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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的概念，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：低碳采購；綠色采購；環境管理；供應鏈；飯店
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2972(2010)06-0108-04
一、引言
企業采購的材料和產品在企業生產系統的各個階段均會對降低環境沖擊產生重要影響(全球環境管理倡議，GEMI，2001)，故而企業環境管理的有效策略為將環境管理與采購管理結合起來以促進環境管理技術的傳播，這是企業提高環境績效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及獲得真正的競爭力(GEMI，2001)的有效途徑。
盡管飯店采購從傳統采購過渡到綠色采購已經經歷了一場采購范式的革命，然而，現行的綠色采購由于僅僅關注所采購商品或服務在使用、加工、替代過程中的環境影響，而未能將諸如生產、運輸、消費、(廢棄物)分解等環節納入管理范圍，因而使采購管理缺乏系統性而難以真正全面滿足飯店對經濟利益與環境保護的雙重需求。這一問題的出現呼喚飯店環境管理的深化，并由此催生出一種更為先進的采購過程和模式的問世。2003年，英國提出了低碳經濟，它為包括飯店業在內的諸多業態指明了一條新的企業綠色管理途徑。近年來，國內外一些學者開始了低碳經濟與低碳物流概念的討論，這些討論帶給人們諸多啟示，并進一步導致了最近(2010年上半年)一個嶄新概念――飯店低碳采購管理的出爐。從理論上講，低碳采購將開啟新的飯店管理理念、文化、環境、過程，并將引發經營管理人員行為模式的變遷。
為進一步推進綠色飯店創建及綠色采購工作，厘清飯店低碳采購管理的概念、內涵、模式、必要性與可行性以及實現途徑等問題已經正當其時。飯店的低碳采購不僅是綠色采購的延伸，它更是一種管理和商業模式的創新。通過構建飯店低碳采購管理這一更為系統的綠色采購管理機制，既可降低飯店的總體采購成本，又可降低采購過程和供應鏈中的總體碳排放。有理由相信，這一新型的采購管理方式將成為未來飯店業采購的發展方向，同時，飯店低碳采購管理的普及將使飯店業真正獲得一種可持續的、環境友好型的和資源節約型的經營之路。
越來越多的研究者已經涉獵有關飯店綠色采購問題的研究，并且在本領域已經有一些典型的研究成果問世。這些研究成果給我們帶來諸多啟示。然而，隨著世界飯店業的快速發展，飯店綠色采購所依存的環境已經發生了多方面的變化，因此，有必要來評估及重新審視現行飯店綠色采購的現狀及問題以便找到應對變化的對策。不僅如此，現有的相關研究成果大都以國外的飯店業為研究對象，鮮見針對中國大陸飯店業的相關研究報道。對中國大陸飯店業的低碳采購管理進行探索性的研究，有利于飯店業實業界和學術界加深對這一新型采購管理模式的認知和理解，推動飯店低碳采購管理在國內的實施和普及，同時推動相關學術研究的繁榮。當然，中國飯店業的低碳采購管理的實踐和研究對世界飯店業的低碳采購管理的實踐和研究也將會具有一定的參考價值。
二、飯店低碳采購管理
盡管已有學者就綠色采購和低碳飯店提出了不同的定義，并且已經達成了一定程度的共識，然而“飯店低碳采購管理”的定義直到2010年才由洪文藝提出。在他看來，“飯店低碳采購管理”要求飯店在采購設備、物資、食品時，既要關注商品的質量價格，又要關注所購商品在生產、運輸、使用、加工、消費、降解等過程中的碳排放，在綜合比較權衡中作出既有益于飯店提高經濟效益和服務質量、又有益于環境保護的選擇。這一定義較好地把握了飯店低碳采購管理的核心內容，本文采用這一定義。
通過將飯店低碳采購管理與綠色采購管理進行概念對比，可以清晰地了解兩者的差別。綠色采購管理在供應鏈管理中考慮環境因素并作出環境保護努力，有利于資源的再循環、再使用、材料的替代使用和廢棄物的減少。當我們選擇所關注的環境因素對兩者進行比較時，會發現在低碳采購管理與綠色采購管理之間存在著明顯的差異：對于前者，各個環境因素均被考慮；而在后者，諸如生產、運輸、消費及降解等因素并未涉及(見表1)。比較顯示，低碳采購管理比綠色采購管理具有更高的系統性、生態性、技術性。
三、飯店低碳采購管理的模式
傳統的飯店采購管理流程一般由5個步驟組成：制定采購計劃；比較商品的價格和質量；選擇采購方式；商品驗收、入庫和使用的動態管理；總結、修正并制定新的采購計劃。“飯店低碳采購管理”的方法是：對應傳統飯店采購管理的全過程，在每一個環節(步驟)上實施不同內容的“低碳干預”。即：考慮飯店的環境績效和減碳目標；比較商品的碳排量；選擇低碳排量的采購方式；對商品庫存和使用的碳排放進行動態管理和監測；對結果進行總結、調整和修正并制定新的低碳采購管理方案和目標(如圖1所示)。干預的結果是：飯店通過自身的低碳采購努力達到減排的目的，并不斷提高飯店的整體低碳管理能力和環境績效，使飯店業為全社會的減排和環境保護作出應有的貢獻。
四、飯店低碳采購管理的必要性與可行性
1 必要性
(1)在氣候、環境、能源、人口等世界性的問題不斷加劇之時，國際飯店業的可持續發展問題越來越受到廣泛的關注，注重環境意識、實施環境管理、實現飯店業的可持續發展已成為共識。飯店低碳采購管理是深化飯店環境管理、實現飯店業的可持續發展的必然選擇。
(2)中國的人均資源能源擁有量低于世界平均水平，但消耗量卻遠遠高于世界平均水平，且又處在經濟快速發展的階段，人口問題、資源問題、環境問題和發展問題相互交織。傳統的發展方式，不僅中國的國情不允許，全球的資源容量也難以承載。因此，飯店業有必要采用低碳采購來降低資源的利用以為國家的資源節約作出貢獻。
(3)“全球環境管理倡議”通過研究發現，企業所采購的材料或產品對于企業產品生產系統的各個階段減少對環境的影響均會起到重要的作用。因此，飯店企業為降低環境影響，有必要通過低碳采購來對材料和產品的采購流程加以干預。
(4)綠色采購的有效實施直接決定了供應鏈的整體績效，通過綠色供應鏈管理，包括綠色采購管理可以使企業獲得真正的競爭力。飯店低碳采購管理是對現行綠色采購管理流程的革命性再造，飯店企業對
自身真正競爭力的持續追求使得低碳采購成為必然。
2 可行性
同傳統的飯店采購比較，低碳采購管理具有“新穎性”、“生態性”、“經濟性”、“政治性”、“文化性”等特點，這些特點使得它本身具有很高的可行性。
(1)新穎性。低碳飯店及低碳采購管理均是新生事物，前者以飯店的資源節約性和環境保護性為特點，后者則表現為一種新的采購模式；前者是目標，后者是手段。全球低碳經濟浪潮的興起預示著低碳采購管理在低碳飯店創建的熱潮中可能發揮重要的作用而獲得較大的成功。
(2)生態性。飯店低碳采購管理最大的特點是低碳排放。飯店要么通過購買低碳材料、商品，要么鼓勵提倡消費者的低碳消費行為來實現低碳排放。飯店低碳采購管理最直接的目標便是通過供應鏈干預來從源頭上和全過程降低飯店運營中的碳排放，降低環境沖擊。這一環境價值取向順應了國內建設和諧社會、踐行科學發展觀以及建設生態文明的潮流，必將受到普遍的歡迎和重視并走向成功。
(3)文化性。飯店的生產經營是一種生產方式，飯店產品與服務的消費同時又是一種生活、消費方式，飯店的低碳采購管理涵蓋了從生產到服務的各個環節。因此，從某種意義上講，飯店低碳采購管理實際上是在營造一種新的采購文化、管理文化、服務文化和消費文化。這一文化營造恰好契合了國家對新型旅游文化的弘揚，更具體地說，它是對中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一種管理響應。文化上的融通可以使飯店的采購部門借助政府對低碳消費文化底蘊的主導式夯實，消除或減少推行低碳采購管理的文化壁壘，培育飯店低碳消費的客源市場。
(4)經濟性。采購是飯店運營和成本控制的薄弱環節，同時也是非常關鍵的環節。飯店低碳采購管理瞄準所購買的產品在生產、運輸、使用、消費等方面的經濟性，這實際上有助于節約采購成本。降低能源消耗和浪費，有利于飯店企業降低生產經營成本，提高經濟效益。顯然，這一經濟性特點本身便可充分調動飯店業主從事低碳采購管理的積極性。
五、飯店低碳采購管理的實現途徑
1 政府創建低碳化的政策體制環境
低碳經濟是為了應對全球氣候變暖，穩定平衡全球生態系統而提出的。人類是全球生態系統的調控者，具體到一個國家或地區，政府往往是該地區生態系統的主要調控者。企業固然應當承擔一定的環境保護社會責任，然而，在環境體制尚未制定和完善以及各種環境機制尚未有效運行，特別是當飯店采購部門的經理認為環境管理的成本高(如認為循環使用意味著不經濟等)的情形下，企業的環境行為特別依賴于政府環保政策的引導。當前，中國飯店業低碳化目標的實現，首先離不開包括飯店采購的低碳管理在內的飯店自身的低碳化管理。但僅有飯店自身的努力是不夠的，政府鼓勵性、引導性政策的出臺，公平、合理的協調機制的建立是實現飯店低碳化管理的不可或缺的政策體制環境因素。引導性政策可以使飯店企業明晰努力的方向，鼓勵性政策可以激發和調動飯店企業實施環境管理、推行低碳采購管理的潛能和積極性，而合理的體制、機制則可以有效地協調各個階層和部門實施低碳管理的社會責任。
