時間：2023-07-31 17:26:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業(yè)不僅要在時間維度上敢于顛覆自己舊的商業(yè)模式，大膽突破現(xiàn)有市場游戲規(guī)則模，整合一切創(chuàng)新資源，進行商業(yè)模式的破壞性和顛覆性創(chuàng)新，同時還要在空間維度上，需要對成功企業(yè)的商業(yè)模式進行揚棄性的學習、借鑒和模仿。
寶潔公司在做任何研發(fā)或創(chuàng)新之前，首先要尋找這樣一個答案：“在世界上某個角落，是否已經(jīng)有誰解決了這個問題？”學習和借鑒是對內外創(chuàng)新資源的整合利用，尤其對于眾多創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力不足的企業(yè)，對成功商業(yè)模式的揚棄，也可以說是商業(yè)模式創(chuàng)新的一條捷徑。
對成功企業(yè)商業(yè)模式的揚棄，就是要復制“模式的成功”，而非復制“成功的模式”。 中國企業(yè)在模仿創(chuàng)新上具有先天的優(yōu)勢，改革開放后的中國經(jīng)濟是在向西方發(fā)達國家的模仿創(chuàng)新中發(fā)展起來的。通過對成功企業(yè)商業(yè)模式的分析，找到一些成功的方法和規(guī)律，對廣大中國企業(yè)來說具有實踐上的指導和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創(chuàng)始人李亮說：“我們是襯衫行業(yè)中的‘戴爾電腦’。”但是他并非機械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規(guī)律：對顧客需求的發(fā)現(xiàn)和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產(chǎn)品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。
任何一種成功的商業(yè)模式都有空間和時間上的限制，對一個企業(yè)是成功的商業(yè)模式，復制到另一個企業(yè)卻不一定會成功；今天成功的商業(yè)模式，明天卻不一定還能適用。批批吉“服務器營銷模式“的成功吸引了很多傳統(tǒng)服裝企業(yè)進入襯衫網(wǎng)絡直銷領域，但是作為行業(yè)老大的雅戈爾卻清楚地認識到，他們不可能從傳統(tǒng)模式向電子商務成功轉型。雅戈爾總經(jīng)理陳志高說，大規(guī)模推行電子商務，必然會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理，將變得更加復雜。
對成功企業(yè)商業(yè)模式的揚棄，必須要學會系統(tǒng)思考和框架性構思，而非盲人摸象，只見樹木不見森林。麥當勞的商業(yè)模式別人無法模仿，微軟的商業(yè)模式別人無法模仿，海爾的商業(yè)模式別人也無法模仿，對于成功企業(yè)的商業(yè)模式，我們看到的只是商業(yè)模式的外在表現(xiàn)形式，而非全部特征。因為商業(yè)模式雖然以其核心特征和主要的經(jīng)營邏輯而得名，但是一個成功的商業(yè)模式是由一系列價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)和要素構成，是企業(yè)利用自身資源，整合一系列管理理念和方法，從而形成的自己的一套管理方法和解決方案，是一個系統(tǒng)的企業(yè)價值的再創(chuàng)造過程。
因此，企業(yè)必須以顧客價值為出發(fā)點，以創(chuàng)造企業(yè)價值為歸宿，系統(tǒng)審視和思考企業(yè)的整個商業(yè)運營流程，尋找關鍵創(chuàng)新點并確立創(chuàng)新課題，構思整體的創(chuàng)新框架，設計自己的商業(yè)模式。
對于某些公司，產(chǎn)業(yè)融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優(yōu)勢不復存在；但對于另一些公司，產(chǎn)業(yè)邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環(huán)境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業(yè)的機遇。
本刊推出的“第六屆中國最佳商業(yè)模式”評選，聚焦于商業(yè)模式創(chuàng)新中密集出現(xiàn)的“反周期創(chuàng)新：跨界與融合”。越來越多的產(chǎn)品讓我們無法按照沿革了數(shù)十年的產(chǎn)業(yè)劃分去定義。小米手機屬于手機制造抑或互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？多利農(nóng)莊算作農(nóng)業(yè)還是服務業(yè)更準確？通過手機商城向城鄉(xiāng)農(nóng)民販售日雜，應該稱作SP還是零售業(yè)？
數(shù)字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續(xù)地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。
而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。
所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創(chuàng)造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業(yè)模式，都源于對這三個問題的行業(yè)通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統(tǒng)行業(yè)邊界和行業(yè)假設最為徹底的顛覆者。
當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統(tǒng)和線上這兩種文化氣質迥異的業(yè)務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統(tǒng)零售業(yè)早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產(chǎn)品”這一理念的“分內之舉”。
優(yōu)秀的跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新，最終目的定非簡單的“舊市場＋新市場”式吞并。跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據(jù)客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。
衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邏輯下的商業(yè)模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。
因此，在設計一個商業(yè)模式的時候，是否從客戶需求環(huán)節(jié)還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳?shù)貪M足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創(chuàng)新商業(yè)模式的競爭力。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和游戲規(guī)則，標志著數(shù)字經(jīng)濟的來臨，使得新的商業(yè)實踐成為可能。
早期的雅虎、亞馬遜、Ebay這樣的新型企業(yè)獲得成功上市，這些人成為百萬，甚至億萬富翁，他們賺錢的方式明顯有別于傳統(tǒng)的企業(yè)，于是商業(yè)模式這個詞就開始流行并被用于刻畫描述企業(yè)基本邏輯，通俗來說，就是企業(yè)是如何賺錢的。
大家知道汽車行業(yè)是一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)，在這個行業(yè)的價值鏈中，他們獲取收益的模式是相對比較固定的。這里需不需要創(chuàng)新?如何創(chuàng)新呢?
