時間：2023-07-10 17:33:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購內控管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：內控管理；事業單位內部控制；企業內部控制
一、“場團合一”演出單位和內控管理差異分析
近年來，隨著文化體制改革向縱深發展，越來越多演出單位探索“場團合一”的發展模式，演出院團和劇場實行“一套班子、兩塊牌子，統一領導、集約經營”的管理體制，劇場為院團提供排練和演出場所，院團在劇場駐場演出，雙方優勢互補，共同參與市場競爭，實現文化事業和文化產業創新融合和協調發展。國有演出院團一般屬于事業單位，而劇院劇場特別是一些新設立的劇院多數實行企業化管理，因此“場團合一”的管理體制，以演出院團管理劇院的居多。事業單位和企業統一管理、內嵌運行，對內控管理提出了新的更高的要求。所謂內控管理，是指單位為了實現其經營、管理目標，保護資產的安全完整，維護會計核算的正確可靠，保證經濟活動的經濟性、效率性和效果性，而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的措施和方法。由于單位屬性不同，事業單位和企業內控管理存在一定差異。一是依據不同。事業單位內控管理基本規范是《行政事業單位內部控制規范(試行)》(2014年1月開始施行)，企業內控管理的基本依據是《企業內部控制基本規范》(2009年7月開始施行)。經過數年的實踐總結，企業內控管理趨于成熟，不少企業積累一些成功經驗，而事業單位內控管理起步相對較晚，多數單位還處于摸索階段。二是內容不同。事業單位內控管理的目標包括合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果，企業內控管理的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。從目標描述上看，事業單位和企業內控管理部分重合，但著力點并不一樣，事業單位作為提供公共服務的非盈利性組織，內控管理的落腳點是提高公共服務效率，由于其內控管理剛剛起步，公共服務效率作為一種社會效益，量化評價又不容易，因此在實際工作中，事業單位內控管理更加強調合法合規、資金和資產安全。企業作為經濟活動的獨立個體，經營目標是企業價值最大化，內控管理目標除了事業單位關注的內容外，重點是提高經營效率、實現盈利和可持續發展，通過微觀層面可量化的經營績效評價、成本分析控制、經濟活動風險預判，促進利潤最大化、風險最小化，實現企業宏觀戰略發展目標。因此，企業內控管理原則，除了全面性、重要性、制衡性、適應性等要求外，相較事業單位，還增加了成本效益原則，要求內部控制應當權衡實施成本與預期效益。
二、“場團合一”演出單位內控管理的現狀和問題
“場團合一”演出單位實行統籌管理，演出院團和劇場業務工作互相融合，內控管理呈現你中有我、我中有你的狀態，由于管理體制上以事業單位為主、企業為輔，因此雖然會計上分賬運行，分別實行事業單位和企業會計準則，但在財務特別是內控管理上，多數采用的是事業單位的模式和思路。而“場團合一”演出單位開展經濟活動、參與市場競爭，主體身份更趨向于企業，事業單位模式的內控管理不能適應業務發展的需要，主要體現在以下三個方面：
(一)內控管理未能實現全覆蓋
內控管理的首要原則是全面性，要求對經濟活動、業務流程、工作崗位實現全覆蓋。由于實行預算管理體制、參與經濟活動總量有限、推行內控管理時間較短等原因，多數事業單位距離流程和崗位全面內控還有一定差距。在實際工作中，“場團合一”演出單位一般按照傳統事業單位的做法，根據年度預算安排日常收支，財務部門不參與具體業務活動，內控管理主要通過賬目核對、政府采購、資產清查盤點等方式進行，管理手段是監督核查，管理環節是在事后。企業對內控管理的要求是全程參與、全面覆蓋，因此在年初制定年度演出和租場計劃時，財務部門就應當介入，參與日常業務合同的洽談和簽訂，對業務活動和業務環節全覆蓋，目前多數“場團合一”演出單位還達不到這一要求。由于業務流程的前段、中段及有關崗位并未納入內控管理范疇，因此財務部門審核發現問題時，風險可能已經發生，內控管理存在滯后性。
(二)內控管理目標相對有限
如前所述，目前事業單位內控管理目標主要是國有資金和資產的安全，防止發生廉政風險，因此對下屬部門現金管理、國有資產清產核資和政府采購合規運行比較重視，管理也比較規范。“場團合一”后演出單位更多走向市場，按照現代企業制度來運行和管理，市場競爭倒逼內控管理改革，要求更加關注經營績效、成本控制和資產增值，對每項業務工作包括赴外演出和引進劇目等的投入、產出和效益，每項投資的回報，每個崗位的績效，都要做出細致核算和科學評價，督促改善經營管理，控制經營風險。根據內控管理重要性原則，在全面控制的基礎上，應當區分經濟活動的重要性和風險的重要程度，采取不同的方法實施內控管理。從“場團合一”演出單位開展業務活動實際看，一些重大演出活動和大型場租收入占全年業務營收比重較大，但演出單位并未采取有針對性的措施，內控管理盲目性較大。
(三)內控管理主動性有待增強
事業單位出資主體約束相對較弱，對公共服務效率的評價考核又缺乏統一標準，內控管理壓力往往來自單位外部，例如上級工作部署、資金審計要求等。國有企業出資主體雖然也是國家，但基于經營效益考核的剛性壓力，內控管理內生動力相對較強，因為只有抓好經營活動的內控管理，才能提高效益、降低風險，才能達到考核目標，才能實現企業的持續經營和健康發展。由于“場團合一”合并運行的時間并不長，不少單位對以企業標準開展內控管理并未形成統一認識，仍然停留在被動應付檢查的意識，業務部門認為內控工作量不大，要求不高，由財務部門獨自完成，事后檢查賬目和報表即可，推進內控管理存在一些障礙。
三、“場團合一”演出單位完善內控管理的思路和對策
“場團合一”演出單位內控管理之所以出現上述矛盾和問題，根本原因是事業單位和企業實行不同的管理體制和會計準則，二者合并運行特別是實行事業單位管理企業的體制，參與市場經濟活動，必然產生沖突。實際上，理論界對改革事業單位會計核算體制，經營性事業單位引入企業會計準則早有討論。在改革突破前，對事業單位和企業高度融合的市場主體，加強和改善內控管理，必須也只能實行以企業為主的標準。通過提高思想認識、完善工作制度、提升人員素質，多措并舉，多管齊下，逐步完善和加強“場團合一”演出單位內控管理。
(一)齊抓共管形成工作合力
“場團合一”后，演出單位業務量迅速增加，管理資產不斷擴大，各方都認識到加強內控管理的必要性和緊迫性。根據現代企業管理思想，內控管理必須實現全覆蓋，從財權控制擴展到事權控制，從單純的會計核算擴展到財務分析、經營評價和戰略管理，貫穿單位業務活動的決策、執行和監督全過程，僅僅依靠財務部門，在事后環節監督檢查，不可能抓好內控管理。為此各方都必須積極參與。要設立單位領導任組長的風險評估工作領導小組，統籌領導“場團合一”演出單位內控管理工作；財務部門要樹立全局眼光，跳出財務看內控，更多地介入業務和企業管理；業務部門要增強內控思維，在業務活動的事前、事中和事后自覺地落實內控管理的要求，減少經營活動的隨意性，將內控管理的要求落實到單位具體業務活動全過程。
(二)建章立制明確管理規范
要根據規章制度，結合單位實際，學習企業內控管理經驗，抓緊制定制度辦法，規定各相關部門和崗位在內控管理中的職責和權限，細化內控管理的程序和要求，做到用制度管事、管人，有效控制風險水平，為業務活動發展保駕護航。在認真貫徹全面性原則的基礎上，要大力推行重要性、制衡性、適應性和成本控制等內控管理的基本原則。根據業務活動的重要性和風險程度，采用有針對性的內控管理措施。結合單位內部職責分工和業務流程，按照內控管理要求，制定相互制約和相互監督的崗責體系，確保不相容崗位相互分離。引入現代企業經營管理分析評價體系，對業務活動包括赴外演出和引進劇目等的預計收益、成本控制、投資回報進行全面評估，對全年收入支出有重要影響的演出、劇目和資產采購，可以聘請會計師事務所進行事前評估和事后審計。需要強調的是，事業單位和企業的內控制度差異較大，“場團合一”演出單位具有事業單位和企業雙重屬性，由于參與市場競爭要求，需要實行以企業為主的管理辦法，但其事業單位屬性并未改變，因此在擬定內控管理具體辦法時，必須兼顧事業單位預算管理等模式要求，繼續堅持和強化對合法合規運行、資金和資產安全的關注。同時，“場團合一”演出單位人員已習慣于事業單位的管理方式，完善管理應當循序漸進，不可脫離實際。
(三)加強培訓提高人員素養
要依托大專院校，聘請專家學者，面向業務經辦和財務管理人員，組織內控管理專門業務培訓，結合政策規定和具體案例，分析事業單位和企業內控管理的標準和差異，提高參訓人員的專業知識水平和業務操作能力，培養既掌握財務知識，又熟悉企業經營的復合型人才，更好滿足“場團合一”演出單位內控管理工作需要。要積極鼓勵財務人員參加注冊會計師、資產評估師等執業(職業)資格和會計師、審計師等專業職稱考試，提高財務人員專業素養和宏觀把握能力，適應不斷提高的內控管理工作要求。
參考文獻：
[1]行政事業單位內部控制規范(試行).
[2]企業內部控制基本規范.
[3]劉永澤，唐大鵬.關于行政事業單位內部控制的幾個問題[J].會計研究，2013(1).
