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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業經營戰略思想，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：中小企業；經濟管理；企業經濟
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
在現在市場競爭激烈的機制下，中小企業在我國國民經濟中所占的比重越來越大，而中小企業的經濟管理模式和管理方法直接關系到企業的戰略發展和未來，決定著中小企業在市場經濟競爭中的市場地位和競爭力。因此，在我國經濟市場的發展和推動下，中小企業在經營管理和管理方法上要選擇和制定合適的戰略方針，才能使企業在市場競爭中處于不敗之地。
一、我國中小企業的現狀和地位
隨著改革開放的春風吹遍神州大地，中小企業的成立如雨后春筍般遍地而生，在國家工商部門注冊的中小企業占所注冊的企業的99%，為市場經濟的發展起到了一定的作用，尤其是在為解決勞動力市場方面，為勞動力提供了將近70%的就業崗位，尤其是在農村勞動力外出就業中，基本上都是在中小企業就業。根據經濟發展地來劃分，我國中小企業最為發達的地帶是在東部地區，全國中小企業每年的經濟總產值將近一半的比例是由東北地區的中小企業所占有；如果是按照所有制結構來看，在中小企業的總量中，集體企業占所有企業的20%，國有企業占企業的1.5%，三資企業占企業的0.7%，而個體和私營企業在企業中所占的比例達到77%，由此可見，我國中小企業所占的比重遠遠比其他類型企業的大。
然而，雖然我國中小企業占據我國企業的比重大，但是中小企業所擁有的資源相對來說還是比較薄弱并且在一定程度上資金周轉缺乏，同時在抵抗和迎接市場風險方面的能力也是非常差的，非常容易受到其他大企業各種各樣的擠兌和制約，而且在組織管理和經濟管理方面的管理方法和戰略思想表現還稍微不足，存在很多問題，管理水平相對大企業來說較低，在捕捉市場經濟方面的與大型企業相對還是存在一定的劣勢。
二、我國中小企業在經濟管理中存在的幾個主要問題
(一)中小企業的經濟管理與戰略選擇之間的不合理
由于我國目前中小企業的特點決定著現在很多企業基本上都還是個人決定為主，而正是因為這個決策往往制約了中小企業的發展，使中小企業在經濟管理理念和戰略的制定上沒有得到合理的安排，從而導致經濟管理思想和戰略的選擇出現失誤，經常出現過高或是過低、可實施的操作性較低、與企業本身的各方面綜合條件不匹配等問題。
(二)中小企業的經濟管理缺乏必要的匹配條件和支持
目前，在我國，許多中小企業雖然有自己的企業經營管理方針和思想戰略，但是由于企業沒有實施相適應和相匹配的條件和支持，從而使企業的經濟管理戰略思想難以達到實現的要求。主要表現為：管理水平低，制定好的經營管理方案政策難以得到實施，執行力度差，資金缺乏，在技術上無法引進較為先進的技術或是總是徘徊在引進技術或是自主創新之間無法做出選擇。
(三)中小企業經營管理思想與戰略思想的模糊
目前，在我國許多中小企業都普遍存在的一種現狀就是還是處于較為初級的競爭階段，主要還是靠拼價格，靠降低勞動力成本來競爭，企業的管理者對行業的發展和市場大環境的認識和了解不夠深入，缺乏明確的經營管理理念和適應的戰略，從而遏制了我國中小企業的發展。在如今全球經濟一體化的市場條件下，中小企業必須明確的制定一套適合自身的經營管理理念和戰略方針，朝著正確的經營管理理念，不斷的深入調查，使企業經濟管理理念和戰略明朗化。
三、促進我國中小企業經濟發展的策略
(一)實行科學管理政策，追求管理可持續發展
中小企業在制定經濟管理方面政策方針和戰略的時候，要不斷的學習新的知識，重視人才的培養，提高企業人才的綜合素質。要及時的了解國際還有國內的形勢，還要逐步的了解一些必要的法律知識產權等，要制定適合企業本身特點的經營管理戰略，發展企業的核心發展力和競爭力，不斷地實現企業的管理改革，對技術和制度要不斷地創新和管理，逐步的實現中小企業的產業升級換代，以此來使中小企業在新一輪的發展中擁有自身的市場競爭力。
(二)加強經濟管理政策，加強技術合作
中小企業由于缺乏較為專業性的技術人才，因此在技術方面要加強與外界的合作，善于借助外加力量，與高等院校、職業院校、科研機構或大企業等有相關方面的雄厚勢力的企業或機構聯合起來，揚長避短，走技術合作之路，開展技術合作戰略方針，盡量的創造寬松的工作環境，進而激發起員工的創造性，實現技術合作、技術開發和技術引起三方面有機結合。從中小企業本身出發，從計劃、組織、人事和領導等幾個方面入手，實施科學的經濟管理政策，確定好整個管理工作的前提和基礎，在確立企業目標和制定設定目標所需要才去的行動方針之間保持一致性，激發員工的積極性，從而使管理方針政策在企業管理和員工管理工作中更加貼近企業的實際情況，從而使經濟管理政策更容易的實施和落實。
(三)選擇正確的經營管理戰略
中小企業在選擇經營管理方針和管理戰略的時候，要充分考慮企業自身的實際情況，選擇能夠提高企業本身對于新的市場環境經營的應變能力，能夠使企業的發展速度與企業的服務質量相統一，而且還要保證企業產品和技術的不斷創新，力求企業在經濟管理方面有質的飛躍。在特色化經營戰略、聯合化發展經營戰略、品牌化經營戰略和綠色經營戰略幾種適合中小企業發展的經營管理戰略中選擇適合企業本身發展的經濟管理戰略。
對于中小企業來說，在經濟市場的發展中要審時度勢，積極地尋找適合企業本身的出路，不斷地提高企業的設計質量和設計速度，加強企業的工作和生產的效率，保證質量，并且結合科學的方法降低生產成本，逐漸的增加企業的市場競爭力，使中小企業在市場競爭中處于不敗之地，擁有更加廣闊的發展空間。
參考文獻：
[1]趙利平.淺談市場競爭機制下我國中小企業經濟管理模式[J].中國外資,2011(08).
[2]師永平.淺議如何通過加強財務管理提高中小企業經濟效益[J].商場現代化,2011(17).