2006年，IBM調查發(fā)現(xiàn)，被調查公司中有三分之一的公司，把商業(yè)模式的創(chuàng)新放在優(yōu)先地位，而且相對于那些更看重產(chǎn)品或者工藝創(chuàng)新的公司來說，他們在過去五年中經(jīng)營利潤增長率表現(xiàn)比競爭對手要超過五倍，甚至更多。
新型的商業(yè)模式顯示出巨大的生命力與競爭力。1998年美國鼓勵人們從根本上重新思考企業(yè)賺錢方式。人們意識到在全球化經(jīng)濟浪潮中，技術變革加快，商業(yè)環(huán)境更加不確定，決定企業(yè)成敗最重要的因素不僅僅是技術，更可能是它的商業(yè)模式。
就汽車行業(yè)而言，我們面臨著環(huán)境、能源、安全、城市交通等等挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)預示著可能有兩個重要的領域，正在呼喚或者催生新的商業(yè)模式誕生或者創(chuàng)新。
第一個，我認為是電動汽車產(chǎn)業(yè)，因為電動汽車不僅僅是一個汽車產(chǎn)品的技術創(chuàng)新，更是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新。發(fā)展電動汽車需要電動汽車價值鏈中的參與者，就是電池的供應商，汽車的生產(chǎn)商，政府部門和各地的運營商進行有效的分工合作，構建全新的商業(yè)模式。
電動汽車產(chǎn)業(yè)之路，在西方已經(jīng)花費了三十多年，到目前為止仍然沒有一個國家成功地實現(xiàn)電動汽車的產(chǎn)業(yè)化或者商業(yè)化，主要的原因就在于電動汽車的科技創(chuàng)新不能夠按照固有的新型產(chǎn)業(yè)推廣方式來進行，而整車捆綁電池銷售加自充電這樣的商業(yè)模式構架沒有幫助電動汽車這種產(chǎn)品形成市場競爭力，電動汽車產(chǎn)業(yè)呼喚新的生命力。
第二個就是車聯(lián)網(wǎng)，是基于無線通信技術，車載電腦結合的產(chǎn)物，不是簡單的聯(lián)網(wǎng)，搜集信息，共享信息，最大的價值在于處理信息，能夠有效地解決問題，車聯(lián)網(wǎng)就是通過汽車來搜集處理并且共享大量信息，形成車與路、車與車、車與城市網(wǎng)絡之間的互相聯(lián)通，從而實現(xiàn)更加智能，更加安全的駕駛。
但是面對具有想象力的市場前景，車聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展仍然有很多難題，制約瓶頸就是缺乏一種商業(yè)模式。構造可盈利的車聯(lián)網(wǎng)需要打造一個新的博弈環(huán)境，這個博弈環(huán)境是汽車產(chǎn)業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡服務等各方面一個多贏的環(huán)境，創(chuàng)新的出發(fā)點就是從產(chǎn)品走向服務；第二個以客戶為中心，提供附加價值。
對于汽車產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，我自己覺得有三個關注點。
第一個，注重客戶價值最大化，技術創(chuàng)新通常從技術角度出發(fā)，開發(fā)一個技術看它能干什么，找到潛在市場用途；商業(yè)模式創(chuàng)新，出發(fā)點在如何為客戶增加價值。
計算機和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上市企業(yè)數(shù)量眾多，傳統(tǒng)上人們習慣于把這個行業(yè)分為軟件公司和硬件公司。但是目前，軟件公司和硬件公司之間越來越難以區(qū)分。例如蘋果公司既做硬件又有自己的Apple Store。
在蘋果顛覆手機行業(yè)格局的同時，中國的小米手機也在競爭激烈的手機市場橫空出世，顛覆了在中國只能做低端手機的觀念，把安卓系統(tǒng)的手機也做到了極致，雷軍甚至與格力董事長董明珠打賭5年內超越格力電器。
所以，在這個顛覆的時代，我們認為不妨從商業(yè)模式的角度，打破傳統(tǒng)的軟件和硬件的劃分界限，對計算機和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立一套新的研究體系。
商業(yè)模式是什么？ 商業(yè)模式的定義是：利益相關者的交易架構。通俗的說就是公司通過什么方式來賺錢。投資者如果能用一句話來洞察一個公司的商業(yè)模式，基本上就看懂了這個企業(yè)。例如，表面上可口可樂是通過賣飲料賺錢，快遞公司是通過送物品來賺錢，而從商業(yè)模式角度來看，飲料公司是通過向消費者售賣廣告給他們塑造感覺來賺錢，快遞公司最大利潤則是做金融服務。只有你搞懂了商業(yè)模式，你才會懂得房地產(chǎn)行業(yè)其實不屬于建筑業(yè)而本質上屬于金融公司，需要的是像銀行一樣快速融資，快速銷售。
為何一定要搞懂一個公司的商業(yè)模式？
知名的投資大師巴菲特在一次巴菲特式午餐會上，與一個中國拍中者說：投資最重要的是商業(yè)模式。實際上，巴菲特之所以成功，就在于他非常看重一個企業(yè)的商業(yè)模式，而伯克希爾哈撒韋的輝煌就是一個成功商業(yè)模式的典范：利用保險浮存金和長期保險資金的低成本，長期持有偉大企業(yè)股權獲得了超級成功。
中國有許多計算機和網(wǎng)絡商業(yè)模式上創(chuàng)新的企業(yè)取得了成功。比如販賣體驗的騰訊、做交易平臺的阿里巴巴，這兩個典型擁有創(chuàng)新商業(yè)模式的上市公司在資本市場上的表現(xiàn)也是非常優(yōu)秀。
商業(yè)模式分類的研究方式是研究軟件和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最簡潔和具有邏輯性的方法。雖然計算機行業(yè)缺乏統(tǒng)一的業(yè)務和客戶屬性，但其商業(yè)模式可以大體分為三類：
第一，項目型企業(yè)：企業(yè)實行項目化運營，通過參與招投標獲得客戶的個性化訂單，通過實施、驗收確認收入并回款，其中大部分參與政府客戶的項目還需通過企業(yè)墊資執(zhí)行。市場中一般做信息系統(tǒng)的都是屬于項目型企業(yè)。A股里面主要有：銀江股份、衛(wèi)寧軟件、東華軟件等。
去年,娛樂明星趙本山加入長江商學院,其背后的劉老根大舞臺等邊緣產(chǎn)業(yè),突然之間成為焦點,從前的荒原,竟成財富的綠洲。展現(xiàn)了新興市場豐富、多元的魅力。
在這里,我們看到了中國經(jīng)濟的特點:既是大國經(jīng)濟,亦是新興經(jīng)濟,產(chǎn)業(yè)結構豐富而多層;既有高新產(chǎn)業(yè),亦有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不斷萌生新的產(chǎn)業(yè);燦若繁星的企業(yè),創(chuàng)意無窮的商業(yè)模式;既有接近世界一流的企業(yè),亦有管理水平很低的企業(yè);既有龐大的千億企業(yè),亦有無數(shù)草根企業(yè)。
近年來,由于無法完成產(chǎn)業(yè)升級,中國企業(yè)在技術創(chuàng)先方面乏善可陳,但是,關于商業(yè)模式的創(chuàng)新,卻如火如荼,儼然成為成為潮流。在中國,商業(yè)模式的創(chuàng)新,顯然比技術創(chuàng)新更為重要。
中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新,必須建立在深刻洞察中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的特點之上。產(chǎn)業(yè)結構的多層次性,以及低端消費為主體的龐大國內市場,是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的兩大特點。這個特點使中國企業(yè)的存在形態(tài)充滿無數(shù)的可能性質,而這正是中國企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的根基。
中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,包含以下7大模式。
新舊產(chǎn)業(yè)結合催生的商業(yè)模式
奉行此種商業(yè)模式的中國企業(yè),大多集中在新式服務行業(yè),其特點是用新的技術與新的運營方式,改變傳統(tǒng)行業(yè)的運作模式,形成一種新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結合的模式。最典型的如芒果網(wǎng),攜程網(wǎng)等。
芒果網(wǎng)通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業(yè)領先者,跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則,改變行業(yè)和企業(yè)價值鏈的構成,這也就在商業(yè)模式上同競爭對手形成了差異性。
另外,已經(jīng)成為中國連鎖酒店標桿的如家,其實也是新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)酒店行業(yè)的結合,而目前,如家的商業(yè)模式被形象地形容為“水泥+鼠標”,足見其特點。