關鍵詞：醫院；內控；作用；問題；對策
中圖分類號：R197.322 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-00-01
引言
客觀地說醫院內控建設相對于企業來說，起步比較晚，發展的比較遲緩，在許多方面也存在不少問題，如在內控的認識上、在支出的管控上、在預算上、在內審的監督與保障上還有欠缺之處，筆者作為一名醫院財務管理人員，站在客觀的角度上，在肯定了醫院內控管理重要作用的同時，分析了當下醫院內控管理的一些不足，也查找不足的原因并提出了整改措施，以此希望能有助于醫院內控體系的完善與發展。
一、建立健全醫院內控管理的必要性
隨著生活水平的提高，人們對健康也倍加關注，醫院也不單純是救死扶傷的機構，也是健康咨詢的場所，因此醫院也有定期地通過案例對外公布健康常識的義務。強化醫院內控管理可以規范其經營活動，使經營活動合法有序、服務優質、風險降低、對外信息真實，通過上述環節的環環相扣，使醫院的知名度與競爭力大大提高。
二、醫院內控管理存在的問題
明確了醫院內控管理的巨大作用之后，醫院內控管理就算真的做到了體系完善、目標實現了嗎？答案是不是的。醫院在內控管理上還存在一些問題，有待于我們去思考，不足表現具體如下：
1.對內控的重視不夠
醫院對于大多數領導和員工來說，就是在技術過硬的同時，大量地創造收入，這種短期利益化讓他們單純認為內控就是財務制度的細化，是醫院規章制度的完善，因此產生領導關注的只是技術過硬、人才輩出、設備先進、收入劇增；職工關注的是個人收益豐厚。 他們都忽略了內控是使整體運行相互制約的有效重要手段，是整體資源優化組合的重要工具，這種認識讓內控管理成為“空殼”，也使之從意識上失去了援助。
2.支出管控不夠規范
首先對于內部支出來說，一些醫院認為是臨床創造了財富，所以對于臨床的物資支領以及使用情況沒有嚴加控制，甚至出現了保管與記賬沒有相分離，也出現了使用與占用沒有劃清界限。如只關注臨床支領，沒有跟蹤臨床的使用情況，導致低值易耗品的浪費，管理費用年年劇增。對于外部支出來說，設備的購進占用資金巨大，人才的培養以及科研的開發需要高昂的資金，但是醫院管理層卻沒有慎重考慮資金來源的緊張以及財務風險的巨大，缺乏集體討論及市場調研，沒有考慮資金投入的實用性與可用性，盲目投資，結果浪費了資金，占用了資源。
3.預算成為擺設，內審成為虛設
預算是確保醫院收入與支出趨衡的有效措施，也是醫院日常經營活動的基礎。但是有的醫院將預算看做是應付差事，是每年一次繁瑣的工作流程，因此一貫用增量預算法做加法游戲，執行過程也是一貫邊計劃邊執行，時間長了，超預算已成習慣。另外許多醫院還沒有成立專門內審機構，即便是有內審機構，在設置上也是與財務部門有著“扯不斷”的牽連，內審缺乏獨立性與權威性；在內容上也只是對財務業務程序的簡單審核，也沒有真正地起到對經濟業務合理性的審查以及實質問題的分析。
三、加強醫院內控管理的有效途徑
內控不是簡單的制度，而是一種完善的體系；內控不是擺設，是強化醫院管理的基礎。因此本人從以下幾點談談改進不足的有效措施：
1.提高認識，責無旁貸
當下是信息時代，人們的認識必須有所提高。內控不是簡單的制度堆砌，而是重要的內部監督體系，為醫院有序發展起到保駕護航的作用。醫院發展，醫護人員受益，二者共同發展受益，促成家庭和諧社會穩定。因此全體員工不能只盯住涉及自身利益的幾項財務指標，而忽略內部的學習與增長，還要關注外部患者滿意度等非財務性指標，要用發展戰略的眼光看內控管理，讓內控運行與醫院戰略站在同一起跑線上。
2.關注資金運行，強化支出管理
資金是任何單位運行的“血液”，資金的管理也是任何單位的敏感話題。醫院資金的來源一部分是自有資金，一部分是政府資金，還有一分部是舉債資金。醫院一定要按照資金的不同來源詳細地分解收入，確定好資本結構比例。對于支出，要嚴格管理，要建立報警制度。重大資金使用一定要先調研、后計劃、再審核，并且全程跟蹤。往來賬的清查以及催賬工作要主動及時，并且詳細清晰，這樣可以有效地避免采購的盲目、賬務的混亂。
3.預算要到位
針對醫院科室多，核算內容復雜的特點，預算在做到全面、詳細的情況下，要突出重點。全面指的是預算要滲透到各個角落，如滲透到機關職能科室，滲透到每個人；詳細指的是核算清晰，如對設備的折舊要分解到人，對購進藥品與自制藥品的收入要詳細劃分。另外執行要給力，不能“變化超過計劃”，更不能隨意改變計劃。最后要將新穎的平衡記分卡績效考核模式以及股權激勵等有效方式引進來，這種引進不是簡單照抄照搬，而是結合醫院具體情況，加以提煉，制定出適合醫院的管理辦法。
四、結語
總之，對醫院內控管理不能說在“嘴”上，喊在“口”上，而是要付之行動，要強化相關人員的綜合管理水平的提高，要重視資金的合理使用，要關注資產的安全與增值，要實現人、財、物的有機整合。
參考文獻：
和一般的組織機構相比，在醫院中加強內部的控制管理對于提升醫院原有的管理效率、確保醫院的穩定運營具有非常重要的作用。除此之外，通過良好的內控管理，還能夠促進其更好、更快的發展和壯大，其對于醫院的具體重要意義主要體現在以下這些方面：第一，醫院的許多工作都需要依照國家出臺的有關政策來落實和施行，通過針對內部的有效控制管理，能夠幫助醫院更好地執行這些政策，這樣就能夠在國家政策的有效約束下進行正常的運營，逐步實現自我發展和自我完善；第二，通過對內進行的有效管理，能夠對內部存在的各類資源和財務資產進行更加規范的管理，對于具體涉及到的保管、檢查和領用等操作都能保證操作流程的規范性；第三，通過有效的內控管理，能夠幫助醫院將現有的職責分工、制度建設以及工作流程進行更加細致、全面的建立，同時也會使醫院的一些具體業務流程得到嚴格的規范，對醫院的運營成本進行合理化的控制，促進醫院整體運營效益的進一步提升，更快地實現醫院在某一個階段內的預期指標；第四，通過良好的內控管理，能夠使醫院財務方面的工作得到精確化和標準化的控制、管理。
二、醫院內控管理的普遍現狀
（一）醫院對于風險的評估意識還稍顯薄弱
隨著我國醫療改革制度的進一步深入，醫院內部的會計控制系統也得到了建立，但從整體上來看，其建立程度仍處于一個剛剛起步的階段，可操作性相對較差，同時缺乏有效的連貫性和科學性，許多內控系統程序上的建立還稍顯不夠完善。在這種情況下，許多醫院對于一些風險的評估還稍顯薄弱，對于一些潛在的風險并沒有建立一套有效的風險評估機制和預防機制，這種情況下，一旦出現突發性的風險，就非常容易造成醫院的穩定性遭受巨大破壞，進而最終影響到醫院自身的整體經濟利益。
（二）醫院現有的內控組織結構仍不是十分健全
通過組織結構的進一步完善，能夠幫助醫院確保現有一些業務活動的穩定開展，同時還能夠對醫院現有的財產起到非常理想的保護作用，確保了醫院整體資產的完整性和穩定性。但是在現實情況中，醫院在進行這些組織結構的建立過程中，普遍存在意識薄弱的問題，大多數醫療單位仍處于傳統的經驗型管理，習慣于行政指揮，缺乏嚴格的管理制度和科學的管理辦法。無章可循和有章不循的現象較為突出，這就使得許多構建工作的具體流程仍處于一個相對較低的水平，在這種情況下構建出來的組織結構從整體上來看不能夠在醫院的內控管理過程中發揮應有的一些作用，也不利于醫院的健康發展和穩定運行。
（三）醫院內部從事內控管理工作的員工自身綜合素質仍存在較大的提升空間
現如今絕大多數醫院的內控管理體系的構建和執行效果之所以較差，在很大程度上都是由于從事內控管理工作的具體人員自身綜合素質較差造成的，正常情況下，內控范圍內的許多管理工作都需要通過這些管理人員來進行全面開展，管理人員自身的綜合素質和實際業務能力直接決定著已經制定出的計劃的實施和完成效果。對于絕大多數的醫院內控管理人員來講，一方面存在著素質低、對于一些先進知識的更新速度較慢、職責的操作意識不夠強烈、在日常的工作中缺乏積極性和主動性實際工作的運作能力較差以及思想上缺乏足夠的責任性等，另一方面，這些員工在面對一些管理過程中突然出現的問題時，往往不能夠結合相關制度做出針對性的反映和調整，只能是墨守成規，對于一些先進的管理控制辦法缺乏科學的前瞻性，這些都在不同程度上影響了醫院內控管理工作的進一步落實和逐步完善。
（四）評價監督機制流于形式。
目前，醫療機構內部控制制度的內部監督和評價機制沒有很好的建立，缺乏統一的標準和體系，致使檢查監督和評價都流于形式。如對不相容職務相互分離控制原則，制衡機制不健全，缺乏對決策層的約束監督，缺乏部門之間、崗位之間的相互制衡。在實際工作中，還有個別單位沒有將不相容職務相互分離，記賬人員、保管人員、經濟任務決策人員及經辦人員沒有設置專人專崗，存在出納兼復核、采購兼保管等違規現象，內部審計機構形同虛設，缺乏獨立性，重大事項決策和執行也沒有很好地實行分離制約制度。
三、針對現狀中的問題提出的對應完善策略
（一）對現有的內控組織結構進行強化
要想實現內控組織結構的進一步強化，就需要醫院能夠建立并健全現有的會計管理結構，確保質量控制辦公室、醫療器械部門、財務管理部門以及藥劑部門等多項職能部門的完備。另一方面，醫院還需要建立崗位的責任和分工制度，這一制度的建立是醫院實現內控管理的重要基礎，能夠幫助醫院在進行內控管理過程中更好地明確各崗位員工各自的職能權限和工作范圍，幫助員工更好地實現分工協作、嚴格執行、分工協作和各負其責，對于那些崗位相對比較敏感的，需要實行人員的輪換，確保對每一個員工的公平和公正，同時還能夠提升員工的工作積極性，實現針對風險的更好預防。最后，在單位內部應建立一個相對獨立的內部審計機構，有效地行使其監督權。強化內控，加強內部審計制度的建設，充分發揮審計監督作用，應當制定出一整套的內部監督制度，將內部審計工作的重點在時間上從事后審計轉向事中、事前審計；將從查處違規違紀審計轉向內控制度審計和績效審計，理順資金運行管理機制。
（二）建立完善的成本核算體系
要想實現對目標成本的有效控制，就需要醫院能夠建立一個完善的成本核算體系，將目標成本納入到醫院的日常工作過程中。通過成本核算體系的有效建立，能夠幫助管理人員對當前目標成本的實際執行情況進行針對性的監管和控制，同時在不同階段內將工作的實際完成情況納入到定期的目標成本中，之后再結合不同時期的完成效果進行總結，對于執行成果相對較差的階段要進行總結和分析，對于存在的工作上的不足，可以進行針對性的探討，避免日后再次出現，這樣就能夠全面提升管理工作的有效性和先進性。負責成本核算的各責任中心好需要根據每一個負責成本管理的小組進行成本指標的下達，結合對應固定或變動的費用將指標落實到每一個具體的管理人員身上，之后再進行獎罰措施的實施和落實，這樣就能夠很好地實現對目標的有效控制。最后，還要提升醫院現有衛生資源利用的效率，降低病人的診療費用和理療成本，這樣就能夠提升醫院整體社會效益，最終實現醫院經濟效益的全面提升。
（三）加強內部管理人員的管理，促進管理人員自身綜合素質的全面提升
在開展醫院內控管理工作時，醫院要堅持貫徹以人為本這一工作核心，提升會計工作人員的自身綜合素質，這一方面強調了人在整個內控管理制度落實過程中的主體地位，另一方面還強調了管理的實際對象。除此之外，對于從事內控管理工作的管理人員和會計人員，醫院還需要加強這部分員工的技能培訓，提升他們的專業技能，使其掌握更多先進的工作方法。對于現有的一些內控管理制度，醫院還需要進行有效、合理的深化改革，以此來推動醫院經濟活動的管理和監督，為制度在整個醫院經營過程中更好地發揮作用提供重要的幫助，推動醫院的一些服務能夠更好地落實到人民的生命健康服務中。
四、結束語
【關鍵詞】 基層央行;集中采購;制度執行