[關鍵詞]沃爾瑪經營戰略變化
在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。
一、經營戰略概述
關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。
這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。
二、沃爾瑪改變經營戰略的原因
2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。
資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。
2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。
沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。
三、改變經營戰略的對策
公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變經營管理層的管理模式
經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。
經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。
2.以變求通
實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。
沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。
【關鍵詞】雙面向 實訓基地 綜合效益
隨著我國改革開放的不斷深入和市場經濟的建立與完善,物業服務以現代城市朝陽產業的姿態迅速發展。專業的物業服務模式應運而生,逐步形成住宅小區、工業園區、商務寫字樓等各種不同類型的物業服務形式。與這些常規的物業服務形式不同的是,高職院校物業服務,既缺乏理論依據,更缺少實踐經驗。因而,作為我國國有資產特殊形態的高職院校物業服務,如何面對市場經濟的發展,如何面對職業院校人才培養的要求,即如何實行“雙面向”的經營理念,是我們需要探討一條物業服務的新思路,這對高職院校物業服務具有較強的理論和現實意義。所謂“雙面向”的經營理念,即物業服務要面向市場競爭,面向院校發展。面對市場必須是獨立經營的企業,要謀求競爭戰略與優勢;面對院校可以是“實訓基地”,以此為載體實行對學生職業能力的培養與實訓,服務于院校的專業建設。
一、面向市場的經營理念
高職院校物業服務首先要面對市場,形成一個按市場規律運作的經營實體,并通過對社會的服務積累經驗,提升內涵,最終更好地為職業院校人才培養提供服務。目前,高職院校物業服務企業的性質一般是體制國有化、經營市場化,屬院校的第三產業。工作范圍主要涵蓋對內管理及對外經營兩個部分。其經營方式主要是利用院校資源,直接面向市場,獨立經營。在這樣的背景下,物業服務遵循的原則和理念起著至關重要的作用,為此應做到四個引入。
1、引入市場觀念
正確的市場觀念是企業發展之靈魂,立足之根本。一般院校的物業服務與一般物業企業有較大區別,各種條件如環境、設備設施智能程度、資金及人力的投入、機構合理性等都處于劣勢,但也有其優勢,如經營成本低、管理費用少等,容易形成依賴院校領導“等、靠、要”的思想和工作作風。許多院校的物業服務企業都患有依賴習氣,使得企業經營死氣沉沉,物業服務費拖欠、出租物業空置、家屬物業散亂等現象司空見慣。但市場在巨變,其關鍵是對市場的審視和對自身的反思,從根本上解決問題,即樹立正確的經營理念,充分認識到“等、靠、要”思想等同于坐吃山空,是死路一條,而直面市場競爭、直面院校發展才可能有無限生機。所以確立“以院校為依托,以市場為導向”的獨立經營理念,引入市場觀念是第一位的。市場觀念的引入不是一句空泛的口號,它應體現在經營戰略的確立、服務意識的深化、制度機制的完善與改革等多個方面。
2、引入經營戰略
有了正確的經營理念,還必須確立行之有效的經營戰略,這是企業發展的方向和動力。高職院校物業服務企業在確立了“以院校為依托,以市場為導向”的經營理念后,也應像一般企業一樣審時度勢現實的市場競爭,從中尋求適合自身長足發展、短期見效的經營戰略和策略。其要義在于深入調查研究、因地制宜確立正確的經營戰略及策略。如某高職院校物業服務企業針對其寫字樓租賃經營的實際,研究周邊環境和物業租賃市場走勢,按照市場規律,建立多條信息渠道,及時收集各種信息,把握商機,最終確立了依托周邊優勢商圈位置,融合學院已有資源,借勢而為、穩步求勝的戰略思想,同時定位于在寫字樓陳舊和成本低廉的基礎上的低價位策略。經營戰略的引入有利于企業明確發展方向,進而確立各項具體的經營策略中,如人才策略、財務策略、營銷策略等,以保障經營戰略的實施。
3、引入服務意識
服務意識是物業服務企業的最高宗旨。作為高職院校物業服務要在市場中擁有自己的一席之地,經營中引入行規、強化服務理念是首當其沖的。優質的物業服務具有多重含義,不僅體現在微笑服務、語言及行為態度上,還體現在“以人為本”的各類周詳的商務服務、齊備智能的物業設備設施、嚴謹靈活的運營機制上。在調研中我們發現一般院校的物業服務企業在這方面普遍存在客戶遇到問題無人問經、設備老化無人修繕、設施陳舊不思改善、運營機制官僚簡單等各類問題。經分析,我們認為服務意識淡化是根本痼疾,為此必須引入和強化服務意識。這里要解決兩個問題:第一,要不要引入服務意識,即是否從思想意識上認定優質的物業服務才是物業服務企業良性運營的最高宗旨;第二,怎樣做到。其實,意識問題解決后,怎樣做就會迎刃而解。如某高職院校物業服務企業實施了“首問制”和“四主動”服務機制。即在任何情況下,客戶遇到問題時第一個被提問的物業服務者必須給出明確的答復或解決的方法、途徑;同時要求四個主動,即:客戶預約時,主動接待、熱情禮貌;客戶簽約入住后,主動上門征求意見,及時調整、改進服務;出現問題,主動提出解決辦法,及時處理,直至客戶滿意為止;遇到個別客戶違背物業使用規定,違反業主公約時,主動上門做工作,特別要做通客戶的思想工作,力圖使問題得到滿意的解決。
4、引入現代化設備設施管理
提升設備設施管理是物業服務企業優質服務的物質保障。院校物業服務在設備設施上也應逐步增強服務意識,特別是針對動態的現代化設備設施管理的不斷提高,它已是一般物業服務現代化程度的突出表現。相對于院校物業服務這方面還呈弱勢,特別是院校資源有限的情況下,設備陳舊、設施短缺等普遍存在,如何因地制宜,挖掘有效投入尋求最大的服務效益,是院校物業服務管理者深思的問題。其中有三個重點需要把握:第一,設備設施完備化。物業設備設施是為客戶“服務”的物質載體。現代化的發展,人們對物業設備設施的要求已超越一般使用的滿足,而要追求舒適、衛生、安全、快捷、環境優美等多項層面的滿足,物業設備設施的完備正是這種滿足的先決條件。全方位改建物業設備設施,并在其中體現“以人為本”的服務理念是物業服務的內涵表現。如逐步改進客戶的飲用水設施,衛生環境,增設智能設施、商務設備等,極大地方便了客戶。第二,設備設施管理完善化。在健全物業設備設施后還要輔以良性的運行和有效的管理,最大發揮設備功效,以求用戶的使用滿意,提升服務水平。第三,設備設施安全可靠化。強化安全是物業服務的重中之重,是優質服務的根基,要常抓不懈。為此須著力做到:堅持預防為主的方針,完善治安保衛制度,落實到人,及時發現不安全因素,立即整改,防患于未然;經常開展“四防”活動和經常性的安全教育;及時不斷改善硬件設施,搞好科技治安,杜絕一切安全隱患。
二、面向院校的發展要求
高職院校物業服務無疑具有其特殊性,在“雙面向”的同時還要做到“雙滿足”,即滿足市場競爭的需求、滿足職業教育的要求。職業教育的意義在于職業性、技能性、實踐性和應用性,這就奠定了高職院校物業服務必須面向院校發展的理念基礎。通過市場運營,高職院校物業服務企業改變了觀念,引進了市場經營模式,積累了管理經驗,為院校的專業建設奠定堅實的實習實訓場所的實體基礎,針對物業管理專業可以直接肩負實訓基地的職責。并在實訓基地建設中做到三個對接,即人才對接、實體對接和機制對接。
1、人才對接
企業的競爭力關鍵在人。院校物業服務企業的人才內涵有其特別的要求,既要具備市場競爭需要的企業經營能力,又要具備職業院校“雙師型”教師的素質能力,因此,物業服務的人員達到物業行業的從業條件,具備“物業管理師”的職業資格是必需的,即以教師和物業管理師的雙重身份經營物業服務,肩負學生實習實訓的指導工作。這就要求決策者有長遠的目標籌劃,站在經營和教學長期發展的角度培養人才,善用人才,不僅選用有經營才能、兼具“物業企業經理”資格的經營者管理院校物業服務企業,還要著力培訓全體員工取得相應證書,全面提升素質,為實現以下兩個對接奠定師資基礎。
