時間：2023-07-06 17:15:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目預算管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建筑施工；工程預算；管理措施
1. 工程預算管理存在的問題
1.1工程預算管理缺乏綜合管理措施
預算管理部門在編制預算時，存在很多不切實際的問題，仍處于階段的管理模式，不具備全過程管理的現代預算管理意識。建設單位，設計單位，施工單位缺乏統一的管理目標成本和相互溝通；工程監理單位往往局限于施工質量和進度管理，很少在投資決策分析；設計單位在設計階段完成完善預算項目預算。施工階段，招標，投標和評標是不允許的，使該項目在實施階段，或由于資金短缺，或成本管理不嚴，造成投資管理失控，工程不能如期完成。這種缺乏動態預算管理意識和預算管理可以給企業造成嚴重的損失。
1.2工程預算管理定額落后于時展
建筑技術領域是不斷發展的，新材料、新技術與新工藝日新月異。在編制預算時，沒有一套與之相適應的合理的預算定額，導致了工程建設管理和造價管理的難以控制。由于我國預算管理體制大多不是動態的管理方式，跟不上市場的腳步，定額單價還在從前材料、人工和機械的水平上，對于新材料、新機械等又不能及時地補充，補充也缺乏代表性，滯后于市場的變化。這種“以靜制動”的定額方法不能滿足市場經濟變化的需求。不同水平的承包商依據同一定額編制不同工程的價格，難以區別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異。
1.3工程預算管理方法的落后
我國工程預算管理方法缺乏動態的、全過程的控制，國內普遍采用的工程造價控制模式在新時期已經不能適應市場的發展變化，表現出一定的局限性，制約著預算管理水平的發展。編制預算的手段和方法落后，對基礎資料的收集和研究不足，對數據形成的原因分析不透，造成誤差較大；對預算的因素考慮不周，造成重大預算項目的遺漏；沒有一套科學合理、邏輯性嚴密的預算表，預算編制粗放，執行起來誤差較大，致使預算管理流于形式，達不到預期的效果。
1.4 工程預算管理人員的整體素質偏低
主要表現為工程預算管理人員的業務能力和預算管理意識兩個方面。由于我國長期以來對于預算管理的重視程度不高，導致了預算管理人員整體素質偏低的情況。除了一些大型企業具備工程預算管理的專業人才之外，很多中小型企業預算管理人員的業務能力普遍不高，專業水平能力低，對于工程的熟練程度不足，管理能力不強。大多是依靠定額進行工程預、結算的審核。其人員往往只具有從事概預算工作的資格。不能適應現代預算管理的要求。專業技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段。也不能組織協調工程項目各主體間的關系。而且現代預算管理觀念意識不強，造成預算管理人員綜合素質偏低。
2 .如何加強工程項目預算管理
2.1加強工程建設全過程的、動態的預算管理
從工程設計階段的圖紙審查、人員管理、限額制定，到工程施工階段的合同管理、設計變更、施工現場造價的控制管理和全過程控制系統的建立，最后到工程款結算時的決算管理等等，要實行全過程的控制，全方位的動態管理方式。通過對工程經濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據。通過加強投資估算管理和推行限額設計，制定合理的工程靜態投資，充分預測工程的動態投資，保證建設項目決策打足資金，不留缺口。加強設計階段和施工階段對造價的控制工作。在項目建設過程中和竣工驗收時，要同設計方案對照檢查；對工程造價有較大影響的設計變更，須經原項目批準機關認可，未經批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認，還應請有關部門追究責任。在建筑工程施工中，必須要全過程實時動態跟蹤工程預算中“量”和“價”方面的變動，認真分析其變動的原因并及時采取相關的應對措施，發揮工程預算管理的能動作用。
2.2 加強預算工作的統籌管理
預算工作的統籌管理是一個重要的方面，對于同一個工程項目，建設單位施工企業、設計單位對工程預算的理解和運用是有區別的，甚至是矛盾的。在工程預算管理過程中，單純片面地強調某一單位的利益不利于工程預算管理和項目管理。施工建設單位要發揮自身在工程預算管理中的核心作用，具備統籌全局的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性、對立性，切實加強各方面的統籌管理，還要將施工設計階段的限額設計和施工階段的投資控制及成本控制有機結合起來。其次要加強施工過程的投資控制。建設單位在施工過程中的投資控制重點是加強合同管理、設計變更的管理。規范并嚴格實行設計變更管理有利于合同造價的實現，這樣有利于工程預算的有效控制。最后是加強成本分析和成本管理。施工企業是工程項目實施階段的主體單位，預算管理的核心內容是加強人、材、機的成本分析、核算，以提高施工企業的整體獲利能力。這樣有利于降低工程造價。
2.3 使用先進的編制方法，提高預算編制的準確性
工程預算管理要采取現代化的先進方法，避免過去那種靜態、呆滯的編制方法，是預算編制更加靠近市場的變化程度，價格貶值要更加體現動態性，貼近市場，切合實際，使價格編制充分市場化，能夠滿足不同類型、不同水平承包商價格的差異變化和各地區、各行業的預算定額、取費基礎、取費標準，避免實際工作中的編制誤差與錯誤，保證預算編制的準確性。具體從以下三個方面入手： 首先要加強工程造價信息系統的建設。其次是加強工程造價咨詢業的發展與管理。最后是加強工程預算編制的審核和考核制度。
2.4 加強工程預算定額的調整
由于建筑工程新材料、新工藝、新技術的不斷發展，給工程預算定額帶來了一定的不確定性。建筑材料和設備材料的大幅度調整使過去那種靜態的預算定額方法已經不能適應市場的變化，所以要結合動態預算管理，合理調整預算定額，把由市場經濟所引起的動態因素科學、合理地反映到工程造價中去，使之逐步市場化。
2.5 全面提高預算管理人員的綜合素質
由于建筑工程的結構復雜性，對預算管理的要求非常高，項目預算需要具備先進的專業知識，熟練實際經驗的預算管理人員。眾所周知，建筑工程項目預算專業性很強，集專門性、知識性以及技術性于一體，不但需要預算人員具備先進的專業知識，還要求他們熟悉掌握國家的法律法規。而且，在實際施工過程中，要對施工工藝、建筑材料、人工、機械設備以及工程計算定額方面熟練掌握。要加強和完善建筑工程造價的控制，就必須要加強預算管理。所以，對預算管理人員素質的培養，對提升工程預算管理水平是很有利的。重視預算人員的培訓工作，本著與時俱進的原則，結合工程實踐，補充學習全新的專業知識，將新的理論應用于實際中去。組織多層次、多規格、多渠道的培訓。多層次是針對不同文化層次和技術水平的預算人員進行普遍的帶有強制性的培訓。多規格不僅是針對預算人員進行的培訓，也是針對相關造價管理人員進行的業務培訓，便于在實際工作中相互協調。多渠道就是指在工程實踐中來指導學習，從具體的建筑工程項目中學習相關知識。
3 結束語
工程預算管理是一項系統工程，需要全員參與，全過程控制和全方位的管理。施工實踐中，一定要準確把握工程造價，找到工程造價控制的有效方法。不斷創新和完善建筑工程預算管理，順利完成建筑工程。
參 考 文 獻
[1]俞建英.建筑工程預算管理問題與對策探析[J].中國高新技術企業，2010（6） .
關鍵詞：工程項目；預算管理；問題；對策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
企業工程項目預算管理理論自從誕生以來，被各家企業所采納，許多大中型企業在實施工程項目預算管理時較好地控制了成本，獲得較好的經濟效益。工程項目預算管理指的是從企業全局出發，使用科學的手段對工程項目生產經營和財務進行一定的預測、決策、控制的綜合管理。目前，這種管理方式對企業提升綜合管理水平有著很好的效果，引起國內企業的關注，許多企業在推行過程中也取得了顯著的效果。
一、當前企業工程項目預算管理所存在的問題
隨著市場競爭的日漸激烈，項目利潤越來越少、工期越縮越短、質量要求卻與日俱增，所以項目的管理水平決定了施工企業的發展。而工程預算管理是項目的總要組成部分，集合了技術和經濟管理，施工企業必須要予以高度重視。然而，在實際的工作中，很多情況下工程項目財務預算的質量效果不佳，具體而言表現在以下幾個方面：
1.企業與工程項目部之間的預算溝通不足
工程項目部由于各個項目間的運作方式不同，項目之間往往會出現差異，有些項目是聯營、收益也不同、經營權也不一樣、所有權等都存在一定的差異和特殊性，增加了項目預算編制的難度，工程項目部的編制質量就得不到提高。因此，可能導致項目施工過程中的成本、經費失控，企業的預算管理名存實亡。
2.預算管理缺乏全局性
施工、建設和設計單位之間的工程項目預算編制的時候，出發角度不同，缺少統一的治理目標，大多是出于階段性的管理模式。盡管每個單位都做了工程預算，由于出發點不同，容易導致預算的設計保守、投資偏高。
3.缺乏對預算的監控
工程項目在實施之前都進行過嚴格的審批和可行性論證，工程預算也經過了科學合理的測算。但是很多施工單位對此并沒有預算的意識，缺乏對建筑標準的把握、投資額度的控制和設計深度的復查，造成了施工過程中變更要求的隨意性，而這個過程中缺少預算反饋的機制和對預算的監控，對由更改產生的額外費用并沒有有效得到監督。
4.缺少預算考核意識
在我國的施工單位中，施工項目部往往按照職能劃分為財務、技術、工程、材料，看似各司其職，由于缺乏對預算的考核和激勵機制，實際上對于預算的管理往往不夠重視。財務人員的工作會被認為是收款、報銷，對預算管理存在錯誤的認識；業務部門只負責技術、施工等，缺少預算管理的意識，甚至認為預算管理約束了他們；甚至有些項目部領導對預算不夠重視，因此在執行的過程中馬虎了事，種種情況使得預算管理浮于表面化。
二、當前企業工程項目預算管理改進對策
1.加強企業與工程項目部的預算溝通
可以統一公司預算與項目部預算之間的管理以加強雙方的溝通。施工項目的預算管理含有項目部自身的預算和公司層面制定的預算，項目部的預算是公司層面預算的分支，因此，可以通過目標責任書的形式將成本細化分解到各個單位中，制定相應的獎懲辦法。同時，在簽署責任書的時候，應當要確保項目部和公司之間的溝通充分，考慮到指標的合理性和相關的變動因素。
2.強化全局預算管理
以往施工、建設和設計單位由于角度不同，提出的預算偏差較大。如果在設計階段加強對預算的控制，通過合理確定工程的靜態投資和充分測定工程的動態投資額變化，保證預算資金充足，在全局的高度強化預算管理，將有效地避免預算偏差較大的情況。在建設過程中，應當注意和設計方案進行比對，如果出現偏差，需通過相應反饋機制和審批機制對預算有較大影響的設計進行變更。倘若擅自變更，有關的項目部門必須追究責任。
3.提高預算編制質量
在實際預算管理工作中，項目部門要對項目的工期進度要求、同類歷史數據、施工期間費用預算和利潤進行科學的估算，可以采用成本預算法、成本控制法和成本分析法進行預測。根據項目進度工期，做好現金流量表；參考歷史數據，預測同類項目的成本，做好成本預算；對于施工期間的費用，可以參考工程總價的百分比進行估算，參照實際情況進行微調；對于利潤預算的落實，可以采用敏感性分析方法，落實到相關責任人、責任部門。通過對四個方面的科學估算，全面提高預算的編制質量。
4.落實相關人員的預算考核機制
只有預算認識提高了，預算的執行過程才會有動力，沒有壓力何來動力？因此，必須對相關人員的預算管理進行考核，使得每個人都從財務的高度提高預算意識，認識到預算管理的貨幣性，對整個項目收益的重要性。通過對項目部的項目經理、施工、設計、建設部門的主觀進行預算的考核，來確保預算指標的一致性、全面性和合理性；通過相應的獎懲機制，激發項目相關人員對預算的重視。
三、結論
工程項目的預算管理貫穿項目工程管理的始終，涉及面廣、部門多。要做好預算，需要員工有著較高的綜合素質，財務人員不僅要懂成本、財務知識，也要對工程、技術有所了解；施工單位不僅對工程、技術了如指掌，也要對成本、財務有所涉獵，把工程預算管理做好、做優、做實、做活，在施工過程中為公司提供有效的預算反饋。總之，搞好工程項目的預算管理，切實加強工程項目預算管理的編制，才能從全局把握好工程施工的成本，對項目實施過程中的利潤盈虧及時監控，實現企業管理水平的提高和企業利潤價值的最大化。
參考文獻：
[1]陳淑冰.淺談工程項目成本管理[J].長沙鐵道學院學報（社會科學版），2008（02）.
