時間：2023-07-06 17:15:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇店鋪管理的方法和策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供應鏈管理；信息共享；意愿沖突
一、問題的提出
供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management），是指對參與供應鏈企業的相關物流、信息流和資金流進行一體化管理，目標在于通過提高對用戶服務水平、降低供應鏈總體成本，并尋求兩者間的適當平衡（因為前兩個目標在一定程度上是相互矛盾的），從而提高整條供應鏈及參與供應鏈企業的競爭能力和盈利水平。
實施供應鏈管理，具體可以選擇如快速響應（QC，Quick Response），有效顧客響應（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但無論實施何種策略（并進而應用某些具體的技術，如：EDI，JIT，ABC等），供應鏈管理的本質就是通過分享信息，優化各供應鏈參與企業生產、庫存、營銷等的決策，所以供應鏈管理的一項基礎工作就是實現供應鏈上各個節點企業間的信息共享。
實現供應鏈上的信息共享主要有三種技術模式，即信息傳遞模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功實施的案例。但是在技術條件已然成熟的情況下，我們卻發現能成功實施供應鏈管理的仍是個例，相當數量的案例以失敗告終，而更多的企業因感到難以克服的困難而依然在供應鏈管理的門外徘徊。主要原因是，雖然技術條件具備，但各供應鏈參與者對于共享信息的意愿往往是單向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于種種考慮不愿意共享信息。這種沖突容易導致信息共享徹底失敗，而“皮之不存，毛將焉附”，供應鏈管理自然也就無從談起。我們不妨將這類問題定義為供應鏈管理中信息共享的意愿沖突問題。
二、意愿沖突問題的分類和引發這些問題的原因
通過對供應鏈上不同節點間在信息共享上的意愿沖突問題進行歸納分析，至少存在以下三對供應鏈參與者之間的意愿沖突問題。
1． 供應商和零售商之間的信息共享問題（此處的供應商可以是批發商，也可以是制造商）。
實現了現代化店鋪管理的零售商一般都使用條碼、POS機和店鋪管理信息系統，實時、詳盡、精確地記錄了每一位顧客的每一筆交易的品種、數量、價格、規格、折扣、時間等信息。如果供應商能整合各零售店鋪的銷售數據庫成為自己的數據倉庫，并對其應用已成熟的數據挖掘方法和軟件，就能夠得出較可靠的、連續的、時變的、低廉的顧客知識。這些知識對于供應商開發設計新產品，調整市場策略、安排產量分配、調整庫存政策等意義重大。供應商的這些應用不但提高了供應商自身的競爭能力，也因為其產品能更好地滿足顧客需求而增加了零售商的銷售機會。無疑，這是合則兩利的好事。
但是，基于以下原因，在國內，現階段很難說服零售商將自己的POS數據或者其它重要的銷售、顧客信息提供給供應商。（1）傳統上，銷售數據，特別是精確到每一筆交易的詳細銷售數據，被認為是高度機密的商業秘密，即使是企業內部也需要控制訪問權限，更不用說向企業以外透露。這種根深蒂固的認識一時之間難以轉變；（2）供應商和零售商之間可以認為是一種“委托——”關系，根據委托——理論，由于信息的不對稱，人往往能利用這種不對稱從委托人那兒得到最大的收益。所以零售商獨享銷售數據，則零售商對供應商就占有信息上的優勢，利用這些信息上的優勢，零售商有可能獲得額外的好處。比如，可以對供應商提供虛假的商品銷售信息，從而要求如推遲付款期限，增加現金折扣等。這些通過信息不對稱獲取的額外利益一旦在信息共享后將蕩然無存；（3）我國大多數企業規模較小，特別是零售企業，抵抗風險和實施長期戰略的能力較弱。面對激烈的市場競爭，零售商趨向于規避風險和獲取短期利益。這就如乘數一樣，加劇了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供應商間實現信息共享的問題。
在供應鏈網鏈結構中，從核心企業出發，即使對于同一品種，也往往存在多個供應商，它們提供高度可替代的產品。一方面，任何一個供應商都希望能掌握某特定產品全面的市場信息，包括競爭對手的同類產品的銷售業績等數據，以制定合理的策略；另一方面，不同的供應商之間，其本質就是競爭關系，而且隨著市場勢力向買方轉移和全球化趨勢，它們之間的競爭也日趨激烈，所以供應商在希望掌握競爭對手信息的同時又不希望競爭對手掌握自己的信息。這種互相沖突的要求，如果在純粹市場的條件下經過博弈，結果就是互不共享信息。
3． 最終用戶和零售商在信息共享上的矛盾。
現在許多百貨業和部分超市業使用諸如會員卡、榮譽顧客卡、貴賓卡等方式，對滿足一定條件的顧客給予一定的優惠，或者提供一些增值服務。這種做法初始目的是為了保持顧客忠誠度。但是，很快零售商們就發現現在它們的銷售數據庫中多了顧客屬性（姓名、年齡、性別等人口統計屬性），而利用這些增加的屬性，零售商至少可以有兩方面應用：一是通過挖掘特定顧客的數據，可以針對每個顧客的特定偏好，實施一對一營銷；二是通過向供應商提供相應顧客數據，以增加供應商對銷售數據分析深度和廣度，從而更好地提高顧客服務水平。這是實施供應鏈管理的一種重要技術和策略。
但是顧客的消費行為屬于個人隱私，大多數消費者不希望（除了炫耀性消費）自己的消費行為為他人所知。同理，消費者也不會希望零售商將自己的消費數據提供給第三方，或者對自己的消費行為進行深入分析。由此就產生了零售商希望信息共享和消費者要求保護隱私要求之間的矛盾。
三、問題的初步解決設想
1． 不要過于依賴“人與人”之間的相互信任。幾乎所有的供應鏈管理理論都反復強調供應鏈企業高層管理人員支持、參與供應鏈管理的重要性，要求各供應鏈企業高層首先建立相互信任，并由高級管理層向中下級管理層和操作人員逐步滲透這種理念，從而在全供應鏈上營造起相互信任合作的的氛圍。但是這種提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依賴于高級管理人員的高瞻遠矚（或者是之間的私人關系），使得這種方法只能應用于少數企業之間，而不是一種具有普遍應用價值的根本性解決方法；（2）如果供應鏈過于復雜，高級管理人員需要與太多的相關企業的高級管理人員建立信任關系，則高級管理人員的時間、精力將完全消耗在建立“關系網”中，或者根本就超越了高級管理人員可控制的范圍；（3）只是一種概念性質的提法，而不是具有可操作規程的解決方案。
2． 分階段逐步推進信息共享。不應該企盼能一次性達到理想的信息共享狀態，可行的是分階段逐步實施。例如為在供應商和零售商之間實現信息共享，第一階段，零售商可以選擇部分品種和若干供應商，向其提供由零售商自己對相應銷售數據的分析結果，而暫時隱藏原始銷售數據；第二階段，通過績效分析，在雙方體會到初步信息共享帶來的好處并建立了一定程度的信任關系后，零售商可以直接向供應商提供相應的原始數據，由供應商直接進行分析，并可逐步擴展分享信息的范圍。由于供應商相對零售商更具備對某特定產品的專業性，由其直接分析原始數據可以取得更好的效果；第三階段，在前兩階段建立的信任基礎上，可以施行廠商管理存貨，零售商可以取得供貨之外的增值服務——存貨管理，廠商具備了更大的靈活性，并且雙方可以共同獲得由提高了顧客服務水平帶來銷售業績增加的好處。
3．供應鏈管理不應改變市場經濟所固有的競爭者之間的沖突。供應鏈管理可以改善供應鏈中上下游之間合作關系，但是它無助于改變同一產品不同供應商之間的沖突，而且它也不應改變這種關系——市場經濟的本質就是競爭，有競爭就必然有沖突。在信息共享這一點上，供應鏈應該制定一定的標準，下游的廠商（主要是零售商）應該依據此標準對所有上游廠商一視同仁的提供信息，而不能依據下游廠商的偏好有歧視的提供信息。也就是說，不應該因為實施了供應鏈管理在增強了某一方參與者的競爭力的同時損害了另一方的競爭力。從經濟學的角度看，這是帕雷托最優的基本要求；從博弈論角度看，這是保證供應鏈處于均衡從而供應鏈管理得以維持的基本要求；最直接的看，公平競爭的環境可以保證消費者（包括最終消費者和中間廠商）的利益不受壟斷勢力的損害。
4． 必須保護消費者的隱私權。供應鏈管理的目標之一就是提高顧客服務水平，提高對消費者的隱私保護也是提高顧客服務水平的重要方面。現在電子商務領域已經開始應用的一些隱私保護政策，可以為一般商務領域參考。比如美國注冊會計師協會（AICPA）和加拿大特許會計師協會（CICA）于1997年聯合攜手推出了網站信譽服務體系WebTrust，提出的網絡隱私保護原則主要有：（1）通知。任何組織或機構在收集消費者的個人信息前，必須收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途徑等給予通知；（2）選擇。消費者擁有選擇他們的個人信息能否被向第三方公開地權利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的網站實體必須采取有效的預防措施來避免信息的丟失、泄漏、損毀、更改、濫用和越權讀取；（4）讀取。消費者能夠讀取并審查他們的個人數據，并能夠更新、修改或刪除不準確信息。顯然，這些原則在供應鏈管理隱私保護領域也具有相當大的參考價值。
解決供應鏈管理信息共享的意愿沖突問題，一方面，要靠企業自身努力；另一方面，解決意愿沖突問題還需要制度的安排，所以還需要立法部門、主管部門、行業協會等在相應領域予以大力推動。
參考文獻
1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．
2．楊紅芬，呂安洪，李琪．供應鏈管理中的信息風險及對策分析．北京工商大學學報：社科版，2002，（2）．
3．唐納德 J．鮑爾索克斯，戴維 J．克勞斯．物流管理——供應鏈管理的一體化．機械工業出版社．
聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國，由于營業時間是從早上7點到晚上11點，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身約克七公司與美國的南方公司，也就是現在的美國7-11公司，締結了地區服務以及授權合同，幾個月后，第一家店開張，從此開始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數已經發展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經過“漫長”的發展和壯大，先是以高達2.2萬億日元的年銷售額終于超過大榮公司，榮登日本零售業榜首；截至目前，已經在全球19個國家和地區有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統。