2、實體對接
建立企業經營與人才培養相結合的實訓基地是高職院校物業服務的獨有特色。即以高職院校物業服務為依托,建立物業管理專業實習實訓基地,為學生提供一個真實的實習實訓場所和技能培訓平臺,從而滿足了高職院校專業建設中建立企業實訓基地的要求,在校內實現了企業獨立經營與兼做實訓基地的直接對接,滿足院校物業管理專業的學生實習實訓需要。
3、機制對接
院校物業服務兼具雙重功能,在面向市場、獨立經營、自創收益的同時,肩負為院校培養學生的專業實習實訓任務。為使二者有效結合、協調發展,達到一方投入兩方受益的雙重目的,院校物業服務的實體即企業可以與學院的物業管理專業共同制定運行方針,實行雙重機制,實現綜合效益。所謂“雙重機制”即企業經營機制與專業教學的實訓機制并存,達到“實訓”與“教學”相結合;所謂“綜合效益”即企業經濟效益與專業培養效果綜合受益。比如教學中融合企業機構和教學班級的設置,學生入學時,將班級編制模擬為一個物業服務公司,從總經理到各個崗位,每個學生都有對應崗位職務,學生在理論學習時就扮演崗位角色,還可調換角色,從不同角度學習物業服務知識,為實習階段進入實際角色預備理性知識,在實習階段,學生以早已熟悉的物業服務者的身份參加到企業的實際工作中,直接與客戶打交道,進行物業服務,同時完成畢業實習、撰寫畢業論文等學業任務。
三、“雙面向”促成“雙優化”
通過高職院校物業服務面向社會、面向學院的運作過程,實現了企業經營和院校專業建設的雙優化,具體體現在四個層面。
1、優化企業經營
高職院校物業服務就其實體而言同一般企業一樣,也要把經濟效益最大化作為最終目標,在市場競爭中歷練成熟,實現企業經營優化。首先,實現價值優化,把講誠信、重效益放在首位,在強化服務意識、提高服務質量上練內功,充分懂得經營二八法則,通過優質服務創造老顧客、老朋友,形成良性經營鏈,為企業帶來信譽;其次,實現機制優化,建立企業內部管理機制,完善各項規章制度,按行業標準落實崗位責任制,實現高效的工作質量和工作效率。在取得經濟效益的同時,保證物業最終業主――院校的利益,實現物業保值增值;最后,創造物業服務實績新突破,作為高職院校的物業服務企業在負有實訓基地、獨立經營雙重任務的同時,大大降低了經營成本、實訓基地建設成本,加上有效的經濟收入是對院校教學工作、專業建設積極的補充,更是對院校發展的直接貢獻。
2、優化師資素能
在“雙面向”、“雙機制”、“雙服務”實踐中,可以帶來理論與實踐、教學與應用的雙豐收,二者相得益彰、互促互進,尤其在院校物業服務企業的人員和專業教師的綜合素能上。實踐中,經常遇到一些一般企業很難遇到的特殊問題,如“關系”戶收費問題、實習中學生所學與實際情況差距較大的問題等,都是雙方師資亟待研討、共同解決的問題。在理論上是一些新課題,在實踐中,更需要經驗的積累,經常的溝通研討與實踐合,有利于企業管理者和教師共同增長認識水平與實踐技能,同時敦促專業教師結合實際情況研究有實際意義的教學理論和手段。實際問題的理論提煉、理論認知的針對應用使師資素能得到有效和全方位提升。
3、優化課程改革
高職院校的人才培養關鍵在以市場為導向,以就業為目標。為此,要求其在課程設置上有別于一般的本科培養方式,注重于崗位技能定位、實踐教學設計、教學方法調整、教材改革等。針對物業管理專業,高職院校物業服務及其實體,特別是實訓基地的直接對接,無疑在上述諸方面提供了有效、快捷的途徑,使之更加直接有效。
4、優化學生質量
高職院校物業企業為專業實習就地取材,將物業管理專業學生的畢業實習植根于實訓基地。隨著課堂教學的循序漸進,學生可以隨時參觀院校物業和經營,實習過程中,企業專門人員以輔導教員的身份配合專業指導教師對學生進行專業技能的訓練,完成實習報告,實習結束后,由企業給學生一個綜合評價,直接考核學生的實際能力,為撰寫畢業論文及就業打下感性與實踐基礎。由于學生的實習單位屬院校的一部分,有效避免了各類實習成績失真的現象,保證了實習成績的真實性,從而達到有效的實習目的。實際有效的實習實訓,不僅給學生提供了一個展現自我、培訓技能的平臺,也使學生培養的實用性、就業可能性得到一定提高。調研中看到某些高職院校物業管理專業畢業生常年保持100%的就業率和98%以上的簽約率,包括畢業生信息反饋中不少學生得到來自就業單位的好評和提升,有的物業企業特意索要這些院校的畢業生,認為這些高職院校的畢業生“好使、能用”。我們認為有效的集中實習實訓工作是造就優秀高職人才不可或缺的環節。通過四個引入、三項對接、四種優化詮釋了高職院校物業服務“雙面向”的內涵,實現了企業經營與高職人才培養的綜合效益。
圖1是我們在調研中統計的某高職院校物業服務企業近十年中企業經營績效(出租率、空置率)和為學院培養實習生成果(實習率)。
研究高職院校物業服務企業在獨到經營與積極參與院校實踐教學環節的實踐和探索,堅持“以院校為依托,以市場為導向”的經營理念,實行“雙面向”經營方針,強化服務原則,遵循市場法則,尊重教育教學規律,建立實訓基地,創辦雙重機制是一套行之有效、獨到的高職院校物業服務思路。嘗試這一思路,可以創造理論與實踐的雙重收效,實現綜合效益。理論與實踐的完善還在不斷增進,經濟效益與社會效益的雙重增長,開創具有高職院校特色的物業服務之路是一種不懈的努力。
【參考文獻】
[1] 張明媚:物業服務服務與經營[M].電子工業出版社,2006.
企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。
1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。
近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。
以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。
二、多元化戰略決策存在的機理分析
從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。
企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。
1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。
2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。
3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。
參考文獻：
[1]Amit,R&Schoemaker,P.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,14(1):33～46
[2]Ansoff,H.I.(1957).Strategiesfordiversification[J].HarvardBusinessReview,35(5):113～124
提要： 知識產權作為一種無形財產權，是一種十分重要的資源。隨著知識經濟的來臨，知識產權資源對企業的起著越來越大的作用。企業運用知識產權戰略，即在生產、經營與管理中運用知識產權策略與手段，成為企業獲取與保持市場競爭優勢，謀求最佳經濟效益的法寶。在建立企業制度的工作中，知識產權戰略對實現企業產權結構調整、實現資源優化配置等具有非常重要的作用，并對企業經濟增長方式產生前所未有的。知識產權戰略的有效運用依托于知識產權制度作保障。
一、的提出
企業是我國主義市場經濟的主體，也是利用知識產權資源的主戰場。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，如何進一步深化企業改革，逐步建立現代企業制度，實現企業經濟資源的優化配置，最大限度地提高經濟效益，是擺在我們面前十分緊迫而重要的任務。