自人民銀行總行于2004年9月下發《集中采購管理試行辦法》(以下簡稱《辦法》)以來,各級行不斷完善采購監督管理及運行機制,定期組織采購業務專項審計,促進了集中采購工作規范化運作。但是,應該看到,集中采購內部控制在行際間是不平衡的,有些行的內部控制相對比較薄弱,在管理和運行中還存在一定風險,必須加以改進。
一、集中采購制度執行中存在的主要問題
(一)內控制度建設和執行不夠全面
集中采購制度尚不完善,存在未按照《辦法》要求,結合自身實際,建立相應的采購、驗收、監督管理操作規程現象。年度采購計劃編制不完整,有的行編制的采購計劃表,未就采購物品的技術規格型號、資金渠道作說明,以及存在未將相關服務項目列入采購計劃表現象。采購檔案管理不嚴格,主要是采管委會議記錄不全面,部分采購項目留存資料不完整,以及未集中管理采購項目檔案,采購項目資料分散在相關部門等。
(二)部分采購活動不夠規范
簽訂采購合同不規范,部分采購合同無供應商印章或無簽約時間,有的采購合同采購方加蓋的是部門印章,個別采購項目確定供應商后,未與供應商簽訂購銷合同即實施采購行為。未按規定組織業務部門人員及專業人員組成驗收小組,對所購貨物或服務等的品種、規格、性能、數量、質量和其它相關內容進行驗收等。
(三)采購基礎工作不夠扎實
采購文件填制不夠規范,有的邀請招標書上未蓋章或未填寫日期。個別采購合同相關條款變更后,未簽定補充合同。對工程預、結算書審核不嚴格,存在未加蓋編制單位印章、無編制人、無復核人簽字現象。固定資產賬務核算不完整,個別采購項目入賬不及時,部分采購物品未建賬管理等。
(四)履行監督檢查職責不夠全面
主要是部分基層行內審、監察人員對采購活動未做到定期或不定期監督檢查,對一定金額以上的大額采購活動未按規定事中參與監督,以及存在采購項目結束后,監督部門未參與監督驗收等問題。
分析產生上述問題的原因,主要有:一是執行內控制度意識不強。近年來,各基層行盡管建立了相關采購內控管理制度、崗位職責和操作流程,但是,在實際操作中,存在著執行制度不嚴、規范操作業務意識不強的現象。如在采購驗收工作中,個別采購項目由采購人員直接驗收,而非由采購驗收小組驗收并出具驗收意見書。二是缺乏獨立的采購機構和采購專業技術人員。目前,基層央行采購日常管理工作一般由會計財務部門承擔,具體采購事項由后勤服務中心或科技部門承擔,這些部門承擔了業務工作和采購工作雙重角色。由于沒有專門采購職能機構,相關部門的職能界定不清,一些具體問題不便解決,操作困難。再從采購、評標、驗收人員來看,均是從各部門抽調相關人員組成的,尚不能適應采購工作專業性強等要求。
二、基層央行實施集中采購潛在風險評估
采購是人民銀行內部風險較高的一項活動,關系到人民銀行預算資金、實撥資金使用的安全性、效益性和效果性,分析評估人民銀行采購潛在風險,主要有:
(一)外部風險
一是市場風險。采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素影響,不能完全保證采購到質優價廉的物品或服務,實現預期采購目標。二是采購質量風險。即供應商提供的物品質量、規格等不符合要求,導致所購物品無法使用或只能部分使用。由于人民銀行集中采購屬于自用性質,沒有直接的經濟利益指標進行衡量,即便采購物品質次價高,也可能一時難以分辨,使得集中采購結果偏離預定目標。
(二)內部風險
一是集中采購人員風險。人民銀行集中采購政策性強、涉及面廣、技術要求高,集中采購人員不僅要了解財務預算管理知識,還必須掌握招投標、合同簽訂和執行、市場調查等多方面知識技能。因此,集中采購中不可避免地存在采購人員技術資源風險、職業道德風險和工作技能風險。二是合同風險。即由于簽訂合同審核把關不嚴,在合同要素不全、合同條款模糊不清、違約責任約束簡化的情況下,盲目簽約而導致的風險。三是驗收風險。由于采購驗收不合規,采購物品可能存在數量上缺斤少兩,在質量上以次充好,在品種規格上貨不對路等問題。
三、改進基層央行集中采購內部控制的建議
(一)完善制度建設,規范采購行為
規范人民銀行系統集中采購行為,加強采購支出管理,將為提高資金使用效益,促進廉政建設起到積極的作用。為此,各基層行要積極貫徹落實《辦法》各項要求,結合自身實際進一步完善采購實施細則,明確采購計劃編制、采購范圍、限額標準、采購方式、合同訂立、貨物驗收、資金結算、定期監督、檔案管理等各環節的具體操作。
(二)組織業務培訓,提高人員素質
集中采購是一項政策性強、專業化程度高的工作,基層人民銀行采購人員一般缺乏采購專業知識。這就需要上級行定期或不定期地舉辦采購培訓,提高其專業水平。同時,各級行在實施采購中也可以聘請社會專業人才參與人民銀行相關項目采購工作,達到提高效率、節約資金、降低風險的目的。
(三)嚴格采購監督,防范采購風險
一是加強事前監督。要根據財務預算、固定資產管理要求,對各部門提出的采購需求計劃認真把關。二是加強事中監督。重點看是否堅持按章辦事,包括采購方式的合規性、采購操作的透明性和采購驗收、采購資金結算的有效性。三是加強事后監督。內審、監察部門要按內控制度要求定期或不定期地對采購活動進行監督檢查,發現問題,限期整改。
公司財務審計部工作總結
一、2019年度完成主要工作內容
1、公司初建配合完成相關登記工作
配合公司綜合管理部完成公司注冊相關資料，公司取得營業執照，已完成工商注冊。完成公司基本帳戶、一般銀行帳戶開立工作。按區稅務局要求完成稅務報道等相關工作。
2、公司財務會計核算管理方面工作
（1）按集團等相關規定，財務審計部履行部門職責及工作內容，從公司會計核算、資金、資產、財務管理、融資、法律風險管理方面著手，草擬財務管理相關制度等14個財務會計、融資等相關制度。公司財務融資部相關制度已匯總綜合管理部，通過公司辦公會議審核通過。
（2）按集團及公司實際情況完成對新入職財務人員進行崗前培訓。并按國家及集團要求組織完成相關財務以及融資報表的對內對外及時準確報送。并按集團財務管理部要求，配合成都華強事務所完成 2019年年度審計工作，并出具2019年年終審計報告。依審計報告數據保質按時地開展2019年財務決算工作。
（3）財務審計部在公司領導統一安排下，聯合公司各部門本著實事求是、積極穩妥、短期和長期利益相結合的原則，對2020年的業務進行了認真梳理、分析和討論，以業務預算、投資預算、資金預算和費用預算為基礎，以利潤預算為目標，編制了2020年財務預算預案，并提交公司辦公會審議通過后提交集團。
3、公司融資方面工作
（1）XXXXXXX公司啟動項目專項債券XX億元融資工作。按計劃完成專項債券融資二書一案并向市發改委、市財政提交資料，目前已通過評審并入庫。集團統一的項目方案調整，依據集團財務融資要求，與銀行保持溝通，及時收集財政局融資信息，為公司工程項目推進提供資金保證。
（2）目前與四家銀行進行2020年項目貸等融資業務接觸，收集相關融資信息。并按相關規定進行資金管理，為下一步工程項目及投資做好融資準備。
4、法務、審計方面工作
（1）依據集團統一規定，接合公司實際情況已制定公司法律事務管理相關制度、公司內控內審相關制度。
（2）按功能區相關采購辦法選聘了公司常年法律顧問，建立常年法律工作臺帳，加強公司各部門與法律工作聯系，保證公司法務事務合規合法地開展工作。
（3）依據公司目前實際情況，建立合同履約臺帳，定期與公司各部門就合同履約情況進行跟蹤檢查。
二、2020年計劃開展主要工作內容
XXXXXXX公司新成立，財務審計部部門新成員團結合作，快速熟悉和適應集團財務管理方面的各項規定及要求，按時保質完成各項報表報送工作。財務審計部成員將進一步加強業務學習，提高自身的業務技能，將知識更好地服務于公司業務，發揮財務審計部的職能，為公司決策提供高質量的數據支持。202年計劃從以下方面更好地開展工作：
1、公司財務會計核算管理方面工作
（1）繼續完善財務核算工作，按要求及時準確完成財務核算稅收報表對內對外市財政、國資的報送工作。加強財務管理工作，為公司決策提供財務數據，保證公司資產保值增值。
（2）及時準確完成公司納稅工作，按照稅務相關制度，依據公司實際業務情況，進行科學納稅。
（3）加強公司財務檔案管理工作，按照會計檔案管理辦法，接合公司實際情況規范科學進行會計檔案 歸案管理，保證財務相關資料合規合法、依據充分。
2、加強財務預算管理工作，
（1）嚴格履行公司預算管理要求，及時跟蹤預算開支業務情況，并充分與各部門溝通，發現問題及時向公司領導匯報，提出建議意見并落實公司領導制定的相關決議。
（2）按照相關制度要求及時報表更新預算執行報表，做好分析總結工作，保證資金按預算計劃指標運行，保證資金使用的高效。
3、保證公司融資與項目進度科學匹配
（1）與公司工程技術、合約部配合，按時保質地完成相關報送融資方面報表工作。
（2）多維度的開展公司融資工作，完成銀行的預期授信工作。著手與多方銀行以及金融機構進行接洽，做好流動貸款、項目貸款的準備。
（3）據公司實際情況，與投資運營部配合，及時與各方股東溝通，合理安排股東注冊資本的實繳金額及期限；保證項目工程資金合理使用。
4、做好公司內審風控工作
（1）落實公司內審風控管理，依據相關制度，落實內審的自查自糾工作，防范公司風險。
（2）配合集團等各部門單位的審計工作，并按照審計后建議意見，進一步規范完善制度相關改進方案，保證公司運營工作高效健康。
（3）針對性地開展專項內審內控工作，根據公司經營管理特點，就預算、內控管理、經濟責任考核等有針對性開展工作，重點問題重點突破。依照“審后要分析、審后要整改、審后要運用”的原則，建立審計結果落實反饋制度，加強對審計意見落實情況的跟蹤，并定期組織開展審計成果運用執行情況的檢查。加強審計人員培訓，進一步提高審計工作質量。
【關鍵詞】 基本建設 問題 建議
基本建設項目程序復雜，投資大，建設時間長，涉及部門多，國家規定多，到處是“機關”，容易出問題；干基建的油水大，查基建的風險高。本文為此提出加強建設項目管理的幾點建議，旨在全球金融危機背景下，對我國新一輪基本建設投資管理方面有所啟示和幫助。
一、基本建設項目管理存在的主要問題
1、立項審批及內部控制方面
（1）違規立項。如個別應由國務院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設項目未經上級單位審批擅自在地方立項。
（2）規模控制不力，超面積、超投資、超標準的問題仍然存在，部分初步設計或初步設計變更未經審批，隨意增加變更工程項目。
（3）部分項目立項時間較長，建設工期失控，個別建設項目在上級行立項批復之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。
（4）部分建設單位基建管理機制不健全，職責未落實，未成立基本建設領導小組，沒有配備專職基建財務會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關的會議記錄，基建檔案資料不全，內部控制薄弱，管理不規范。
2、基建財務管理方面
（1）少數基建項目資金來源運用不合規。有的建設單位擠占公用經費和行政事業經費列支基建工程費用，或虛列費用支出將資金轉入基建賬戶，未經批準使用其他項目結余資金、使用借款墊付基建款等；有些單位則挪用基建資金購置非建設用固定資產，如汽車、空調或個人住宅商品房，列支汽車修理費或其他與基建無關的費用。
