時間：2023-07-07 17:24:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業銀行的經營管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】商業銀行 經營 管理模式 分業經營 混業經營
一、商業銀行的含義
商業銀行作為銀行中的一種，與其他任何類型的銀行一樣，都是以經營貨幣資本和相關的業務為主，主要以贏利為主要目標的金融企業。商業銀行不是一般的企業，但又具有一般企業的特征，它經營的是貨幣資本，主要活動范圍是貨幣信用領域，它需要進行獨立核算，要擁有足夠多的自由資本。商業銀行作為金融企業，雖然具有企業的性質，但又不同于一般的企業，它和一般企業存在著一定的區別，其業務活動作為社會再生產的有機組成部分，是實現商品價值和資本循環周轉的一個必要環節。
二、商業銀行經營管理模式演變歷程
以西方發達國家美國為例，它的商業銀行經營管理模式通過了混業經營到分業經營，再到新一輪混業經營。在上個世紀經濟危機以前，美國的金融業競爭自由，基本不受限制，證券業和銀行業之間界限不太清楚，顯得比較模糊，商業銀行的經營范圍和市場準入也十分寬松，證券市場的高額利潤使得商業銀行也轉入到投資證券業務上來了。經濟危機爆發后，人們對混業經營的全能銀行進行了重新認識，這也就成了混業經營管理模式的歷史轉折點，慢慢地美國政府就加強了對銀行監督的法律建設，像格拉斯——斯蒂格爾法、投資公司法、1968年威廉斯法都是在那個時期建立起來的，很快好的經營管理方法也就越來越多，逐步向新一輪的經營模式轉變。
三、我國商業銀行經營管理模式現狀分析
（一）商業銀行內部管理模式太守舊
目前我國商業銀行經營管理模式已脫離傳統銀行的管理模式，采用的是股份制管理，在模式和方法上來看還是比較守舊。主要是通過制訂相關制度，再進行制度的頒布，和檢查執行，對于違反制度的行為進行處罰和糾正這樣一種模式來進行銀行內控的管理，常說的就是崗位分工法。這種管理模式有好處也有其不足之點，因為大量的制度和規定的處罰權掌握在在崗員工的手中，管理層和員工所面對的管理業務各不相同，操作時的領域跨度也太大，在專業能力上很受限制，所以在崗員工就很難以全面準確的掌握內控制度。再說商業銀行內部員工的流動大，使得管理層對在崗員工的培訓和檢查的強度也越來越多，在這樣一種工作狀態下，導致普通員工和管理層都面臨著超負荷的工作壓力，使得銀行內部整個工作業績和效率無法得以提升，在很大程度上使得銀行的控制力和其發展不相適應，從而產生許多不良資產，要想解決不良資產，就得進一步加快發展，這樣管理層及員工的工作量就又加大，久而久之，產生了負效應，導致整個金融業受阻。
（二）商業銀行經營管理模式缺乏競爭力
目前我國股份制商業銀行經營管理模式各系統之間的競爭十分薄弱，主要是通過各項業務的進展來進行推動，如目標考核機制等等。因此導致很多管理層及員工為了通過考核，吸收更大更強的客戶資源，多數員工或管理層或采用急功近利的營銷經營模式，有些員工為了個人利益，通過與客戶關系來給銀行帶來資源，以此來擴大銀行的業務范圍，各員工之間為了爭搶客戶之間產生了個人利益的競爭，過分強調員工帶來的業績，使得銀行內部團隊能力不強，而并非積極向上的競爭力。
（三）商業銀行經營管理沒有科學的戰略規劃
到目前為止，我國商業銀行在經營管理上還沒有科學的戰略規劃，同時也缺乏明確的銀行定位，主要采用的經營理念是在短期內做大做強，也沒有長期的戰備思想。由此看來，商業銀行要想在短時間內加入大銀行的行列，其增長速度是讓人難以想像的，而且在規模擴張的同時，也會存在多方因素的制約，如經營模式、業務項目、功能定位和相應的國家信貸政策等，特別是在新技術的應用上和如何構建現代化管理理念上也會存在太多的差異。因此如何建立科學的戰略規劃也是目前商業銀行經營管理中所必須面對的一大工程。
四、商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
目前我國商業銀行在經營管理模式上產生的問題，究其原因主要包括以下兩方面：首先是主觀原因。一般都認為提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，而對專業化的管理和服務的具體來源不太了解，還有只想提高銀行的競爭力，卻不知道是由更精細的專業化分工結合新技術的有效運用為依托，反而在權限的把握上做得不到位，因此要認識到管理構架的缺陷，盡可能更多的依靠管理層的主觀因素相結合來進行管理。其次是客觀原因。這與國有商業銀行改造為股份制商業銀行時的產業基礎關系重大。從西方商業銀行發展的歷史可以了解到，跨國商業銀行大都經歷了從最初為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”銀行兼并和業務擴張的過程。因此，在很大程度上商業銀行對產業支柱的依托和在發展過程中逐步形成的經營管理模式具有決定性意義。
總之，從目前我國商業銀行經營管理模式上來看，要利用新的指導思想，建立更為清晰明確的戰略管理結構，對銀行內各項業務的流程和崗位分工要進行重組，還可利用目前發達的電子計算機系統，來建立網上銀行經營管理模式，永保商業銀行經營的活力，提高商業銀行在日益高漲的金融環境下擁有強有力的競爭力。
參考文獻
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[2]趙惠芳，翟曉蕾，潘立生.會計信息對投資決策有用性的實證研究[J].新會計，2009，（2）：119-124.
1.促進經營方式轉變
商業銀行的經營管理體制在引入經濟增加值后，結合自身的發展情況，建立經濟增加值管理模式，加強對銀行經營活動的綜合性管理，并逐步將工作重心轉向商業銀行自身價值的提升上，從而加快經營方式的轉變。通過經營管理工作重心的轉移，商業銀行可以制定以價值為核心的發展戰略，及時建立與價值相關的業務體系，并削減高風險業務比例。借助經濟增加值理論，加大對低風險、高回報業務的投入力度，從而加快經營結構轉變，不斷提高商業銀行的經濟效益和核心競爭力。
2.推動全面風險管理建設
通過建立經濟增加值管理模式，及時發現銀行自身的風險特征，從而推進全面的風險管理建設，實現差別定價與個。商業銀行通過市場風險內部模型法、信用風險內部評級法等風險評估手段，結合自身的發展情況，借助經濟增加值管理模型，及時發現風險問題，運用高級評估方法，及早發現風險、計量風險并降低風險，準確記錄風險評估數據，建立系統的風險管理體系。通過精確的風險計算，建立準確的經濟資本成本評價體系，實現差別定價，建立個，提高商業銀行的市場競爭力。
二、商業銀行經營管理引入經濟增加值的措施分析
1.以對價值核心的突出為基礎
要在商業銀行經營管理中引入經濟增加值，就一定要以價值核心的突出為基礎，并逐步建立起以經濟增加值理論為核心的業績評價機制。首先，銀行的經營管理應將發展規劃與業績考核緊密聯系起來，建立起目標考核機制，從而引導銀行經營方式的良性轉變。其次，進一步推進經濟增加值管理模式的建立與發展，逐步將銀行的各項業務管理與資本管理、風險評估聯系起來。另外，根據商業銀行的經營情況，建立資本回收激勵制度，逐步實現銀行工作人員利益的有機統一，從而實現商業銀行整體經濟效益的最大化。
2.以對風險管理的建設為前提
商業銀行經營管理引入經濟增加值應以風險管理建設為前提，實現經濟效益與風險管理的有機結合，從而保證商業銀行的健康、穩定發展。首先，商業銀行應分析風險現狀，不斷調整資產結構，優化資產配置。其次，建立完善的風險監測與評估體系，加快內控機制建設，不斷減少銀行經營過程中的操作風險。另外，實行精細化管理，加強標準化成本控制，提高閑置資產的利用率，減少無效經濟資本占用，將資本風險降至最低。
3.以對信貸結構的合理優化為重點
商業銀行經營管理模式的轉變需要以信貸結構的合理優化為重點，從而不斷提高銀行信貸資產的回報率，加快信貸業務的發展。要實現信貸結構的合理優化，首先，應加快信貸產品信用結構的優化，根據客戶的信用等級確定工作重點，不斷提高信貸業務的資本回報率。其次，不斷調整貸款擔保方式，鼓勵低風險貸款，積極推進資產證券化；加大不良貸款清收力度，不斷提高資產質量。另外，合理配置信貸業務種類，根據自身發展情況，積極發展個人貸款業務。
三、總結
一、利率市場化的理解
一般來說，所謂的利率市場化是由市場的供求來決定金融機構在市場的融資水平，換句話說，主要是指金融機構在貨幣市場上融資的利率水平。在全面利率市場化后，跟傳統的利率相比較，它主要是根據市場的供求來決定，這在一定程度上降低了國家對市場利率水平的調控力度。實際上，利率市場化是將金融利率的多少交由金融機構來決定，在央行基準利率的基礎上，給予金融機構極大的自主權，讓他們在根據自身資金的狀況與對金融市場變化的動向的判斷的前提下，進行利率的調節。并且，還進一步通過金融市場的資源優化配置，促進金融與經濟的協調發展。
二、利率市場化背景下對商業銀行經營發展的影響
（一）提升商業銀行的市場競爭力
一般來說，商業銀行的經營模式就是通過金融業務、證券交易與貸款等項目來獲取自身的利益，并進一步得到發展壯大的。而在利率市場化后，對金融市場來說，很大程度上帶動了金融市場交易的活躍力度。對銀行來說，金融市場的需求變化對利率是十分重要的影響因素，銀行也有更大的活動空間來進行利率的調控，能夠進一步達到刺激金融消費、提高金融消費者投資力度的目的，在提高自身核心競爭力的同時還能夠進一步提高自身的經營利潤。其中，利率市場化主要是由金融市場的供求變化而決定的，把市場作為利率調節的主體，將市場的變化作為利率調節的一個參照值，在此基礎上，更有利于構建金融監督的管理體系。這樣既能夠提高商業銀行對金融市場的監督與管理，創造良好的經營管理環境與市場競爭環境，還能夠有利于商業銀行及時的掌握市場供需變化的信息與動向，把握市場變化的普遍規律，獲得更高的經濟效益。
（二）提高商業銀行的創新能力
隨著經濟的發展，推動金融領域的革新，在利率市場化的背景下，金融市場的發展空間進一步擴大，對銀行的發展來說，是一種巨大的挑戰。在實行全面利率化的背景下，銀行間的競爭加劇，逐漸的白熱化，商業要想在激烈的競爭下，取得一定的發展與利潤，加強自身的創新能力是必不可少的措施。在商業銀行發展的市場環境改變的背景下，極大的沖擊了傳統商業銀行的經營發展模式，如果沒有在市場需求的背景下，完善商業銀行的發展模式，將會阻礙商業銀行的進一步發展。因此，要創新商業銀行的經營發展模式，從改變金融業務單一的現狀，提高金融的服務質量等等手段入手，提高商業銀行的創新力與核心競爭力，才能夠促進商業銀行的長久發展。
三、目前商業銀行經營管理存在的挑戰與不足
（一）存貸款業務的減少
對商業銀行來說，存款與貸款是其傳統的主要業務，也是獲取利潤的來源之一。但是，基于市場利率變化的背景下，金融消費者為了進一步做到規避風險，就會相應的減少投資力度，這樣會導致商業銀行的存款與貸款業務減少，降低了銀行的利潤，長久以此，就會影響到商業銀行的整體效益與安全保障。在現行的商業銀行的經營管理中，面對業務減少的問題，會被迫的發行銀行的債券，來獲取相應的資金。而隨之而來的是商業銀行的經營成本的增加，并且資金的進一步流動也會加大銀行存貸比。這樣，存貸款業務的減少，使得銀行失去了傳統的穩定性收入的來源，為商業銀行的發展埋下一定的安全隱患。
（二）商業銀行的風險加大
在市場利率的背景下，商業銀行的發展環境變得更加的復雜，競爭加劇，市場的波動情況極大的影響了商業銀行的利率，可以說，利率的波動與商業銀行的利率風險直接掛鉤。而市場利率在金融市場的變化下，會一直呈現不同程度的波動，波動越大，帶來的風險也就越大，這無疑給商業銀行的經營發展帶來巨大的挑戰。一旦，利率波動的幅度超過了銀行的可控程度，就會使銀行的發展陷入到巨大的經濟危機中，這在很大程度上加大了銀行經營管理的壓力與挑戰。
（三）專業管理人員的缺乏