其特點很明顯,通過新的技術手段互聯(lián)網(wǎng)(新興的信息技術產(chǎn)業(yè)領域),整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源(酒店,銀行,航空等)
而這種普遍的模式,其存在的根基,在于中國層次眾多的行業(yè),為跨層次的行業(yè)資源整合提供了廣闊的機遇。
產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸
這種模式存在的根基,在于中國龐大的市場,使中國“挾市場以令諸侯”。我們經(jīng)常說,中國企業(yè)技術水平低,但是,中國龐大的市場,亦是一種巨大的優(yōu)勢。通過集中市場資源,進行“產(chǎn)業(yè)倒逼”,逆向或者順向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈。
最典型的是百麗,其不僅是鞋業(yè)巨頭,更向經(jīng)銷商轉型,從上游產(chǎn)業(yè),延伸到下游產(chǎn)業(yè)。縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈。是典型的上游向下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。
而分眾收購新浪,攜其在傳播終端的強大渠道能力,向內容及產(chǎn)品領域延伸。則是向上游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。
而近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭,主要從事媒體展示,后來其投資進入媒體,自己做內容,亦是從下游產(chǎn)業(yè)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸,而這種延伸的根基,就在于其在終端的無與倫比的強大能力。
而在連鎖領域,也有一些企業(yè),向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年,亦開始根據(jù)顧客需要,進行部門產(chǎn)品的自我加工,從傳統(tǒng)的零售商,向制造商轉變,國內的國美,則聯(lián)合香港的新恒基集團,在沈陽建立了國美工業(yè)園,生產(chǎn)手機,電視,電腦等產(chǎn)品,實現(xiàn)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸。
無論上游向下游,還是下游向上游,這種模式的特點,都根源于某一個企業(yè)掌握了龐大的國內市場。
全球化的逐步深化帶來的機遇。
自中國加入WTO之后,中國企業(yè)利用全球資源的能力日益加強,亦提供了很多創(chuàng)新商業(yè)模式的條件。
中國龐大的國內市場,本土化人才在社會資源方面的無可替代性,都使中國企業(yè)在全球范圍內尋找到互換資源的機會與籌碼。
近年來中國很多企業(yè),都在國際資本扶持下,迅速完成飛躍。
蒙牛在完成初期的發(fā)展之后,即獲得高盛,大摩等的強大資金支持,在國際大財團的支持下,蒙牛從以前的潛力公司,即可進化為現(xiàn)實的行業(yè)龍頭,借助資本的力量,完成了跨越式發(fā)展,而分眾,盛大,阿里爸爸等,均通過國際性財團,完成了初步的飛躍。
還有一些企業(yè),借助國際先進技術,完成了企業(yè)飛躍,最典型的是云南白藥和秦川機床。
云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭,愛爾蘭Alltracel制藥公司合作,開發(fā)出”白藥創(chuàng)可帖“,借助國際醫(yī)藥巨頭的力量,改變了白藥的功用,完成產(chǎn)品與商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新,其后,云南白藥在創(chuàng)可帖市場擊敗全球頭號創(chuàng)可貼巨頭強生。實現(xiàn)了“以強制強”的戰(zhàn)略目標。
秦川通過并購控制了美國UAI,后者在機床方面的幾大全球性優(yōu)勢,其后,秦川掌握了機床方面的全球先進技術,其海外市場得到迅速發(fā)展。
TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM,其實也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯(lián)盟國際巨頭,獲得先進技術模式,這種嘗試仍然具有積極意義。
值得說明的是,長江商學院一直強調整合全球資源,倡導新,某種意義上說,借助全球化的資源與技術,亦為應有之義。
中國市場壓力下的運營模式創(chuàng)新
最近幾年,輕公司的模式,在中國比較流行,而這種模式的興起,主要是由于中國市場競爭的劇烈,成本壓力過大,迫使企業(yè)模式的改變。另外,在輕工行業(yè),國外的耐克等企業(yè)的商業(yè)模式,亦被國內企業(yè)移植和改造。戴爾的直銷模式創(chuàng)造的根本,也在于企業(yè)成本壓力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市場后工廠”的模式,這種模式,使蒙牛比一般的企業(yè),少了庫存的壓力,也少了工廠管理的很多環(huán)節(jié),市場反應更靈敏,這種模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業(yè)巨頭奧康,目前部分業(yè)務也仿耐克模式,只保留設計,而分離制造。
前幾年比較受到推崇的PPG模式,雖然PPG遭遇資金危機,但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結構而言,PPG模式的核心在于生產(chǎn)銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”:前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾;后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。由于沒有工廠,沒有門店,PPG超低銷售成本對業(yè)界發(fā)起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL(凡客誠品),亦是靠這種模式崛起。
源于國內市場劇烈競爭的產(chǎn)業(yè)轉型
最近幾年的流行的所謂“藍海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新,其根源即在于國內企業(yè)競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領域,更新產(chǎn)品價值。實際上,這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業(yè)。
此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業(yè)的天花板,比亞迪于2003年進軍汽車行業(yè)。在當時興起的“外行造車”熱潮中,淹沒了無數(shù)的知名企業(yè),奧克斯、廈新、美的、波導,乃至當時盛極一時的格林柯爾,均以失敗告終,成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實是唯一的幸存者, 至2009年,比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè),大有后來居上之勢。
事實上,相對很多企業(yè)失敗,比亞迪成功進行產(chǎn)業(yè)轉移,具備幾個獨特的根基:其一是在主業(yè)方面,建立了絕對的競爭優(yōu)勢,使競爭者難以短期突破,避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂,為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時間,而奧克斯等企業(yè),本身在空調行業(yè)生存緊張,很容易陷入兩線作戰(zhàn)的境地;其二是在產(chǎn)業(yè)布局上,選擇了處于發(fā)展初期的,未來潛力巨大的行業(yè),可以迅速完成原始積累,不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭;過去幾年,中國汽車行業(yè)呈爆發(fā)式增長,去年更超越美國,成為全球第一產(chǎn)銷大國,比亞迪選擇汽車行業(yè)作為產(chǎn)業(yè)轉移的方向,可謂明智。
在未來,隨著中國局部產(chǎn)業(yè)成為世界主流,將為很多企業(yè)的專業(yè)轉型,創(chuàng)造無數(shù)的機會。同時,也造就新的商業(yè)模式。
根源于激烈的競爭,以及行業(yè)發(fā)展周期而來的并購式發(fā)展。
進入21世紀之后,殘酷的競爭,使很多企業(yè)利潤日益降低,而很多行業(yè)經(jīng)過20余年的發(fā)展,亦從培育期過度到成熟期,品牌集中亦成為必然,
同時,境外財團的進入,也使并購方有了更多的資金支持,提供了放大產(chǎn)業(yè)的能力。由次,大規(guī)模兼并勢在必行,出現(xiàn)了一種并購式的發(fā)展模式。
在充分競爭行業(yè),這種特點更明顯。早年,德隆模式的核心,就是在競爭性行業(yè)并購,雖然最后失敗,但是德隆主要敗于資本運作,在產(chǎn)業(yè)方面,卻非無可取之處。