（2）部分單位基建財務核算體系不健全，支付工程款審核把關不嚴格。如：違規使用現金支付大額工程款、支付工程款無發票、無合同或工程進度報告支付工程款、未按合同（協議）約定支付工程款、未督促供應商及時繳納履約保證金、基建資金未做到專戶存儲、多頭開戶、白條入賬、憑證無審簽、記賬憑證無附件或附件不全、重要支付憑證和財務印章管理不嚴格等；有的施工單位利用建設單位對建設工程預算、結算知識了解甚少的管理漏洞，采用高套定額，多計材料、設備價格和數量，設計變更減少不做調整，重復計算工程量，編制虛假預算和結算等手段，高估冒算工程造價，致使建設資金流失。
3、基建項目招投標采購管理方面
按照《中華人民共和國采購法》、《招標投標法》等有關法規，基建項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達到一定標準后，應采用招標采購方式。但實際工作中部分建設單位未將基建工程，貨物或服務項目未納入建設單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規，分散采購，應招標項目未招標。還有一些建設單位招標活動不規范、不嚴謹的問題比較普遍，如在投標單位數量不夠的情況下未重新組織招標，評標前與中標單位進行實質性談判，招標標底不準，隱性市場存在舞弊；對招標單位、投標單位資質、評標人員資格審查不嚴格等。
4、合同及工程管理方面
（1）建設項目合同管理不規范。建設工程合同，作為承包人進行工程建設、發包人支付價款的經濟合同，是明確雙方權利和義務的經濟契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標結果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補充合同金額超過10%的規定比例逃避再次招標，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協議；一些合同（協議）簽訂不嚴謹，合同條款漏洞太多，對許多可能發生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴，合同的條款之間、不同的合同文件之間規定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權意識差，造成經濟糾紛；一些單位未嚴格執行合同條款，個別單位終止合同卻未簽訂解除協議，嚴重影響了建設單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費。
（2）工程日常監督管理松懈。部分建設項目監理、質檢部門與建設單位基建現場管理人員監督檢查不到位，造成工程肢解發包、轉包等問題發生，施工合同單位與現場實際施工單位不符，施工單位串通監理或質檢部門，偷工減料，以次充好，部分工程項目驗收不嚴格，個別工程項目存在質量隱患，反映出部分建設單位未有效督促監理單位履行約定職責。
5、置換、代建基建項目問題較多
基建置換一般是將舊的房產通過資產評估進行處置，用取得資金建設新的項目，但在多起不良資產處置案件中，資產評估、拍賣、處置變成家族生意，低價折讓出售國有資產，，造成置換黑洞。“代建制”項目往往為個別開發商從權力主體手中獲得，采購人不通過信息披露直接將手中的項目委托給信得過的代建單位，也存在“權力租金”的交易，其可控性較差、不確定因素多，有些開發商資金實力不足可能會造成半拉子工程、建設單位自身的權益難以保障，存在一定風險。
二、問題產生的原因分析
1、主客觀原因導致建設規模超標
一是受當地政府行政干預（如城市規劃規定層高、外部裝飾等）、基建工期長、建材漲價及配套項目要求提高等因素影響，直接加大了建設成本。二是建設單位追求“標桿”、“形象”工程，想方設法爭取項目和資金，互相攀比，規模能大則大，標準能高則高，“三超”問題比較普遍，存在法不責眾的心理。
2、內控不力和基建管理能力欠缺，導致風險隱患增加
一是部分建設單位基建管理人員內控意識不強，責任和風險防范意識淡薄，基建領導小組、集中采購領導小組、基建辦和會計部門的管理職責不明確，基建管理一手硬一手軟，上項目、跑批文、要資金積極主動，財務核算、工程管理和監督檢查等相對松懈，導致基建管理不規范、部分環節失控。二是缺乏基建管理專業人才，基建管理能力嚴重不適應項目建設發展的需要。基建工作相對復雜，法規政策性強、涉及領域廣，在工程開工前臨時抽調的基建管理和財務人員對基本建設程序和相關法律法規不了解，缺乏工程技術、工程建設的專業知識和財務管理經驗，難以做到項目管理的科學化和財務管理的規范化，在招投標、合同簽訂、工程管理、資產置換等過程中，一旦考慮不周、決策不慎、操作不當就會陷入被動和糾紛，導致個別工程出現質量問題和風險隱患。三是基建監督檢查及處罰力度不夠，造成問題屢查屢犯。
3、基建管理制度不完善，導致操作出現偏差
一是資產置換、委托代建等制度空缺。如在對以置換、代建方式修建營業辦公用房項目的管理上，目前沒有相關的法規制度，特別是對置換資金的控制管理上缺乏可操作性的制度、辦法，造成置換代建項目建設缺乏主動控制權，操作出現失誤，維權意識淡薄；個別建設單位決策管理不當，尤其是對置換投資方式和委托建設方式的復雜性估計不足，缺乏管理經驗，操作具有隨意性，致使工程進度慢、問題多、隱患大。二是個別基建法規要求不明確、不一致，操作性不強。目前基本建設管理法規很多，有國務院、國家部委制定的，也有地方制定的，實際工作中，由于基建法規太多和有些規定不明確、不一致導致執行過程中的盲目隨意和無所適從，一些建設單位未將《采購法》、《招標投標法》與《工程項目招標范圍和規模規定》等有關規定結合執行，不論合同估價金額，對勘察、設計、監理等服務項目都招標，對大部分設備、材料等均采取詢價方式采購，致使招投標采購管理不規范。
三、加強基本建設項目管理的建議
1、加強立項和基建內控管理，有效控制建設規模
一是嚴格落實立項審批程序和標準，從源頭上對總規模控制。建議基建項目立項應在進行全面調查摸底及有效論證的基礎上，根據機構、人員、業務量、房屋類固定資產的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴建、改造房屋類固定資產的建設項目。立項批復時要針對單個建設項目的具體情況盡可能一次核準總規模，減少多次追加批復，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導致普遍超投資、超規模問題的發生。另外要加強工期控制，上級管理機構在批復初步設計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設單位有緊迫感，避免因工期延長導致的成本增加。二是加強基建管理人員培訓工作，確保建設單位基建管理人員及相關管理人員熟悉國家有關法律法規和基建管理專業知識和工作程序，增強相關人員的責任意識、維權意識、大局意識和執行法規制度自律意識，進一步提高基建管理水平。
2、制定和完善相關制度辦法，彌補建設項目制度上的管理空擋
一是制定以資產置換方式興建辦公樓及附屬設施的相關制度規定。根據基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設用地或建設資金的實際情況，應盡快制定和明確項目申報、資產評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設管理辦法。建議在調查研究的基礎上，分析“代建制”的利弊和風險，通過試點和總結經驗，制定有關基建委托代建建設項目的管理辦法，確定“代建制”的實現方式、工作程序和風險控制重點。三是修訂完善有關基建管理辦法。建議基建上級主管機構應及時制定或修訂基建管理辦法，并結合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強基建工作的規范性和可操作性。
3、加強基建財務管理，規范采購行為和工程管理，提高基建管理水平
重視基建會計人員配備和會計基礎工作，健全財務管理核算體系，切實加強基本建設資金管理；嚴格執行國家有關招投標法規和采購管理辦法，基建項目按規定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當、采購程序合規合法，對達到規定標準的采購必須實施招標；加強基建合同管理，認真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴謹，預防爭議或不必要的法律糾紛。
4、建立健全基建工程“全過程管理監督”制約機制，加大指導和審計監督檢查和處罰力度
一是對基建工作的指導、檢查和審計監督應實行“全過程管理監督”，貫穿于基建項目立項、開工建設到竣工等各個階段，并對工程招投標、合同簽訂、設計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認價、竣工決算等環節進行重點監督審計，早介入、早審計可以使監督關口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監督與評價，有效控制防范風險，減少或避免違規問題和損失浪費問題的發生，確保工程質量。二是健全基建項目監督機制，加大違規問題查處力度，嚴格按照制度規定對違規建設項目進行處罰和通報，對有關責任人進行責任追究，確保基建工作依法合規。
5、組建基建管理專業團隊
建議把承擔過基建工作熟悉具體業務的同志集中起來（或聘請個別中介機構專家參與），對建設單位提供基建管理全過程的專業咨詢和指導，并實施對建設項目監督和檢查，提出改進基建管理的意見和建議。專業團隊的日常辦事機構可設在上級管轄機構，加強系統內直屬單位基建管理和指導工作，充分發揮專業團隊的積極作用。
農村中心學校是鄉（鎮）級教育的行政管理機構，是事業法人，它管理著分散于全鄉（鎮）的多個村完小和教學點，肩負著農村義務教育的組織實施，完成小學階段的學歷教育和相關的社會服務使命。筆者在中心學校會計崗位上工作了十八年，工作變動到了審計機關，參加了對全市義務教育學校保障經費的審計項目，在審計過程中暴露出來的問題多數都是學校內控不健全，違規問題得不到及時糾正造成的。目前農村中心學校內部控制存在以下問題 ：
一、領導不重視，觀念不強
從上級教育行政主管部門到學校校長，工作重心是學校安全工作、素質教育、課程改革、教學質量、硬件建設以及日常的教育教學業務，對建立健全學校的內部控制重要性認識不到位，對學校經濟活動的要么沿用一直以來的做法，要么認為是財務人員的事情，對內部控制不重視，觀念不強，嚴重影響和制約了內部控制職能和作用的發揮。
二、部門預算管理薄弱
部門預算是行政事業單位內部控制的重要手段。但農村中心學校的部門預算管理相對薄弱，重資金，輕預算的貫性思維較嚴重，簡單地為了獲取預算結果而編制預算，一般就是由單位會計按財政局的要求，做了就完了，預算編制時沒有實際依據、質量不高，預算執行過程中隨意性大，預算缺少權威性和約束性。
三、財務人員配備不科學，工作分配不合理
由于機構編制的限制，農村中心學校校點分散、有人煙的地方就有學校，有學校的地方就得有教師，那怕是只有幾個學生也得有教師。學校的編制數與教師的需求數矛盾突出，教學都難滿足，財務人員的配備更是很難做到即有數量，又有質量，不科學。普遍都是不管學校大小、業務多少，就配一個會計和一個出納，并且多數財務人員都是從教師中抽出來的，不具備會計相關知識專業和會計從業資格證，專業勝任能力不強。財務工作安排不合理，多數學校的財務人員財務工作只算半個工作量，不能全身心投入到財務工作中。導致學校財務管理薄弱，特別是對村完小和校點的財務管理非常薄弱。
四、內部控制制度不健全