人才，對企業的發展來說，都是至關重要的因素，對商業銀行的發展而言，也不例外。商業銀行經營管理的核心理念是以人為本，人才是經營管理中十分重要的影響因素。在利率市場化的背景下，為了進一步提高商業銀行的利益，規避風險，需要有專業的管理人員參與銀行的管理工作。但是，就目前來說，商業銀行的經營管理中，一方面，缺乏專業的高素質的管理人員，另一方面，也缺乏對員工的管理技能培訓，以便加強人員自身的素質，進一步面對利率市場化的背景下帶來的挑戰。
四、提高商業銀行經營管理的建議
（一）建立利率風險管理機制
面對利率市場化的背景下，商業銀行的利率風險進一步加大的問題，在完善經營管理的過程中，應該著手建立利率風險管理的機制，提高建立利率風險管理的部門，進一步提高商業銀行規避風險的能力。利率風險管理部門要全方面的收集市場利率的波動的信息，并做好風險預防的方案，協調好商業銀行利率與市場需求利率之間的關系，從事前就做好處理風險的準備工作。另外，風險利率管理部門還應該要提高對風險的識別能力，著手建立商業銀行的風險識別系統和風險的分析方法，加強抵抗風險的能力。這樣，全面的建立利率風險管理的機制，有利于完善商業銀行經營管理的不足，并進一步的做好規避風險的工作，促進商業銀行的穩定運行。
（二）創新人才管理與培養機制
對商業銀行的發展來說，獲得最大化的利潤是它的首要目標。但是，在實行利潤最大化的過程中，也要兼顧到顧客的利益，以人為本，提高金融的服務質量。創新人才的管理與培養機制，能夠有效的提高人才的素質，提升人員服務的能力，從而使顧客獲得最滿意的服務，促進商業銀行的長久發展。另外，加強對人員的培訓，通過各種專業的培訓課程，使人員掌握利率定價的定理，提高管理人員風險預測與識別的能力。并且，要提高商業銀行管理的水平，就要相應的建立各種考核評價的機制，設立相應的人員管理監督機制，薪酬制度，創新管理的理念，善于利用激勵的手段，提高對人員的管理力度，有利于促進商業銀行經營管理能力的提高，從而推動商業銀行在利率市場化的背景下獲得進一步發展。
關鍵詞:股份制商業銀行;經營管理模式;反思
股份制商業銀行經過10多年的發展，一方面，“在夾縫中求生存，在競爭中求發展”，業務和分支機構在東南沿海迅速擴張，在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面，進行了大量有益的探索。
歷史地看，在這一過程中，這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區域市場的形成和發展;增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促進金融創新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應有的貢獻。然而，也毋庸諱言，商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境，沒有作為“合格的”市場主體的企業，沒有規范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此，這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。
一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學的戰略規劃
從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出，商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下，股份制商業銀行這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設;在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監管和調控。
2.缺乏系統的核心競爭力
現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。
3.內控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是:雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，不僅專業能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。
由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。
二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析，這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現，跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。
從主觀原因分析，我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式
1.遵循銀行發展的歷史規律，考慮引進工業資本，以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐
由前述可知，引進工業資本，以提供有力的產業支撐，對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求，從容營造一種良性的經營管理模式，有著至關重要的意義。從現實條件看，如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內，相關條件尚不夠成熟的話，那么經過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業，以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業，以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業，等等，企業化程度已經相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成，工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個無法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合，一方面，商業銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產業支撐，按資本構成形成不同的產業支柱，進而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來，同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足，對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面，通過資本融合，工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐，而且也有可能大大改善金融服務的條件，提升資金的使用效能。總之，通過工業資本與銀行資本的優勢互補，整個經濟、金融運行的質量和效率，都有可能得到極大的提高。
當然，工業資本與銀行資本的這種融合，也會產生一些可能的弊端，引起一些專業人士的憂慮。如:工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐;過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產生一些新的問題，這是其一;其二，由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制;其三，工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營。總之，權衡利弊，像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段，同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法，可能遇到的問題會更大。因此，以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本，對于重塑商業銀行經營管理的模式，應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。
2.以計算機信息技術的運用為依托，以更為精細化的分工為基礎，重塑商業銀行的內控模式
認真觀察一下外資銀行的經營管理，可以發現，即便是在一些不成熟、不發達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當地雇員，且對員工也并無8小時之外的監管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論:現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上，更要創造使員工無法違規的客觀條件。
電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用，對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看，對于商業銀行的經營管理，至少有四個方面的重要意義:第一，有助于實現整個銀行系統即時的信息共享;第二，有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三，有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險;第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務，并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看，伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行，其內部根據風險控制和專業化經營的要求，業務分工日益精細化，成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上，西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行，電子計算機的引入，基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤，到計算機復制手工操作流程，到形成計算機單項業務的操作系統，到分行一級的綜合業務系統，再到總行一級的綜合系統，其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復建設，耗費巨大。而在這一推進過程中，由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難，并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合，而是僅局限于相互的遷就，進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造，使之能夠將新技術的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合，對所有業務的流程進行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節，并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的需求，結合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序，最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問，這項工作工程浩大，需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造，由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”，因此是不可能的。新晨
