的碼子、顏色等都要數字依據，然后考慮新品訂貨的數量，
（12）建立自己區域的秋冬季市場店鋪經營計劃，對自己訂貨數量進行有效預算。
（13）對客觀因素如天氣、不可抗、行政干預等因素進行分析，預算分析訂貨的科學數量。
（14）考察區域競爭對手的產品動向，把握產品區域的走勢。
（15）根據本次訂貨會的優惠政策權衡自己的訂貨數量與訂貨計劃。
（16）根據本年度的單店提升計劃及單店增長率，確定自己的訂貨計劃和現場訂貨數量。
（17）其它
關鍵詞：大數據；財務管理轉型
隨著“互聯網+”在各行業的深入應用，及物聯網、移動互聯網等運營模式對企業財務管理提出了更高的要求。未來數據資源將成為企業財務管理的核心資產，并對生產及經營管理產生深刻影響。財務人員需加強數據思維的培養，在信息數據的歸集、應用、分析等方面加強探索及創新，為企業經營管理提供可視化的數據信息支持。有鑒于此，思考基于大數據背景下的財務管理轉型具有重要的現實意義。
一、財務管理轉型的必要性
（一）行業發展的推動。目前中國林產化工行業展現出快速發展的態勢并已成為世界主要的林化產品生產國之一，而“青松股份”的全球化經營戰略也必將促使財務管理轉型。（1）資源優勢。林產化工行業發展的基礎是森林資源，該行業最顯著的特點是對林木資源進行利用及可持續開發。目前我國森林覆蓋率約為21.63%，人工林面積名列世界第一，森林面積名列世界第五，森林蓄積名列世界第六，該行業具有天然的資源優勢及較大的發展空間。（2）產品應用廣泛，發展前景良好。當前林產化工產品已遍及日化、化妝品、涂料、醫藥、香精香料等行業，隨著產品各項性能指標的不斷改善及產品升級，還具有向石油化工產品市場延伸的發展空間。《全國林業生物質能源發展規劃（2011-2020）》中提出以實現林業生物質能源對石化能源的部分替代為目標及《福建省林業產業振興實施方案》的實施均對行業發展具有極大的促進作用。（二）企業自身管理的需求。“青松股份”是集松節油深加工系列產品的研發、生產、銷售為一體的高新技術企業，主要生產合成樟腦、合成樟腦中間產品和副產品、冰片3大系列的精細化工產品。公司秉承“立足本土、放眼全球”的經營理念,根據國內外市場成熟度及市場需求的不同，采取不同的銷售策略及全球化經營的銷售布局，形成一套多渠道、全方位的立體銷售模式，產品遠銷亞洲、歐洲、東南亞等全球50多個國家。公司發展戰略和2016年經營計劃“公司將繼續專注于松節油深加工領域，通過技術改進、技術創新，擴大樟腦、冰片等現有產品市場份額。在鞏固松節油深加工行業領頭地位的基礎上，利用資本市場，計劃通過并購重組園林企業來拓展和做大青松產業”。公司發展戰略及國際化市場的經營布局對財務管理提出更高、更深層次的要求,亦必將推動財務管理轉型。（三）大數據推動財務管理轉型。當前國內、外經濟環境多變，大數據時代的到來使得各行業的商業模式發生了快速變化，進而推動產業升級以及促進相關企業經營模式及業務的轉型，亦推動財務管理隨之轉型。新形勢下,“青松股份”上下游企業的經營模式發生較大變化，原有的數據已不能滿足企業日常的經營管理需求，需創新經營管理模式以適應市場經營環境的發展。而強大的數據系統支持是確保企業對產品周期的全過程進行有效風險管控的基礎，由此財務管理隨之向數字化、智能化、融合化管理方向轉型已成必然趨勢。
二、財務管理現狀
“青松股份”是松節油深加工制造業，產品的生產流程、工序繁雜，導致產品全周期管理復雜,需對產品全成本進行精細化管理。雖然公司的財務管理規范，但與多數林產化工企業一樣,財務管理存在以下不足:企業管理中重業務輕財務，將財務部看作成本中心，在財務人才配備和技術支持方面較為欠缺，達不到新形勢下的財務管理要求;目前仍是采用傳統的財務管理模式，未實現財務業務一體化;財務管理缺乏數據支持、數據整合及數據分析能力較弱，預算缺乏科學性、系統性，成本管控欠缺等。
三、構建實施財務管理轉型的思路
大數據時代，構建良好的數據庫是發揮數據資源價值的重要保障。筆者構建財務轉型的思路如下:公司可通過加強網絡建設及信息化管理，建立財務業務一體化的企業資源管理系統，將信息流、資金流、物流高度集成，通過財務數據共享對企業生產經營全過程、全成本進行精細化管理,并為管理者提供可視化的數據分析，為經營決策提供充分的數據支持。（一）建立企業資源管理系統，實施精細化管理。建立基于財務管理、銷、業務往來于一體的管理軟件，可實現財務、業務系統與辦公系統協同管理，可實現企業信息全面化、程序制度規范化、流程系統化、操作標準化。該系統可依據企業自身管理需求優化流程設計，將人力、采購、生產、庫存、銷售、財務管理制度嵌入系統并對生產經營全過程進行精細化管理，并達成以下目標：（1）生產過程精細化管理。一是解決公司配料保密問題，即技術中心依據各訂單產品的工藝要求，將完整的配方拆分成幾部分并分別授權給不同的人。