關鍵詞:市政工程項目 預算管理 對策
一、市政工程項目預算管理中存在的問題
目前市政工程項目預算管理中存在著不少的問題，這不利于成本的控制和項目的優化，具體說來：
(一)預算管理方法不夠先進
目前我國采用的市政工程項目預算管理辦法多為靜態且滯后的，定額單價都是以幾年前的材料和人工費為基礎的，同時新增補的定額缺乏代表性，這會導致預算會與實際費用產生較大的出入。隨著科學技術的發展，各種新材料和新技術逐漸滲透到市政工程項目的實施過程中，目前采用的預算管理方法已經難以適應時代的需求。與此同時，工程項目在不同地點、不同工程的預算管理中，如果采用相同的定額進行預算制定，那么價格上的差異將無法得到體現，這會影響市政工程項目的正常進行。
(二)管理模式比較落后，管理水平有待提高
目前我國采用的市政工程項目預算管理模式多為階段性的管理模式，前期工作比較細致，但在執行與監督階段缺乏相應的控制，對工程項目的全過程進行綜合管理的意識淡薄。在實施過程中，一些項目出現的問題不能得到及時的解決，給市政施工企業造成了巨大的損失。與此同時，市政施工企業自身的管理水平也有待提高。在市政工程項目預算管理中，很多工作人員沒有劃清部門預算和工程預算間的界限，偏重于政策性的預算管理，忽視了技術性和專業性的預算管理，而且很多市政施工企業沒有設置預算管理的專門崗位，導致工作中出現問題也無人進行監管和糾正。
(三)管理人員的素質有待提高
很多市政施工企業沒有設置預算管理的專門崗位，往往是等待工程項目施工已經開始才組建項目經理部，這些新組織的人員缺乏足夠的預算管理經驗，并且對施工中的項目缺乏認識，導致工作中出現一些漏洞，影響了市政工程項目預算管理的質量。
(四)施工過程中預算被隨意改動
由于很多市政工程都急于開工，事前沒有對整體情況和施工中可能出現的問題進行認真的了解和分析，沒有對工程項目預算進行嚴格的審查，沒有對招標文件和承包合同進行嚴格的分析，導致在施工過程中在缺乏足夠科學依據的前提下，對工程項目預算進行隨意改動。在這種情況下，很容易造成市政工程項目預算管理的混亂，導致預算成本的增加，從而使得大量資金被浪費。
二、加強市政工程項目預算管理的措施
針對上述市政工程項目預算管理中存在的問題，本文提出了如下解決措施：
(一)開發動態預算信息管理系統，提高預算管理方法的科學性
由于目前我國采用的市政工程項目預算管理辦法多為靜態且滯后的，導致超資超額的現象經常發生。市政工程項目通常周期較長，國家有關政策及市場材料價格等經常性發生變動，這些都會對市政工程項目的預算產生很大的影響。因此要想提高市政工程項目預算管理方法的科學性，就必須開發動態預算信息管理系統。在市政工程項目的投標階段，預算管理人員要在充分了解市場動態的基礎上，綜合考慮工程地點、投標方式以及施工環境等多方面的影響。在市政工程項目的實施階段，預算管理人員除做好工程計量計價以外，還要對工程變更進行及時的記錄，為實際施工中產生的偏差提供科學的參考依據，根據分析結果對工程項目預算做出合理的調整，避免超資超額現象的發生。
(二)改變管理模式，對工程項目的全過程進行綜合管理
通過測算已經竣工的市政工程項目預算數據，能夠得出科學合理的工程項目投資估計數據。預算管理人員通過推行限額規劃和加強對投資估算的管理，能夠使得市政工程項目的靜態投資得到合理估計，并且使得動態投資得到充分預測，以防止在項目實施過程中發生資金短缺的情況。在市政工程項目的實施和竣工驗收時，要特別注意同工程項目預算的對照檢查，如果在過程中發生對工程項目預算會產生較大影響的設計變更，那么必須在業主審核批準后方可執行。對于那些沒有經過業主認可而隨意變更設計的工程項目，要給予足夠的重視和嚴格的控制。
(三)提高管理人員的素質，對工程項目預算人員的資格要進行嚴格審核
市政工程項目由于周期長且涵蓋的問題復雜，因此對預算管理人員的素質要求較高，他們不僅要能對復雜的工程技術經濟問題做出迅速的反應，還要能夠對項目各分項的關系進行協調以及對項目預算進行相應的調整。所以必須對市政工程項目預算人員的資格要進行嚴格審核，對于一些預算管理能力較弱的項目經理部，要加強對其的監管力度，努力對項目的整個過程進行綜合管理，最大限度地降低成本。
(四)加大對工程項目預算管理的審計和監督
在工程項目進行預算時，必須加大對預算的審計和監督力度。在實際操作中，可以將龐大的市政工程項目按照一定的標準劃分為若干個分項目，然后對這些分項目進行嚴格的審計，并且將位于同一組中的幾個分項目進行對比判斷，以便減少審計所需的時間。由于市政工程項目大多比較復雜，因此在竣工時通常需要使用攝像器材對現場情況進行記錄，這樣有助于工程竣工后的結算工作，提高工作效率。
三、 結束語
市政工程項目涉及的內容比較復雜，其預算管理工作的優劣將影響到整個工程的經濟效益，因此必須加以嚴格控制。本文對市政工程項目預算管理中存在的問題進行了深入的分析和探討，并且針對性提出了解決對策，以期提高市政工程項目的預算管理水平。
參考文獻：
[1]孫國平,張海平.對工程預算的思考[J].黑龍江科技信息,2007
關鍵詞：工程設計企業；項目預算管理；財務預算管理
做好工程設計各個階段的項目預算管理工作，能有效控制工程各階段的成本，進而提高工程投資建設效益。因此，工程設計企業還應加強對預算管理問題的認識，并尋求對策加強項目預算管理工作的開展，使工程項目在整體投資的范圍內得到控制，使工程設計企業利益最大化，進而獲得更強的市場競爭力。
一、工程設計企業項目預算管理存在的問題
1.缺乏預算管理的理念
在工程設計方面，只有加強工程項目各個階段的預算管理，才能使工程建設各階段的工程成本得到有效控制，從而使工程在投資限額內獲得最多的效益。但就目前來看，工程設計企業在項目預算管理方面較為被動，缺乏開展預算管理工作的積極性，以至于企業并未設立專門的部門進行工程項目預算管理，即使已設立預算部門，項目預算的開展也很不完善。就現階段而言，該類企業都是安排工程項目管理部門負責開展項目預算管理工作。但實際上，預算管理工作并非是一個部門能夠完成的工作，需要獲得多個部門的支持，才能幫助預算管理人員全面掌握工程項目的工程進度、人力資源、人力配置、資金等情況。從現有工作情況來看，工程設計企業各部門員工并未認識到預算管理工作開展的重要性，無法較好的配合相關部門開展項目預算管理工作，進而阻礙企業項目預算管理工作的開展。
2.缺少健全的管理制度
在工程設計項目開始階段，企業就應完成預算編制，從而結合預算編制開展工程項目管理工作。按照相關規定，企業需要結合工程預算指標和地方預算定額與工程項目所在地的地方政策等，制定預算管理目標，并結合施工分包、設備材料采購價格調整費用，從而使工程建設在業主投資范圍內，增大工程設計企業的利潤空間。但就目前來看，工程設計企業對預算管理制度的建立健全有些是空白，有些還不夠完善，從而導致實際預算管理工作的開展處于無章可循和有章不循的狀況。在這種情況下，企業預算編制未能實現對預算指標的合理使用。此外，不完善的預算管理制度，不僅使企業未能科學開展事前工作，也影響了項目預算的事中控制效果，從而導致預算管理人員未能較好的掌握預算實施情況。因此，也削弱了企業預算管理能力。
3.整體預算管控能力弱
對于工程設計企業來講，還應實行統一的預算管理，以加強工程項目的整體把控。但就現階段而言，工程設計企業普遍存在缺乏整體預算管控能力的問題，片面開展預算管理工作，則將導致企業將人力和物力集中在某一流程或項目的預算管理工作中，造成各環節和各部門在進行預算控制銜接時出現問題。這些問題的存在，不僅會引發技術風險，還會導致企業承擔一定的道德風險，繼而導致企業預算管理失控。從現有情況來看，工程設計企業大多重視預算編制環節，忽視預算執行和控制環節。在該種管理模式下，企業難以通過預算管理加強對整個經營活動的全局把控，容易出現某個項目工作超出預算的情況，進而導致企業出現財務預算失真的問題。
4.預算管理制度未落實
目前，很多工程項目都是邊施工邊設計，工程的開始與設計工作同步開展，并且有些設計人員一人多項目的現象也比較常見。與此同時，部分工程項目的整體周期較長等。在這些因素的影響下，人工成本不能夠準確計算，項目預算的編制嚴重滯后，也就無法嚴格按照預算管理制度開展預算管理工作，按照規定程序履行預算開支審批手續也就浮于形式。由于企業原本的預算規定和細則的落實效果較差，企業也就不得不承擔較大的內部控制風險，預算管理工作的開展也難以取得預期的效果。
二、工程設計企業項目預算管理的對策
1.加強員工宣傳教育
針對工程設計企業項目預算管理存在的問題，還要通過加強員工宣傳教育推動工作的開展。首先，企業領導先要認識到項目預算管理對工程項目控制的重要性，由專職部門負責開展工程項目預算管理工作。在領導的影響下，企業員工也能更重視項目預算管理工作，并積極參與到工程項目預算管理中。其次，企業需要加強各部門的宣傳教育引導，以確保各部門能夠認識到項目預算管理工作開展的重要性，并積極配合預算管理部門開展項目預算管理工作。此外，通過宣傳教育，也能使各部門相互協調，從而加強項目預算管理控制工作的銜接，進而為項目預算管理工作的開展打下良好的基礎。
2.健全項目預算管理制度
針對企業缺少健全的項目預算管理制度的情況，企業還應完善項目預算管理機制，從而完善有關工作。一方面，企業要從制度管理上高度確立預算管理部門的位置，并固化和細分每項預算工作，進而使項目預算管理工作的開展有章可循。另一方面，企業需要完善內部規章制度，以免因制度模糊引發管理風險。另外，還應完善預算編制管理規定的制定，從而對項目預算管理內容提出明確要求。在項目預算審查方面，還應完成審查程序、審查內容等內容的規定，以確保項目預算管理工作能夠達到一定的標準。而通過建立健全規章制度，則能有效降低企業財務管理風險，并有序開展常規性的項目預算管理工作，繼而提高企業的項目預算管理水平。
3.開展全局管理工作
作為完整的體系，開展項目預算管理工作能夠幫助工程設計企業加強財務管理和內部控制。所以，企業管理者還應從戰略高度看待項目預算管理工作，以便從全局的角度開展有關工作，進而形成企業獨有的預算管理體系。因此，在制定項目預算管理目標時，還應從全局角度實施工作，實現目標長遠化。而通過堅持長遠化規劃原則開展每個環節的預算管理工作，則能加強企業財務管理工作和內部控制，繼而使企業獲得更高的市場競爭力。所以，工程設計企業還要開展項目預算全局管理工作，利用已有數據完成不同工程方案的比較分析，并提出合理的工程項目控制意見，繼而使工程項目的利潤最大化。
4.全面落實項目預算管理
完善項目預算管理制度，還應確保制度能夠得到全面落實。首先，工程設計企業應落實項目預算管理責任，使項目預算工作責任落實到各個部門和每個員工身上，從而使各部門和所有員工能夠積極按照項目預算管理制度開展項目預算管理工作，以免各項制度成為“一紙空文”。其次，企業需要加強監督項目預算管理制度的落實情況，即定期檢查各部門項目預算管理工作的落實情況，進而有效控制工程項目費用。最后，企業還要加強項目預算管理考核，即將項目預算管理當成是各部門業績考核的重要內容。針對項目預算管理制度落實情況較好的部門，可以給予一定的獎勵。而針對落實情況較差的部門，則要采取一定的懲處措施，進而為全面落實項目預算管理制度提供保障。