3.以新的經營管理系統為基礎，建立自上而下的專業化培訓、技術評價和考核體系
關鍵詞：商業銀行；高管人員；經營管理；基本素質
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）17-0134-02
隨著金融國際化進程加快和層出不窮的金融創新，金融企業的競爭日趨白熱化。金融業的競爭實質上是人才的競爭，說到底就是經營管理者的競爭。從世界范圍看，20世紀80年代以前，銀行行長及高管人員的職業生命周期很長，一般都可以做10多年，甚至到退休；而2000年以來，銀行行長及高管人員的職業生命周期逐步縮短，目前大約只有5年左右，終身做銀行行長及高管人員的基本不存在。對銀行行長及高管人員的素質要求也越來越高。一般說來，有三方面的素質必不可少：具備戰略管理及業務開拓能力，即銀行的行長及高管人員應有明確的戰略管理理念，圍繞銀行的戰略目標，應不斷開拓新的業務領域，以不斷增強核心競爭力；能夠使業務的拓展與風險管理、風險控制能力相匹配，能有效地控制風險、分散風險、駕馭風險，把風險控制在可承受的范圍內；能吸引和團結一流的人才，組成一流的經營團隊，為銀行的長期穩定發展打下人才基礎。三者缺一不可，一旦江郎才盡，只得走人。實際上，這種狀況也為我國銀行的行長及高管人員素質提出了新的要求。如果說20世紀80年代的銀行行長及高管人員可以不懂商業銀行業務，90年代的銀行行長及高管人員只需懂得傳統商業銀行業務，那么，新世紀的銀行行長及高管人員必須懂得現代商業銀行業務；如果說過去的銀行行長及高管人員可以不考慮銀行的市場定位、客戶群體、競爭對手、風險控制、成本管理與控制、自己的核心競爭力、業務創新、產品創新、內控制度、激勵與約束機制等問題，那么，現在這些問題就構成了現代的銀行行長及高管人員日常工作的主要內容，如何開拓新的業務領域、抓好銀行的經營管理、提升銀行的國際國內競爭力、健全現代商業銀行制度等是現在的銀行行長及高管人員最主要的任務。
隨著金融國際化進程加快和層出不窮的金融創新，金融企業的競爭日趨白熱化。金融業的競爭，實質上是人才的競爭，說到底就是經營管理者的競爭。一個優秀的商業銀行經營管理者需要具有良好、穩定的心理素質，這是當今市場競爭中的優勢，是制勝的基層。但是，良好、穩定的心理素質，不是生來具有的，是在長期的市場競爭條件下，親身參與的經營管理實戰與歷練過程中賦予的。豐富的社會實踐、寶貴的經驗與教訓，是一個優秀的商業銀行經營管理者的珍貴財富。
一個優秀的商業銀行經營管理者，需要具有哪些良好、穩定的基本素質，概括起來，主要有以下幾種。
1.敏銳的觀察力和注意力。人類的心理活動往往伴隨著個人注意力的集中而產生。注意力是指對一定對象的心理指向和集中的捕捉；觀察力是指對一定對象心理活動和指向的判斷。商業銀行的經營管理者是與人打交道，對內是與員工打交道，對外是與客戶打交道，在交往過程中，要有敏銳的注意力，通過員工的行為細節，判斷員工的內心活動，及時發現經營和管理中的問題，及時發現員工的思想和行為苗頭，特別是要及時發現帶有普遍性的問題，所謂以小見大，見微知著就是這個意思。在與客戶交往中，也要通過與客戶的交往，觀察客戶的人品、能力、未來的把握和管理中的問題，及時采取措施以改進和應對。
2.積極樂觀的心態。作為一個商業銀行的經營管理者，經營管理中會遇到各種各樣的問題，遇到很多困難和難題，但一定要有積極樂觀的心態，要一直以飽滿的精神狀態投入工作。因為你是你的員工的精神力量，你不能在困難面前束手無策，更不能在困難面前垂頭喪氣；你要堅信明天會更好，要用你的智慧和力量帶動你的員工戰勝困難，要讓你的員工知道困難，同時要告訴他們：我們正在采取的戰勝困難的措施；要讓你的員工與你分擔困難，同時分享戰勝困難的歡樂。任何人都可以是悲觀主義者，只有商業銀行的經營管理者不是，你是一個理性主義者，你必須面對困難和問題采取積極的措施去解決。
3.敢于負責的勇氣。作為商業銀行的經營管理者，你不能滿足于傳達室的角色，必須扮演決策者和執行者的角色。要敢于負責，遇事不推不躲，出現問題不推卸責任；要敢于決策，善于決策，對自己份內的事情敢于拍板，而不是事無巨細處處請示。對出現的問題，不要輕易放過，更不能輕描淡寫，一說了之，要做到三不放過：發生問題的原因不放過，出現問題的責任不清不放過，沒有整改措施不放過。
4.豁達大度的包容心。作為商業銀行經營管理者，你不可能遇到上級下級都是你喜歡的，也不可能都與你一個類型，這時要兼收并蓄，只要不是原則問題，只要能夠按照工作程序辦事，只要能夠完成任務，就要包容與你意見不一致的人，特別與你不喜歡的人工作合作。你可以不是他的朋友，也不必奢求交朋友，但你永遠捍衛別人與你共事的權利。同時，一個人出現差錯是必然的，一個下級和同事不可能不出現差錯，這時，要善意地指出下級的問題，既不是回避問題，也不是抓住不放，而是允許別人改進錯誤。
5.較強的記憶力。記憶是人腦對過去經驗和職責要求的反映，包括識記、保持、再憶和回憶。作為商業銀行的經營管理者，面臨一系列的規章制度，你必須了解這些政策要求，并在工作中得到體現和執行，你要檢查這些制度的貫徹落實，并督促下屬執行這些制度，這就要求你對制度要有良好的記憶力。你要了解你的產品和服務功能，要知道對不同的客戶在不同的時機宣傳你的產品。在內部管理上，你對你安排的工作，要記得住，起碼知道你安排了什么工作，有什么時效要求，該什么時間完成，以確保你安排的工作在你的下屬中得到落實。否則，你安排的工作再多都是無用的。我們經常見到一些管理者一次提出了許多問題，安排服許多工作，但缺乏檢查監督和落實，使問題照樣存在，工作難以落實。
6.敏捷的思維能力。一個人處理問題的能力，不在于他智商的高低和學習知識的多少，而在于他的思維能力。一個人的思想、學習、實踐和創新能力的高低，都源于思維能力。作為商業銀行的經營管理者，要有敏捷的思維能力，分析問題邏輯要嚴謹，要有思想，要能夠指導下屬工作，甚至是永遠在下屬面前作為思想的領跑者，而不是被動的等待請示，要主動指出下屬的工作不足，提出解決問題的建議和方法，提出改進工作的措施。遇到問題要有積極的應對措施和建議，要讓你的員工了解你的處理問題的能力，而不僅僅是因為你的職務。
7.良好的感情駕馭能力。情緒人人都有，關鍵是要能夠管理情緒、控制情緒。同樣，感情人人都有，關鍵是能夠駕馭自己的感情，不因感情的沖動而影響決策。同時，不要在工作中因個人的感情好惡而影響決策。商業銀行的經營管理者，在管理過程中，不要過于沖動，要知道善于控制自己的情緒；不要因為自己個人的情緒而影響工作，甚至影響決策；在處理問題時，要對事不對人，不以自己好惡判斷是非，更不以是誰做的工作而影響判斷和評價。在自己情緒低落或感情較激動時，最好的辦法是不決策，少作為，這時的不決策和少作為雖然可能使工作受到一些影響，但不會形成較大的惡劣影響和嚴重的后果。
8.較強的計劃性。計劃性是管理者的必備基本素質，一個沒有計劃性的管理者，很難作到工作和管理是有序的。要分輕重緩急，急事急辦，特事特辦，而不是胡子眉毛一把抓。要強化工作秩序的建立，使工作建立在有效的秩序基礎上，各項工作都有條不紊的進行。
銀行行長及高管人員除了上述應具備的基本素質之外，面對如此激烈的市場競爭，我們認為還有三個方面至關重要：一是學習；二是實踐；三是良好的預期。銀行行長及高管人員要提高自身素質，首先是要加強學習，了解國際銀行業發展的前沿及趨勢，學習先進的銀行經營管理經驗，掌握最新的資產負債管理技術和風險控制技術，把握新技術革命和產業發展的潮流。其次是要勇于實踐、善于實踐，把國外先進的銀行經營管理的經驗與中國的實際有機結合，從中國的實際出發，在實踐中去創新業務、開拓業務。其三是給予銀行行長及高管人員良好的預期。一家銀行經營的成敗主要取決于銀行行長及高管人員的素質，因此，良好的預期是培養人才、吸引人才、留住人才的關鍵所在。良好的預期包括個人發展的機遇、提升或培訓的機會、合理的待遇等等，換言之，就是要有一個良好的激勵機制。
The basic quality of the financial industry executives needing
LI Li-ling
（Changchun training college，Agricultural Bank of China，Changchun 130012，China）
一、一個經營效益考核體系
構建良好的農村商業銀行經營管理模式，必須建立合理的農村商業銀行經營效益和管理方法的考核體系。農村的存貸具有地域性和產業特色性，建立農村商業銀行經營效益指標考核體系有利于發揮商業銀行在農村特殊地域和特殊產業的作用。尤其是在農產品的收購中更能體現考核體系的重要性，只有加強對農產品收購的貸款比重，才能促進農產品更好地融入資本市場，通過市場的方式促進農產品的流動，而對農產品收購的貸款比重的增強實際上更加考核了整個農村商業銀行的經營效益。農產品收購貸款只是其中考評的一種，建立農村客戶為中心的信貸管理機制、拓展新型產業化重點客戶、對不良用戶進行加息罰息的措施等都是經營效益和管理方法的考評。
二、一個業務推廣方案
農村商業銀行在我國是屬于新興的金融機構，既是中小商業銀行，又是農村金融機構。目前農村商務銀行的業務功能總體來講不是太多，因此要構建良好的農村商業銀行經營管理模式，就要設計農村商務銀行的業務推廣方案。也就是根據農村經濟發展的實際情況，借鑒城市商業銀行的經驗，逐漸增加一些業務功能。這些功能要突破匯兌業務的局限，努力開拓發展農村個人的金融業務、中間業務、理財投資業務以及諸如金融保險等近年來時興的商業銀行業務。總之要把農村商業銀行這些功能盡量朝多元化的方向發展，而且每個相關業務要進行細化，形成一個合理總體的業務方案。
三、進行企業化管理
從某種意義上講我國很多商業銀行依然保持者計劃經濟的痕跡，也就是很多商業銀行實際上是一個事業單位性質的，在商務功能、銀行管理上沒能體現商業銀行的性質。但是近年來我國很多商業銀行紛紛改制轉型，取得了良好的效果。農村商業銀行也是商業銀行的一種，因此也要建立健全現代企業管理制度，對農村商業銀行進行企業化管理。也就是在業務流程要符合市場經濟的需求，要實行企業化的改造。在人力資源管理制度上也要實行企業化的招人、用人、管人機制，也就是一定要做到適崗適才，把那些精通銀行業務、具有管理能力、道德素質高的人才聘選進農村商業銀行里去。而且在農村商業銀行的高管選擇是首先要以銀行的業務能力為主，要對高管進行合理配置與管理，總之不管是在業務流程還是在人才選拔上都要實行企業化的管理。
四、一個統一的監管體系
隨著十幾年來制度的不斷推進，農村商業銀行取得相當多的成果，在促進支持“三農”方面也發揮了更為重要的作用，己經成為我國銀行體系中的重要組成部分，其安全穩健運行對地區經濟金融的發展和穩定至關重要。雖然農村商業銀行的經營風險比起城市來要小一些，但是近年來隨著農村貸款業務迅速發展，農村商業銀行的經營風險也逐步加大，因此為了降低農村商業銀行的經營風險，就要構建統一的內部監管體系。構建統一的內部監管體系就要積極發揮銀行的內部審計和內控機制的作用，也就是通過內部審計可以對風險進行終于基本的防控，及時了解銀行業務的各種情況，從而有步驟的實現農村商業的經營目標。內部審計和內控機制也是對農村商業銀行高管和工作人員的一種監督，對他們的日常行為，從事的具體業務進行有效地監督和管理，總之建立統一的監管體系，對于農村商業銀行的發展具有重大意義。