最典型的是美的近幾年的擴張,美的通過并購榮事達,小天鵝等,在冰箱,洗衣機等領域,完成了產(chǎn)業(yè)布局,目前,其冰箱和洗衣機,均進入行業(yè)前三名,并購相當成功,同時,美的也通過跨行業(yè)并購,實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,在大家電領域,成功從空調制造商,轉型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業(yè)的第二大品牌打下根基。
在未來的一些競爭性領域,大規(guī)模并購方興未艾,跨越式并購,將造就很多行業(yè)巨頭新的發(fā)展機會,亦創(chuàng)新新的商業(yè)模式。
新興技術與新興產(chǎn)業(yè)領域
主要集中于互聯(lián)網(wǎng)有關的信息產(chǎn)業(yè),以及新的能源、基礎產(chǎn)業(yè)。這兩大產(chǎn)業(yè)的與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)別是,得宜于新的產(chǎn)業(yè)模式,產(chǎn)業(yè)的起步并無明顯的發(fā)達國家與新興國家的區(qū)別,從產(chǎn)業(yè)肇始,即是全球化的開始,阿里巴巴,新浪,網(wǎng)易,百度等的崛起,亦為典型案例。
從創(chuàng)立伊始,除了市場在國內以外,這些企業(yè)的運營模式及已經(jīng)與國際接軌,而其資金來源,也多來自國際財團的投資,結合中國市場與國際化運營方式,是這種企業(yè)的普遍特點。
而無錫尚德,則是新興產(chǎn)業(yè)里的另外一種新型企業(yè)。
太陽能產(chǎn)業(yè)是新興產(chǎn)業(yè),而無錫尚德在進入之初,即是一個國際化的企業(yè),資金來自境外風投,人才來自硅谷,市場主要集中在歐洲等海外市場,原料亦主要來自歐美市場。企業(yè)治理結構亦非常合理。
互聯(lián)網(wǎng)是一種思想，是一種武器。未來很多企業(yè)都要利用互聯(lián)網(wǎng)，離不開互聯(lián)網(wǎng)。
物流行業(yè)可以借互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這個契機，利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式，是能夠讓業(yè)務再上一個臺階的。
對互聯(lián)網(wǎng)的體會可以用三個重要的關鍵詞來描述：用戶至上、免費模式以及顛覆式創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)逐漸顛覆很多行業(yè)，比如現(xiàn)在很少有人看報紙，大部分人通過上網(wǎng)、看手機了解資訊，這就是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體行業(yè)的顛覆。
大家現(xiàn)在都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，我對互聯(lián)網(wǎng)的體會可以用三個重要的關鍵詞來描述：用戶至上、免費模式以及顛覆式創(chuàng)新。
首先是用戶至上，互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則中，用戶最重要。傳統(tǒng)商業(yè)模式?jīng)]有用戶概念，只有客戶概念。一筆買賣完成后，消費者跟商家不再有關系。但在互聯(lián)網(wǎng)上，商家把商品賣給用戶，商家跟用戶的關系才剛剛開始。持續(xù)不斷維護良好用戶關系是企業(yè)做大做強的關鍵。良好的用戶關系可以給企業(yè)帶來很好的收益。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式主要有三種：廣告收入、增值服務以及電子商務。再牛的互聯(lián)網(wǎng)公司都逃不開這三種模式，而這三種商業(yè)模式的前提都是要有足夠多的用戶。快遞行業(yè)無論是用戶付費還是商家付費都是賺錢的行業(yè)，但沒有用戶參與、不維護用戶關系就還是傳統(tǒng)行業(yè)思維。比如快遞每天接觸用戶，以往的情況是用戶手工填單、東西寄出去就沒關系了。其實用戶資料都已存在快遞公司，如果能進一步讓用戶對快遞服務產(chǎn)生良好的認知并在快遞這里預存快遞運費，這就是向互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)邁進一大步。
第二是免費模式。在現(xiàn)實世界中免費模式似乎不太可能，因為即使免費送水，還需要有運費，人力成本在其中。但是互聯(lián)網(wǎng)是虛擬經(jīng)濟，并且軟件、應用的研發(fā)成本固定，所以使用的人越多，人均成本就越趨近于零，這就使得免費成為可能。在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，硬件免費也有可能實現(xiàn)，比如預存話費送手機，就是典型的硬件免費。但需要注意的是，硬件免費不是銷售價格為零，而是按成本銷售，這種銷售方式讓傳統(tǒng)企業(yè)無法抵擋。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，免費是非常有殺傷力的一種手段。如何在免費情況下賺錢？所以有了“羊毛出在豬身上”模式，即試圖把傳統(tǒng)行業(yè)中別人收費的東西做成免費，從中再找出一個新領域獲取利潤。對于快遞行業(yè)而言，一旦擁有用戶大數(shù)據(jù)，除廣告收入外，可以根據(jù)用戶喜好發(fā)展電子商務。這也可以說是跨界。
第三是顛覆式創(chuàng)新。在我國，創(chuàng)新的失敗率較高，還不容易被接受，尤其是顛覆式創(chuàng)新。比如今天馬云成功了，雖然我們看到馬云很風光，但是在10年前馬云可能被當做一個騙子。顛覆式創(chuàng)新在中國往往被看成攪局者，是不被業(yè)界接受的，但往往最有效果。我認為顛覆式創(chuàng)新有兩種模式，一個是用戶體驗創(chuàng)新，即把原有技術做得更簡單、更方便，比如微博，把寫博客的麻煩成發(fā)短信就是微博，用戶體驗細節(jié)的累積，由量變帶來質變。比如我常接到快遞員電話，但是經(jīng)常感覺不友好，我覺得這里面蘊含著在用戶體驗上顛覆的機會。另一種是商業(yè)模式顛覆。比如把貴的做成便宜的，把收費的做成免費的，前面講的免費模式就是商業(yè)模式創(chuàng)新形成了顛覆性的力量。所以，企業(yè)把用戶體驗做好，學會免費，學會顛覆式創(chuàng)新，就能利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展壯大。
互聯(lián)網(wǎng)是一種思想，是一種武器。未來很多企業(yè)都要利用互聯(lián)網(wǎng)，離不開互聯(lián)網(wǎng)。物流行業(yè)可以借互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這個契機，利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式，是能夠讓業(yè)務再上一個臺階的。
（作者為奇虎360公司董事長）
[關鍵詞]文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)；商業(yè)模式；品牌化經(jīng)營
文化是民族的核心，也是權衡一個國家及地區(qū)綜合力量的關鍵內容。如今國際上的競爭越來越激烈，把本土的文化作為核心的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，既顯現(xiàn)出了中國的綜合國力，還支撐著國家跟民族的凝聚力。中國有著五千年漫長的文化歷史，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)理應被作為經(jīng)濟的一個重要支柱。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是很有活力且很有發(fā)展?jié)撃艿男袠I(yè)，它必能很好地促進社會經(jīng)濟的發(fā)展。
商業(yè)模式即指某個組織該怎樣使用它的功能和概括它重要活動的提綱挈領。它既說明了公司里的客戶、產(chǎn)品跟服務，也給出了相關公司怎樣組織和創(chuàng)收跟盈利的資料。也就是說公司會用怎樣的途徑及方式來盈利。可是中國大多的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是沒有辦法盈利的，對其商業(yè)模式創(chuàng)新管理是現(xiàn)在亟待解決的問題。
1商業(yè)模式的概念
國外的有關專業(yè)學者曾經(jīng)指出的：“當今公司之間的較量，不再僅僅是商品之間的較量，同時也是商業(yè)模式之間的較量。”而我國專家學者則指出，商業(yè)模式是一些機構在明確了外在假設前提和內在資源與能力強弱之后，用來結合機構本身、用戶以及產(chǎn)業(yè)供求雙方和工作人員來獲取超過定量收益的一種戰(zhàn)略革新意圖，一種可以落實的構造形式和規(guī)定要求的關聯(lián)。俄羅斯的相關學者則指出文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式即指文化創(chuàng)意公司有了確定的外部條件及內部資源之后，經(jīng)過市場競爭和政府干A的兩重調節(jié)，怎樣創(chuàng)造、傳遞及獲取價值，并且能夠使經(jīng)濟價值和社會價值在很大程度上得到統(tǒng)一。