2 飯店業主及管理者樹立低碳理念
高層領導的環境意識是企業綠色采購的動力。國外的實踐表明，采購部門及采購經理已經在環境管理中發揮著比以往更為重要的作用。一般來講，在沒有強制性和獎勵性措施的情況下，中國飯店企業主動實施低碳管理的可能性較小；而企業缺乏環境意識和低碳理念指導的低碳行為，可能會脫離可持續的發展軌跡和失去正確的發展方向。因此，中國飯店業加強環境績效、實施包括低碳采購在內的低碳管理的直接動力，往往來源于飯店業主和管理者所持有的低碳理念和他們對飯店環境績效的不懈追求。
3 選擇專業化、集約化的低碳采購方式
由于單體飯店所占比例大，個體采購規模較小的原因，中國飯店傳統的采購方式一般以購買式(臨時性)采購、比較式采購、招標式采購等方式為主。前兩種方式常使飯店采購方在市場交易中處于被動和劣勢的狀態，招標式采購一般只適用于四、五星級的飯店，更多的中小型飯店無論國營還是民營，一般不會采取開招標會的形式來進行采購。即使是招標式采購，也多以成本和質量為主要追求目標，對環境因素考慮得不多。低碳采購管理對飯店采購方式提出了新要求，其中，委托式采購、網絡式采購、集團式采購等專業化、集約化的采購方式有利于飯店采購管理的低碳化，其中，委托式采購是指飯店將采購業務委托給專業的采購公司，并對采購公司提出低碳要求和低碳管理目標；在網絡式采購中，飯店企業采用“綠色+資本+網絡”這一低碳經濟發展模式，通過“綠色”、“資本”、“網絡”這三大抓手，可推進中國飯店業實現以環境與經濟協同發展為導向的采購流程戰略轉型；集團式采購，無論是若干個單體飯店組成采購聯盟或聯合體，還是飯店集團或飯店管理集團的統一采購，均能以集團的優勢來提出低碳管理的目標訴求，以達到提高飯店環境績效的目的。
4 從有關研究機構獲得技術支持
盡管低碳理念在全球已經得到了普遍的認可，但各領域、各行業有關低碳技術的研究正處在不斷的探索和修正之中。專業技術往往依賴于專業機構的研究，飯店業只能從有關組織和研究機構那里獲得專業的低碳技術支持。當前，歐美和日本等發達國家相繼推出了在有關商品貼上“碳標簽”的做法，中國的一些企業也已經開始了貼“碳標簽”的嘗試。但由于飯店采購的商品涉及的行業和品種特別繁多而且復雜，因此較為成熟的飯店采購管理的低碳技術，特別依賴于有關環境組織和飯店協會等機構的權威。
5 提供低碳采購管理的專業人才隊伍保證
低碳采購管理對飯店采購人員提出了新的要求，專業化的低碳采購管理人才必須做到：掌握豐富的低碳知識和生態學基本知識；有較強的環境意識、良好的環境倫理道德和較高的環境責任感；有追求平衡的心態和工作技巧，即在追求飯店經濟效益和環境績效的平衡以及飯店整體和諧的大前提下，善于追求商品價格與質量的平衡，追求成本與效益的平衡，追求采購成本與服務質量的平衡，同時保持采購人員心理的平衡。只有同時具備了相應的知識、意識、倫理、道德、意志和情商的人才隊伍才能為飯店低碳采購管理提供堅實的人力資源保障和智力支撐。
六、結語
在經濟全球化的今天，企業迫于各方面的壓力和自身的責任承擔，已經不可能無視環境問題的存在。事實上，許多跨國公司都已經認識到環境管理的重要性并開始將其付諸實施。同時，有關“低碳”的研究也正在成為國內外飯店業研究的熱點。飯店環境管理應當注入低碳經濟的理念，以推動綠色飯店的創建從理論到實踐的雙重轉型升級；具體到飯店綠色采購，則是推動飯店低碳物流在更廣的領域、更深的層次與上、下游企業的低碳管理進行有機的結合。
關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目采購管理發展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。
1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。
2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。
任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應商的選擇與管理
1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。
五、采購環境的利用
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。
六、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。
1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。
七、全流程成本控制概念
在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。
參考文獻：
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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據相關的資料記錄，在核電公司內部，原料等物質資料的成本占據了產品總成本的二分之一以上，所以，核電企業在采購管理模式上就面臨著極大的變革挑戰，如何有效地降低生產與管理的成本成為擴大公司發展利潤空間的重大問題，以下筆者將針對相關問題展開論述。
1 供應鏈和采購管理的概念論述
1.1 供應鏈的概念論述
所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經由中間產品與最終產品的制作，最終借助于銷售網絡實現產品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。
1.2 采購管理的概念論述
采購管理是公司經營過程中的一個重要環節，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產與執行采購單、接收與檢驗入庫到貨、收集采購發票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監督，最終實現科學管理公司采購活動的執行活動的行為，它除了是企業的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。
2 現階段普遍存在的問題探究
2.1 采購的業務流程相對復雜冗多
當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統的采購模式，也就是根據生產為出發點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現階段在市場中的發展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。
2.2 產品供應商的管理力度不大
一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。
2.3 沒有立足于長遠利益形成戰略性聯盟
通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發展意義的戰略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。
2.4 控制庫存的水平較低
核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現備件過期的問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。
3 核電公司基于供應鏈管理下的公司采購優化措施
3.1 對公司采購流程進行優化
核電公司應當與時俱進，對采購的流程進行簡化與優化，可以嘗試使用訂單驅動的采購模式。所謂的訂單驅動方式就是指在用戶提交物項需求后，公司的采購部門根據用戶提交的需求來科學制定生產物資的具體采購計劃，然后對整體的用戶需求進行匯總進而制定出切實可行的采購方案，按照采購方案直接面向上游的供應商或者合作企業進行相關物項的采購，這在一定程度上還能驅動上游供應商產生銷售訂單。
3.2 挑選出整體水平較高的供應商
以供應商的具體選擇與評價標準來對眾多供應商進行評定，選出整體水平較高的供應商，減少供應商的數量、提升供應商的水平。具體來說，選擇優質的供應商主要可以考慮以下三方面的內容。
①要追求實現長期性的穩定合作，建立起彼此信任的友好合作關系；②要建立具有推動成本降低、產品供應質量提高作用的契約發展關系；③要同步開展雙方的業務項目，建立起長期合作意識的關系。