五、結語
關鍵詞：銀行經濟；經濟資本；問題；措施
一、我國商業銀行經濟資本管理存在的問題
1.1各級管理人員對經濟資本管理的認識存在差異
經濟資本管理作為現代商業銀行先進的經營管理體系，其涵蓋的范圍涉及商業銀行內部的各級業務部門。在一些商業銀行當中存在這樣的現象，總行管理人員對經濟資本管理的關工作的重視程度很高，但是一些分支行的相關管理人員對經濟資本管理體系的一些內容理解不夠。各級管理人員之間的溝通協調機制不夠完善，在開展實際業務的過程中存在經濟資本管理理念貫徹不夠到位的情況出現，在一定程度上影響了商業銀行各級分支行經濟資本管理相關工作的有效實施。
1.2實施經濟資本管理的基礎較為薄弱
我國四大國有股份制商業銀行通過將經濟資本的理念引入日常的經營管理活動，探索并推進經濟資本管理機制和配套體系建設。但由于歷史原因使得我國商業銀行在經濟資本計量和配置等方面的基礎較為薄弱，與西方主要商業銀行正在實施的經濟資本管理之間還存在不小的差距。構建完善的經濟資本管理體系所需要的條件還比較欠缺，所采用的經濟資本管理方法和手段與西方主要商業銀行相比均屬于較為初級的水平，商業銀行經濟資本管理在實踐過程中的科學性和有效性有待提高。近年來，我國一些商業銀行通過開展經濟資本管理，在信用風險、市場風險和操作風險等三大商業銀行面臨的主要風險的計量方面，以及對各業務、各產品收益的績效考核方面已經取得了較大的進展。但是所使用的信用風險、市場風險和操作風險經濟資本計量模型和經濟資本配置方法與西方主要商業銀行相比還處在較為初級的階段。此外，在績效考核方式的選擇上，目前我國商業銀行已經通過建立以經濟增加值這個考核指標為核心的績效考核體系，達到了強化經濟資本約束機制的作用，對經營的各業務發展模式向資本約束型轉變起到了一定的積極作用。從實際情況來看，由于以經濟增加值為核心的績效考核對我國商業銀行來說還不是剛性的資本約束，各家商業銀行依然存在粗放型規模擴張的沖動。
1.3經濟資本管理的配套機制尚不完善
商業銀行經濟資本管理的配套機制是否完善直接關系到經濟資本管理體系有效性的發揮。我國商業銀行在實施經濟資本管理過程中還存在一些不完善的地方，比如當前的管理信息系統對經濟資本管理的支持不足。在實踐過程中存在的問題主要有：第一，經濟資本計量模型所需數據主要依靠人工計算，同時數據的處理量較大，從而產生較多的機械重復勞動；第二，對商業銀行內部各級分支行實施分部門、分產品的經濟資本監控和考核在實踐過程中還存在一定困難；第三，我國商業銀行現行的會計科目核算還不能充分滿足相關風險的經濟資本計量要求，一些產品部門所需數據的獲得只能依靠相關工作人員的經驗；第四，我國商業銀行現有的管理信息系統還不能對經濟資本管理的深入開展提供充分的支持，相關數據在各業務系統之間還存在一致性、關聯性方面的問題。
1.4經濟資本的約束機制落后
對任何一家商業銀行而言，資本決定了商業銀行在經營過程中的規模擴張能力、抵御風險能力和在市場競爭中的生存能力，完善經濟資本的約束機制可以實現商業銀行經營模式和增長方式的轉變。還有一點應當注意，我國商業銀行曾長期在計劃經濟體制下進行經營管理，通過近幾年的改革盡管已經基本摒棄了單純追求規模過張、資產數量增長的粗放型發展模式，但在實際的經營管理工作中仍然存在偏離以經營效益為中心、阻礙商業銀行市場價值最大化目標實現的行為。在涉及到風險和收益這個直接關系到商業銀行生存的問題上，我國商業銀行的經營管理層卻不愿放棄存在較高風險性的市場機會，在一些情況下通過犧牲資產質量來片面追求表面效益的經營行為，在業務規模快速擴張的同時給銀行體系內部積累了大量的風險。在我國商業銀行引入經濟資本的管理理念后，各級經營管理人員應當更加重視資產擴張的成本和質量之間的關系。
二、完善我國商業銀行經濟資本管理的對策
2.1 樹立資本增值型的風險管理價值理念
目前，我國商業銀行在引入經濟資本管理之后，風險管理模式正在由針對單一風險的管理模式向全面風險管理模式過渡，在對風險的計量方面由簡單計量向復雜計量方式過渡，由資本的粗放管理模式向資本的精細化管理過渡，由只是管理好面臨的風險向實現為股東創造價值最大化的目標過渡。隨著我國商業銀行風險管理能力的不斷增強，我國商業銀行可以在經濟資本規模的約束下更有效地實現資產規模的提高，提高資本收益率的經濟資本管理目標，從而取得金融市場中的競爭優勢。
對于任何一項資產而言，風險和收益可以看成是是一枚硬幣的兩面，商業銀行經營收益的獲得應當以適當的風險承擔為約束。商業銀行借助經濟資本的理念進行風險管理的目的是在風險狀況增加的情況下確保獲得收益的相應增長。為了實現這個目標，我國商業銀行應主動地管理經營過程中面臨的風險，更好地平衡風險與收益之間的關系，而不是僅僅強調對單一類型風險的控制。我國商業銀行應該通過實施主動的風險管理來估計經營過程中不同業務的的風險程度，在對金融產品定價中充分考慮風險成本，確定各項業務的經風險調整的資本收益率。同時將確定的經風險調整的資本收益率用于商業銀行經濟資本配置和績效考核相關活動的決策。我國商業銀行通過不斷健全和完善內部風險管理的相應政策和制度體系，提高自身對所承擔各類經營風險的識別、評估、控制和防范能力，進而達到實現對各類風險有效管理的目的。
2.2 建立商業銀行全面風險管理體系
商業銀行全面風險管理和商業銀行經濟資本管理之間存在共同點，這個共同點就是，二者都從整體上管理商業銀行在日常經營過程中所面臨的風險。從商業銀行總體上來看，全面風險管理是經濟資本管理的前提，而經濟資本管理是全面風險管理的工具。對于我國商業銀行而言，離開經濟資本管理，全面風險管理不可能完全實現；而沒有全面風險管理，經濟資本管理也難以有效實施。我國商業銀行應該在借鑒西方主要商業銀行經濟資本管理實踐經驗的基礎上，從以下方面通過建立全面風險管理體系，進一步完善自身的經濟資本管理體系。
第一，建立適合我國商業銀行自身特點的風險計量模型。通過對西方商業銀行經濟資本管理體系的考察，可以發現實施商業銀行經濟資本管理的核心是建立有效的風險計量模型，這些風險計量模型在實際應用過程中能否發揮出應有的作用就在于它能否精確地計量商業銀行經營的各項業務中存在的各類風險。目前，國外許多先進的數學模型在西方商業銀行經濟資本計量當中受到普遍認同和廣泛應用。但我國商業銀行的經營管理者還必須看到，這些西方商業銀行采用的模型大都偏重于對商業銀行的財務狀況分析，有的還大量引入市場價格變量，如利率、匯率、股價等，這些模型和變量在當前情況下只是對一些西方主要商業銀行適用，而我國銀行要建立符合自身實際的經濟資本計量模型，就要學習和借鑒西方商業銀行這些經濟資本計量模型的理論基礎和是用方法，又要緊密結合我國商業銀行的業務特點和經營管理現狀，研究設計適合我國商業銀行使用的模型框架和參數體系。
第二，構建垂直管理的商業銀行風險管理組織體系。我國商業銀行在實施經濟資本管理的過程中，可以根據自身風險管理的實際情況，嘗試引進國際先進的管理咨詢機構，同時借鑒西方主要商業銀行風險管理的實踐經驗，推動全行風險管理組織結構的改革。我國商業銀行可以在總行設置風險管理委員會和首席風險官，同時設置專門針對商業銀行信用風險、市場風險以及操作風險的專業管理機構，將風險管理職能集中于總行風險管理部，對其具體職責和權限要做出明確的規定。
第三，強化風險管理人力資源建設。我國商業銀行可以考慮在風險管理實施的過程中，嘗試建立風險經理制度。這些風險經理的設置是根據商業銀行全面風險管理的需要，進行針對業務經營過程中不同客戶的風險識別，根據風險識別結果來決定貸款的授信、發放等工作。考慮到我國商業銀行目前的風險管理水平，必須建立針對相關風險管理人員的用人考試和選拔制度，合理界定風險經理和客戶經理之間在經營管理過程中的職責劃分，切實做到責、權、利之間相統一。另外，由于目前我國商業銀行的風險管理工作處于剛起步的階段，除了在日常各項工作上有意識地培養這些風險經理的專業技能外，還要研究建立風險經理的能力培訓和業績考核制度。同時采用對風險經理集中培訓的方法，加強各家商業銀行風險經理之間的交流與合作，使風險經理能集中地學習銀行業先進的風險管理知識，交流在風險管理過程中的實踐經驗。
績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出，商業銀行作為一個具有特定目標的組織，績效評價就是對其組織目標實現程度的評價。商業銀行績效評價具有多元性特點，不同層面會有不同的目標、最終需要綜合平衡。同時，商業銀行績效的評價具有一定的主觀性和動態性，不同的角度、不同的時期會得出不同的評價。商業銀行績效評價根據被評價對象不同可分為：外部績效評價和內部績效評價。外部評價是商業銀行外部（包括公眾、監管機構、評級機構等）對商業銀行整體績效的綜合性評價，其主要目的是作為公眾投資、外部監管的參考。內部績效評價是商業銀行為了管理需要對銀行內部的部門和個人進行的評價，其主要目的是為管理者提供管理判斷信息、有效引導內部經營管理主體的行為。從不同績效評價主體的角度看，會有不同的績效標準和結果：（1）股東，作為企業的所有者，更多地是關注商業銀行價值的最大化；（2）經營者，在商業銀行的經營管理中發揮支配性的作用，是實現商業銀行價值最大化不可缺少的要素。經營者的利益最大化是基于委托關系的薪酬激勵，他們對商業績效評價標準與股東有差異；（3）存款人，是商業銀行特有的利益相關者，他們是商業銀行的債權人，商業銀行絕大部分的資金來源于存款人，銀行一旦出現風險對他們會產生較大的影響，因此存款人最關注是商業銀行的安全性；（4）監管機構，是金融市場的秩序維護者、金融機構的監督和管理者。他們對商業銀行的評價雖然會兼顧安全性、流動性和盈利性，但更側重于商業銀行的安全穩定和合規經營；（5）客戶，是銀行服務的對象，主要是對銀行的服務、財富管理能力等方面做出評價；（6）社會公眾，是商業銀行存在的社會環境，主要關注商業銀行經營管理所產生的“外部性”。一般而言，股東、經營者會更多地關注商業銀行的內部績效，而其他的利益相關者則會關注商業銀行的外部績效。商業銀行績效評價主體的多樣性導致了評價標準和評價方法的多樣性，在研究過程中首先要選好研究的角度———在各利益相關者中，股東和管理者的利益與商業銀行績效之間相關度最高、也最有主觀能動性影響商業銀行業績，因此應當以他們的視角為主，在此基礎上平衡好各方利益。本文將對目前我國商業銀行常用的績效評價方法進行對比分析，并對實際管理過程中的綜合應用提出建議。
二、商業銀行績效評價方法概述
（一）規模指標評價方法我國商業銀行業發展的初期，監管機構對金融機構的準入和存貸款利率的嚴格控制導致了銀行之間缺乏充分的競爭，商業銀行的規模往往決定了其所擁有的資源，因此商業銀行的績效評價主要是對存貸款等規模指標的考核。這種評價方法所體現的管理思想是不完全競爭市場下的生產主導思想。常用的考核指標包括：存款余額、貸款余額、發卡數量等，主要的評價方法多是采用絕對指標之間的對比。這種評價方法由于沒有考慮成本、容易導致低效益的規模擴張。雖然這樣的評價方法從管理思想上是過時的，但由于我國商業銀行所處的特殊社會環境，這一評價方法至今仍廣泛采用，如銀行之間為了追求年末在業績公布上的“市場占比”指標，往往化大力氣去爭取沒有任何價值的存款時點數規模。此外，規模指標評價方法如能合理應用在商業銀行的內部評價中、快速推動信用卡、電子銀行等戰略業務，也可發揮積極作用。
（二）財務指標評價方法隨著我國股份制商業銀行的快速發展及利率市場化進程的推進，商業銀行自身利益和發展與盈利能力之間的相關性逐步增強，我國商業銀行的績效評價逐步從規模評價轉向財務評價。這種評價方法所體現的管理思想是競爭環境下的廠商利潤最大化思想。前期對財務指標的選擇主要以當期的利潤為核心的一系列指標為主，包括稅收凈利潤、資產收益率、權益收益率、成本利潤率等，實際評價往往是對多項指標的綜合對比。財務指標評價方法具有目標清晰、評價標準一致、具有可比性等優點，股東、經營管理者是這類評價方法的主要使用者。但是由于財務指標本身沒有考慮考慮銀行資金所承擔的風險和利潤創造的一些驅動性因素，此類指標的評價容易導致經營管理者過度擴張或參與高風險業務等短期行為。