企業經濟資源的開發和利用，無疑涉及到十分復雜的各方面問題，如經濟體制、經濟政策、現行法律規范、國內市場和國際環境等。無論如何，我們不能不注意到隨著21世紀知識經濟的來臨，知識產權資源在企業優化配置、企業發展這一“舞臺”上，將扮演著一個越來越重要的角色。實際上，在20世紀后半期，隨著技術的迅猛發展，知識產權資源在世界經濟增長中所作的貢獻是在大幅度提高的。這在發達國家表現尤為明顯。有資料統計，美國、日本、德國知識產權資源在經濟增長中所占份額已達70%以上。我們還應該看到，知識產權資源在一個國家中的優化配置、有效利用，與這個國家實施富有成效的知識產權戰略具有十分密切的關系。西方國家許多大型跨國公司和企業之所以取得巨大成就，原因之一就在于特別注重開發、有效利用知識產權，全方位實施企業知識產權戰略。面對新世紀的到來，很多國家特別是發達國家的政府和企業已將如何運用知識產權戰略，將知識產權資源作為21世紀經濟增長的更重要的源泉，作為和決策的重頭戲。
我國自黨的以來，在知識產權立法、建立知識產權保護制度方面取得了舉世矚目的成就。我國知識產權制度的飛速發展無疑給知識產權研究提供了廣闊的天地，同時也提出了更高的要求。近些年來，我國知識產權研究方面可謂碩果累累，這些成果涉及知識產權立法、執法、管理、保護、利用等，對于推動我國知識產權法制建設，起到了重要作用。但是，我們也不能不看到，這些研究對知識產權戰略運用，特別是對企業這一知識產權運用的極重要主體如何策略性地利用知識產權促進我國經濟的發展的研究卻很匱乏。企業界、經濟界人士對這個問題的研究倒是在加強，這是令人振奮的。但遺憾的是我國很多企業在知識產權管理和知識產權戰略運用上仍然感到十分生疏。這種局面如不逐步改變，面對新世紀知識經濟的挑戰，面對我國加入世界貿易組織后的新形勢，我國的許多企業將難以在未來的激烈市場競爭中立足。加強企業知識產權戰略的研究，就成為我國知識產權研究的一個十分緊迫的課題。
二、知識產權戰略與企業
（一） 企業知識產權戰略的概念
在涉獵“知識產權戰略”之前，我們有必要對“戰略”這一概念有個基本認識。“戰略”一詞最初源于軍事學。隨著社會的發展，其內涵在不斷擴大，并廣泛地運用于、經濟、文化、、等方面。國外一些著名學者認為，國家戰略是在平時和戰時，組織使用該國政治、經濟和心理上的力量，以實現國家目標的和科學。我國《辭海》對“戰略”一詞所下的定義則是：戰略是重大的、帶有全局性的或決定全局的謀劃。
我們可以對戰略歸納出以下幾點認識：第一，戰略涉及的是帶有全局性的、影響發展全局的重大問題。第二，戰略具有系統結構，它包括戰略思想、戰略目標、戰略方案、政策法律、動態調節機制幾個相互聯系的方面。其中戰略思想屬于觀念范疇，是形成戰略的前提，也是決定戰略的總方針；戰略目標是沿著戰略思想所指引的方向應實現的要求，它應建立在對客觀形勢的判斷上，應符合發展趨勢；戰略方案是實現戰略目標而采取的方案、手段，包括實施戰略的策略、戰略步驟、戰略重點等；政策和法律既是保證戰略符合當前社會需要的條件，也是保證戰略目標實施的基礎；動態調節機制體現的則是戰略實施的靈活性，即戰略各要素應針對不同情況的變異表現出一定的可調節性。
第三，戰略本身具有層次性。宏觀方面的戰略和微觀方面的戰略又可以從不同角度進行細分。
從戰略的共性出發，結合知識產權的特點，筆者認為知識產權戰略可定義為：運用知識產權保護制度，為充分地維護自己的合法權益，獲得與保持競爭優勢并遏制競爭對手，謀求最佳經濟效益而進行的整體性籌劃和采取的一系列的策略與手段。就企業知識產權戰略而言，可以簡單地定義為企業為獲取與保持市場競爭優勢，運用知識產權保護手段謀取最佳經濟效益的策略與手段。
（二）企業知識產權戰略的特點
1．法律性。
企業知識產權戰略是依托于知識產權法律制度的。這包括兩個方面：（1）它具有依法確認的特點。企業知識產權戰略的每一步利用都必須置于法律規范特別是知識產權法律規范的制約下，法律規范是制定企業知識產權戰略的行為規則；（2）法律規范特別是知識產權法律規范對實現企業知識產權戰略目標又具有可靠的保障作用。可以說，企業知識產權資源的開發利用與優化配置，是有效的知識產權法律保護和知識產權戰略性運用的共同結果，兩者缺一不可。
2．保密性。
企業知識產權戰略與企業經營戰略直接相關，實際上也是企業整體發展戰略的組成部分。企業知識產權戰略的實施涉及到企業經濟和科技情報分析、市場預測、新產品動向，以及經營者在某一階段的經營戰略意圖，如果被企業競爭對手掌握，將對自己造成極為不利的影響。因此，企業知識產權戰略這些涉及帶有商業秘密性質的內容宜加以保密，企業知識產權戰略因之具有保密性的特點。
3．時間性和地域性。
這一特點是由知識產權的時間性、地域性特點所決定的。以時間性而論，與某一知識產權戰略相應的知識產權期限屆滿或因故提前終止，相關的知識產權戰略就應及時調整。就地域性而論，企業在制定、實施知識產權戰略時應考慮到知識產權的權利產生地。這一點對于企業實施國際知識產權戰略，開拓國際市場是極端重要的。近些年來我國許多著名品牌在國外屢遭“搶注”，蒙受巨大損失，就是一個反面例子。
4．整體上的非獨立性。
企業知識產權戰略屬于企業經營發展戰略的一部分，其目標的實施與企業其他戰略往往是相互包含、相互交錯的，單純地運用難以收到滿意的效果。以企業知識產權戰略中的商標戰略為例，它與企業市場營銷戰略、廣告宣傳戰略、市場競爭戰略、企業形象戰略緊密相關。不過，整體上的非獨立性并不排斥企業知識產權戰略的相對獨立性。企業知識產權戰略有其自身的發展。
（三）企業知識產權戰略研究的主要內容
企業知識產權戰略是一個跨法律、經濟、科技、文化、社會學、心等學科于一體的邊緣學科，當然其立足點還是法律和經濟兩方面。我國目前對這一問題的研究主要處于宏觀層面，對于操作性較強的微觀層面的研究則尚未深入；即使是在宏觀層面上，許多問題的研究仍是空白。企業知識產權戰略的研究主要有以下內容：1.企業知識產權戰略的基本；2.企業知識產權戰略在企業發展中的地位；3.企業知識產權戰略與企業其他發展戰略的關系；4.企業知識產權資源在企業經濟中如何實現優化配置；5.企業知識產權戰略的類型和具體的實施策略；6.企業知識產權戰略與建立現代企業制度的關系；7.不同類型企業的知識產權戰略；8.企業知識產權戰略的法律保障問題；9.發達國家企業知識產權戰略的實施及對我國企業的啟示。
三、企業知識產權戰略與建立現代企業制度的關系
（一）建立現代企業制度是我國企業改革的一個重要目標
現代企業制度是發展社會化大生產和建立我國社會主義市場經濟的基礎。當前我國企業特別是國有企業在社會主義市場經濟中正面臨著挑戰與機遇，企業在轉換經營機制，逐步成為獨立經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產和經營單位，成為獨立的享有民事權利和承擔民事義務的法人實體。其實這正是現代企業制度所要求的，因為現代企業制度的重要特征就是產權明晰，除企業有資產所有權屬于國家外，企業享有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利和承擔民事義務的企業法人。
現代企業制度是我國企業改革的一個目標，同時，現代企業制度也必然要求企業重視知識產權這一無形的財產權的作用。知識產權作為無形財產權是企業“法人財產權”的重要組成部分。企業擁有知識產權的數量和質量往往是決定一個企業市場占有率和市場競爭力的決定性因素。
（二） 企業知識產權戰略對實現企業產權結構調整、資源優化配置的作用
我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場的發展、商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。
一、商業企業集團戰略態勢
進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200 家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66 ％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。 商業企業集團經營環境中的外部威脅 （Threats）是明顯而嚴峻的。
商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。
采用戰略態勢的SWOT分析，我們分析了商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats）， 但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。 零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：
────
│企業目標│
──┬─
────
│戰略制定│────
──┬─ │
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─────── │ ──────