3.3 立足于長遠發展利益形成戰略性聯盟
在供應鏈管理的基礎上，核電公司與供應商基于長遠利益的獲取建立起長期穩定性的戰略合作關系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長期的合作中探索發現，在彼此了解、相互信任的基礎上形成雙方合作的基本構想，進而共享信息。核電公司與供應商通過建立起戰略性聯盟能夠引導供應商在初期階段就能夠參與到公司的日常運作當中，核電公司發展不同于一般的公司，它沒有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認識到建立長期穩定合作關系的重要性，同選擇的優質的、具有良好信譽的核電主設備供應商建立起良好的、長期的合作關系才能夠建立起供應鏈整體競爭的突出優勢，實現雙贏發展。
3.4 提高庫存控制水平
①明確庫存的物料。通常情況下，核電公司的庫存管理模式可以分為反應式與計劃式。反應式庫存管理模式是建立在需求的基礎上，只有在有生產需求的情況下才會進行采購，基于供應鏈進行采購管理時應當科學利用ERP系統進行庫存物料的確定。②采取供應商管理庫存的方式。所謂的供應商管理庫存指的是將供應鏈上包括顧客和供應商在內的合作伙伴實現最低成本為目標，按照自愿簽訂的統一規范合同由供應商對庫存進行管理，并及時根據實際情況的變動調整協議內容，切實監督協議的執行狀況。總的來說，就是供應商借助于當前的各項信息技術對下游的公司在生產、銷售與庫存方面的信息對其庫存是否需要進行補給進行判斷，假定判定的是需要補給則供應商則需要主動發貨補給庫存。
3.5 提高信息的共享化水平
關鍵詞:工程項目;采購成本;供應商
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、工程項目采購管理發展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購是其中一個重要的管理內容,影響著工程項目的許多相關物流活動。
1、項目采購管理發展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的,目前國內工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業主自行采購模式。業主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下,E指設計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工,業主只負責采購監督、檢查;(3)業主委托承包商代采購關鍵設備,業主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備,采購費用由業主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務費;(4)業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業主聘請工程項目管理承包商作為業主代表或業主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監督、檢查,承包商負責采購實施。
2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節:(1)根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優化工程項目采購管理中資源的調配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯,將給工程項目建設造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質量、控制工程項目成本,要加強供應商的管理,對供應商也要加以控制,對供應商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
二、常用的承包商采購模式
根據不同工程項目或不同工程項目工作包設計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業主節約投資。
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業主一般只對工程項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行,EPC承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的器材。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設計。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入,一是便于承包商開展質量管理,二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量,可以明顯降低采購成本。
任何采購模式,業主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業主報采購方案,業主根據工程進度審批;業主審批標書主要條款;關鍵器材由業主指定供應商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優化工程項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應商的選擇與管理
供應商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應商的方式、選擇供應商的數量、對供應商的考核和與供應商的關系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:
1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭,充分利用供應商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應商的數量。單一供應商增加了工程項目供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數量上的優勢,可以給采購方以商業折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數量以4～5家為宜。
五、采購環境的利用
工程項目外部環境策略的制定對采購計劃的實施會產生重要影響,外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對工程項目組織如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環境則是指工程項目組織的內部環境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應當充分利用外部市場環境為工程項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如,結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等,了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環境的目的,良好的市場機制包括:
建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優勢,不僅取得高質量的貨物或服務,也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
六、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發,在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。
1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢,也使供應商擁有長期穩定的大客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如,建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作:增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為,保證優質及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。