普遍學校未建立健全內控制度，內控管理薄弱。比如：普遍學校收入業務管理薄弱，小賣部租金、捐款、代收教師水電費、節日活動贊助費等不入賬，私設“小金庫”，貪污、挪用公款；學前班收費不上繳，違反收支兩條線管理規定，截留、挪用、私分應繳財政收入；票據、印章由出納一人保管，收取現金不交會計入賬，貪污公款；亂收費，由副校長、辦公室、教務處、食堂管理人員等人收取費用，長期占用、直接支出、私分等。支出業務管理不嚴格，支出未建立審核、審批制度，虛列支出，套取資金，貪污公款；未加強建設項目管理，虛假資料套取工程款，工程量不實，多付工程款，導致移送紀檢監察、檢察院處理。食堂管理混亂，收支無記錄、報賬不符合會計核算要求、材料采購無計劃、驗收、出入庫無登記等等。
五、加強農村中心學校內部控制的建議
綜上所述，農村中心學校在內部控制存在著許多問題，學校應加強內部控制，建立健全內部控制制度，保證內控制度的有效執行。為了加強農村中心學校內部控制，筆者結合實際工作經驗，提出以下幾方面的建議。
1.強化領導責任，加強內控意識
學校校長應當對學校內部控制的建立健全和有效實施負責。教育主管部門要培養校長的內控意識，讓他們掌握內部控制的相關知識，認識到內控的必要性，增強內控意識，將宋內控制度的建設和執行結果作為考核的一個指標，促進學校內控制度的建立、完善和有效執行。
2.加強部門預算的管理
中心學校要切實加強預算編制管理，建立預算編制、審批、執行、決算等內部管理制度，合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，確保編制與審批、執行與評價等不相容職務相互分離。按照規范的部門預算管理的要求，堅持勤儉辦學的方針，按照量入為出、統籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則，合理編制年度預算。領導要重視、內部各部門要參與、方法要科學、內容要完整、項目要細化、數據要準確，各項收入要全部列入預算，不得遺漏；支出預算要統籌兼顧，保證重點，基本支出在人員經費和日常公用經費間不得挪用，項目支出要嚴格執行，不得隨意調整。要高度重視預算執行管理工作，充分認識預算執行管理的重要性，強化預算執行的嚴肅性，預算一經批復，要嚴格執行，不得隨意變更和調整。使預算管理貫穿于單位經濟活動的全過程。
3.科學配備財務人員，合理安排財務工作
合理配備財務人員是加強內部控制的切實保障，單位要根據自己的實際情況，科學配備必要的財務人員，合理安排財務工作。單位要根據業務的多少、資產的規模、管理的要求，科學配備財務人員，合理安排財務人員工作；從質量上要遵行德才兼備原則，實行持證上崗制度，重視對財務人員的職業道德建設，繼續教育和培訓工作，合理分配工作量，實行績效考核，確保財務人員的工作能力和責任意識。財務人員要遵紀守法，不斷學習，提升自身能力和素質，不要只做一個記賬的工具，要從多角度、多層次、多方面進行新知識、新法規、新制度的學習，在做好會計基礎工作的基礎上，要有管理者的高度，對學校的預算執行、財務狀況進行有效分析，為學校的經濟決策提供有效的、準確的、可靠的財務信息。
4.建立健全內部控制制度，加強內控管理
普遍學校的內控，在制度建設上沒有結合自身實際情況，科學的內部控制制度建立是一項個性化的工程，是對學校管理的各個環節實施有效監控的制度， 學校要系統分析自己經濟活動的風險，根據財政部2012年11月29日最新頒布的《行政事業單位內部控制規范（試行）》，結合學校的實際狀況制定出有針對性的內部控制管理制度，并督促執行，實現控制目標。中心學校內控可以從以下幾個方面加強制度建設。
（1）加強收入業務控制。學校應當建立健全收入內部管理制度。合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，確保收款、會計核算等不相容崗位相互分離；明確由財會室統一管理各項收入，嚴禁賬外設賬、私設“小金庫”；嚴格執行“收支兩條線管理”，所有收入開具財政票據，收繳分離、票款一致；建立票據臺賬，做好票據的保管和序時登記工作，票據與印章要分人管理。
（2）加強支出業務控制。學校應當建立健全支出內部管理制度。確定單位經濟活動的各項開支范圍和開支標準，明確支出報銷流程，按照規定辦理支出事項；單位應當合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，確保支出申請和審批、付款審批和執行、業務經辦和會計核算等不相容崗位相互分離；加強支出的事前申請、審核、審批、支付、會計核算的控制；加強支出業務的分析控制。
（3）加強維修費的管理。中心學校的基本建設一般都是由上級行政主管部門直接管理、核算，日常公用經費中的大額資金支付，主要是校舍的維修，學校應當加強管理。維修的建議和可行性研究要經過集體討論，并保存相關資料；維修費的預算與審核，工程量決算與審核要明確崗位責任，不相容職務要分離；驗收要組織驗收領導組、維修事項的管理人不能參與驗收，要互相牽制，防范虛假資料套取工程款，工程量不實，多付工程款等違規、違紀、違法現象。
（4）加強貨幣資金及實物資產控制。學校應當建立健全貨幣資金管理制度。要合理設置崗位，不得由一人辦理貨幣資金業務的全過程，確保不相容崗位相互分離；出納不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、支出、債權、債務賬目的登記工作；嚴禁一人保管收付款項所需的全部印章，財務專用章應當由專人保管，個人私章應當由本人或其授權人員保管，負責保管印章的人員要配備單獨的保管設備，并做到人走柜鎖；要指定不辦理貨幣資金業務的會計人員定期和不定期抽查盤點庫存現金，核對銀行存款余額，抽查銀行對賬單、銀行日記賬及銀行存款余額調節表，核對是否賬實相符、賬賬相符。
建立健全資產內部管理制度。學校應加強對實物資產管理，明確資產使用和保管責任人，落實資產使用人在資產管理中的責任；建立資產臺賬，對資產的采購、驗收、進出庫、保管、領用進行登記，加強資產的實物管理；要定期清查盤點資產，確保賬實相符；財會、資產管理、資產使用等部門應當定期對賬，發現不符的，應當及時查明原因，并按照相關規定處理。
早在20世紀30年代，西方國家就開始了對企業內部控制的探索，已經意識到，良好的內部控制能使企業實現健康發展的目標。我國研究內部控制的起步較晚，1999年修訂的《會計法》，第一次以法律的形式對建立健全內部控制提出了原則要求，隨后，財政部先后頒布了多部部門規章，進一部明確、規范了內部會計控制的內容與要求，由于行業的特殊性以及長期作為事業單位的屬性，醫院在內部控制上的管理相對滯后，改革醫院內部控制制度更顯迫切。
一、醫院內部控制管理中存在的主要問題
(一)尚未建立完整有效的內部控制制度
從理論上看，財政部頒發的各類內部會計控制規范僅僅局限于會計領域，內容是原則性的，操作性不強。這使得內控制度只是散見于醫院的相關文件和辦法中，尚未形成內部控制制度體系的整體框架。
實踐中，醫院內部控制環境松懈，管理者認識不足。目前，大多數醫療單位仍處于傳統的經驗型管理，習慣于行政指揮，輕視內部控制，缺乏嚴格的管理制度和科學的管理辦法。無章可循和有章不循的現象較為突出，會計內控制度的基礎十分薄弱，在工作中遇到具體問題，以強調靈活性為由而不按規定程序辦理，使會計內控制度失去了應有的嚴肅性。
(二)財產物資內控，預算管理制度薄弱
醫院財產物資內控管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管，運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損，報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成資產不清，債務不實等等。
預算管理制度薄弱，致使費用支出失控，現在大多數醫院預算管理制度非常薄弱，特別是基層醫院甚至根本就不存在預算管理，所有的支出只憑領導的主觀意愿，隨意性很強。
(三)會計人員素質不高，崗位設置不合理
內部控制系統的運行需要人來實現，因而會計人員的水平以及執行人員職業素養的高低，都會影響實施效果，就目前單位情況而言，會計人員綜合素質偏低，參加學習培訓的機會較少，會計控制松懈，職責操作意識不強，甚至無視財經法規，弄虛作假，使會計信息嚴重失真，如會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持。有的出納人員隨意更改原始單據，從中貪污公款。
(四)內部牽制得不到有效落實
內部控制制度主要強調的是內部牽制問題，即企業內部利用不同職務的人員，通過互相監督、互相制約的方式牽制其財產管理活動，從而達到“控制”的目的。然而實踐中，會計人員分工中的相互制約，相互牽制原則等得不到真正落實，如一些單位沒有將不相容職務相互分離，記賬人員，保管人員，經濟任務決策人員及經辦人員沒有設置專人專崗，存在出納兼復核，采購兼保管等違規現象，重大事項決策和執行也沒有很好地實行分離制約制度。
二、完善醫院內部控制的主要措施
(一)建立完整的內部控制體系 依據財政部頒發的法律法規，建立《資金審批制度》，明確醫院領導和有關職能部門對發生的經濟業務處理的范圍，權限、程序、責任、要建立《財務收支管理制度》，正確核算醫院收支。把醫院的收入全部納入醫院財務管理的范圍，明確醫院的支出必須符合國家規定的開支范圍和標準；建立《財產物資管理制度》，明確醫院財產物資的管理部門以及管理部門職責，規定醫院對財產物資購置、處置的權限和程序，保證國有資產安全，增值；建立《醫院收款票據管理制度》，保證醫院收入的完整，防止國有資產流失。
(二)嚴格執行財產物資安全控制
醫院的財產物資管理實行“定額管理，計劃采購，合理儲備、歸口負責”的原則。醫院財產物資管理包括固定資產管理，低值易耗品管理，衛生材料管理、其他材料管理，藥品管理，往來款項管理等，依據重要性，對藥品的核算必須實行計算機管理，并做到“金額管理，數量統計、實耗實銷”：藥品價格嚴格按照物價部門制定價格執行，正確按品種、規格，產地，批次計價劃價，做好金額管理工作；對毒、麻、劇、限及稀缺貴重藥品的領退、銷售、消耗、結存還必須按數量進行統計；要根據實際銷售，消耗的藥品金額列報支出：藥庫藥品應定期進行盤點，其相符要求達到100％，對盤點結果應查明原因，報分管院長審批后，進行賬務處理。
(三)根據預算控制支出與成本
對于醫院支出，需要建立支出審批制度，加強支出憑證的審核，并合理控制消費資金支出。實行分管范圍內“一支筆”審批原則，財務部門要嚴格按批準后的預算和專項資金支出計劃執行，預算和計劃以外的開支或需臨時調整的支出。按審批權限規定由醫院領導集體討論決定或報上級主管部門批準后執行，醫院發放給職工的基本工資，津貼，補貼等消費資金必須在國家規定的范圍和開支標準列支。獎勵經費必須在衛生主管部門批準的數額內發放或低于資產，收入，效益的增長。科室或個人獎勵經費的分配必須與藥品收入，檢查收入脫鉤，在績效考核的基礎上，結合醫德醫風、服務態度等各項考核指標發放，消費資金支出科目的列報要嚴格按照《醫院會計制度》的有關規定執行。
(四)加強會計人員業務培訓，提高人員素質
定期對會計人員進行業務培訓，特別注重其職業道德及法規意識培養，在醫院的內部控制中，內部審計人員的地位非比尋常，這里筆者重點探討對內部審計人員的培訓問題。
醫院應當加強內審人員業務培訓和后續教育工作，選派業務素質較好的內審人員外出進修，培訓等方法，以培訓學習及考核來提高內部審計人員的整體素質，全面提高他們的思想素養，理論水平和學歷層次，應積極吸收經濟、會計、法律等相關專業人才或復合型人才加入到審計隊伍，促進醫院內部審計人員素質的提高，為有效地開展內審業務提供保障。