三、結語
目前，工程設計企業在項目預算管理方面仍存在較多的問題，以至于阻礙了企業的發展。面對日漸激烈的市場競爭，企業還應加強員工預算管理意識的培養和完善自身預算管理制度，并通過開展全面預算管理工作和落實各項預算管理制度獲得較好的預算管理效果，進而提高市場競爭力。
作者:孫荔 單位:中國寰球工程有限公司遼寧分公司
參考文獻：
[1]郭軍海.工程企業財務預算管理的現狀以及強化管理措施[J].中外企業家,2015(36).
[2]鄭華山.全面財務預算管理在電力工程企業中的應用[J].中國市場,2014(44).
關鍵字：建筑施工企業；工程項目部；經營預算；管理模式
Abstract: In the present stage of our country, especially the construction enterprises is a major concern for the project construction unit department is how to use the business mode of budget management more efficient,more reasonable to reduce the construction cost, obtain a better investment benefit. After an antidote against the disease are described, based on engineeringconstruction enterprises in the project budget management problems, combined with my work experience, aiming at the existing problems, put forwardsome countermeasures and suggestions on the budgetmanagement of Engineering project.
Key word: construction enterprise; engineering project;management; management mode
中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
工程項目預算管理的好壞通常被我們認為是施工企業生存和發展的一個重要指標。作為建筑施工企業，工程項目部是一個非常重要的部門，它能否利用自身的權利和條件，采用高效的、合理的經營預算管理模式，對建筑施工企業提高企業自身利潤，有效降低工程成本，建立良好的企業文化，樹立施工企業的形象有重大的影響，并且對企業的健康、長遠、可持續發展起直接決定性影響。
二、施工企業工程管理存在的主要問題
最近幾十年，我國的經濟政策為建筑施工企業發展提供了良好的環境，各個施工企業也紛紛抓住這一發展機會，使得我國的建筑施工企業逐步形成了一定規模。隨著經濟的進一步發展，這些施工企業在完成施工項目基礎上，逐漸加大了投入到改善預算管理方面的精力。建筑工程的產品具有復雜性與多樣性的特點，這兩大特點便決定了預算方法同樣具有復雜性與多樣性，因此確定建筑工程項目預算是一個很復雜，很繁瑣的過程。尤其是政府出資的項目，要嚴格進行工程預算的控制，并且嚴格保證工程的質量，這里對建筑施工企業工程管理顯得非常重要。雖然這些年得到了較為良好的效果，然而相比與世界先進國家我國仍有不小的差距。國內施工企業承辦工程項目過程中人力、財力、物資資源都存在很大一部分不必要的浪費，在工程項目預算管理中凸現出許多不足之處。下面我們進行詳細的論述。
（一）未站在全過程角度上進行預算管理，片面重視施工階段的預算管理 工程項目由投標簽約階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段以及交付使用階段組成。這些階段有時是無法具體劃清界限的，它們是有機的一個整體，互相聯系，互相影響，相輔相成，共同構成了工程項目施工全過程。并不是只有施工階段才會產生經營預算。我國建筑施工企業受傳統預算管理觀念的影響頗深，對全過程管理認識不足，過度有時甚至只重視施工過程中的預算管理，費勁腦筋花費了大量力氣在施工階段預算控制上，對施工過程中的建筑材料費、人工費、機械使用費、場地費等內容進行控制，以減少建筑成本，卻往往得不到較好的預算控制效果。
（二）無法全面認識質量成本預算管理的辯證關系
工程項目的質量總成本主要由質量保障成本和質量故障成本兩部分組成。我國建筑施工企業對工程質量與工程成本之間的關系缺乏準確的認識，經常出現二者不能統籌兼顧的局面，顧此失彼，或者過度強調工程項目成本的節約，使得工程質量不過關，或者過于看重質量，增加工程成本，超出預算。要想在經營預算方面取得管理的成功，協調好質量和成本之間的關系式必須要做到的。
（三）制定的內部定額脫離企業實際
第一，定額制定的誤區。只停留在項目層次，即表層，沒有考慮到各作業層，即制定的內部定額無法全面的適用于工程；第二，定額制定的影響因素。我國兼職施工單位的內部定額很少考慮的地質、溫度、水文、氣候等環境因素和空間條件對人工，材料，機械使用等費用產生的影響。鑒于制定的定額不夠細致，并且考慮的影響因素不全面，產生的后果便是與實際情況有一定的出入。這種情況不僅影響項目的投標決策，并且使得預算編制脫離實際，加大了對工程的成本控制的難度。
（四）對工期成本的管理沒有得到足夠的重視工期成本，是指建筑施工企業為合格的完成各階段工程項目施工工作，實現預定工期目標，采取相應的行動而引發的一切施工費用及管理費用。在時間觀念方面，我國與發達國家施工企業有很大的差距。雖然也明確規定工期目標，建立施工進度計劃，但是無故拖延工期，或者過度追趕進度，縮短工期的情況屢禁不止，由于對工期成本沒有足夠的重視，增加了大量的額外的工程預算成本的。
三、工程項目預算管理的對策和建議
當今世界各個行業的競爭都激烈異常，我國的施工企業能否在激烈的競爭中獲得一席之地 ，關鍵在于轉變經營觀念，加強項目預算管理。下面，對于上文中提出的我國經營預算管理中存在的問題，根據本人多年的經驗提出相應的對策和建議。
（一）建立健全預算管理的總體模式，加強全面管理 建筑施工企業現階段粗獷式的管理模式必須要做出改變。工程項目預算管理要進一部的細化，站在全局的層次，全面了解施工全過程，并以此做出有效的預算管理。不僅僅只停留在施工階段，而是著眼于工程建設的整個過程，對出施工階段以外的四個階段同時進行預算管理，全過程、全方位的對建筑工程項目進行預算管理。
（二）對預算管理的內容進行擴展
施工企業預算管理的主要內容除了工程的生產成本以外，最重要的便是工期成本管理與質量成本管理。第一，通過對工期的合理規劃，對施工過程中的合理調整以獲得最佳工期點成本，爭取盡量降低工期成本，從工期成本控制取得效益。第二，質量保證成本和質量故障成本之和，即質量總成本達減少到最低是質量預算管理所要達到的最終目標，我們必須從質量預算管理上要效益，杜絕質量不合格，避免質量過剩的情況出現。（三）改變定額的制定方法
以往定額的制定都是以項目為單位，較少的考慮了影響定額的因素，造成經營預算與實際情況有所偏離。我們要克服這一問題。制定定額時進一步細化，將地質、溫度、水文、氣候等環境因素和空間條件等影響因素考慮進去，確定各影響因素條件的不同作業的人工，材料，機械使用以及其它制造費等費用產生的影響，制定相應的定額。
（四）著重加強工期成本預算管理
專門成立關于工期成本的監督調查小組，小組成員由項目部謹慎選出，隨時對各個工程項目的工期進行監督，在工程符合質量標準的前提下，合理的確定工程工期，并嚴格按照工期規劃進行施工。如果一旦出現工期緊張的現象，不要盲目的采取措施，要結合具體的工程情況制定并選擇最優的方案，最大限度的節約企業資源，減少趕工成本，當然，一定要在質量達標的前提下。不要顧此失彼，不顧一切追趕工期，最后形成質量和工期均不達標的惡性循環。
四、結束語
通過本人在建筑單位多年的工作經驗 ，我深刻體會到建筑施工企業必須緊跟時代步伐，對過去的經營管理取其精華去其糟粕，摒棄傳統觀念中的不合時宜的方法，精煉傳統觀念中的精髓，以現代化思想作為輔助，結合先進的科學文化知識，利用科學的方法進行施工項目管理，對每一個工程項目都力爭做到優質地、高效地管理，使企業預算管理工作得到進一步完善，爭取獲得經濟效益與社會效益雙贏。
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一、預算管理的內容和意義
1.水利施工單位預算管理的重點是工程項目的預算管理。項目的預算管理就是一個事前測算、事中進行有效控制、事后整改和提高的過程，簡單地說就是按施工計劃圓滿完成工程項目施工的條件下：（1）按照建造合同中項目當年完工進度測算，工程能夠結算多少資金、支出需要多少資金，并按規定比例需向總部上交多少、最后剩余資金多少；（2）在工程施工中把預算目標分解到各控制部門和崗位，通過流程控制，并根據工程進展節點或按季、月定期對預算的執行情況匯總、分析，發現問題及時改進；（3）每年末要把整個工程項目預算管理過程，再進行一次全面的核算、分析、總結，目的是找出目標值與實際值之間差異，在目標的科學性和實際執行管理中的不對稱性進行改進，使得預算目標合理，流程暢通，制度嚴謹，企業內部管理水平得到提升，經濟效益可見。
2.眾多企業出現經營困難，并不是因為生產的產品沒有利潤，更多的是因為資金跟不上造成。目前，造成施工單位資金被占壓的情況主要有：（1）項目開工之前的各類施工保函、保證金、履約保證金；（2）一是項目施工過程中甲方應撥工程款的拖欠，施工方不得不墊付資金先行施工，二是項目因為工程量的增減及其他方面的變更投入資金，但索賠款不能及時給付，造成資金占壓；（3）項目竣工后，工程質保金因為驗收不及時很難按時收回。本應一年收回的資金，有的扣押時間長達七八年仍不能返還。上述情況長期存在下去，不僅給施工單位增加了巨額的財務費用，還有將單位拖垮的危險。因此，利用預算加強資金管理對于水利施工單位來說是很必要的，也是切實可行的。
二、工程項目、分部、總部的預算
水利施工單位預算按照工程項目部、分部、總部三層結構設置，包含了以下幾個方面的內容：工程項目的資金節余預算、分部的資金支出預算、已完工項目預算執行情況表、總部的資金支出預算、總部的投資預算、總部的融資預算。
