時間：2023-07-10 17:34:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的核心，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：東風集團；采購管理；規模效應
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
關鍵詞:直線制 直線職能制 事業部制 矩陣制
1.建立采購管理組織的重要性
企業采購管理第一項的工作,就是要建立一個完善的采購管理組織機構。這對于進行企業采購管理非常重要。首先,企業采購管理組織,體現了一種適合企業情況的采購管理機制。采購管理組織一定下來,采購管理的權限、職權范圍、審權范圍、審批權限、工作內容也就一一規定下來,這有利于采購管理工作的順利開展。其次,采購管理組織既是企業管理的司令部,又是企業采購業務工作的行動部。就象軍隊打仗一樣,有利于統一指揮,又有利于統一調動、統一行動。可以保證采購業務工作高效有序的開展。
2.采購管理組織基本類型
2.1直線制
直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的一種組織結構形式。總的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負責任,溜號等低效率的管理。例如,軍隊中,班長和全班戰士之間,排長和班長之間;企業單位科長與科員之間,廠長與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關系。
直線制除了小企業之外,直線制作為一種基礎單元,廣泛應用于各種組織結構形式。例如,一個采購供應科,科長和科員的關系,一個處、處長和科長之間的關系,一個事業部,事業部經理與各個分公司經理之間的關系,都是直線制關系。
2.2直線職能制
直線職能制就是在直線制的基礎上,再加上職能制。
直線職能制是在直線制的基礎上加大了職能制,相當于直線制的能力擴大,能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點,能在職能人員的協助下,可以對下級的管理更寬,更細、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復雜的管理系統。所以現在一般的企業,事業單位,政府機構,最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。
2.3事業部制
事業部制就是以某項事業為核心組成的一個從決策到執行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運行的管理系統。事業部制的基本特點是以事業為核心,管理決策程序小而全,因而運行效率高。這里所謂事業,是指某種專一化的業務職能,如專營某種產品,或者專營某個市場,若者專指某種職能。又如采購部,就是專門采購管理的事業部。它是專門進行采購管理,包含采購有關的各種事務處理,審批,決策在內的一個小而全、效率高的處理組織機構。在這個機構中,權利相對集中,所有的采購事務處理,決策、全部可以在內部解決,避免了跨部處理,逐極上報審批等麻煩手續,可以節約大量處理時間,提高工作效率。事業部直對公司只進行事業部的發展方向,規模、業績,主要財務,主要人事等進行大方向控制,不參與集體事務的管理和控制。
在事業部里面又可以根據事業部的具體情況采用直線制,直線職能制等機構進行管理。這由事業部部長全權處理,報公司批準即可。
2.4矩陣制
矩陣制是一種臨時性聯合組織機構。它是圍繞給定的任務(一般是臨時性的)由各個方面的人聯合組織起來的一個組織機構。
矩陣制的優點,是任務目的想很強,為完成給定的任務組成一個高效率運作,切非常精悍的組織。任務完成之后,又可以解散,實現了組織柔必性化,提高了企業的運作效率,降低了運作成本。
以上是采購管理組織可以采用的幾種組織結構形成,企業可以根據自己具體的情況選擇合適的組織結構。
3.采購管理人員素質
為了搞好采購管理,采購管理人員需要有一定的素質要求,長期以來,企業有一種重生產,輕采購的傾向,對于采購人員的素質不太重視。以為采購人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點是不對的。
當然,不能要求所有的采購管理人員都有同樣的素質。不同得人員應當有不同的素質要求。而且,各個企業的采購管理機制不一樣,同一個職能人員,在不同的采購管理機制下的要求也不一樣。
在所有的采購管理人員中,最重要的是要先好采購主管。他是采購管理班子中最重要得人,擔負著企業整個采購管理的策劃,決策工作,對企業的采購管理水平有著決定的作用。采購主管應當是在該企業的采購方面有多年的實際經驗,對采購業務、采購市場比較熟,同時又對企業生產比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購、又懂生產,又有組織管理能力。
需求分析員,市場分析與供應商管理員、采購計劃員、進貨管理員、質量管理員、庫存管理員、采購統計員、財務與成本核算員和采購員等,都可以爭取成為采購工程師。對他們的要求,除了政治素質以外,特別果在各自的專業方面有一個嚴格的要求。根據業務水平評定從助理工程師、工程師、到高級工程師等不同職稱的等級。
秘書,可以按公務員的要求來考慮其素質。要求文書能力強,接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。
上面是一般要求,在具體的企業中,可以根據具體情況制定具體的標準。
4.總結
我國企業如何學習、吸取先進企業采購管理理念和經驗,改革傳統的采購管理模式,加強采購管理,是當前我國廣大企業普遍關注和有待解決的熱點問題。實踐證明,加強采購管理,是企業降低成本的關鍵環節,是保證商品質量的重要手段,是提高企業敏捷性的重要前提,是增強企業核心競爭力的重要途徑。
參考文獻:
摘 要 本文主要針對ERP系統的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內容、業務流程、特點進行詳細全面的論述，重點闡釋了ERP系統下采購管理與傳統采購管理之間的不同與存在的優勢。
關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理
Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。
ERP系統具有如下特征：（1）各業務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業業務流程進行了有力的完善與優化。現今90%的國有企業都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統為基礎的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續，對付款申請單進行準確的編制，包括發票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續，最后予以供應商評估管理。
ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業務才能全部完成。
（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩固的基礎。
（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。
（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執行。
（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執行。
（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執行，對不良資金流出進行嚴格控制。
二、傳統采購管理的模式特點
傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業務因素影響較大。
三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比
ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現
ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業的整個采購過程都在不斷規范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結束語：