（三）價值指標評價方法隨著資本市場快速發展和商業銀行股份制改革工作的推動，我國商業銀行的股權結構逐步實現多元化、產權進一步明晰，股東成為影響商業銀行經營管理的重要力量、股東價值最大化也成為商業銀行經營管理的主要目標。財務指標評價方法往往只反映了債權或資本的顯性成本，而沒有考慮機會成本，從而造成決策的短期行為、忽略長期價值創造。因此，商業銀行開始引入價值指標評價方法作為績效評價的工具。這類評價方法體現的是價值創造的管理思想，能較好地推動商業銀行的價值創造，但是其核心仍然是財務指標為主，未能顧及與商業銀行長期價值創造相關的非財務性指標。常用的包括EVA方法和RAROC方法。
（1）EVA方法。“經濟增加值”（EconomicValueAdded，EVA），是目前價值指標評價方法應用最為廣泛的一種。這種評價方法是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業的經濟增加值等于稅后凈運營利潤（NetOperationProfitAfterTax，NOPAT）減去所占用經濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經濟資本成本，企業才真正地為股東創造了價值。理論和實證都證明了EVA與基于現金流計算的企業價值具有高度的相關性。雖然EVA只是一個單一的指標，但是EVA的管理思想是基于價值創造管理思想的完整的管理體系。以EVA為核心的價值創造體系主要包括四個方面（簡稱為4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset）。商業銀行引入EVA評價指標，不僅僅是要掌握指標的計算方法，更重要的是將“價值創造”的管理理念貫穿于經營管理的每一個層次和每一個環節。EVA評價方法本質上還是利潤評價，所不同的是其考核評價的不是會計利潤而是經濟利潤。EVA評價方法的優點是指標明確、管理導向清晰，并且指標與價值最大化的相關性好。但在實際應用過程中，EVA的計算涉及對會計指標的調整（斯騰斯特公司在EVA應用中提出了對通用會計準則多達160多項的調整）、內部資金成本計算等具體問題，而這些調整和計算對不同的商業銀行可能有所差異，因此EVA作為商業銀行績效評價指標的一致性和可比性難以保障。同時，由于指標調整復雜，影響了評價的直觀性和引導作用、且有可能造成管理者對指標的操縱。這些問題都是EVA在實際應用中需關注的。
（2）RAROC方法。風險調整收益率（Risk-AdjustedReturnonCapital，RAROC）評價方法主要應用于銀行等風險管理企業的績效評價。這一方法由美國銀行家信托公司在20世紀70年代提出，并在90年底后期開始廣泛應用。商業銀行的價值創造是基于對風險的承擔，商業銀行的成本包括經營成本和風險成本兩部分，其中風險成本指的是商業銀行承擔風險所帶來的損失。這些損失包括三個層面：預期損失（ExpectedLoss，EL）、非預期損失（Un-expectedLoss，UEL）、異常損失（CatastropheLoss，CL）。RAROC評價方法將預期損失作為當期成本來調整當期收益，以調整后的收益作為項目投資或績效評價的標準，也就是說只有當利潤足以彌補預期損失時才能夠真正為商業銀行帶來價值。RAROC的管理思想是基于風險成本管理的價值創造，RAROC方法與EVA方法在本質上是一致———將當期投資所帶來的、可能在未來發生的成本納入當期成本，避免短期行為、鼓勵長期價值創造。從RAROC和EVA指標的定義可推算出兩種方法在價值判斷上是一致的（某一項目的RAROC大于0則其EVA也大于0，反之亦然）。RAROC評價方法能真實地反映商業銀行的經營業績、尤其是風險承擔業務的業績，能夠促進管理者合理運用銀行資本、限制過度投機。但與EVA類似，RAROC評價方法也存在一致性的問題，因此更多地應用于內部評價中。
（四）過程評價方法商業銀行既是金融企業、也是服務型企業，過程管理無論對商業銀行的價值創造還是風險控制都有重要作用。為了提高管理水平，各商業銀行紛紛引入流程再造、ISO9001評價等流程管理工具，在“好過程才有好結果”的精細化過程管理思想引導下，商業銀行績效評價方法開始引入過程評價方法。
（1）基于“服務-價值鏈”評價方法。Heskett等在1994年提出“服務—利潤鏈”（Service-profitChain）的概念。認為，服務型企業的價值創造存在如下的邏輯，內部服務質量影響員工的滿意度，員工滿意度影響員工的忠誠度和生產率；忠誠而高效的員工生產的產品和服務對消費者產生更高的價值、提高顧客滿意度；而維持較高的顧客滿意度將提高顧客忠誠度，最終帶來企業價值增長。基于這種過程管理思想，位于價值創造關鍵環節的過程指標被納入商業銀行的績效評價中，常見的評價指標包括客戶滿意度、員工滿意度、客戶忠誠度、員工生產率等指標。這類指標的評價有個性化和主觀性的特點，因此更多地應用于內部績效評價和改進。
（2）效率評價方法。在經濟學角度，商業銀行可以視為一個生產廠商，其經營管理過程可以視同為一個投入轉化為產出的生產過程。效率評價方法就是將整個生產過程視為一個“黑匣子”，通過投入和產出與生產前沿函數的對比得出不同商業銀行之間或同一商業銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。商業銀行的效率結構包括規模效率、范圍效率及X-效率。X-效率是除了規模效率和范圍效率以外的技術效率和配置效率的總和，可用于評價商業銀行的資源整合、實現利潤最大化管理水平等。效率評價法的適用范圍遠超出商業銀行績效評價、具有廣泛性和普遍性。銀行效率測度方法根據是否需要估計前沿生產函數中的參數分為非參數分析法和參數分析法。非參數分析法無需知道生產函數參數，因而在我國商業銀行效率研究中廣泛使用，其中最常用的方法是數據包絡法（DataEnvelopmentAnalysis，DEA）；參數分析法包括隨機前沿分析法（StochasticFrontierApproach，SFA）、自由分布法（DistributionFreeApproach，DFA）和厚前沿函數法（ThickFrontierAnalysis，TFA）三種。采用效率分析法可以對商業銀行整體、部門或關鍵流程的相對效率進行對比分析，并且能夠對多個投入和多個產出并存的系統進行評價。但效率分析法對于不同的投入產出指標會產生不同效率值，而這些指標的選擇有一定的主觀性，因此缺乏穩定性和一致性。同時，效率值所給出的對比結果對管理者而言不直觀、不利于引導經營管理行為。因此，效率評價方法較多應用于學術研究中，實際績效評價過程中也可作為發現存在問題的輔助手段。
（五）指標體系評價方法由于商業銀行的戰略目標和評價主體具有多元性，商業銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統，選取一系列的指標對其進行評價。指標體系評價方法所體現的是系統化管理和關注利益相關者的管理思想。指標體系評價方法的優點是能較全面地評價商業銀行各方面的績效，但其難點在于指標的選取和指標權重的確定。為此，指標體系設計過程中往往會采用層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）、主成分分析法（PrincipalComponentAnalysis，PCA）、因子分析法（FactorAnalysis，FA）等方法，也有個別研究將這些指標選擇方法作為商業銀行績效評價的方法。指標體系評價法根據其最終評價指標的多少可以分為單一綜合指標評價和多指標評價。單一綜合指標評價是將指標體系中多個指標通過權重的轉換為單一分數或評級進行對比，對商業銀行的整體績效進行綜合性評價；而多指標評價則是從不同的維度對商業銀行的績效進行評價，為商業銀行的績效改進提供方向。常見的商業銀行指標體系評價方法有：（1）監管者的外部評價體系。監管者主要是從商業銀行的安全性和合規性的角度對商業銀行的績效進行評價。這類指標體系的代表之一是美國聯邦儲備委員會所采用的“CAMELS”評級法，這個指標體系分別從商業銀行的資本充足性（CapitalAdequacy）、資產質量（AssetQuality）、管理水平（Management）、收益情況（Earnings）、流動性（Liquidity）及對市場風險的敏感度（Sensitivity）等六個維度對商業銀行績效進行評價。我國參考相關的標準也相應制定了《股份制商業銀行風險評級體系》等評價標準，從監管的角度說對商業銀行績效進行評價。這類評價體系對商業銀行的安全管理有重要的參考意義，但過度強調安全性可能會影圖1我國商業銀行績效評價體系基本框架響商業銀行的競爭力和價值創造能力。（2）民間評級組織的外部評價體系。民間評級組織對商業銀行的績效評價主要是作為公眾對商業銀行投資、存款的參考。這類評價更多是從投資者和社會公眾的角度進行評價，評價指標包括商業銀行的資產質量、安全性、流動性和盈利性等多個方面，并最終形成一個評級（Rating）結果。國外有很多著名的信用評級機構（如穆迪、標準普爾等），他們的評價往往成為公眾選擇投資對象的重要參考，對商業銀行的信用評級甚至影響到商業銀行的籌資成本和產品定價，具有廣泛的影響力。商業銀行對于這類的評價應給予關注、但不應作為內部經營管理的依據。（3）平衡計分卡評價體系。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是基于商業銀行股東和管理者視角的重要評價工具。BSC對商業銀行的評價包括財務、客戶、內部管理、學習與成長四個維度的指標。財務指標回應股東價值最大化的要求，客戶指標回應客戶服務的要求，內部經營管理指標回應企業核心競爭力的要求，學習與成長指標回應商業銀行可持續發展和提高的要求，這四方面的指標相互驅動、共同支撐組織戰略。這一評價方法主要體現了戰略管理的思想，BSC目前在商業銀行績效評價中廣泛使用。BSC評價指標建立在對企業戰略有效分解的基礎上，尤其是充分關注到客戶、流程、學習等前導性的非財務指標，有效平衡了當期業績與長遠發展之間的矛盾。BSC方法的缺點是指標設置復雜、難以量化，且由于指標之間可能非正相關、權重分配難以確定，評價的導向性不明確，因此BSC方法應用過程中應與EVA價值管理有機結合。
三、商業銀行績效評價體系構建
（一）商業銀行績效評價方法（1）以有效控制風險基礎上的價值創造為績效評價體系的核心。我國商業銀行股份制改革全面落實，商業銀行價值最大化符合股東利益和改革方向，同時結合商業銀行的風險管理要求，其價值最大化必須以有效控制風險為前提。RAROC方法與EVA評價方法有效結合應成為我國商業銀行績效評價體系的核心。（2）通過實施有效的戰略分解形成績效評價的指標體系。BSC方法能實現有效的戰略分解，但在指標選擇和分解的過程中，應當緊密圍繞價值創造展開。包括在實證的基礎上選取與EVA顯著正相關的指標構造指標體系；結合價值鏈的思想梳理出指標之間的驅動關系和邏輯關系、層層分解；對于一些非量化指標應采用量化方法轉化為價值指標、有效引導經營管理行為；對于戰略性和利益相關者指標，如果短期內無法確定其與價值創造的關系可設置下限值作為限制性指標。（3）把握關鍵流程績效保障價值創造和風險控制。通過分析創造價值的核心流程、核心部門、核心產品，將價值指標通過內部定價體系分解到流程、部門和產品，并對關鍵環節實施有效的質量控制，提高績效管理的針對性。
管理會計（MA）是企業管理與管理會計相結合的產物。管理會計以強化企業內部經營管理和提高經濟效益為核心。在商業銀行應用和推廣管理會計，以及完善商業銀行管理會計的理論和實踐，應該是商業銀行的必然選擇。目前，我國商業銀行都已認識到了現代管理會計的重要性，而且也正在探索如何應用管理會計之路。市場競爭迫使商業銀行不斷提高管理水平、增強競爭能力。那么如何能夠實現商業銀行財務資源的有效配置，完善國有商業銀行的會計核算體制，建立有效的會計體系管理模式和切實提高銀行的經營效益和抗風險能力，成為我國商業銀行的緊迫問題。因此，在我國商業銀行推行管理會計，對于我國商業銀行適應市場競爭需求，控制現在和規劃未來的管理會計，提高經營效益服務，強化管理與科學決策啟著重要的作用。