│戰略評價與選擇│─┼──┤戰略態勢分析│
──┬──── │ ──────
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─────── │
│戰略實施與控制│─
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戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。
二、商業集團成本控制戰略重點的確定
商業企業集團的總體戰略應力求使企業生產經營活動產生較高的附加值，使企業的價值活動產生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業集團的效益，實現企業集團價值的最大化。根據企業的戰略態勢，商業的行業結構的特征，包括現有企業間的競爭狀態、新加入的外商企業的競爭威脅、供應商和消費者的議價能力等決定了商業的盈利潛力，以及商業企業集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業企業集團的經營戰略可采用差別戰略，而其財務戰略則必須采用低成本戰略。零售商業的差別戰略要求企業以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質量的服務；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略， 強調為顧客提供超高質量的服務，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實行差別戰略，而1998年12月開張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費者，以有保證的質量取信于消費者。傳統的企業戰略觀認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來企業戰略傾向于二者的有機結合，并特別強調成本領先戰略對于差別戰略的支持作用。商業經營技術的進步和經營業務的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領先戰略與差別化經營戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進的信息技術和先進的經營管理技術，成功地取得了高質量的商品、優良的服務與低價格的有機結合。基于前述的商業企業集團的外部戰略態勢，差別經營戰略的實施，差別商品和服務的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價格，其價格也應當表現出足夠的競爭優勢，即以追求經營差異為目標的商業企業戰略也必須密切地關注和嚴格地控制成本，只有在企業可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業的價值活動中才能充分發揮差異戰略的優勢。
[關鍵詞]戰略管理會計；競爭戰略；成本
[中圖分類號]F275
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2007)05―0074―04
隨著全球經濟一體化和科學技術的飛速發展，企業面臨著更大的挑戰和壓力。為使企業在復雜多變的經濟環境和社會環境中保持優勢，企業管理者必須更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施來構建企業的發展戰略。在市場經濟環境下，任何一個企業都在與諸多競爭對手進行著不斷的較量。企業要想在較量中取勝，就不能把眼光僅僅停留在本企業的內部和近期，而只有密切關注外部市場，關注競爭對手，著眼企業與市場的持續良性互動，才能謀求生存機制的不斷改善和發展壯大的機會。由此可見，缺乏外向性和長遠性的傳統管理會計已經不能充分地滿足現代企業管理的要求。于是，戰略管理會計應運而生。
1981年，英國學者西蒙斯(Simmonds)最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是為企業戰略管理服務的會計，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標，旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀，持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會，回避可能的風險，從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。按照戰略管理會計的要求，企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向，從外向性、長期性著眼，全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象，時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。基于這種認識，筆者擬對戰略管理會計所涉及的企業經營戰略問題進行簡要分析，以使戰略管理會計成為推動企業盈利和持續發展的有力工具。
一、滾動預算戰略
預算是對企業經濟活動過程計劃的數量說明。企業預算的主旨就是要通過數量化的預測和決策分析，確定企業未來經濟活動的具體目標。沒有這些目標，經濟活動就會失去方向，問題也無從預見。
預算不是一項一勞永逸的工作。企業面臨的外部環境瞬息萬變，隨時都有意想不到的事情發生。目前的市場需求正在由大眾需求向個性需求轉變，由傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化產品生產過渡，這就進一步加快了市場需求變化的頻率。由于每一個經營期間的預算都屬短期行為，難以維持長期競爭優勢，其確定的預算目標也不能總保證企業實現利潤最大化，因此，管理者就不能憑著一組一成不變的預算數據來指導企業生產，而是必須根據市場需求的變化及時調整自己的生產經營計劃。滾動預算要求管理者“長計劃、短安排、重市場”，根據最新的預測―分析―改進方案―改進行動，如此循環往復，不斷將上期預算數據更新為本期的實際數據，使預算計劃在不斷的修訂更新中對市場作出靈敏的反映，并保證企業管理者能夠對企業經營的現狀和變化了如指掌，準確預測未來，在競爭中贏得先機。
二、質量成本戰略
質量成本就是企業為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及因未達到既定質量水平而造成的一切損失之和，包括預防成本、鑒定成本、內部失敗成本和外部失敗成本。
質量成本戰略遵循的是以顧客為導向的原則。生產質量低下的產品，雖節省了成本，但消費者顯然不會購買，還會在消費者心目中留下不好的印象，從而損害企業聲譽。長此以往，必將導致企業經營失敗。過猶不及，生產“質量”過高的產品也并非是企業的最佳選擇。“質量”過高或是功能過全，超出部分性能是消費者不需要的，是多余的、過剩的。對于過剩質量，企業不但增加了成本支出，而且過高“質量”必然導致高成本、高售價，消費者會因此增加不必要的購買和使用方面的支出，從而使得消費者對產品望而卻步，企業收益也將相應減少。 企業要達到最佳收益，應進行質量成本效益分析。確定質量成本目標時，既要考慮節約和降低質量成本，又要處理好質量成本與質量、功能等方面的關系，通過質量成本效益分析，結合企業的具體條件，尋求質量成本的最佳值，最終得到最優收益。
三、目標成本戰略
傳統管理會計是在生產過程發生后才對成本進行歸結和分析。目標成本管理則是一種逆向思維，它是在充分考慮市場和顧客需求的基礎上，根據預測的銷售產品的市場價格和企業想要獲得的利潤率，采用一種倒推的方法，倒算出企業的生產成本，以達到節約成本和增加利潤的目的。
目標成本戰略首先使得各個部門在生產過程中有標準可依，避免因盲目增加或縮減成本對企業造成的不利影響。其次，目標成本涉及到各個生產及非生產部門。在這種管理方式下，需要企業的財務會計人員、管理人員、產品設計人員、采購人員、生產人員以及銷售人員通力合作，對數據進行收集和分析，共同制定出產品的市場成本并在生產經營中執行。這樣，不僅有利于節約成本，也有利于增強員工的積極性和整體凝聚力。