引進ERP管理系統，對現代企業管理來說是一個重大的變革，它對企業管理的理念進行了整合，再生了業務流程，對資源配置進行全面的優化，實現過程的規范化標準化與合理化。
參考文獻：
關鍵詞：煤炭企業 物資采購 分析
作為我國能源的重要核心產業----煤炭產業，在我國的發展中有著非常核心的作用，煤炭企業物資采購管理流程怎樣適應時代的發展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經不足以支撐煤炭企業的進步與發展，煤炭企業正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經濟的發展步伐。煤炭企業的進步與發展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現在難解的重點、難點問題。
一、煤炭企業物資采購管理流程存在的問題
第一，煤炭企業在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經濟管理的烙印，不能很好地適應市場經濟規律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業內部的采購流程的差異性質。
第二，煤炭企業在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質量低的現象時有發生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業效率低下，效益差。
第三，煤炭企業在物資采購管理的流程中，為了節省成本，讓很多并不是本專業的人員參與到采購管理流程中，缺少專業人才的協同管理。這部分人員最多只是經過簡單的培訓，由于缺乏專業知識和管理經驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。
二、完善采購流程管理的對應舉措
（一）完善采購管理制度
煤炭行業企業必須得將采購的具體制度統一規劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業對物資采購實行集中采購、統一管理的模式，就是結合企業生產實際情況把物資集中采購方式分為：企業直接集中采購、企業組織集中采購和企業授權集中采購。企業直接集中采購是企業對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業組織集中采購是企業組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業授權集中采購是根據生產實際情況，對零星物資等，企業物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調研后，確定供應商和采購價格的采購方式。
（二）建立公開透明與過程規范的采購流程
煤炭企業應適應新的發展趨勢要求，建立公開透明與過程規范的物資集中采購管理模式，完善監督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業對物資采購管理制度是這樣規定的：
物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。
物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據比選或談判結果擇優選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；
評標委員會由企業有關技術、經濟等方面的專家評委組成，成員人數為5人及以上單數，評標委員會成員應當在招標監督部門的監督下從評委庫內相關專業的評委名單中以隨機抽取的方式確定。
企業評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業定標委員會召開會議，對評標結果進行審核，決定招標結果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構書面告知確認結果。中標結果應在指定媒介上公示，中標結果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。
（三）建立供應商準入及評價制度
為規范煤炭企業供應商管理，優化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業對供應商管理制度是這樣規定的：
物資供應商是指為企業提供生產建設和經營管理所需物資相關服務的制造商、經銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發放。企業物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。
企業物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業與戰略供應商簽訂戰略合作框架協議，實現戰略聯盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業對供應商實行動態考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。
（四）建立制度物資管理ERP信息系統
隨著企業管理水平的不斷提升，信息技術的發展，企業對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業物資管理的ERP平臺，整合現有資源，實行協同辦公平臺，以流程驅動業務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業務全過程的網上審批。物資管理ERP系統由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統管理等模塊組成。該系統由所屬單位申報計劃開始，到企業總部計劃員的審批、匯總，生成企業總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據合同組織發貨、到貨、驗收、發放等系統活動，每個過節缺一不可。確保企業的經營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業獲得更大的經濟效益。
（五）完善煤炭企業安全管理制度
在我國傳統行業當中，煤礦企業是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發展。其安全管理工作又是煤炭企業管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業的安全管理制度，同時加強對違規人員的懲治力度。對于一個企業發展來說，規則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結合國家關于煤炭企業安全管理的規章制度以及企業自身發展的獨特條件進行完善。
（六）加強對安全管理工作的監察力度
由于煤礦企業的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監察力度，逐漸形成國家直接監督管理煤炭企業安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規，規定管理人員的責任，防止出現責任不落實的弊病。
三、總結
對煤炭企業物資采購流程的全過程監督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規范采購過程，防范各種損壞企業利益的現象發生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節點，對于促進煤炭企業的良性發展，維護煤炭企業的經濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業物資采購工作向規范、高效方向進行發展。2013年某煤炭企業實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業是非常重要的。
參考文獻：
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關鍵詞：地方高校 物質采購 內部控制
一、地方高校物資采購管理現狀
物資采購管理本身就是將作為管理對象的物資采購行為，通過秉持的管理理念轉化為管理行動、應用各種先進且適合其特點的管理方法、保證物資采購業務的有序運轉搭建技術平臺和實現物資采購管理目標所開展的各項管理活動。“基礎決定高度”，物資采購基礎管理水平決定了整個物資管控水平的高度。地方一些高校物資采購的基礎管理工作存在一些問題。