關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議
隨著經濟的發展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業健康發展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區，把采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念，或是單純認為采購管理是節約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業整體戰略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成企業經濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為企業發展的障礙，因此，企業必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業的戰略發展提供足夠的動力。
一、加強企業采購管理的意義
當今企業面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。根據杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業首先要解決的問題。現代企業采購管理，是面向市場按質、按量、按時、以低成本采購企業所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調節庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
二、現階段企業采購管理中存在的問題
1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業里還只是一種概念，
談不上實際行動。
2.為庫存而采購所需物料。企業長期運作在低效率、高成本的狀態下。多數企業對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。
3.采購信息化水平低。企業的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業內部、企業與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。
三、對我們企業采購管理的幾點建議
1.優化采購流程設計。企業在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業應根據采購申請、經濟合同、結算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統，使各項被處理的采購業務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和索價業務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業務作多次簽核；避免同一采購業務在不同部門有不同的作業方式，避免同一業務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。
2.培養全球化采購管理意識。目前企業之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優勢，不得不實行全球范圍內的整合戰略，因此世界上的許多知名公司都正在開發和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業需要從現在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。
3.加強培訓，提高采購人員業務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。
4.對采購權力進行監督約束，實施網絡化管理，是控制采購成本的重要監控措施。監督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。
四、結束語
中國企業與世界優秀企業相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業的核心競爭力，中國企業必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉變觀念、對組織結構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。
參考文獻：
［關鍵詞］原材料采購；傳統采購模式；特點；措施
［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）41-0131-02
現今社會,企業的市場競爭日趨白熱化,原材料采購不僅影響到企業正常的生產經營活動,而且對企業各項經濟指標的實現和提高具有至關重要的作用。實踐證明,企業采購模式的科學性和先進性是市場競爭力的重要表現。由于企業經營環境不斷地變化,企業管理的課題應該不斷調整,采購模式也應該根據不斷變化的企業競爭形勢進行不斷完善和進化。
1 原材料采購概述
1.1 采購的內涵
采購就是指購買生產和生活所需物資的過程,具體包括了采購需求的提出、供應商的比較選擇、確定交貨、簽訂合同以及完成貨款收訖等各個過程。從上述定義可以看出,采購是一個獲取資源的過程,但絕不是簡單的商流過程,它同時還是一個物流過程。
1.2 原材料采購模式分析
原材料的采購模式從過去到現在一直在發生變化。傳統采購模式是針對庫存不足而進行的采購,最早出現面向庫存的采購策略是訂貨點法。在這種采購模式下,所有的物料均被認為是獨立需求,按照既定的最大庫存、最小庫存以及訂貨點確定采購的原材料種類、數量以及時間。現代采購模式的特點在于直接面向需求的準時制采購,這種采購模式是建立在互信互利的基礎上,以訂單驅動,供求雙方都圍繞訂單同步化運作。采購方制訂采購計劃,與此同時供應商就在準備物料。這樣一來縮短了供應商的準備時間,采購訂單一旦下達,就可以在短時間交貨。當需求變化時,制造訂單驅動采購訂單的調整,實現采購的動態調整。準時制采購與傳統的采購方式相比較,其供應鏈的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,對于降低原材料的采購價格、大幅度減少原材料庫存、提高生產率等方面作用明顯。
1.3 傳統采購模式特點
（1）采購、供應雙方在傳統采購過程中信息不對稱。采購的第一步就是選擇恰當的供應商。在采購過程中,往往存在這樣的困境：采購方要對自己的信息有所保留,才便于從眾多供應商中選出最合適的一位。這是由于給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,這樣對采購一方就越不利。因此采購一方盡量保留私有信息,而供應商也在和其他的供應商競爭中對采購商隱瞞自己的信息。若采購方不太了解情況,有可能獲得超預期利潤，造成了采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通,這就形成了非信息對稱的博弈過程。
（2）采購物資質量驗收滯后,效率低下。眾所周知,質量與交貨期是采購一方要考慮的重要因素,但是在過去傳統的采購模式下,這種質量和交貨期的控制是在生產后進行把關的。因為采購一方很難參與供應商生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。因此每一次采購,一般需要通過訂單或合同約定質量規格、驗收標準、交貨時間等,到貨后需進行復檢驗收。缺乏合作的質量控制,會導致采購方對采購物資質量控制的難度增加、效率降低。
（3）供需雙方競爭大于合作。在傳統的采購模式中,供應與需求之間的關系是臨時性的,或者是短時性的合作,供應商對能否獲得長期訂單沒把握,采購方對供應商也沒有太多的扶持,競爭多于合作。由于缺乏合作與協調,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
（4）供應方響應時間較長。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,通常采購方會保持一定的存貨,這就易產生牛鞭效應。在市場需求發生變化的情況下,采購一方也不能隨意改變供應一方已有的訂貨合同,因此采購一方在需求少時庫存增加,需求增加時,出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程,因此供應商之間對用戶需求的響應沒有同步進行,缺乏應付需求變化的能力,同時采購方平時庫存也占用了資金和增加倉儲管理成本。
