時間：2023-07-31 17:24:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理及采購流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
一、指導思想
通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展
二、工作思路及目標
依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。
三、工作安
（一）開展專題調研。
通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。
（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。
以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度
（三）完善采購管理長效機制。
在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。
（四）開展監督檢查和評價。
根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。
（五）時間安排。
1.6月底完成物資采購調研。
2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。
關鍵詞：設備制造 ； 再供貨 ； 內容要點
中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規島及BOP設備的招標采購及合同執行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。
下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。
2.核電設備采購管理的特點
核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。
現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。
3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現
由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。
4.再供貨問題流程的執行
再供貨問題的發生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。
4.1項目業主公司自主采購模式下的流程執行
流程的起動
設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動
--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR
--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發出的處理申請；
--項目業主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修
4.1.1安裝期間
第一步：當安裝承包商發出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；
第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第三步：項目業主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決。
第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第五步）
第五步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第六步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業主公司采購部門關閉再供貨申請單。
4.1.2調試和試運行期間
第一步：當項目業主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業主公司需求部門發起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。
以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。
4.2 外委總包模式下的流程執行
流程的啟動
--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請
--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發出的不符合項或變更申請單
--總包單位有關部門自行發出的設備再供貨需求
--調試期間由于出現意外工作發出的設備再供貨需求
--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單
--生產部門在試運行期間出現的意外工作發出的設備在供貨需求
流程的執行
第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；
第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；
第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；
第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發至設備供應商；
第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決；