（一）物資采購資源管理不深入
采購資源管理是物資采購管理的重要和核心內容，資源就是財富，哪個單位掌握了資源哪個單位就贏得了商機和發展機遇。物資采購系統的資源管理包括實物資源管理和客戶資源管理。尋找使用廉價的資源已經成為物資采購部門的重點工作。客戶資源管理包括客戶資信管理、采購信息管理、采購渠道管理等內容，客戶管理是物資采購管理的核心，是優化采購渠道、選擇戰略合作伙伴的重要手段。實物資源管理和客戶資源管理都是動態和常態的管理過程，需要持續的改進與提高。
一些高校實物資源管理和客戶資源管理雖無政策規范性指引，但也形成了自己約定俗成的一套模式，這種模式缺乏科學性、系統性和成長性。由于在物資采購環節沒有系統化的管理理念和管理思想，不能形成標準化的管理模式。
（二）物資采購制度建設不健全
地方高校雖然也建立了一些物資采購管理制度，但制度的適合性、全面性、實效性較差。同時，由于制度與制度之間聯系松散、勾稽混亂，造成整個管理制度不成體系甚至相互矛盾，不能達到系統協同效果。建立一套全面、具體、可行的物資采購管理制度，是提升學校物資采購管理水平的重點。
（三）物資采購預算管理不全面
物資采購預算是高校預算管理的重要內容。物資采購預算的真實準確與否，直接關系到高校總體預算的合理性和可行性。地方一些高校在采購數量、質量、資金的方面均缺乏較強的計劃性，需要做深入的調研和系統的診斷和梳理。
（四）物資采購采購價格管理不透明
采購價格直接影響到企業的成本，是物資采購核心控制點。采購價格的確定必須以充分的資源調查、市場考察、供應商準入為基礎，通過競爭性招標或比價方式確定采購渠道和采購價格。采購價格和質量、數量、運輸方式、付款方式等密切相關，從采購價格本身看它是個單一、片面的概念，采購的本質所在是采購“價值”而非“價格”。很多情況下價格具有很大的迷惑性和誘惑性，有的供貨單位用“華麗的價格外衣”掩蓋它的低俗的產品價值，在質量、數量等方面為采購單位設置陷阱。由于長時間的習慣思維和管理慣性，地方一些高校物資采購管理一直處于無序狀態，缺乏監督制約機制，采購價格僅為個別人掌握或決定。
二、地方高校物資采購管理的優化
（一）地方高校物資采購的控制環境
地方高校應在進行職責分解的同時應保持整個組織目標的一致性和方向的統一性，使整個組織體系在相互制衡的前提下高效運轉。部門和崗位的第一任務是根據既相互制約、又相互配合的原則，使每項任務非單獨完成，而是由不同部門或崗位相互協調、相互既監督，在協作配合的基礎上完成。為此，必須有一套科學合理的規章制度與業務流程。科學的決策程序是科學的業務流程的關鍵核心內容。
（二）物資采購的風險處置
地方高校的物資采購工作是一項復雜的社會經濟行為，涉及到學校內部的相關部門和人員，涉及到外部市場和客戶，牽連到多方主體的經濟利益。既然物資采購有其復雜性、外向性、敏感性特點，也就隨時面臨著各種風險，而有的風險可能是學校方面不可預見或不可控的。地方高等院校必須強化自身風險應變和處置能力，能夠及時發現并化解可能出現的風險和問題，提高自身將風險轉換為機遇的能力。
（三）物資采購信息管理
準確的采購信息是實施科學采購的基礎和依據。只有通過對采購信息的收集、整理、過濾和分析才能得到有價值的信息，并以之指導物資采購工作。高校管理者要告之每個教職員工都有收集并提供信息的權力，并明確其有收集、處理、傳遞有關信息明確責任，這樣就建立了自上而下、自下而上與橫向傳遞信息的途徑和機制。應當建立一個開放和暢通的信息傳遞渠道，并要求有關管理者要善于傾聽不同人員、不同渠道傳遞的信息，這樣就
能形成了員工與管理者在信息方面的良性互動，提高了信息的周轉和處置速度，強化了信息的利用效率。
（四）物資采購的監督與控制
為保證各項規章制度的有效執行，高校必須建立起有效的監督控制體系，保證各項采購工作有序、規范、穩健的實施。加強物資采購監督與控制的常用方法有：
1.健全的績效考核體系
建立科學合理的績效考核體系，首先是要根據組織內部不同的部門和崗位有針對性的分別制定科學的績效評價標準；其次是運用科學的考量評價工具，設立物資采購等系統的KPI績效考核指標和評分辦法；此外，要采取行之有效的風險控制措施，最大程度地克服不可控因素的影響，以期達到客觀公正的效果。
2.科學的目標管理體系
科學的目標管理體系是實施物資采購管理的重要內容和基本保證。高校應根據自身當期和長遠規劃進行目標分解，針對物資采購等不同部門、不同人員逐一明確與其工作內容相符的工作目標，做到責任到人。只要準確的目標制定和明晰的指標分解，才能實現物資采購行為在宏觀和微觀兩個方面的良性互動。
3.嚴密的核算管理體系
核算管理是物資采購管理的關鍵環節，它為各項經濟往來提供準確的數據依據，是物資采購機體的神經中樞。財務核算是物資采購的信息聚集地，物資采購以市場為導向的同時，更應以財務管理為中心。科學的核算管理能為管理曾提供準確的采購信息，能夠及時發現采購過程中存在的問題，并及時上報和采取糾偏措施。付款管理是財務核算管理的重要內容，是物資采購活動的收尾環節，其地位不言而喻，只有嚴把核算付款關才能確保款項支付的合理、準確與安全。
4.科學的授權管理體系
明確不同管理層級的權限，確定物資采購不同環節的審批節點，是物資采購審批管理流程關鍵。授權管理體系建設的前提是組織結構的設置、崗位職責設定和管理權限的劃分。在授權管理體系中應強調縱向的授權管理，更應重視橫向的授權審批監督管理，只有這樣才能做到審批流程的層次性、全面性與真實性。
（五）管理制度建設的改進
完善的物資采購內部控制制度是高校物資采購活動必不可少的一項重要內容，是保證物資采購活動能夠有效進行的重要保證。目前，地方一些高校物資采購管理制度不健全的問題。俗話說“沒有規矩，不成方圓”。這里說的規矩就是規章制度，物資采購規章制度就是與物資采購相關管理人員應該遵守的，用來規范采購行為的規則和條文，它保證了物資采購行為的合法合規性，是保證物資采購工作順利開展和提高物資采購系統總體運行質量的重要基礎。
完善的物資采購內部控制管理制度，既是滿足提高采購管理水平的需要，也是完善地方高校內部控制制度的需要，同時更是全面提升高校綜合管理水平的需要。強化內部控制管理制度的建立是進一步強化高校內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求。
（六）供應商選擇管理的深化
物資采購工作具有復雜性、多樣性、變化性等特點，是一項敏感工作。在物資采購的整體工作中，供應商的選擇至關重要，它決定著整個采購工作的質量，是一切采購工作的立足點和出發點。隨著市場經濟的發展，采購工作呈現出新的時代特點，有著深刻的社會因素影響，需要更高的業務素質和道德素養，需要更準確地對供應單位的審察和判斷能力。市場經濟條件下，買方必須轉變原有的采購觀念，堅持以經濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應商，充分發揮創造性采購的作用。供應商向采購商提品的質量、時間、效率等，會直接影響制造商或者經銷商的生產經營活動。傳統觀念認為，供應商（賣方）與購買方（買方）是一對矛盾的主體，他們始終在博弈中在爭取自身的利益。科學的采購理念認為，供應商與購買方是一種合作關系，是伙伴而非博弈的對方，和諧的買賣雙方關系更是一種戰略合作關系。
1.明確選擇供應商的目的
經濟主體在物資采購環節選擇合作伙伴的目的很多，但最根本的目的是實現經理利益的最大化，而降低物資采購成本是主要目標之一。如果合作單位選擇的科學合理，就會帶來經濟效益，同時可以獲得開發創新能力。
2.確定供應商選擇的方法
供應商選擇的方法很多，大體有三種方法：一是定性選擇法；二是定量選擇法；三是定性與定量相結合的選擇法。定性選擇法太主觀，定量選擇法太僵化，比較而言定量方法和定性與定量相結合的方法是比較合理的。直觀判斷法、多目標數學規劃法、采購成本法是在供應商選擇中經常用到的具體方法。
目前，地方高校在供應商的選擇問題上具有很大的隨意性，沒有供應商的選擇標準與評價標準，未能建立供應商綜合評價的指標體系。上述情況，經常造成學校因供應商選擇不當出現采購價格偏高或誘發一些違法犯罪現象。評價和選揮供應商不僅僅是一個簡單的評價、選擇過程，也是雙方之間的一次業務流程的再造過程，如果實施好的話，它本身就可以帶來顯著的經濟效益。買方可以從供應商手中獲得并開發創新能力，幫助其實現其發展目標。總體說來，這些標準包括交貨時間、質量、價格、數量等。此外，供應商的規模和可持續發展能力也是選擇供應商的重要標準，因為這是決定其能否不斷提供新技術和降低成本的重要依據。
從內部控制理論分析，供應商管理是物資采購風險評估與因對要素的重要內容之一。從一定意義上講，供應商既是合作伙伴又是矛盾相對方，供應商的選擇本身就是一把“雙刃劍”，關鍵是買方如何去管理和運用。買方隨時面臨著來自供應商的風險，如果能夠及時發現并采取科學的措施予以化解，就可能規避甚至杜絕風險的發生。識別供應商的潛在或顯現的風險是物資采購供應商風險控制的重要內容。