同時，還要加強系統內的內部審計交流，對具體不同項目的內部審計業務由上級主管部門組織進行交叉審計，并加強與政府審計機構，社會中介審計機構的交流與學習。
一、完善制度，規范聯社科技管理流程
為確保聯社科技信息安全、穩定運行，我部繼續完善和補充聯社的科技管理制度，對聯社金融科技的發展、建設、服務、管理等工作進行全面細化、規范。一是制定了計算機管理辦法，涵蓋了機房管理、計算機安全管理、自動柜員機管理、卡業務管理、計算機保密管理、監控設備管理等方面內容；二是制定了綜合業務系統和柜員管理辦法。通過制度建設，建立了有效的督促約束機制，進一步完善了聯社內控管理，規范了柜員操作，有效防范了制度管理風險。
二、強化管理，確保業務系統安全穩定運行
隨著應用系統和新產品的不斷增多，保障各項系統安全、平穩運行成為我部的基本工作任務，我部始終把計算機系統安全運行管理擺在工作的首位，加大了對硬件運行的技術支持和系統運維管理力度，各項系統運行平穩，運行質量明顯有所提高，一方面保障了基層29個網點的正常營業，另一方面有效防范了操作風險，至目前沒有發生一起重大計算機安全責任事故。一是實施了計算機安全生產責任制，實行重大責任事故責任追究制。對聯社中心機房明確專人管理，對基層網點進行了工程師的分工包片，責作到人，切實保障了系統、設備的安全。二是針對以前業務核心系統運行中存在的問題，及時反饋到省中心，進一步完善了系統功能，提高了系統應用水平。三是更新了網絡通信線路，與電信聯合對全縣所有機構的網絡線路進行了升級改造，統一安裝了2M光纖，明顯提高了業務辦理速度。四是對駐城網點進行了前置機后移，將這些網點的前置機全部歸并社中心機房。
三、強化服務，提供優質技術和業務支持
一是成立二級管理中心對全縣綜合業務系統進行專項維護，中心人員執行每周7天工作制，對基層業務操作中遇到的賬務問題及時解決，2個月來共處理問題300多筆，每天在保證所有基層業務系統正常簽退后才離崗。二是做好基層業務設備硬件維護保養工作，對因長期使用老化的計算機、打印機等業務設備做到定期保養，有損壞的立即調劑更換，集中修理，對因業務發展需要增加設備的單位，能夠上門安裝到位，保證了基層柜面業務的正常辦理，沒有發生一起因設備原因造成業務中斷事件。三是積極協助監保部做好監控設備的維護工作，對故障能夠立即督促維保單位進行排除，對達不到安全保衛要求的立即提出整改方案。四是做好聯社機關辦公設備的維護工作，對機關各部門的辦公設備保障能夠隨叫隨辦。
四、高效快捷，為聯社提供準確的統計數據
一是做好項目電報，明確專人每天提前上班導出數據、統計分析，為聯社領導提供科學的決策依據。二是做好基層員工協儲臺賬下發，能夠每天下發全縣員工組織資金考核臺賬，提高了全縣員工考核的透明度。三是做好信貸電子數據的導出工作，能夠按月導出并傳送業務拓展部和風險控制部。四是配合稽核審計部做好工資考核工作，每月月初及時統計業務量、現金流量、定期提前支取的數據，送交稽核部考核兌現。
五、不斷創新，力撐中間業務健康快速發展
中間業務對我縣聯社的存款份額、經營收入的貢獻率越來越大，我部能夠首先做好傳統的國稅代扣、財政集中支付、工資的系統保障和業務輔導，確保能夠滿足財政、國稅等大客戶的需求，使得聯社財政性存款、工資性存款逐年上升；其次為進一步推廣圓鼎卡，增加市場份額和卡業務手續費收入，我部按照照聯社決策按排，一方面迅速安裝了18臺ATM自動柜員機，改善用卡環境，并對基層業務骨干進行操作培訓，安裝使用后能夠經常督促維保單位進行日常保養，保證了ATM良好的使用狀態，受到了用卡客戶的好評。另一方面主動協助業務拓展部，開展駐城商鋪POS消費刷卡機的安裝，至目前共安裝了27臺，并且使用狀良很好，提升了聯社的知名度。
六、求真務實，扎實做好電子設備采購工作
設備采購申請對照聯社采購管理辦法，以避免資源重復配置與浪費為原則，嚴格技術把關。對需招標采購的，扎實做好前期準備，認真審查招標文件中的設備配置，保證合同中權利、義務條款最大限度地維護聯社利益，選擇“產品優秀、服務優質、價格優惠”的供應商進行招標；對不需招標采購的，能夠積極協助財務、監察、審計和辦公室進行詢價采購。
關鍵詞：建立；一體化管理；體系
中圖分類號：F203 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）05-0051-02
一體化管理體系在QHSE管理體系的基礎上，融合了工作流程體系、制度體系、標準體系及內控管理體系的各種要求，與日常管理有機結合，通過不斷提升管理質量與管理效率，達到不斷提高整體工作質量、尤其是科研質量水平的目的。筆者總結中國石化石油勘探開發研究院建立一體化管理體系的過程及經驗，旨在為企業管理體系的建設提供參考與幫助。
1 建立思路
按照質量管理體系原則之一“管理的系統方法”要求：將相互關聯的過程作為體系來看待、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。
1.1 現狀調研
①多個管理體系并存。一體化管理體系建立之初有多個管理體系獨立運行，包括制度、內控、流程、QHSE和技術標準體系等，但缺少有效結合，無法實現聯動效應；總院和京外單位各有一套管理體系，沒有實現統籌；制度、流程、內控沒有實現全生命周期的閉環信息化管理。
②制度體系。石勘院原有制度中總院160項、京外單位110項，重復度高，制度體系臃腫；制定制度未按照業務類別而采取部門主導的方式分類，一旦職能部門調整，將導致部門職責與所屬業務分類不一致的現象。
③流程體系。石勘院原有流程190項，但流程信息化程度低，部分流程存在覆蓋范圍不全面、未完全實現閉環管理、責任主體不明確、各部門流程之間存在交叉重疊且接口不明確等現象。
④技術標準體系。石勘院自成立以來，一直未建立自己的技術標準體系，科研生產項目使用的國標、行標和中石化企標之間系統協調性不夠，對石勘院的勘探開發業務適用性不強，尤其是缺少與海外業務相適應的技術標準和規范，給海外生產技術支撐帶來一定障礙，難以有效地開展快速評價、方案設計、現場服務等海外業務。
1.2 工作思路
在綜合分析我院管理體系現狀的基礎上，確立了主要工作思路：對現有的制度體系進行改造，對流程體系進行重造，對技術標準體系進行建造，建立并實施基于業務分類的 “三縱一橫”一體化管理體系。即：以業務為主導，以流程為導向，在QHSE管理體系基礎上，構建制度體系、流程體系、標準體系、內控體系相互融合的一體化管理體系，同時運用信息化手段將工作流程固化，有效地提高科研質量和管理績效，走出具有石勘院特色的管理之路。
①對制度體系進行改造。按照集團公司的統一部署，成立石勘院一體化管理體系領導小組，在領導小組的直接領導下，由發展計劃部牽頭，各制度主辦部門對總部制度進行系統梳理，明確制度改造的重點，按計劃、分批次對制度進行改造。
②對流程體系進行重造。在中國石化業務分類框架和業務層面內部控制矩陣的基礎上，按照“一級流程對應業務大類，二級流程對應業務中類，三級流程對應業務小類，四級流程對應內控矩陣關鍵控制點”的原則，結合實際，識別出適用的18大類業務，建立覆蓋全部科研生產和管理服務業務的流程體系。根據中國石化業務流程建設要求和規范樣例，引入先進的流程描述方法與工具，設計滿足實際業務過程管理和內外部相關方要求的一體化流程模型。流程模型由流程圖、流程說明、標準化模板等三部分組成，除明確描述“5W1H”外，還要將流程與制度、內控、質量管理、HSE管理等體系文件及相關條款建立對應關系和關聯接口，實現多體系融合，避免了“多頭”管理。
③對技術標準體系進行建造。以流程梳理帶動標準體系建設，根據海外業務的特殊需求，借鑒國內外先進標準化經驗，組織對國內外現行標準適用性進行廣泛調研、分析，并組織相關技術專家，從現行3 520項國內標準中篩選、識別出適用的標準，劃分為地球物理、勘探地質、油氣藏工程、采油氣工程、地面工程、信息技術、綜合等7個專業，構建了石勘院技術標準體系框架和專業門類。在此基礎上，論證并確立了首批15項院級標準，并啟動了標準制定程序。目前14項標準已完成審查并實施。
2 管理體系總體架構
2.1 組織架構
石勘院管理體系的組織架構劃分為四個層次，即管理決策層、溝通協調層、運行管理層、監督審核層。
①管理決策層。管理決策層是一體化管理體系領導組，由主管院領導任領導組組長、副組長，制度流程和內控制定部門主要負責人任組員，其主要職責是推進管理制度、工作流程建設，增強各項管理體系之間的融合，提高管理水平和工作效率，是一體化管理體系的總指揮。
②溝通協調層。溝通協調層包括五個層面：其一，制度體系工作組負責分析制度執行情況，組織制度的起草、宣貫、考核等工作；其二，流程體系工作組負責分析流程執行情況，組織流程的優化設計、信息固化、宣貫培訓、考核、執行與后評估等工作；其三，技術標準體系工作組負責分析技術標準需求，組織做好技術標準的起草、審查、宣貫、監督實施與復審等工作；其四，內控審計與質量監督工作組負責對制度、流程、標準的執行情況進行全面監督檢查，發現問題，制定措施，組織整改，推進一體化管理體系的持續改進；其五，管理體系信息化工作組負責根據相關體系的信息化需求，整體規劃，統一建設，實施流程信息固化，對制度、流程、標準制修訂全過程進行信息化管理，同時，使監督審核信息化。
③運行管理層。按照“統一領導，歸口管理，分級負責”的管理模式，建立了各體系的“3+1”聯動運行機制，明確了歸口方、主辦方、執行方和信息方的職責，即：發展計劃部是制度體系的歸口方，質量標準化室是流程體系、技術標準、質量管理體系的歸口方，內控審計部是內控管理體系的歸口方；各管理（公益）部門與研究所根據職責劃分，分別是相關業務制度、流程、標準以及體系文件的主辦方；總院各部門、京外各單位是各類文件的執行方；信息技術研究所是管理體系信息化的技術歸口方；各科研部門主要負責配合相關體系的信息化平臺建設工作和流程的信息化固化工作。
④監督考核層。人力資源部會同發展計劃部、質量標準化室等部門對全院管理體系執行情況進行聯動考核，根據制度、流程、標準體系架構，擬定核心業務的質量管理和綜合管理考核指標體系。各管理（公益）部門根據所轄業務，以制度、流程、標準等體系文件的執行情況為依據，制定相關考核標準和考核辦法，實現年底一次考核兌現。發展計劃部和質量標準化室負責對全院制度流程體系建設與執行情況進行月度分析、季度檢查和年度考核，確保各項管理性考核指標的完成。
2.2 管理體系文件架構
石勘院一體化管理體系文件圍繞管理方針與管理目標制定，與QHSE管理體系文件架構相同，但涵蓋的內容比QHSE管理體系豐富。一體化管理體系文件架構分為4個層次，包括管理手冊、程序文件、部門工作手冊以及相關的支持性文件，如：制度體系、技術標準體系、部門職責與崗位說明書等共7大類文件。
第一層次是管理手冊。管理手冊是管理體系的綱領性文件，闡明了研究院的管理方針、目標、指標、程序和要求，規定了建立體系文件的總要求。
第二層次是程序文件。該層次文件是管理手冊的支撐性文件，是建立部門工作手冊的依據，規定了各部門在管理體系中的職責、權限和相互關系，說明了實施各種過程的方式，對影響科研生產質量、環境、職業健康安全活動的關鍵過程進行了全面策劃和管理，具有較強的可操作性。
第三層次是部門工作手冊及適用的法律法規、技術標準、規范、管理辦法、內控手冊等。該層次文件是管理體系執行性文件，是解決“做什么、怎么做” 的指南，是全體員工履行職責和權限的依據。在這一層次中，包括了石勘院多個管理體系——制度體系、流程體系、標準體系及內控體系等的所有要求。
