時間：2023-07-24 17:07:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇旅游企業績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核模型 目標管理
引言
當前伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快和知識經濟的迅猛發展，市場競爭日益激烈，企業所處的經營環境發生了較大的變化，這使得我國企業在管理方面的壓力越來越大。績效管理是企業日常管理的重要工具，對于提升企業管理效率和管理效益，增強企業整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統和綜合化是確保績效管理發揮效能的前提，但是在實踐中我國企業的績效管理存在著一些問題，部分企業將績效考核等同于績效管理，或者僅僅實施部分績效管理，這些都不利于企業職工的發展，對于企業的長期可持續發展能力具有較大的制約作用。
績效管理是企業戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企業組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現企業戰略目標。同時，績效管理在實現企業人力資源管理及開發中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的企業人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于企業的人力資源直接影響著企業的管理決策及企業的管理實踐內容，這部分的績效管理成效如何影響著企業的整體管理效率。企業的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。
與之相對應，建立企業績效管理綜合模型對于深化、系統地研究我國企業績效管理、增強企業和學術界深化對績效管理的認識、提高對企業績效管理的認識具有重要意義。同時還能有助于深入挖掘企業當前實施績效管理存在的問題，有效分析原因，提出改進意見，通過對企業績效管理各種方法的比較分析，能夠找到不同方法之間的有效結合點，積極探索最佳的企業績效管理體系。而且建立合理的績效管理綜合模型，能夠促使企業在關注績效管理結果的同時，強化對績效管理過程的重視，這樣既可以促進企業戰略目標跟企業績效管理相結合，同時對于實現企業中長期發展也具有重要的現實意義。
現代企業績效管理方法比較研究
科學合理的績效管理方法是企業實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。當前企業績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強企業管理效益具有重要意義。
目標管理法主要是將企業的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將企業管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據企業的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于企業組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的企業，優點是具有明確的目標，參與式管理，雙向溝通，有效凝聚員工的向心力，對于改進和提升企業組織結構及職責分工具有積極意義，而且費用相對較低、實用性強，缺點是難以制定合理的目標，目標的數量較少，在修正企業目標時不夠靈活，所耗費的時間較長。在使用時應當注重評估工作的定期性，避免對管理指標一味地具體量化。
關鍵績效指標法是基于企業戰略目標自上而下地逐層分解企業的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的企業績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5-8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于企業流程的關鍵環節具有影響，適用于以戰略作為企業管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的企業，優點是能夠實現企業過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助企業管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發現問題并采取相應的措施，缺點是對于部門績效相互之間的關聯關系、企業組織戰略在實施過程中的相互關系不夠重視，對于短期與長期績效之間的平衡關系也沒有明確的指標，在使用這一績效管理方法時需要全面評估管理指標，并對績效指標留下未來的超越空間，清晰表達評估結果，有效審核管理指標。
平衡計分卡主要也是基于戰略目標，分層次地單獨設置各級BSC，它的核心內容是企業戰略目標的實現和優化，將內部課程、財務、顧客以及學習與發展作為管理指標類型，一般設置15至20個管理指標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統具有重要影響，適用于具有比較完善的企業信息管理系統，對于戰略導向，存在較大競爭壓力的企業，優勢是可以綜合地反映企業的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合企業績效情況，這對于企業員工的成長發展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于企業管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動企業管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。
360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對企業員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照企業組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于企業的組織結構不扁平，而且企業各個部門之間具有比較多的經濟業務往來的企業，優點是誤差較小、角度全面，能夠實現全方位覆蓋，而且在發現企業職工優點和缺點方面較為方便，企業職工能夠有效參與到企業的績效管理中，對于企業員工的健康發展和成長極為有利，但是也存在著一些缺點和不足，如在收集和整理相關數據時成本較高，企業績效的考核者在評價分析時常常難以實現統一的標準，這就使得績效考核對于考核人員的整體素質及專業技能提出了較高的要求。在使用這一方法時要保證自上而下地全面使用，而且不能將其作為管理中的懲罰工具，對于相關管理人員需要進行專業培訓。
企業績效管理綜合模型構建
企業績效管理模型的構建要符合我國企業日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外企業績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到企業管理實踐中，以此來作為企業建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國企業績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對企業績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到企業管理實踐中。
企業績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國企業實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。落實企業的各項組織目標，對企業各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置企業績效管理定量指標及企業績效管理定性指標，這樣既能夠對企業的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對企業管理的職能等進行定性具體描述。
另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。
企業建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟企業的整體目標相協調，實現一致，兼顧到企業管理的工作內容和性質，企業績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：
首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定企業管理目標，明確各級組織的目標，實現企業的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立企業的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析企業組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。
其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。
再次，考核匯總階段。績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是企業績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標（見圖1）。
最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行，以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。
結論
績效管理是現代企業進行科學管理的基礎環節和有效手段，良好的企業績效管理對于保障企業長期健康有序發展具有重要意義。企業管理者應當結合企業自身實際情況，合理評判企業經營環境，對于已有的企業績效管理方法進行合理整合及優化，以此逐步建立一整套系統、全面、科學的企業績效管理體系，并通過將企業的發展目標與績效管理有機結合，從而提升企業績效管理的效率和效益，為企業在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟提供強大支持。同時企業在建立績效管理綜合模型時應當確保模型能夠充分發揮戰略功能、管理功能、開發功能、溝通功能及激勵功能，有效把握企業績效管理的重點和實質。只有這樣，才能確保企業組織目標的順利實施。
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旅行社和保險公司是現代服務業中的重典型的代表，通過對中國現代服務業中的旅行社和保險公司的人力資源開發模式進行比較分析，主要探討這兩種行業在人力資源開發上存在的共同問題并分析其原因，進而提出現代服務業人力資源開發的建議和意見。
關鍵詞：
旅行社；保險公司；人力資源；開發
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）19-0098-03
在旅游業不斷發展的趨勢下，中國旅行社行業進入新的發展階段，開始接受世界旅游對中國旅游的挑戰，中國旅行社將經歷外資旅行社入侵的痛苦后獲得重生。這種重生對中國旅行社來說要付出的絕不僅僅是開放的態度和市場，而是要對中國旅行社這種先天發育不足，后天發育不良的行業體制進行徹底的掏心挖肉式顛覆和改革，其中最為重要的就是旅行社人才培養及人力資源開發模式的改革，筆者認為這是中國旅行社改革面臨的最大的一次陣痛，是旅行社獲得重生的必經之路。無獨有偶，中國保險業也正經歷高速發展的十年，業內人士稱2006年至2016年是中國保險業的春天。中國人的保險意識的不斷增強帶來巨大的市場空間，通過二三十年的發展，保險公司對人力資源開發也一直在探索，但效果不甚理想。兩個同樣有著巨大發展潛力的行業，兩個同樣勞動力密集型和智力密集型的服務行業，他們在人力資源開發上有沒有什么相似的地方呢？本文著重從旅行社與保險公司的人力資源管理模式進行比較分析，力求得出勞動密集型和智力密集型的現代服務行業在人力資源管理上的一般模式和規律。
為什么本文要選取旅行社和保險公司來進行比較分析呢，主要因為他們的產品都有如下特點：
第一，無形產品，這兩者賣的都是無形產品，旅行社賣的是旅游過程中的經歷和感受，而保險公司賣的是轉嫁風險的安全感。
第二，不確定型的產品，旅行社賣的是在未來時間的旅游經歷和感受，這種經歷和感受因提供服務的人不同而不同，因旅游者不同而不同，因此具有不確定性。保險公司的保險產品賣的是轉嫁未來風險的安全感，但風險會不會發生不確定。
第三，以合同為載體的產品，旅行社在旅游者購買旅游產品時以簽訂旅游合同的方式確定彼此的買賣關系，保險公司也是以保險合同的形式確定保險公司和客戶的買賣關系。
第四，產品多樣，旅行社產品和保險產品從低端到高端品種很多，價錢從低到高任消費者選擇，每種產品都需要消費者自己去判斷購買價值。