自從1973年公司成立以來，日本7-11總銷售額快速增長，到2002年2月，綜合凈利潤達到832.09億日元。在日本零售企業中，7-11的綜合經營收益和綜合凈收益連續幾年獨占鰲頭。在“無網不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨特的經營秘笈和“點金戲法”，無疑將對中國美妝和個人護理用品業的發展起到了醍醐灌頂的警醒作用。
【品牌特許VS渠道分銷
在零售業態中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經營面積小，注定了便利店采取的競爭戰略是目標聚集戰略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24小時營業，它的服務對象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業人士。7-11便利店通過在這一細分目標市場創立自
己的服務差異化，以取得與其他零售業態顯著不同的競爭優勢。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規模經營是其中重要因素之一。7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的。零售業是一種以規模出效益的行業，小型便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。
日本7-11便利店正是采取特許經營這一市場擴張戰略在有形來場上進行“圈地運動”而迅速發展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業。1984年第2001家開業。1993年發展到6000家，1997年發展到7000家，2000年發展到8600家，到目前已經擁有了超過9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過特許經營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現了“撒豆成兵”的神話故事。
日本7-11便利店始終堅持這種穩扎穩打的開店策略，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而降低經營成本，迅速實現贏利。與日本同行業比較，在銷售額、毛利潤、總資本周轉率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比率等指標均低于同行業平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優勢參與同行業競爭，并從中脫穎而出。
7-11連鎖便利店品牌起源于美國，由于采用不同地區授權加盟特許開店的發展模式，7-11 目前在中國國內的發展，已授權給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺灣統一超商、泰國正大集團四個公司統一經營。其中，伊藤洋華堂負責北京市場，香港牛奶公司負責廣州市場，上海市場則由正大和臺灣統一共同進行經營管理和業務發展。
在中國國內，7-11很早就鎖定－－“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進行合作，在各分站設立連鎖便利店，于國內尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨特要求，對廣州地鐵站分店內的產品進行調整，主要以售賣報刊、飲品、早餐等為主。
【市場定位VS消費心理】
日本 7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營業面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業態。但7-1l便利店在服務方面卻略勝一籌，除了24小時晝夜不休地營業外，其他服務還有送貨上門、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券籌。
為什么在不同的城市和地區門市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門。7-11是如何掌握顧客的需求的？7-11的掌門人鈴木敏文一語道破其中玄機：“現在的零售生意，需要的不是經濟學，而是心理學。”
消費心理學――這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費心理學》一書中，其作者國友隆一從長期觀察7-11的經驗中發現，東西賣不出去，并不是消費降溫，而是消費心態冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時刻從顧客的角度出發、思考和行動為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”
【店面選址VS經營決策】
在日本的零售業中，便利店作為一種追求便捷的優質服務的商業形式，一直占據著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業態中，7－11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經營的最大特點和優勢，也是其生存發展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內容。
便利店店鋪開發過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室、地鐵站、飛機場或學校附近等等。總的來說，7-11特別注意在居民住宅區內設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。
日本7－11的店鋪設立決策除了考慮地點和周圍環境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經營者的素質和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經營者簽訂契約之前，都要按一定的標準嚴格審查加盟者的素質和個人條件。在素質方面，主要是強調經營者要嚴格遵守7－11店鋪經營的基本原則，這是7－11經營的核心和訣竅，所以作為經營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經營中能很好地執行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務（熱情、微笑待客）。個人因素是7－11公司在店鋪設立過程中十分注重的因素，這也構成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。
如果說以上還是從細微之處來考察店鋪設立的話，日本7－11公司還有其他一些戰略性的措施以確保店鋪設立的正確性和及時性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂（日本7-11的投資方）的發展戰略相吻合。在伊藤洋華堂已進入的地區，由于商業環境和商業關系都已經建立和完善。所以，在這些地區，7－11可以立即進入；第二，在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎上，探討有無集中設店的可能，即在目標市場實行高密度、多店鋪建設，迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資，有利于市場發展的連續性和穩定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標和原則，在實際操作過程中，7－11往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據7－11的地區發展規劃，在同申請者充分溝通后再作決定。
日本7－11店鋪的開發由其總部負責，總部內設有開發事業部，在開發事業部中，店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發；后者是從事不動產開發和經營。從工作的難易程度講，前者更為困難。因為前者是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰之意，這就要求7－11能及時給他們以指導，保證其經營獲得成功。而對7－11來說，從大量的申請者中選出富有競爭力的商家也是一件極具挑戰而工作量又很大的工作。
【電子商務VS市場擴張】
人類進入信息時代，網絡在社會經濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發生著巨大的變化，一種無形迅速崛起，網絡市場的增長潛力日益被人們看好，而網絡商業也被預測將成為 21世紀的主要商業形式。網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何—個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細致入微的服務。
目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題。如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電于商務成功與否的關鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨厚的優勢，由于它們廣泛分布于居民區附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。
日本7-l1便利店充分認識到了便利店新的利潤增長點——物流服務，隨著電子商務計劃的啟動，市場拓展戰略很快從純零售業轉向物流業，利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。例如，與他人合作開設的網絡書店，9600多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設施費用。另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對網絡付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網購書了。據調查，93％的顧客希望到7-l1店鋪付款、結賬、取書，也就是說電子商務開展并沒有改變消費者對地區性店鋪的信任感，相