1.工程項目預算：工程項目的資金節余預算是整個預算管理的基礎和重點，是水利施工單位資金的來源預算，其他預算則是依據資金來源預算來編制的。工程項目預算的編制過程是對施工項目的一次安排布置，是對當年資金甚至利潤情況的一個前瞻性預測，也是為各工程項目劃分一個目標。一是按施工計劃測算本項目工程款收入、開支之后，按季度測算能夠留出多大資金量可以上交分部和總部。這部分預算內容是年度預算的重點，工作量比較大。二是根據項目驗收情況測算當年的工程結算金額。根據當年工程結算金額與成本的差額，測算出當年毛利，這其中包含了工程項目的利潤、稅金和需要上交總部、分部的各項費用。三是認真落實預算的編制、執行和控制。這些跟工程項目經理的組織能力和管理水平是分不開的，這也是單位對項目經理業績進行考核的重要內容。另外，工程項目的預算不僅反映出各項目的預計盈利水平，還能夠反映出有多少資金是比較有把握收回的，尚有多少必須本年度再承攬和完成新的工程項目才能得以實現。
2.分部的預算：分部涉及的預算主要有項目節余資金預算、分部的資金支出預算和完工項目預算執行總結三部分內容。工程項目節余資金預算反映的是各個工程項目的預計盈利水平。資金支出預算則是單位為正常管理、運行而必需的資金支出。工程完工項目預算執行總結，反映了工程項目開始的成本預算和預算控制、執行效果，這部分內容是考核的依據，單位將依據項目管理辦法對各個工程項目、生產經營部門和項目經理分別進行獎懲。如果有達不到利潤預期，或者出現虧損的，要按照規定以風險抵押金的形式進行扣除，對單位的損失給予補償。
3.總部的預算：總部預算主要包括支出預算、投資預算和融資預算等三部分內容。支出預算主要有：（1）日常報銷費用預算；（2）公共支出費用預算；（3）專項費用支出預算。投資預算：此項預算由總部領導根據單位發展的長期規劃，在評估整體資金預算情況的基礎上確定出單位長期或年度的投資預算。融資預算：此項預算由財務部門根據以上收支數據，分析年度預算余缺情況，提出當年的融資預算，并將預算情況和意見一并交由總部領導決策。
三、考核上年度預算執行情況和預算管理制度的完善
通過對項目全過程預算績效管理的涵義、重要性、以及如何實施的研究，旨在將財政預算管理中的預算績效理念融入工程項目的預算管理中，并通過這一預算管理模式，為企業總體目標的實現和項目成本的有效控制提供有效保障，同時提高項目建設資金的使用效益。
關鍵詞：
工程項目；預算；績效管理；全過程
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）11010602
1什么是項目全過程預算績效管理
1.1項目全過程預算績效管理的含義
預算績效管理是一種以支出結果為導向的現代預算管理模式，堅持績效原理，以績效目標、績效監控、績效評價、評價結果應用為基本特征，以項目的績效為最終目標，重視對預算支出績效的考察。
項目全過程預算績效管理的實質就是將績效理念融入工程項目的預算編制、執行、監督和評價全過程的持續循環過程，涉及工程項目的計劃編制、績效內容編制、績效審核論證、預算科學決策、編制績效文本、績效運行監控、績效評價、績效結果應用等多項內容。概括講就是：預算編制有目標、預算執行有監控、項目完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果要應用、績效缺失要問責。
1.2項目全過程預算績效管理的必要性
1.2.1工程項目預算管理中存在的問題
（1）預算編制不夠全面，缺乏全局性。目前，不少企業的預算編制部門和工程項目實施部門之間缺乏有效的溝通，導致企業在編制工程項目預算時，未能全面考慮各個工程項目的特殊性。因此編制出來的預算不準確，致使某些工程項目在施工過程中出現成本、預算失控的現象。
（2）預算執行過程缺乏監控，不同工程項目之間有混用預算的現象。工程項目在實施前都進行了嚴格的可研論證、立項審批、概算批復。但是在施工過程中由于建設管理單位、監理單位的監管不到位，同時施工單位缺乏相應的預算意識、對建筑標準的把握，投資額度的控制和設計深度的復查也不嚴格，造成了施工過程中隨意變更項目要求和內容。而這個過程中缺乏對預算的監控，因此對由于變更產生的額外費用并沒有有效的監督。同時也就出現了為避免調整預算而在不同工程項目之間混用預算的現象。
（3）預算控制不嚴格，未進行分項控制。工程項目由于投資金額較大、實施內容較多，我們在編制概預算時是對其進行了詳細的分項預算。但目前還有不少項目的預算控制只實現了預算總額的控制，對于分項并沒有嚴格按照預算來實施。這樣一來，經過科學合理測算的項目預算就形同虛設了。
（4）預算執行結果考核不嚴。很多企業只要項目順利完成竣工驗收就認為項目已經完結，缺乏對預算的考核和激勵機制。這實際就是對預算管理的不重視。財務人員預算管理認識不到位，其工作往往被認為是收款、報銷，對預算管理存在錯誤認識；業務部門只負責技術、施工等，缺少預算管理意識，甚至認為預算管理約束了他們；還有些項目部門的領導對預算不重視，在執行過程中敷衍了事。這種種情況使得工程項目預算管理浮于表面，落不到實處。
1.2.2項目全過程預算績效管理的作用
（1）實施項目全過程預算績效管理可以改進預算管理模式、優化資源配置、提高項目投入資金的使用效益。通過預算編制、預算執行監控、預算完成評價、預算績效管理，改變“重工程輕預算”的狀況。更加合理的評估項目所需資金，使資源的配置達到效益最大化。（2）實施項目全過程預算績效管理可以建立起一批高效率、負責任的項目管理團隊。預算績效評價將會使項目負責人及相關管理人員對項目預算高度重視，進而更加用心的跟進項目執行過程中的每一步。而這種以項目預算為導向、以項目建設目標為中心的管理團隊必將是強大高效的團隊。（3）實施項目全過程預算績效管理可以提高項目投入資金使用的透明度。全過程預算績效管理從項目的立項、審批、建設、入賬支付，到最后的項目竣工、決算進行全過程的預算執行對比。凡是非預算內的資金使用將會及時被發現、反饋和禁止。資金使用的透明度就大大提高了。（4）實施項目全過程預算績效管理是構建全面預算管理體系的內在要求。
2如何實施全過程預算績效管理
（1）編制科學有效、覆蓋全局的項目績效預算。將績效管理理念引入預算編制，強化項目資金使用的績效管理。項目發展計劃部門在立項審批時需要充分考慮項目的資金預算，并做好項目事前預期績效審核評定工作，確定項目需達到的預期績效。績效目標必須具體、科學、可量化。項目預算的編制要圍繞項目績效，以實現最優績效為目標，使有限的項目資金發揮最大的效益。在預算具體編制當中必須明確項目每一階段的績效信息及相關的評價措施。
（2）取行之有效的全過程監控手段。全過程預算績效管理要真正達到全過程的管理控制就必須實現預算執行有監控。首先要在項目的實施過程中建立一套系統的管理控制制度，用以規范項目預算執行和監督；其次可以充分利用現代信息管理技術手段，開展全過程預算管理信息化工作。對項目預算編制、執行進行全過程、全方位的網絡信息化管理。采用預算編報軟件、預算審核軟件、預算管理軟件、預算績效評價軟件等信息化手段，形成預算報告、預算執行情況報告、預算超支預警、預算控制、預算績效評分等管理分析文件。落實貫徹“目標控制，分級實施，細化到月”；“權責明確，嚴格管理”的預算管理基本原則。通過這些手段來全面監控項目預算的執行和績效完成情況。
（3）建立全過程的績效報告制度。各項目管理部門需要定期向財務管理部門及上級主管部門提交預算績效報告，說明項目預算績效的完成進度、存在問題、糾正措施和下一步的工作重點。使企業領導層能及時了解項目實施進度、目標完成情況；如果出現偏差也能及時得到更正。
（4）完善工程項目績效評價。根據項目實施進度的不同，我們可以將績效評價分為階段評價和完工評價。階段評價是針對跨年實施項目，即需要2年及以上才能完成的項目。在年度結束時，對項目在這一年內完成的情況做出評價。完工評價是對項目已完工，項目預算已不再使用的項目做出的整體評價。項目績效評價指標包括效果指標、產出指標、效率指標、成本效益指標、使用對象滿意度指標等。重點考察績效目標是否實現、資金預算使用是否合理合規。績效評價結果得出后，財務管理部門要根據績效評價中發現的問題，及時調整和優化以后項目支出的方向和結構，合理配置資源，加強財務管理，提高資金的使用效益。項目主管部門要根據績效評價中發現的問題，提出項目實施的改進計劃并督促落實。
（5）建立績效考核機制。對于項目績效評價得分高的項目團隊給予表彰和獎勵。對由于故意或者過失導致預算績效管理未達標，以致企業資金配置和企業目標未能實現的，以及出現項目預算嚴重偏差的，需要對相關責任人進行績效問責。通過嚴格的考核制度來約束項目管理人，從而減少項目預算執行的問題。
參考文獻
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關鍵詞：工程預算；市政工程；項目管理；項目施工
一、市政工程預算的重要性
市政工程預算質量與準確性將會對整個工程建設質量產生極大的影響，這是因為工程預算工作質量與市政工程成本控制和質量管理工作有著緊密聯系。施工企業在市政工程施工階段需要將預算作為其質量管理、成本控制的主要依據，通過預算可以及時發現其質量管理與成本管理工作開展中存在的不足與弊端，并將其作為主要指導依據，來幫助施工企業對上述兩項管理工作進行不斷完善，從而使施工企業可以在規定工期、工程預算內完成高品質的市政工程項目建設。
三、市政工程預算在項目管理中的應用
1.為勞務合同的簽訂提供依據。就當前我國工程施工中的施工人員聘用和管理機制來看，其最為主要的以重管理策略就是勞務合同的簽訂，通過這種簽合同的方式來進行勞務人員的聘用和管理，而對于勞務合同的簽訂來說，其最為核心的內容就是關于合同價格的規定，而這種價格的確定又必須依據于具體的工程預算，因此，工程預算就能夠為勞務合同的簽訂提供必要的依據和條件支持。
2.為生產要素的科學管理和組織提供依據。在工程項目的實施過程中，所謂的生產要素其實主要就是指施工材料、施工人員以及施工機械設備等工程施工過程中需要使用的一些因素，對于這些生產要素的使用而言，其不僅僅能夠在較大程度上影響到工程預算的編制和管理，從另外一方面來看，進行準確的工程預算也能夠為此提供必要的依據和支持，并且只有根據最初的工程預算，來進行恰當的生產要素管理和組織才能夠有效保障工程項目的順利實施，并且反過來也能夠有利于工程預算自身的發展。
3.工程預算在項目滾動發展中的應用。所謂的滾動發展主要就是指當前的工程建設企業大多是通過一個接一個的工程項目承接來獲得自身的發展，而這種項目的承接過程一般都是通過進行科學合理的招投標來實現的，這種招投標制度就突顯了工程預算的重要性，只有所制定的工程預算最為恰當合理的建設企業才能夠最終獲得相應的項目建設權利，也才能夠有助于建設企業自身的發展，而這一過程正好需要工程預算來發揮相應的作用。
三、市政工程項目施工執行中需要注意的問題