2文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構成要素
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，又稱為“創(chuàng)意經(jīng)濟”以及“文化行業(yè)”，它把文化資源當作基礎條件，把創(chuàng)造能力當成核心，私人以及工作室通過改進創(chuàng)新，外加使用一些銷售手段把文化商品交付給顧客團體，從而確保了經(jīng)濟收益和社會影響的需求都得以實現(xiàn)。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)包含很多方面的革新團體，其中有廣播影視、傳媒、動漫、廣告等。構成文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的重要方面主要為下列幾點。
21價值觀點
價值觀點也就是說文化創(chuàng)意公司把旗下的商品或者服務能夠提供給顧客團體的價值。一個成功的商業(yè)模式跟特別的價值主張肯定是分不開的，把該主張滲透進所給出的文化商品跟服務里面，并且經(jīng)不同的銷售通道提供給顧客團體。因為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)具備經(jīng)濟性跟社會性的雙重屬性，所以公司給出的價值觀點就需要符合顧客的要求，還應該使其社會影響力增大，對社會做出積極的影響。
22目標顧客團隊
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的目標團體就是指具備相同水平的文化底蘊與更高追求的團隊。目標顧客團隊以人口學的特征為基本，將在購買動力、需要和交易收益等方面有著共同點的顧客團隊進行劃分。這種思路是把市場銷售里的劃分顧客群銷售當作前提，也就是把市場更為細致地劃分，瞄準其中一個特定的目標消費群，再推廣針對該顧客團體提供的商品或業(yè)務，設置恰當?shù)膬r格，使用適宜的銷售手段把商品或業(yè)務傳遞給目標顧客團體。
23分銷通道與合作伙伴之間的聯(lián)系
分銷渠道是說文化創(chuàng)意公司通過對本身的價值觀念做出推廣以及把衍生的文化商品或服務傳遞給消費者的所有路徑，還是公司跟消費者交流的途徑。分銷渠道非常地關鍵，它聯(lián)系著公司跟消費者，文化創(chuàng)意公司要求建立多種多樣的和高效的通道。
24資本分配能力
文化創(chuàng)意公司的資本包括文化資本和資金資本和人工資本，假如想構建出出眾的商業(yè)模式就必然要求在執(zhí)行生產(chǎn)運營的過程中對這些資本做出適當?shù)姆峙洌M最大努力壓榨出資本的剩余價值。“革新”是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的內核要素，所以人工資本也是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的重中之重，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)看重的員工一般分為是革新型的、技能型的和經(jīng)營型的。革新性的員工有原創(chuàng)力，能夠把抽象的文化轉變成具備極強經(jīng)濟價值屬性的文化商品，能夠加速進行文化創(chuàng)意，也需要技能型的員工使用先進科學的技術進行開發(fā)及革新才能夠激發(fā)顧客團隊的購買欲望，最后再利用營銷員工來宣傳和出售。
25先進的盈利形式
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)它有一個很關鍵的目的就是獲得效益，優(yōu)秀的獲益形式對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式來說是十分必要的，它包括文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的成本構造以及收益源頭。優(yōu)良的獲益形式要求對成本構成做出改進，保證制造經(jīng)營時的成本水平比較低廉，相對應地，還要增多效益的渠道，讓效益源頭可以多種多樣并且保持在一個較高的水平。
3五種典型文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式分析
31行業(yè)凝聚型商業(yè)模式
行業(yè)凝聚型商業(yè)模式主要就是通過建立文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)區(qū)的通道，把部分相關的企業(yè)以及藝術規(guī)劃公司和藝術展覽館等匯聚在一個工業(yè)園中，這些公司利用行業(yè)鎖鏈的方式匯聚在一起。不僅僅降低了開發(fā)的成本，還能夠在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行業(yè)凝聚型的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)聚集的影響，增強了相關文化行業(yè)地區(qū)市場的競爭能力，發(fā)揮了品牌價值，能夠帶動相關衍生產(chǎn)業(yè)。例如處于北京某地的藝術區(qū)與成都郊區(qū)的音樂主題公園，都是利用引入相關的文化創(chuàng)意公司和藝術家辦公室以及藝術展覽等方式來產(chǎn)生的。
32行業(yè)鏈經(jīng)營型商業(yè)模式
行業(yè)鏈經(jīng)營就是說文化創(chuàng)意公司以行業(yè)鏈的形式把某個文化創(chuàng)意產(chǎn)品作為核心，對行業(yè)鏈進行向上及向下的伸展，經(jīng)過對有關公司的關系進行調整和優(yōu)化來讓它們可以相互合作行動，以此來提升該行業(yè)鏈運行的效果，最后來提高整體競爭優(yōu)勢的過程。比如，以《中國好聲音》這個節(jié)目為中心，對行業(yè)鏈進行向上和向下的伸展，讓制作方跟浙江衛(wèi)視都可以得到大量的利益，并且里面的導師跟學員，以及冠名商和演唱會等所有包括在行業(yè)鏈中的都會獲得利益。
33品牌化經(jīng)營型商業(yè)模式
現(xiàn)在，產(chǎn)品的同質化逐漸加重，競爭也越發(fā)地激烈，若公司只提高產(chǎn)品及服務的質量已不能夠立足，公司若想在如此激烈的市場競爭下立于不敗之地，既應有強烈的創(chuàng)造品牌的觀念，也應有強烈的對品牌進行經(jīng)營的觀念。品牌化經(jīng)營型的商業(yè)模式就是文化創(chuàng)意公司會在它的價值主張的帶領下去造就積極品牌的獨特性質，最大可能地發(fā)揮出品牌的效能，提高整體競爭的優(yōu)勢。
34跨媒體經(jīng)營型商業(yè)模式
跨媒體經(jīng)營就是公司為能夠最大可能地運用自己的資源，開發(fā)和參與除了媒體本身的其他市場，比如廣播、電視以及網(wǎng)絡和印刷媒體等。出版發(fā)行業(yè)是比較多地運用跨媒體運行該商業(yè)模式的，新興媒體持續(xù)性地產(chǎn)生，大家進行交流及娛樂的途徑也有了很大的變化，公司為了能夠生存及發(fā)展，便開始跨媒體經(jīng)營也是一種趨勢。
35跨行業(yè)經(jīng)營型商業(yè)模式
跨行業(yè)經(jīng)營商業(yè)模式就是說文化行業(yè)和別的行業(yè)相互滲透的一種商業(yè)模式，它破除了自己單一行業(yè)的局限性，進行跨行業(yè)多元化的發(fā)展，通過對不一樣的行業(yè)同樣利益點的聯(lián)結，來增多利潤來源及減小單一行業(yè)所帶來的風險。比如迪斯尼，它為全世界最大的娛樂傳媒公司，它進行的業(yè)務覆蓋了媒體網(wǎng)絡以及影視娛樂和主題公園等多種場所。迪士尼把它傳統(tǒng)的米老鼠、唐老鴨、兔八哥、加菲貓、白雪公主等多個典型的卡通形象當作核心，朝其他多個行業(yè)持續(xù)地進行衍生發(fā)展，且在每行業(yè)都有了很大的成功，深得消費者的喜愛。
4結論
適合每個行業(yè)的完備的商業(yè)模式是不存在的，可以永遠可行而并不需要發(fā)生改變的商業(yè)模式也是不存在的。一個公司若想成功既要側重于商業(yè)模式的設計，還應在生產(chǎn)經(jīng)營時通過對市場變化及公司里面狀況的了解來持續(xù)地對商業(yè)模式實行改進跟創(chuàng)新。文化創(chuàng)意公司應根據(jù)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的特點，研究組成文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的元素，然后根據(jù)行業(yè)的特征來設計跟選擇合理的商業(yè)模式。
參考文獻：
[1]莊毅文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合發(fā)展――以晉江市為例[J].當代經(jīng)濟，2017（3）.
[2]盛婷我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的品牌發(fā)展創(chuàng)新模式探究[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2017（5）.