2 采購管理的概念
采購管理就是指為保障企業物資供應,降低采購成本而對企業采購環節進行的管理活動。包括對企業采購或供貨過程進行的計劃、組織與控制。通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。因此,采購管理是企業管理的重要職能,也是企業專業管理的重要領域之一。采購管理的總目標是為了保證企業的物資供應,通過采購管理達到在確保適當質量下,能夠以適當的價格,在適當的時間,從適當的供應商那里采購到適當數量的物資的目標。
3 原材料采購管理措施初探
3.1 管理理念重塑
新型原材料采購理念應重新界定：在組織任務和利益方面,應強調顧客利益和自身的發展平衡；必須明確企業對相關組織及個人的責任；管理的價值道德觀,這是管理理念的核心內容。主要表現在以人為本、民主平等、發揮職工潛力、彈性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企業管理者的心智模式,一旦形成,就不易改變。在管理理念再造時,必須重塑共同前景。包括聘請咨詢專家,從外部引入高級管理人員,通過深度會談等手段逐漸實現管理者心智模式的轉變。
3.2 管理模式再造
傳統的集權管理模式忽視個人價值的實現,新型的原材料采購需要各業務流程組織在自己的業務范圍內自主決策,管理者的任務就轉變為支持和幫助下級決策,為下級提供智力支持而不是代其決策。
3.3 管理手段再造
盡管原材料采購部門配備了計算機,然而大多停留在打字、統計等簡單功能的應用。而比較先進能實現企業整體優化的手段是網絡,其效果是真正提高企業的效率以及企業對需求和機遇的反應能力。
3.4 管理方法再造
企業管理人員需綜合利用現代化管理方法,包括行政、經濟、法律、思想、數學等方法。然而,目前我們所應用的管理方法還比較簡單,無法適應企業規模大、人員多、業務領域相對廣泛、事物差異性大等特點。
3.5 采購人員素質再造
未來社會智力資源將取代資本資源成為最大的財富,企業從追求資本資源的最大效益,轉向追求智力資源的最大效益。這就需要原材料采購人員本身素質結構有巨大的飛躍。不斷發展和創造未來是當今管理者的任務。變革和建立能反映變革的體系和制度,是企業走出困境、不再徘徊的戰略性舉措。相信通過原材料采購管理再造,新的采購策略將會出現,真正實現企業成本控制和利潤最大化目標,在市場競爭中發展和壯大。
原材料的采購工作管理是一項系統工程,它涉及企業管理的方方面面。在采購管理的流程中,任何一個環節出現問題都會給企業的管理甚至發展帶來不利的影響。因此,要求我們的企業重視采購工作的全流程管理,注重管理細節,用制度的約束和管理的規范為采購工作的有效運行提供可靠的保證。也只有這樣,我們的企業才能基業常青,永續發展。
參考文獻:
［1］魏國辰，等.供應鏈管理與企業采購［M］.北京：中國發展出版社,2008
關鍵詞：化工企業 采購管理
伴隨著祖國社會主義市場的逐漸完善，經濟全球化速度的加速，化工企業的競爭壓力日益加大。世貿組織的加入讓我國的化工企業面臨外來競爭的壓力的同時也贏得了更多進入國際市場機會。這樣機遇與挑戰之下，如何提高企業競爭力已經成為迫在眉睫的研討課題，擺在每個化工企業管理者的面前。越來越多的企業開始意識到在自己存在的生存環境中的各個領域都擁有良好的管理與有優勢資源是不切實際的，采購的首要任務就是保證找到的供應商是在本領域里具有強競力的供應商，并且在必要時與其達成供應鏈合作伙伴，這就可以將其他企業的優勢資源也作為自身的優勢資源，達到降低成本同時提高自己的市場競爭力的目的。
一、化工企業采購管理的重要意義
近年來，供應鏈管理研究己逐漸成為國內外管理經濟學者的研究熱點，由于市場競爭越發激烈，我國很多化工企業將加強供應鏈的管理看成縮減成本，提高利潤，提升核心競爭力的主要手段，其中的采購管理是企業經營活動中不容忽視環節。市場上分工越發專業化的。從外界專門的供應商團體購買零配件后組裝比之以往的自行生產模式，在成本上更加節省。這導致采購上的成本對企業的總成本的影響越發巨大，假如不計算不合格產品量和低交貨率等意外事件的影響，那么采購中節約的資金就是可獲得的利潤，這就意味著采購成本的降低所帶來的利潤增加遠遠高于銷售額的增大所帶來的利潤增長。
二、化工企業的采購管理現狀
傳統化工企業對采購管理上的重視程度普遍不高，同時鑒于技術上的多樣性和復雜性，同時在內部與外部的信息交換上存在很多不足，造成一些化工企業采購計劃的現狀存在較多的問題。采購計劃中運用的憑借經驗制定的安全庫存系數通常過大，致使非必要的庫存過多，導致采購成本過高。符合內部與外部信息交流不暢通可導致采購計劃基本不能估計供應鏈成本上的節約的原理、購買時間并不是在適當的時機，也就無法考慮節約供應商在物流的成本，以至于供應商所能提供的價格高于其最低的價格。采購計劃主要需要按照生產與維修部門的需求制定。采購與倉庫管理作出的反應相對被動。而市場上的最新的產品、技術和工藝等往往無法及時的反饋到維護和生產部門，因為采購計劃性的薄弱，市場信息的交流不暢。所以也就無法形成采購戰略。
三、化工企業的集中采購模式
前文對現代供應鏈和對大型化工企業的采購管理情況的分析可以看出，集中采購模式對改進與提升企業的采購效率。增加企業的核心競爭里有起著很大的作用，這種模式符合現代供應鏈的發展要求，于各個分公司單獨采購模式相比較，它在制度與流程上表現出明顯的優勢。具體來說，集中采購模式的特點有下幾方面：
1.節省采購過程中人力與物力成本
通過建立采購平臺。每個分公司的采購訂單通過采購平臺的專業采購人員集中受理。在人力資源上必然更加節省。一個采購組織同時處理所有分公司的采購業務。利用的供應資源一致，比免了重復的供應商估計過程和供應商報價過程，與供應商達成的供應與服務協議同時對每一個分公司有效。避免了無意義的重復作業。采購本身的效率得到大幅提高。
2.提高效率整合需求量
集中采購能高效地把每個分公司的需求量總體合并在一起，集中從供應商采購物資。根據現代供應鏈理論的解析，當供應商在接到比較大的訂單的情況下，發生的供應成本，無論在原材料成本和運輸成本還是管理成本上，較完成數個單獨的小訂單都節省，至于總體報價可以降低。
3.有效共享信息
共享信息的過程第一步是優秀供應商資源的共享，與此同時，失敗的供應資源的反面教訓也同時得到共享的，集中采購模式能有效防止在同一個供應商身上發生類似的錯誤。其次，在大型化工企業管理中，不管是是地域性的總體層面的采購平臺，還是全球性質的按物質種類的材料采購平臺與多個供應商所達成的地域性或全球化的框架協議。市場分析報告與集中采購戰略對所有的分公司都有效果。
4.推動產品標準化前進
出于采購物資的多樣性，市場上的產品種類繁多。如果采購是由每個分公司獨立完成的，那么必然導致各個公司采購的物資會有所差異。集中采購從采購產品的互換性，分公司間庫存的共享調配，需求量整合等方面上考慮都都有利于產品相對標準化，但是需要強調標準化的相對概念，原因滿足使用上的適合度一直是物資采購更重要的目的。
四、傳統采購管理的常見問題和改進意見
傳統的采購側重點集中在與供應商的商業運作的活動上，其特征是重視交易過程中對每個供應商的價格考量。通過供應商的競爭，從而篩選出價格最低的作為合作對象。所以，采購者需要與供應商完成數次的報價活動。最終選擇價格最低廉的簽訂合同，傳統的采購過程是完全非信息對稱的商業過程，假如雙方都有雙向的合作和隱瞞兩個選擇結果，依據納什均衡原理，如果雙方都從自己利益的角度考慮，最終的選擇結果必然是隱瞞。這就導致交易雙方是在相互不信任的情況下進行談判，雙方的交易成本比較高，而且信息無法共享，更談不上協調生產進行同步化運作，這就造成了資源浪費的和雙方成本提高。
信息交流不順暢缺乏快速有效的機制，需要建立信息交換平臺，改進交流的方式，同時提高公司內部的信息交流度，包括信息的及時性和準確性，例如商務信息的分享，需求捆綁關系，地區協議與供應商信息共享。同時加強與供應商的信息交流。降低雙方成本，給資源共享建立良好基礎。
訂貨模型的不合理，當今多數企業的訂貨模型是根據經驗制定，主觀判斷的影響較大，與客觀規律往往有差距，造成部分物品缺貨，而一部分物品又長期大量過剩地儲存在庫中，導致采購成本升高，資金占用比例大。改進方向運用優秀的訂貨模型，建立定量化的數據分析模型從而確定訂貨品種與數量。
五、結語
采購管理是化工企業生產中十分重要的部分，對采購過程實施規范科學的管理，實現采購工作程序公開化。采購管理是降低資金占用，縮減生產成本，是提高產品與企業核心競爭力的關鍵手段。所以每一個化工企業都需要對采購管理高度重視，不斷發現可以改進的部分，加以分析并實現這些改進，最終使企業在競爭激烈的市場中獲得更強的競爭力。
參考文獻
[1]孫冬如，現代庫存控制方法研究及其應用，2002.02.