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第七步）
第七步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第八步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。
在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。
5.結論和展望
設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規范的供貨管理流程對后續設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業進入核電領域，這些企業大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規范工作，使設備招標采購、合同執行更為順暢。
參考文獻：
[1]程東平，孫漢虹，《核電工程項目管理》，北京，中國電力出版社，2006
[2]龔建備 《工程項目總承包管理的問題及對策》，中國工程咨詢，2004 年第 4期，總第 44 期
[3]孫云根，《從秦山核電二期工程看核電設備國產化》，秦山核電二期工程建設經驗匯編，北京，原子能出版社，2004 年 6 月
[4]吳麗娟，陳文，《淺談核電設備采購管理模式》，《現代經濟信息》2011年09期
基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐敗；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
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中圖分類號：F407.6文獻標識碼： A
隨著工程招投標制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業只有進一步加強成本控制,才能更好地生存和發展。物資采購是施工企業成本管理的一個重要環節,據統計,目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業的經濟效益意義重大。1電力施工企業物資采購的特點
電力施工企業的物資采購與其它企業相比,有如下特點:物資數量大,品種規格多,型號繁雜;采購物資的專用性強,對質量的要求很高,一旦出現質量問題將會直接影響到電網的安全運行;需求量不穩定,要求的供貨周期短。2電力施工企業采購管理的薄弱環節
2.1管理不規范,多頭采購。由于電力施工企業具有點多面廣的特點,有的企業將材料費劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。
2.2成本控制不到位,采購過程監控力度不夠。由于電力施工企業物資的規格品種繁多,采購工作量大且具有復雜性,目前許多企業雖然已經意識到加強物資采購成本控制的重要性,但在具體實施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監控力度不夠。
2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應渠道的管理。目前有的企業的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應渠道的管理,供需雙方未建立穩定的協作關系,以臨時的或短期的合作機制為主,造成了競爭多于合作,進而導致了采購過程的不確定性。
3優化采購管理的措施
3.1規范采購管理,控制采購成本
3.1.1實行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實現降價節支的前提,符合市場經濟發展的需要,它具備分散采購無法比擬的優勢。由于采購批量大,供應廠家便于合理安排生產,降低單位生產成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業有點多面廣、分散管理的特點,但物資采購歸口物資部門進行,才能為實現集中批量打下基礎。物資部門對工程物資統一采購、供應管理,使采購批量加大,采購成本降低,實現規模效益。物資部門歸口負責采購產品的控制和管理,并進行檢查指導、監督和考核。
3.1.2規范物資招標采購程序
物資招標采購是規范采購行為、保證采購產品質量、降低采購產品成本的重要方式。招標采購是通過投標者之間的充分競爭,使招標人能以較低的價格和較高的質量、較好的服務獲得設備或材料,可以防止的產生,有利于采購的公平和公正。企業在招標采購中,應按國家的招標投標管理辦法執行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標管理制度。并根據相應的管理制度,結合實際情況,制定了切實可行的物資招標采購管理辦法及招標采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標方式進行采購,確實不便招標的,則采取議標方式。電力施工企業的物資采購招標主要以邀請招標方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設立招標領導小組及評標專家庫,紀檢審計部門參與并監督,評標專家根據投標廠家的報價、技術水平、業績、售后服務等情況評定出合同談判單位的先后順序。
4.施工企業物資集中管理的設想
4.1 成立物資管理中心
在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現集中采購的基礎。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執行，那還是多頭采購各自為戰。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業都會設立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。
4.2 制定管理程序