反還給地區性店鋪帶來了更多的商機。
現在，日本7-11便利店承擔了解決日本電子商務的物流問題，顧客通過網絡訂購商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來好象很奇怪，但很符合日本的實際情況。便利店在日本非常普及，無論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網上訂購的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11 便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
【物流配送VS邊際利潤】
雖然日本有超過9600家7-11店鋪，但是卻沒有商品陳列完全相同的店鋪，因為加盟店根據所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。
早在1970年，日本早稻田大學的西澤修教授就曾經提出：“物流是企業經營中不為人知的第三利潤源泉”，他還強調，掌握物流是企業在提高銷售額、降低生產成本之外的第三個獲利來源。
繼生產管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立24000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區的窗口批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區內的店鋪實行集中配送。
7-11開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
當然，值得指出的是，經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
在日本，7-11的點心配送都是由批發商A公司承擔。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650-700個之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定共貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。
從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘。從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。
現在，7-11已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些，使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。
在利潤的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實是特許經營商向日本7-11交付店租、器材設施、廣告、市場推廣、專用材料，50%電費及長期顧問服務。其余約為37%毛利則歸特許經營商所有，但需支付如下開支：雇員薪金，物料，電話費，現金差額，壞貨，存貨差額，機器維修保養，物業管理費，衛生費，牌照費，應交稅金，50%電費，其它毛利扣除上述經常性開支，余下的即為特許經營商凈收入。
【共贏模式VS持續發展】
7-11自1992年起開始進入中國內地市場，華南地區的經營權由香港牛奶公司獲得，在香港已開店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經超過350家；華北地區的經營權由日本伊藤洋華堂獲得，被批準可在北京開店500家；臺灣地區的7-11由統一集團負責經營，店數超過3500家。
一直依靠開設直營店的7-11，為加速市場的快速擴張，此前已啟動在華特許加盟業務。7-11中國總部已設特許加盟部，正式啟動在中國的特許加盟業務，將采取直營和加盟兩條腿走路的方式加快在中國市場的業務發展。另據7-11方面透露：包括加盟費、保證金、裝修費用和前期調劑等資金在內，在中國開設一家7-11便利店的初期投資約為60萬元人民幣。
而現今在日本本土的7-11，通過在市場調研和充分論證的基礎上，已經不斷開發、提供新的商品和升級服務，比如，設置銀行ATM柜員機，基本上365天24小時隨時可以存取現金、確認余額、匯款轉賬；將現有服務和電子商務有序結合，顧客可以隨時到附近的店鋪領取東西、支付貨款。另外，日本7-11還開展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門的服務，費用代收服務等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費用代收服務多達1.5億余件，金額突破1.15億日元。
【小 結】
鑒于便利店的特征及零售業態發展規律，面對“不計其價，只求其便”的市場壁壘，日本7-11方面表現的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴展速度的競爭，也不是價格的競爭，因為主要消費群體是青年人、白領、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競爭，最后只會落到服務上。”
誠然，此服務非彼服務，除了易復制的笑臉送往迎來的基礎上，追求的是更加人性化的附加值服務。隨著零售業態的縱深發展，此消彼長、此張彼消的同時，并非所有的投入都有回報，并非所有的激情都能實現。
縱觀7-11的發展歷程，再次審視以渠道和利潤為主題的“同城德比大戰”的同時，無法否認的是――日本7-11的發展歷程，留給中國日化和美妝業的思考將是深迥和久遠的。
對比之下，現今的中國日化和美妝業紛紛入主特許品牌連鎖事業項目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣的背景下，左手殺雞、右手取卵，對于品牌內涵和文化的提升泛善可陳，更是無暇顧及產業鏈間受眾復合利益的附加值體現。
由于自身工作的原因，筆者經常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬元的標的究竟是幌子還是入場券？”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中？”
中間商需要激勵以盡其職，使他們加入渠道的因素和條件構成部分的激勵因素，但尚需生產者不斷地督導與鼓勵。生產者不只是利用中間商銷售商品，還要把商品售給中間商。激勵本來就是很復雜的問題，因為造成生產者與經銷商合作及沖突的因素很多。
為使渠道成員有良好表現，必須從了解個別中間商的需要及其心理人手。中間商常被制造商批評的缺點主要有：強調某一特定品牌；產品知識過于淺薄；不能充分利用供應商的廣告資料；疏忽某些顧客(他們可能是個別產品的好顧客，但不是中間商產品組合的好顧客)，甚至其粗略的系統記錄有時居然把品牌名稱遺漏。
然而，這些從生產者觀點出發看到的缺點，如換成中間商的觀點則很容易理解。有些西方學者曾建議這樣來了解中間商：
第一，中間商并非受雇于制造商以形成其分銷連鎖中的一環，他是一個獨立的市場，并且經過實踐后安于某種經營方式，執行實現自己目標所必需的職能，在自己可以自由決定的范圍內制定自己的政策。
第二，中間商經常以擔任其顧客的采購人為主要工作，其次才是供應商的銷售人，任何向他購買商品的顧客，他都有興趣出售。
第三，中間商試圖把所有商品組成一組相關的產品組合，并將該組合銷售給各個顧客。其銷售成果在于取得該產品組合的訂單，而非單項物品的訂單。
第四，除非給予很大好處，中間商不會為所銷售的品牌保存個別銷售記錄。那些可品開發、定價、包裝及促銷規劃使用的信息，常被中間商不標準的記錄所抹煞，有時甚至有意對供應商加以隱瞞。
上述建議促使我們放棄那些對中間商績效刻板化的看法。激勵他人的第一步就是以他人的觀點來看待整個情況。
二、制造商與經銷商合作方式
制造商在處理與經銷商的關系時，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分銷規劃三種。
大多數生產者都以為依靠激勵機制可以得到獨立中間商較為忠誠的合作。他們幻想出來一些正的激勵因子，如高利潤、私下交易、獎賞、合作廣告津貼、展示津貼、銷售比賽等，如果這些因子未能發生作用，他們就改為負的懲罰：減少中間商的利潤、扣減給他們的服務，甚至終止雙方的關系。這些方法不能奏效的的根本原因是生產者從未好好地研究經銷商的需要、困難以及經銷商的優劣點。相反地，他們只靠草率的“刺激―反應”式的思考把很多復雜的因素拼湊起來。
一些老于世故的生產者則常會與經銷商建立長期合伙關系。這需要制造商詳細了解從經銷商那里能得到什么，以及經銷商可以從制造商那里獲得些什么。所有這些，都可用市場涵蓋程度、產品可獲性、市場開發、尋找顧客、技術方法與服務以及市場信息來測量。制造商希望得到渠道成員對這些政策的認同，并依其遵守情形建立報酬制度。例如，一家企業不直接給經銷商25%的銷售傭金，而按下列標準分類支付：
1.保持適度的存貨，給付5%；
2.滿足銷售配額的要求。再給5%；
3.有效地服務于顧客，再給5%；
4.及時通報最終顧客的購買水平，再給5%；
5.正確管理應收賬款，再給5%。
分銷規劃是制造商與經銷商間可能建立的進一步關系。它是指建立一套有計劃的、專業化管理的垂直市場營銷系統，把制造商及經銷商的需要結合起來。制造商在市場營銷部門下成立一個分銷關系規劃處，主要工作是了解經銷商的需要，制訂交易計劃及其它方案，以幫助經銷商以最適當的方式經營。該部門和經銷商的合作決定交易目標、存貨水平、商品陳列方案、銷售訓練要求、廣告及促銷計劃。其目的在于，將經銷商認為他所以賺錢是因為與購買者站在同一立場(共同對抗制造商)的看法，轉變為他之所以賺錢乃是由于他和銷售這一方站在同一立場(即通過為其精密地規劃的垂直市場營銷系統的一分子而賺錢)。
三、渠道成員激勵措施
制造商對中間商的激勵措施：
1.開展促銷活動。生產者利用廣告宣傳推廣產品，一般很受中間商歡迎，廣告宣傳費用可由生產者負擔，亦可要求中間商合理分擔。生產者還應經常派人協助中間商安排商品陳列，舉辦產品展覽和操作表演，訓練推銷人員或根據中間商的推銷業績給與相應獎勵。