第四層次是記錄，追溯各過程管理的證據、證明性文件。
2.3 流程體系架構
一體化管理體系以工作流程為導向建立，流程體系是一體化管理體系中的核心。以業務為主導的流程體系，兼顧中國石化內部控制矩陣，結合石勘院A1油氣勘探與開發、A9科技與研發業務、B1行政辦公綜合管理、B2發展計劃管理、B6財務管理、B7企業管理、B8人力資源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康環境安全管理等18大類業務，整體規劃并動態優化了流程體系。目前該體系由15個一級流程項，53個二級流程，159個三級流程，46個四級流程組成。
2.4 管理體系總體架構
根據總部特色管理模式要求和制度標準化、流程化改造方案，在原有QHSE管理體系和制度體系、流程體系、內控體系等相關體系的基礎上，石勘院提出了“一體化管理體系建設方案”，以健全管理制度、制定標準規范、優化工作流程等“三縱”為工作主線，以細化內控管理工作“一橫”貫穿“三縱”始終，建立了制度、流程、標準和內控管理等多體系融合的一體化管理體系，同時，通過一體化信息管理平臺，進一步強化了質量管理、HSE管理等過程管理。
一體化管理體系中，工作流程為主線。在工作流程的關鍵步驟設置了監控點，并在此識別、確定了符合QHSE管理體系的“三項標準”條款要求及內控管理矩陣點要求；在“規范性文件”處識別了相應的制度及標準等要求。“三縱一橫”一體化管理體系具有“規范化、文本化、標準化、信息化”的特點，能滿足內、外部管理要求，有效提升綜合管理水平和工作效率。
3 管理體系的應用
3.1 管理體系覆蓋范圍
石勘院建立的一體化管理體系，覆蓋了各類體系文件的制修訂管理，人才引進、培訓、考核等人力資源管理，設備采購、資產管理、財務管理等資源管理，科研生產項目管理，HSE運行控制與管理，法律法規識別及合規性評價，管理體系運行監視和測量控制等各個環節，覆蓋了石勘院科研、生產、管理的全過程，增強了跨部門、跨崗位業務的高效有序銜接，為提高管理效率提供了有力保障。
3.2 管理體系工作思路
依據總體架構與特點，一體化管理體系形成了“一套制度文本約束、一套標準規范支撐、一套信息平臺管理、一種運行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套標準規范包括管理規范、技術規范與工作規范。一套信息平臺按照“六統一”的原則建立，即：統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設，統一管理。一套運行模式即卓越績效管理模式，與石勘院各級責任目標的實現及績效考核密切結合，具有“目標指標化，指標數字化，管理模式化，模式個性化”的特點。
3.3 一體化綜合管理平臺
以業務為切入點、以流程為導向，統籌規劃制度流程標準化，并對成熟度較高的工作流程進行信息固化，建立了一體化綜合信息管理平臺，通過平臺中的OA系統、ERP系統、科技網、標準化管理系統等模塊，分別對行政、人事、財務、科技、質量管理與標準化等重點業務實現了標準化操作，進行過程管控、逐級檢查與審核，強化監督審核、動態評估功能，為各項工作目標、綜合管理指標考評提供了量化的依據。石勘院一體化管理系統信息建設隨工作流程的建立健全而不斷完善。
①科技網的應用。通過一體化綜合管理平臺（以下簡稱：OA系統）中的科技管理系統（以下簡稱：科技網），科研生產項目已實現了全過程的信息化管理，包括信息下載、記錄提交、網上審核，實現了項目過程管理業務流程固定化、待辦任務可視化和完成任務時限化。其中：不同部委的國家項目在相應的網站上提交，重大專項通過OA系統鏈接國家科技重大專項管理信息系統，縱向項目、橫向項目、院控項目通過科技網進行管理，大大提高了管理效率。目前，通過科技網上傳的科研項目研發過程的各項記錄，上傳率、及時率均達到95%以上。
②QHSE管理子模塊的應用。QHSE管理的運行控制和監督審核通過OA系統與ERP系統、科技網、標準化管理系統實現了鏈接，在體系文件管理、資源管理、科研生產項目管理、HSE管理以及管理體系的內部審核、管理評審等方面逐步實現了網絡化管控，將科研項目管理、HSE管理等重點工作實現了標準化操作，提高了工作效率與準確率，對不同過程管理各階段目標的實現起到了提醒、督導作用。
4 結 語
經過兩年多的實踐，利用一體化管理體系及一體化綜合信息平臺進行日常管理，可使全體人員參與到科研質量管理及HSE管理等各項工作中來，并能有效應用各類資源，確保按照相關的工作流程、管理制度、內控要求、標準規定進行工作與管理，有效地提高了管理效率、綜合管理水平及科研質量。我們相信，隨著一體化管理體系的不斷完善和發展，這種管理方式會產生更好的效果。
參考文獻：
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一、當前維修工程管理中存在的問題和潛在的風險
1.內控制度的健全性和可執行性存在欠缺。基層行雖然制定了部分工程管理方面的規章制度，但制度往往在全面性、有效性和適當性方面存在不足。如崗位職責不夠明確、制度未覆蓋到工程管理的各個環節，制度與實際情況不相符或個別審批授權不當等現象，難以有效指導工程管理。這既不利于項目的順利進行，也不利于提高建設單位工程的投資效益。
2.個別項目的立項報批控制不完善。主要表現在建設單位立項報批材料不規范，維修查勘記錄不完整、維修規模和標準估算不夠準確等；上級管轄行對建設單位工程重大變更的請示未能及時書面批復等。不符合維修管理辦法的規定，從中也折射出內控管理的不完善。
3.對投標主體的實體審查不夠嚴格。投標主體的資質、財務狀況、企業信譽、項目負責人和業績等，是其能否充分履行施工義務的必備條件。但基層行在招投標過程中，由委托招標機構進行招標，對投標主體的審查不嚴，出現邀請個別存在不良記錄的投標單位參加競標，或個別競標單位未事先提交營業執照、安全生產許可證和建筑裝修裝飾工程資質文件供審查。上述做法存在較大風險隱患，若不符合條件的投標主體中標，工程質量和效益得不到保障；即使未中標，由于參加了投標活動，也在無形當中排斥了其他潛在投標人。
4.工程設計管理需要改進。在房屋維修工程中，由于房屋主體和承重結構等都做了變動，因此建設單位按規定進行工程設計不僅是制度剛性的要求，對工程質量和安全、投資效益也至關重要。但個別建設單位的設計管理不夠完善，如未審核設計方的資質、未與設計方簽訂正規合同或合同存在漏洞、設計圖紙未經會審等。這往往造成后期施工中反復變更，并影響到項目總體完工進度，同時也極有可能給工程質量留下風險隱患。
5.工程驗收和采購驗收較薄弱。有的單位在條件未成熟的情況下，開展了工程驗收并遷入使用。存在驗收材料不齊全，缺工程技術資料、工程保修書等一系列資料，或驗收單位不齊全，僅施工方和建設方參加驗收，設計、質監、消防等單位都未參加等。工程驗收不規范一方面可能使工程的安全性沒有保障，另一方面若工程出現質量問題，建設單位對使用過的工程將無法以質量不符約定為由主張權利。同時，個別單位對自行購置設備的驗收控制也較薄弱，如設備到貨后，未出具書面驗收報告就按合同約定支付了相關比例的款項，無法明確驗收意見和驗收人的責任。
6.合同管理有所欠缺，不利于維護基層行的自身權益。有的單位對外簽訂的合同中出現內容不全、條款執行不嚴格等問題，可能引發當事人雙方今后的利益糾紛，導致基層行的權益遭受不必要損失。如個別合同未對工程質量、保修范圍和期限、技術資料交付時間等內容作出約定，尾款結算方式不明確等。這些瑕疵導致合同當事人權利與義務不明確，最終可能影響合同的有效履行。同時，合同的個別條款執行不力，也可能留下風險隱患。如施工合同要求承包人應根據工程進度定期提交供應材料設備的詳細清單，但事實上該項條款并未嚴格執行，不利于控制整體工程質量。
7.工程檔案資料收集未與工程同步進行。工程檔案資料是工程建設、質量檢查、交付使用管理和維修的重要依據，建設單位應自項目準備階段起做好文件材料的積累、整理、歸檔和保管工作。但是通過事中審計，工程檔案資料往往不齊全、不完整。如：個別工程變更簽證資料不齊全、個別合同的附件材料不完整等。若重要技術經濟資料遺失，可能導致建設單位資金財產損失和不必要的風險。
二、產生問題和風險的原因分析
1.基層央行基建管理制度與當前形勢要求存在一定差距。主要是維修工程管理的制度不夠系統和完整，目前全國性和人民銀行系統內關于招標投標管理、工程管理和資金管理等法規制度主要針對基本建設工程項目，缺少專項維修工程方面的特別規定。各單位自行制定了一些管理辦法，有的只側重于維修項目的程序性規定，不利于基層行加強維修工程的監督管理。
2.管理人員對維修工程的規定熟知程度不夠。維修工程不是一項常規性工作，對于支行人員來說，絕大多數是第一次接觸。而維修管理涉及多方面的專業技能，從立項審批到工程完工，涉及招投標管理、采購管理、工程管理、合同管理、財務管理、檔案管理等方面一系列法規、制度、辦法和規定。在實際操作中，若沒有全面掌握相關規定，管理和操作必然出現偏差。
3.維修管理工作中存在依賴心理。由于工程項目中招投標和采購主要由上級行或本單位領導組織實施，具體的工程項目又有監察部門負責把關，基層行的維修管理人員容易產生依賴和倦怠的心理，工作主動性和積極性不夠，出現個別紕漏。如未督促施工方及時提交供應設備材料的詳細清單，對進場材料把關不夠嚴格，現場簽證規定執行不到位；對于上級行集中采購的設備驗收不夠規范，未出具驗收報告，驗收意見和責任不明確等。
4.上下級、部門間的工作協調配合度需要增強。對工程項目的管轄、指導和監督涉及上級行的會計財務、法律等多個部門，若支行不能與各部門有效溝通，部門之間未能密切配合，相關各方的職責未及時理清，極易造成工作中的缺位和錯位。如報批審批程序不規范，項目跨年審批，造致個別文書制作上有缺陷；而合同條款中的瑕疵，很大程度上取決于法律事務人員是否有效審核；檔案管理上的銜接配合不夠，導致支行檔案中與招投標和集中采購相關資料的缺失等。
三、防范風險的對策和建議
1.加強學習，依法高效履行職責。規章制度和操作規程是基層央行履職指南和準則，維修工程建設單位的相關人員要結合業務發展的新形勢、新需要，認真學習法規制度，提升政策水平和業務能力，把握好業務操作和管理的細節，在保證工作規范性的同時，增強工作的主動性、積極性和實效性，推進基層央行依法高效履職。
2.更新觀念，增強風險意識和責任意識。細小的問題可能蘊藏大風險，要提高對工作中存在問題的認識，增強風險意識和責任意識。這不僅是基層央行履職的需要，也是維護人民銀行合法權益、員工自我保護的需要。要嚴格按照政策法規和規章制度的要求，加強基建工程管理，規范合同簽訂和執行，規范采購驗收工作，控制好工程進度、成本和質量，切實防范各類風險。
3.有效溝通，爭取上級行的指導和支持。基層行在開展工程管理時，由于缺乏足夠的經驗，工作中可能遇到較多的困難。因此，要積極與上級部門溝通，改進溝通方式和效果，盡可能地爭取上級行的支持和幫助。同時，管轄行的相關部門也要充分發揮指導、監督和管理的職能，加強協調配合形成合力，及時糾正基層行基建維修工作中存在的不足。對建設單位重大請求事項的答復，應按管理權限堅持以公文形式予以書面答復，對外簽訂的合同須經過法律事務人員審核并簽署意見，促進各項工作整體推進、順利開展。
4.按章管理，促進工程驗收的規范化。嚴格按照上級行房屋維修管理辦法的要求，組織工程各方按照法定程序及時開展聯合檢查驗收。根據國家有關的規范和標準，對工程質量做出評定，并做好驗收記錄，保證工程項目交付使用后發揮相應的投資效益，避免引起建設雙方因項目質量問題而產生不必要的法律糾紛，防范可能導致的道德風險和資金損失風險。