2012年全球經(jīng)濟呈現(xiàn)低速增長態(tài)勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經(jīng)濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展的時代已經(jīng)過去，將來會漸趨平穩(wěn)，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環(huán)境的變化不可避免地對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)，有的企業(yè)因危失機、止步不前，有的企業(yè)卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業(yè)通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，在低迷的經(jīng)濟環(huán)境中展現(xiàn)出卓越的力量。
1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業(yè)模式評選大賽”決賽，不僅引起企業(yè)界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業(yè)模式正成為業(yè)界矚目的熱點詞匯。
商業(yè)模式競爭時代來臨
管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)都有自己賴以成名的商業(yè)模式。比如，計算機行業(yè)的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業(yè)未能企及的利潤。零售行業(yè)毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業(yè)模式。優(yōu)秀的商業(yè)模式可以令企業(yè)舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達到事半功倍的效果。
商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。現(xiàn)在企業(yè)的競爭，已經(jīng)是商業(yè)模式的競爭。
隨著全球化和信息化的進程加速，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)以往長期以低成本資源獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)漸行漸遠。這是世界經(jīng)濟格局和中國自身經(jīng)濟發(fā)展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業(yè)要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業(yè)模式的轉型創(chuàng)新是企業(yè)獲取核心競爭力的重要路徑。
市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不能再是停留在產(chǎn)品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業(yè)需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業(yè)模式，并賦予這個商業(yè)模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅動的發(fā)展階段，當前的轉型發(fā)展期預示著中國企業(yè)的商業(yè)模式競爭的時代正在來臨。
中國缺少商業(yè)模式創(chuàng)新
現(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國企業(yè)競爭制勝的關鍵。對商業(yè)模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業(yè)是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣
持續(xù)獲得盈利？如果把企業(yè)比作一臺電腦，商業(yè)模式則是系統(tǒng)軟件，只有系統(tǒng)軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。
一直以來，中國企業(yè)“短命”的現(xiàn)象十分嚴重，根源就在于眾多企業(yè)沒有形成自己的核心競爭力。中國企業(yè)歷來重視商業(yè)機會、技術創(chuàng)新和營銷創(chuàng)意，而忽視商業(yè)模式。技術和創(chuàng)意固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術和創(chuàng)意的市場價值都將無法實現(xiàn)。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業(yè)，可以讓企業(yè)在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業(yè)。只有具備能盈利的模式，企業(yè)才能具備持續(xù)盈利的能力和不斷適應變化的能力。
達爾文曾經(jīng)說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業(yè)界。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗，應變能力則是商業(yè)模式成敗的關鍵。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業(yè)能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。
創(chuàng)造全新價值點
據(jù)統(tǒng)計，當今美國企業(yè) 60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新，40%是技術創(chuàng)新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業(yè)模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，仍將自己的業(yè)務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產(chǎn)保護。
那么，我們如何打造適合自己企業(yè)的商業(yè)模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業(yè)模式的真諦是為客戶創(chuàng)造新價值，并以此為企業(yè)帶來持續(xù)的現(xiàn)金流。商業(yè)模式本質上就是企業(yè)內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業(yè)的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關
者指企業(yè)的股東、企業(yè)家以及員工等。商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。因此，完整的商業(yè)模式體系包括企業(yè)定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業(yè)價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業(yè)模式體系。
好的商業(yè)模式?jīng)]有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業(yè)歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式都是千錘百煉而來，是無數(shù)經(jīng)驗和教訓的結晶，適當?shù)膶W習借鑒有助于我們少走彎路。但商業(yè)模式?jīng)]有固定模式可學，某種程度上比產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新要難許多，往往最大的障礙來源于企業(yè)家和企業(yè)自身。因為商業(yè)模式創(chuàng)新從來都不是一個技術問題，需要企業(yè)打破固有思維，對企業(yè)文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業(yè)機會的新藍海。
關鍵詞：大數(shù)據(jù)時代 出版企業(yè) 商業(yè)模式
大數(shù)據(jù)時代的到來，讓出版行業(yè)遇到了前所未有的困境和危機。為了突破出版行業(yè)的發(fā)展瓶頸，出版企業(yè)必須要構建新的商業(yè)模式，促進出版企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。新時代的出版商業(yè)模式的構建，必須要立足于當下的行業(yè)現(xiàn)狀，同時結合行業(yè)發(fā)展的前沿動態(tài)來進行，這兩者缺一不可。如果不能夠從當下的行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，那么商業(yè)模式的構建就如同空中樓閣，缺乏實現(xiàn)的基礎；如果不能夠結合行業(yè)發(fā)展的前沿動態(tài)，商業(yè)模型的構建就會缺乏長遠的眼光，順應時代的發(fā)展規(guī)律。
一、大數(shù)據(jù)時代促使出版企業(yè)轉型
大數(shù)據(jù)時代的概念，是由全球致命的咨詢公司麥肯錫公司首次提出的。麥肯錫公司認為：數(shù)據(jù)已經(jīng)深入到了當今社會的各行各業(yè)，是重要的生產(chǎn)因素之一。大數(shù)據(jù)時代的到來，對人們駕馭數(shù)據(jù)的能力提出了更高的要求，人們必須能夠全面地收集信息，科學地利用信息，才能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和商業(yè)價值[1]。進入大數(shù)據(jù)時代之后，各行各業(yè)都受到了深刻影響，其中出版行業(yè)受到的影響尤為嚴重。
傳統(tǒng)的出版行業(yè)以紙質媒體為主要傳播方式，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)成本高。進入大數(shù)據(jù)時代以后，傳統(tǒng)出版逐漸被數(shù)字出版所代替，受到了嚴重的沖擊。數(shù)字出版具有傳統(tǒng)出版所沒有的巨大優(yōu)勢，能夠將文字、圖像、聲音完美地結合在一起，帶給讀者更加強烈的視覺沖擊[2]。同時，數(shù)字出版的生產(chǎn)成本低，生產(chǎn)速度快，運用比較方便。數(shù)字出版的出現(xiàn)，改變了出版行業(yè)的模式和流程，傳統(tǒng)的媒介形式逐漸沒落，銷售和服務的方式也發(fā)生了極大的改變。總而言之，數(shù)字出版的出現(xiàn)，大大壓縮了傳統(tǒng)出版的生存空間，迫使出版企業(yè)必須進行轉型。
在這種情況下，出版企業(yè)必須從行業(yè)全局的角度著手，對自身的發(fā)展進行規(guī)劃，尋求傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版的融合方式，構建新的商業(yè)模式，促進自身的轉型。
二、出版企業(yè)的商業(yè)模型構建原則
（一）延伸價值鏈
對于一個行業(yè)來說，價值鏈主要由基本活動和支持活動兩部分組成。基本活動就是企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務，支持活動包括原料供應、技術研發(fā)、人力資源調配等等。為了確保出版企業(yè)在新時代的發(fā)展，必須要對出版產(chǎn)業(yè)的價值鏈進行延伸，讓出版產(chǎn)品實現(xiàn)價值上的增長。在新時代的出版行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈當中，每一家關聯(lián)的企業(yè)都為產(chǎn)品價值的增長作出了貢獻，而構建的商業(yè)模型必須讓這些企業(yè)的貢獻集中協(xié)調起來，發(fā)揮更大的作用，提高出版企業(yè)的市場競爭力。