成立采購中心后， 由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預算編制、采購的實施、采購過程監督、采購結算管理等全過程。 采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結算工作由項目部收集結算原始資料編制結算書，并通過內部審核后交采購中心審核。
4.3 采購范圍的界定
集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經濟的集中采購，不合理也不適應市場發展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。
4.4 采購的全流程管理
采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統籌，采購計劃的制定，由專業技術人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發生。 采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結算必須制定完備的流程，層層把關，在項目部審核是必須有包括項目經理在內的兩人以上參與結算資料的審核。 在項目結束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執行情況和采購管理的績效。
4.5 集中采購供應商的管理
做好供應商的管理是確保集中采購順利進行、降低采購成本的重要環節。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業降低采購成本提供了良好的市場環境。 大多數施工企業都有合格供應商名錄，應該在眾多的供應商中選擇信譽好、能力強的供應商作為主要供應商，在與主要供應商加強合作的基礎上，發展輔助供應商，主輔相結合，優勝劣汰，不斷的充實和更替供應商名錄，保持供應商團隊的活力。使供應商管理為集中采購保駕護航。 由于施工單位的項目分布區域廣，盡量發展銷售網點覆蓋廣的供應商。
5.結語
采購管理是企業的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業的經濟效益。如何優化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業內部管理的重要內容。參考文獻：[1]生寶來. 施工企業物資集中采購管理探討[J]. 經營管理者,2013,02:167.
[2]張明厚. 電力施工企業物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.
[3]劉冬穎. 完善電力企業物資采購管理的策略[J]. 企業家天地(理論版),2011,02:54-55.
[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理
采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。
一、采購管理發展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。
二、采購及采購管理內涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。
1.采購內涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內涵評析
對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。
有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。
為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。
三、采購管理相關概念辨析
在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。
供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。
物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。
四、簡評
現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。
對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。
參考文獻：
[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業出版社，2001
[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
關鍵詞： 離散制造；采購管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金項目：本文系山東省經濟和信息化委員會重點調研課題項目。
作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現代物流供應鏈管理研究發展中心副主任，碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學會常務理事，特約研究員，國際物流學會會員、美國運輸與物流協會會員，研究方向為物流系統工程與供應鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院，研究方向為工業供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業生產特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產活動中，由多個零件的經過一個系列的不連續的流程將產品裝配而成。在這個過程中，企業的流程會被分解成多種加工任務分別去進行，通常的做法是企業把功能類似的一些生產設備集中在一起，形成統一的生產部門，而整個的生產流程就是產品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產工序。一般情況下，企業都是按照生產工藝的流程來分配每種設備或者生產部門在企業的位置的，通過合理的分配，就會使得企業在生產活動中的傳輸距離有效的縮短，節約生產的時間。