第五，先支付購買后消費的產品，這兩種產品賣的都是未來的情感需求，與一手交錢一手交貨的買賣不同，這兩種產品沒有幫助消費者判斷價值的實質性的東西，只能從公司銷售員的介紹中判斷是否要購買，更多時候是靠感覺，而且要先付款很大程度上給客戶帶來不信任感。
1 中國旅行社和保險公司人力資源開發模式存在的問題比較分析
人力資源開發的主要內容有：人力資源規劃、工作分析與設計、員工招聘與配置、溝通、績效管理、激勵、薪酬、福利、培訓開發。本文主要從人力資源規劃、溝通、績效管理、激勵、薪酬、福利、培訓開發這些方面來談談旅行社和保險公司人力資源開發模式。
1.1 從人力資源規劃方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式
（1）旅行社人力資源總體分為三部分即旅行社內部管理人員、業務員（銷售員）、導游員，其中較多也是重要的人力資源就是業務員和導游員，旅行社在人力資源規劃幾乎為零，旅行社對員工的管理基本沿用傳統的管理—即業務員只是企業的員工，承擔一個崗位的人，和企業的關系就是雇傭和被雇傭的關系。這種企業和員工分開的模式，使得員工不清楚自己在企業中的地位和作用，旅行社員工對企業目標不清晰，沒有明確的任務指標體系，員工對企業文化也沒有達到了解和認同的程度，更談不上企業給每個員工設計晉升制度，員工在企業找不到歸屬感和責任感。以旅行社業務員為例：旅行社的業務員基本上是與旅行社脫離的，他們唯一要做的就是想盡一切辦法拉到旅游團，很多時候考的是個人的人脈而不是企業的資源，甚至他們會在不同旅行社之間進行買團賣團，業務員更多的是考慮自己的利益，不會考慮到旅行社的利益。
（2）保險公司在人力資源規劃方面做得比較完善，雖然由于保險的其他特性，保險公司人員流動也大，但保險公司對人員進入該行業后的發展路徑做了相當完善的規劃，從業務員到主任到高級主任到業務經理以及總監，都有嚴格的考核指標，而且公司會有很多幫助員工晉升的學習和培訓。
1.2 從溝通方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式
（1）旅行社在溝通方面基本上是簡單的單向溝通方式，即上對下的溝通，通常只是接受上級的命令，上級很少會征求下級的意見，這種溝通模式源于旅行社是小企業的規模，即便現代社會旅游業競爭越來越激烈，旅行社慣性使然也沒有發揮上下同心的優勢。
（2）保險公司在溝通上也基本上是上對下的溝通，上層決定推什么險種，決定搞什么活動都是直接下達，雖然也說個人有什么好建議可以提出來，但也僅限于小范圍，即本組內，很難做到上傳。這種情況主要是從事保險的人員文化素質較低使然，保險銷售更多依賴上層決策。
1.3 從績效管理、激勵、薪酬、福利方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式
績效管理、激勵、薪酬、福利四個因素是相輔相成的，所以拿來一起分析。
（1）旅行社績效管理基本上是空白的，就廣東省來說，筆者了解到大多數旅行社沒有明確的績效考核體系，對導游員考核也只是導游上團時拿的那張導游服務評價表，但這張表反饋回來的信息，導游是可以自己操作的。業務員就更沒有考核體系了，做得好還是不好只看拉團的數量，拉到團就是標準。沒有考核體系和標準，激勵就成了無本之末了，旅行社在激勵方面還停留在人為階段，到了年終，老板說給你多少就多少，導游，業務員根本就沒有獎勵，筆者了解到最多公司會開展一些集體旅游活動，但這幾機會還是很少。至于薪酬、福利，大多數旅行社沒有底薪，導游、業務員靠拿回扣，也就是說看個人本事，這樣的薪酬制度，既不能給旅行社員工應有的社會地位，也不能滿足員工的經濟地位，因此，很多人尤其是年輕人選擇旅行社都是權宜之計，有機會絕對改行，人員流動就變得平常了。
（2）保險公司的績效考核標準很明確，就是看業績，這種只看業績不重品質的考核體系，雖說可以最大程度的推動員工工作，但也顯示出不足，就是很難讓員工從內心認同企業，員工對企業缺乏責任感，在銷售時就會出現欺騙客戶買保險的現象。只看業績的績效管理方式，使得在激勵方面也是看業績，有業績傭金就多，獎勵就多，晉升機會就大，大部分管理者都是從業績高手提升的，并沒有考慮到會做業績的不一定能做管理者，導致保險公司管理水平不穩定。薪酬、福利方面，也都是靠傭金，福利很少，尤其是新人根本沒有福利。比如平安保險公司要工作三年以上的業務主任才給買社保。這中績效管理、激勵、薪酬、福利式很難讓員工找到歸屬感，員工流動性也非常大。
1.4 從培訓方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式
（1）旅行社培訓方面總體來說有幾個特點。
第一，企業沒有認識到人力資源開發是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些旅行社因為人才流動大，害怕使企業培訓變為“為他人作嫁衣裳”，而不愿給予足夠重視。缺乏系統有效的培訓，因此也難以在員工之間形成向心力與凝聚力。
第二，許多旅行社員工培訓既無科學、系統的計劃，培訓方式和內容也缺乏針對性，難以取得理想的培訓和開發成果。目前很多社采取的方式就是經理找到的資料讓導游來背，背得滾瓜爛熟，然后抽查。這種方式往往讓人覺得枯燥乏味，效率低下。不過由于它成本低廉，受到各個社的歡迎，在短期內也是比較有效果的。
第三，缺乏充足的培訓經費。多數旅行社談成本控制，往往首先砍掉員工培訓和開發費用，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為旅行社創造效益。一切從節約出發的思想更是阻礙了培訓的發展，不該節約的地方節約更是讓員工沒有歸宿感。
（2）保險公司培訓方面主要有幾個特色。
第一，培訓的內容和種類多，從事保險必須經過考前培訓，崗前培訓，還有介紹人實戰帶教培訓，以及各種晉升培訓、營銷技巧培訓、客戶談判培訓、企業規章制度和文化禮儀學習等。以中國平安公司為例，每個進入該公司的保險人都須經過為期一周的考前培訓，通過考試須參加為期三四天的崗前培訓，公司業務部門組織的銷售話術和技巧培訓，禮儀培訓，企業晨會制度培訓，介紹人親自實戰演練培訓，還有公司統一組織各種精英班、業務主任晉升班的培訓，每組培訓都必須通過考核方可參加相應的工作。
第二，由于從業人員的文化素質相對較低，培訓的效果并不是特別理想，很多培訓也是要求參訓人員先背下來，而且，保險培訓很大一部分要給這些保險人進行精神洗禮，要推動他們去做銷售，這種心理層面的工作可能在短時內有效，但時間一長就沒用了，所以要花費很多時間去做心理建設的培訓。
第三，培訓費用相對來說也比較欠缺，基本上是傳幫帶的方式進行培訓，所以在保險業跟一個什么樣的介紹人很重要，基本上都是這個人在給你培訓，他的銷售經驗直接影響到一個新人的發展前途。
以上從幾個方面分析旅行社和保險公司的人力資源開發模式，從分析中可以得出，不管是旅行社還是保險公司在人力資源開發上都存在相似性，在人力資源開發上都存在規劃缺失、溝通不暢、績效片面、激勵不夠、薪酬福利不高的問題。由此推出現代服務業存在這類問題的一般性和可能性。
2 中國旅行社和保險公司人力資源開發模式存在問題的原因分析
（1）資金不足，資金不足是旅行社和保險公司面臨的一大難題，旅行社業和保險業都是在外商進入中國的推動下形成的，這種被動的參與競爭，在沒有經過國內資本和發展的原始積累上發展起來的，在資金上就會短缺，也導致行業急需控制比較低的經營成本，那在人力開發上也就沒法投入。
（2）管理落后，不管是旅行社還是保險業，在管理上都是落后的，管理者的挑選大多是從做得好的基層員工提起來的，但眾所周知，這兩個行業從業者的文化水平都是較低的，也就導致被提升的這些管理者本身對管理工作的不適應，以及在管理工作中更多的是發揮個性而不懂管理科學，最終導致整個行業管理落后和混亂，對人力的使用和發展也就落后了。
（3）社會原因，中國濃厚的官本位思想使中國人骨子里就不愿意從事所謂的“伺候人”的工作，但凡有學歷，有背景的人很少愿意進入這種行業，旅游業和保險業恰恰就是這種行業，所以，這種行業只能放低門檻，所以，這樣的行業很難招到高素質的人才，沒有人才，人力資源開發就是空中樓閣。
（4）政府不鼓勵，最近幾年，國家也在大力提倡發展旅游業和保險業，但筆者認為只是喊口號而已，政府并沒有或者還沒有精力去扶持他們的發展，至今沒有一部完善的《旅游法》、《保險法》，也沒給這兩個行業從業者明確的職稱體系、薪酬制度，國家甚至都沒有確定導游這個職業，旅游業和保險業變成沒娘的孩子，都是自己在自由發展，這樣的狀況想談人力資源開發談何容易。
3 對現代服務業人力資源開發的意見和建議
（1）企業方面，可以借鑒國際先進經驗并結合我國國情創造出符合中國特色的現代服務業人力資源開發體系，企業有責任和義務為現代服務行業的發展做出自己的努力。企業要樹立“人才戰略”的意識，改變傳統的管理模式，聘請有現代企業管理經驗的職業經理人，企業要拿出破釜沉舟的勇氣進行改革，建立有效的人才引進制度、科學的晉升制度、完善的激勵制度、合理的薪酬體系、暢通的溝通系統。具體來說：
①人才引進要學歷和能力并重，當然，能力為首位。
②晉升制度要做到能者上、庸者下、平著讓，不講資格和關系，這點說著容易，做起來挺難，所以管理者要有勇氣和魄力才能實現。
③激勵制度要與績效掛鉤，合理的績效考核體系是激勵能否產生動力的根本，企業考核標準的制定非常重要，真正能反映員工實際工作能力和效果的標準才能讓能者鼓舞，庸者努力。也只有科學的績效管理才能帶來真正有意義的激勵力。員工不只在乎激勵的內容，他們更在乎的是是否公平、真實。
④薪酬體系要體現能力和對企業的貢獻，也是產生激勵作用的重要方面，現代企業基本提倡底薪加提成加獎金的薪酬模式。
⑤溝通系統，企業要充分發揮員工的作用，因為員工是直接面對客人的工作員，他們更直觀地了解客人的服務需求，要有制度鼓勵員工提出對公司發展有益的建議，同時最高管理者要通過各種渠道和途徑告訴員工企業要做什么，企業的目標是什么，企業需要員工，員工才能找到歸屬感，員工才能以企業為家。
（2）發揮行業協會的調控作用，國外的經驗表明，行業協會是一個很好的調控器，對整個行業的發展、規劃、利益獲得都能發揮巨大作用，尤其在行業人力資源培訓方面非常有優勢，而且在與政府交往方面，行業協會更具說服力。
（3）政府積極制定行業發展法規制度，制定服務行業職稱評定制度，職稱與薪酬掛鉤制度，政府堅決監督執行持證上崗制度，完善行業資格證考試體系，為行業發展選撥優秀的人力資源。
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當前，4S店行業的市場競爭日益激烈，如何降低員工流失率，提升他們工作的積極性和創造性，已經成為一項重要課題，但市面上很多4S店現行的績效管理制度過于簡陋，無法有效地激勵員工。為此，筆者以大連廣裕汽車銷售有限公司（化名）為例，來談談4S店在績效管理方面存在的問題，并給出相應的優化方案，希望給業內帶來啟示。
一、員工績效管理存在問題
大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現了諸多問題，這些問題不僅不能促進員工努力工作，反而成為引發內部糾紛，削弱該店內部凝聚力的根源。1.績效考核指標體系不合理績效考核指標體系是全面衡量員工績效的依據，應具有客觀性、科學性和全面性。廣裕4S店在指標設計中應從工作態度、工作能力和工作成績三個方面反映員工績效。但其中，工作態度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標準，在打分環節摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進一步量化、細化評價標準，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴謹廣裕4S店對員工績效考核的執行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經驗，但行政部對各部門工作任務和內容不熟悉，所制定的績效考核指標過度雷同，無法體現不同部門、崗位員工的異質性，其考核必然不會令員工信服。而在執行過程中，行政部全權負責員工績效，本部門領導和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應由總經理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結果運用不充分績效考核結果的合理運用能創造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達成工作目標。廣裕4S店將績效考核結果運用在轉正、常規薪酬發放和升職等方面。盡管上述領域對公司管理而言十分重要，但對一線員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進員工的生活品質。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優勢也沒能有效發揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業績突出的員工，營造不可復制的公司環境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。
二、績效管理的優化方案