5.注重積累，做好維修工程檔案管理。維修工程檔案是基本建設工作的歷史記錄，是基本建設工作和房屋日常維護管理的重要依據。要高度重視基建檔案工作，做好日常往來文件的整理、匯總和歸檔工作，確保資料的收集整理與項目建設進程同步，確保檔案資料的齊全與完整。
6.進一步完善維修工程管理的規章制度。建議上級行盡快制定房屋維修管理的實施細則，與基建項目相比較，房屋維修工程出現的頻率相對較高，盡可能細化立項審批、設計施工、內部控制、資金管理、驗收決算等方面的規定，促進基層行相關工作的規范化，有效防范風險。
7.開展培訓教育，推行行業準入制度。一是建議上級行加強對國家建筑法、招投標法、政府采購法、合同法和上級行基建方面法律法規知識的培訓，增強基層基建管理人員的風險意識、法律意識。二是建議加強對基建管理人員的業務培訓，包括建筑裝修標準、工程管理、招評標的程序和商業談判的基本技巧及策略等知識，提高基建管理人員的業務技能。三是建議對基建管理人員開展必要的崗前培訓，推行持證上崗制度，確保人員的專業水準。
關鍵詞：內部控制；制度；問題；措施；公交企業
近年來，隨著國家大力實施公交優先戰略，公交企業進一步明確了公益性定位，公交票價始終保持在較低水平。與此同時，政府一直實行公交財政補貼的機制，但是由于經營成本不斷增加，企業的營運收入與成本支出差距逐漸加大，致使企業虧損日益嚴重。在上述背景下，公交企業如何建立完整、科學的、符合公交行業特點的內部控制體系，確保經營方針的貫徹執行，保障企業經營管理的安全性和財務信息的可靠性，有效提高經營效率和盈利水平是當前公交企業面臨的重要問題。
一、公交企業加強內部控制的必要性
1.正確制定經營決策的可靠保障。健全的內部控制制度可以對公交企業經營決策的方式、步驟、組織等做出明確的規定，保證經營決策的正確性。并且通過內部控制可以分清各部門責任，防止出現互相推諉，保障決策制定和執行過程中的高效率，避免盲目性，降低風險，減少決策失誤。
2.貫徹執行政策法規的有力保證。健全的內部控制制度可以有效預防公交企業發生出現不合規、不合法的經營行為。同時，近幾年國家圍繞“公交優先戰略”在財政補貼、路權優先、場站建設等方面出臺了一系列政策法規，公交企業對這些政策法規的貫徹執行，也需要有相應的內部控制制度來監督保證。
3.保證會計信息真實性的關鍵所在。健全的內部控制制度規定了會計核算的組織形式、方法和程序，要求各項經濟業務都必須經過復查核對，有利于財務部門及時發現并改正會計記錄中的錯誤，防止發生差錯和舞弊，能夠促使會計資料達到準確完整，確保企業會計信息的真實有效。
4.確保資產安全完好的有效手段。健全的內部控制制度可以在公交企業內部形成一個對財產物資實施有效保護的控制系統，確立各部門、各環節、各層次之間的經濟業務相互制約機制，減少貨幣資金、財產物資管理過程中存在的漏洞，防止資產流失，從而保證企業財產物資的安全，降低財產損失的風險。
5.提高風險防范能力的根本途徑。健全的內部控制制度有助于公交企業樹立正確的經營理念，不斷提升經營管理水平和可持續發展能力；有助于企業及時識別內外部經營環境急劇變化形成的各類風險，有助于企業不斷完善在戰略風險、財務風險、合規風險、環境風險等方面的管控措施，幫助企業規避危機的沖擊，并獲得更多更好的發展機會。
二、公交企業內部控制存在的問題
1.內部控制體系未能發揮應有作用。目前，我國大部分公交企業內部控制制度整體上仍不夠完善，缺乏完整性和科學性。一是對內部控制的認識沒有上升到企業整體管理的角度來考慮，尚未形成一個完整的內部控制系統，使內部控制不能真正發揮作用。二是內部控制側重于事中和事后控制，對經營風險和財務風險的事前預測和控制很少涉及。三是內部控制制度設計時沒有結合企業自身特點，造成內部控制制度遠遠未達到管理上的要求，偏離控制目標，喪失控制職能。
2.內部控制制度未能得到有效執行。多數公交企業對內部控制制度的執行力度不夠，僅僅是應付相關部門的檢查，即便是企業制定了內部控制制度，也是支離破碎、不成體系，不能完全覆蓋企業全部的生產經營活動，貫徹不力致使內部控制制度流于形式，執行效果往往較差，沒有發揮其應有的效力，失去了實際的意義。
3.風險管理未能與企業經營發展相適應。隨著軌道交通的不斷發展和市民出行方式的多樣化，公交企業面臨的外部環境日益復雜化，經營風險不斷提高。目前，公交企業經營運轉由于有財政補貼支持，導致企業的風險管理意識淡薄，很多企業沒有建立一個健全有效的風險預警系統，全員的風險意識不足，未能從制度上對各種經營活動的開展進行應有的風險評估，致使企業時常處于風險經營的境地，造成了巨大的經營壓力。
4.內部審計未能充分發揮監督職能。公交企業由于管理體制和管理方式的問題，企業的內部控制活動中最大的一個薄弱環節就是監督環節，很多公交企業執行內部控制時沒有具體的獎懲標準，沒有嚴格的考核辦法，導致內部控制執行不力。同時一些公交企業的內部審計部門很多職責不明確，授權不到位，并沒有真正的監督檢查權力，沒能起到應有的監督作用。
5.信息化建設未能引起高度重視。多數公交企業缺乏信息系統建設整體規劃，未能有效地利用計算機管理系統對內部控制進行集成、轉化和提升。企業內部的聯網審計和信息系統審計尚未開展，無法利用信息系統對企業經營管理行為實施有效控制。
三、公交企業完善內部控制的措施
北京八方達客運有限責任公司作為公交客運企業，在企業的內部控制中也存在著公交企業共有的問題。對此，公司近年來著重從健全內控機制、完善財務管理制度、強化員工內控教育、加強審計監督和信息化手段應用等五方面入手，不斷提升企業內部控制能力，在經營管理中取得了一定成績和積極效果。
1.著眼于建立健全內控管理機制，強化內控環境
（1）建立健全三級授權管控機制。公司對公司總部、分公司和車隊辦理經濟業務與事項的權限范圍、審批程序和相應責任進行了明確規范。一方面在線路運營調整、成本項目控制和基礎設施建設這些涉及到企業整體運轉質量的決策上，公司嚴格管理權限，細化審批程序，做到適度收權；另一方面各專業部門的管理權限，相應地向分公司、車隊授權下移，并加強專業部門的監督考核職能。公司通過把握好授權與收權之間的平衡，理順了層級管理關系，做到了事權清晰、職責明確、控放有度、運作有序。
（2）建立健全內部風險防控機制。公司針對經營管理中的各個風險控制點，制定了《八方達公司內部風險防控管理辦法》，通過實施風險預警、風險識別、風險評估、風險控制等措施，對財務風險、經營風險和合規風險進行全面防范和控制。其內容涉及到收入、成本費用、采購支出、合同控制以及資金業務管理等環節。并用文字、流程圖、風險控制文檔等多種形式，將各業務和事項的風險類型、關鍵控制點、控制措施加以規定說明，形成與經營管理制度有機結合的內部風險防控體系，提高了企業抵御風險能力。
（3）建立健全內控檢查評價機制。公司成立了內控督查小組，內部控制檢查評價與考核工作實行“總部檢查評價”和“單位自查評價”兩級檢查評價體制，從而在縱向上形成了由公司內控督查小組檢查，公司總部各職能部門自查及對口抽查，以及分公司自查組成的三級監督網絡；在橫向上形成了由內控督查組、公司各職能部門、分公司分別提交綜合檢查評價報告，再由公司內控領導小組最終形成年度綜合評價報告并報公司經理層核準的二級報告制度，做到了內部控制評價程序規范、依據科學、報告準確。
2.著眼于規范完善財務管理體系，強化成本控制
（1）規范財務核算程序，提高會計信息準確性。公司健全完善了會計核算程序和財務管理制度。一是重新修訂了《財務報銷制度》，規范了財務報銷管理程序和辦法，確保財務資料的真實性、完全性。二是制定了《財務管理工作標準和工作流程》，對財務會計的核算程序進行了規范，明確了各類經濟事項遵循的會計政策、工作程序和賬務處理方法。三是將與營業收入掛鉤的稅種由財務部統一繳納，實施統一納稅后避免了多頭納稅造成的納稅混亂以及所產生的各種風險。
（2）加強企業資金管理，集中管控流動資金。公司對所有基建、燃料、車輛大修資金集中統一管理的同時，按照用、管、算相結合的原則，加強流動資金的預算管理，核定流動資金定額。將流動資金的定額和預算指標按各職能部門所涉及的業務歸口，盡可能地將資金集中到公司賬上，便于公司財務部門全面掌握企業資金流量的總體情況，有利于發揮資金的規模效益。
（3）實行分級授權審批制度，推進固定資產管理信息化。公司對固定資產業務建立嚴格的分級授權批準制度，對于購置金額較大的固定資產，嚴格執行招投標方式購買，防止采購過程出現違法違規的情況。2012年，公司啟用了固定資產條碼化管理系統，通過使用信息條形碼將固定資產的購建、處置、報廢、核算等各項業務，全部納入計算機信息管理系統，提高了固定資產管理工作的時效性、科學性、安全性。
（4）全面開展預算管理，嚴格管控成本費用。公司全面實施預算管理體制，規范了每項業務流程中預算的編制、上報、批復程序，加強了預算執行監督考核工作。在預算責任體系上，公司建立了分級預算網絡，預算實行歸口管理，預算編制由財務部門牽頭，各部門相互溝通、相互協作，以公里為出發點，對各分公司運營收入、客運量等主要生產指標進行分解，每項預算都經過審核人員與預算單位反復交換意見后才能確定，保證了編制的預算數據依據充分，基礎扎實，有效地減少了預算偏差的發生，有力促進了企業成本管控水平的提高。
3.著眼于增強全員內部控制意識，強化內控教育
公司將內控制度教育作為一項學習機制固定下來，利用周例會、部門專業會對員工進行內控教育，讓員工熟知相應的業務操作流程、內控要求和經辦業務的主要風險點，充分了解相關的規章制度、獎懲規定，以及在內部控制建設中的權利和責任，促進員工樹立風險意識、責任意識和自我保護意識，自覺提高內控制度的執行力。
4.著眼于加大審計監督力度，強化約束機制
公司為加強企業的內部審計監督控制，設置了內部審計機構，實現了內部審計監督與會計監督相互獨立，各司其職，內部審計部門通過日常的監督，對企業內部控制環境進行有效的評測，監督內部控制是否得到執行，并及時反饋執行結果信息，為公司管理層改進內部控制環境提供合理化建議，幫助企業實現預期控制目標。在抓好內部審計的同時，公司不斷強化外部監督與約束機制，充分依靠包括政府審計部門和中介審計機構提供的審計監督結果和發表的審計意見，找出內部控制的薄弱環節，及時加以改進，不斷健全和完善企業內部控制體系。
5.著眼于加快內控信息化建設，強化管理手段
目前公司正在規劃實施以財務管理為核心的ERP管理信息系統。通過ERP系統不同部門的業務數據一經錄入，即可對運營生產、車輛技術、統計核算各環節完全集成，各類生產經營數據可以適時傳輸到統一的數據倉庫中進行監控和分析，減少人為操縱因素，消除虛假會計信息，增加安全系數，保證企業經營風險始終處于“受控”狀態。
四、結束語
公交企業內部控制的建設需要全員參與、上下通力合作，不斷加以完善。作為公交企業的八方達公司雖然初步建立了內部控制體系。但是還存在諸如企業管理層對內控認識不全面，內控信息化水平不高、全面預算管理機制尚不健全等一系列問題。這些問題和不足，尚有待于進一步解決，但八方達公司在內控制度方面所作積極的探索和有益的實踐，對于其他公交企業建立和完善內部控制制度，并將內部控制作為企業長期推行的有效機制，都具有積極的借鑒參考作用。
參考文獻：
[1]鄭洪濤 張 穎：企業內部控制學[M].大連：東北財經大學出版社，2010：15-17.
[2]胡 鳳：交通企業的內部控制淺析[J].中國商界，2010，（202）：55-55.