在產品的形態上，離散制造的產品通常都是包含多種零部件的復雜性的產品，并且有著相對固定的產品結構，原材料清單和零部件配套關系。從產品種類角度，離散制造型企業都生產較多品種和系列的產品，這就決定企業物料的多樣性，導致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業，偏重于裝配的裝配型企業，和加工和裝配自身完成的綜合性企業，形成相互關連配套而組成的產業鏈網絡。
2 研究離散制造企業的采購管理模式重要意義
離散制造型企業是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業的采購管理應是以生產管理為目標，以物流為核心，以供應鏈為協同來理順和規范業務流程。隨著業務過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產生采購計劃和生產計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數，由于本身的多變性，在一般的企業是難以準確提供的，因此對于計算結果只能作為采購重要參考，須經過相應修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據，必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規范采購行為的采購體系設計 在我國，大部分離散制造企業沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的，不間斷的連續運轉模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術部下發的圖紙和物料清單進行的狀態，缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰略行為，對采購的整體體系建設沒有足夠的重視。企業整體運營無論是設計，制造還是采購大部分以銷售為導向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態。由于長期處于缺乏有效科學管理和統籌規劃的飽和運營狀態，各部門處于相對的封閉式連續運轉狀態，導致了相當一部分物料出現了提前采購，同時大量出現長期閑置在庫房不被領用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化，導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業的行業屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發展規劃的調整被連續推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩定供應商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結果占用了企業大量流動資金，更嚴重的是影響生產的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務水平，不利于企業良好信譽的培養和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰略設計，難以制定統一的物料采購策略 離散制造業目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現的前提下，產品必須根據其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設計，獨立生產，從而決定了企業典型的小批量，多批次，多樣性的生產運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應尺寸，規格，材質以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現實。大部分企業幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系，主要依據價格的高低去挑選供應商，而忽略了對供貨質量的評判。質量的問題通常是通過事后控制來把關，從而不利于企業從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化，不能實現長期合約和降低工作量 產品的個性化需求直接導致了標準化產品采購的低可能性，也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導致企業采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產生，采購中的溝通與協調是一個反復的漫長過程，再加上與供應商的討價還價等，更加導致了采購流程的復雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質標準的要求也增大了采購執行工作的難度，給采購帶來挑戰。采購計劃與生產計劃缺乏嚴格的制約關系。采購計劃的制定完全是經驗指導下的結果，缺乏科學性，將會給企業采購業務帶來很大影響。而且由于企業一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商，也導致了與供應商的關系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩固的戰略合作關系，從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業采購管理模式優化的主要對策