廣裕4S店的管理層應重視以上問題，并針對性地改進目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現行績效考核方案的嚴重缺陷在于指標體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細化和完善員工績效考核的指標體系，改進操作流程，制定更為科學、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應遵循的總體思路是，員工績效指標體系既要體現態度和能力，又要反映業績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質性；既要對優異表現進行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優化績效考核的執行環節廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負責實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設立專職員工績效管理領導小組，由總經理總負責，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領導機構，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負責實施考核，其他門配合，財務部負責考核結果運用。但有一點問題，就是總經理負責公司業務發展，所要考慮和負責的事務繁多，將員工績效管理納入總經理職務范圍內會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經理應該把主要精力放在公司發展的戰略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設1~2位副總經理，領導行政部和其他部門，主管績效管理事務，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經理的工作負擔，還能使公司領導機構更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應摒棄部門內部成員不參與考核的傳統，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內部、內部員工相互之間進行多層次的考核。考核周期仍分為月度、季度和年度三大類考核。月度考核內容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業務主管負責實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負責職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確保考核結果的公平性。3.績效考核結果的運用合理績效考核結果的運用才能對員工產生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標責任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優劣、對員工的獎懲都須以積分為依據。積分高的員工工作績效較好，應予以獎勵，積分低的員工績效較差應予以一定處罰。該店以前績效考核結果的應用領域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據個人需要進行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結果運用中，實現公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據公司分設的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應充分利用與本地旅行社的關系，開設國內旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當前可調配的車輛有雷諾、、馬自達的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應根據員工績效考核情況準予相應車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分數后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅。績效獎勵方案明細如表3所示。當然，在獎勵措施之外還有相應的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應設立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型。績效處罰方案明細如表4所示。采用“積分制”對員工績效進行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應對不同形式的績效考核賦予不同權重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權重為1：1.5：3。由此，體現出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責和權限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責任書》和《崗位說明書》，明確其權責，詳細規定基本工作流程、工作規范、作業指導、行為準則等各項內容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細、科學的部門責任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續制度建設中，完善各部門、崗位職責是重要內容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或對公司產生不良印象。廣裕4S店應建立績效溝通制度，對員工近期工作進展進行總結，輔導和激勵員工繼續努力工作，對有意見的員工應做好解釋工作，使得雙方在績效管理結果上達成一致意見。在這一過程中，公司管理層應掌握主動權，積極與員工進行溝通，展示“親民”形象，增進管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進方案。6.加強員工團隊建設員工績效管理無疑對建設員工團隊具有重要作用，4S店應利用多種渠道招收高素質人才一，通過培訓、再教育等方式全方位提升員工業務能力。廣裕4S店由于成立不久，專業人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業內擁有長期工作經驗，擁有廣泛的人脈關系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔車輛工程等專業的授課任務。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內招收到一批專業能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進入高等院校進行培訓或再教育，提升業務能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓再教育等多種方式聯合使用，來打造一支專業員工團隊，必將有力加快公司的發展步伐。7.加速績效管理的信息化建設信息技術的發展可以極大提升企業的內部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統，但該系統很不穩定，許多重要功能無法實現，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數量的大幅增加和績效管理系統日益復雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務。升級后的ERP系統必須將員工績效管理系統與其他系統進行整合，保證考核結果和結果運用的準確性和時效性，對員工及時進行相應獎懲，有效提升員工工作績效。8.設立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質保障。廣裕4S店在績效考核結果運用環節中設立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結為物質獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。
三、結束語
總之，廣裕4S店的成立時間較短，尚未形成成熟的企業文化，同時員工在該店的工作時間尚短，遠沒有形成歸屬感，這大大增加了員工的離職傾向。通過績效管理制度的改革，實行多元化、靈活的獎勵措施能有效地滿足員工工作、生活上的需要，獲得他們的信賴感和歸屬感，增強企業凝聚力。
作者：趙艷豐
關鍵詞：企業 管理會計 思考
管理會計作為企業管理的一個組成部分，其作用就在于利用決策、計劃、控制技術來提供信息，以幫助管理者完成制定策略、有效利用資源以及履行計劃和控制公司活動的任務。由于管理會計在企業的實際作用沒有很好地發揮，沒有真正解決企業改善管理的問題，導致企業缺乏應用管理會計的迫切要求。所以，進行管理會計應用實效的研究不能僅僅停留在管理會計基本理論和方法的研究和宣傳上，還應該正視我國現實，把管理會計融合于企業日常管理活動之中，這樣才能真正發揮其積極的作用。
一、培植永久性企業文化，切實發揮管理會計作用
應用管理會計來自企業自身的需要，若企業無此動力而強制推行某一種管理會計方法，也只能流于形式。良好的企業文化是推行管理會計的基礎，但管理會計的嚴格實施必然會促進現代企業文化建設。我們研究管理會計應用問題現在要解決的就是如何通過管理會計應用來培植永久性的企業文化。企業文化的形成可以是通過規章制度來規范人們行為，也可以通過職員之間模仿學習，對職員行為有潛移默化的影響，或者是人們通過對經營技術和方法的解釋和理性分析發揮導向作用。管理會計在這里塑造的就是最后一種文化，通過技術文化的導向作用使企業每一個員工都能使自己的現代管理觀念不斷得到更新和飛躍，不斷學習充實自己，具備現代管理知識，人際之間形成“同心協力、共為企業”的關系，最終把追求企業價值最大化作為企業全體員工的共同職責。
概言之，一個嚴格有效的管理會計制度，必定會培養企業合理的基本價值觀。若一個企業領導想塑造一種市場環境適應程度高的企業文化，那么管理會計就會成為其實現目標不可缺少的工具而得到高度重視并充分發揮作用。現代市場競爭是硬碰硬的競爭，歸根到底是人才競爭、智力競爭，提高企業競爭力不僅包括產品、技術、材料、工藝方面的創新，也包括企業管理水平的提高。
二、推行全面預算制度，使管理會計發揮核心作用
企業管理循環的每一步都需要管理會計密切配合，才能真正達到管理目的。從目前情況看，通過扎扎實實地推行全面預算制度就可以使管理會計在企業經營管理水平提高中發揮關鍵作用。會計信息化大環境下的全面預算如今已經成為企業內部控制制度的核心。正如世界著名的管理學家戴維?奧利所說，“全面預算管理是當今為數不多的幾個能將企業內部的所有關鍵性問題融合在一個體系中的管理控制手段之一”。
全面預算按涉及的預算內容的不同分為業務預算、決策預算和財務預算三種。業務預算是對企業經常發生的日常經營活動的預算。主要包括生產預算、銷售預算、經營成本預算。經營成本預算分為直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售費用預算和管理費用預算等。決策預算是針對企業構建固定資產、無形資產的引進、開發與更新等特殊的業務活動。專門決策預算又可以進一步劃分為資本預算和一次性專門業務預算。資本預算主要包括固定資產投資的預算、權益性資本投資預算以及債券投資預算等長期投資的預算；一次性專門業務預算主要包括融資及資金運用預算、稅金繳納與股利分配的預算等。財務預算是一系列專項預算的集合，全面預算的考核與評定，是企業全面預算管理的最后一步，是對企業人員預算執行的檢查與評定，是企業對員工進行獎懲的有利依據。這一步驟雖是全面預算過程的最終歸宿，但在這一環節對企業全面預算的評定與總結，能夠幫助更好的改進企業的全面預算體系。
多數的企業只是將全面預算管理當做一種管理手段，而不是一種管理理念，并沒有很好的利用這個體系來達到提高管理水平與經濟效益的目標。他們只是把預算管理看成一種形式上的東西，并沒有重視它的實質。而且在全面管理的業務執行力不強，沒有健全的監督控制考核機制。導致這一問題的原因有很多。我國二十世紀末才引進這個管理模式，時間較短。對全面預算管理的學術研究雖然有一定的發展，但是仍然不夠深入，與西方國家相比還相差很多。對我們來說，對全面預算管理進行進一步的研究將是一個長期的過程。我們未來仍然需要在對預算管理進行深入摸索的同時完善并發展我們的預算管理體系，使之能更高效地被企業所使用，最終實現提高企業效益的目標。
三、企業實施全面預算，必須建立一套有效的業績考核激勵制度
企業實施全面預算，必須建立一套有效的業績考核激勵制度，才有助于加強企業全面預算的日常執行力度。業績考核激勵制度即為績效管理，是一種戰略執行工具。對企業的發展而言，兩個關鍵要素很重要：一為戰略；二為管理。兩者之間的邏輯關系是：在保證戰略正確的前提下，管理就成為了推動企業發展的最核心要素。一旦企業明確方向，必然要將未來的長遠發展目標轉化成短期目標并逐一落實到各部門、各崗位去執行。而管理者帶領部門員工落實目標的過程即為績效管理過程。這個過程涵蓋了績效規劃、過程管控、分析評估、激勵改善四大環節。沒有系統的績效管理運作，執行必定出問題。績效管理首先是管理平臺，而非單純的評估工具。