目標成本管理是企業提高經濟效益行之有效的科學方法。企業可以通過目標成本的定期分析及與競爭對手和行業先進水平進行對比，找出各時期、各項目成本的升降原因，并以此為指導，制定下一期的目標成本戰略，使企業的成本制定始終處于一個良性循環的過程中，不斷增強企業的市場競爭能力。
四、戰略業績評價
傳統的業績評價并沒有戰略思想，不注重長期性，這就容易使經理人員重視取得和維持短期財務結果，助長了他們急功近利的思想和短期投資行為。對于企業的長遠發展有利的投資，管理者可能就不會加以考慮，盡管這些投資有利于增強企業的長期競爭力，因為它會使當前的盈利水平降低。所以，傳統的業績評價導致企業只注重短期業績，只對短期內能看見效果的項目進行投資，而忽略了企業長期價值的創造。
戰略業績評價的優越之處在于將業績評價和戰略管理思想相結合。平衡計分卡的應用就是實現兩者結合的有效形式。平衡計分卡既是業績評價系統，又是戰略管理系統。它以戰略為中心，將企業戰略管理目標逐級分解轉化為各種具體的相互平衡并具有因果關系的業績評價體系。由于它始終以戰略為核心，而不是以財務控制為核心，因而彌補了傳統業績評價只重視單一財務指標的缺點。又由于它是從財務、顧客、學習與成長、內部業務流程等多角度對企業進行綜合分析考評，因而可以使各個責任部門都能看到自身行為對企業目標的影響和作用，便于管理者制定出切實符合企業自身條件的方案，引導各責任人的行為，并且能夠兼顧股
東利益、顧客利益與員工利益的統一，實現企業內部利益與外部利益的平衡及短期利益和長期發展能力的協調。
中國目前許多地方都有專門承擔企業業績評價的機構，它們有專業的業績評價和咨詢系統。企業可將戰略業績評價任務交給這些中介機構，必要時根據自己的實際情況對評價結果進行斟酌修改。這樣，既節省了企業自身常年專設業績評價部門的人力成本，又解決了企業難以找到這類專業人才的困難。
五、尋租行為的影響
熊焰韌在《管理會計尋租探討》一文中，提出了管理會計尋租的定義：在部門業績沒有改善的情況下，基層部門利用所掌握的資源，通過改變公司內的信息分布，實現公司內部資源配置向該部門轉移，從而使得公司總體資源配置趨于惡化，在該部門獲得超額利益(租金)的同時，公司總體業績受到更大程度損害的行為。
在資本預算、成本控制、全面預算和業績考評等過程中，基層部門為了爭取經濟資源的配置、爭取對本部門有利的方案等原因都可能導致其封鎖對自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉飾本部門的業績。尋租行為會對企業產生極為不利的影響。尋租導致的成本不僅包括尋租者發生的直接尋租成本(如給有關管制部門的賄賂等)，還包括尋租引起的效率損失，如在資本預算中，基層部門為了爭取經濟資源的配置，封鎖不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的資本預算項目紛紛上馬，導致資源運用效率損失。
效率下降和成本的上升必然會損害企業整體利益，削弱企業的擴張能力，使企業在激烈的市場競爭中處于劣勢。企業應不斷強化內部管理，完善企業內部各項管理制度，通過分權管理等手段減少信息不對稱，積極探求抑制內部管理會計尋租現象的方式，增強企業的戰略競爭能力。
六、人力資源戰略
將人力資源的研究與戰略管理會計相結合，目的是為了構建人力資源戰略，促進企業優化人力資源配置，充分發揮人力資源效益，提高人力資源競爭能力。運用戰略管理會計信息、方法和手段，可以幫助企業取得人力資源競爭的優勝地位。
1．在大多數情況下，人力資本流的長期契約通常設計成自我履行形式。自我履行契約是指這樣一種契約，即在契約中主體發現符合其最佳利益而去做別人希望他們做的事。由于現代組織中存在委托一關系，使得各級組織以此為基礎建立激勵機制，以有效地激勵人做那些委托人希望他做的事情，對于提高人力資源的使用效率十分重要。要想促使員工做出更多更好的工作成績，給予其適當的物質激勵是必不可少的。在企業經營成果的分配中，企業資源對經營成果的貢獻越大，分配的收入就應越多。但是，物質的激勵并不總是有價值的，長期依靠收入分配這一單一手段并不能起到持續激勵員工的作用。根據經濟學中邊際效用遞減原理，隨著員工收入的不斷增多，每增加一元收入帶來的邊際效用是遞減的，長此以往會使員工對報酬的激勵作用產生適應性的麻木。在物質激勵滿足的基礎上，他們同樣還需要精神激勵，如適當給職工增加一些休息和娛樂的時間、提供更舒適工作環境、多樣化的福利項目、適時的言語表揚及鼓勵等等，都會使員工產生積極向上的動力。一個有激情的員工團體，才能為企業源源不斷地創造價值。只有管理者充分了解員工的心理狀態及需求，才能“投其所好”，采取切實有效的激勵措施，以避免投入大量資金卻達不到有效的激勵目的，從而造成不必要的浪費和加大企業人力成本的現象。
2．戰略管理會計所具有的外向性和長遠性特點，要求在人力資源管理部門須高度重視。企業管理者不僅要關注企業內部的人力資源，使其得到充分有效的利用，還應密切關注競爭對手的情況，在人力資源市場的競爭與變化中把握企業未來發展的方向。
人力資本的供應在短時間內是沒有彈性的，因為人力資本需要長時間的積累。然而在當今流動性很強的勞動市場上，企業員工可能會由于對企業的種種不滿而投向他處，造成企業日常生產銷售的不穩定。具有豐富經驗的高級經理、核心技術人員等關鍵人員的供應更是如此。核心人員的大部分財富與其專業技能緊密聯結在一起。他們的價值體現在過去的業績資料及個人在過去工作中所積累的聲譽，這些就構成了企業一項特有的資源，如果企業將這些資源有效運用就能獲利。這些人員平時不僅從公司獲得薪水、獎金、福利等，更重要的是從企業經營實踐中獲得了豐富的無形財富――技術和經驗，這就增加了他們未來的獲利能力。他們一旦流失，會給其他企業甚至是競爭對手帶去技術、經驗、甚至商業機密，給企業帶來巨大損失和風險。因此，企業應不斷加強人力資源管理的能力，使人力資源戰略充分發揮功效，防止人才競爭失敗而給企業的長遠發展帶來損失。
七、企業文化戰略
重視企業文化是企業“以人為本”的體現。企業文化是指企業在生產和發展過程中形成的物質文化和精神文化的總和，既包括有形的外顯文化、硬文化，也包括無形的隱性文化、軟文化。企業文化是同企業的物質生產過程和物質成果緊密相連的。
關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化
隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。
2 我國企業多元化經營的誤區
2.1 有一定規模就可以搞多元化
根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。
而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
2.3 多元化一定能分散經營風險
許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。
因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。
3 我國企業實行多元化戰略的策略
隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。
3.1 選擇多元化發展的適當時機
企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。
選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。
另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性，新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展
多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。
但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。
3.3 發揮企業文化的整合作用
眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。
在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。
參考文獻
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一、樹立品牌戰略新理念