二是解決精細化的生產成本計算、制造費用分配問題。計算成本時，系統后臺可將同一產品（產品批號）的不同部分配方自動組合進行材料分配及細分計算；亦可按不同產品的生產工藝、加工程序、產品占比等設置分配權數，通過系統后臺實現自動取數。三是解決車間作業控制的問題。生產流程與系統高度關聯后，系統可根據訂單和實際生產能力要求按工序精確排產。（2）采購過程精細化管理。企業可通過軟件管理平臺，由采購部根據生產計劃、市場行情、資金狀況、安全庫存等制定合理的物料采購計劃，經過網上聯合審批后安排采購，可通過信息系統及時訂貨，亦可實時進行過程追蹤。（3）銷售過程精細化管理。企業可通過信息化系統規范流程和標準，按產品分別制定區域銷售計劃，各區域明細至省級二級銷售機構進行管理。對銷售活動全過程的客戶信息、訂發貨、價格政策、銷售分析查詢、財務核算等進行管理，協助國內銷售部和國際貿易部挖掘市場潛力及深度營銷。（4）庫存管理精細化。將倉庫分為原材料庫、包裝物、低值易耗品、在產品、產成品、庫存商品、待檢庫進行規范管理，對庫存出、入庫進行動態管理，提升倉儲環節的高效管理。（二）構建全成本管理體系。（1）建立全成本核算體系。設立部門（管理、銷售、生產）為單位的成本管理中心，按國家財稅規定及公司相關財務管理制度進行成本費用歸集與核算。管理體系成本中心包括行政部、人力資源部、采購部、財務部、內審部、證券部、項目投資部、信息管理部、技術研發部、基建部計10個核算單元；銷售體系成本中心包括客戶服務部、國內銷售部、國際貿易部、物流運輸部計4個核算單元；生產體系成本中心包括生產車間（第1至3車間及中試車間）、質量部、儀電部部、設備動力部、倉儲部、安環部計6個核算單元。（三）構建財務預算體系。（1）建立部門責任心的預算管理體系，依據公司年度經營計劃編制銷售、采購、庫存、生產、項目、支出預算等經營預算；依據經營預算編制年度財務預算；公司預算由各部門依據年度經營計劃編制后，經財務部門審核后錄入系統，按相關流程審核、批準。（2）加強預算動態分析及反饋，提出糾偏建議，為經營決策提供參考。（四）構建財務管理分析體系。首先是滿足上市公司管理需要的財務狀況報表，其次是設立對比分析、重大變動等分析方法，對采購、生產、庫存、成本、利潤等經營動態進行分析及管理，從而提升公司的財務分析、成本管控水平。為公司管理決策提供可視化的數據支持，提升公司經營決策水平。（五）建設大數據財務管理團隊。大數據時代，構建符合新形勢的數據分析模型，為公司的最佳財務決策提供充分的數據支持，亦對財務人員在數據應用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，財務人員需與時俱進，加強專業提升及數據管理方面的學習。公司亦需適時建立和培養財務專業的數據管理人才團隊，方能為公司挖掘數據資源價值提供相應的人才保障。
四、結語
大數據時代推進各行業的商業模式發生日新月異的變化，信息資源已成為決定生產力的第四要素。財務管理者應研究新形勢下的新理念、新工具，應改變重財務會計輕管理會計的局面，突破傳統財務管理的局限性，向融合化、數字化、智能化管理方向轉型，使管理會計成為助推企業轉型的利器。
作者:曾長華 單位:福建青松股份有限公司
參考文獻
[1]王志權.大數據時代與企業財務管理轉型[J].財務與會計.2014.06.01
全面計劃管理是對企業全體員工、全部生產經營活動加以管理的過程。隨著新一輪電力體制改革的進程加快，傳統的火力發電企業經營模式面臨著嚴峻的挑戰。為了保證企業自身的長遠發展，加大應用全面計劃管理的力度勢在必行。本文對全面計劃管理的概念及內容進行了簡單的闡述，并用實例分析了火力發電企業構建全面計劃管理體系和編制計劃的過程。
關鍵詞：
全面計劃管理；火力發電企業；應用
一、全面計劃管理概述
全面計劃管理的對象是企業全體員工，其管理重點在于企業所有組織架構的統一性與協調性。全面計劃管理具有全企業、全員、全過程等特征，而這些特征的實現則必須依靠企業管理工作目標化以及管理系統化。在全面計劃管理體系下，企業生產經營活動組織將更具科學性，企業員工也將以更高的效率完成工作任務。
二、火力發電企業中全面計劃管理的內容
將煤炭轉化為電力是火力發電企業的主要生產方式，電力的不可儲存性使得火力發電企業的生產與銷售環節必須是同步進行的。全面計劃管理有助于火力發電企業預先籌劃全局以及效益最大化的實現，因此其在火力發電企業中發揮著重要作用。火力發電企業的生產銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產經營計劃、生產技術指標計劃、檢修維護項目計劃、技術監督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產經營計劃在全面計劃管理中占據核心地位，其他計劃則是生產經營計劃的輔助與補充。