目前，離散制造企業面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內部和外部的挑戰均對原來的采購運作模式提出了質疑和挑戰。為了實現長期有效的支持高效運轉的機制，采購管理必須審視度勢的根據；離散制造行業的整體發展規劃和策略制定相適應的采購管理優化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰略的根本原則 為確保采購戰略有效的服務于企業整體發展戰略，必須確保企業整體發展戰略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰略采購流程和具體物料采購戰略的驅動力。采購戰略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現采購目標。傳統的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發展建設 離散制造所面對目標客戶對產品需求的特性，包括：穩定，連續的運行及可靠及時迅速的售后服務保障，從本質上確定了公司以追求卓越產品品質并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉向多元化。改變傳統的采購方式與渠道比較單一的現象，實現集中采購與分散采購相結合，多供應商與單一供應商相結合。管理組織結構扁平化必然導致企業控制權的分散，采購權在一定程度上向下分散，將傳統采購方式轉變為現代采購方式，電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環節，同時還可以幫助企業實現集中采購，提高交易的價格協商能力，改善客戶服務質量。
4.3 合理優化采購管理數據工具，實現采購績效評價管理 離散制造企業通過采購物料的歷史數據以及整體采購數額比例來進行數據分析，確定科學采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應商合作設立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商，減少供應商數量，達到優化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務，通過共享研發成果和及早引入供應商參與開發和設計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現對采購績效的管理和控制。
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[關鍵詞]ERP；企業采購系統；采購管理
計算機信息技術早已滲透到社會的各個領域之中，極大的促進了社會經濟的快速發展，尤其是ERP系統的出現，更是大大的提高了企業各個方面的協調能力、采購管理能力，進而為企業創造了更大的經濟利益。做好ERP系統在企業采購管理中的運用已經成為現如今企業所面臨的重要課題。
一、ERP在企業采購管理中的作用與效益
(一)ERP在企業采購管理中的作用
對于企業而言，采購工作往往是繁瑣且十分重要的，而由于采購環節出現問題而對整個企業的運行流程產生影響的現象也是屢見不鮮。尤其是傳統的采購模式，僅僅是通過電話對供應商的價格進行詢問，根本無法及時保留相關的信息記錄，也更無法真實的展現出供應商的基本信息，進而給后續的采購活動遺留下諸多安全隱患。而ERP出現則有效的幫助企業實現了采購辦公自動化，這一重要作用主要體現在核價細部化、物量及訂單管理流程化、原價節儉和供應商選定規范化幾個方面之上，而其中原價管理恰恰構成了企業的核心競爭力，是現如今企業制定經營戰略過程中重點分析的對象。同時，ERP系統也將供應商的所有信息、評價真實的展現出來，通過整個供應商、客戶、銷售網絡，將企業的銷售、供應、生產環節緊密的結合在一起，進而達到及時、快速生產與經濟的根本目的，大大的提高了企業自身的核心競爭力。
(二)ERP在企業采購管理中的效益
ERP系統應用在企業采購管理中，可為企業帶來了巨大的經濟效益，具體表現在以下幾個方面：1.進一步提高了企業的采購速度，并且降低了日常清點庫存的巨大工作量。2.進一步增大了流程效益。使用ERP系統后可以更為直觀的看到企業各個部門的實際運轉情況，可以使貨物驗收、錄入工作變得更加便捷，進而增大流程效益。3.進一步加快了信息的處理速度。ERP系統的應用使各個部門能夠共享公共信息，省去了流程文件的中轉時間，加快了采購信息的實際運轉速度。4.進一步提高了企業的采購管理水平。使用ERP系統以后極大的降低了采購管理人員的工作量，加快了采購管理人員的工作效率，使其能夠有更多的精力、時間去進行管理，挖掘更優質的供應商。
二、在企業采購管理中做好ERP應用的準備工作
(一)做好思想工作的準備
要想做好ERP系統的應用，不僅要有快、準、狠的干勁，還要做好ERP系統轉化工作所帶來的思想變化。尤其是企業領導決策層，作為ERP系統實施的重要決策者，提高他們對ERP系統重要性的正確認識，使其充分的認識到ERP系統是一項十分宏大的工程則尤為重要。此外，還要注重ERP系統在企業采購管理中測試階段與實際應用階段存在的差異性，做好新舊系統軟件的過渡，注重對ERP系統維護人員的培訓工作，盡可能的避免一些不可抗拒的非技術因素，從而促進ERP系統的良好應用。
(二)做好技術工作的準備
在使用ERP系統前，企業就要對全體員工進行全方位的軟件技術培訓，并且成立相應的專家小組對企業下達任務，以此鍛煉企業員工對各項信息的重新組合與及時完成能力。此外，有條件的企業還應該建立屬于自己的網管中心，以便加強對網絡規劃等基礎性工作的安全管理。
(三)做好資金工作的準備
ERP系統在企業采購管理中的應用，不僅僅是對傳統采購模式的一種改造，更是將先進的技術引入到了企業管理之中，為企業的現代自動化管理奠定了堅實的基礎。尤其是ERP系統其本身就是一項十分宏大的工程，所以就需要企業提供充足的資金支持。因此，企業應該為ERP系統做出合理的資金預算，具體包括：硬件、培訓、場地、軟件、顧問等在內的多方面資金，在ERP系統的實施與應用過程中要盡可能避免挪用企業的流動資金。