【關鍵詞】
管理會計；商業銀行；應用
一、管理會計概述
（一）管理會計的概念與職能
管理會計產生于20世紀上半葉，是以現代經營管理學說為理論基礎，廣泛利用會計部門提供的會計信息和其它部門提供的經濟信息，采用各種有效的方法和措施，為企業經營管理服務。管理會計將現代管理與會計融為一體，是企業管理信息系統的一個子系統，是決策支持系統的重要組成部分。管理會計的對象是向企業經營管理人員提供經營管理所需的管理會計信息，協助企業經營管理人員經營管理好企業的生產經營活動。管理會計的主要職能是為提高經營效率和效益而建立的各種內部會計控制制度，編制和提供內部管理需要的各種數據、資料等。
（二）對商業銀行管理會計的認識
完善的管理會計系統是業績優良銀行的重要特征。會計按職能可以劃分為兩大體系，即財務會計和管理會計。財務會計履行核算和監督職能，而管理會計則執行規劃、組織、控制、評價等管理職能。財務會計主要服務于股東、債權人、監管機構等外部決策者，而管理會計是為進行決策的內部管理者提供信息，管理會計的作用在于利用決策、計劃和控制技術來提供信息以幫助管理者履行計劃和控制公司活動的任務。
二、國有商業銀行應用管理會計的意義
（一）在我國商業銀行中推行管理會計的必要性與緊迫性
商業銀行是經營貨幣信用業務的特殊企業，這種性質決定了商業銀行必須以盈利做為經營目標，通過資產的安全性、流動性及效益性三者的最佳組合，實現利潤的最大化。而管理會計就是這種管理機制的重要組成部分。推行管理會計是商業銀行提高經營管理水平的需要。西方企業發展的經驗表明，作為內部控制的支柱一一管理會計體系，可以有效地控制企業人的行為，給決策提供有力的支持，給控制提供科學的標準，并且有助于形成獎優罰劣的監督機制，使企業充滿活力和效率。我國國有商業銀行實行的是統一法人領導下的“統一計劃、統負盈虧”的分層經營、分層管理、分層核算的體制。在這種體制下，必須建立管理會計體系，在經營管理及核算中劃分責任中心，實施對各層各級核算單位的業績考核與評估。對內部各責任部門甚至員工個人進行全方位、多層次的考核。以引導各責任單位根據本部門的經營狀況及責任目標及時調整工作策略，提高經營效益。
隨著金融體制改革的深化，同業競爭的日趨激烈，商業銀行必須從資金、裝備、人才、技術、營業網點布局、業務品種等方面提高自身競爭能力。要想在競爭中立于不敗之地，并取得理想的經營效益，就要運用管理會計的方法，進行投入產出的分析，以實現預期的收益。因此，推行管理會計是商業銀行當前提高競爭力的迫切需要。
（二）商業銀行推行管理會計的可行性
隨著企業管理理論的不斷發展與完善，企業領導者越來越重視對企業的有效管理，作為為企業提供有效信息的管理方式，管理會計也越來越受到人們的重視。國有商業銀行構建銀行管理會計體系的不斷探索，從長遠來看，為其在改革的深入階段積累了豐富的經驗、奠定扎實的基礎；在不斷地改革中，各國有商業銀行的重點還必將轉向全面關注金融產品創新、完善金融服務、提升銀行業的核心競爭力，以使得我國銀行業能夠在世界金融舞臺上立于有利的競爭地位。自管理會計形成以來，一直在不斷地探索管理會計的實際應用，作為企業管理中一個重要的經濟信息來源，管理會計體系也在各個企業內部建立起來，從而使得管理會計理論在經過實踐檢驗后不斷地完善。伴隨著與國際大環境不斷融合的總體趨勢，國內銀行業已經充分認識到競爭的緊迫性以及與國外先進銀行的巨大差距，意識到銀行業改革的必然性。
三、商業銀行管理會計的主要內容
（一）決策會計
決策會計，是依據一定的決策理論，采用專門的決策方法，為商業銀行決策層提供決策方案信息的行為過程，是商業銀行管理會計的主要組成部分。
決策內容主要有：（1）信貸規模及結構的決策；（2）負債規模及結構的決策；（3）資金合理運用的決策；（4）利率決策；（5）長、短期投資的決策。
（二）控制會計——全面預算
全面預算，即由商業銀行的管理會計中心根據銀行所擁有的全部資產、負債情況編制，是采用貨幣計量的方法，把銀行的全部經濟活動過程用數字形式反映出來，并報經決策者批準的未來一定時期財務收支及效益的詳細計劃。全面預算是以利潤為最終目標，并把確定下來的目標利潤作為編制全面預算的前提和基礎條件。
（三）責任會計
責任會計，就是在商業銀行內部按各部門所承擔的經濟責任，劃分成若于不同種類、不同層次的責任中心，并對他們分工負責的經濟活動進行規劃、核算、控制和考核的過程。責任會計的目的，在于通過劃分責任單位來規范內部管理，有利于貫徹銀行經營目標責任制，有利于保證銀行各分支機構與全行經營目標的一致性。
四、我國商業銀行大力推行管理會計的原因
目前，我國金融市場不斷發展完善，隨著利率市場化和混業經營的全面推行，未來商業銀行必須要有一套完善的管理會計系統。
（一）宏觀經濟方面的因素
商業銀行通過實施管理會計系統，構建以資金轉移價格為核心的資金成本管理體系，是商業銀行成本管理中最重要的組成部分，也是應對利率市場化挑戰必需的準備。通過探索構建基于市場收益率曲線的內部資金轉移體系，配合資金轉移定價機制，將利率風險從日常經營業務中分離出去，交由專門的利率風險管理部門進行專業化的監控和管理，從而使日常經營管理部門可以集中精力關注于客戶營銷和信用風險。因而，通過實施管理會計系統，建立商業銀行資產負債管理的基本框架，通過利率風險和流動性風險的量化，將利率敏感型資產與利率敏感型負債保持相對平衡，爭取在利率變化的環境下獲得最大的凈利息收益率和利差，以確保理想的流動性水平和提供足夠的現金流量，保持足夠的資本充足性，以應對利率市場化和銀行競爭加劇的形勢。
（二）商業銀行自身管理和發展方面的因素
我國加入世界貿易組織已有6年多的時間，對本國商業銀行的保護期已經結束，國有商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。國有商業銀行為了抵擋外資金融機構強烈的沖擊浪潮，僅僅外抓重點行業、重點客戶、重點產品和重點地域是遠遠不夠的，還應該加強內部管理。內部管理中很重要的一部分就是加強對財務資源的管理。對財務資源的管理可以簡化為兩個方面：一個是商品價格，另一個是商品成本。只有進行合理定價，控制成本，才能達到利潤最大化的目標。
因此，要做到合理定價，就需要正確確定商業銀行產品的成本，需要應用成本性態分析、作業成本制、本量利分析、責任會計制度等管理會計手段和方法，建立一種以價值創造為目的的管理會計體系。
五、國有商業銀行實施管理會計的現狀
（一）實施財務集中
我國國有商業銀行經營業務遍布全國，雖然對外來看各個機構屬于一個整體，但由于規模較大，統一的財務核算不可能實施，只能將財務核算權限分散到各個階層中來。財務權限的過度分散直接影響：一是造成資源的浪費，二是在獲取商業銀行整體的財務信息時只能采用逐級匯總的方式，這勢必會影響到結果的精確性和及時性。因此，國有商業銀行財務集中改革是建設管理會計體系的首要任務。通過實施財務集中，進一步規范了財務收支行為，節省了財務資金，同時能夠更加及時可靠地取得財務數據，為實施業績評價打下基礎。
（二）建立內部資金轉移計價體制
內部資金轉移計價的基本考慮是建立統一的內部資金交易中心，獲取存款的責任中心在獲取存款后將存款按照內部資金轉移價格賣給內部資金交易中心，貸款責任中心進行貸款發放時所需要的資金不再無償，只能從資金交易中心購買資金。這樣將市場機制引入銀行內部，能提高對貸款發放的約束，同時調動存款的積極性。
六、商業銀行推行管理會計的突破點
（一）正確認識管理會計的作用和地位
國外商業銀行的實踐已經提示我們，管理會計有助于提升商業銀行的經營業績，完善系統內部的信息交流和溝通機制。明確管理會計的重要作用和地位，是開展管理會計工作的前提。
（二）有計劃地推行責任會計制度
責任會計制度的推行可以采取先試點后推廣的做法，先在一家分支機構運行，再逐步在全行推行，最終在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基礎上，實現全面的管理會計制度。
（三）實行全面預算，強化預算控制
在目前的體制下，預算的編制，除了工作量較大以外，并沒有實質性的技術障礙，而預算控制和管理卻有助于商業銀行各個分支機構和部門強化對管理會計工作的認同和支持。強化預算管理，一個重要的工作是把預算的編制和執行情況納入業績考核范圍，只有這樣，才能真正起到預算的監督和控制作用。
（四）通過計算機技術，實現業務流程再造
當前，國外掀起了所謂的“流程再造技術”，即通過引人計算機、通信等現代手段，以完善計算機應用流程為目標，將傳統的手工工作流程加以改造，來提高整個系統的工作效率，進而提高經濟效益。在我國，有類似趨勢，即期望通過金融電子化來贏得市場中的競爭優勢。管理會計工作不妨也可以利用這種“潮流”，借鑒流程再造的思想，將實現管計會計功能作為系統需求融入正在或即將開始的計算機系統重構工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱，及原始信息極度欠缺的困境。
（五）嚴格項目投資評價，施行系統化的管理制度
管理會計有必要利用其信息優勢和技術優勢，發揮其規劃和控制的作用，建立起系統化的項目投資評估制度，從經濟效益的角度嚴格對項目投資的可行性分析。同時，對獨立核算的分支機構，在推行管理會計的過程前期，可以通過對經營收益與成本的配比分析來加以考核，以引導提高對成本控制的重要性認識，從而有助于實現成本控制的觀念轉變和系統化。
總之，管理會計作為一種科學有效的管理方法，越來越受到商業銀行管理層的重視，它通過對銀行內部財務數據和有關資料進行收集、分析和再加工，進而找出商業銀行經營管理過程中存在的問題并及時加以解決，起到強化銀行內部管理的作用，最終增強國有商業銀行的競爭力，實現銀行效益最大化。
參考文獻：
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關鍵詞：商業銀行；金融創新；對策選擇
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0059-03
近幾年來，伴隨著傳統銀行業務競爭的加劇，銀行業金融機構的創新意識和業務創新活動呈現出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇，甚至關系到商業銀行的生存和發展。同時，推動商業銀行的金融創新，作為提升銀行業整體素質和競爭力的重要方式也成為銀行監管部門的工作重點。事實表明，金融創新是國際金融業幾十年來持續發展的動力，也是當前我國銀行業求生存、謀發展的重要基礎，更是我國銀行業不斷提高服務水平、提升競爭力的迫切需要。
一、商業銀行制度層面的綜合化經營創新
“金融創新”也成為銀行從傳統經營模式轉型，更新經營理念和銀行文化的重要途徑。目前，綜合化經營、設立和收購銀行以外的金融機構成為各商業銀行的重要制度創新模式。而“十一五”規劃《建議》提出，要穩步推進金融業綜合經營試點，標志著我國金融業的經營體制將實現從分業經營邁向綜合經營的巨大轉型。在實踐中，我國商業銀行也一直在進行綜合經營探索，在一些領域開始突破分業經營的界限，從傳統的分業經營向綜合經營模式逐漸轉變。
目前，商業銀行以綜合化經營為目標的體制創新主要體現在以下四個方面：一是形成跨行業的戰略聯盟，以在分業的環境下實現綜合業務的廣泛滲透。二是組建金融控股公司。三是創建投資銀行部。四是收購或直接成立非銀行金融機構。通過這四種方式，商業銀行形成了業務上和機構布局上的綜合經營，有助于商業銀行實現經營收入的多元化和業務的多元化及業務創新和經營創新。但綜合化經營也面臨著戰略選擇問題，需要慎重選擇。