三、火力發電企業全面計劃管理體系
火力發電企業的全面計劃管理體系應包括組織機構、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監督、反饋、調整制度等一系列內容。
1.組織機構
火力發電企業需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產、經營、教育、黨群生活等為基礎職能部門的組織機構。該組織機構的組成人員除需具備基礎的檢查、監督、考評職責和能力之外，還需對企業生產經營等各環節的職責和能力加以掌握與了解。
2.計劃編制和審批制度
全面計劃是指導火力發電企業年度工作的綱領性文件，因此其在制定過程中需與企業實際相符同時還需保證絕對的可執行度，其正式與實施還需經企業決策層審核批準；
3.計劃落實、反饋、監督機制
在火力發電企業進行全面計劃管理時，企業業務部門需擔當執行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監督部門，執行部門應定期將計劃執行情況、執行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業制定的生產經營目標完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應的調整建議，決策層則可根據其意見反饋對計劃進度、工作進度進行適當的調整，并對任務完成方式、方法及效果進行評估。
4.計劃調整
火力發電企業的生產經營受外部市場環境、設備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準確性也受到多種因素的影響，企業的實際生產經營狀況往往會與計劃產生一定的偏差。對此，火力發電企業應根據實際情況對既有的計劃目標或指標進行調整，當然，企業計劃調整并不是隨意的，計劃調整需有充分的理由，而決策者也應嚴格監督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調整原則進行調整。
5.獎懲機制
全面計劃管理中獎懲機制的設立有助于員工以更加積極的態度參與全面計劃，對于企業生產經營任務的順利完成、員工個人價值觀的實現均有著重要作用。火力發電企業中的獎懲機制應堅持過程與效果并重、效益優先、不重復考評、靈活性與剛性并重的原則。
四、全面計劃管理在火力發電企業應用實例
在對全面計劃管理的定義、火力發電企業全面計劃管理的內容及其體系進行分析的基礎上，筆者以本市某火力發電廠為例來說明全面計劃管理在火力發電企業中的應用。
1.設立組織機構
依據前文所述的全面計劃管理內容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發電廠首先成立了組織機構。在全面計劃管理領導組中，公司總經理擔任組長、經營副總經理為組員。領導組的主要職責是為企業發展和生產經營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標及措施進行審核與批準，對計劃的調整進行最終批準，對計劃完成情況進行檢查、督促與指導，并針對執行部門完成任務的情況進行獎懲兌現。領導組下設了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負責人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執行。
2.計劃編制、執行、監督和獎懲
確定目標是計劃編制工作的發端，對于火力發電行業來說，企業在制定發展目標時應將自身的經濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發展目標中的占比理應高于經濟效益，因此安全和環保是火力發電企業在進行目標確定時應首要考慮的因素。在制定銷售目標時，火力發電企業首先要對市場環境、生產設備的健康狀況、生產銷售人員的專業技能等方面進行深入地分析。其中，火力發電廠在對市場環境進行調查與研究時，主要分析對象包括發電廠所在區的生產建設和居民生活的用電需求量以及企業生產過程中對原材料的需求量；設備健康狀況分析內容則包括設備運行的經濟性、可靠性參數以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業發展目標的科學性與合理性，還需對企業生產、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態度以及崗位調動等方面進行深入探究，即我們所說的對企業人員的專業技能水平進行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發電廠的全面計劃管理部門著手進行全面計劃的匯總與編制工作，經由企業預算管理部門進行全面預算之后可形成全面計劃管理目標責任書。領導組審批通過之后即可進行計劃印發。企業內部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標責任書承擔自己的工作指標與工作任務。