2.資金支持。中間商(特別是經銷商)一般期望生產企業給予他們資金支持，這可促使他們放手進貨，積極推銷產品，一般可采取售后付款或先付部分貨款待產品出售后再全部付清的方式，以解決中間商資金不足的困難。
3.協助中間商搞好經營管理，提高營銷效果。
4.提供情報。市場情報是開展市場營銷活動的重要依據。企業應將所獲得的市場信息及時傳遞給中間商，使他們心中有數。為此，企業有必要定期或不定期地邀請中間商座談，共同研究市場動向，制訂擴大銷售的措施。企業還可將自己的生產狀況及生產計劃告訴中間商，為中間商合理安排銷售提供依據。
5.與中間商結成長期的伙伴關系。一方面，企業要研究目標市場上產品供應、市場開發、賬務要求、技術服務和市場情報等方面的情況，以及企業與中間商各自能從對方得到什么，然后根據實際情況與中間商共同制定必要的措施，簽訂相應的協約，如中間商能認真執行，企業則考慮再給予一定的補助。另外，可在組織方面與中間商進一步加強合作，把生產者和中間商雙方的要求結合起來，建立一個有計劃的、內行管理的縱向聯合銷售系統。生產企業可在此系統內設立一個中間商關系計劃部，由這個部門與中間商共同規劃銷售目標、存貨水平、商品陳列、培訓員工計劃以及廣告宣傳計劃，其目的是使中間商認識到，作為縱向聯合銷售系統的一員，是可以從中獲利的。
四、渠道成員加入規范示例
例1 連鎖店成員加入規范
第一條 目的
本加盟店是依協作與分工的原則，以實現加盟店經營合理化，建立充分滿足消費者要求的國際化連鎖店鋪為基本目的。
第二條 釋義
本制度規定了加盟店組織活動、營運制度、經營管理制度及加盟店的權利義務等條款。
第三條 組織
1．為統一管理本事務，在X X企業公司內設置加盟店本部及各委員會，以籌謀業務的發展。
2．使用總公司的商號、商標登錄所有者本部，主持制定加盟店組織維持發展的運營方式、制度、規定，以管理統轄全體加盟店。
3．店鋪所有者的加盟店，在事實上的商圈內，有獨占(或優先)經營的權利，但須在整體經營體制(和店鋪形態)下，遵守本制度并負有誠實經營的義務。
4．本部設置營運委員會，提供加盟店的營運咨詢，其成員由本部從加盟者中指名擔任，并遵從委員會規則營運。
第四條 加盟資格
1．與已經加盟的會員的競爭關系。以基準在X X公里以上的相隔距離(或是人口每X萬人設一店鋪)為原則，有無競爭關系由本部認定。
2．要具備一定標準以上的店鋪規模。銷售場所面積及售貨金額的最低標準制定：面積33平方米以上，每月營業額X X萬元以上。
3．不得加入與本部實質上有競爭關系的其他連鎖組織。
4．加盟者本身及能代替的適任經營者，必須專心經營。
5．作為本部的加盟店要誠實經營并接受本部的經營指導和援助。
6．對于本制度要完全認同，并全面參加本部為加盟店舉辦的共同活動。
7，經常提出經營合理化建議，主動、積極地為經營合理化而努力。
第五條 加盟條件
1．使用總公司的統一商號、商標，在店鋪安裝統一的招牌、標識;
2．向本部繳納加盟金X X萬元，此項加盟金不予退還;
3．接受本部的業務培訓;
4．與本部締結加盟契約。
第六條 基本權利
1．使用總公司的商號、商標經營店鋪;
2．使用總公司的商標做廣告宣傳活動;
3．經銷本部組織獨自開發的商品;
4．實行統一的內外包裝，采用共同管理方式;
5．接受本部的經營技術指導，并按本部的指導要領營業;
6，接受經挑選的統一商品及物品供給，使用統一的訂貨手冊;
7．參加本部統一舉辦的宣傳廣告、促進銷售及其他的國際業務拓展活動;
8．接受有關店鋪新設、改裝的專門技術指導;
9．參加本部計劃的教育訓練;
10．接受統一制定的經營計劃及指導;
11．提供必要的同行業國際競爭對手動向情報。
第七條 確保加盟店的利益
為增進加盟店的效益及確保利益，由本部提供程序化的獨有銷售技術。
第八條 商品計劃
下列事項由本部統一計劃、指導實施：
1．商品構成計劃
2．商品陳列計劃
3．毛利計劃
4．銷售促銷計劃
5．廣告宣傳計劃
6．進貨補給計劃
7．其他關于店鋪管理的計劃
第九條 商品供給
商品供給方法制定如下：
1．加盟店經銷貨品中，至少有XX%以上的貨品要向集團公司本部進貨，以達到進貨集中化;
2．商品的供給，原則上按照本部的定期配送系統配給。
第十條 提交物流配送部門統籌研究的提成計劃內容
1．獨自開發共同商標的商品;
2．加盟店囤積庫存商品的調配周轉。
第十一條 支付貨款
每月1日至月底所進的貨款，于次月5日以前匯至本部指定銀行，或將支票寄至本部。
第十二條 退貨處理
由本部供給的商品及物品，原則上不予退貨。有下列的情形時，可調換產品：
1．本部承認的退貨期限內的特定產品，承擔退貨所需的運費及其他損失；如本部無過失，其費用由加盟店負擔。
2．本部銷售計劃指定的商品配額，在本部承認的期限內不能售出時，也可按前款執行。退貨商品貨款的支付，按照第十一條的規定，每月結算。
第十三條 本部營運費用的分擔
加盟店應按下列方法分擔本部營運費用：
1．國際連鎖店會費每月XX美元;
2．每月向本部上繳進貨金額的X%。
第十四條 跨國經營特許費用的負擔
除分擔固定營運費用外，加盟店應依下列基準，逐項分擔國際連鎖經費事項的費用：
1．共同廣告經費
2．共同特賣經費
3．各項活動經費
4．調查、教育經費
5．店鋪、廣告陳列品的設計及物品的費用
6．國際商貿組織指導援助的經費
第十五條 保守機密
加盟店不得將集團公司內部的計劃、營運、活動等情況及內容泄漏于他人。對下列事項應特別保守機密，因泄密造成的損失，應由當事人負責賠償：
1．經銷商品及物品類的國際物流配送商、價格、進貨條件;
2． 加盟店的詳細經營內容，特別是進貨、銷售、資金的計劃的具體內容;
3．其他本部指定的事項。
第十六條 禁止事項
加盟店不得有下列行為：
1． 將從本部進貨的商品，提供給非加盟店;
2．加入本組織以外的與本公司有跨國業務競爭關系的同業連鎖店;
3．毀損本組織的名譽;
4．將本部所送的文件、情報無正當理由提供給其他跨國集團公司使用。
第十七條 契約解除
有下列各項事由時，本部可解除加盟契約：
1． 加盟店無正當理由，不服從前條規定時；
2．加盟店的經營，連續虧損6個月以上，經判斷無法改善經營狀況時；
3．加盟店或加盟店的經營者申請破產，或受強制執行，或執行保全處分，或拒絕往來時；
4.．與加盟店的經營者有關的加盟店發生跨國經濟糾紛，該加盟店的經營大受影響時；
5． 拒絕履行本部的債務，經勸告仍無改過時。
第十八條 除名
有下列事由時，本部可將該加盟店除名：
1. 嚴重違反本制度時；
2. 明顯妨礙本組織信用時；
3. 妨礙正常的連鎖營運時。
第十九條 退會
加盟店無論何時，均可申請退出本連鎖組織，解除加盟契約，但至少應于3日前以書面形式通告。
第二十條 契約解除后應處理的事項
1. 遵從本部指示，撤消店鋪內外的加盟店名稱；
2. 遵從本部指示，送還經銷商品目錄、價格表及其它本部下發的物品、文件；
3. 本部指定的商標商品應予收回，其回收價格應服從本部規定；
4. 立即償還本部及其他加盟會員的債務；
5. 實施上述各項所需的一切費用，由加盟店負擔；
6. 賠償由于解除契約發生具體損失。
第二十一條 制度的修正
本制度的修正，須經出席加盟店代表會議的2/3以上的代表通過并決議后方可生效。
第二十二條 附則
關于加盟店的運營，本制度或其它各種規則無法規范時，由本部酌情決定。
作者簡介：
吳海明：國內知名品牌營銷專家，中合品牌管理機構董事總經理，廣州縱達咨詢有限公司董事長。中國企業形象策劃設計委員會資深委員、《中國廣告》雜志2003年理事、《廣告大觀》2003年理事。現被特聘為香港生產力促進局的營銷講師。著有《出賣廣告人》、《品牌特攻》、《賣場登陸》等專業著作。
[論文摘要]本文通過對淘寶網的消費文化、信用制度、交易保障措施、配套體系等多方面的具體分析，探究淘寶網經營策略的成功之處。
淘寶網的成功己經可以作為中國電子商務的一個典范。相比其他C2C網站而言，淘寶以人為本，立足于國民特色，以服務的創新推動自身的發展，其成功的經營策略值得我們探索和研究。
一、具有中國特色的“淘寶”消費文化
中國消費者的消費行為受中國傳統文化的影響較為深刻，與具有強烈個人主義色彩和消費先行的消費文化相比，中國傳統的消費文化具有傳統的集體主義特征和儲蓄先行的消費傾向。中國的消費者通常在搜索商品信息時更注重朋友、親人、同事的意見。同時，中國的消費者也會因為家庭的需求壓制自身的購買需求，在購買商品時傾向于通過議價來達到心理上的滿足感。在立足中國國情基礎上，淘寶網形成了具有自身特色的消費文化。
（一）大力發展網絡社區的建設。淘寶網給網絡社區的活躍者發放一定的虛擬貨幣，而這些虛擬貨幣可以用于社區廣告版面的購買，帶有明顯利益性的獎勵措施極大的促進了淘寶社區的繁榮，提高了用戶的積極性，增加了買賣雙方的溝通與聯系，同時也吸引了不少潛在消費者。淘寶社區作為一個網上的虛擬社區可以給成員一定的歸屬感和身份的象征，同時在交易中產生的許多問題也被鼓勵在社區中解決，從而減輕了網站客服的壓力。
（二）在交易過程中突出人性化的服務。在線的自愿者服務、店小二的小貼士提醒、人性化的店鋪管理界面、完善的客戶服務中心、淘寶線上大學和定時的網下培訓課堂等，處處體現了淘寶網的人文關懷。中國C2C電子商務發展的初期最重要的是培育這個市場，培育市場并不意味盲目地擴大市場，更要傾向于培養成熟的用戶。對于買家來說，需要做到的是消除他們網購的不確定性和交易的不信任感。對于賣家來說，需要將他們創業的熱情真正轉化為平臺的有價值的資源。試想，對一個從未接觸過網購的普通網民來說，從注冊認證到支付物流甚至于開始網絡店鋪，何個環節都是一項新的體驗，而每個環節所遇到的困難也會成為他們最終放棄的理由。淘寶網這些人性化貼心的服務，對用戶的培育起著重要作用。
（三）注重社會影響力，樹立正直形象。淘寶網在發展的初期，尚未形成絕對優勢，更談不上盈利的時候，就開始鼓勵賣家將利潤的一小部分用作慈善捐助，并給予這部分賣家一些特殊的標志加以區分。中國人的傳統文化講求的是重情重義，這部分賣家乃至整個淘寶平臺都會給消費者正面的影響力。此外，淘寶網還依靠自己的優勢和特長發起了魔豆寶寶工程，旨在資助貧困媽媽實現網上創業。通過媒體的宣傳，淘寶網樹立了一個貼近生活、具有社會責任感的企業形象，并獲得社會大眾的好感。
二、信用積分與舉報投訴相結合的“淘寶”信用體系
C2C交易過程中容易產生交易者的欺詐行為，由網絡購物而引起的糾紛也屢見不鮮。目前可以比較好的解決這一問題的方案就是構建網上交易的信用系統，通過交易雙方的互相反饋來監督交易者行為。但是，在中國的C2C市場，由于電子商務環境的不完善和法律法規不健全，上述信用系統已經產生了許多弊病。例如，網店運營者意識到信用等級的重要性與迫切性，為了迎合該種需要，網上出現了一批專業代刷信用的，他們利用C2C買家認證不需要實名認證的特點，以不同的虛假個人信息注冊數個賬戶幫助網店運營者快速賺取信用等級來牟取利益。還有一些網店運營者利用商品的特殊性，例如虛擬商品價格低廉，發貨便捷的特點來迅速積攢信用，因此網上出現了許多高信用等級的網絡詐騙者。同時，由于對買方認證信息管理的不嚴格，出現了一些惡意打擊報復或者打擊競爭對手的惡意評價，來降低網店運營者的信用等級，損害他們的利益。這些情況都不能單純的依靠信用體系來辨別和修正，仍然需要人為的干預。針對這一弊病，淘寶網采用的是買賣家信用積分和用戶監督舉報制度相結合的信用體系。