此時在績效管理層面引入預算考評就顯得尤為重要。在企業全面預算管理體系中，預算考評既檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，進而實現企業總體目標的重要作用，又使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理可靠的依據，還有助于企業管理當局了解企業生產經營情況。同時，從企業生產經營循環來看，預算考評作為一次預算管理循環的結束總結，為了下一次科學、準確地編制企業全面預算積累了豐富資料和實際經驗，是以后編制企業全面預算的基礎。基于預算的激勵機制就是以預算考評結果為依據，對預算執行主體進行激勵。制定科學合理的激勵制度是確保企業全面預算管理系統長期穩定有效運行的一個重要條件。明確的激勵制度，可以讓預算執行者在預算執行之前就了解其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業預算整體目標緊密地結合在一起，從而使得人們自覺地調整、約束自己的行為，鼓勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。因此在企業全面預算管理工作中，一定要確立以人為本的管理觀念，要花心思在相關激勵制度的設計、執行，以全面提高預算工作的效率。
明確績效管理的目的，讓企業高層管理人員和管理部門人員、企業全體員工都需對績效管理目標形成全面認識。績效考核的目的不單單是在考核人、監督人與控制人，更側重激勵和發展人。所以借助績效考核，使員工明確自身工作目標及今后發展方向才是企業績效管理的重中之重。作為企業的績效管理人員首先必須明確工作目標，并把它下達給員工，促使每位員工都能形成績效概念，可以下意識地去提高績效成績。當一個績效團隊的所有成員都在重視績效、討論績效時，便可以形成一個良好的工作氛圍。績效管理工作本身的目標就是給未來績效管理打下良好基礎，使員工能夠具備責任感與使命感，可以努力做好本職工作。與此同時，這是一個講究“以人為本”理念的工作，管理者下達的每一個決定在企業今后的績效管理中都會發生非常重要的作用。
四、以戰略管理、市場導向動態觀念豐富管理會計的內容
管理會計的根本方向是服務于企業自身管理，當企業處于不同發展階段、所處內外環境不同時，對管理會計系統功能的要求就有所不同。研究管理會計運用問題，就應該研究現階段企業在管理經營中遇到的各種問題，應該研究如何利用管理會計提供的會計信息和其他信息為解決這些問題出謀劃策，提供各種可行性方案，從而事半功倍地實現企業目標。
目前我國市場經濟體制尚不成熟，中國企業正處于經營機制轉軌的關鍵時期，面對外國企業的大舉進入，只有少數企業經理人員確立了市場觀念、戰略觀念，變挑戰為機遇走上了戰略管理之路，引導企業走上了持續穩定增長的發展軌道。此外，雖有不少企業開始在主觀上重視研究企業戰略，制訂戰略，而客觀上總是難以實施戰略，其根源就在于信息管理中存在很大誤區。企業不知道該搜集什么樣的信息，怎樣搜集信息；企業的戰略決策很少利用信息或利用很少的信息；企業誤用信息來支持決策。這些問題不解決也就很難實現戰略管理，因而研究與戰略管理相適應的戰略管理會計就很有意義。
我國應用管理會計應該把視野從強化內部管理擴展到戰略管理領域，重視企業與外部市場之間的緊密關系，充分利用管理會計預測、決策、規劃未來和控制現在的多種職能，對企業制訂卓越的戰略和有效實施戰略管理方面提供多種信息支持。當然這里所說的管理會計的預測、決策、規劃未來和控制現在的職能，不是傳統意義上的方法。
首先，從范圍上看它跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境，密切關注整個市場和競爭對手的動向，運用管理會計方法時應當結合競爭對手來進行。比如預測時要充分考慮各種影響未來趨勢的因素，系統全面地對市場需求做出預測，充分認識其潛在市場機會和各種競爭狀況變化，對企業風險要有足夠的估計。
其次，從時間上看它超越了單一期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，更注重企業持久競爭優勢的取得和保持，著眼于企業長期發展，有時甚至會犧牲一些眼前的短期利益。當然，短期計劃也不容忽視，它構成企業戰略實現的基礎。知識化、信息化的現代管理理念沖擊著企業結構由傳統的金字塔型轉向以分權管理為主要內容的組織形式。在分權管理下，為了協調各分權單位的利益，防止各個分權單位片面追求局部利益而采取損害企業整體利益的行為，就必須嚴格推行責任會計。這是分權管理的一種有效手段。責任會計就是通過一套預算體制來評價各責任中心的業績，建立有效的激勵和約束機制，從而使各責任中心能從企業的整體目標出發考慮自己的經營行為。在這里關鍵的就是要從戰略角度和市場的觀念來豐富和完善責任中心的考核與激勵標準及指標體系，改變過去考核指標單一化、片面化、激勵作用不大，甚至誤導責任中心片面追求完成指標任務而置企業整體利益于不顧的狀況。
五、總結
本文分析了培植永久性企業文化、推行全面預算制度、業績考核激勵制度、戰略管理和市場導向的動態觀念等四方面對管理會計工作的影響，豐富了管理會計的理論內容。可以幫助企業在管理中完善考核指標體系，提高企業管理會計運用的實效。
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關鍵詞：旅游企業；實習生；管理
隨著旅游業在國民經濟中的作用不斷增大，旅游企業對旅游人才的爭奪戰愈演愈烈。怎樣留住有價值的員工，實現企業人力資源的最佳配置與使用效率最大化，是每個旅游企業獲得競爭優勢，得以持續、健康發展的關鍵。近年來，在旅游企業的人員構成中，實習生作為一支特殊的隊伍不斷的發展壯大，在一些旅游酒店中實習生的數量占酒店總人數的26%，是旅游企業不可忽視的一部分人力資源。然而，目前大多數旅游企業對實習生的管理還比較混亂，一些旅游企業只把實習生當作臨時工，沒有對其進行系統的培訓和長期培養的計劃。實習生在旅游企業實習后，對旅游企業的職業認同感不增反降。旅游企業在實習生管理上存在很多問題。
一、目前我國旅游企業對實習生管理存在的問題
（一）旅游企業缺少健全的實習生管理制度
很多旅游企業能夠接受一些實習生去企業實習，但是對于實習生的招聘、錄用、培訓、管理等都沒有理性的思考。一些旅游企業把學生當做廉價勞動力，在旅游旺季急需員工時讓實習生進企業實習，不僅給予的工資待遇低于正式員工，也會將更多工作交給實習生去做，使得實習生很快喪失了對企業的職業認同感；實習生進入旅游企業后，企業的培訓都流于表面，使得實習生感覺不夠充實，收獲甚少，他們會覺得每天只是機械的去做體力活，對實習的目的和意義開始質疑；旅游企業沒有真正的對實習生實行人性化管理，實習生感受不到企業文化的力量。
（二）旅游企業對實習生沒有系統的激勵機制
對于旅游企業而言，實習生進入企業實習的時間很短，花大力氣來培養這些實習生似乎不值得，因此，對于實習生的薪酬待遇沒有進行細化，只要實習生能夠堅持下來，薪酬待遇都一樣；甚至還有一些企業對實習生“另眼相待”，實習生沒有任何相應的獎勵和薪金，所以很多實習生不知道自己的表現和將來的努力方向，干的好與不好都一樣，所以主動性和積極性都會受到影響；很多實習生在實習時就是在熬時間，實習一結束，立刻走人。
（三）校企合作溝通不足
目前，學校和旅游企業之間主要以零星的、自發的形式合作，合作方式單一，旅游企業與學校合作以提供實訓基地為主，這種合作仍然處于初級階段；因此，校企合作普遍存在著實習基地單一、實習教學質量沒有評估標準等問題。旅游企業希望實習生盡量延長實習時間，以不枉費培訓實習生的精力和心血，而學生方面希望在實習期間能夠多調換崗位甚至多調換更多的旅游企業，使他們對這一行業有更近一步的了解，這樣學生和旅游企業的目標各異，實習期間必然會產生矛盾。
（四）旅游企業對實習生心理沒有深入的研究和了解
現在的實習生大部分都是90后的孩子，當他們面對高強度的體力勞動，很多人會當逃兵；而旅游企業對于實習生這一做法沒有深入的進行研究和了解，對于實習生對旅游企業片面認識很少有企業專門做調查研究，對實習生的心理了解太少也是企業對實習生管理不當的羈絆。
二、旅游企業加強實習生管理的策略
（一）廣開招聘渠道，建立實習生人才庫
目前旅游企業面臨的問題是“用工荒”，特別是酒店業，員工的高流動率影響著酒店的正常經營，而另一方面很多實習生實習之后卻不選擇旅游行業，寧愿從事他們并不熟悉的行業，從零開始。在美國的《商業周刊》中報道，重視并充分利用實習生是跨國大公司進行招聘的一個有效的戰略。美國的跨國公司把實習生作為潛在的人才資源，并逐步的進行培訓和提拔，以補充旅游企業人才流失的現象。在這方面，作為國內的旅游企業也應該充分的重視實習生的招聘，通過網站、BBS、學生們的口頭相傳等方式招聘實習生，并對招聘工作做嚴格的流程，仿照正式員工的錄用方式，對實習生的溝通能力、團隊能力和決策力等做綜合評估，而在專業方面的要求適當降低。建立實習生的人才庫并及時更新信息，有人力需要時能讓招聘工作游刃有余，也為今后的人才錄取和培養提前做準備。
（二）加強實習過程中的培訓指導
旅游企業對于新進的實習生要進行一系列的培訓是非常必要的。首先是崗前引導訓練，包括對企業文化的介紹、企業的管理方式，特別是對實習生心理方面的引導更為重要，讓實習生在心理上接受從學生到員工的轉變是他們具有企業主人翁感的關鍵。其次是專業技術方面的訓練，實習生實習前對企業的期盼很高，特別是專業方面如果能有素質較高又有實踐經驗的老“師傅”帶領，他們的滿足感增強也會積極的投入到工作中，從而增加對企業的忠誠度。當然，最好能夠容乃公實習生在實習過程中輪換工作崗位。雖然這樣短期內會影響企業的效益，從長遠方面考慮，既為企業尋求合適人才做了鋪墊，也讓實習生有了更為豐富的經歷。
（三）重視對實習生的績效管理，健全實習生的薪酬體系
一般旅游企業接收實習生時都與學校簽訂合同，而合同上對實習生的薪酬待遇的發放都比較籠統，實習生干好干壞一個樣，干多干少一個樣，致使很多實習生對實習喪失了積極主動性。實習生的績效管理可以從實習生的工作態度、業績和潛力三方面來考核。態度包括出勤率、敬業精神和進取精神；業績包括目標的完成率、工作的質量和成本等。潛力包括實習生的適應能力、人際交往能力和團隊合作能力等。
三、結語
總之，旅游企業對實習生的重視和管理關乎企業人力資源用人的靈活性與長遠性。隨著旅游企業的漸趨成熟，相信對實習生的管理也將更加完善。在旅游業發展迅速的今天，如何提高旅游企業人力資源的管理，特別是如何進行校企合作更好的完善旅游企業對實習生的管理和引導對旅游企業的發展都有深遠影響，也有待于進一步的思考與探討。
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[3]呂涵霏. 旅游企業如何提高實習生職業認同感. 天津青年職業學院
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關鍵詞:人力資源管理;特性;壓力;創新;管理方法
在當代人力市場上，能力強的人往往更受雇傭者們的青睞。然而，雖然就業人員越來越多，真正符合市場需求的人卻少之又少，存在著兩者之間極不平衡的關系。同時，我國目前人力資源市場顯現出一種不正常的“市場飽和”狀態，在一定程度上也影響了其正常運轉。企業要認識到，必須不斷優化自身的內部人員管理體制才能夠真正適應新的發展趨勢，始終立于不敗之地。
一、旅游企業人力資源管理面臨的壓力
(一)就業人員的高流動率
這一特征是人力市場之中普遍存在的一個問題。要想找到解決的具體措施，就先要搞清楚造成這一問題的原因。1．旅游業的行業特性我國當前已經發展成為世界第二經濟大國，高速的經濟發展模式也在很大程度上促進了我國第三產業的發展。由于人民生活水平提高，越來越多的人也愿意花更多的時間和精力來投入到旅游中，這就意味著旅游業對第三產業發展的重要性。越來越多的人都會選擇從事收益更高的行業，旅游行業更加受到就業人員的青睞。此外，由于該行業自身也在隨著外部經濟環境的變化而進行相應的變化，所以這一特征也表現得更加明顯。2．就業人員的特點就年齡來講，愿意進入該行業發展的多為低于40歲的年輕人。由于年輕人接受新事物的意識和能力較強，而且在這個階段的人大多都沒有穩定的事業，絕大部分還處于創業和就業之間，而該行業則給他們提供了一個很好的發展平臺。就學歷來講，由于該行業是近些年來新興發展起來的行業，所需要的知識儲備要完善一些才能夠勝任這份工作。所以該行業內部人員多為專科、大學本科及以上學歷的人員。3．旅游企業的經營特征一方面，由于該行業是一種服務類行業，囊括了人們日常生活的各個方面，涉及范圍極廣，這就需要企業雇傭各方面的人才，包括管理和勞務等方面的人才。除此之外還有一個因素在很大程度上吸引了就業人員，即該行業在給予從業人員較高酬勞的基礎之上還充分鍛煉了其職業能力。但是這也造成了另一個問題，那就是大大提高了該行業內部人員的流動性。另外，由于該行業自身的特點使得企業上層管理者與下層工作人員之間缺乏有效的溝通，而使得上級不能夠掌握其真正的人員信息，從而無法進行完備的管理。4．雇傭人才不足對于旅游業來講，由于其自身發展的特點和外部經濟環境的不斷變化，市場競爭激烈，高素質的人員流動性極強。旅游行業作為新興產業，必然要求雇員具有相關的知識儲備，除此之外還要有一定的實際工作經驗，這就需要企業加大對內部人員的管理培訓力度。(1)人才資源開發的地域分布不均衡調查資料顯示，我國雇員來源主要分布在東部沿海和大多數南方地區以及部分北部城市。這其實與當地的經濟發展水平有著莫大的聯系。具體來講，經濟發展水平較高的地區相應的旅游業也發展較好，人們的思想開放程度也較高，對于該行業有較全面的認識。相反，一些經濟不發達地區，旅游業也就發展低迷，人們的思想開放度不夠高，造成了此方面就業人員較少的局面。另一方面，由于我國沿海地區以及南方地區環境質量較好，景點分布集中，這就為該行業的發展提供了有利的條件。這些因素都大大影響了該行業就業人員的分布情況。(2)人力資源整體素質亟待改善一方面，由于雇員人數情況不樂觀的影響，我國旅游業的內部人力資源開發方面仍然存在大量的“低素質”人員。另一方面，由于該行業自身的特點，所以不可避免地會出現一系列“帶關系就業”的情況，這也在某種程度上影響了其今后的發展。因此，我國該行業內部人員的整體素質水平亟待改善。