(四)做好物資工作的準備
企業應該根據實際的生產布局設置ERP系統的主要辦公場所，節約光纜光纖等昂貴價位物資的使用。同時，從整體布局結構出發，考慮場地、管線的實際布局，對于原有的舊設備要進行適當的處理，從而最大限度的降低企業生產成本。
三、ERP在企業采購管理中的具體應用
(一)對供應鏈的有效建立
將ERP應用到企業采購管理中后，企業能夠建立起供應商信息檔案，并且能夠根據供應商所提供的資源進行主次分類。企業還可以根據供應商所提供的產品建立相應的產品目錄，嚴格監督供應商提供的產品，對合格產品與不合格產品進行分別記錄。同時，正是因為ERP系統能夠完整的保留下企業對供應商的歷史評價，所以，在制定采購計劃前，企業應該結合供應商的歷史記錄，對供應商的基本資料進行分析，對需要采購的商品信息進行分析，將采購商品范圍設定在合格商品之內，也只有這樣才能夠制定出科學、合理的采購方案。
(二)對采購計劃的有效生成
結合ERP物料的實際需求可以為企業制定出行之有效的采購計劃。特別是在實施采購前，企業應該充分考慮到采購商品的訂貨量、儲存方式、運輸方式等方面的問題，并且利用ERP對物料進行合理的分類與合并。假如企業所采購物料的實際采購周期較長，那么牛鞭效應就進一步增大了供應商在生產、供應、庫存管理、市場營銷等方面的不穩定性。而ERP系統則可以根據自身在數據分析上的巨大優勢，對物量變化進行及時的反映，進而幫助企業制定出科學有效的采購計劃。
(三)對供應商的合理選擇
企業采購部門在選擇供應商的過程中可以充分利用ERP系統，對供應商的基本信息進行分類、對比，使供應商們的不良率、價格、納期等方面指標被更為直觀的展現出來，以此作為采購部門進行量化的重要考核依據，從而選擇出最為優秀的供應商，制定采購經營戰略計劃。
(四)對生產采購用款的制定
當企業制定出合理的采購計劃以后，就可以利用ERP系統對采購總款進行自動生成，并且制定出相應的用款計劃。同時，企業的采購部門即可通過ERP系統將采購用款計劃直接上報給財務部門，財務部門確定以后直接向采購部門發送反饋信息，最終經過兩個部門的共同認可之后，即可實施采購付款。
(五)對采購訂單進行自動生成
ERP系統能夠結合企業實際采購產品的總儲存量，采購時間、采購總量、商品運輸方式、采購用款計劃以及計劃外的額外費用等信息自動生成采購訂單，每日訂單的發送也可以根據ERP系統中的最新物量進行及時調整，對長期庫存或者產能不足等情況提前管理，有效減少因為供貨不足而導致停線情況的發生。
(六)對采購定金進行跟催
利用ERP系統設置訂單追蹤周期以及時期，從而形成跟隨計劃。采購部門可以依據ERP系統所給出的計劃對供應商開展跟催活動，在跟催訂單的過程中，ERP系統能夠給采購部門提供供應商的商品質量情況以及生產、運輸進度等信息。
(七)對商品進行驗收
在商品的驗收過程中，采購部門可以對供應商所提供發票以及訂單進行詳細的檢驗，并將發票以及收貨單信息錄入到ERP系統當中。同時，ERP系統可以依據企業的實際流程以及集成特點，從資材管理員手中將貨物按照訂單進行驗收。
(八)對采購總費用進行結算
在商品的驗收完成之后，采購部門需要配合財務部門對整個采購活動進行費用的整體結算，并且依據采購結算單以及計劃外費用的實際情況，計劃出采購活動整體的投入成本數量。
(九)對采購訂單進行結算
ERP系統能夠自動結算采購訂單。在上訴所有步驟均完成之后，便可以利用ERP系統對采購清單進行分析，并依據訂單進行采購活動的整體費用結算，最終由ERP系統按照付款結算的方式進行費用結算。
(十)對ERP系統數據進行維護
ERP采購系統經過一系列的采購活動之后，會產生采購信息、供應商信息以及商品信息等基本數據，對于這些數據，ERP系統能夠自動的進行儲存、備份，從而防止數據意外丟失，保障數據的可靠性。
四、結束語
要想更好的將ERP系統應用在企業采購管理工作之中，就必須要明確掌握ERP系統在企業采購管理工作中的作用，清楚其在企業采購管理工作中的具體應用，從而為ERP系統的運用做好相應的準備工作。也只有如此，才能夠發揮出ERP系統的最大效用，更好的協助企業完成采購工作，使企業的采購管理工作更加的規范化、流程化、自動化，為企業的決策提供有力的數據支撐，并且有效改善企業的采購模式，給企業帶來巨大的經濟效益。所以，在今后的工作中企業應該更加完善ERP技術，將其更好的深入到企業各個環節之中，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
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工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，其中包括項目采購管理。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。Meredith在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
一、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。
二、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。第一，選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
三、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。
四、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。第二，供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
1.物資采購管理機制不完善