（七）核算付款管理的細化
物資采購過程，實質上就是資金流出過程，提高物資采購管理水平，必須從加強資金監控做起。因此，明確財務部門及財務管理在物資采購過程過程中關鍵位置至關重要。事實上，我們很多地方高校的財務部門充其量就是會計部門，僅能能做一些核算會計處理，及簡單的會計層面的糾偏工作。嚴格上講，物資采購結算環節包括物資入庫、發票、掛賬、資金支付三個環節。采購單位應統一規定各種物資在上述環節的期限，各相關部門應在規定時間內完成物資核算各項手續的辦理。資金支付原則上應堅持發票掛賬后付款原則，原則上禁止預付款項的發生。
如前所述，監督與控制是內部控制理論的重要因素，而科學的財務管理體系建設是實現監督與控制重要前提。地方高校應制定并督促實施科學合理的財務管理政策，政策、會計政策和費用政策，并將財務政策具體化，在使會計核算符合這些政策且予以嚴格執行。應制定科學合理的會計核算制度，并嚴格按這些制度處理會計事項，以借助會計的控制功能，保證采購物資在數量、價格、金額等方面的準確性。
地方高校應在對采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等內容審核無誤后，按照采購合同規定及時向供應商辦理支付款項的過程就是采購付款。采購付款存在諸如付款審核不嚴、付款金額控制不嚴格、付款方式不當等風險，這些均可能造成采購單位受損。為避免上述風險，應當加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的權責，嚴格審核合同、相關單據憑證、審批程序等相關內容，合理選擇付款方式，依法依規辦理付款。財務部門人員應實現自身由財務會計向管理會計的轉化，重點要做如下工作：
1.審查供貨單位所開具票據的真實性、合法性，并以合同為依據確定采購款項是否應該支付。
2.根據自身資金狀況，在符合有關資金結算的相關規定及合同約定的前提下，選擇合理的付款方式，保證資金安全，防范經濟風險。
3.加強對預付賬款和定金的規范與管理，對特殊預付款項應當定期核查追蹤，發現問題應當及時采取措施。
4.地方高校應加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供貨單位的信息、采購計劃、采購合同、驗收單、入庫單、發票、款項單據等情況，做好相關記錄，確保賬實相符；財務部門應定期通過函證等方式向供貨單位寄發對賬函，對賬往來款項，對發現的問題及時進行調整。
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關鍵詞：戰略采購；原則；實施要點；供應商管理
1.正確認識戰略采購
戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。
“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰略采購的原則
2.1供應鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。
2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。現代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內部價值鏈上的協作關系
戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。
2.4 持續實施原則
戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
3.戰略采購的實施要點
筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。
3.1 物料細分及采購策略
根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。
（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。
3.2供應商管理
3.2.1采購商與供應商之間的關系
目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰略性合作伙伴
企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。
（2）競爭性/技術性合作伙伴
對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。
（4）普通商業性合作伙伴
建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。
總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。
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據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業轉型的必然要求
隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。
1.1 構建科學的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。
根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。
2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導
強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作
戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。
對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。
從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養，推進專業采購
優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。
集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。
2.5 規范采購行為，加強有效監督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。
集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現的具體問題
集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。
5 結語
2010年到2011年的一年正值東航從“站起來”邁向“跑起來”的階段。在這一階段，東航在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經濟效益。目前，處于“跑起來”階段的東航準備利用這一時期自己積累的采購成本優化的經驗，繼續強化采購管理，向“飛起來”沖刺！
建立優化項目的基本原則
作為一家大型國有企業，東航年度采購規模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。在所有采購成本中，機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現降本增效。
回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設計。二是供應商基礎薄弱，且存在大量內部或者關聯企業供應商，如何突破內部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協作與分工。要想實現良好的協同效應必須從公司層面強力推進。四是現有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現代采購的理念和方法，如：戰略尋源、價值分析等。
針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經驗，有效提升采購管理水平。
在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：
原則一：咨詢方全程參與
為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。
咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。
原則二：高層直接領導
東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。
原則三：快贏項目與長效措施相結合
在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。
原則四：咨詢與培訓相結合
項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。
四大目標和四大模塊
在項目初期，東航即設定了“快贏先行、能力建設、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優化模塊，采購支撐體系，變革管理及監控”四大模塊分步實施。
目標一：快贏先行
快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。
“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。
“重尋源”指的是擴大供應商基礎，充實供應商庫。項目組選取相應行業國內外優質供應商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應商產品品質，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質要求的產品和供應商。針對品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質優價廉的優選供應商，并迅速與舊供應商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節約達到約5600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。
【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理
在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。
1 供應鏈及供應鏈管理的含義
供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。
供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。
2 供應鏈管理環境下的采購成本
采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。
成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。
在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力。現代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。
3 供應鏈管理條件下采購的特點
供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：
（1）主動性
原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。
（3）整體性
物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。
4 供應鏈管理條件下采購成本控制
供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。
5 準時制采購介紹
準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。
準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。
供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。
參考文獻：
[1]馬士華.基于供應鏈的企業物流管理-戰略與方法[M].北京：科學出版社，2005
關鍵詞：石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經濟發展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規模不斷擴大，在此背景下石化企業想要進一步發展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
1石化工程項目材料采購現狀
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經濟環境下采購是石化企業獲得工程材料的主要方式。可以說材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發激烈，石化企業想要生存發展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業都將材料采購管理納入到石化企業管理范疇中，而且在石化企業管理中占據著越來越重要的地位。科技水平的發展石化企業將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網絡技術不但提高采購效率及質量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質量，因此有必要深入了解問題產生的原因并給出具體的解決措施。
2影響材料采購成本管理的因素
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業的競爭優勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業的采購成本，進而影響石化企業生產經營活動的靈活性。
2.2數量因素
采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發價和零售價的區別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經濟不斷發展的過程中，物流行業的發展十分迅速，這就給石化企業提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養也是材料采購管理的重要影響因素。素質過低的人員可能會有一些違規的行為，從而給石化企業帶來不必要的損失。而專業的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3石化工程材料采購管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采購環節，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優質供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發放，對工程施工環節材料的領取與發放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制
企業核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調節的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環節中涉及的材料品牌、價格與數量等，規避壟斷情況的出現。目前我國石化工程項目承包方式呈現出一種多元化的發展趨勢，施可以根據工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環境
市場環境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數據，總結其中存在的規律，并且對未來可能出現的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數據的分析和整合，對采購環節實行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
4結語
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
作者:趙忠洵 單位:洛川縣交口鎮延長石油集團煉化公司物資管理部
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.