1.綜合化經營的路徑選擇。一般來說，金融業綜合經營的形式主要有兩種：一種是以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表的全能銀行，另一種是以美國、英國、日本為代表的金融控股公司。全能銀行是指在同一法人內部分設不同的金融部門，分別從事銀行、證券等金融服務，概括地說就是“一個法人、多塊執照、多種業務”，又稱為“一級法人制”。我國的商業銀行綜合化經營到底是選擇全能銀行還是金融控股公司是首先要解決的問題。
2.全面的綜合化還是部分綜合化。在綜合化經營的體制創新中，我國商業銀行很容易陷入多點開花、不分重點、以期在短期內形成綜合化經營的總格局。筆者認為，商業銀行的綜合化經營體制創新也應該圍繞著從完善銀行功能入手，從最需要的業務領域入手，立足于在某些業務領域做透、做精、做出特色，逐步實現部分業務的綜合化和部分機構的綜合化，不應該也不可能實現全面的綜合化。
3.綜合化創新要與商業銀行的特色化相結合。商業銀行生存和發展的基礎是特色化，同樣商業銀行的市場價值也是特色化。商業銀行在進行綜合化體制創新時要充分結合商業銀行的特色化發展戰略，要有利于商業銀行特色的形成和發展，從而形成綜合經營的特色。切忌“一哄而上”和為綜合化而綜合化，為創新而創新。
4.綜合化創新要充分考慮風險控制能力和“防火墻”的建立。目前我國商業銀行的內控體系還不盡嚴密，風險控制能力相對較弱，現代商業銀行風險控制工具、方法的使用還不盡如人意，綜合化經營創新的過程中，要首先建立“防火墻”制度，有效預防風險的積聚和放大，避免風險的極大累加。在銀行、證券、保險等母子公司及子公司之間建立嚴格的“防火墻”制度，有效隔離風險，對各業務內部和各業務之間構建獨立、權威性的風險監督、評價管理體系，以在綜合化經營時有效控制風險。
二、商業銀行體制方面的專業化經營管理創新
商業銀行積極推進部分業務的經營體制創新。經營體制創新的核心內容是專業化，通過探索銀行的專業化經營，實現內部的公司化運作，對業務的經營管理方式進行重新專業化整合。另外，商業銀行積極推進管理創新，構建了新的內部經營管理體系，加快了以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造，提高商業銀行的整體專業化經營管理能力。
1.通過專業化實現精細化管理。在加強管理信息系統建設的同時，通過某些業務新的組織結構運行中心實現業務專業化運行和管理，如銀行卡中心、票據中心、放款中心、個人貸款中心、自助銀行中心、押匯中心、產品設計中心等，提高業務的專業化處理能力，培養一批專業化人才。[1]
2.組織結構的再造，形成風險控制和利潤實現的專業化機制。根據專業化的要求，總行將成為經營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產品服務中心，按照這一要求和組織結構特點，對商業銀行的組織體系進行重新構造。(1)決策指揮系統。銀行董事會的發展戰略決策和方針政策決策；行長及執行機構的經營管理決策和業務決策。(2)業務拓展系統。職責是拓展市場、服務和維護老客戶，吸引新客戶，營銷銀行產品，實現銀行利潤。由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，通過市場細分，形成相對獨立的業務運行系統。(3)風險控制系統。包括信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。(4)支持保障系統。包括信息技術、人力資源、研究與發展、公共關系、財務管理等部門。
3.突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的全面化功能。營銷的全面化并不排斥專業化，相反，營銷的全面化需要支持與協調。(1)營銷支持的專業化和營銷業務的一體化。前臺的業務部門根據不同的客戶群體專業化設置，對外展開營銷的業務是一體化全方位的。(2)營銷的針對性和個性化，在全部營銷人員中由某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，量身定做業務產品和營銷方案，對不同的產品進行組合，有針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求。(3)柜臺業務服務的標準化。同一個客戶在該行所有的分支機構的柜臺都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致。(4)營銷的垂直化。對系統客戶通過垂直營銷和營銷管理，實現從總行到支行的整個業務板塊運行模式，既提高運行速度又增強營銷力度。通過建立以客戶為主體的營銷管理體制，通過客戶關系管理，將銀行金融服務職能綜合化，進而向客戶提供全面的、專業化的金融服務，實現銀行與客戶的點對點、面對面接觸，提高銀行對市場和客戶需求變化反應的敏捷度。
三、商業銀行組織結構上集中化創新
一個合理、高效、嚴謹的組織結構架構對商業銀行經營管理的有效運行至關重要。目前，國內商業銀行組織結構改革的基本取向是事業部制。據報道，建設銀行在2005年啟動事業部制。工行整體改革方案中的管理架構的改革方向――事業部制，包括個人銀行、公司銀行、投資銀行等大塊，各塊之間相互獨立。而事實上，各商業銀行都在加緊建設事業部或進行試點，包括工行、招行、中信在內的許多商業銀行，都不約而同地對信用卡業務采取特殊政策，組建獨立于傳統構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業部”，并規劃在條件成熟時轉化為子公司。2003年和2004年，民生銀行和上海浦東銀行，將個人銀行業務單獨核算。2007年民生銀行還實行了事業部制。[2]
1.營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統一營銷策略，建立相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產品的集約化是指產品、技術、服務一體化，全方位服務客戶的營銷方式。實行品牌、產品、服務、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經理、營業機構和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。
2.單證處理集中化。單證處理是商業銀行的最基礎業務，也是商業銀行經營管理風險控制和防范的重點。近幾年來，我國商業銀行以金融詐騙為特征的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。單證處理的集中是指商業銀行的單證處理集中在分行，成立單證處理中心，集中一批專業化程度較高的人員，全面負責轄內各支行發生的單證業務，既有利于提高效率，改進工作，又有利于控制風險。
3.數據處理和數據管理的集中化。數據處理和數據管理的集中化不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業銀行保持競爭優勢、維持業務發展、增加利潤的戰略手段，更是商業銀行使產品和服務多樣化，開拓新業務的工具。清算系統是支持整個經濟社會的最重要基礎設施之一，核算系統是商業銀行最重要的基礎業務，管理信息系統是商業銀行經營管理決策的基礎，以上三個系統的運行、應用和效率的提高，都有賴于數據的集中。數據集中化有兩種方式：一是多中心方式，在全國設立幾個分中心，通過分中心的聯網，實現數據的集中；二是直接進行系統數據大集中。我國中小商業銀行可以采用第二種方式。
4.理順中后臺與前臺之間的關系，保證業務部門更好地對外營銷并提升內部管理質量。在專業化的大背景下，前臺業務部門的設置一定是全面化和綜合化，要求較強的綜合能力和服務技能；而中后臺是為前臺提供服務的，中后臺的崗位設置和技術要求的專業化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率。
四、商業銀行經營業務上的零售化創新
目前，我國股份制商業銀行的市場戰略定位基本上是完全趨同的，業務戰略上也一直面臨批發與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業銀行戰略轉軌和創新中，各商業銀行的轉型紛紛采取了向零售銀行轉型的戰略。招行把零售銀行業務作為重中之重；中信銀行緊跟著設立了零售銀行業務總部；民生銀行制定了大力發展零售銀行業務的戰略決策，開始改革零售業務；浦發銀行組建兩個核心業務總部――公司業務總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門――產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長匯報；興業銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行轉型。
在轉型過程中，商業銀行要注意兩個問題：一是提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型的關系；二是零售銀行業務的創新要有助于特色化和差異化的發展戰略，避免重新導致銀行業務的同質化。
提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務占有重要甚至主導地位。國際銀行業衡量零售銀行的標準是：零售業務的收入貢獻和利潤貢獻應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業銀行目前做的僅僅是提高零售業務占比的工作，距離真正向零售銀行轉型還有很長的路要走。所以商業銀行在進行零售業務創新時要把握好目標和目前定位的關系，審慎地確定創新目標，以確保創新目標的實現。
參考文獻：
[1]歐陽潔.招商銀行行長馬蔚華：加快提升商業銀行競爭力[N].人民日報，2008-03-10.
關鍵詞： 銀行；信用風險；風險管理
1 中國商業銀行信用風險管理存在的問題
1.1 銀行體制存在缺陷 改革開放以前，中國是計劃經濟體制，大財政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高度集中計劃管理和行政約束為主要特征。經過多年改革，國有商業銀行公司治理結構取得了很大進展。但是，中國現代商業銀行制度還未真正確立，現代公司治理結構這一根本性問題仍待進一步解決。公司治理結構根本性缺陷是商業銀行改革難以深化的焦點,也是信用風險產生的根源。公司治理方面的缺陷不但使得中國商業銀行信用風險管理基礎薄弱，而且也嚴重制約了國有商業銀行的發展。
1.2 組織管理體系不完善 盡管目前中國商業銀行普遍實施了審貸分離制度，客戶經理部負責發放貸款，信用風險管理部負責審查貸款，通過信用風險管理部不直接接觸貸款客戶來回避貸款風險。但與國外相比，國內商業銀行的信貸部門和貸款復核部門之間不獨立，受外界干擾較多，獨立性原則在工作中體現不夠，而且部門之間、崗位之間普遍存在界面不清、職責不明現象。中國很多商業銀行目前這種具有極強行政色彩的內部組織架構,無法完全適應經營目標以及運行環境的轉變。
1.3 風險管理工具及技術落后 近幾年，中國商業銀行在加強信用風險管理方面，已經逐步建立起信用風險管理體系。但是與國際性銀行相比，中國商業銀行信用風險管理不論是在度量方法、數據的采集、數據的加工，還是在對信用風險管理結果的檢驗等方面都存在著相當的差距，從而極大地限制了信用風險管理系統在揭示和控制信用風險方面的作用。
1.4 信用風險管理的法律制度存在缺陷 中國的銀行業是在高度集中的計劃經濟體制下形成的，長期以來銀行承擔了過多的財政性職能，商業性信貸業務和政策性貸款業務并未加以區分，銀行普遍缺乏風險意識，國家對它也無風險責任要求，因而中國長期以來沒有銀行風險方面的法規。直到上世紀90年代，國家加快了金融改革的步伐，一方面引導國有專業銀行逐步向商業銀行過渡，另一方面開始重視外部的金融立法及銀行內部的配套制度的建立。但在這些制度中信用風險方面的規定非常粗線條，并有大量的空白，其科學性、完整性還有欠缺。