二、旅游企業人力資源管理的創新
(一)管理觀念方面
企業要想做得好，首先要在管理方面做好工作，而要想提高內部的管理就要加強對人員觀念的轉變。由于該行業屬于一種服務類行業，所以要始終秉承一種“顧客就是上帝”的服務理念。企業還要要求內部人員保持“必須不斷努力提高自身的服務水平”的發展理念。由于激烈的市場競爭，企業上層管理者必須不斷學習，積累更多的知識儲備和工作經驗，以便于日后做出更加明智的抉擇。
(二)管理機制方面
首先，企業要給內部員工提供一個良好的工作環境，讓其形成一個熱愛這份職業的心態。其次，企業要加大對員工的培訓力度，樹立以人為本的科學管理體制，要充分意識到只有提高員工的整體素質，才能夠真正維護自身的長遠利益。另外還有一項重要的晉升管理，企業要充分挖掘人才，對于一些表現良好而且業績明顯的工作者要給予鼓勵，提供更好的發展空間，從而在企業內部形成一個公平、公正的競爭環境。
(三)管理措施方面
1．有效的激勵機制激勵機制是每一個企業獲得良好發展的必備條件之一。具體來講，就是通過建立一套完備的獎懲制度以及其他一些措施來不斷優化企業內部的人員結構。對于一些業績較為突出的工作人員，企業要給予晉升的發展空間;而對于一些工作態度不積極的工作人員，企業就要實施一些必要的懲罰措施，來保障內部良好的工作環境。2．完善的培訓機制由于我國旅游業內部從業人員的整體素質不夠高，所以當務之急就是要采取一切積極有效的措施來提高內部工作人員的工作能力。其中最主要的方法就是企業投入一定的人力、物力和財力來加大對員工們的培訓力度。具體實施的方法主要有派遣部分員工到國外優秀企業內實習積累經驗，或者是在國內建立完備的培訓機構，引進國外先進的管理和培訓經驗，不斷優化和升級我國在該行業的管理機制。3．運用現代化的管理方法要知道，目前我國旅游業的發展還存在諸多弊端，最明顯的就是在管理方面部分企業依舊沿用傳統的方法來進行對內部人力資源的管理，從而使其呈現出一種僵化的特點。要想有效地優化和升級我國該行業在這方面的發展模式，企業必須順應時展的潮流，積極采用科學合理的現代化管理方式，摒棄以往出現的一系列弊端，使我國在此方面的發展邁向新的高度。
三、旅游企業人力資源管理創新的途徑
(一)管理者要與員工建立起相互信任的戰略關系
這就要求企業管理者要加強與內部各級工作者之間的溝通與交流，建立良好的信任關系，時刻遵循以人為本的管理原則，使得從業人員充分意識到自己不僅僅只是企業內部的一員，更是決定企業今后發展的中堅力量，培養其主人翁意識，只有這樣才能夠真正有效地促進該行業的良性發展。
(二)建立并完善旅游信息網絡，為員工們提供
一個良好的交流平臺需要特別注意的是，這里的完善信息網絡并不是單向的，而是管理者與員工之間的良性互動。管理者只有充分掌握員工的實時信息，才能夠提高最終決策的準確度。另一方面，從業人員能夠通過及時有效的網絡信息系統來接受一些信息，做到充分了解管理者的意圖，加強服務的質量，進而促進該行業的發展。除此之外，員工們還可以通過管理信息系統服務器提供的一些客戶信息來掌握其要求，提高服務的水平。
(三)培養旅游企業家階層，推動企業管理創新
要知道，決策者所做出的最終決策以及其管理模式是決定該企業今后發展的關鍵因素。換句話講，只有精確的抉擇以及高效地進行管理的模式才能夠真正有效提高旅游服務業的質量。而且大量事實證明該觀點是正確的，更有相關的專家學者對此做了大量的研究工作。所以，該行業要想獲得長遠的發展，就必須要在此環節把好關，培育更多該領域的優秀企業家，最大程度地提高上級管理者的自身素質。
(四)要注重企業的文化建設，培養員工的團隊精神
在許多企業的發展之中，許多人都會忽視文化建設的重要性，其實這是不對的。只有搞好企業內部的文化建設，營造一個良好的文化氛圍，建設學習型的工作機制，才能夠輔助培訓機構更加有效地提高員工們的綜合素質，進而樹立良好的企業形象，維護企業的長遠利益。結語通過上述針對旅游企業內部人力資源管理方面出現的一系列問題及其解決的具體措施，我們可以很清楚地意識到當前我們應該朝哪個方向努力和怎樣努力。只有這樣，我國的旅游業才會得到健康的發展，進而促進我國經濟的進一步發展。
參考文獻:
［1］楊松．旅游企業人力資源績效管理的創新思考［J］．品牌，2015(8):290－292．
十堰是我國南水北調中線工程核心水源區，生態資源稟賦優勢明顯。2014年，十堰市委明確提出要堅持“生態立市、綠色發展”戰略 ＼[1＼]，將“五城聯創”、“綠滿十堰”等工作與其緊密結合，逐步形成了“樹立五大理念、建立五大體制、創新六大機制、實施十大工程”的生態文明建設格局，以體制機制創新為動力，堅持外修生態，內修人文，打造“全域景區、全域生態區、全域水源區”，發展循環經濟，讓廣大人民群眾共享綠色福利。這對十堰的旅游企業來說既是機遇又是挑戰，如何在轉型期加快發展綠色旅游產業，提高企業核心競爭力，提升內部員工綜合素質與團隊能力，是一個值得深思的課題。
一、十堰旅游企業員工培訓近況
為實現十堰市生態文明建設和旅游經濟轉型跨越發展，提高管理和服務的規范化、專業化、標準化，各旅游企業相繼采取多種方法和形式進行旅游人才培訓。據十堰市旅游局獲悉，2013、2014年全市旅游企業舉辦大規模行業一線人員培訓班達20余次，培訓人數近3000人，并邀請國內知名旅游專家熊劍平、趙亮、羅東霞教授對全市千余名導游人員與星級飯店管理人員進行了專題培訓。培訓重點加強對經營管理、公關營銷、旅游接待人員、規劃設計與資源調查、人力資源開發與管理等五類人才的培養，著手解決需求與供給、素質與任務、實用與培訓、結構與需求、引進與留住、技能與職稱待遇、使用與待遇等七大矛盾。
二、員工培訓中存在的主要問題
2014年12月份，通過實地走訪十堰市多家旅行社和星級酒店，向旅游企業高層、中層、基層員工發放和回收200張關于員工培訓意見調查問卷。結果顯示，43%的員工認為旅游企業缺乏科學系統的培訓體系;24.5%的員工認為經營者對培訓的意識不強;15%的員工認為培訓手段單一內容乏味;9%的員工認為培訓師素質參差不齊;8.5%的員工認為旅游企業忽視員工職業生涯規劃，如圖1所示。
圖1市內旅游企業員工培訓意見調查問卷分析圖
1.缺乏科學系統的培訓體系
市內部分旅游企業沒有將培訓當成一種長期性的工作來完成，培訓工作沒有目標和重點，培訓的整體性不強。例如酒店總經理發現前廳接待員口才欠佳，立刻責令培訓部組織培訓。這種“眉毛胡子一把抓”的培訓做法使得培訓工作沒有整體性和連貫性，并且也達不到預期效果。
2.經營者對培訓的意識不強
部分企業經營者對員工培訓不夠重視且無規劃，致使培訓效果大打折扣。旅游企業對培訓工作投入較少，舍不得耗時耗資來培訓員工，從而造成企業管理、服務水平上不去。通過實地調查市內部分旅游企業后獲悉，許多企業培訓器材陳舊不足，一些經營者不能以身作則鼓勵員工多參與培訓。
3.培訓手段單一內容乏味
旅游企業培訓手段缺乏新意，內容令員工感到乏味。目前培訓的方式多以培訓師講授為主，教學方法有限，講解技巧不夠靈活，從而較難激發員工的學習激情。據調查發現，雖然市內各酒店人事部門每月都有新的培訓計劃表，可是培訓內容依然是酒店傳統的服務技能，這些內容同樣很重要，不過員工重復培訓同樣的內容，時間長了難免會覺得乏味。
4.培訓師素質參差不齊
據了解，市內部分旅游企業既沒有標準化教材、PPT課件與教學大綱，又沒有專業正規的培訓師，加上一些旅游企業現有的培訓師多數來自于企業一線員工，雖然具有一定的實踐經驗，但是缺乏系統的專業理論知識和教學能力，員工經過培訓后達不到預期的培訓效果。
5.忽視員工職業生涯規劃
市內不少中小型旅游企業不夠重視員工的職業生涯規劃。在經營者看來追逐經濟利益最大化是企業的根本目標，“重顧客輕員工”的思想比較嚴重，導致許多優秀員工紛紛跳槽，再加上許多旅游企業員工職業生涯規劃都是模糊的概念，并沒有與員工的激勵機制相匹配，大大降低了員工培訓的積極性。
三、員工培訓創新對策研究
1.密切結合四項工作內容
做到與旅游企業自身發展戰略、用人機制、績效管理、激勵機制相結合。第一，十堰市旅游企業員工培訓應根據企業自身發展戰略來展開進行。戰略中的競爭優勢是旅游企業形成的與其它競爭對手差異化的競爭地位，員工優勢是企業競爭優勢的重中之重。市內旅游企業應該以各自企業戰略目標為中心，建立系統的培訓模式，開展多層次的培訓活動，全面提高員工的知識和技能，提升員工的綜合素質。培養出敢于創新、善于思考、勇于擔當的旅游企業員工，充分激發廣大員工的創新和進取意識;第二，十堰市旅游企業必須把合理的用人機制和員工培訓緊密結合，以此來增強旅游企業員工的向心力和凝聚力，從而發揮員工最大的潛能并提高工作績效，達到培訓目的;第三，十堰市各旅游企業必須將培訓與績效評估聯系起來，利用一些具體的評估方法，例如個人評估、上級評估、問卷評估等方法對員工培訓的各項指標進行綜合分析，評估培訓效果，以此確定培訓的質量;第四，十堰市旅游企業應當采用健全的培訓激勵機制來保障和激勵員工，對表現突出的員工給予一定的現金獎勵、職務升遷等，建立健全旅游企業培訓和用人機制，由內到外激發員工活力。
2.加強培訓意識與效果
若經營者自上而下重視員工培訓，有利于感染帶動周圍員工積極參與。十堰市旅游企業經營者應該逐步完善員工培訓與開發基礎設施建設，多對員工進行積極向上的引導，幫助員工認識到自身的不足，并且鼓勵員工參加不同類型的培訓，并把員工培訓計入業績考核，根據表現采取相應的獎懲措施。經營者對培訓效果的掌握，可通過柯氏四級評估法來進行：首先，通過員工反映進行評價。即受訓者的意見反饋，觀察員工從培訓中收獲了哪些知識，通常采用的方式有問卷調查、訪談等;其次，通過學習考查進行評價，主要采用筆試、實地操作、角色扮演等方式。這種評價令員工感覺有壓力，促使其認真學習，對培訓師的要求也越來越高;再次，通過員工行為考核進行評價，從培訓后員工的行為變化來進行考評，采用顧客、同行、領導評估等方式;最后，通過培訓績效評估進行評價＼[2＼]，從員工行為變化是否對企業產生了積極的影響來進行考評。下面我們試著用投資回報率（Roi）來對十堰市某高星級飯店25名員工培訓效果進行評估，其中，每個員工的年平均業績是5萬元，培訓后2年間業績持續提高8%，培訓師酬勞3萬元，器材費3萬元，人事部門人員工資2萬元，交通差旅4萬元，其他費用2萬元。
計算：培訓成本=30000+30000+20000+40000+20000=140000元
培訓取得的收益=25×（2年間每名員工取得的業績提高）=25×（2×50000×8%）=200000元
員工培訓投資回報率=項目凈利潤/項目成本×l00%=（200000-140000）/140000≈42.86%
從中我們可以發現，員工培訓投資回報率高達42.86%，超過一般培訓投資回報率33%將近十個百分點，看來該酒店員工培訓的成效非常明顯。然而，員工培訓往往一開始并不能給企業帶來立竿見影的收益，還需要經營者思考如何進一步提高培訓投資回報率。旅游企業在員工培訓的實際評估時，還需要把柯氏四級評估法結合起來運用，及時發現培訓工作中存在的不足，檢驗培訓是否符合企業的實際需要，為企業最大化盈利。
3.培訓手段“多樣化”
根據市內旅游企業員工培訓中出現的培訓方法單一落后，應該采取多樣化的培訓手段，豐富培訓內容，調動員工學習積極性。首先應該確定培訓對象，旅游企業員工雖然都是培訓對象，但從培訓結構上看，上至企業的決策層，中至管理層，下至基層員工的操作層，都是企業的受訓者，按照層次不同進行分類培訓。例如，基層服務人員可以根據工作需要，加強基礎知識的學習，掌握本崗位必須具備的基本技能，解決基礎知識和技能掌握不到位的問題;中層管理人員主要解決擴寬技術知識面，達到一專多能;高層人員側重于通過培訓了解國內外旅游行業的最新動態。其次，培訓同員工實際工作相結合才能充分發揮培訓效果。十堰市旅游企業可以嘗試通過以下方法確保員工將培訓知識應用到工作中去：第一，刺激強化學習。采用精神激勵與目標激勵等方法，使員工掌握培訓內容，并讓他們反復練習培訓中的工作過程。強化學習的程度越高，則員工能記住和轉移到工作中的程度也就越高;第二，制定實施規劃。明確員工回歸崗位后應采取哪些流程來應用新掌握的知識和技能;第三，注重實踐訓練。各階段培訓完以后，需要指定一部分課程內容，監督員工把培訓內容應用到實際工作中，在后一階段的課程中進行總結改進;第四，結對幫扶。員工之間結成對子相互幫助，工作中互相監督、查漏補缺、共同提高;第五，采用合適的培訓方法，比如課堂小組討論法、管理游戲法、角色扮演法、心理培訓法等多種有效培訓方法，力爭取得最佳培訓效果。
4.打造高素質的內訓師隊伍
為加強培訓效果，全面提高培訓師資隊伍素質，綜合提升服務管理水平，增強旅游企業競爭力，市內旅游企業需要把培訓師隊伍建設列入培訓計劃，重點挖掘內訓師潛力。結合企業各部門工作性質，內訓師通常要求擁有專業相關理論知識，表達能力強，且從事培訓工作5年以上。其授課課程往往具有較強的針對性和靈活性，長遠來看有利于旅游企業員工培訓的可持續發展。但內訓師在培訓技巧的運用和培訓風格的體現上與有著豐富培訓經驗的外訓師相比仍有不小的差距，他們對專業相關的前沿知識無法更加仔細深入的研究，這就需要旅游企業通過有效選拔內訓師來避免上述問題，不斷加強對內訓師的選拔、培訓、激勵和考核，建立健全內訓師管理制度。針對內訓師的考核與評估主要以階段性評估為主，當某一階段的培訓結束后，應及時組織員工填寫《培訓評估調查表》，作為對內訓師評估的依據。內訓師的考核評估成績將作為其崗位年度績效評價的主要指標，成績可分為五個等級：優秀、良好、一般、及格、不及格，若年度內有2次評估不及格，將會取消內訓師資格;年度內有2次評估為一般或3次為及格的內訓師等級降一級，內訓師在聘期結束前15日內，要向企業人事部門提交述職報告，經評議后再決定是否續聘。同時為內訓師建立檔案，儲備檔案庫資料，為壯大培訓師隊伍、完善旅游企業培訓管理工作奠定基礎。