1.現場施工與工程預算不協調 現場施工與工程預算不協調是影響預算與成本控制的另外一個重要的因素。由于施工項目往往工期較長，在這個施工過程中，市場往往會發生質的變化。許多企業做的工程預算往往都與實際成本不相符，使得工程預算失去了原 本應有的作用。這不僅僅是價格成本變動的問題，根源在于現場施工與工程預算的不協調。由于現場施工的管理不嚴格，許多成本都得不到有效的控制。這樣就在很 大的程度上導致了成本的增加，加上許多事先無法預測到的因素的出現，造成現場施工與成本預算嚴重的不協調，使得成本預算不能給施工企業提供明確的支持。
2 對全面預算管理認識不充分。認為編制預算純屬財務行為。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負 責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。從我國的全面預算管理實踐來看，預算在很多施工企業只是流于形式。企業領導對企業的預算就不是很重視，很多企業只是指定由財務部門完成預算并實施，這顯然不利于處理好企業各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性。
3預算與決算相差過大。現階段市政工程預算中將工程總投資額和施工費用作為主要內容，但是由于在工程具體實施階段的一些費用落實方而存在偏差，這也是很多預算人員在編制過程中過于依賴定額軟件訓一算的主要原因，再加上其在市政工程預算階段沒有進行實地勘察與技術勘測，最終導致市政工程預算數據與決算數據存在過大的差異，而這也意味著過于籠統的市政工程預算數據無法為工程提供有力的指導。
四、加強市政工程項目預算工作策略
1.建立完善工程項目預算財政評審配套制度
應按照依法行政、依法理財、依法評審的原則，增強財政投資評審工作的權威性和強制性。
2.預算管理人員重視程度需要不斷提高。對于具體的預算管理工作而言，其工作的順利實施必須有賴于具體的預算管理人員的準確和高效的工作，而這種準確而高效工作的同時還應該確保其具備較高的重視程度，這種重視程度能夠促使預算管理人員加強對于自身工作的認識，了解其自身工作的主要特點、作用以及內容，然后就可以針具體的預算管理工作內容確定最為核心的預算管理要點，進而提高預算管理的水。由此可見，對于預算管理人員做好重視程度的提高是極為必要的，而這種重視程度的提高應該以針對預算管理人員的教育為最主要的手段，也可以通過詳細的講解預算管理工作的主要內容來使預算管理人員意識到自身工作的重要價值，繼而提高其重視程度。
3.加強全面預算考核機制。在工程施工過程中做好預算管理工作還必須有賴于相應的考核機制的準確執行，而這種考核機制也就成為了預算管理工作的一個重要保障，其對于預算管理而言意義是比較重要的。首先，通過預算考核能夠準確的把預算管理工作落實到實處，并且還能夠積極準確的評價工程施工中預算管理的效果，避免了預算管理工作僅僅是一種表面工作和形象工作，加強了預算管理的實際效果。
4.工程預算管理工作者的綜合素質要提高。工程預算管理人員對于工程施工中預算管理的重要性不需要過多的贅述，而要想切實提高其在預算管理工作中的工作質量和工作水平除了要加強其對于自身工作的重視程度之外，還應該切實加強其自身綜合素質的培養和提高，具體來說，這種培養和提高的主要方法就是培訓和教育；而對于培訓和教育的具體內容來說，其涉及面一定要廣，任何與工程項目實施過程中的預算管理相關的內容都應該作為工程預算管理人員學習的內容，比如設計的相關內容、施工技術的標準等、施工材料的價格等都需要在培訓中加強學習，切實提高這些方面的綜合素質；另外，還應該針對這種綜合素質的提高情況制定恰當合理的獎勵和懲罰機制，以此來提高工程預算管理人員參與培訓、提高自身綜合素質的積極性和主動性。
四、結語
綜上所述，對于市政工程項目施工過程而言，做好相應的預算管理是必不可少的，并且也是直接關系到項目工程順利實施的一個重要環節。當前我國很多工程項目在實施過程中都是采取項目承包責任制進行的，因此對于承包方的選擇就應該盡可能的慎重，并且應該加強招投標中的預算管理和控制，而具體到施工過程中來看，其工程預算管理的效果保障并不是特別的容易，除了要做好相應的預算處理制度和方法建設之外，還應該切實加強對于相應人員的管理和培訓，在此基礎上才能夠最有效的提高工程預算在施工中的控制和管理水平，本文針對這幾點進行了簡要的介紹和分析，希望能夠有利于將來我國工程施工過程中的預算管理和控制水平的提高。
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一、全面預算管理相關理論
全面預算管理涉及到的相關理論主要有以下幾個方面：
（一）全面預算管理意義界定 借助某種價值手段來設定企業相關的生產、經營以及財務活動就叫做預算，而預算管理則是具體指對編制、審批、執行、控制、調整、考核以及監督等幾個方面的管理。預算管理屬于現代化企業管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統化、戰略化以及人本化的特點。預算管理活動要不斷地整合企業中的業務、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權和授權，據此來開展卓有成效的戰略驅動業績評價，這樣便于合理地分配企業的多種資源、高度協調地開展作業、有序地貫徹企業戰略，不斷改善企業的經營管理狀況、穩步提升企業價值。
全面預算指的是對企業契約關系的有關體進行貫徹和執行，最大限度地提升公司治理能力，增強公司契約管理的水平。它和公司的治理結構相互呼應，并且滲透到企業不同管理層間的權力和責任安排中去，通過利益分配的形式不斷加強企業內部管理，增強企業的內部控制機制，讓預算的全局性得以充分地體現。從實質上來講，編制預算的過程就是重新配置資源的過程。
如果能夠做好以下若干方面，則可以確保全面預算的成功實施。第一，企業的高層管理者要充分認識全面預算管理的重要性，對于開展全面預算管理給予大力支持。第二，在實施全面預算的過程中，要教育員工具備全面預算管理理念，激發廣大職工的工作積極性，確保高效地開展全面預算管理工作。第三，預算數據的考核要精確、嚴密，嚴肅相關制度，確保企業中的公平公正。此外，還要依賴信息技術提升企業財務決策的前瞻性、整體性，做到及時反饋，內外協調，多領域、多渠道獲取和財務信息，依靠信息管理來完善企業管理系統的漏洞。
（二）全面預算管理實施基礎 預算管理活動是在長期的歷史發展過程中形成的，也是企業在發展過程中必然要經歷的一項重要活動，中外企業的實踐活動充分證明了全面預算管理活動可以為企業創造更大價值，比如通用、杜邦、朗訊寶鋼、華為等諸多國內外的著名跨國公司的預算管理都充分證明了這一點。全面預算管理既可以從微觀上提升企業和相關社會組織的管理水平，又從宏觀上運用市場機制來不斷優化和提升資源配置的水平和效率。
本文研究對象是某化建公司，它是一家有著49年悠久歷史的大型施工企業。該化建公司已經構建了多項管理規定，例如內部管理控制體系、質量保證體系、崗位職責劃分、工作流程等。因此，某化建公司完全地適應了全面預算管理的管理體系，可以熟練地運用它來提升企業內部管理控制的效率，清晰地確定了公司在發展過程中的戰略目標和具體措施，引領著本公司走上快速發展的正確道路。在某化建公司開展施工的工程項目上，全面預算管理的應用體系極大的適應性表現在它將工程項目的管理當成了管理活動的基礎。在全面的項目成本管理體系中，還要進行適度的授權以及分權，確保項目中的每個部門都能夠做到責、權、利相互統一，保證項目部中上下人員的利益能夠相互協調。
二、某化建工程項目全面預算管理控制體系建立
在某化建公司工程項目中，全面預算管理的具體運用體系包括以下部分：項目的方針、目標、流程和職責等方面。在企業中設立全面預算管理體系，最為主要的內容就是要將項目的發展戰略與工程項目的全面預算全面地進行對接，這樣從制度方面保證企業高效地開展全面預算管理活動。
（一）工程項目方針目標和指標體系 由于工程項目被視為企業的“窗口”，業主方借助此類“窗口”來評價公司。為了更好地增強公司的核心競爭力、不斷擴大企業的品牌效應，就必須保證各個項目的目標方針在整體上與公司的方針目標相一致。
工程項目的指標來自于企業所承接的工程量、現金流量、實現利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項目戰略來進一步界定它的核心指標，這樣一來科學高效的實物量指標以及價值量指標才得以形成。除此之外，還要在指標體系中涵蓋預算控制、操作性強的評價，不僅要符合共性規定，還要靈活地應對特性問題，這就必須按照不同項目來形成針對性較強的預算指標。并且對陳賬清欠、上繳管理費預算、存貨、項目執行成本和現金流量預算等指標要詳細地分解，以便于操作。
（二）工程項目預算管理組織機構設置 從組織建設來看，機構的好壞水平將會在很大程度上關系著組織目標實現的程度。因此在搭建預算管理組織結構時，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權和集權、做到責任與權利的協調統一，具體工程項目預算管理組織機構見圖1。
圖1 預算管理機構示意圖
（1）職能和分工。項目的第一責任人是項目經理，是組織和管理項目預算的領導，直接策劃了相關項目，重點在于密切結合公司在3～5年中的戰略規劃來制定該項目的相關目標和方針，全面地審核和決定所有的全面預算管理方案。通常情況下，預算管理的常設辦公地點是在財務部，屬于預算管理過程中的常設管理部門，歸屬項目經理直接領導，重點工作內容是實行本項目的既定詳細預算管理活動，解釋本項目的全面預算管理方案作。
（2）管理職責。預算管理工作中，項目經理的主要責任是根據公司預算管理制度和規定，貫徹落實各項具體工作。其職責主要表現在：對項目預算管理工作的具體實施方案作出審議和決策；協調好預算管理工作的開展；組織預算小組對總預算工作進行分解，并對預算控制制定出有目的性計劃；對本月預算管理評價會組織相關人員召開，對下月預算管理作出修訂，同時制定出具體的實施方案。對于現場有關技術方面人員提出的消耗材料與技術措施方面所需備用的材料，指派或委托現場經理去審核。對于機械使用情況的審核工作，指派或委托技術經理去執行。對于當期的預算評價表和竣工后項目預算執行情況的分析報告，項目經理應組織相關人員對其作出編制。
預算管理常設辦公室的主要職責是：根據公司預算管理制度和規定，組織各個專業部門工作的開展；對本項目月份、季度、年份預算及具體實施方案進行編制；落實預算調整事項的核實和收集工作，并提出相關意見；對于本項目預算執行情況的檢查和考核，要組織相關部門監督落實。