突出表現在部分企業未明確物資采購管理工作的責任部門，并賦予相應的權責，實行物資采購歸口管理；有的未明確與子分公司物資采購分級管理的額度權限；有的未對零星物資采購管理制定相應的工作流程。個別單位把物資采購的權責全部交由子（分）公司自行管理，受子分公司管理水平、人員素質因素影響，往往出現制度落實不到位或違規操作現象。
2.物資招投標采購比重不高
據2012至2013年采購情況調查，全局非運輸企業采用公開招標、邀請招標、競價采購方式的比重僅占采購總額的48%，而采取詢價采購、零星采購方式的占一半以上。與運輸業集中采購實行招標相比，非運輸企業物資采購的批量優勢沒有完全發揮出來。有的企業片面追求闖市場增收入，在內部挖潛降本增效上力度不夠，影響了企業整體效益的提高。
3.物資采購過程不規范
個別企業因計劃不周或工期緊張等原因，該招標的沒有招標，僅以電話詢價代替招標；有的企業未遵循詢價比價至少要三家以上的規定，有的沒有保留完整的詢價記錄；有的采購合同管理不規范，個別企業未經審批完畢就提前簽訂合同。
二、加強鐵路非運輸企業物資采購管理的現實必要性
1.加強物資采購管理是非運輸企業完善經營管理機制的迫切需要
物資采購管理是企業經營的關鍵環節，與經營成本、廉政風險防控息息相關。近年來非運輸企業經過一段快速發展，已經具備一定規模。要想進一步提升企業實力，實現由生產經營型向資產經營型轉變，實現做大做強的目標，迫切需要完善陽光采購機制，凈化采購渠道，優化物資采購管理，促進建立與企業發展相適應的現代企業經營管理機制。
2.加強物資采購管理是非運輸企業參與市場競爭的必然選擇
鐵路非運輸業的加工制造、工程施工、現代物流、旅行服務企業不僅僅服務于鐵路旅客貨主，更多地參與到市場競爭的多個行業，與地方企業站在同一個起跑線上。物資采購成本直接關系到企業競爭優勢，關系到能否開辟更廣闊的市場。近年來鐵路非運輸企業生產的工務、橋梁配件及電纜產品成功進軍城市地鐵、輕軌市場不僅僅靠的過硬的產品質量，成本優勢亦十分突出。
3.加強物資采購管理是非運輸企業提高經營效益的有效途徑
路局運輸業對列入運輸成本的運輸單位物資采購實施計劃管理。非運輸企業由于列入企業經營成本，且涉及行業門類眾多，在采購管理上對路局的要求理解不一，做法不同，一定程度上影響企業經營的整體效益。因此，在企業努力增收的同時，要進一步在降低成本上下功夫。在當前全路推進資產經營開發，實施多元化發展戰略的新形勢下，亟需規范非運輸企業物資采購管理，在增收創效的同時，實現降本增效，提高經營管理整體效益。
三、加強鐵路非運輸企業物資采購管理的對策措施
1.構建權責明確分級負責的物資采購管理機制
1.1明確管理權責。鐵路局非運輸企業主管部門負責非運輸業系統物資采購管理頂層設計，參加鐵路局組織的物資采購招投標相關工作，對非運輸企業物資采購管理行為實施指導、協調和監督職能。各鐵路非運輸企業負責按照路局總體部署，實施本企業物資采購管理，對所屬子分公司物資采購行為進行指導、檢查和考核。企業的物資需求部門、采購實施部門、財務、審計、法律、紀檢等相關部門賦予相應權責，構建層次清晰、權責明確、運行有序的物資采購管理機制。
1.2明確管理范圍。鐵路非運輸企業僅負責按路局規定，屬于自主采購權限范圍的生產經營、設備設施大維修、固定資產投資項目等所需物資的采購管理。對于鐵路局實施統一集采集供的物資嚴格執行規定。
2.實施專業歸口分層管理的采購管理制度體系
2.1實施專業歸口。各非運輸企業要成立物資采購領導小組，明確歸口管理部門，堅決杜絕多個部門插手物資采購，避免造成管理混亂，甚至違法違規問題的發生。
2.2建立健全制度體系。制定符合本企業實際的物資采購管理辦法，涵蓋采購全過程，形成物資計劃、物資采購、物資驗收、物資出入庫各環節的有序可控，實現物資采購行為有法可依。
2.3實施分層管理。按全面預算管理要求，各非運輸企業應明確界定集團公司、分（子）公司的物資采購管理權限和額度。本著有利于集中批量、降低成本的原則，建立集團本級管理物資采購目錄，并報路局主管部門備案。按“不相融崗位分離”原則完善物資采購內控制度，真正落實“誰采購、誰負責”，“誰驗收、誰負責”的采購質量、成本控制責任。
3.強化物資采購過程控制實現降本增效
3.1最大限度集中批量實施招標采購。一是凡采購品種、批量、采購金額或供貨廠商數量達到招標條件的，均應實行公開招標采購，不斷提高招標采購比重。二是公開招標采購要堅持相同性能和質量條件下的最低價中標原則。三是各企業根據加工制造、工程施工、建筑安裝、旅行服務商品等不同類別界定相應的額度，達到額度的必須招標。四是充分發揮網絡優勢，具備條件的大力開展網上競價采購，充分挖掘供應商潛力，達到減低采購成本的目的。五是在不具備招標條件時，進一步規范競爭性談判等采購方式，力爭取得最佳的效果。
3.2全面規范詢價采購工作流程。各非運輸企業制定操作性強的詢價采購工作流程，規范零星、小額采購。根據鐵路企業實際，實施物資詢價采購審批和公示制度，明確采購人、采購部門負責人、分管領導、企業主要負責人的責任，詢價采購審批要有各級相關人員、分管領導簽字，規范采購程序。同時要確定采購監督部門，定期對采購部門所購物資進行市場詢價，落實監督檢查責任，構建科學合理、運行有效的詢質比價監督機制。
3.3加強物資供應商管理。建立物資供應商信息庫，對采購渠道實施動態管理。各非運輸企業及下屬公司要根據各自權限范圍的采購物資，按類別、采購方式建立采購渠道檔案。從產品價格、質量和供應服務等方面對供應商進行定期考核評估；要制定供應商不良行為的內容和判定標準，對不良行為記錄檔案，對發生嚴重問題的納入黑名單，限制其進入鐵路市場。
3.4規范采購合同管理。嚴格合同簽訂、審查，落實履約責任。定期對合同履約情況進行分析和評價。加強合同及相關采購檔案管理，嚴格按合同約定條款和資金管理制度進行資金支付。
3.5實施質量追溯機制。建立采購物資質量跟蹤追溯、信息反饋制度，建立質量問題產品的退貨、終身索賠機制和責任追究制度。各非運輸企業專業技術部門和使用單位應當及時將產品設備使用中存在的問題和整改建議反饋物資采購責任部門，作為對物資供應商考核評價的重要依據，形成物資采購質量控制閉環管理。
3.6加強監督檢查。建立健全企業內部物資采購監督檢查制度，形成采購決策、采購招標、合同執行、質量驗收、資金撥付等環節既相互協調、又相互制衡的有效機制。把規范管理程序、加強質量控制、廉政風險點控制作為監督檢查的重點，強化物資采購全過程的監督檢查。