5.引導員工完善職業生涯規劃
十堰市旅游企業可以協助員工開發各種專業知識和技能，多給員工創造實現個人專長的機會。這樣做的意義在于鼓勵員工樹立長期的理想和目標，結合科學規范的方法和切實可行的制度，充分發揮各自專長，開發最大潛能，實現員工個人職業生涯的成功。我們在市內部分旅行社、旅游景區、酒店員工中抽樣200名超過5年工齡的員工后得知，近五年酒店員工成長速度最快，33%的員工都已經成為主管或者領班;旅游景區員工成長速度最慢，88%的員工都還停留在景區講解員崗位（如圖2所示）。因此，十堰市旅游企業應該通過有效培訓，加強對員工職業生涯規劃的引導，合理指導員工興趣開發，實現旅游企業與個人目標一致化，提高員工對企業的忠誠度，從而留住人才。近來企業員工普遍流動率偏高，要留住員工，不但要求員工對旅游企業忠誠，旅游企業還要多關心員工，創造出一個值得信賴、利于發展、甘于努力的工作環境＼[3＼]。
圖2市內部分旅游企業員工近五年職業生涯成長發展曲線
四、結束語
轉型期背景下，十堰市各旅游企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須進一步加強旅游企業員工隊伍建設，不斷提高從業人員素質，增強旅游企業的軟實力，才能更好地為十堰生態旅游經濟持續、快速、健康發展提供堅強的保證，實現企業與地方經濟雙贏。針對目前市內旅游企業員工培訓中存在的不足，作為企業經營者必須從實情出發，與企業自身發展戰略、用人機制、績效管理、激勵機制相結合，轉變培訓觀念、加強培訓效果的評估和建立合理的激勵機制，是推動十堰生態旅游經濟跨越式發展的新型有效途徑。
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Discussion about Creative Training for Employee of
Shiyan Tourism Enterprise during Transition
HAO Dan-pu
（Department of Tourism and Management， Yunyang Teachers College， Shiyan 442000， China）
【關鍵詞】 績效考核 績效評價 考核體系
我國績效考核的研究在近幾年內有大幅度的上升，研究趨勢明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學者在“構建企業干部考核評價體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊伍建設的重要環節（劉劍華、李振心，2011）；隨著績效考核的發展，有學者針對中國的具體情況對新醫改背景下大型公立醫院衛生人力資源管理的模式進行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績效考核對任何一個企業，都是一項十分重要的工作。這是企業實際管理者和從事人力資源管理研究的學者們所公認的。但在實際工作中，人們對企業中績效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應，也阻礙了傳統人力資源管理作用的發揮。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。管理人員要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對于財務、人力資源等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進行分析，試圖找到解決問題的方法。
一、企業現狀
本文針對浙江爾格公司有限公司的情況進行了調查。在調查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認定，好好管理，還有8名員工認為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認為公司的績效考核制度能夠準確地反映自己的工作效率，30%的員工認為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對于公司績效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認為公司反饋方面做的不夠好，沒有進行反饋總結。
針對反映良好的員工進行了總結，發現在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財務、質保等部門的反響沒有很好，這可能是由調查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對于績效考核并沒有深入的了解，只是針對公司的整體印象對公司作出了評價，就績效考核方面并沒有過多的考慮。而財務等部門的員工認識相對較為準確，能針對績效考核作出了自己的評價。因此，調查結果可能存在著一定的偏差。
二、存在的問題
對于爾格公司而言，它沒有具體的管理團隊，實行的是傳統的管理方式，因此管理者也并沒有系統的管理知識，對于績效考核也只是局限于自己的了解與認知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。
首先，考核體系不完備、不科學。對于爾格公司來說，生產是主要的源動力。爾格公司激勵方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數量計量，并沒有其它獎勵制度。對于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎金，員工升職機會也不是很多。對于被考核員工的其他素質方面考核的標準比較大而且籠統，沒有具體的評價明細標準，爾格公司的績效指標設立不夠嚴格。
爾格公司并沒有對于各個崗位的職責進行具體分析然后針對于不同職位設計不同的考核標準，設計的考核內容基本相同，僅僅包括是否準時上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應性，只要是來應聘相應職位的，就只對其能力進行評價。
根據了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評價人員進行的，并沒有一套完整的規劃。員工也很少與管理者對于績效考核問題進行探討，車間主任等評價人員可以根據自己的意見進行評價，存在著很大的主觀意見，相對來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機制沒有很完善，考核體系不是很適應爾格公司的自身發展，績效考核得不到應有的效果，員工的績效降低，導致公司整體績效不夠好。
其次，爾格公司的員工對于績效考核的認識存在著偏差。管理者并沒有把績效考核作為一個全面、連續的過程。只是在一定時間對員工進行考核，績效考核就只是用來評價員工的工作狀態，而忘了績效考核的根本目的是為了更高的業績水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對象，很沒有安全感。
在抽取的人員當中，清楚績效考核內容的大約占了調查人員的30%，其他員工表示都不太了解績效考核。根據調查問卷顯示，員工中清楚公司績效考核指標制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績效考核的制定及實施方法。
爾格公司員工對于公司績效考核指標的制定都不是很了解，對于績效考核的內容也都不是很清楚，整體的素質不高，只是在管理者布置下任務之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認為這些只是公司額外的內容，并沒有把績效考核作為自己工作的一部分，往往只是應付了事，在很大程度上影響了公司績效考核的實施與改進。
三、對策
通過調查我們發現，爾格公司在績效考核方面存在著很多問題，現針對于這些問題提出以下解決對策。
首先，針對績效標準的不完備、不科學問題，爾格公司應該加強績效考核指標方面的設計。針對于不同工作崗位上的人員應該具體設計考核指標，確保績效考核的指標設計是有效的，以防績效考核形同虛設，完全起不到應有的作用。爾格公司應該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應該具備相應的知識，不能只是憑空評價，導致績效考核流于形式。爾格公司應該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務，認為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應該在建立有效考核制度的基礎上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業付出的同時有相應的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。這樣能夠有效促進員工的積極性，為公司的發展做好準備。
其次，針對員工績效考核認識上的偏差，爾格公司應該加強對公司員工及管理者的培訓。對于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產人員的教育水平基本處于大專以下，這對于公司實行績效考核是很大的障礙。管理者對于績效考核制度不夠理解會導致績效考核流于形式，因此，爾格公司應該對公司員工進行有關績效考核方面知識的培訓，并加強管理者對于績效考核的認識與了解。爾格公司必須要明確績效考核的責任。績效考核人員的責任與要承擔的義務是分不開的。有效的績效考核能夠給企業帶來巨大的經濟利益。企業內所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業每個人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應當根據企業的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協商將組織目標進行分解，轉變成為部門目標和個人目標，管理人員根據目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經確立，就要定期檢查進度，直至預期目標在規定期限內完成。在約定的時間內，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結果，考核目標在多大程度上得以實現，并制定下一個考核期的工作目標。爾格公司應該加強對于員工的培養，培養他們績效考核方面的知識和責任感，讓他們了解績效考核的重要性，保證績效考核的實施效果。公司管理層可以通過建立科學的績效管理制度，并據此對員工的價值創造活動進行評價，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對其績效進行整體評價。同時，績效管理制度應當同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，基于績效指標的全面績效評價系統，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的工作水平和能力。
（注：基金項目：浙江省社會科學界聯合會研究課題成果（2013B044），浙江農林大學天目學院預研項目“虛擬人力資源理論對中小企業創新績效的影響研究”（TMYY1207），浙江農林大學天目學院大學生科技創新活動計劃項目（TMKC1327）。）
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關鍵詞：企業 社會責任 人力資源 管理體系
一、企業社會責任與人才吸納
1.人員招募
在人員招募中融入企業社會責任成為必要。企業在錄用員工時不應有性別歧視，特殊崗位除外。企業不得以女雇員休產假為由將其辭退，而應該遵循我國《勞動法》的相關規定對女員工予以特殊的補貼，尤其是在妊娠期間，給予特別的照顧。對于女性雇員在家庭方面存在的困難，應及時與其溝通，盡可能根據需要為女性員工提供彈性的工作機會、設計職位、提供靈活的福利計劃。然而性別歧視并不單指女性歧視問題，男性員工在某些崗位（如服務員、教師、幼兒園輔導員、前臺客服）也不占優勢，盡管企業不會在招聘簡章中明確提到性別問題，但在實際面試過程中會隱含軟性條款或潛在約束，以各種理由將男性求職者拒之門外，在這種情況下，人力資源部門的企業社會責任意識起到決定性作用，因此提高人力資源部門在企業社會責任方面的觀念是處理該問題的關鍵。
2.雇員的測試和甄選
企業社會責任是個廣義的概念，它不僅包含了企業應該履行的法律責任、經濟責任，還包括道德責任，道德責任的外延十分廣闊，其中一個引人矚目的主題便是人權。因此，企業考察雇員能力時，往往忽略了人權這一重要責任。在招聘和錄用時任人唯賢，在尊重員工尊嚴的同時，努力為其提供實現自我價值的機會。企業在甄選和測試雇員時，應該注意保護雇員的隱私，同時還應尊重其人格尊嚴。
3.人員面試與體檢
面試是最直接、最真實了解潛在雇員各方面特質的一個有效途徑，幾乎所有的企業，尤其是對高管人員的招聘，都會安排各種各樣的面試，包括結構化面試、非定向面試、情景面試等等。面試的提問技巧以及提問內容十分重要，企業在面試時應避免問及應聘者隱私等問題和帶有人格蔑視的問題。