為了延伸出版價值鏈，要從多個層面入手。首先，要挖掘傳統(tǒng)紙質出版的生存空間。紙質出版雖然正在被數(shù)字出版所取代，但必須要經(jīng)歷一段漫長的歷程，所以，紙質出版仍然具有一定的生存空間。出版企業(yè)要注意對市場客戶群體進行細致劃分，為不同客戶群體提供不同的出版產(chǎn)品，提高企業(yè)在出版行業(yè)中的地位。其次，要采取多元化的經(jīng)營方式，尋求與圖書、報刊、廣播、電視、網(wǎng)絡、無線通信等多種媒體的融合途徑，打造企業(yè)的代表性品牌產(chǎn)品，樹立企業(yè)的形象[3]。第三，出版企業(yè)可以順應新時代各種媒介融合在一起的趨勢，對于同一出版內容采取多種媒體增值的方式，提高出版內容的增值能力，在行業(yè)當中占據(jù)高端地位，取得更加豐厚的資金回報。
（二）縮短供給鏈
供應鏈是與價值鏈相對應的概念，也就是以企業(yè)的核心業(yè)務為中心，一切與商品形成至商品到達消費者手中的過程相關的活動，包括原料采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品運輸?shù)取６s短出版行業(yè)的供應鏈，也就是說要減少出版產(chǎn)品分銷的中間流程步驟，提高出版產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，降低出版產(chǎn)品的運輸成本，從而提高出版產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。
在傳統(tǒng)的出版行業(yè)當中，供應鏈包括了對信息流、物流、資金流的控制，涉及到供應商、制造商、分銷商、零售商等群體，是一個規(guī)模龐大、結構復雜的網(wǎng)絡系統(tǒng)。而對于新時代的出版企業(yè)來說，要想取得進一步的發(fā)展，必須對這一復雜的網(wǎng)絡系統(tǒng)進行簡化，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提高利潤。
三、出版企業(yè)的商業(yè)模型構建策略
為了打造新時代的商業(yè)模型，出版企業(yè)要從以下幾個方面入手：
首先是建立起專業(yè)的人才隊伍。目前我國出版行業(yè)的人才都具有對傳統(tǒng)出版相當深刻的認知。所以，出版企業(yè)要積極更新專業(yè)人才的知識結構，提高他們對數(shù)字出版的認知水平，以便將尋求到傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版結合的路徑。
其次要建立數(shù)據(jù)庫共享機制。大數(shù)據(jù)時代中，一切工作都離不開信息資源。數(shù)據(jù)庫是信息資源的儲存場所，無論是企業(yè)決策、市場反饋，還是對物流、資金流和信息流的控制管理，都需要以信息處理為依托。建立數(shù)據(jù)庫的共享機制，能夠幫助出版企業(yè)協(xié)調各個部門的工作，也能夠加強與其他出版企業(yè)之間的溝通，促進行業(yè)的發(fā)展。
最后是要注重理念上的更新和服務上的創(chuàng)新，帶給消費者更加良好的體驗。在大數(shù)據(jù)時代，出版產(chǎn)品必須要能夠與多種媒體進行連接，豐富產(chǎn)品的相關服務類型，提高出版產(chǎn)品的附加價值，盡可能站在消費者的角度去向問題。
四、結語
大數(shù)據(jù)時代的到來對出版行業(yè)產(chǎn)生強烈沖擊。出版企業(yè)必須結合行業(yè)當前的發(fā)展形勢與未來的發(fā)展動態(tài)，構建新型的商業(yè)模式，盡可能地延長價值鏈，縮短供應鏈，豐富產(chǎn)品的類型，提高產(chǎn)品的附加價值，促進自身的進一步發(fā)展。
參考文獻：
[1]彭彥.移動互聯(lián)時代出版企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的五維評價模型[J].科技與出版，2015，07：37-41.
[2]劉美華，王谷香.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代出版企業(yè)在線教育發(fā)展戰(zhàn)略探析[J].出版發(fā)行研究，2016，02：50-53.
本文作者：張樂樂張林工作單位：廣西師范大學
商業(yè)模式的構成要素
認為一個完成的商業(yè)模式應當包括消費者，顧客，聯(lián)盟，供應商，產(chǎn)品，信息和現(xiàn)金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業(yè)模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業(yè)模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續(xù)發(fā)展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業(yè)模式的構成要素主要從收入、產(chǎn)品，商業(yè)主體和網(wǎng)絡，市場細分等三個方面來體現(xiàn)。MarkJohnson認為構成商業(yè)模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產(chǎn)過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業(yè)模式由價值網(wǎng)絡融入、戰(zhàn)略選擇、創(chuàng)造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業(yè)模式囊括了價值定位和業(yè)務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業(yè)模式是企業(yè)與其事業(yè)伙伴，將商業(yè)模式看做是一種在新經(jīng)濟背景下，進行價值創(chuàng)新的模式，是企業(yè)或者商業(yè)系統(tǒng)進行價值創(chuàng)造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡是構成商業(yè)模式的四大要素。Lee（2001）認為商業(yè)模式的構成要素包括成本、收入、價值創(chuàng)造戰(zhàn)略等三種模型。
商業(yè)模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業(yè)模式研究的理論基礎，依據(jù)價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業(yè)模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。價值鏈理論涉及到企業(yè)所有的價值創(chuàng)造活動，因而企業(yè)可以借此對價值鏈上各環(huán)節(jié)所涉及的價值創(chuàng)造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業(yè)內外部價值活動進行優(yōu)化設計、重組、整合，以實現(xiàn)企業(yè)在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，最終幫助企業(yè)持續(xù)獲利。但價值鏈理論又與企業(yè)的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業(yè)看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業(yè)內部的角度揭示了了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的源泉。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業(yè)模式概念是一個包含企業(yè)在內的更廣泛的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡，因此，其理論基礎離不開戰(zhàn)略網(wǎng)絡理論。Jarillo（1988）在《戰(zhàn)略管理》上發(fā)表了題為“戰(zhàn)略網(wǎng)絡”的論文，提出了戰(zhàn)略網(wǎng)絡的概念，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡是一種關系網(wǎng)絡，是企業(yè)獲取生存和發(fā)展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業(yè)競爭優(yōu)勢之源”。Yip（2004）基于戰(zhàn)略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰(zhàn)略是影響企業(yè)經(jīng)營活動，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，因而與商業(yè)模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業(yè)的營銷模式包括商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略，因而商業(yè)模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業(yè)模式必須能夠創(chuàng)造價值；區(qū)隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網(wǎng)絡中尋求定位并形成競爭戰(zhàn)略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業(yè)與與上、下游交易活動的觀察，提出商業(yè)模式是用來開發(fā)事業(yè)機會、創(chuàng)造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網(wǎng)絡組織的形式，認為網(wǎng)絡的組織形式可以節(jié)約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業(yè)模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業(yè)價值創(chuàng)造的潛力。
商業(yè)模式的創(chuàng)新及其路徑
Amit和Zott研究了美國和歐洲的190家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的上市企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)堅持以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式，使企業(yè)即使在變化的環(huán)境中也與企業(yè)績效呈正相關。創(chuàng)新是商業(yè)模式與生俱來的本質。在2005年經(jīng)濟學人智庫發(fā)起的調查中，54%的首席執(zhí)行官認為，到2010年，商業(yè)模式創(chuàng)新將成為比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新。MaclnnesIan（2005）認為商業(yè)模式創(chuàng)新需要考慮包括技術、環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、商業(yè)模式延續(xù)的重要因素等幾個因素。孔翰寧等（2008）指出，如今企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)從從以往單純針對產(chǎn)品創(chuàng)新，轉到針對消費者的創(chuàng)新；從產(chǎn)品驅動型的商業(yè)模式，轉到服務與解決方案驅動型的商業(yè)模式。Magretta（2002）認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新應當基于價值鏈的各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。馬克•約翰遜，克里斯滕森（2008）指出商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程四個基本要素，每一個要素的變化都會對其他要素產(chǎn)生重要影響。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）認為通過行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新或企業(yè)模式創(chuàng)新，可以實現(xiàn)業(yè)務模式的創(chuàng)新。而刁玉柱（2010）從要素推動視角提出，技術、知識以及組織創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新的三個主要動力。