（一）淘寶網的信用積分制度。淘寶會員在淘寶網每使用支付寶成功交易一次，就可以對交易對象作一次信用評價，評價分為“好評”、“中評”、“差評”三類。交易成功后的每種評價對應一個信用積分，具體為“好評”加一分，“中評”不加分，“差評”扣一分。值得注意的是，只有通過支付寶作為支付手段的成功交易的評價才能獲得累加。在針對惡意炒賣信用度的行為，淘寶也作了一定的措施，例如同一用戶每月只能為其同一交易方提供6個的交易評價。淘寶網對交易金額也有一定的限制，極小金額的交易（1元以下）也不被納入評價范圍。如果違反淘寶信用積分制度或者信用度低于一定的數值，用戶將會遭受刪除商品、限制賬戶權限、凍結賬戶乃至取消賣家身份的處罰。由于淘寶的賣家準入資格較于買家嚴格，因此，該評價體系對于賣家具有較大的威懾作用。對于信用度較低的買家，所給予的交易權限也會較低，例如在同一時間只能對一種商品進行出價等。
（二）舉報投訴制度。舉報制度是淘寶網為了維護用戶的合法權益，打造誠信交易環境，針對網絡交易產生的違規行為或者信用積分制度無法制止的不法行為采取的一種措施。淘寶網的舉報投訴體系由舉報投訴、申述、結果處理三部分組成，處理時間為一周。舉報投訴的內容包括炒作信用度、哄抬價格、廣告信息、知識產權侵權、商品違規等。一旦舉報被證實，該用戶將會被標示永久的不良紀錄。因此起到一定的警戒作用，進而防止交易環境的惡化。
三、針對信息不對稱的保障措施
信息不對稱是指交易雙方所掌握的交易所需的信息量不同，掌握信息多的一方出于信息優勢，掌握信息少的一方出于信息劣勢。網絡交易信息不對稱帶來的問題主要體現在以下兩方面：①不利選擇。在C2C平臺上，商品質量良莠不齊，繁雜的商品信息會使買家產生迷惑，使買家買到不合意的商品。類似現象會帶來的不良后果是：賣正品的賣家會因為失去價格優勢而被迫退出市場；購買到劣等商品的買家會因為對商品難以辨別而放棄購買。②網絡詐騙。由于網絡的虛擬性，交易雙方無法確認對方真實信息，網絡詐騙時常發生。雖然每個C2C網站都有一定的身份認證手段，如手機認證、固定電話認證和身份證認證，但是我們也可以輕而易舉地發現其中的漏洞──騙子是不會拿自己的身份證去認證的，現實生活中拿到別人身份證的復印件也并不是一件難事，因此，這樣的身份認證是不具備法律效益的。交易雙方身份信息的不對稱帶來的問題會成為網絡交易的一大隱患。淘寶網針對以上問題作了一些嘗試和創新，主要采取以下措施：
（一）三重實名認證制及商品管制。在用戶的實名認證上，淘寶網不僅要求賣方提供真實的個人信息、身份證信息，還需要提供該身份證對應的銀行卡信息，通過三重認證確保賣方信息的真實性。同時，為了提高商品信息的真實性，在商品管理方面也采取了一些措施，例如，在網站上公布關于禁售和限售的商品類別，結合他人舉報和個人信用制度來牽制。此外，還利用分類來進一步規范商品的種類，并對每一個分類作了嚴格的限制和說明，例如對于手機類型的商品，賣家需要描述的商品信息多達十余條目。對具有異議的條目信息也作了詳細的規范，例如下圖中的成色、售后服務等。網站對于歸納有誤的商品有權屏蔽其代售信息，并通知賣家整改。
（二）增強網民對網購信任度的措施。淘寶網先后推出了：①消費者保障制度：對虛假商品和不合格商品采用先行賠付的方法來保障消費者的利益，并對此類賣家給以特殊的標記加以區分；②商家認證制度：對擁有營業執照的注冊商家運營者，允許其提供證件，并通過淘寶對其進行認證，肯定其注冊商家運營者的身份，并對此類賣家給以特殊的標記加以區分。此類商家運營者通常都具有良好的信譽，能獲得消費者的信賴；③假一罰三和七天無條件退貨：進一步增強消費者對于網購得信任度，將消費者的網購風險降至最低。
（三）倡導使用即時通訊工具來促進買賣雙方的交易。根據iResearch2007年7月的調查顯示，淘寶用戶中有89%的用戶使用阿里旺旺進行網絡交易的相關話題。同時，阿里旺旺支持的功能也日益強大，除了包括傳統IM所具有的即時窗口聊天，音頻視頻支持，群功能等，還包括用戶自定義功能、安全服務、在線保存聊天記錄、斷點續傳文件、聊天窗口搜索等創新功能。根據該次調查顯示，在阿里旺旺常用用戶中，其實名注冊用戶占比最高，達83.4%。在商務交流領域，阿里旺旺無疑是目前中國市場上最好的即時通訊工具。
四、相關配套系統的建立與完善
C2C電子商務是物流、資金流、信息流的傳遞與交換。一個成功的C2C網站不僅僅是一個商品的展示場所，同時也需要參與交易的各個環節，制定相應的規范條例來保障交易的順利開展。淘寶目前已經構建了交易、支付、物流等多種模塊相結合的一站式服務。淘寶網除了主體C2C平臺之外，還有相應的支付平臺──支付寶，并于2006年10月開始限制淘寶網商品必須選擇支付寶交易。淘寶于2007年初購建了物流平臺，賣家通過該平臺，可以向物流商發送電子指令，通知其收貨，并對已發貨商品進行實時跟蹤。
在經營策略上，淘寶網不斷吸取C2C國際同行成熟的商業模式，并進行了因地制宜的“本土化”運營，通過不斷的創新與用戶的培育，解決了制約中國C2C電子商務發展中存在的問題。因此，在激烈的C2C市場競爭中，淘寶網的市場份額不斷擴大，成為國內網上個人交易市場的領頭羊，創造了互聯網企業的發展奇跡。
參考文獻
[1]《淺議C2C行業網站在不同市場地位下的營銷策略》來源：西部數碼
[2]《探析淘寶網的經營策略》來源：力揚網
【關鍵詞】零售企業 核心能力 創建構架1
【Abstract】 After entering the WTO， Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate ， the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business， the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition， must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention， strategic structure， elements of the key ability development， merger and upgrading and so on .
【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文獻綜述】
一、本論文研究的背景及實際意義
p 在過去的幾十年里，國際連鎖企業集團大型化、國際化已成為零售企業快速增長的原動力。對于國內零售企業來說，與國際商業巨人的全面碰撞已無可避免。尤其是在加入WTO后，中國零售業是對外開發程度最大的行業，國外很多大集團紛紛闖入中國市場。他們有的以前所為有的密集度集中轟炸，如世界零售業老大沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源，如家樂福把現有分散經營的26個門店調整為統一的姿態，以形成重拳之勢。與此同時，沃爾瑪也已經跳出珠江三角洲，麥德龍也跳出長江三角洲，啟動全國發展戰略。與外資零售企業相比，國內零售企業不僅缺乏先進技術，無法做到對企業的物流和資金流進行實時監控，控制成本，而且在經營理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面對外資零售商的大批進入，我國零售業必須增強緊迫感和危機感，虛心學習借鑒國外先進的管理經驗、營銷理念、促銷方式，努力提高自己的經營管理水平。國外許多大型的零售企業的成功都是因為具有自己獨特的核心能力，才能在競爭中立于不敗之地的。例如沃爾瑪的“天天平價”，家樂福的低價策略，7—11公司營業時間長的便利商店網等。顯然中國零售企業缺乏的就是核心能力，作者認為核心能力的創建是中國零售企業目前急待解決的問題，所以本文通過研究如何創建中國零售企業的核心能力來增強中國零售企業的競爭力，使其在日益激烈的競爭中占有一席之地。這對于處于競爭日益激烈的中國零售企業將具有很大的實際意義
二、本論題國內外研究動態
針對入世后中國零售業的狀況，以及如何創建核心能力，國內很多論文都有所涉及。胡茂磊在《中國零售企業如何與狼共舞》中說到，幾年前，國外零售企業巨頭剛剛搶灘我國市場的時候，國內“狼來了”的呼聲就開始不絕于世，如今，“狼”真的來了，并且又是成群結隊地涌進來。直面“與狼共處”的時代，國內零售企業只有冷靜分析、審時度勢、轉變經營觀念，真正找出一條合適自己的通路，才能化“共處”為“共舞”，在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地。他認為中國零售業應通過加強建設先進的物流系統和信息管理系統，健全以人為本的服務觀念，擁有雄厚的商業資本來創建零售企業的核心能力；黃月勝、陳躍剛、彭迪云在《面對WTO，中國零售業應迅速提高核心競爭力》中認為，中國零售企業在創建核心能力時，應注意以下五個方面的問題：①懂得國際商家的規則；②注重扎實的基礎，穩打穩扎；③強化信息化處理手段；④塑造企業文化的民族個性化；⑤強力推進“定點超越”和“快魚吃慢魚”；王生輝、施建軍在《以核心能力打造零售企業的競爭優勢》中講到長期以來，我國零售企業的競爭戰略是一種針對產業結構變動做出反應的被動式競爭戰略，絕大部分企業都缺乏培育、發揮和利用核心能力的意識。那些淺層次戰術的運用往往具有以下缺陷：同質性，易于模仿性，易于替代性。所以他認為不能依靠經營過程中的自發性行為來形成，不能通過簡單的價格戰來獲得競爭優勢，而應該采用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，并且借助于學習工具進一步加以推動。
還有人認為中小企業仍是零售市場的主體，國家對中小商業企業的發展持鼓勵方針，需要通過特許經營、自由連鎖、發展各類中介服務組織等方式，增強其競爭力和管理水平。王大倫在《淺談零售企業如何增強自身核心競爭力》中談到可通過以下三種途徑增強核心競爭力：①以聚焦主業為核心，增強零售業的主營積聚力。具體方法有細分市場，開發品牌，調整業態，謀求發展、創新營銷、借勢造市 ②以管理創效為中心，增強零售企業的經營管理能力。③以人力資源開發為主線，增強零售企業的戰略資源力，因為他認為人力資源是企業中最為重要的資源，直接影響著企業核心能力的建設。