多數企業在新職員入職之前都要求參加體檢，一方面保證受聘人員身體健康，不會造成重大疾病的傳播，這是對全體員工健康安全負責的表現，另一方面考察員工的身體勝任能力，對具有潛在發病可能性的員工及時通知其治療，避免企業未來的損失。稍具規模的企業都會要求員工或統一組織員工到正規的醫療機構進行體檢。
二、企業社會責任與人才保留
企業保留人才的能力既反映了企業目前的配置狀況，也反映了企業未來的發展潛力。所謂保留人才的能力，換角度說即是員工留在企業繼續效力的意愿強弱。決定企業保留人才能力的因素很多，如薪資水平、福利水平、績效評價方式、企業文化、工作條件等，但與人力資源管理直接有關的是績效管理、薪酬管理和勞資關系。
1.績效管理
企業績效管理是指企業對影響雇員績效的各項因素進行管理，這些因素包括目標制定、雇員甄選和配置、績效評價、薪酬、培訓以及雇員的職業生涯規劃等。諸多因素構成了企業對于員工的責任，但績效管理中最有效果的部分應該是績效評價，構建一個合乎企業規模、產業特點的績效評價體系是企業履行員工責任的關鍵。這是因為績效評價一方面能夠督促組織各個部門加強對員工績效的管理，另一方面能夠激勵員工做好本職。有效的績效管理不僅能夠促進企業社會責任的全方位實現，而且有助于企業形成積極上進的工作氛圍，保持企業健康發展的活力。
2.薪酬管理
每一個為企業效力的員工都有權利憑借自己的付出獲得相應的薪水、福利、補貼、獎金等，這既是人力資源管理的重要內容，也是企業重要的社會責任。合理的薪酬管理體系不僅能夠提高員工工作積極性，督促員工以端正的工作態度盡職盡責，還能夠協助調整企業發展步調，加快企業戰略目標的實現。
薪酬管理包含三項重要的子項目，一是基本薪資的確定和執行；二是激勵計劃；三是福利和服務。
首先，確定員工的基本薪資水平應該有一套具體可行的實施辦法，這種實施辦法應該在應聘者受聘之前就已形成，以工作經驗、教育背景、職位等級作為硬性指標，個人能力、性格、工作態度等作為軟性指標。負責任的企業往往會將薪資調查、職位評價、薪資等級定價作為重點工作事項，尤其是在薪資等級定價時，對管理人員的薪資水平要十分慎重，較大的等級差異通常使普通員工感到權利未受保護或者努力未受肯定，這種心態對于企業的發展后勁會有很大制約。
其次，激勵計劃是企業履行員工責任必不可少的催化劑。激勵計劃根據涉及員工數量的不同分為個人獎勵計劃和群體獎勵計劃，顧名思義，個人獎勵計劃是針對個別員工在工作績效上取得重大進展而設立的獎勵計劃，這種獎勵計劃常常以加薪、旅游、獎金等形式體現，對員工的激勵作用比較明顯，但也常伴有負面影響。群體獎勵計劃則是指當群體或者團隊達到某一預先設定的績效目標時，向所有群體成員發放的獎勵性報酬，這種報酬有時與利潤掛鉤，有時與市場份額掛鉤，有的時候還與企業戰略目標掛鉤，這種獎勵覆蓋面廣且有助于促進團隊合作。
再次，福利和服務。福利如帶薪休假和節假日休息、病假、生育假、家庭和醫療休假、遣散費、補充性失業福利、保險福利（工傷保險、住院保險、健康保險、傷殘保險、人壽保險）、退休福利（社會保障、養老金）。除了福利之外，員工服務也是企業必須重視的社會責任，員工服務門類眾多，包括個人服務（如法律咨詢、職業生涯咨詢等），與工作有關的服務（如托管子女等），還有教育津貼以及高層管理人員的特殊福利（如專用轎車、專機等），國有企業在履行員工福利和員工服務社會責任方面要明顯優于民營企業，多數中小民營企業把上述企業社會責任的定位限制在管理層中，也就是說只有少數高層管理人員能夠享受到上述福利和服務，而底層員工的處境依然艱難。
3.勞資關系和雇員保障
勞資關系涉及兩個核心的利益持有者——勞方和資方，勞方常以工會代表或職工代表的形式對其意愿加以表述，并作為員工的“利益代言人”與資方進行談判；而資方常以企業所有者、雇主、主要股東為代表，努力維護資方利潤最大化的目標。當勞資關系發生沖突時，勞資雙方的集體談判便成為解決矛盾的主要手段，這種談判需建立在平等、公平、公開、透明的基礎上，資方需保證員工代表或工會能夠獲知其理應獲知的全部有關談判的信息，同時，不得干涉員工代表的選舉活動，但現實情況往往與之相反，工會代表有時由企業高層管理人員根據其利益傾向和個人好惡，指定特定員工作為勞方代表，這些代表常常披著勞方的外衣卻為資方辦事，使勞動者的權利無法得到保障，這是嚴重違反企業社會責任標準的表現。
雇員保障，具體來講即員工的工作條件、健康安全等方面受到保護的權利。企業為員工繳納五險一金也不能說明企業已經完全履行了對于員工的社會責任，相反，企業沒有依照勞動法為員工投保五險則是嚴重違反法律法規和企業社會責任的行為。就健康和安全角度而言，保證員工在生產過程中不受健康威脅是企業應該履行的最基本的社會責任，這既是對員工生命權、健康權的尊重，也是維系員工家庭幸福、社會問題的需要。
森林公園網站，績效評估，評估方法
網絡技術的發展給森林公園發展帶來了新的機遇和挑戰，森林公園網站的優劣直接關乎到森林公園網絡營銷的成敗。目前，對網站進行績效評價主要有內容分析法、平衡積分卡法、“目標-價值”法等常用方法，本文將對以下幾種方法進行梳理分析并進行科學篩選。
一、內容分析法
內容分析法（Content Analysis）是一種將不系統的、定性的符號性內容（文字、圖像等）轉化成系統的、定量的數據資料的研究方法。 傳統的內容分析法原本應用于國外有關飯店的研究中，主要處理飯店投訴和餐廳網站。伴隨著網絡技術的快速發展，研究者將傳統的內容分析方法與網絡信息相結合，形成了一種適應數字化環境的新的研究方法——網絡內容分析法。這種新的研究方法主要用于網站和在線文字交流記錄這兩類媒介，主要用于評價網絡信息內容。 內容分析法采用統計學方法統計變量出現的頻度、強度等，用圖標或者數字等直觀方法描述分析結果。目的是將內容進行量化，將非定量的內容轉化為定量的數據，來挖掘數據背后的意義，做出關于事實的判斷及推論。
內容分析法的研究對象是一切具有明確特性的傳播內容，不考慮內容記錄和保存形態。分析過程中，分析內容或類型必須根據統一的取舍標準進行評價，也就是說研究必須自始至終使用一套評價規則。典型的內容分析包括以下步驟：①建立假設，確定分析目的。②選擇分析內容，進行內容抽樣。③確定分析類目與分析單元，設計類目表。④對抽樣內容進行定量處理與計算。⑤信度分析。⑥結果匯總分析。
二、平衡計分卡法
平衡記分卡（The Balanced Score Card，簡稱 BSC）是績效管理中的一種新思路，最初是為企業財務和非財務指標所組成的一種業績衡量系統，該系統包含財務、內部經營過程、顧客、學習與成長四個方面的內容。作為具有公共服務性質的森林公園網站建設的主要目的是提高景區服務、管理水平、節約成本，在建設過程中也必須兼顧長遠與當前目標、財務與非財務目標、顧客（用戶）的滿意程度與網站的內部管理各個方面，這就為我們應用平衡計分卡來進行績效測評提供了可能。
在對森林公園網站進行平衡計分卡設計的時候，需要選擇一系列的指標進行衡量，其主要包括成果指標和驅動指標，財務指標和非財務指標，內部指標和外部指標。 驅動指標是指對實施戰略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。成果指標用于縮短服務時間，那么驅動指標可以設為鼓勵網站內部員工努力建設、維護好網站來使服務時間減少，最終導致成果指標的實現。而作為森林公園網站的平衡計分卡主要表現為戰略、顧客（通過網站獲得服務的公眾）業務流程、學習與創新這四個維度。戰略維度的設計主要解決了網站使用者如何看待我們，我們提供了什么樣的服務。客戶維度解決的則是網站服務對象如何看待我們的問題。內部流程維度則為獲取輸入，然后對其增值，為內部或外部客戶提供輸出的一個或一組活動。 學習與創新維度的設計則是為了評價森林公園網站工作人員培訓提升，進行完善網站。
三、“目標—價值”法
Ho.Jmaes教授提出的“目標一價值”評估系統被成功應用于網站績效的評價，包括目標和價值兩個維度，12種類型，共59個評價要素。在旅游目的地網站績效評價中，商業目標分3種類型：①準備，是旅游目的地的宣傳資料和信息準備；②促銷，指旅游產品和服務促銷；③過程，指商業交易過程，網站上的預訂和定制都包含過程。商業價值則被分為4種類型：①一般，指的是旅游消費者使用旅游目的地網站所獲得的一般價值；②時令，是指動態的信息，而非信息速度。③慣例，指的是根據游客喜歡的價位、地點、食宿種類等安排搜尋旅游計劃資料庫產生定制化的價值；④情感，指的是促銷、提供打折券與贈品、在線訂購折扣等能提高站點訪問量及旅游產品購買欲望的活動，產生情感價值。
根據這一評估體系設計具有針對性的森林公園網站評估因子，并在這些基本要素的基礎上，對森林公園網站進行有效的評估，評估結果則以一系列不同的定量參數表現出來，這些參數從廣度和深度上對旅游網站的現狀和功能給出定量化的表征，從而達到對森林公園網站的科學評估。
四、三種森林公園網站績效評價方法比較分析
1.內容分析法最根本的優點是通過對內容“量”的分析，彌補定性分析中的不足，用統計數字來描述分析結果。然而，此方法主要是對內容的分析，由于內容應有一定的一致性和歷史沉淀它不適合迅速變化的新領域，并且不同的研究者對類目的設計往往有很強的主觀性，規則的指定也沒有統一的標準，因此，內在效度不高。它不能揭示變量間的因果關系，也沒有考慮到有些內容是用戶根本就不在乎的。
2.平衡計分卡法雖然選取了具有因果聯系的關鍵指標，但是由于它的基本模塊原是用于企業的績效評估，在對旅游網站進行評估時要對指標作相應修改的難度比較大，研究者能力的參差不齊不能夠保證指標的合理性。這兩種方法都具有一定的局限性，不能夠對旅游網站的整體績效做出科學的評估。
人為什么會工作？因為有動機。如果上級安排你做一件事情，每天做兩遍，堅持20年天天重復，你一定會很煩。但是有一件事情，你堅持了一輩子，每天至少做三次，但是每天都不煩，不但不煩而且做的時候還特別賣力氣——這件事就是吃飯。為什么對于吃飯，每天三次一輩子都不厭煩？因為有需求！
因此，要調動人的積極性，就必須抓住需求，把完成自己設定的目標和任務與滿足他人需求相結合，這是管理者的一項重要工作技巧。這種技巧在管理學中有一個專門的詞匯來描述——激勵。激勵就相當于給鐘表上發條，給汽車安裝發動機，沒有激勵就不可能有好的業績產生。
需求是多樣的
對于需求內在特征的探討，從亞當·斯密和大衛·李嘉圖探求人性的時候就開始了。在這方面，美國學者亞伯拉罕·馬斯洛做出了杰出的貢獻。他在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，他認為人類有五個層次的需求——生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我實現的需求。
五種需求像階梯一樣從低到高，按層逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有很多例外情況。一般來說，某一層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需求就成為驅使行為的動力。
繼需求層次理論之后，許多學者陸續提出了自己的理論。“成就需要理論”是麥克利蘭于20世紀50年代提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要作了深入研究。
具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求。他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度的目標；他們敢于冒風險，又能通過認真的分析和估計，以現實的態度對待冒險，而絕不會以迷信和僥幸心理對待未來；他們愿意承擔所做工作的個人責任，并希望得到明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。
麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就會發展很快，整個國家如果有很多這樣的公司，經濟發展速度就會高于世界平均水平。他還通過定量分析，發現古希臘、中世紀的西班牙、1100～1800年間的英國以及當代的一些國家，都是如此。
麥克利蘭以后的研究又發現，權力需要對管理人員來說是最為重要的。最為有效的管理者通常是那些有高度權力需要、適度成就需要和低度社交需要的人。可見，“成就需要理論”對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。
有專家做了一項調查，這個調查反映了國內多數企業員工的需求層次。在激勵方式上，有96%的人首選漲工資，95%的人選的是分房子，82%的人選了發獎金，74%的人選了評職稱。中國大多數的員工，特別是國有企業的員工，需求層次還沒有那么高，首先要解決的還是滿足物質需求的問題。在這樣的企業搞激勵、搞改革，首先必須要滿足大家的物質利益，否則花樣再多也只能是空中樓閣。所以我們把工資、獎金、住房、職稱稱為中國傳統企業的四大激勵因素，可以算是“四大金剛”。這四個激勵因素最容易直接見效，也最容易產生矛盾和糾紛。
在激勵領域中有一個定律，就是工資是剛性的，能漲不能降，把工資漲起來沒事，要是把工資壓下來，管理工作就要變形、就要打彎、就要出問題。所以一般來講，工資和價格都不能輕易上漲，漲上去之后就很難降下來。所以很多聰明企業的薪酬管理也是一樣的，工資保持不變，但是給一些帶薪的休假、發一些實物、給一些出去旅游的機會、增加一些專門的福利，這都是一些附帶品，但是工資保持不變。因此，一旦企業蕭條了，附帶品很容易就可以取消了，員工也完全可以接受。但是如果把工資漲上去，再降下來，那就要出問題了。
公平是一種感覺
所謂的公平其實是一種對收入和成本的相對比較。人們在付出努力取得回報以后，總在不斷和別人比、和過去比。