項目經理隸屬項目預算管理組織機構，共分管七個部門，并根據各部門專業職能的不同進行不同分工。項目施工設計與工作分解結構由工程部負責，并把其編制呈送經營部，使經營部在編制全面預算工作時有據可依。在降低工程成本方面，工程部要有具體的技術措施和方案，同時，在項目執行過程中，對于機械費用的支出使用進行調配管理，工程部要按照審批后的施工方案來控制各項開支。質量檢驗部負責工程質量和投資成本的估算，同時對具體的工程施工方案給以控制。安全環保部負責制定安全目標的措施與方案。采購部按照審批后的采購數量和限價進行材料采購；對于現場材料的發放，要依據限額領料卡進行發放。經營部按照材料部給出的材料市場價格、人力資源部給出的人力計劃安排方案、工程部給出的施工組織設計和工作分解結構、財務部提供的有關費用方面的資料，同時結合合同執行的費率標準、造價信息、施工定額來對項目的經營預算進行編制。財務部將間接費用指標進行詳細分解，落實到各部門，實現費用的間接控制，根據經營部編制的經營預算來對財務預算和資金預算進行編制。應工程部的要求，綜合部主要負責人力的安排與調配，保證人力資源的充足性。其次，綜合部還負責考核方案的制定，并監督在執行過程中是否落實到位，對有利于降低施工成本的一些建議和方法，應給予獎勵。
三、工程項目全面預算管理執行與考評
工程項目預算的編制、執行、控制和考評是全面預算管理執行過程中的重要組成部分。
（一）項目全面預算編制 預算目標是預算編制的依據，預算目標是通過預算編制實現的。項目預算目標要結合其所處的內部環境與外部環境的具體情況來確定，所以企業預算目標是隨著企業的發展變化而不斷變化的，不同發展階段有著不同的目標。在實施預算管理時，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用。作為一個企業，它的戰略發展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現的。在預算過程中，要把企業的發展戰略目標作為目標方向，對年度目標做出確定。預算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項目執行成本、執行期間費用的預算，經營活動現金流量、投資活動現金流量及籌資活動現金流量等現金流量的預算。人工費用、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容。經營預算編制框架如圖2所示。
圖2 經營預算編制框架圖
（二）項目全面預算工作執行 預算目標的實現與否是由預算執行情況來確定的。在全面預算管理過程中，大多數人會把全面預算管理當作是預算的執行，這樣的誤認雖然把預算執行的主體思想給體現出來，但對預算執行以外的環節卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發生變化時，預算的編制、執行、控制、考核也會隨之發生變化，因為它是一個循環往復的動態管理過程，因此，要對預算執行做出相關調整，以便達到預算執行的真正含義。具體調整措施如下：
（1）建立預算執行責任制度。嚴格貫徹執行項目管理小組制定的相關預算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規定，并制定出嚴格的考核獎懲制度。其次，加強對月度編制的管控，以便保證年度預算指標的全面完成。
（2）建立檢查和審計制度。項目部對預算執行情況要制定監督制度和反饋制度，以便保證預算執行的落實。在檢查過程中如果發現預算執行有問題，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部、經營部、采購部等，同時，其他相關部門要協同財務部做好預算執行情況檢查工作，如果檢查出預算執行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正。
（3）建立預算調整制度。預算是公司在一年之初做出的全面經營活動的一種策劃和安排，隨著經營活動的不斷發展變化，預算在執行過程中會因企業內部的一些微調而發生變化。因此，為了保證預算執行在企業中的有效性，公司必須要對預算工作制定出一套動態的管理辦法，即在預算的執行中，對于預算執行結果與預算目標不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時向財務部匯報，經財務部審批后，才能對預算做出調整，同時，對于項目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執行結果與預算不符現象的發生，使全年預算總體目標的實現得到保障。
（4）建立預算控制反饋制度。為了使預算得到有效的控制，需要在預算執行過程中建立反饋制度。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個月，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部，同時對下月的預算工作做出準備，即預算工作中出現問題的應對措施等。
（三）項目全面預算管理執行結果考評 對預算執行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察，就不能很好地開展預算工作，對預算的管理就更無從談起。考評中要把預算開展效果和工作人員的經濟效益聯系在一起，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業的利益聯系在一起，最大程度激發工作人員的主動性和創造性。
（1）執行考評的原則。具體有兩點：
一是動態考評和綜合考評向結合。動態考察是對工程的構建過程展開的考察，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早，對預算開展情況所做的調整就越有效，也就越能確保預算目的的完成。動態考察側重的是問題反應的及時，處理的完善，與施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后，對整個工程做出評價，其主要內容是企業內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內容，這是工程完工后進行的不同步考察。動態考察是對施工過程進行調整的主要方式，與完工后的綜合考察是互相促進的。它們一起對體系調整施加自己的影響。
二是管理考察和績效考察相結合。管理考察是根據管理標準做出的對比，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察，這些效果都是數量化的，任何一個方面的考察都會對照一定的分數，比較客觀。所以，在對項目展開考察的時候，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會占據五分之一的比例，而績效會占據五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果，讓考察更加公正科學。
（2）全面預算的獎懲。某化建公司做出的全面預算是他們提出《經營目標責任書》、《管理目標責任書》和《考核設計方案》的主要憑證，公司依據預算展開情況對責任人展開考察、進行獎懲，不同單位把設定預算的完成情況和單位工資聯系起來，個人責任的承擔結果和個人獲得的收系起來。對全部支出都要設定一定的限額，在支出超出一定部分之后就把這些開支從預算工資中減去。
一是工程項目考核和獎懲辦法。某化建公司依據公司對項目展開的過程、年度完成情況和項目施工結束考察，并且按照過程考察占據十分之一，年度考察十分之三，完工考察占據五分之三的比例進行最終考察。公司制定標準的工程項目考察評分體系的詳細情況如表1所示。
二是職能部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同工作部門預算開展情況進行考察，按月和季度進行考核和進行工作總結、工作規劃。部門考察評分和月（季）效益發放是聯系在一起的，通常，評分高于90分的，就可以發放百分百的效益工資；評分在75～90分之間的，發放的效益工資是評分和應得效益工資的成績；評分低于75分之后，就不能再發放效益工資。
三是生產要素管理部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同生產元素管理單位預算開展情況按照月份、季度和年度進行考察，這主要包含對利潤、上繳費用、機車消耗率、機車完整率、設施保養費率等方面的考察，根據工程項目完成情況展開綜合加權評測。不同要素管理單位完成《經營目標責任書》規劃的年度各項預算目標，并且得分高于75分的，可以100%發放年度目標獎，低于75分，不再發放這一獎金。
總體來說，某化建公司根據公司的發展情況和長期積累的管理經驗制定的工程項目全面預算管理的評定和考評制定，對于全面提高項目質量和防止出現虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實際操作中仍然存在對全面預算管理認識不到位、被傳統的管理模式所干擾、預算的調整不夠靈活、考評執行力差等實際問題，這需要從思想上和制度上不斷進行創新，才能把全面工程項目預算管理的作用發揮到極限。
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關鍵詞 預算管理 有關問題 探討
中圖分類號： F406.72 文獻標識碼：A
一、項目預算在水利事業發展中的重要作用
項目預算是項目管理的重要組成部分，是圍繞項目啟動、計劃、執行和收尾四個階段來確定實施一個項目投資需要的資源成本，并對項目預算實行全過程監控的管理活動，是十分重要的經濟管理工作。特別是勘探、路橋、建筑施工等項目型企業，項目預算管理更是有著舉足輕重的作用。
（一）有利于保障國家專項資金的投向并使其發揮最大效應。
通過項目預算管理，一方面可以從宏觀上控制專項資金的投向，另一方面項目預算是確定投資額的依據，通過預算的編制和執行，項目規模可以得到比較好的控制，同時也有利于提高專項資金的使用效益，保證專項事業的順利開展。
（二）有利于規范項目型企業的經濟活動。
預算核定了項目總經費或年度經費，項目單位需要在總任務和總經費的框架內安排單位的經濟活動，編制工程項目的計劃，而預算是編制工程項目計劃依據；項目管理的事中控制和監督也需要依據預算和計劃進行；項目完成后，其事后審計和投資效果的評價要以預算為準繩，這不僅是因為核算的指標要依據預算指標體系來確定，更重要的是因為核算的內容及其準確性，直接依賴于預算文件的投資額。由此可見，項目預算編制的質量越高，越有利于項目單位管理活動的順利開展。
（三）項目預算是優化設計方案的重要工具。
通過對工程項目預算中的總造價指標、各工程項目的造價等指標進行技術經濟比較，可找出各建設項目設計方案的不足之處，有利于優化技術設計方案，降低人力、物力和財力消耗，提高項目實施的經濟效益和社會效益。
二、項目預算管理中存在的問題
第一，思想認識方面對預算工作重視不夠。不少項目企業存在著“為預算而預算”的問題，沒有把預算管理作為衡量管理水平高低的一個標準，對編制項目預算的重要性以及如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。