【關鍵詞】火電廠建設 物資采購 采購管理 效果提升
一、采購管理對火電廠建設的影響
在火電廠的工程建設中，物資采購和工程施工之間的聯系十分緊密，二者之前是一種工程內的上下游關系，資料的輸入幫助工程順利進行，而采購行為在整個工程實施中則是一個承上啟下的重要環節，是物資進入到工程施工環節的核心工作，物資采用本身就是在為工程創造利潤。因為科學的采購管理可以降低采購成本以及物資成本，進而降低項目的執行成本，同時項目采購管理的作用還不僅僅停留在成本層面，其還影響到項目的施工質量，因為采購管理在某方面還會影響到物資側質量，而物資的質量優劣當然就會影響到火電廠的建設質量。最后采購管理還會影響到工程的進度，因為物資的充足與否會直接影響施工的進程，如為土建提供的設備和材料等，如果設備到位或者材料不足就會影響施工的進度。綜合的看，在火電廠項目中采購管理對其項目的成敗所產生的影響是不容忽視的。
二、火電廠建設中物資采購的基本特征
首先，從前面的分析可知，采購是影響條件與后續安裝和生產的重要輸入條件，是項目順利實施的樞紐；其次火電廠建設中其成本控制必須經由采購管理來實施，其材料采購支出都是經由采購環節，所以采購會直接影響項目總體成本的形成；其三，火電廠建設中的技術水平與材料性能等都會影響整個項目的建設質量，并最終影響火電廠的運行效益；其四，電力工程中材料的質量要求較高，所以采購管理的重要性也要高于其他工程；其五，火電廠建設是一個長期的過程，所以采購管理必須點對時間延長所帶來的項目風險；其六，火電廠建設期間采購和電廠運行是不同的活動內容，建設采購需要更強的控制性，以此保證物資的質量與成本降低，而運行過程的材料則突出的是計劃性。所以建設中的采購管理更需要強化管理。
三、加強火電廠建設中采購管理的要點
采購需要提供預算與成本控制。在施工建設前，按照設備應提出預算與成本控制目標，這時對采購進行控制基礎。預算不僅僅是一個計劃活動，更應該是一個組織管理的延續，尤其是采購管理中的預算，更應突出的是標準化，因為制定采購預算必須在科學分析的基礎上，針對項目的特征而定，所以其更是一種控制機制。采購預算是對項目資金利用的理性規劃，是在采購行為實施中訂立的一個基本標準，其不僅僅是資金的合理配置的規劃，更是擔負著對資金用度進行檢驗的責任，以此確保項目資金的利用在看一個可以控制的范圍內。有了預算的約束才能有成本控制的有效，才能體現成本空控制在采購過程中的作用。
供應商的確定。首先應對是供應商的數量進行控制，實際上就是對供應商的份額進行確定。從采購管理的角度看采購如果是單一貨源其項目的風險是很大的，此時也不利于對價格進行控制，缺乏對成本控制的主動性。所以從供應商而言，合理的批量采購可以降低生產中的成本消耗，從而為采購方提供更加低廉的價格，從而可以降低采購的成本。所以在采購中必須平衡采購貨源與采購數量的關系，即不能從單一貨源入手進行采購也需要平衡供應商的數量，尋求多家供應，但是有保障供應商提供的物資價格最低。這樣在采購管理中就需要對供應商的數量進行合理選擇，通常在火電廠建設中針對某一種材料應確定3-4家供應商，這樣既可以保證供應的質量，提供競爭激勵效果，也可保證采購價格的合理。
其次應從供應商的選擇方式入手選擇，通常的方式是公開競爭招標、有限競爭性競標采購、詢價采購、直接簽訂采購合同等不同的方式來確定供應商，其實就是招標方式與非招標方式。在實踐中項目采購通常會采用公開招標的方式來提高供應商之間的競爭意識，從而降低采購的價格。以此幫助項目采購到較低價格的物質。同時也應合理的招標設計來提高采購的效率與質量，從而達到既保證質量也降低成本的效果。
對供應商的管理。針對火電廠的建設而言，采購管理不是一下子就完成的，而是貫穿了整個施工過程。所以對采購方圍巖一旦確定了供應商就建立了一種長期合作關系，此時就不能將二者之間的關系看做是簡單的供求關系，而應建立一種長期的戰略伙伴關系，即雙方必須可以共同承擔風險，使得采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證與成本的優勢地位，也可讓供應商獲得穩定的客戶，從而保證其可以長期處在穩定法的狀態中。這個戰略伙伴關系可以實現雙贏，可以幫助采購管理實現有效的成本控制。