品牌是消費者認識企業與產品的一種依據：是為企業創造持續、穩定、獨有的有形和無形利益的手段；是企業競爭優勢的載體；是企業通過產品、服務與消費者建立的需企業主動追求和維護的一種信賴關系。品牌在市場上的良好銷售表現及與消費者建立的一種較為穩定的關系，便逐漸積累為品牌資產。品牌資產是企業的一種最有價值的資產。近年來，全球品牌戰略受到了世界知名企業的廣泛關注。未來國際貿易已是質量與品牌的競爭，特別是加入WTO，應盡快樹立品牌經營的新理念。首先，要看到加入WTO，我國企業品牌經營已進入一個全球化領域。國外跨國公司與知名品牌大舉進入中國市場競爭已是不爭事實。我國知名品牌面臨國際競爭的壓力加大，不少傳統與創新品牌由于缺乏保護意識，正面臨著商標被搶注、反傾銷與“綠色壁壘”的沖擊。因此，迫切需要將品牌戰略放到全球更大范圍來認識。其次，要看到全球化品牌經營，是一個學習和運用WTO法律規則的重要組成部分。品牌經營是運用WTO法規及國際商標、專利、反不正當競爭等法律措施對品牌保護的具體體現。第三，要看到全球化的品牌戰略，需要不斷對品牌質量、技術與信譽提升，確立運用科技創新來不斷發展品牌、保護品牌的思路。
二、構建企業品牌運行機制
WTO條件下，加快企業經營體制改革，盡快建立現代企業制度，是企業實施品牌經營戰略的根本前提。構建適合企業品牌經營的經營合理體制，是企業品牌得以健康有序發展的根本保證。首先，在企業管理體系中設專門負責品牌經營戰略與規劃的副總(也可由總經理兼任)。負責進行企業品牌經營的總體戰略與謀劃，企業品牌經營狀況的好壞，績效直接由其向董事會負責。其次，實行品牌經理負責制或品牌區域經理負責制。前者是指在施行品牌經營戰略的企業中，有專門的品牌經理直接負責某一所有的品牌的經營。如寶潔公司的三大洗發水――飄柔、潘婷、海飛絲各有三位專門的品牌經理負責；后者則為施行單一品牌的經營戰略中，把全球或全國的銷售市場劃分為各個區域，每個區域設一個區域經理，由其負責該區域所有品牌的經營。這兩種方法的特點是組織結構簡單、責任明確、易于績效考評，并且能夠調動與發揮的品牌經理的積極性與主動性。第三，在企業管理體制中設置品牌經營監督，評價、反饋部門，企業通過對市場的調研與分析，初步進行各品牌經理經營業績優劣等狀況的考核，通過對品牌市場份額、定期的考核與監督，并及時收集反饋意見，以便進一步改正和完善。最后，建立并形成適應企業品牌經營戰略的企業文化，凝聚員工形成品牌意識與觀念，爭做“名牌企業員工”，開展“名牌企業活動”。使品牌戰略深入人心。
三、打造“本土化”國際品牌
實施品牌“本土化”戰略，能夠充分運用境外法保護品牌的合法權益。打造“本土化”國際品牌，可以取得國外消費者對企業和產品的信任，通過在當地生產、銷售，有效消除貿易保護和消費排外行為；能夠享受當地國法律規定的種種優惠條件，受到當地法律保護。美國有關法律規定，一件產品中有50％以上部件由美國創造，那么這種產品就可視為美國產品，不受美國進口法律的限制，為此，日本的一些企業研究美國這一法律法規后，采取主要產品部件由美國企業生產的方法，創造出“美國創造”的日本品牌。入世后，我國企業與品牌產品將更快地“走出去”，保護品牌還需要直接運用境外法加強對品牌的保護，運用法律程序保護品牌國外經濟效益。我們的企業應確立起強烈的“本土化”國際品牌戰略思想，依據境外法保護品牌，使企業全球化品牌競爭力更強。
四、注意域名注冊
企業應高度重視域名的保護，及時申請自己的域名，對國內企業而言，特別是知名企業和有著名商標的企業，應高度重視域名的注冊。全面了解、熟知Internet網這一新生事物的作用及潛在的巨大商業價值，按照我國“先申請先注冊”原則，企業應盡快把自己的名稱和商標注冊為域名，作到未雨綢繆，以保護這一重要的知識產權，否則將會作出高昂的代價。如北京亞都公司的域名被香港某公司搶住，卻要亞都公司每手向其交付1.5萬美元的勝用費，而國內域名注冊費用僅需1500元人民幣，兩者相差甚遠，而由此導致的國際市場份額減少的間接損失更是難以估量。據國際商標評估公司在網上的消息，目前進網的世界知名品牌商標評估價值在10億美元以上的有60個。而我們一些企業尚未認識WTO與網絡品牌經營與法律保護的重要性，使得有些品牌企業與網絡名牌相距甚遠，不少知名品牌在網絡上被侵權，從而使這些品牌企業丟失網絡市場空間，為了防止他人搶住，國家商標局只好將42件未在中國互聯網信息中心進行域名注冊的我國馳名商標，以中心的名義在該名下進行了注冊。因此，培育企業網絡品牌加強法律對品牌的保護，企業要看到網絡品牌在全球化商務中的主導作用，注意網上創牌。有關方面要盡快完善法制，填補法律空白，認真解決網絡立法與網絡發展不相適應、法律法規嚴重滯后等問題，以保證網絡經濟有法可依，有章可循。
五、利用WTO的例外規定，加大政府對品牌企業的扶持力度
關鍵詞：成本管理 發展戰略 企業管理
在激烈的市場競爭中，企業為了求得生存、謀得發展需要制定自己的發展戰略。所謂企業戰略通常情況下就是企業通過對資源進行配置，進而在一定程度上與環境相適應。隨著市場競爭的不斷加劇，市場競爭環境不斷惡化，我國的商業企業集團為了與外部環境相匹配，需要對競爭優勢進行重新的調整，進而發揮協同作用，尋找新的增長極，同時對市場范圍進行明確和細化，進而在一定程度上不斷實踐企業的戰略觀。我國的商業企業集團受發展環境的影響和制約，一般情況下是以大型的、知名的零售商為龍頭、以零售為主的企業集團。隨著市場經濟的不斷發展，現代商業經營技術也有了明顯的進步和提高，并且在一定程度上商業經營環境也悄無聲息地變遷著。在百貨零售方面，我國商業企業集團建立了大型的配送中心和物流中心，同時也沒有放棄對小批發業和配送業的開拓。商業企業集團的經營方式也發生了巨大變化，由原有的單店經營逐漸轉向為連鎖經營，在一定程度上其經營組織結構逐步發生了轉化和演變，同時對經營業態嘗試著進行相應的創新，從單一逐步走向多元化。商業企業集團在培養競爭優勢、挖掘市場潛力時，成本控制戰略發揮著重要作用。
1 商業企業集團戰略態勢
進入90年代以來，我國零售商業的發展出現了一片繁榮的景象。隨著改革的不斷深入，社會資金不斷進入零售業，同時外資也逐步進入該行業，在這種情況下，零售業的商業設施，零售額等在一定程度上都出現了大幅的增加。但是，我國的商業經過幾年強勁發展，逐步進入激烈競爭、慘淡經營的狀態。我國的買方市場早在1997年的下半年就已形成，物價一片低迷，為了刺激消費，商家積極使用打折、降價等手段，可以說一切營銷策略、營銷手段都幾乎用盡了，但是，“難賣”、“賣難”的困局依然沒有得到徹底的改變。商業企業在經營的過程中，尤其是以銷售為王的時代，如果銷售難以實現，那么利潤下降將會成為必然。通過對全國200 家大型商場進行調查，國內貿易局商業信息中心通過對調查結果進行統計，在1998年的前10個月份，在參加調查的大型商場中有29.3%的出現了虧損，有66%的商場其利潤比上一年同期相比出現了下降。在經營環境中，國內零售商業的企業集團在一定程度上受到國外大型的商業機構商業的沖擊。在商業經營管理技術方面，由于國外的大型商業零售企業占據絕對的優勢，并且在一定程度上能夠在第一時間充分地利用最新的通訊信息技術，由于自身經營時間比較長，在激烈的市場競爭中積累了豐富的經驗。在我國的零售行業，隨著沃爾瑪、家樂福等國外零售商的進入，我國商業企業的發展在一定程度上受到嚴重的威脅。受宏觀商業經濟環境的影響和制約，在一些城市大型零售商也集中出現，同時呈現出趨同、過剩、競爭激烈的現象，在外部經營環境方面也對商業企業集團的發展產生不利的影響。北京曾有過在全市構建一百家大商場的規劃，然而還沒有建全一百家大型的商場，較好的大型商場就出現部分倒閉的現象，大型零售商店在其他一些城市也普遍存在過密、數量過多的現象，在人均百貨商場面積方面，我國與達發達國家相比，高出人家十倍的城市數不勝數。外在的競爭對手在經營過程中，對于商業企業集團構成外部威脅（Threats）。
在經營過程中，內部經營管理方面存在的劣勢（Weaknesses）對于商業企業來說決不能忽視。商業企業內部存在的劣勢主要表現為：經營戰略在一些商業企業中依然沒有確定，與商業經營無關的項目在一定程度上盲目地進行著，有時甚至會進入一個陌生的行業或領域；一些商業企業集團自以為是，在沒有前期市場調查，以及制定完善的發展規劃的情況下，沒有對新的營銷策略進行積極認真的探索，并且對于新的經營方式也不進行相應的嘗試，在經營過程中憑借“老字號”的商譽坐吃山空；甚至有些商業企業集團根本沒有培育自己獨特的企業文化，大眾化經營，跟在別人后面發展，對別人進行一味的模仿，模仿、模仿、再模仿在經營過程中普遍存在，創新意識對于這些企業來說根本就不存在；另外，管理效率低、成本費用高、經濟效益差這是商業集團普遍存在的問題。