第二，預算編制方面的問題。首先，項目預算編制不能準確反映實際工作所需。其次，預算編制與技術脫節。最后，基礎數據管理不到位。
第三，預算執行方面的問題。一是組織機構不協調。二是信息化監督機制不健全。三是考核機制不健全。情況考核流于形式，沒有建立完善的激勵機制，未能發揮好預算管理的作用。
三、深化項目預算管理的對策
（一）轉變管理觀念，重視預算工作。
單位領導高度重視項目預算工作是提高項目預算管理水平的關鍵；同時還需要樹立全員參與預算的觀念，技術人員應該將預算工作當成自己工作的一部分，要與財務人員或預算編制人員緊密結合，這樣才能有效提高項目預算的管理質量。
（二）硬化預算基礎，統一預算標準。
項目型企業應該強化預算管理的基礎工作，抽調專門人員根據自身工作的特點編制或修訂預算定額，并注意保持定額的先進性和科學性。上級主管部門也應該充分重視預算標準的建立，在行業或總部的預算管理標準框架體系下，結合自身情況完善自己的內部預算標準文件。
（三）做好“兩個結合”。
一是加強預算工作與財務工作的結合。二是做好預算管理與技術管理的結合。
（四）加強預算執行工作。
預算編制是預算管理的重要方面，但是，我們必須認識到預算重在過程。有了預算，不認真執行，預算就等于—紙空文。完善的預算控制體系包括三個方面，一是金額管理，從預算的金額方面進行控制：二是項目管理，按預算的項目進行控制管理；三是數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。
（五）加大項目預算執行監督力度。
運用先進方法和手段，加大監督力度，擴大監督范圍，才能及時發現和糾正項目預算執行中的偏差。一是建立和完善預算執行監控系統。二是建立監督結果通報制度。對項目預算執行的評價或監控結果進行通報，并將其作為優化執行、預算調整、預算信用等級評定，甚至是下年度項目資金安排的重要依據。即通過增加違規成本，使得項目預算執行對執行過程中各環節責任人產生直接約束作用。
（六）做好項目決算工作。
項目決算環節是必不可少的組成部分，關系到項目預算執行的最終結果。決算工作可從完善部門決算報表體系、開展項目決算分析、建立決算批復結果運用制度三個方面著手開展。
（七）重視隊伍建設，提升業務水平。
為搞好項目預算管理，需要有一支具有專門知識與業務能力、熟悉項目內容、適應工作要求的財務管理人員隊伍的支撐，這是當前項目預算管理的客觀要求。有條件的單位可以采取引進人才和培訓相結合的方式，提高預算人員的整體素質。培訓內容要系統化，培訓安排要經常化，以適應預算管理動態性發展的要求。
關鍵詞：供電企業；工程預算管理；措施
1引言
隨著經濟的快速發展，科學技術也在快速的發展，供電企業的規模在最近幾年不斷擴大，有很多供電企業項目也在不斷增加，面對這種情況，對供電企業來說是很大的機遇也是很大的挑戰，隨著供電企業的發展，很多新的問題屢屢出現，所以，在當前供電企業經營活動非常重要的就是項目工程投資的預算，企業項目工程預算管理能力的有效加強，才能夠加強企業投資管理的能力，并且還能夠使企業的生產成本得到了降低，從而促使企業經濟效益得到有效的提升，最主要的就是對企業財務水平的增加非常有利，還對資源合理利用以及供電企業現代化管理水平提高有很大的幫助，最大的成就就是能夠使企業的經濟效益和社會效益能夠得到有效的提高。
2供電企業工程項目和預算的概念
首先來講電力的基礎工程和電力安裝工程，就是供電企業建設項目工程，主要就是供電企業單位依照供電企業的經營活動的需要所選取的。對電力基建項目工程的施工建設要依照要求進行有效的設計，供電企業必不可少的一部分就是基建項目工程，這對供電企業的發展有很大的現實意義，而供電企業項目工程一般情況具有復雜性和創新這兩種特點，就是因為這樣，所以這對工程項目預算有很大的難度以及重要性。供電企業的工程預算管理主要來講就是遵循企業經營的戰略，這種情況就要求對每一個環節進行有效而又全面的掌控，要對項目工程對建設和預算進行有效的分析，制定出相對系統的方案，而且，供電企業項目的負責人一定要做出合理的判斷，這樣才能夠有效地實現供電企業項目工程的建設。
3工程項目管理的問題
要有效地保證供電企業可以長久的發展下去，就一定要加強供電企業項目工程的投資預算，這有非常大的現實意義，不過就目前社會正在快速發展，供電企業也在迅猛發展的情況，所以，在當前項目預算管理方面還是存在著一些問題，具體內容如下。
3.1缺乏安全的管理體系
在當前這一個時期，供電企業雖然已經開始實行財務預算管理，但是卻沒有建立一個完善的預算管理的機構，其中主要就是財務部門進行兼任，更有甚者有一部分供電企業主要是由計劃部門進行管理的，沒有相對應的預算管理的體系，還有一點就是在當前階段，供電企業的內部沒有相對應的監督管理機制，這種情況就使得管理機制沒有辦法有效的實行，就是這種情況，在當前社會不斷發展的情況，使得供電企業沒有形成一個良好的工程預算法管理體系。
3.2缺乏素質較高的管理人才
因為在當前階段，供電企業正在迅速發展，網絡技術也正在快速發展，最主要的一點就是財務預算管理模式正在不斷創新，這種快速發展的情況使得在當前階段沒有相對應的預算工作人員，在當前階段工程預算管理人員的技術水平沒有辦法滿足供電企業的迅猛發展，正因為目前預算管理人員的水平沒有隨著供電企業的發展而有效地提高。所以，在當前出現了比較尷尬的情況，那就是供電企業項目預算的相關專業技能和知識已經沒有辦法滿足供電企業的迅速發展。培養出來的相關預算管理人員沒有辦法符合時展的潮流。
3.3精準度不高
依照項目施工的每一個方面進行編制就是工程投資計劃，供電企業的財務人員需要根據工程大概率的預算情況進行深刻的分析與研究，然后，按照預算的項目工程從而有效的計算出項目工程的最大投資額度，供電企業的預算一般情況之下，就是要對每一個方面進行預算，因為相關的數據可能會和實際情況有一定的偏差，所以這樣使得預算的結果也存在著一定的偏差，很容易出現項目工程的預算與現實存在很大的偏差情況，使得供電企業的生產經營受到相當嚴重的影響，根據以上所陳述的問題，可以看出工程項目的預算精準度不是很高，沒有對預算費用有標準化的把握。
3.4資源的配置能力不強
在當前的情況就是供電企業發展情況不盡相同，同時也根據企業經營還是存在著兩方面的矛盾，所以，一定要加強工程項目的預算管理，要對投資進行科學化的計劃，只有這樣才能夠解決當前存在的矛盾問題。
4工程項目管理的措施
4.1提高人才的綜合水平
人才是一個企業發展最主要的組成部分，要想供電企業能夠可持續發展下去，就要有源源不斷的人才進入到供電企業當中，只有這樣才能夠保證供電企業不會在發展當中被淘汰，才能夠保證供電企業的長治久安。正因為人才的重要性，所以在供電企業進行招聘時，一定要嚴格地進行挑選，選擇綜合素質高的優秀人才，與此同時供電企業也要加強對優秀人才的培養，在供電企業的內部要對財政人員進行培訓，只有這樣才能夠使企業內部人員的專業水平得到有效的提升，而且，在供電企業的內部一定要加強薪酬管理，要建立有效的激勵制度，只有這樣員工的積極性才會被調動起來，員工工作就會有主動性，只有這樣才能夠使供電企業項目預算管理的工作效率得到提高。而且還有一點就是建立完善的賞罰制度，對優秀的員工進行物質和精神上的獎勵，對素質差的員工進行相對應的懲罰，這樣，員工就會努力的工作，使得工作能夠事半功倍。
4.2完善管理體制和健全管理的工作機制
在當前的供電企業當中，沒有相對應的管理機制，而且就是對項目工程預算沒有嚴格的組織領導，這種情況造成了非常嚴重的后果，所以在供電企業當中一定要加強領導，一定要完全按照企業工程預算的程序進行有效的管理批，與此同時也要想盡辦法使企業項目工程預算的完整性和精準度得到提高，要完善工程預算的管理制度，把所制定出來的工程預算方案進行有效的落實，嚴格按照工程預算的方案去執行，并且要有意識地提高工程的精細化管理水平，對供電企業項目工程投資的預算成本要全技能方面的進行計算，一定要認真仔細，因為，稍有紕漏就會造成非常嚴重的損失。最主要的點就是一定要對項目工程的成本進行嚴格的把控，要對財務預算管理的水平進行有效的預算。
4.3要加強管理的認知
在當前的我國，現代化的企業正在不斷的發展和進步，有許許多多的企業開始重視現代化企業管理的有效加強，不過在當前供電企業當中還是有很多的管理人員沒有意識到供電企業管理的重要性，正因為這種認識的不足，所以供電企業的財務管理還是存在著一些不足，這嚴重影響了供電企業財務方面作用的發揮，因此，供電企業一定要在思想方面重視供電企業工程預算管理，一定要現代化管理知識進行學習和訓練，使得自身的管理能力能夠得到有效的提高。因為只有這樣做，才會給供電企業的管理人員樹立正確的榜樣，才能夠使得供電企業管理人員的管理意識得到有效的提高，這樣供電企業的員工才會發現財務管理當中的不足以及漏洞，使得供電企業的財務管理能夠得到有效的提高。
4.4要降低風險
因為供電企業管理當中是存在著很大的風險的，所以，一定要加強預算管理，要對費用的使用進行跟蹤，與此同時一定要對費用進行嚴格的審核，對資金的流動進行有效地把控，只有這樣，對資金的使用進行有效的管理，才能夠有效地避免資源的浪費，使企業項目工程財務的管理水平能夠得到有效的提升，才能夠順應時代的發展潮流。
5結語
綜上所述，隨著時代的進步和目前的發展潮流，在供電企業當中，工程預算的作用與日俱增，為了能夠保證供電企業的可持續發展，一定要關注的就是項目工程預算，只有對工程項目進行準確的預算，才能夠有效的保證工程工程預算的準確度，只有這樣才能夠保證供電企業的穩固發展，才能夠使得供電企業的風險得到有效降低。總而言之，為了供電企業可以跟上時代的步伐，一定要關注的就是供電企業工程項目預算管理，只有保證供電企業工程預算符合發展的需要，才能夠有效地保證供電企業迅速發展。
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【關鍵詞】 財務管理體制;會計集中核算;資金集中管理;財會人員集中管理;全面預算管理
石油工程技術服務項目,簡稱石油工程項目,是指石油服務公司為油公司提供物探、測井、鉆井、完井、地面建設、技術研發、裝備制造、材料制造等服務的工程項目。隨著對外開放程度的加深和“走出去”戰略的實施,我國油田企業積極開拓國際石油工程技術服務市場。要做大做強海外工程市場,充分發揮財務管理作為“企業經營管理中心”的作用,克服財務分散管理的弊端,我國油田企業有必要對海外工程項目實行財務集中管理。
一、創新財務管理體制
企業財務管理體制,是指以集權和分權為中心的、全面處理企業財務縱向各層次之間財權關系的體系,也稱為企業財務組織體制。財務管理體制關系到企業財務能否既保持必要的統一性,又具有高度的靈活性,因而是企業縱向財務結構設計的重大問題。