關鍵詞：物資采購；成本；因素；流程控制；措施
1 影響物資采購成本的因素
目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，按傳統定義法，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”。采購成本的構成具有多樣性和動態性特征，影響采購成本的主要因素有：
1.1 采購價格因素
采購價格是企業成本和費用的主要組成部分，控制采購價格是控制采購成本高低的決定因素。
1.2 采購數量因素
開發企業內部資源，降低采購量滿足需用量，同時采用經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素。
1.3 采購物資的質量標準因素
隨著市場經濟的發展繁榮，及時、準確掌握物資的市場信息，選擇適合的質量標準、性價比，國產替代進口等物資，有利于控制采購成本。
1.4 物資的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經濟地完成物資在空間的轉移是影響采購成本的重要因素。
1.5 物品儲備方式因素
先進科學的物資儲備方式對節約人力和運費，都有著十分重要的作用。
1.6 采購策略因素
發電企業的分散采購，不利于發揮規模優勢，根據物資的性質，應合理制定采購策略、管理模式，科學的采購策略、管理模式是影響采購成本的重要管理因素。
1.7 員工的素質因素
良好的采購工作，是保證準時供應，有效控制采購成本的關鍵因素。而這需要具備一定專業知識、業務能力和豐富經驗的物資管理員工。
2 物資采購流程控制分析
物資采購流程管理的優與劣關系到整個發電企業采購成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
2.1 計劃管理環節
計劃管理是物資供應工作的起點。發電生產需要的物資是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。在這個環節，要重點關注二個量的控制：
2.1.1 物資需要量。物資需要量是發電企業為滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資需求計劃編制的基礎。需求計劃需經專業技術部門結合消耗定額、修舊利廢、自制加工、積壓改造等審核物資需求數量；預算管理部門審核材料費用控制在預算范圍內。
2.1.2 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合自有庫存、聯合儲備庫存、回收復用而確定的。物資采購量由物資管理人員審核控制。
計劃管理環節還應按采購管理權限控制，逐級上報審批，并按物資分類采購管理策略分級實施控制。
2.2 采購方式的控制
集團化發電企業推行集中采購為主，分散采購為輔的采購管理模式。采購方式一般分為公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、直接采購、總包配送、網絡采購等，選擇何種采購方式由實施集中管理的單位根據物資分類、標的大小統一控制確定。采用公開、公正、有效的采購方式，有利于控制采購成本。
2.3 供應商的選擇控制
采購渠道的選擇，直接影響到企業的經濟效益，是物資采購控制的重要一環。為有效降低采購質量風險，合同執行風險，獲取滿意的服務，應在采購前開展供應商的評價，經審核合格的供應商方可進入采購程序。根據采購物資的重要程度，實施分級推薦、評審、績效管理。
2.4 采購價格的控制
采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，應弱化采購人員與領導的個人行為，實行詢價（或評標）與定價（或定標）相分離、采購與監督相分離的原則，重要采購實行集體決策。按不同的采購方式，設定執行不同的控制程序。實行承辦人制度，落實詢價、定價、監督各自職責分工。
2.5 入庫驗收控制
驗收是買賣交易中的重要環節，驗收過程應由獨立于計劃、采購的人員來承擔，根據采購單上的數量和質量要求，獨立地檢驗貨物，特殊物資應委托專業管理機構進行驗收。對于驗收不合格的物資需辦理退、換貨。
2.6 倉儲保管控制
倉庫管理人員負責庫存物資的存放、保管、保養，防止倉儲損失，并會同財務人員定期進行庫存盤點，確保帳、卡、物相符率達100%，防止出現盤虧。建立實施委托儲備、聯合儲備、虛擬超市，降低自儲規模，防止庫存積壓。
3 降低物資采購成本的措施
3.1 科學制定物資采購管理策略
一個好的物資采購策略應當充分考慮外部市場環境，合理界定采購物資屬買方市場還是賣方市場。對于買方市場可引入供應商競爭降低采購成本；對于賣方市場，應建立與承包商戰略合作伙伴關系，降低缺貨風險。采購過程應注意減少供應鏈中間環節，建立長期穩定的合作關系，以實現最大程度的價格優惠。實施物資分類采購管理，對大宗通用物資、共性物資具備打捆采購條件的，實行打捆采購；對資源緊缺、供貨周期長、市場化程度低的重要物資，實行戰略采購；對需求量大、需連續供應的物資，可實行長約采購。
3.2 嚴格采購計劃審批
鼓勵勤儉節約，對于修舊利廢，回收復用制定獎勵政策，以降低采購量。采購前應加強庫存核查，避免重復采購。按管理權限嚴格執行需求計劃、采購計劃、招標計劃的審批控制。各環節的流程審批，有利于降低人為因素對采購結果造成的不利影響。
3.3 做好預算限額管理
預算管理是一種控制機制。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性規劃。有了采購預算的約束，能確保采購資金控制在一定合理范圍內，有利于提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源調配，可有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.4 經濟合理地選擇供應商
本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。目前，主要通過招標采購、競爭性談判、詢價采購和直接采購、采購五種方式選擇供應商。五種不同的采購方式按其特點來說可分為招標采購和非招標采購。通常采取招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，從而有利于控制采購成本。由此，對于大額、批量物資通常選用招標的方式確定供應商。招標管理應加強入圍單位的資格審查，確保在同一標準平臺上的公平競爭，實施供應商準入制度，同時應策劃合理的評標辦法，加強評標人員的業務培訓，提高評標質量，可有效的選擇質高價優的供應商。對于采用非招標方式采購的，應做好質量、價格、交貨期、付款、服務等比選后，確定供應商。采用采購模式的，應按采購協議實施對機構的采購管理控制。
3.5 強化監督機制
加強物資采購過程控制，避免個人專權和決策失誤，有效執行采購策略和程序，應強化采購過程監督管理。監督管理部門應制定監督管理制度，明確管理職責。實施從采購計劃的制定開始，到采購物資的結算完畢全過程監督機制。把監督貫穿采購活動的全過程是確保采購管理行為規范和保護企業自身利益有效途徑。
3.6 推進物資管理信息系統的建設與應用
各大型發電集團已著手建立ERP管理系統，而物資管理信息系統是其中的子模塊之一。開展物資管理信息系統建設，可有利于實施物資的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，減少人為因素，確保剛性執行。加強信息系統開發管理，建立發電企業與供應商統一電子商務平臺，由發電企業上傳采購物資清單，供應商實行網絡報價，管理系統自動按價格排序，增加了采購過程透明度，有效地引入了供應商競爭，有利于降低采購成本。
3.7 物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所關注的應該是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格，要考慮相關方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的利益，這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。
降低企業采購成本，需要建立全過程成本的概念，達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。通過對采購管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采購監督等管理手段的研究，制定可行的控制采購成本措施，可有效地達到降低總采購成本、規范采購管理行為的目的。
【關鍵詞】集中采購 人民銀行 問題 建議
一、存在的問題