另外，實施對供應商的績效管理也是一個行之有效的采購管理模式，即利用一種評價機制對供應商進行評估，從而反應其在供應物資中優劣。如建立一個供應商信息管理系統，借助信息共享與數據分析來對供應商進行打分，建立量化的供應商評價指標體系，保證結果的準確與科學。然后利用評價結果對供應商進行取舍，從而改變合作的關系，或者加大采購數量或者減小采購數量，甚至停止采購等。以此激勵供應商為成為優秀供應商而提高自身的服務水平，包括質量與供貨時間等。
在火電廠的建設中，采購管理是十分重要的管理內容，其對工程的進程、質量、成本等影響較大。所以在項目建設中必須重視對采購管理水平的提高，可以從成本控制入手，建立一個全過程的控制系統，以采購流程全程成本控制的思路來加強對采購的管理，進而利用采購招標、采購戰略管理、供應商激勵等措施來保證采購成本與質量的最佳配合，從而實現最優化的采購管理模式。在獲得最低價格的同時也獲得質量最優的供應商，保證快速供貨并保證風險降低。
參考文獻：
[1]張新華.探討工程項目采購管理過程中的問題及其對策[J].現代經濟信息，2009，（23）.
【關鍵詞】 大司庫； 集中采購； 價值增長； 跨國企業集團
中圖分類號：F232；F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）24-0113-02
司庫（Treasury）源于中國古代負責財務的文官官職名，當前已經成為企業集團公司熱衷采用的一種資金管理模式。大司庫的理念主要體現在跨國企業集團借助先進的信息技術，依托集團內部獨立的財務公司，建立大“資金池”概念，對集團公司資金、資源、風險進行全面集中管控，以期實現財務成本最小化，盈余回報最大化。其核心是集中管控資源、集中管控風險、提升公司整體價值。目前，國內一些大型集團公司，如中石油、中海油等已經開展了司庫的研究和探索，中石油于2013年率先實施了大司庫上線。
采購業務是集團公司供應鏈管理的重要環節，集中采購模式是企業降低采購成本、提高產品質量、獲取競爭優勢、提高供應鏈效率的有效手段。而大司庫理念下的集中采購聚焦于采購渠道中資金、資本的有效運作，提升采購資金的集中控制水平，為集團公司獲取更多的價值增長機會，是一種資金流管理與采購物流管理的完美結合。
一、大司庫環境集中采購引領采購管理創新
當前，國內大部分企業在進行集中采購時，仍停留在對物流過程的管控，沒有更多地開發該過程中資金運作所能給企業帶來的利益。隨著經濟全球化進程的加快，如何優化、整合采購過程，提高資金運作能力，降本增效已經成為各個跨國公司的主要博弈項目之一。
進入國際市場的企業集團，在其跨越國家、地區和企業的價值鏈上，要建立起國際供應商和客戶基礎。這就驅使企業要實施一定水平的戰略采購決策，采取低成本采購策略，在供應鏈上進行集中控制。同時要平衡供給彈性需求和管理持續供給風險，滿足運輸成本控制等方面的要求。這對企業集團集中采購提出了現實挑戰，促使集團公司司庫人員積極優化集中采購流程，優化集中控制下采購業務的財務管理和資金、資本運作。例如，更有效的稅收結構，集中的外匯對沖、支付，第三方融資安排，現金池和反向保理等，這些無疑會促進集團公司采購管理創新和業務的深度拓展，多層面尋求價值增長機會。
二、集中采購管理的核心和模式選擇
（一）采購管理的核心
傳統采購部門的核心是為企業集團謀求更大的利益，這就需要與供應商進行價格談判，實現最低的購買價格，以獲得高于市場的回報率。但這個過程往往花費很多時間，顯然無法適應經濟高速發展的要求。而供應商也要求一個更優的銷售價格，在有限的時間內，他們更希望供應給低于市場回報率的企業。如果不能達成一個公平（公允）合理的價格，供應商將會停止與客戶的交易，并且有可能退出這個行業。因此，采購管理人員必須從戰略角度深入考慮，尋求一條改善與供應商關系的途徑，實現共贏，謀求可持續利益的發展。
集中采購業務的核心主要有需求管理、供應商管理、總購買成本管理、支付管理四個方面。需求管理主要解決“買什么”的問題。通過優化和協調供應鏈和客戶，決定產品的購買、減少購買量。此外還可以創新采購策略，通過與客戶提前簽訂的購買協議進行采購。供應商管理主要解決“向誰買”的問題。選擇最優的供應商或供應商組合，和他們建立起長期有效的關系，還可以與之進行聯合開發新產品或協同計劃、預測和補給。總購買成本管理主要解決“購買成本”的問題。要優化獲取產品的總成本，不僅包括前期的購買價格，而且包括在擁有產品期間所產生的全部相關成本。支付管理則是在以上三個核心基礎上，順理成章地解決“付款”問題。