國外許多零售企業的成功也正是因為核心能力的創建，例如全球最大的零售企業沃兒瑪就是因為其“天天平價”。通過嚴格的成本管理和先進的計算機網絡管理系統來取得成本優勢，并且不斷的進行核心能力要素的更新，使其不斷獲得新的發展。家樂福也同樣具有自己獨特的核心能力，它的規模經營、迅速占領市場都是其成功的法寶。還有著名的7-11便利店，它對消費者心理的深入研究，它的物流e化系統都是其取得成功的關鍵。
三、本論文的思考框架與研究內容
綜上所說，中國零售企業必須通過創建核心能力才能增強競爭力，才能在入世的環境中取得發展。研究核心能力的創建有利于我國零售企業有意識的培養自己的核心能力，從而獲得可持續的競爭優勢。本文首先從中國加入WTO后，中國零售業的現狀以及入世對中國零售業的影響談起，說明在當今這種競爭環境中，中國零售業相對于外資零售業在許多方面還存在著缺陷，不管是資金實力，還是管理水平，經營手段等等。尤其是加入WYO后，預示著中國將全面開放市場，更多的外國資本進入中國這一巨大的消費市場，預示著更多的外國商品和服務涌入國門，導致中國市場競爭加劇，原有的市場份額面臨重新分配，這一切無疑給原本實力不強的中國零售業帶來了巨大的沖擊。接著本文通過外國零售企業成功的法寶—核心能力，提出核心能力這一概念，同時說明創建核心能力對中國業的重要性，即核心能力是中國零售業最有價值的資產；核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎；核心能力可以使零售企業形成持久性的競爭優勢；核心能力是零售企業進入其他經營領域的支持；本文提到應該結合零售企業自身的特點，進行合理的創建。因為零售企業不同于一般的企業，一般不生產有形的產品，其主要智能是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點。最后提出零售企業如何根據自身特點創建核心能力，還有在創建過程中應該注意的問題。
本文認為零售企業核心能力的創建可從以下幾個方面入手：確定戰略意圖；建立戰略結構；核心能力構成要素的內部開發和外部獲取；核心能力構成要素的有效整合；核心能力的更新與提升。但在創建過程中，還要注意以下幾個問題：零售企業的核心能力具有不同于制造業企業的自身獨有的特征；核心能力的培育應從抓好基礎管理入手；信息技術在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。當然，零售企業核心能力的創建是一個很復雜的問題，本文在論述中還不盡完善，許多問題還有待研究。
參考文獻：
[1]胡茂磊.中國零售企業如何與狼共舞[J].價格月刊，2002，（7）:38-39
[2]黃月勝，陳躍剛，彭迪云.面對WTO，中國零售企業應迅速提高核心競爭力[J].企業研究，2002，（1）
[3]王生輝，施建軍.以核心能力打造零售企業的競爭優勢[J].經濟管理，2002，（22）
[4]王大倫.淺談零售企業如何增強自身核心競爭力[J].江蘇商論，2002，（7）:11-12
[5]劉志明.500強第一沃爾瑪啟示錄[J]企業研究，2002（2）:46-47
[6]王利鋒.沃爾瑪：成功沒有秘訣[J]重慶調研，2002（7）:39-41
[7]彭燦.企業核心能力開發論[J]科技進步與對策，2000，（11）：60-61
[8]謝慶紅.入世后我國零售企業如何增強核心競爭力[J].科技進步與對策，2002，（19）
[9]史本剛.國內零售企業發展問題研究[J].內蒙古社會科學，2002，（23）：85-87
[10]何磊，張德鵬.我國零售業發展態勢分析[J].商業經濟文，2002，（3）：41-42
[11]王紅.加入WTO我國零售業面對的挑戰[J].商業時代，2002，（15）
[12]唐仁.我國零售企業面臨的外來挑戰及發展對策[J].湖南商學院學報，2002，（9）：39-42
[13]王曉明.零售業，何路可走？[J].企業研究，2002，（5）：37-38
[14]陳衛東.創新，中國零售業發展之路[J].財經理論與實踐，2002，（5）：113-116
轉貼于 【正文】
上個世紀90年代中期開始，隨著我國經濟整體從短缺轉為買方市場，新型業態不斷出現，包括外資零售企業在內的新的競爭對手不斷進入，我國零售行業的競爭不斷加劇，零售企業的經濟效益呈現大面積的下滑，大商場倒閉的事件時有發生。加入W T O后，零售企業要面對跨國零售集團更為有力的挑戰，經營前景不容樂觀。多年來，我國絕大部分零售企業一直疲于應對產業結構的變動，很少有企業有意識的去培養自己的核心能力。而企業要想在這種激烈的競爭環境中取勝，就必須具備自己獨特的核心能力，因此努力構筑自己的核心能力，并在此基礎上打造自己的競爭優勢，成為我國零售企業必然的出路。當然核心能力不是自發產生的，需要企業采用規劃管理的方法主動加以開發。在這一過程中，也要結合零售業自身的特性，并互相重視發揮基礎管理、企業文化、信息技術的作用。
一、中國零售業現狀分析
1、中國零售業發展狀況
中國的零售業經過幾年的發展，已經完成了由傳統的百貨業態為主的經營方式向以連鎖超市為主的多樣化業態經營方式的轉變，規模也比從前有很大的改善。據國家經貿委市場局最近對2001年消費品零售企業的經營情況進行了調查匯總，按銷售額排名的前20家企業已經排出。上海聯華超市公司以140.6億元銷售額、1225家店鋪的業績，再度名列全國之首。上海華聯超市股份有限公司、北京華聯超市公司分別以85億元、80億元的業績，排列第二，第三名。從表面上看，似乎我國的連鎖經營業績驕人。但是，我國2000年連鎖經營的全部銷售額僅僅是全社會批發零售貿易和餐飲業零售額的6.7％，而美國沃爾瑪公司1家的銷售額就占全美國銷售總額的7％，其2000年的銷售額高達1932億美元，相當于我國當年全社會批發零售貿易和餐飲零售額的60%。
從目前我國零售連鎖業的市場格局來看，規模比較小、市場集中度比較低。據統計，截止2000年年底，全國2000家連鎖企業中，銷售額超過億元的零售連鎖企業只有89家，尚不足5％，全國連鎖企業銷售額達2300多億元，其中銷售額超過10億元的有23家，總銷售額達669.585億元，占29％。其中規模最大，運作較為規范，規模經濟較為顯著的上海聯華，上海華聯和江蘇蘇果，實際銷售額分別為111.4007億元，56億元，40.8276億元。而美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特三家大型零售連鎖企業的銷售額占全美最大50家零售企業的30%以上，其中沃爾瑪2000年實現銷售額1668.809億美元，德國的麥德龍實現銷售額466.636億美元，法國的家樂福實現銷售額398.55億美元。目前即使是上海聯華、上海華聯和江蘇蘇果的門店也分別僅為960家，682家，416家，而美國的沃爾瑪擁有4039家分店，法國的家樂福擁有分店9483家。
總的說來，我國零售業的發展能力還是不錯的。過去10年中，我國零售業一直保持著平均年增長9.7％的快速增長，2001年1至9月，全國零售總金額為26793億元，比2000年同期增長10.1％，預計全年保持10％左右的增長速度，2003年也可望達10％的增幅。在全球經濟下滑的大背景下，我國經濟的持續穩定發展，使零售業呈現出高速增長的良好態勢，成了國際零售商眼中的最后一塊蛋糕。
2、加入WTO對我國零售業的挑戰和機遇
（1）加入WTO對我國零售業的挑戰。
①擠占中國市場份額。進入中國的大型零售企業采取低價策略搶占市場，紛紛以倉儲式、會員制的形式給消費者以購物折扣，進而降低商品的價格，不但吸引了大批消費者，還成為了一些中小商店進貨的渠道，實現了批零一體化。通過價格優惠，這些零售企業擁有了龐大的穩定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當地市場，擁有強大的市場擴張能力。
②加劇我國零售業的市場競爭。外資零售業具有資金和管理的優勢，同時又有稅收方面的“超國民待遇”，憑借其低價格等營銷策略，搶占市場并不斷擴大其市場份額，這給我國國有企業帶來強大的沖擊和壓力，導致一些國有零售企業銷量大大下降，其中有些難以維持下去乃至破產。
③造成我國的大量利潤外流。外資進軍中國市場的目的是為了賺取利潤，廉價的勞動、優惠的稅收待遇使得國外投資者能夠賺到豐厚的利潤。當外國投資者賺到的利潤和股息大量匯出時，會導致國內外匯的外流，沖擊我國金融、經濟的正常運行。
④導致了我國零售業發展的兩極分化。由于目前我國政策允許在一些城市及發達地區引進外資，外資進駐的基本都是一些發達城市及發達地區，而對那些欠發展地區卻基本無人問津。這一方面使得我國一些大城市和發達地區零售業發展迅速，而另一方面，在中西部地區和一些貧窮地區零售業發展緩慢，不利于國民經濟的綜合平衡和發展。
（2）加入WTO對我國零售業的機遇。
①外商對國內商業的資金投入，緩解了國內企業的財務風險。目前，國有內貿企業的平均資產負債率，高于全國國有企業的平均資產負債率。在日益激烈的市場競爭面前，設施嚴重老化的國有流通企業，不進行技術改造無法適應競爭，借錢改造會形成新的債務包袱。在這種情況下，同外商合資帶來資金，緩解了財務風險。
②彌補了零售網點建設的不足。長期以來我國商業的物質基礎建設相對滯后，大型百貨商場少，商業網點不足，商業技術基礎落后已成為我國大多數地區普通存在的現象。引入中國零售業的外資不但彌補了商業網點建設的不足，增大了商品的供應量，而且對于我國大型零售企業的建設與發展起了很大的促進作用。
③外商帶來了國際上先進的營銷方式和管理經驗。這種先進不僅表現在商場設施、購物環境等“硬件”上，而且體現在營銷觀念、管理模式、服務文化等“軟件”上。先進的營銷方式和科學的管理被帶到了中國，也留在了中國。
④為廣大消費者帶來了更多的利益。這種利益表現為兩個方面：一是商品總量的增加，滿足了我國消費需求的增長。二是中外商品的競爭促使廠家提高商品質量，促使零售企業改善服務，同時競爭也使得商品價格相對穩定。
加入WTO，對外開放我國零售市場已成為不可阻擋的歷史潮流，中國零售業對外開放是機遇與挑戰并存，而且機遇大于挑戰，國有零售業企業應通過建設自己的核心能力來增強競爭。
二、零售企業的核心能力
1、國外零售企業競爭取勝的法寶——核心能力
在國外零售市場上，居銷售額前列的大型企業往往都是在零售業中具有自己獨特的核心能力，本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例。
（1）沃爾瑪的“天天低價”。
《財富》雜志最近公布的2001年美國500家最大公司排名中，零售業巨頭沃爾瑪以2198.12億美元的年銷售收入赫然位居榜首，這是美國歷史上服務業公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。1955年，《財富》雜志開始給巨型企業排座次時，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到10億美元，可到1993年，一周的銷售額就達到這個數，2001年更是一天就可以完成。沃爾瑪能取得這樣豐碩的成果，就是因為其擁有自己獨特的核心能力。