1.集中采購制度規范繁雜不系統，可操作性欠缺。迄今為止，政府采購改革已初見成效，但與改革相配套的制度、規范及措施紛繁雜亂，不系統、不到位的問題突出。例如，人民銀行總行雖在2010年8月印發了《中國人民銀行集中采購管理辦法》，對于指導基層人民銀行（以下簡稱“基層人行”）集中采購工作具有積極作用，但與修訂前已廢止的《中國人民銀行集中采購管理實施辦法》相比較，核心內容變動不多，部分內容依舊不準確、不夠細化，人民銀行集中采購的概念與《政府采購法》依舊不統一，定位也模糊。《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）至今未適應《中國人民銀行集中采購管理辦法》作出適時調整，因此導致基層人行目前各自立規，工作標準不一，信息共享程度較低，不利于財政部、審計署以及上級行對基層人行集中采購工作的檢查和考評。
2.集中采購管理體制不盡完善，未真正實現“管采分離”。基層人行雖已按照相關制度成立了集中采購管理委員會，明確采購執行機構，建立評審人員庫，抽取評標人員公開評標，內審、紀檢部門等部門也參與了監督、檢查。但由于受到采購規模和次數等的限制，大部分基層人行未成立專門的采購中心，設在會計財務部門的集中采購管理委員會辦公室在實際工作中承擔著組織采購的職責，身兼采購組織和日常管理的雙重任務。
3.集中采購計劃編制缺乏預見性、科學性。按照集中采購工作的要求，基層人行須于年初即編制本年度的集中采購計劃，而人民銀行實行的是部門預算。由于預算指標的不可突破性，使得基層人行在編制集中采購計劃時難度較大，采購計劃的準確性得不到保證。另外，由于需求的不確定性，縣支行、各職能部門在估計年度需求、擬訂年度采購計劃時缺乏預見性，大多存在多報采購需求的現象，從而使得基層人行實際開展集中采購的數量和金額與年初的計劃存在較大偏差。
4.政府采購信息統計及計劃管理系統的使用價值值得商榷。目前，基層人行開展采購業務操作使用的是政府采購信息統計及計劃管理系統，存在以下值得商榷的地方：在系統設計思路方面，系統要求報送季度計劃和執行情況，縮短了預算控制時間，但有違反財政預算以年度控制的精神；在具體操作中，系統對于季度預算約束的效果不明顯，而且程序繁瑣，增加了操作人員的工作量；在系統操作方面，系統所謂的各項硬約束形同虛設，比如存在無事前計劃卻有執行情況，可以將系統時間修改，倒回去補錄；要求實時錄入執行情況，如耽擱了，也可以將系統時間修改后錄入。另外，季度執行情況上報需在統計信息管理中先生成報表后才可以上報，系統統計分析功能沒有真正得以開發，不具有相應的使用價值。
5.集中采購范圍較大，執行有難度。按照集中采購相關規定，所有納入集中采購目錄的物品均需按規定實施集中采購，但與實際情況脫節，如部分物品嚴格按規定實施意義不大。例如，人民銀行集中采購項目中包括汽車維修、汽車加油等。由于汽車的種類、車型存在較大差異，如選擇集中采購方式，按照集中采購程序，確定一個固定的維修點，則很難保證維修質量，節約維修成本也難以實現。另外，由于車輛出行地點不固定，執行起來有一定難度。
6.對集中采購工作缺乏全面有效的評估。基層人行實行集中采購以來，費用支出成本得到有效降低，但從實踐來看，尚未建立起一套專門針對集中采購工作的完整、全面、專業的監督考核制度，在例行檢查中僅著眼于采購程序的合法性、合規性進行檢查，而不對采購工作的實效進行總體評價，資金節約率也就無從考量。
7.集中采購信息公開力度不夠。目前多數基層人行僅在人行內網上公布集中采購相關信息，而且表述缺乏統一的格式，總體上較為籠統和簡單，缺乏完整科學的信息公開機制。
8.人員素質有待提高。從目前的實際情況來看，現有人員的素質遠遠不能滿足工作的需要。一方面是管理人員能力參差不齊，對制度及操作規范的理解時有不同，導致同一行不同操作人員對具體采購項目的看法和處理結果存在差異，不利于工作的規范化和可持續化；一旦工作人員發生變動，工作的銜接問題就更突出。另一方面是評審人員專業素質不過關。雖然根據集中采購制度的要求，基層人行基本建立了評審人員“專家庫”，但這些人大多未對集中采購評審工作進行過專業培訓，缺乏采購專業知識，特別是缺乏工程類、服務類采購的專業知識，無法有效識別和監督科技含量較高項目的技術指標，往往只能采用最低報價法來評標，致使采購物品的質量難以保證。其他參與部門的人員對集中采購內涵、流程的掌握程度極低，采購需求報送不主動，驗收工作開展不及時，采購合同不經法律辦審核直接報至集中采購辦公室等情況還依舊存在。雖然基層人行集中采購管理工作框架已經搭建完畢，但單位內部的事權部門、法律部門、紀檢部門等對其的理解始終不盡如人意，比如上述有些部門人員將詢價理解成招標程序的一部分，至于操作層面的有關概念更是含糊不清，怠于監督，導致具體操作人員的工作極其被動。
二、相關建議
【關鍵詞】酒店 供應鏈 采購管理
隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO后，酒店行業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢，激烈的市場競爭要求企業自身不斷完善，以求在競爭中取得勝利。采購是酒店管理薄弱環節，卻是經營關鍵環節，應當引起酒店服務業重視。酒店采購不僅是訂單開出，也含需求確定、供應商選擇等。有人認為采購為簡單工作，認為采購人員只需有倫理道德觀，不需要有專門化能力。其實，采購工作的復雜性遠較其他管理工作高，良好的采購不僅可免許多不必要的經營麻煩，而且可以幫助企業達成既定目標。分析酒店采購管理找出問題，提出改進方案具有實際意義。
酒店行業是一個傳統的服務行業，原材料的采購成本總體不是很高，餐飲原材料的采購成本比客房消耗品的采購成本高。20世紀80年代末期，酒店業整體處于供不應求的狀況，以及各種稅收方面的優惠政策，使得酒店業發展初期由于利潤水平較高，酒店業經營者的成本意識還不是很強烈。從20世紀中后期開始酒店由于各類費用的增加和投資者的大量涌入使行業利潤水平持續降低，直到1998年出現全酒店行業的虧損，使酒店業經營者開始由從前只關注產品形態的創新到開始關注降低內部管理成本和物資流通運轉。
供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶需求為導向，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網絡技術和供應鏈管理技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規則和控制，實現整條供應鏈的最大效益。
1.酒店行業下的供應鏈
酒店行業的供應鏈是圍繞核心酒店，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，它可以集生產、加工、銷售為一體。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給酒店帶來收益現代生活中，人們對生活價值的追求越來越高，所以對酒店服務水平和產品質量以及供應速度，服務態度的要求都很高。
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物資流通
這個流程主要是商品的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來酒店管理理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。物資流通是酒店經營的物質保障，資金的流通牽動著物資的流通，并影響一系列的反
1.2商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨于多元化，既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。在日趨多元化的生活中，在互聯網等新興媒體上的商業流通逐漸成為主流，加快了商業流通，和信息傳播。
1.3信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以造成了存貨或是供貨不足，導致酒店的客戶滿意度不高，降低了酒店的形象。
1.4資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障酒店的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則酒店就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。資金的流通是一個企業關鍵的環節，沒有資金任何活動都受到牽制和影響。
2.供應鏈管理對當前酒店采購的作用
2.1供應鏈管理的概念：
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的酒店角度來看，是指酒店通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得酒店的競爭優勢。
2.2供應鏈管理的優點具體表現
2.2.1供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤最大化。
第一、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，供應鏈的歷史發展是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是酒店賴以生存的根本。客戶是上帝，滿足客戶需求是經營的根本目標，所有的追求都是為此打基礎。