4.開展物資采購管理機制運行評價提升采購管理水平
全局非運輸企業要建立物資采購管理運行評價機制，采取季度或年度形式對所屬單位物資采購管理執行情況進行考核評價。考核評價的主要內容包括：物資采購辦法的建立及執行情況，工作流程運行情況，物資目錄執行情況，節約采購成本的分類對比情況、物資采購質量管理情況，物資采購管理存在的問題，不斷優化物資管理機制，在動態管理中提升管理效能。
四、結語
一、加強我國企業采購管理的必要性
隨著市場經濟的不斷發展、技術的飛速進步、競爭的提高，采購已由單純的商品買賣發展成為一種可以成為為企業節約成本、為企業帶來利潤、提高企業效益的一種行為。采購戰略越來越受到企業的重視。所以企業加強采購戰略的不斷調整是不斷適應市場的需要。
（一）采購的價值地位
采購成本是企業成本中的主體和核心部分。在現實中，許多企業在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40%的企業管理費用及工資和福利上，而忽視了采購成本，其結果往往是事倍功半，收效甚微。所以說采購的價值地位是毋庸置疑的。
（二）采購的供應地位
采購從供應的角度來說，是供應鏈管理中“上游控制”的主要力量。企業為了謀取更多的利潤，都會盡最大的努力加快物料和信息的流動速度，這樣就需要牢牢的依靠采購的力量，最大限度的發揮供應商的作用，供應商提高物料供應的可靠性、靈活性、縮短產品的交貨時間在一定程度上可以改進企業的管理水平。
（三）采購的質量地位
產品的生命周期與采購品質量有著密切的關系。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制提供保障，通過采購將質量管理延伸到供應商是企業提升產品質量的體現。
二、優化現代采購管理提高企業競爭力
（一）選擇好供應商
對供應商的擇取十分關鍵，是企業采購物資的源頭與終點，與其適當的品質和期限，還有數量和價格息息相關。對供應商的選擇辦法有多種，需要對供應商的數量和品質十分了解，還有就是需要根據物資供應時間的緊急程度來決定，在中國，第一種是直觀判斷法，采用有經驗的采納工作者提出來的建議或是由采購人員直接來判斷，一般是針對非主要原材料的供應商。第二是招標的方法，由企業制定出招標的條件，由供應商來應標競爭，最后由企業決定，與應標資料最有利的供應商達成協議再簽合同。企業可以通過這樣的辦法廣而泛之的進行選擇，以此來獲取最有利的，價格最合適的物品資源。第三是協商辦法。企業自身先選擇出幾個認為比較優秀有利的供應商，與這幾個供應商分別協商，在決定供應商。如果采購的時間比較緊張，而投標的單位又很少，競爭程度也大大縮小，訂購物資規格與技術條件又比較復雜的時候，協商法優于招標法。第四是采購成本比較發，對各個供應商進行采購成本的計算，選擇成本較低的一家。
（二）構建適合企業長遠發展的采購組織形式
采購作為企業中的重要智能，需要一個優秀的采購組織，高層管理者必須加大支持力度，對于一個企業來說，其核心競爭力不管是服務還是銷售或者生產，對采購的成本管理與供應的源頭都與企業的核心競爭優勢與發展至關重要。所以，建立一個高效構架的采購組織，必須納為企業重要的戰略部署部分，需要投入多種精力與資源來設定采購組織，并給采購組一個積極而遠大的戰略目標。
（三）優化企業采購管理作業流程
業務流程效率對企業十分重要，直接影響著企業競爭力。傳統的采購業務流程致使一項業務需要很多時間才可完成，是由生產部分的管理職員設定，再到采購部門編制物資的采購計劃，通過多重的審核過后才可向供應商提出訂貨。流程繁瑣，中間環節過多，容易導致脫節、重復、致使效率偏低，在現代企業的高效運作要求下已經不再適用。在符合自身的企業戰略為前提的情況下，采用高效的信息技術作為支撐平臺，重組采購作業的流程可以提升采購作業效率。值得一提的是，企業需要有充足的認知，這是一項持續的改進作業流程，需要不斷的跟進更新。
（四）通過績效評估提高采購管理水平
專門用來監控采購部的工作職能，檢查其工作中的問題的采購績效評估，是一種檢驗采購部分的工作活動與企業的發展戰略及方向是否同步的辦法，可以有效的為個人或是企業提供評價與反饋，是企業改善采購行為的重要憑據。設定相應的績效評測標準要知道最大程度的職能績效并不是一定可以幫助企業達到總體的業務數值。績效考核需向總體戰略看齊，跳出只關注之職能考核的過去式，提升企業目標中采購活動的貢獻度。所以，企業要根據自身的具體目標來設立績效考核體制，將問題與考核有序的結合起來，才能進一步的提升績效。5在采購管理中應用供應鏈思想
供應鏈管理帶來了一種全新的管理模式，促進了企業之間的相互合作，實現了資源的最佳組合，使得資源在供應鏈上實現了最大化的采用。企業應在供應鏈的管理理念下來實施采購管理，不僅在成本上，在企業文化上也是一個很大的突破。
關鍵詞：煙草工業精益采購采購計劃管理現狀方案優化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業采購管理規定》，對煙草行業的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業能否持續健康發展的必要之行，成為企業能否實現轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業應以質量、價格、技術和服務為依據，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業開展采購工作流程的第一步，也是確保企業實現精益采購的關鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
四、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
五、結語
采購計劃是在企業的戰略目標框架之內提出的，應服務服從于企業的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現精益采購。
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