實現大司庫集中采購管理四個核心的關鍵是集團公司的規模和實力，這將實現全球有采購能力和消費能力群體的完美結合。
（二）集中采購模式選擇
公司選擇適合自身發展的集中采購模式時，要考慮如何在消費類別、地理區域和業務單元之上進行戰略思考和部署，為企業集團尋求更優化、更廣闊的供應鏈及發展前景。
企業首先要考慮集中化水平問題，有些公司甚至通過搬遷形成圍繞特定消費群體的產業布局。集中采購一般有三種模式選擇：第一種是采購主導消費模式，是指消費群體處于被動，由采購來決定消費的種類與層次；第二種是采購配合消費模式，是以消費群體的需求為導向進行采購；第三種是采購支持過程模式，這種模式相對來說采購種類繁雜，需要大量采購來支持。
此外，集中采購不一定必須依靠企業集團內部來完成，它可以借助第三方的采購能力。例如，團購群體、外包、供應商關系等，在優先考慮采購效率的前提下，公司有可能選擇外包給購買支付共享服務中心，也許是一個跨國購買，也可能是本地購買合作伙伴。
三、大司庫環境集中采購管理為企業創造價值增長機會
在大司庫環境下，采購和財務聯系得更加緊密。在一個集中采購模式中，跨境交易量日益增加，采購策略更加復雜，對整個司庫管理都有一定的直接影響力，包括現金管理、外匯管理和商品風險管理等。由此可以看到，大司庫環境集中采購管理為集團公司創造了更多價值增長的機會。
（一）稅收套利機會
采購的集中化在直接和間接稅收方面對企業都有重要意義，這是一種具有不同稅率的不同納稅收入之間的稅收套利形式。跨國企業集團通過在不同國家建立采購公司，其運營模式從組織的管理、流程、技術、稅收和法律層面上進行全面統一。利用采購組織在不同區域稅收待遇上的差異，獲得稅收套利機會。例如，如果采購公司位于一個低稅收管轄區，這就可能提供一個相當大的稅收套利機會。
（二）套期保值及貨幣敞口機會
當國際市場商品價格的波動性日益增加時，許多企業會采取更加積極的方法來管理這個風險，有選擇性地建立專門商品風險管理部門，利用套期保值工具，在交易活動中爭取時間以應對價格波動所帶來的風險。對企業集團來說，投入價格的穩定性和未來價格變化的可知性是衡量采購成功的關鍵。因為穩定的投入成本使企業集團能夠更有效地利用商業活動中的剩余資金對供應鏈、市場和銷售資源進行計劃和配置。像石油等能源類商品，其投入成本在很大程度上要依賴底層商品和服務，商品市場上的一個小波動都會對這類商品的成本產生較大的影響。
商品風險管理部門面臨的一個挑戰是管理和處理貨幣敞口數據。隨著采購業務的全球化，采購交易的復雜性會增加。傳統上，在本地采購商品通常是以流通貨幣而不是以功能性貨幣進行交易。這個過程會增加運營的復雜度，包括從子公司收集敞口數據，維持大量的內部套期保值合同，多種貨幣對換等。然而，在大司庫集中采購環境中，通過收集和分析底層敞口和預測數據的強大平臺，外匯風險在采購實體中被有效地集中化。這意味著司庫只需要處理各個實際交易的貨幣敞口和套期保值，簡化了交易過程并降低了交易成本和運營風險，同時也對外匯風險管理運作具有潛在的積極意義。
（三）反向保理機會
許多跨國公司的資本成本低于他們的供應商，因此為反向保理方式提供了一個機會。利用這個財務優勢，公司及其供應商都有利可圖。反向保理也被稱為供應商融資或供應鏈財務，通常要依托銀行，集團公司、供應商、銀行三方整合，在購買支付流程上高度統一，目的是以較少的財務支持來降低供應鏈融資總成本，同時大幅降低供應鏈風險。
綜上所述，集團公司通過司庫和集中采購的緊密合作，在應對挑戰的同時，可以追求財務利益的最大化。集團公司在大司庫環境下進行集中采購的過程中，高級管理層要在充分理解其戰略意義、充分考慮其潛在風險的同時對集團公司的改變有一個明確的計劃并以新的方式投入工作，還要考慮如何在全球范圍內利用人才，考慮主要的數據管理解決方案及系統依賴性，考慮集中采購、司庫和本地ERP系統的整合等眾多問題。特別是對跨國企業集團，不斷反思商業模式、區域化及全球化集中程度非常重要。大司庫環境集中化采購是跨國企業集團采購業務發展的趨勢，為企業價值增加創建了一個重要的機會。
因此，可以說大司庫環境的集中采購是一個財務運作效率的推動者，也是一個利用司庫平臺來驅動企業創新的機會。
【主要參考文獻】
[1] 張瑞君，徐婷芳.企業集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計，2010（6）：23.