五、結束語
關鍵詞 預算優點 預算管理挑戰 預算管理應對方案
每年年末，各企事業單位都要做決算，隨后就要進行下年度預算。預算管理在企業管理中占有重要地位。“凡事預則立，不預則廢”高度概括了預算管理的重要性。預算管理是企業整體運營規劃的一個整體方案，隨著社會主義市場經濟的建立與發展，預算會計發揮著越來越重要的作用。
預算，是由各單位根據本身的實際情況和技術條件確定的方案，是考核經濟效果的重要依據。其作用主要是加強計劃管理和限額管理，達到強化基礎工作，控制投入，增強經濟效益的目的。預算管理是科學的、行之有效的管理辦法，應當得到足夠的重視。
為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，這里淺議一下如何對企業推行預算管理。
一、預算的優點
第一，制定計劃。預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形。
第二，促進合作與交流。總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及企業的各個角落。
第三，有助于業績評價。通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式。
第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。
二、預算管理面臨的挑戰
第一，預算的概念不清。有些企業預算管理的概念不清。目前有些企業還將經營計劃與預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經營計劃安排好，就是做好了預算管理，其實這是誤區。國內實行預算管理較好的企業以實踐經驗證明，經營計劃與預算管理有著本質的區別。
第二，預算靈活性差預算數據編制、匯總的手工工作量較大。預算管理人員的主要精力都耗費在數據的收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。大量低效細節工作，難以滿足快速變化的外部市場環境對企業應對速度的要求。預算分析的周期長，滾動預算、彈性預算等預算管理方法易淪為空談。
第三，執行力。企業缺乏有效的手段進行預算執行的事前控制，預算管理的資源優化配置和控制作用難以發揮，導致預算和實際執行嚴重脫節。
第四，協調能力差。數據缺乏有效的組織，散落在各業務部門，難以有效地加以組織利用，數據版本容易發生混淆，這些都給企業的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協調平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發、執行溝通效率較低。
三、預算管理具體的應對方案
第一，明確概念。明確的概念將為我們進一步分析提供了依據。預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算。
第二，提高企業的信息化建設，便于對管理數據分為多個角度進行描述的。例如，銷售收入的數據可分為產品、時間、渠道、客戶、區域、部門、人員等多個角度的。這樣在對銷售收入的預算或實際發生數據進行分析的時候，我們將可能按產品、渠道、客戶等各角度匯總的銷售收入，或者按照不同的角度組合進行數據查詢。使得預算管理的效率大大提高。
第三，建立預算管理體系，明確預算編制、審批、執行、分析、考核等各部門、各環節的職責任務、工作程序和具體要求。
第四，以業務流程為體系完善管理流程將內部管理劃分為銷售、生產、采購等并以此對管理的責任明確到崗位。以便于對預算進行控制。
同時我們還應該做好以下工作，廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，要使大家認識到，實行預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現。
借鑒國內外預算管理方面的先進經驗，對各級相關的管理者進行預算管理的培訓。
確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，由各職能部門設計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。