2 提高中國商業銀行信用風險管理水平的對策
2.1 改革銀行體制 要把中國商業銀行建設成為優秀的現代股份制商業銀行，只要這樣才能提高銀行特別是國有商業銀行的發展能力、競爭能力和抗御信用風險能力。而要成為真正的股份制商業銀行，主要是要完善公司治理結構，因為完善的公司治理結構是建立現代金融企業信用風險管理制度的根本所在。為了建立完善公司治理結構，當前迫切需要做好以下工作：
2.1.1 建立規范的公司治理架構 股份制商業銀行應遵循市場化運作規律和商業銀行的辦行規律，按照國際慣例，以優良的公司治理結構促進銀行穩健經營和高質量可持續發展。要減少大股東派出董事人數，派出董事的股東單位不再派出監事，增加獨立董事和執行董事，增加中小股東單位派出的監事，充分發揮獨立董事與外部監事的作用。提高董事、監事的獨立性和職業素養，促使其實現社會化、專業化、職業化，董事、監事逐步形成職業階層，實行資格認證；建立董事、監事市場退出和禁入機制，可以仿效國外成熟的做法,實行每年更換三分之一的分批改選制；建立對董事、高級管理層成員的問責制度，加強對其盡職情況的管理、考核與監督。
2.1.2 股權適度集中 股權結構是公司治理結構的重要內容，股權結構安排是否合理直接影響到所有者對人的監控效率和所有者的權益能否得到保護。當股權過于分散時，某一股東參與公司治理的積極性會因為成本與收益相比過高而減弱，從而出現管理層的內部人控制現象；而當一家銀行的股權過于集中，又很容易出現“一股獨大”及控股股東通過內部關聯交易損害小股東和其他利益相關者利益的現象。
因此，股權的適度多元化才會提高公司治理的效率，有效防范和化解金融風險。
2.1.3 建立職業經理人機制 銀行家作為經營管理銀行的企業家是銀行機制創新的設計、組織和實施主體，是銀行機制創新的必要條件。通過完善高級管理層的選聘機制，使經營管理者由行政性選擇逐步向市場化選擇轉變，形成并發展職業經理人市場，從根本上解決人缺位問題，在經營管理層利益與股東利益或者說銀行發展之間建立一種創新的激勵相容機制。
2.1.4 建立市場化激勵機制 傳統的薪酬制度對經營管理者的績效評價主要是利潤、資產質量等事后會計指標，對經營管理者業績的反映具有滯后性，與銀行遠期盈利能力或未來經營業績沒有聯系。建立經理股票期權或員工持股計劃等有效的長期激勵機制，會使高級管理層和員工的報酬與公司的長期發展目標緊密聯系，解決由所有者與經營管理者利益不一致所產生的問題。
關鍵詞：商業銀行 內部審計 風險 應對措施
隨著改革開放的不斷推進和金融體制改革的不斷深入，我國商業銀行的業務范圍不斷擴大、國際化程度不斷提高，與此同時，經營管理難度也日益增加。為了使我國商業銀行能夠順應社會主義市場經濟不斷發展的需要，必須充分發揮內部控制在商業銀行經營管理中的重要作用。內部審計作為商業銀行內部控制的重要組成部分，主要通過重點檢查和評價分析商業銀行內部控制的科學性、系統性和有效性，以及時發現商業銀行日常經營管理中的潛在風險和內部控制存在的薄弱環節，引起經營管理者對相關問題的關注，并采取預防或改進措施，避免和減少損失的發生，切實起到防范于未然的作用，商業銀行內部審計的重要性可見一斑。
一、我國商業銀行內部審計存在的風險
商業銀行的內部審計風險是指商業銀行在經營管理活動中存在違規行為或在信息披露存在虛假信息，但內部審計部門和人員未能發現，從而導致發表不恰當的審計意見，給商業銀行帶來損失的風險。審計風險由固有風險、控制風險和檢查風險構成，由于銀行系統的特殊性，其安全和穩定直接關系到國家的經濟命脈，因此，商業銀行內部審計的固有風險和控制風險都非常高。商業銀行的內部審計部門和人員對商業銀行經營管理所面臨的主要風險及其特征必須有深入的了解，同時充分考慮我國金融環境的總體情況和商業銀行正常運行對國家金融安全的重要性，保持應有的職業謹慎性，采用科學、有效的內部審計方法，實施充分的審計程序，提高內部審計工作的質量，將商業銀行內部審計的風險降低至可接受的低水平。目前，我國商業銀行的內部審計主要存在以下幾個方面的風險：
（一）商業銀行內部審計缺乏獨立性
目前，我國商業銀行普遍將內部審計部門設置在總行或各級分行，由總行行長或各級分行行長進行管理和負責。內部審計人員的工資薪酬和職位晉升由分行行長決定或與相關機構的考核水平掛鉤，內部審計部門及其部門負責人由分行行長負責或向其直接進行報告，在這種制度設置框架下，難以充分保證內部審計的獨立性。商業銀行也是以盈利為目的的特殊企業，需自主經營并自負盈虧，十分重視業績水平和盈利狀況，可能會體現出投資向高風險高收益項目集中的趨利特性。如果內審部門服從于分行行長的控制，很多情況下即使發現經營管理和投資中存在的風險問題，也可能會在審計過程中出于經濟利益的考慮，故意忽視風險較高的項目或者進行內部審計結果匯報時隱瞞一些重要事實，未能提出客觀、獨立的審計意見和審計建議。內部審計部門缺乏應有的獨立性，將使商業銀行的內部審計不能充分發揮對所存在風險的預警作用，大大增加內部審計風險。
（二）商業銀行內部審計的風險防范范圍具有較大局限性
發達國家商業銀行的內部控制體系一般而言都較為完善，運作良好的內部控制體系不再將合規性問題作為商業銀行內部審計的主要風險領域，而更多地關注整個內部控制體系的評價和改進。相較而言，我國商業銀行的內部控制制度和體系尚處于起步階段，存在許多問題和不足，需不斷改進和完善。因此，我國大多數商業銀行內部審計風險防范的重點仍然局限于監督銀行的財務活動和關注各類會計資料真實性、合法性的審查，以發現違規和舞弊問題，達到查錯防弊的目的，重心仍然是合規性審計，這樣，就使商業銀行的內部審計在風險防范的范圍上具有較大局限。目前，我國商業銀行在對國家經濟金融宏觀政策的遵守和內部風險的控制等方面，仍然缺乏相關內部控制體系的整體評價，內部審計也未能發揮其管理咨詢和建議的重要職能。隨著商業銀行業務的日新月異和經營范圍的不斷拓展，商業銀行現階段內部審計的風險防范范圍存在的局限性，已無法真正滿足商業銀行風險防范的內在需要。
（三）商業銀行內部審計的手段不能適應新要求
我國的商業銀行現階段正逐步引進現代風險導向的審計模式，采用現場檢查結合計算機技術輔助方式開展內部審計工作，但傳統審計普遍運用的賬項導向審計模式和制度導向審計模式的觀念和方法，在很長的一段時間內仍將影響和主導商業銀行內部審計向風險導向審計模式的轉變。就目前而言，面對金融市場上巨大的數據和資料，我國商業銀行尚未將信息技術與內部審計工作進行較好的結合，導致內部審計過程中仍然存在的成本高、效率低、效果差等狀況短期內難以改變。網絡技術的發展拉動了諸如網上購物、繳費、電子轉賬等商業銀行新業務的發展，同時對商業銀行的風險控制提出新的要求和挑戰，由于現在采用的內部審計手段不能夠適應網絡業務發展的新要求，導致商業銀行內部審計方法和技術的相對滯后。
二、我國商業銀行內部審計風險的應對措施
（一）建立和健全商業銀行內部審計制度
中國銀行業監督管理委員會于2007年7月3日《商業銀行內部控制指引》，與之相配套，銀監會應參照國際內部審計師協會（簡稱IIA）頒發的《內部審計實務標準》等內部審計規范文件，制定和頒布適用于我國商業銀行的《商業銀行內部審計指引》，作為我國商業銀行內部審計工作的執業監管依據。據此，我國商業銀行在實踐基礎上，結合監管要求，建立和健全一套科學、合理和高效的內部審計制度，制定和完善內部審計章程，明確職責分工和激勵機制，構建風險導向的內部審計運行機制，有效降低內部審計風險。同時，直接負責內部審計的管理層必須確保內部審計體系運行的持續化和規范化，確保內部審計制度得以良好執行。
（二）增強商業銀行內部審計的獨立性與權威性
內部審計的獨立性是為了確保內部審計部門能夠不受任何干涉執行審計程序、完成審計工作、保證審計質量的必要保證，也是提高內部審計有效性和確立內部審計權威性的根本途徑，是內部審計的靈魂。我國商業銀行應當依據現代公司治理的要求，逐步建立內部審計機構垂直管理下級審計機構的內部審計體系，各級內部審計部門的設置和人員聘任晉升由總行內部審計機構決定，總行內部審計機構向總行行長報告工作，并對董事會或其專門委員會負責，改變各級分行內部審計部門受制于各級分行行長的狀況，這樣，才能有效提升商業銀行內部審計的獨立性。在這種設置框架下，各級分行的內部審計才能獨立、不受干涉地開展內部審計工作，為發表客觀的審計意見、全面反映和監督商業銀行各項業務活動的真實情況奠定組織架構基礎，同時便于發現內部控制設計和執行中存在的缺陷和經營管理活動中存在的問題，提出改進建議和完善措施，保證商業銀行內部審計風險處于可接受的低水平。
（三）強化商業銀行風險管理意識和內部審計觀念
國際經濟和金融環境瞬息萬變，金融市場不斷創新，現代商業銀行管理必須強化風險管理意識，重視內部審計觀念培養的必要性，確立風險導向的內部審計模式。目前，為了在國際金融市場激烈的競爭中獲得持續、長遠的發展，我國商業銀行已經逐步向國際市場開放各項專業金融服務。嶄新的業務和發展的挑戰，迫使我國的商業銀行不斷提高對審計環境的風險意識，審時度勢地分析和研究國際、國內宏觀金融政策和局勢，重點關注高風險業務領域和項目的審計。通過在內部強化風險管理意識，創新內部審計理念，強調內部審計重要性，定期開展全員內部審計知識和業務的學習，增加對內部審計目標認識的統一性和必要性，我國商業銀行將逐步形成所有員工積極配合內部審計工作的意識和責任心，確保內部審計工作與商業銀行業務的有機結合，使內部審計工作真正為商業銀行的穩健、審慎和長足發展保駕護航。
（四）擴大商業銀行內部審計的范圍，引入先進審計技術
金融業務的不斷創新，對商業銀行的經營管理和業務發展提出新的要求，我國商業銀行開展內部審計工作時，必須擴大審計工作范圍，同時引入先進的審計技術，以滿足日新月異的金融業務活動。內部審計的范圍不斷拓展，其監督和評價職能才能更好地發揮和實現。目前，我國商業銀行沒有間斷與證券、保險、信托等其他金融行業進行業務合作和創新的嘗試，內部審計部門根據業務的變化有針對性地對混合業務和創新業務進行重點審計勢在必行。混合業務和創新業務涉及更多的領域，存在著更高的潛在風險，開展內部審計工作時對信息技術的利用必不可少，利用計算機及其相應技術對各類龐大的金融數據進行處理和分析，有助于內審部門和內部審計人員發現商業銀行業務活動中的高風險領域和項目，從而進行重點審計，并通過對經營活動中各環節風險控制的集中審查，發現風險控制的不足之處，降低內部審計風險，確保內部審計質量，提高內部審計效率。
（五）提高商業銀行內部審計人員的綜合素質
商業銀行的內部審計是一項專業性和綜合性要求都非常高的工作，內部審計有效開展和管理的核心是合格的、具備職業勝任能力的內部審計人員，內部審計人員必須具有較強的業務能力和較高的綜合素質，才能確保內部審計工作的效率和質量。我國商業銀行對優秀的內部審計人員的需求也日益迫切，提供優越的條件吸引優秀的人才加入到內部審計隊伍中，并建立有效的激勵機制以保證內部審計人員的獨立性和積極性，是確保內部審計人才隊伍建設和穩定的關鍵。我國商業銀行應進一步明確內部審計工作職責，制定長期、科學的學習機制，定期開展內部審計人員的培訓學習，通過有效途徑增強內部審計人員的溝通能力，提高內部審計人員的綜合素質，確保內部審計工作的高效率、高質量，為內部控制體系的完善和內部審計監督作用的有效發揮積累人才和經驗儲備。
三、結束語
內部審計作為內部控制的重要組成部分，在商業銀行的公司治理活動中發揮著越來越重要的作用。雖然目前我國商業銀行的內部審計存在著不足之處和面臨著新的挑戰，但通過建立和健全內部審計制度，增強內部審計的獨立性與權威性，強化風險管理意識和內部審計觀念，擴大商業銀行內部審計的范圍和引入先進的審計技術，提高內部審計人員的綜合素質等一系列措施，在中國經濟迅速發展的背景下，我國商業銀行一定能夠不斷提高內部審計工作水平，真正發揮內部審計的管理作用，降低商業銀行的風險，提高商業銀行的經濟效益。
參考文獻：
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