①沃爾瑪的成本管理——突破極限。“每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進一步”這是山姆?沃爾頓對擁有138萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴格的成本控制，才使得沃爾瑪的商品折扣，向顧客讓利成為可能，才能真正做到“天天平價”。
②高速擴張——科技在先。早在1997年，沃爾瑪便引入了計算機網絡管理系統。1983年，第一個在商業領域建起交互式的互動衛星通訊系統，這些設施在加強沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強大的軟件支持和保障。通過這一套系統，沃爾瑪可以在一小時內對全球4000多家分店進行盤點，實現實時控制。
③贏利模式——更高更強。沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創新。從最初的美式折扣店，到后來發展起來的會員式倉儲店，以及再后來的購物廣場，街區市場等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。
（2）家樂福的低價策略。
家樂福成立于1958年，經過40多年的發展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布在世界26個國家和地區，年銷售額突破600億美元，成為僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商。
①搶占市場，精確選址。家樂福的策略是盡早開設自己的分店，構建強大的品牌信譽，鎖定當地的目標消費群，以遏止其他競爭對手的進入。家樂福在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對當地的零售市場環境、競爭態勢都要進行深入的調查。
②大而有別，滿足個性。家樂福認為，大規模銷售可以讓商家從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低采購成本。其面積雖大，但內部設置并非一個模式，而是充分考慮到當地的消費習慣，各有特色。
③重視商品流轉。家樂福堅持從當地組織采購本土人熟悉的產品，它還特別重視所選商品的流轉性，這使得家樂福的商品結構完全面向顧客的需求，達到充分的優化。
2、核心能力的概念
什么是企業的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默爾認為企業的“核心能力”就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術，也就是企業用于競爭的技能、方法和手段，具體說來核心能力是指能提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的組合。美國的戰略學家漢爾得與哈默認為，“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識并使之融入企業的正式的或非正式的行為規范中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心能力”。這是對核心能力的一個認識，實施亦如此，核心能力并不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。核心能力能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲得商機。以企業資源為基礎的核心能力是企業保持競爭力的決定性源泉，企業如何將自身的資源、知識和潛在能力這些重要因素加以協調和結合是形成核心能力關鍵中的關鍵。
3、零售企業的核心能力
零售企業的核心能力，指的是零售企業內一組經營技能和服務技術的和諧組合，是為顧客創造價值的源泉和準確形成零售企業經營定位的關鍵因素，也是零售企業獲得超過平均利潤、確立競爭優勢的基礎。如全球第一大零售商沃爾瑪高效率低成本的分銷配送能力、英國馬獅百貨的供應商管理能力就是零售企業競爭優勢的典型案例。正是以上述核心能力為基礎，這些企業才能在激烈的零售市場競爭中獲取持續的競爭優勢。從這個角度出發進行分析，我們會發現，我國零售企業當前存在問題的根源，就是由于缺乏這樣一種核心能力
零售企業核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企業核心能力的內涵非常豐富，它是企業在長期的經營管理活動中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業帶來能夠持續發展的市場競爭力。
pp（2）獨特性。零售企業核心能力都是結合本企業的實際情況形成的，因而其特點難以被其他企業模仿和替代，顯示出企業在參與市場競爭中獨樹一幟的能力。
（3）延展性。零售企業核心能力是一種基礎性的能力，是一個堅實的平臺，可以有力地支持企業向更有潛力的新的市場領域延伸，從而保證了企業多元化發展戰略的成功。
4、零售企業創建核心能力的作用和意義
以核心能力為基礎的戰略觀點認為，企業現有資源和能力是戰略的基礎，選定的戰略應該有利于充分開發、利用與外部環境中的機會相關的核心能力。現代零售企業的競爭基本上可分為三個層次：核心能力、核心流程和最終市場，這三個層次由深到淺，發揮作用的范圍依次縮小、可獲得競爭優勢的持續時間依次縮短、對零售企業長期盈利和生存的作用依次降低。
在這三個層次當中，核心能力層次的競爭是其他層次競爭的基礎，是零售企業競爭優勢的源泉。
（1）核心能力是零售企業最有價值的資產。這主要體現在核心能力能夠提高零售企業的經營效率，幫助企業在創造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。例如，沃爾瑪在分銷配送方面以比競爭對手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補充商品的能力，保證了其“天天平價”的經營宗旨的實現，為顧客創造了更多的價值。
（2）核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎。差異化的經營必須以獨特性的能力為基礎，由于核心能力不是單一的技術或技能，而是一組技術或技能的有機結合，不同要素相結合決定了不同的核心能力必然存在異質性，其表現出來的主導優勢也存在差異。例如，英國馬獅百貨的核心能力是建立在大規模生產與大規模零售相結合的供應管理能力，表現在最終市場上就是優質低價的自有品牌商品，這顯然與沃爾瑪和麥德龍等企業形成了明顯的差異。
（3）核心能力可以使零售企業形成持久性的競爭優勢。核心能力既包括公開的知識和技術，又包括不公開的、秘密的知識和技術，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術有機結合起來，再現企業的競爭優勢，卻決非易事。例如，凱瑪特為了模仿沃爾瑪的分銷配送能力，曾用巨資購置了與沃爾瑪類似的計算機信息系統，但由于沒有掌握其他的知識和技能，凱瑪特的物流系統從來沒有達到過沃爾瑪的效率，最終仍難以避免破產的命運。核心能力之所以可以使企業保持持久的競爭優勢，是因為其自身包含了某些競爭優勢的隔離機制，如因果模糊性、路徑依賴性、社會原因復雜、積累性學習和不可還原性投資等。
（4）核心能力是零售企業進入其他經營領域的支撐。核心能力具有“支持多種最終產品或服務的潛能”，可以使企業通暢地進入其他市場，為企業經營的各項業務提供一條明顯的線索。例如，沃爾瑪利用自己的核心能力不但有效地在零售領域進行擴張，而且還成功地進入了批發領域，近年來又開始建立集批發與零售為一體的超級沃爾瑪商店，使企業的經營領域不斷擴大。
三、零售企業核心能力的創建
1、零售企業核心能力的創建構架
核心能力是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的最有力也是最有效的“武器”，是“企業持續競爭優勢之源”;在趨激烈的市場競爭中，一個企業要想長久地立于不敗之地，并持續、健康地發展下去，就必須始終把培育、保持和運用核心能力作為企業一項長期的戰略任務來抓，著力搞好企業核心能力的開發與管理工作，從而使企業的核心能力日益壯大，為企業的“長盛不衰”奠定堅實而持久的基礎。但核心能力的開發不是一種自然發生的過程，不能依靠經營過程中的自發性行為自然而然地形成，而應該采用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，并且借助于學習工具來進一步加以推動。
（1）戰略意圖的確定。 所謂戰略意圖是指，企業在系統分所內部條件和外部環境的基礎上、根據自身的長期發展目標與發展戰略，制定其核心能力發展目標，即確定要發展什么核心能力、這些核心能力的內涵以及如何將核心能力轉化成核心產品等。所以核心能力的開發必須先從內外環境分析開始入手。就外部環境分析而言，由于零售業態、消費者的偏好、競爭規則等都可能隨著時間的推移而迅速發生變化，所以零售企業不僅需要分析當前的產業結構、目標顧客和主要競爭對手，而且要考慮更廣泛的競爭空間。如未來可能出現的業態、以前未滿足的消費需求，以便盡可能地對零售業未來的發展趨勢有一個準確的認識。就內部分析而言，主要是審視企業現有的資源和能力，明確哪些是自己的優勢資源，哪些資源對于企業取得競爭優勢至關重要、但目前企業還不具備。在內外環境分析的基礎上，再進一步確定自己的戰略意圖，即：企業未來的發展方向是什么?在此方向上企業準備達到什么樣的目標?為了達到這一目標要具備什么樣的核心能力?這樣的核心能力由哪些要素構成?核心能力如何在最終的零售市場上得到體現?戰略意圖確定之后，還要在企業內部進行廣泛而深入的溝通，使之能被企業上下所理解、認同和接受。
（2）建立戰略結構。戰略結構是戰略意圖的具體化和明晰化。它是辨認構建何種核心能力及其于技術的未來路線圖。它既能為企業的內部開發努力提供明確的焦點與清晰的路徑，又能為企業從戰略聯盟中學習提供正確的方向與有效的激勵：它既能為企業高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優先級的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰略意圖為零售企業核心能力的建立與提高指明了目標和方向的話，那么，建立戰略結構就是在為零售企業“鋪設”能夠順利到達既定目標的“道路”與“橋梁”。因此，企業高層管理者應當花費大量的時間和精力來精心構筑企業級的戰略結構。