對于影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，我們通過戰略態勢的SWOT分析方法對其進行研究分析，也就是分析外部威脅（Threats）。對外部環境，從辯證的角度進行分析，外部環境既存在著威脅，同時也存在著機會（Opportunities）。隨著零售業開放的程度不斷加大，國外商業機構紛紛進入，進而在一定程度上給我國本土的商業帶來一定的沖擊和影響。但是，我們需要看到其積極的一面，那就是我國商業實現了與國際的接軌，與國外大型的商業企業站在同一個平臺上進行競爭，進而在一定程度上可以對國外先進的管理思想和技術進行學習和借鑒，進而為我國零售業的正規化、連鎖化、顧客導向化，以及商業自動化奠定了堅實的基礎。通過對我國商業企業存在的內部優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及相對測度進行分析，本文認為：隨著零售業市場的不斷開放，商場出現開張與倒閉，以及經營出現好與差等，在一定程度上這些都是非常普遍的現象。以1998年為例，在年初的時候，大批商場開張，進而出現了“開業大擠”的現象，但是到了年底，許多大型商場紛紛倒閉，因此這一年又被稱為倒閉年。到了1999年年初的時候，新的一批大型商場又出現新的一輪的開張熱。在市場競爭中，盡管商業競爭多么的激烈，但是總有一些商家出現逆風飛揚，同時將與別人競爭視為自身發展的一種快樂；例如大家都在搞連鎖、搞超市，但是有的業務興盛，有的經營慘淡，難以維持；零售商業雖然對外開放，有人認為是“狼來了”，但是有的商家卻能夠實現與狼共舞。確立科學的企業戰略觀是商業企業集團的關鍵，在分析戰略態勢的基礎上，對企業經營環境中的優勢、劣勢、機會、威脅進行準確地把握，進而科學合理地建立和完善企業戰略管理模式，進而在一定程度上對企業實施有效的戰略管理，鎖定經營范圍、對資源進行優化配置、不斷突出競爭優勢、逐步發揮協同作用，進而在激烈的市場競爭中實現生存和發展。
通常情況下，對于商業企業集團來說，以戰略態勢分析是基礎，對戰略進行構思與設計，以及選擇與評價、實施與控制等。通過分析和識別前述的戰略態勢的買方市場，國外大型零售商，行業的成熟度與集中度，以及消費需求的變化，價格等因素；在一定程度上通過引進國外先進的管理理念和管理模式，進而不斷推進商業經營的連鎖化、信息化和自動化，同時選擇可持續發展的競爭策略，在一定程度上這些因素共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。
2 商業企業集團確定成本控制的戰略重點
確保企業生產經營活動產生更高的附加值，這是商業企業集團的總體戰略，同時使企業的價值活動在最大限度內產生更多的溢價，進而不但提高企業的經濟效益，確保企業集團利益最大化。對于零售商業來說，通過采用差別戰略，在一定程度上借助各種方式為消費者提供優質的產品和全方位的服務；對于低成本戰略來說，通過采用較低的成本為消費者提供與其競爭對手相同的產品或服務。例如，通過采用差異戰略，國外Nordstrom公司為消費者提供物超所值的服務，作為打折零售店，Filene公司地下商店則全靠低成本進行競爭。國內第一家主題折扣店，在1998年12月開張的時候，通過采用低廉的價格吸引消費者，借助有保證的質量取信于消費者。
在財務戰略中，要將成本領先的戰略思想進行充分的體現，同時制定相應的成本控制的戰略對策和措施，進而在一定程度上充分發揮其職能。企業通過實施經營戰略進而為財務成本控制創造條件，同時為企業集團成功實施經營戰略提供保證。
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關鍵詞：企業；經濟管理；成本核算；重要性；原則；方法
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
隨著我國市場經濟的日益發展與成熟，再加上全球經濟一體化步伐的加速，市場競爭越來越嚴峻，企業若想獲得可持續發展，必須意識到成本控制的重要性，不斷提升自身經營管理水平，發揮成本核算在經濟管理中的重要作用，無論對企業投資者、經營者還是國家，都具有重要的現實意義[1]。因此可以說，做好企業成本核算工作，將直接影響企業經濟效益與社會效益的實現，決定企業能否健康、長久發展。
一、成本核算在企業經濟管理中的重要意義
1.符合市場經濟發展需要
在市場經濟大背景下，市場調節已成為經濟發展的重要方式，因此企業應與市場經濟發展形式相一致，在盈利基礎上，不斷積累發展的資本，合理控制成本并擴大利益，實現資源的優化配置。對于企業產品來說，價格與質量優勢已成為參與市場競爭的關鍵，也是企業獲得長遠發展的必經之路。因此，加強成本控制，對企業實現經濟效益最大化具有重要作用。以企業發展角度來看，成本決定產品價格高低，在同等條件背景下，企業產品的價格越低、獲得利益越大，無疑將占領更多市場空間[2]。
2.推動企業實現戰略目標
隨著我國社會經濟環境的不斷優化發展，再加上高新技術、科學管理手段的運用，成本核算的管理范圍有所變化。企業發展過程中，應以市場大環境為出發點，意識到成本管理的重要性，通過行業價值鏈實現成本核算管理，進而實現企業戰略發展目標。因此，在現代化企業成本核算中，除了控制生產領域的成本以外，還應涉及更多的流通領域，包括設計成本、管理成本、技術成本等方方面面。
3.提高企業經營管理效率
在現代企業管理中，成本核算管理占有十分重要的地位。它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等。以我國當前企業管理的發展來看，成本核算在其中占據重要比例，更利于企業實時開展成本預測，進行科學決策，進而制定正確的經營戰略，合理處理企業發展與成本管理之間的關系，推動企業經濟效益的順利實現[3]。
4.實現效益最大化
在現代企業發展過程中，應具備基本的成本意識，無論是企業的管理人員還是員工，都應加強對成本管理與控制的重視程度，擺脫傳統定式思維的束縛，意識到降低企業成本的重要性。但是成本的降低也有一定限度，應注意結合戰略思想與組織決策，實現真正意義上的成本控制。一方面，成本控制工作應貫穿于整個企業部門，包括設計、生產、供應等；另一方面，以戰略布局角度為出發點，優化選擇開發項目的種類，深入開展可行性研究，樹立長遠意識[4]。
二、成本核算的內容與原則
1.企業成本核算的內容
企業成本核算，主要強調在一定時期范圍內，企業生產經營過程產生的各種費用，根據發生地點、性質等進行分類、匯總與核算，計算該時期內產生的經營費用，并計算單位成本、實際成本等。成本核算的主要任務在于及時、準確地計算產品成本、單位成本，提供科學的決策依據，提高企業經營管理效率。另外，通過對成本計劃落實狀況的考核，如實反映企業生產經營狀況。
對于企業實行成本核算的主要內容，可歸納為以下幾大方面：①對于企業生產成本數量的核算；②對于企業生產成本范圍的核算。在企業生產產品過程中，其成本涉及的項目分類、支出范圍等相對固定，通過客觀核算，可如實反映成本所屬范圍，確定不合理的支出，有針對性地加以控制；③核算構成企業生產成本的要素，客觀分析生產產品費用在總成本中所占比例是否合理[5]。
2.企業成本核算的原則
對于企業成本核算問題，對企業成本的規劃、預測、分析及考核等起到直接影響作用，對改進成本具有重要參考價值。為了提高企業成本核算的科學性、真實性，應主要遵循以下幾點原則：
(1)及時性
在企業進行成本核算過程中，應為管理決策提供有價值的信息，同時注意獲得信息的時間觀念，提高信息反饋效率，以便企業及時發現問題并采取措施，改進工作方法與工作策略，提升核心競爭力[6]。
(2)實際成本
在進行企業成本核算過程中，包括企業生產、銷售及管理等全過程形成的成本與費用，遵循實際發生的金額，進行客觀計算。如果發現實際發生的費用與計劃之間存在較大差異，則可進行適當調整，以有效控制不合理的支出。
(3)權責發生制
結合權責發生制原則，加強對本期成本的重視，無論是否已經支付款項，都應納入本期中；反之，如果成本不是本期負責，即使已經在本期完成支付，也不能確認為成本。
(4)合法性
企業在進行成本核算過程中，結合法律法規及會計準則相關規定，實行合理化、科學化確認，在核算過程中，應注意滿足法律法規，不符合要求的款項，堅決不予核算。
三、企業做好成本核算的有效途徑
建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