根據海外工程業務跨區域、板塊繁多的特點,油田企業可以采用集中財務管理體制:由海外工程管理機構控制預算和資金,進行績效評價。即,海外項目管理部(簡稱“海外項目部”)自下而上逐級匯總財務數據和匯報預算執行情況,海外工程管理機構自上而下逐級下達各項財務和預算指標,管理和監督預算執行效果和財務業績。按照區域設立海外項目部對海外工程業務進行管理,依托海外項目部設置境外財務組,統一委派財務人員,對項目部所轄區域的經營活動進行會計核算和監督,集中管理該區域的財務工作。
為充分發揮境外財務組的整體優勢,切實履行集中管理境外財務工作的職能,結合境外業務實際情況,可以對財務組進行相應崗位設置,并且對每個崗位的職責進行明確的界定。如圖1所示。
財務管理體制的創新,機構扁平化,決策權集中上移,信息傳遞鏈條縮短,為財務集中管理提供了強大的組織保障。
二、會計集中核算
會計集中核算的具體措施包括統一核算口徑、統一賬戶設置、統一財務軟件、統一報表體系等。油田企業海外工程項目的運作模式有兩種:注冊獨立法人企業或設立分公司模式;掛靠國際工程公司或國際勘探公司模式。在第一種模式下,海外工程項目的執行主體為油田企業在外設立的法人企業,會計核算要根據當地國家會計制度和財稅管理規定設置外賬 ,并定期向所在國提供會計報表;同時根據集團公司會計制度設立內賬,定期向海外工程管理機構報送會計報表。在第二種模式下,油田企業施工隊伍掛靠國工或國堪,對外不存在法人實體,不需要油田企業財務人員參與外賬的賬務處理和會計報表報送工作,只需要設置內賬即可。
根據海外工程業務的特殊性,可以為其量身設計境外報表體系,對海外工程項目收入、成本、損益等進行全方位的反映,同時分項目來源、區域對不同項目的損益狀況、盈虧影響因素詳細分析。海外工程項目財務報表體系除資產負債表、利潤表、現金流量表外,還有分項目損益表、主營業務成本要素構成表、預算對比分析表、管理費用要素構成表等。分項目損益表按照海外工程項目對各項目主營業務收入、主營業務成本、財務費用、利潤分別進行反映,并且與期初預算數進行對比分析;主營業務成本要素構成表分專業板塊對主營業務成本的明細構成要素進行反映;預算對比分析表分專業板塊對收入預算、支出預算進行反映。盈利能力分析采用典型財務指標對專業板塊的收入貢獻率、盈利貢獻率進行分析,為海外工程市場的進一步開拓提供決策支持信息。
三、資金集中管理
(一)境外賬戶管理
境外賬戶可以實行分級管理。管理局按照集團公司要求開立資金上存賬戶,用于歸集油田企業境外上存資金;管理局在集團公司簽約的銀行開立離岸賬戶,該賬戶超限額資金自動或主動上劃至資金上存賬戶;管理局按照境外業務分布情況設立區域歸集賬戶,用于歸集該區域境外資金;海外項目部以管理局名義在施工所在國簽約銀行開立離岸賬戶(境外機構結算賬戶),為其所屬境外工程項目施工結算使用。資金上存賬戶、資金歸集賬戶和區域歸集賬戶指定專人管理并實行定期輪換制,境外機構結算賬戶由海外項目部負責人和委派財務人員雙簽管理。
(二)境外資金管理
油田企業可以對境外賬戶資金管理實行“超限額資金上存”與“收支兩條線”相結合。管理局對區域歸集賬戶實行“超限額資金上存”制度,由管理局財務資產部、海外工程管理機構財務部門核定區域歸集賬戶上存限額,超限額資金上存管理局資金歸集賬戶。海外項目部的資金管理實行“收支兩條線”制度。海外項目部所取得的各項資金收入,首先必須存入局區域資金歸集賬戶,不準截留、轉移;每月須向海外工程管理機構財務部門上報資金預算及資金使用計劃,海外工程管理機構財務部門根據已核準的資金使用計劃每月按進度將資金匯入其結算賬戶;各項支出必須嚴格控制在資金預算和費用預算內,預算外的各項支出,必須由海外工程管理機構財務部門和項目負責人批準后方能執行。
(三)資金內部控制
境外財務組應當建立貨幣資金業務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責權限,確保辦理貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。資金支付流程設計如下:
1. 業務經辦人員準備付款原始單據和付款申請單;
2. 項目經理審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認;
3. 中方財務經理審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認;
4. 項目部負責人審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認;
5. 出納人員根據已審核付款原始單據和付款申請單填寫支票完畢后,并在付款申請單簽名;
6. 支票領取人在支票根和記賬憑證相關欄目簽字后取得支票,出納人員拷貝支票并作為記賬憑證附件。資金支付流程如圖2所示。
各個項目由于開發和經營管理方式不同,以及項目所在東道國環境的差異,資金管理的方法和流程有所差異。
四、財務人員集中管理
“人力資源是企業第一資源。”海外工程項目財務集中管理首先要從加強境外財務人員管理入手:中方財務人員統一選派、統一使用,任職資格和要求制度化,外方財務人員管理完全屬地化。
(一)中方財務人員集中化管理
1.推行境外財務人員委派制。境外財務人員委派制是由海外工程管理機構向有海外項目部的地區(國家)委派財務人員并實施統一管理的制度。海外項目部的財務人員由海外工程管理機構統一委派(聘用),施工作業單位不再派出境外財務人員,特殊情況下確需派出的,應報海外工程管理機構批準。被委派到境外工作的財務人員,代表海外工程管理機構對受派地區(國家)項目部的經營活動進行會計核算和監督,對海外工程管理機構負責,也對受派地區(國家)項目部主要領導負責。
2.對委派的財務人員實行述職制度。委派的財務人員在年度終了3個月內,向海外工程管理機構述職,詳細報告其工作情況。海外工程管理機構每年對被委派的境外財務人員職責完成情況進行業務考核,考核結果作為續聘、解聘、獎懲的參考依據。
3.建立境外財務人員有序退出機制(定期輪崗制)。從事境外財務管理工作的人員,長期在高強度及遠離親人的環境下工作,透支體力和精力。出于人性化管理考慮,海外工程管理機構可以對被委派的財務人員實行境內與境外、不同地區(國家)之間的定期崗位輪換制度。這樣既可以消除財務人員在境外工作的后顧之憂,又可以作為油田財務系統人力資源國際化的一個有效手段。
4.內培外引,加強海外財務人員隊伍建設。確立“能經營,善管理,懂工程,外向型”的人才培養目標;健全“能者上,平者讓,庸者下”的人才流動機制;將近年來在國外培養的優秀財會人員充實到海外工程項目上來;公開招聘懂外語、有一定海外工作經驗的特殊財會人員;建立人才國際化、用工當地化的機制,廣納國際人才、當地人才,使海外工程項目成為多膚色、多語種的名副其實的國際公司。
(二)外方財務人員屬地化管理
海外項目部可以充分利用當地的財務管理人才進行境外機構和境外項目的財務管理,實現財務管理本土化。財務管理本土化,是跨國公司進行跨國經營,規避政策風險的一種有效手段。但是,外籍雇員的文化、思想、意識以及他們來中國企業的目的,都與中國職工大不相同,在雇傭和使用他們時必須高度注意。
五、全面預算管理
全面預算管理將企業生產經營與其財務系統緊密聯系起來:各項預算指標是企業財務系統監督和控制的依據,而監督和反饋的信息又通過財務系統傳遞給企業的管理層,以便制定糾正偏差或調整預算的措施。因此,預算管理作為實行財務集中管理的手段,直接影響著財務集中管理體系運行的有效性和穩定性。
(一)預算組織機構
海外工程管理機構在海外工程項目的預算管理工作中發揮著承上啟下的作用,既接受管理局的預算管理領導,又在海外工程項目的預算工作中處于統一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理機構成立預算管理委員會,以推動全面預算管理在海外工程項目中的順利實施。預算管理委員會由經營管理部、計劃財務部、市場開發部等部門人員組成。預算管理委員會是海外工程項目預算工作的最高權力機構,其主要職責是:審定海外工程管理機構預算管理辦法和相關規定;審定海外工程管理機構年度預算編制方案及上報預算;依據管理局批復預算,審定預算分解方案;決定預算管理目標實現的保障措施,并安排落實;協調解決預算管理過程中出現的矛盾或問題;批復預算調整事項;組織召開海外工程管理機構月、季度經濟活動分析會議,審議預算執行情況分析報告;批準預算考核結果。
海外工程管理機構負責人對海外工程項目預算工作負總責。財務部門在預算管理委員會的領導下,具體負責組織海外工程項目預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作,跟蹤監督預算的執行情況,分析預算與實際執行的差異及原因,提出改進管理的措施和建議。
(二)預算操作程序
1.預算編制
全面預算編制程序為:“上下結合、分級編制、逐級匯總”。具體程序如下:(1)管理局預算管理委員會制定并頒布海外工程項目的經營戰略、方針和目標;(2)海外工程管理機構預算管理委員會將經營管理部擬定的獎懲制度、市場開發部提供的對各業務板塊經營情況和運作情況分析、計劃財務部擬定的資金分配和現金控制制度以及內部審計部門擬定的審計規則等匯總起來,加上預算編制中的時間規定,編制成本年度預算編制指南;(3)各海外項目部根據預算編制指南,結合各海外工程項目的經營狀況,編制本項目部的預算草案;(4)根據管理局正式下達的預算條件,海外工程管理機構預算管理委員會重新調整、優化海外項目部及海外工程管理機構年度預算方案,報管理局預算委員會審批并下達。全過程如圖3所示。
2.預算執行
需要注意以下幾點:(1)管理局預算委員會批準的預算分解下達到海外工程管理機構(財務部門)作為結算、核算和財務收支的依據,下達到各海外項目部作為經營活動的依據,下達到海外工程管理機構(經營管理部)作為業績評價和實施獎懲的依據,下達到審計部門作為預算審計的依據;(2)海外工程管理機構要盡量與各施工作業單位協調,提高全面預算在生產經營活動中的可行性;(3)海外工程管理機構財務部門集中辦理各海外工程項目的核算和結算業務,統籌分配資金;(4)在業績考核和編制獎懲方案時,除了預算指標外,還要充分考慮非預算指標,如HSE管理。預算執行程序如圖4所示。
3.預算考核
預算考核將油田企業高層管理者與海外工程管理機構、各海外項目部的預算執行情況連接起來,上級部門在遠離海外工程項目施工現場的情況下能及時了解和控制預算執行的進程。這是全面預算管理保障財務集中管理順利實施的關鍵所在,也是企業會計由“記賬算賬報賬”型轉變為管理型的關鍵所在。
六、結論
本文基于我國油田企業海外工程項目財務集中管理的實踐,從財務管理體制、會計核算、資金管理、財會人員管理、預算管理等方面對海外工程項目的財務集中管理體系進行了簡單探討,認為財務管理體制的創新是基礎,會計集中核算、資金集中管理、財會人員集中管理是內容,全面預算管理是手段。從我國油田企業的實踐來看,上述財務集中管理體系對提高企業的經濟效益、克服財務分散管理的弊端發揮了重要作用。
【參考文獻】