（3）核心能力構成要素的內部開發和外部獲取。核心能力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構成的，如沃爾瑪在分銷配送方面的核心能力，就是由計算機信息技術、后勤管理技能與店鋪管理技能等要素組成。這些要素的取得通常有兩種途徑： ①內部開發。對大多數零售企業而言，這是一種主要的獲取方式。因為構成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知識，這些知識的特征是不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復雜而又自成體系，如零售企業獨特的文化、員工的技術訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業內部開發。 ②外部獲取。雖然內部開發存在著種種優點，但也表現出諸如周期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業是完全通過內部開發的途徑來獲取構成核心能力的所有要素。尤其是在當今社會，隨著市場經濟的發展，特別是信息時代和知識時代的商業背景下，單個企業越來越難以單獨發展，這就使得零售企業必須借助外部獲取要素。從而合并、收購、合資、聯盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑，顯得越來越重要，這些方式可以大大節省時間和降低成本。其中戰略聯盟是國際零售企業向海外擴張的重要手段，是一種既競爭又合作的新型國際商業資本運作模式。例如家樂福順應這一重要的管理趨勢，通過商業資本跨越國際的合作和聯盟，不僅在歐洲市場上獨占鰲頭，而且在中國市場上實現了快速發展。
p （4）核心能力構成要素的整合。核心能力來自于要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強對員工的激勵和培訓，因為核心能力對人力資源有著高度的依賴性，企業的員工部分承擔著核心能力載體的功能。尤其是在零售企業，競爭的不僅僅是商品價格的高低，很大程度上與企業的服務水平息息相關。大家都知道對于零售企業，顧客接觸最多的現場員工的素質直接影響企業的形象。而這一部分員工的素質相對于管理層有一定的差距，這就要求企業通過各種培訓來提高其素質，通過各種激勵手段提高其工作的積極性，從而提高服務水平。增強企業的競爭能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何單個的個人之中，而是植根于企業的組織環境之中，因此企業必須努力塑造有利于學習和創新的、開放的組織機制和環境條件。可以通過制訂與企業發展戰略相適應的員工培養計劃，加大對教育培訓的投入，通過多元化的培訓體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識、新技術和WTO知識，提高他們的管理水平、業務能力和勞動技能。此外，零售企業的核心能力應該給最終零售市場中的顧客帶來獨特的價值，因此，整個整合過程必須體現“以顧客為中心”的基本原則。 （5）核心能力的更新與提升。在當前的超級競爭環境下，核心能力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應該隨著環境的動態變化而不斷地予以更新與提升。因為任何能力的價值都可能隨著時間的推移而衰減，隨著環境的改變而變化，特別是在核心能力的構建過程中需要大量的專用性資產投資，當外部環境變化時，這種核心能力極有可能演變為核心剛性。雖然更新與提升核心能力可能會降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強了組織長期的競爭力。以沃爾瑪為例，該公司最初的成功是基于在店址選擇方面的能力，不像大多數零售企業選擇在大城市的黃金地段，而是根據當時自身的條件以大型折扣零售店尚未開發和尚未完全開發的小城鎮作為店址選擇的目標，并在地區壟斷和區域經濟性方面取得了明顯的優勢。在經營過程中，沃爾瑪獲取了大量有關運輸、倉儲、溝通和庫存管理方面的技能、知識和經驗，并逐漸積累整合為分銷配送方面的核心能力。隨著零售業的進一步發展，隨著競爭壓力的增大，沃爾瑪店址選擇能力在創造競爭優勢方面的作用逐漸衰減了，但新的核心能力已成為了沃爾瑪發展的又一塊基石，所以沃爾瑪能憑借自己新的核心能力在競爭中立于不敗之地，取得更好的發展。
2、零售企業構建核心能力應注意的幾個問題
以上所述的核心能力的構建過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應該結合零售行業的特性及我國零售企業自身的特征。尤其需要注意以下幾個方面的問題。
（1）零售企業的核心能力具有不同于制造業企業的自身獨有的特征。由于零售行業一般并不生產有形產品，其主要職能是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特色。①零售企業的核心能力更多的體現在服務、而不是產品上，為顧客所創造的價值也更多地表現在交付時間、便利性和價格上。②組織管理能力在零售企業的核心能力中具有更重要的地位，而與技術能力相比，組織管理能力中隱含知識的比重更大，對組織學習的要求也更高，所需的培育時間也往往更長。③零售行業具有不同的業態，如百貨商店、超級市場、倉儲式商場、專賣店、便利店等，而不同業態有著自身獨特的特征，對核心能力的要求也往往不同。因而，從整體上來看，零售業的核心能力往往更加復雜。
p（2）核心能力的培育應從抓好基礎管理入手。我國的零售企業，在進入市場經濟之后，雖然管理水平總體上有了一定提高，向管理要效益已經成為人們的共識，但大多數零售企業尤其是國有零售業的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規章制度和約束監督機制實施不利，加之機構臃腫、人浮于事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無疑也增加了核心能力培育的難度。因此，要培育更高層次的核心能力，我國零售企業必須先從基礎管理工作入手，加強管理的組織化、制度化建設，切實把各項規章制度落到實處，為核心能力的培育打下良好的基礎。
（3）信息技術在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進步，企業信息化顯得越來越重要，許多成功的零售企業都具有自己完善的信息系統。例如，沃爾瑪在美國的總部擁有儀次于聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統，其總部與全球各家分店和各個供應商的聯系就是通過共同的計算機系統進行的。而麥德龍則建立了集物流管理系統(G M S系統)、財務管理系統(S A P系統)、監控系統(MIE系統)于一體的管理信息系統，從而使麥德龍的管理發生了革命性的轉變。利用信息技術，企業可以在培育核心能力時快速進行知識、技術和技能的交流與溝通，而利用先進的信息技術所提供的更迅速、更準確、更實用的信息資料，企業又可以在訂貨、進貨、分送和銷售等環節使核心能力得到最大限度的發揮和運用。因此，采用和完善信息技術已經成為以核心能力打造零售企業競爭力的一個先決條件。
結 束 語
企業的持續發展有賴于其競爭優勢，而競爭優勢的源泉是企業的核心競爭能力。面對全球化和中國加入WTO的新形勢，中國零售業面臨著很大的挑戰和機遇，中國零售企業要想在激烈的競爭中取勝，就必須加強核心能力的建設。本文根據零售企業的特點，提出從戰略意圖、戰略結構、核心能力的開發整合及提升幾個方面創建核心能力。但正如文中所說，零售企業核心能力的創建不是一個自然形成的過程比一般企業更加復雜，因而本文的研究還很淺顯，還有很多問題有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何時進行核心能力的提升等等。
【參考文獻】
[1] (英)安德魯?坎貝爾、凱瑟琳?薩默斯?盧克斯.核心能力戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1999年8月第1版
[2] (丹麥)尼古萊?Jp福斯．克里斯第安?克努森編著.企業萬能：面向企業的能力理論[M].大連：東北財經大學出版社，1998
[3]郭冬樂、宋則.中國商業理論前沿[M].北京：中國社會科學文獻出版社，1998
[4] 王革非.戰略管理方法[M].經濟管理出版社，2002
[5]李顯君.國富之源—企業競爭力[M].企業管理出版社，2002
[6]周浩杰，金蕾.入世后的中國零售業[J].價格與市場，2002，（7）：10-11
[7]李有德.中國零售業如何面對入世市場的挑戰[J].長沙大學學報，2002，（16）:42-43
[8]郁娟，閻志軍.培育和提升核心競爭力[J].經濟問題探索，2002，（5）：55-58
[9]李仁安，李梅.企業核心競爭力分析與評價[J].武漢工業大學學報，2000，（4）
[10]孔令剛.加入與WTO我國零售業發展戰略研究[J].中國軟科學，2000，（11）
[11]王大倫.淺談零售企業如何增強自身的核心競爭力[J].江蘇商論，2002，（7）：11-12
[12]胡茂磊.中國零售業如何與狼共舞[J].價格月刊，2002，（7）：38-39
[13]費偉民.零售企業核心競爭力分析[J].上海商業，2002，（4）：24-26
[14]彭燦.企業核心能力開發論[J].科技進步與對策，2000，（11）：60-61
[15]李煒，李光照.WTO與零售市場競爭趨勢[J].經濟界，2002，（4）
[16]黃月勝，陳躍剛，彭迪云.面對WTO，中國零售企業應迅速提高核心競爭力[J].企業經濟，2002，（1）:22-25
[17]謝慶紅.入世后我國零售企業如何增強核心競爭力[J].科技進步與對策，2002，（19）:16-18
[18]史本剛.國內零售企業發展問題研究[J].內蒙古社會科學，2002，（23）85-87
[19]何磊，張德鵬.我國零售業發展態勢分析[J].商業經濟文，2002，（3）41-42
[20]王紅.加入WTO我國零售業面對的挑戰[J].商業時代，2002，（15）
[21]唐仁.我國零售企業面臨的外來挑戰及發展對策[J].湖南商學院學報，2002，（9）：39-42
[22]王曉明.零售業，何路可走？[J].企業研究，2002，（5）：37-38