比如老板這個月給你發了10萬元獎金，你覺得很高興，但是回頭一問，得知其他人每人15萬元，你肯定就不高興了。所以，實際上每個人并不是在評價自己絕對收入的多少，而是在評價自己的相對收入。
公平分為兩類：一類叫做外部公平。外部公平指的是跟別人相比的公平，把自己的投入產出與別人的投入產出相比較，如果是畫等號或者畫大于號，就高興、滿意，如果畫小于號就不高興、不滿意。還有一種公平是內部公平。就是把現在的投入產出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就滿意，如果小于就不滿意。
管理公平性首先是保持比較體系的穩定和一致。如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作為一個管理者，你應該做五件事：
1.對象公平。首先要問他，你覺得跟誰比不公平。對于感到不公平的員工，首先要調整他的參照物，幫他選擇一個合適的、具備可比性的比較對象。要強調投入產出是成正比的，幫他認識到別人投入了多少，自己投入了多少。這叫做對象公平。
2.溝通公平。如果改變了參照物，員工還不滿意，就要坦誠地與員工溝通，指出他的問題，提出改進的意見，表示自己希望并且承諾，一旦他有了改進，一定給予更好的回報。這叫做溝通公平。
3.過程公平。如果溝通過后他還不滿意，那么就要向他展示流程，告訴他流程是公開的，人人都可以給自己打分。讓他自己給自己打分，看看結果到底怎樣。另外，決策并不是領導一個人做的，還有其他的班子成員和員工代表。如果能讓這些人都改變態度，那么可以滿足他的要求。這叫做過程公平。
4.自我公平。如果講完過程了還不滿意，那么就讓他和自己的過去比比，看今朝憶往昔，自己想想是不是已經改進了很多。這叫做自我公平。
5.結果公平。至此，如果對方還有情緒，而且給他的待遇確實有些問題，那么最后一步才是調整收入或者調整投入。這叫做結果公平。即使是在這最后一步，也還是有很多方法的。比如，收入不增，投入減少；收入增加，投入相應增加一些；收入減少，投入減少更多一些。
需求層次理論、公平理論以及雙因素理論是激勵理論中最基本的理論。如果感興趣，還可以引申閱讀一些領導理論、激勵理論方面的書，進一步去了解期望理論、強化理論、歸因理論、群體動力理論、社會學習理論等知識，這對于激勵下屬都是非常有幫助的。
績效不僅是指工作結果，績效是工作表現和工作結果的統一體。一個高績效的員工，不僅是干得努力，而且是干得成功、有好結果；不僅有好結果，而且是整個過程非常努力。
如果你工作表現很一般，但工作結果很好，那也不能說明你的績效高。你工作很懈怠，居然還完成了目標，這只能說明：第一，目標太低，你沒有發揮潛力，你沒有盡力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不僅要看結果，也要看表現。
談到績效管理，很多人認為績效管理就是考核，其實這是用局部代替整體，犯了“盲人摸象”的錯誤。考核只是績效管理的一部分，績效管理的范疇要比績效考核大很多，包括指標確定、過程控制、考核評價、結果應用等多個方面。在結果應用過程中，除了根據績效調整薪酬之外，還要有崗位調整、培訓跟進、發展輔導等工作。在考核評價過程中，要特別強調可溝通性。
【關鍵詞】 智能型； 薪酬激勵； 績效評估； 學習能力
智能型會計師事務所是指會計師事務所（簡稱事務所，下同）能夠不斷主動地進行自我更新，并具有預測變化和迅速學習的能力，以適應殘酷的變革。它的特點是：基于持續學習，能夠透徹了解并預測其生態環境中的各種關系，并根據環境的動態變化適時調整自身與環境之間關系，持續更新、進化，及時提出對策，從而制定正確的競爭策略和管理方式。根據智能型組織理論，筆者認為，構建智能型事務所，應從薪酬激勵機制、績效評估制度、學習能力機制等方面展開。
一、薪酬激勵機制的改進
薪酬項目分為內在薪酬和外在薪酬兩大類，前者是從企業生產勞動和工作過程本身所獲得的收益，后者是指員工從生產和工作之外所獲得的報酬。傳統的事務所注重外在薪酬，忽略了內在薪酬的重要意義，而智能型事務強調內在薪酬對提高注冊會計師工作積極性、增強審計質量的作用。
（一）內在薪酬激勵機制的改進
結合智能型事務所的特點，對事務所員工的內在薪酬設計可通過以下幾方面來體現：
1.給員工學習新知識、提升個人素質的機會
隨著我國的會計準則、稅收制度及審計標準的不斷更新，客戶服務的個性化，要求注冊會計師必須不斷提高自身的專業技能，掌握更全面的專業知識。因此，只要事務所員工希望保持自己的專業知識領先地位，就必須不斷地學習新知識，所以事務所應有計劃地向員工提供外出學習、進修的機會。有時事務所內部的知識業務交流更有針對性，事務所應為員工提供通暢的溝通管道和知識共享的機會。為鼓勵內部的知識共享，事務所可以就知識分享和對員工進行評價和獎勵，把員工分成若干小組，鼓勵他們分享知識與技能。這種重組要求組員根據自己的專長互相培訓，也可有計劃地推行員工的戰略性輪換計劃，有助于員工從多個角度理解事務所的業務，使事務所內的知識更容易傳播。現在一些事務所興起的功能型團隊也為員工提供了一個共享的環境，使團隊成員能夠相互交流。團隊成員通過對話和討論激發新的觀點，將不同的見解統一起來，形成新的集體智慧。
2.協助員工規劃良好的職業發展前景
當員工從感情上認為自己僅僅是事務所的一個“高級打工仔”時，就容易產生職業倦怠。因此，事務所不僅要為員工提供一份相稱的薪酬，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合的晉升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前景時，他才有動力為事務所貢獻自己的力量，不對工作產生厭煩感。因此，事務所應協助員工規劃其職業發展，并在員工職業生涯發展的不同階段給予指導。通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現個人職業目標。由于事務所管理者職位相當有限，員工得到的管理職位的晉升極少。因此，智能型事務所應用雙重職業生涯路徑系統，來為專業技術人員提供更多的職業發展機會。這種制度提供兩條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另一條是技術道路的。兩種階梯層級結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。在這種雙階梯生涯通道制度下，能夠上升到事務所最高層崗位的人員數量大為增加，使各個崗位上的員工有了更多晉升發展的機會。這樣，沒有管理能力的專業技術人員就可以在技術階梯上獲得升遷的機會，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發揮自己的專業技術特長。
3.情感關注
員工由于競爭激烈，心理壓力大，容易造成審計質量下降，而事務所的情感關注可以有效緩解注冊會計師由于心理壓力大而帶來的一系列問題。智能型組織人力資源管理的一個顯著特點是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰，諸如在公司內部提供理發和修鞋等雜項服務，以及免費早餐等福利，這些措施在智能型事務所也適用。目前，我國一些事務所為員工定期舉辦宴會、員工生日慶祝會、郊游活動及運動會等，不但可以緩解員工的心理壓力，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。事務所還可以采用“獎勵旅游”的管理手段，一方面通過旅游緩解員工身心上的職業倦怠感；另一方面，通過精心設計的旅游過程如帶有培訓性質的旅游、團隊合作的探險旅游等有意識地培養員工的素養。總之，只有真正主動關懷員工的事務所，才是最有人情味的事務所。
（二）外在薪酬激勵機制的改進
外在薪酬一般包括基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利薪酬等，這些薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接有關。智能型事務所在設計薪酬制度時要考慮各部分薪酬特點，發揮薪酬的激勵作用，這對緩解、消除注冊會計師由于薪酬不合理而帶來的審計質量及效率問題具有一定作用。具體來說，智能型事務所應設計以激勵為主的薪酬模型，并適當加大績效薪酬的比重。即在薪酬的結構上，以績效薪酬為主，基本薪酬和福利薪酬為次，減少加班薪酬。在設計具體員工的薪酬結構時，應首先進行充分的社會薪酬調查，然后區分不同的工作崗位，不同的業務性質及人力資本成本，結合競爭原則、激勵原則，針對不同員工的不同需要進行設計。對于出資人以外的員工，尤其要考慮他們合法合理的收入，應建立合理的、富有激勵效應的薪酬制度，并將之與執業質量相掛鉤，以一定的方式參與事務所凈利潤的分配，如勞動分紅、首席合伙人制度以及充分的社會保障和完善的福利計劃。在此基礎上，再考慮建立合適的出資人分配制度。出資人的分配應在完善考核機制的基礎上，將股份分紅與貢獻分紅結合起來。
二、建立有效的績效評估制度
（一）績效管理體系
智能型事務所的績效管理分別發生在個人、團隊和組織三個層級之上，最重要的工具是計劃會議、計劃與發展討論以及日常領導。計劃會議是在團隊、部門和組織層級上進行操作時所必需的工具，而計劃與發展討論則常常應用與個人層級，在這兩者之上的是日常領導。績效管理的目標是持續提高，具體來說可以是顧客滿意度的提升、運作效率的提高，甚至可以僅為員工對工作本身的感覺的提升。績效管理需要按某一個特定的時間框架來進行規劃，即周期性計劃，以區別于一些非常相似的計劃，如財務預算和長期計劃。
（二）績效評價標準與評價程序
在評價標準方面，應盡量地具體詳盡，盡可能地使用定量的指標，應該包含的主要內容有核心技術（審計業務知識的應用、審計技術的了解及使用、遵守及運用規定的審計流程和審計方法）；優質服務（了解審計市場、建立審計市場、審計質量）；審計溝通（明確審計需求、服務客戶、保留客戶）；管理能力（決策力、執行力）；領導能力（創立愿景、建立承諾、取得結果、團隊建設）等幾個方面。管理能力和領導能力是特別針對部門經理和項目經理的，對一般員工不適用。特別注意的是項目經理、部門經理和普通注冊會計師的評價標準是不同的。對管理層的考核除了業務能力，還有對管理能力、領導能力、發展客戶能力的考核。對項目經理和部門經理，應采用目標導向法進行考核，根據項目或整個部門的業績來衡量項目經理或部門經理的成績。對普通注冊會計師的考核是行為法和特征法的結合。對基礎性的能力如技術能力、資質水平等等，用特征法進行衡量，而對于一些不能準確描述的行為，比如在工作中是否積極與項目經理溝通，就可以采用行為法。
在評估程序方面，應堅持公平原則，評估的過程應該公開透明，以保證評估的公平性，例如人力資源部門向員工解釋考核的標準及獎金的計算公式；將項目經理和部門經理交來的績效考核表進行匯總統計，并公布直接按規定計算出員工的職務級別和績效工資。各會計師事務所可以根據自己的情況，選擇每個項目評估，年底匯總或者年中、年底兩次評估的方式。評估應由注冊會計師自評、項目經理評價、部門經理評價以及隨機選出的本部門員工的匿名評估組成。對最后的評估結果，注冊會計師可以找為自己打分的項目經理和部門經理討論，研究改進措施。注冊會計師甚至可以對評估標準本身提出質疑。部門經理可將意見及時反映到人力資源部門，幫助人力資源部門進行改進。
三、組織學習能力機制的建設
當前，審計環境不斷發生變革，競爭比以往任何時期都廣泛和激烈。在這樣一個瞬息萬變、充滿不確定性的環境中，注冊會計師如果不能進行持續的學習，必將被淘汰。因此，對于事務所與注冊會計師來說，學習變成了一種基本的競爭要素和生存方式。由于智能型事務所是學習型組織的升華，其學習機制主要包括以下幾個方面：
（一）組織化學習過程
事務所組織化學習過程的目的在于提高事務所進行更新和運作模式變革的能力。組織更新能力意味著事務所不僅能夠看到新的競爭領域而且能夠重構新的競爭空間，并有能力隨時接受新的挑戰。更新的速度快是智能型事務所的特征之一，事務所應首先建立自己的愿景、戰略和目標，再憑借愿景、戰略和目標的牽引運作前進。在運作過程當中，事務所有系統地收集外部信息，進而對信息進行詮釋，通過回饋系統將詮釋信息回饋，進一步修訂愿景、戰略、目標，愿景、戰略、目標決定事務所的行為方式并引導其進一步發展。
（二）組織學習能力建設的核心
組織學習作為建立在注冊會計師個人知識基礎上的高級學習過程，需要通過注冊會計師之間的互動，形成集體優勢。組織學習能力建設的核心表現在：第一，組織學習首先要經過管理層的認可和重視，其對組織學習能力的重視，是會計師事務所內部推廣學習觀念的前提，也只有管理層高度重視，才有可能將學習貫徹于審計工作的各個環節。第二，組織學習要建立創新的會計師事務所文化，并通過各項制度層層強化這種文化，以提升團隊學習創新能力。第三，組織學習應從無意識形態進入到有意識形態，首先要進行最基礎的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考，只有將這五項修煉持之以恒地進行下去，組織學習才能由有意識形態逐步過渡到自由學習狀態。第四，戰略學習。戰略學習正逐步滲透到組織各個層次，它意味著管理層應該時刻檢查會計師事務所所確立的戰略是否適當，以及面對變革時，組織是否能夠做出快速的反應。第五，回饋系統。任何一個運轉良好的會計師事務所都必須有回饋系統進行不斷的修正，它的建設必須在事會計師務所的各個層面展開，針對不同層面運用不同的回饋方法，并力圖做到及時、公平、客觀。
目前學術界尚沒有對構建智能型事務所進行相關研究，以上是筆者對構建智能型事務所的初步研究，希望能起到“拋磚引玉”的作用，不足之處望同行批評指正。
【參考文獻】