第二、提高酒店管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著酒店供應鏈流程的推進和實施、應用，酒店管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間，并可以大大減少人力資源的浪費。
第四、降低存貨水平：供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此酒店已無必要維持較高的存貨水平，就可以達到供應需要。
第五、降低采購成本，促進供應商管理。
2.2.2通過供應鏈管理和優化，酒店可以達到一下多方面的效益：總供應鏈管理成本降低、酒店準時交貨率提高、庫存降低、訂單滿足提前期縮短、酒店凈利潤提升。
3.酒店供應鏈管理的內容和運作思路
酒店行業沒有過復雜的生產管理過程，所以在此環節中，它較制造業好管理。但是在資源整合進行大量集中采購，從而獲得更高的議價能力和成本優勢則是酒店經營管理的重要環節，畢竟采購成本是酒店行業中成本占有最大的部分。
故酒店行業的供應管理，其重點將投在供應商引入、供應商績效和供應商采購方面。
酒店行業的一個普遍特點是，酒店有業主所有，但委托給某個酒店管理公司來進行經營管理，業主的資本和酒店管理公司的品牌、管理結合成一個競爭力最佳的商業共同體，由于酒店管理公司所獲得的報酬與酒店的業績直接掛鉤，所以決定了業主和管理公司對于供應鏈管理的共同關注。
我們都知道對于采購的一個重要考核指標就是物料短缺的次數考核，特別是像酒店這樣對庫存周轉要求很高的領域。正因為如此，采購員幾乎把所有的關注點都聚焦在進貨上，原因就是，只要不缺庫存他們就沒問題。就這樣。供應商的及時交貨就成了他們的工作重點。只要下了訂單的，不管時間是否到，不管需不需要，都要交貨，庫存自然就高，相對庫存成本大，這樣進快出慢得庫存管理，會讓財務付款的壓力增大，當財務付款付不出去時，供應商的交貨速度也就降低了，時間長了也就不那么積極的甚至按時的交貨的，等到想要的東西有需求時，由于資金的周轉問題，不能馬上付給供應商錢，那么就會造成供貨不足，困村還積壓的現象。還有一個可能造成這樣現象的原因，就是由于財務工作者的本身工作性質造成的，由于財務本身的安全心理就人為的破壞了與供應商的交易規則，財務部給資金，弄得采購員無所適從，最終在供應商處失信，造成此類結果，惡性循環。
4.酒店采購管理的關鍵環節
酒店采購管理工作是酒店成本控制的一個重要環節，采購工作雖然不直接向顧客提供服務，但其工作質量將直接影響酒店向顧客的服務質量，因此對酒店采購工作的管理至關重要。酒店剛也不同于其他行業，它對采購的要求相對較高，不僅需要準確的采購，還需要及時，一些生冷、保質期短的食品采購，一些應季食品的采購，一些有季節變化的食品采購等等，故要做好采購工作的管理與控制，采購經理必須抓好一下一個方面工作：供應商的管理；合理控制庫存，以保證銷售降低成本；嚴格要求并指導采購員學習與掌握必要商品知識及采購方式方法和相關技能；重視采購員的思想教育工作，不謀私利；多方努力控制食品價格與監測食品質量；學會對公斤貨品價格的整體控制，有宏觀思想；建立良好的采購工作程序，按程序控制好整個采購系統；對采購計劃和購貨合同同時執行控制；熟悉供應商，并與之建立良好的合作關系。
4.總結：
人們都知道，酒店經營管理的目的總是以降低成本、多創利潤為前提，成本越低則利潤越高，反之，酒店經營的最終目的就很難達到。而降低成本的第一關是把好采購進貨關。換句話說，把好原料物品采購關是飯店降低成本的關鍵之一。在酒店的采購管理過程中，不難發現，一直在追求的一個平衡關系就是成本與效益的平衡。酒店的供應鏈管理中要倡導一種長期的，穩定的“雙贏”模式，這樣才能協調的長期運作下去。我們酒店經常會說一句話“開源節流”，所謂開源，當然是希望銷售部門廣開渠道，拓展客源市場，而節流當然我們就要首當其沖，因為采購直接影響到酒店各項成本，而成本增加必然導致利潤減少，成本降低則會使利潤提高。因此對于酒店來說，開源與節流同樣重要。但在酒店日常的采購中都會不經意間碰到這樣一種現象：由于酒店采購經理在采購過程中為了追求成本的控制，而忽略了質量，使酒店的服務質量受到影響，這一點需要避免。 酒店采購，如何在開源與節流之間尋找一個平衡點？酒店首先有一個經營定位，那么采購就要在這個經營定位中尋找一個平衡點，是走高檔路線的話用料當然也要在高檔的水平，如果走中檔路線，那么在采購過程中就要尋求中檔的用料，當然前提都是要保證質量并且下壓價格，無論如何，都要以質量放在第一位，以酒店的服務保障為前提。
酒店采購看似簡單，但要做好，也是一門相當復雜的學科。要賣到真正物美價廉的東西，除了要采購經理的談判水平外，還需要對其的眼光、對商品的成本進行全方位的了解.它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。為了使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。從企業層面的供應商重要性出發，對供應商的選擇，以及管理中兩種模式的比較，也就是采購中的博弈吧。
參考文獻：
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關鍵詞：物資采購管理;采購計劃;供應商;采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
1過程管控
1.1物資市場調查和成本分析
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當地及周邊各種資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
1.2物資采購計劃編制
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續的物資采購工作做好準備。
1.3物資采購方式的確定
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區域）招標采購、戰略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
1.4供應商的選擇和確定
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現場監理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發揮不了效益。表面上看是節省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優惠條件；六是售后服務等。總之，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規避風險，以及質優、價優、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數量以不超過2～3家為宜，規避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩定的批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
1.5供應商的管理
物資運抵施工現場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。例如，建立供應商績效管理信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質優價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發生。若短時間拖欠貨款，可以通過協商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
2對降低物資采購成本的幾點建議
2.1充分認識采購環境的影響
物資采購的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環境包括國內和國際環境，在全球化的大趨勢下，國際采購環境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環境的影響包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現貨源充足及穩定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
2.2建立市場信息平臺、資源共享
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
2.3預測市場價格的變化適時備料
工程項目施工現場的備料，除根據施工進度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