李東等（2006）也運用Meta方法對構成商業(yè)模式的基礎要素進行分析歸納，并據(jù)此研究了商業(yè)模式變革的規(guī)律，提出關于創(chuàng)新順序的螺旋模型假設，認為一個企業(yè)的商業(yè)模式變革是與企業(yè)相應成長階段相對應的，沿著“顧客價值轉換，成本結構轉換，利潤保護方式轉換”的順序進行。五、商業(yè)模式研究的新視角對商業(yè)模式概念的界定，構成要素各學者意見不一，但有一點是共同的，那就是承認商業(yè)模式的盈利性，這個特性充斥在商業(yè)模式研究的始終。體現(xiàn)這個特性需要有一個全新的研究視角———價值鏈視角。企業(yè)的價值創(chuàng)造可分為基本活動和輔助活動兩類，這當中各種互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)通過價值鏈延伸和拓展等重構方式來創(chuàng)新價值體系，因而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所涉及到有關價值創(chuàng)造的每個環(huán)節(jié)，都可能成為商業(yè)模式創(chuàng)新的節(jié)點。而利益相關者理論是作為價值鏈理論的補充，依附于價值鏈理論，因為利益相關者存在于價值創(chuàng)造活動的始終，也參與到商業(yè)模式的創(chuàng)新活動中來，理應成為商業(yè)模式創(chuàng)新活動的主體，因而商業(yè)模式的創(chuàng)新理應在價值鏈理論的基礎上，結合利益相關者理論，在創(chuàng)新價值的過程中，各方利益都得到滿足的情況下尋找。價值鏈理論彌補了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，展現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新活動的動態(tài)性和可行性。而利益相關者理論又使這種創(chuàng)新活動得到補充，使這種創(chuàng)新活動更全面和豐富。縱觀國內外不同行業(yè)中的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實踐，很多都是基于價值鏈并結合利益相關者的創(chuàng)新，因為這種獨特的方式而成為行業(yè)里的標桿，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒，但這種創(chuàng)新模式在學界還沒有得到一個理論的概括，這方面的理論研究也還有很多不足，希望該研究能對今后商業(yè)模式創(chuàng)新的研究起到拋磚引玉的作用。
[關鍵詞]中小企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
中小企業(yè)占到我國企業(yè)總數(shù)的70%以上，數(shù)量多、影響廣。長期以來，我國中小企業(yè)大都依靠高能耗、低勞動力成本、循環(huán)簡單再生產(chǎn)等粗放型的發(fā)展模式，維持企業(yè)的利潤和生存。隨著2008年以來經(jīng)濟危機的沖擊,受海外市場需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。同時,我們應當看到中小企業(yè)盤子小，在面臨產(chǎn)業(yè)轉型、市場蕭條的情況下，應該考慮轉型,積極開拓并嘗試新的商業(yè)模式。
研究顯示，市場新進入者的失敗概率相當高，在進入市場的五年內超過85%的新公司都以失敗告終，而行業(yè)中前五大公司的更替多數(shù)是公司并購，而不是新進入者擊敗行業(yè)領導者。然而，有一些現(xiàn)在的知名公司，它們是通過商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)勝了比自己強大得多的競爭者，比如家具零售業(yè)的宜家、網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場中的中小企業(yè)同新進入者相似在實力、市場份額方面相對于行業(yè)領先者沒有任何優(yōu)勢，不能與對手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經(jīng)營規(guī)則或者商業(yè)模式才能生存進而做的更好。在沒有科技創(chuàng)新的情況下，任何一家中小企業(yè)或新公司只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。
創(chuàng)新商業(yè)模式其實是要解決三個問題：以誰為客戶群體？提供什么樣的產(chǎn)品和服務？以及如何有效地實現(xiàn)？創(chuàng)新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創(chuàng)新性的價值，不僅是從現(xiàn)有的競爭者那里掠奪市場份額，而是同時擴大現(xiàn)有蛋糕，吸引新的客戶群體進入市場。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、創(chuàng)造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣場銷售型企業(yè)，宜家創(chuàng)新了傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營方式，抓住了產(chǎn)品設計和體驗式銷售，將服務融入到銷售環(huán)節(jié)中；在核心產(chǎn)品中創(chuàng)造了模塊化設計，拆分組裝，采用新材料新技術，不僅達到了低成本設計生產(chǎn)，更創(chuàng)造了客戶對價格和自主創(chuàng)造性的需求。宜家家具產(chǎn)品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創(chuàng)造可能，宜家銷售的產(chǎn)品不僅僅是限量而且是獨特的產(chǎn)品。這種體驗式銷售、高技術模塊化生產(chǎn)創(chuàng)造了新的家具消費市場，創(chuàng)造了新的市場空間，形成了一種的商業(yè)模式。
如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進行分析。好的商業(yè)模式適應形勢、順應需求、整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構筑品牌的核心競爭力，商業(yè)模式更多是從動態(tài)以及全局的角度評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務是可復制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。
在商業(yè)模式創(chuàng)新中“專”至關重要。‘專’就是“專業(yè)化”。無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向專業(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。家居行業(yè)中另外一個典型案例是“曲美”，曲美有自己的產(chǎn)品線，但其獨具特色的不是產(chǎn)品而是采用家居業(yè)中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統(tǒng)一裝修風格，以區(qū)別于競爭對手，同時也是城市中一道亮麗的風景。曲美的核心不是產(chǎn)品研發(fā)和制造，而是流通環(huán)節(jié)中的渠道銷售。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。專注一個行業(yè)、專做幾個產(chǎn)品、專門服務一類客戶、專心開拓一些地區(qū)，才能更快完成商業(yè)模式的摸索，從而提供精良的產(chǎn)品或服務品質。在客戶、產(chǎn)品線、地區(qū)等方面根據(jù)自身的優(yōu)勢進行聚焦，做專做精，成為某一行業(yè)或細分領域的小巨人。
對于中小企業(yè)而言，創(chuàng)新商業(yè)模式并非遙不可及，下面通過一些案例看商業(yè)模式創(chuàng)新的三種主要類型。
其一，提到蘋果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實蘋果并非只做手機、電腦、音視頻等“產(chǎn)品”，而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時打破了以往電信商壟斷的手機軟件市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載應用程序，也實現(xiàn)了任何軟件開發(fā)者都可以向全部客戶銷售產(chǎn)品。從2001年的第一家蘋果店開始，至今蘋果已經(jīng)在全球13個國家建立了300多家“重新發(fā)明零售”的蘋果店。在2011年，所有的蘋果店加起來總共貢獻了141億美金的營業(yè)收入，占蘋果總營業(yè)額的13%。蘋果不只是一家產(chǎn)品公司，它同時用受歡迎的產(chǎn)品建起了一個通路，發(fā)展了一種基于這個通路的新的贏利模式。
再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。
這種創(chuàng)新模式主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型實現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創(chuàng)新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。
其二，通過向開發(fā)新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)、創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。如IBM通過推動智能星球計劃和云計算，重新整合資源，進入新領域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，它通過商業(yè)運營外包服務和綜合商業(yè)變革服務等，力求成為企業(yè)總體商務運作的大管家。亞馬遜正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進入云計算領域，正在成為提供平臺、軟件和服務的領導者。
此外，例如九陽公司。九陽公司主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，近年來其占主導地位的、被消費者認同度最高的是豆?jié){機。豆?jié){是中國的傳統(tǒng)飲食之一，是一種物美價廉的健康食品。隨著中國城市工作節(jié)奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆?jié){的食用。九陽結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)—豆?jié){機行業(yè)。九陽豆?jié){機的市場宣傳策略便從“引導消費豆?jié){”轉移到“引導消費九陽豆?jié){機”，九陽不但市場中活了下來，并且?guī)影l(fā)展起了一個新興的豆?jié){機行業(yè)。
其三，通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟件變?yōu)檐浻布媸Ｔ偃缑捞厮拱钔瑢⒐ぷ髦匦姆旁诜b設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發(fā)展，這種模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。
當然，現(xiàn)實中商業(yè)模式的創(chuàng)新更多的是幾種方式的有機融合，此外還有技術創(chuàng)新型的商業(yè)模式。
具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興或中小的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進行商業(yè)模式變革的機遇，而中小企業(yè)由于盤子小變革的機遇和成功率往往高于大企業(yè)。把握市場變化趨勢，及時調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。
中小企業(yè)通過商業(yè)模式轉型，最終要形成自己的核心能力，對于中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會的能力、學習能力、快速反應能力、營銷能力等對其轉型、創(chuàng)新商業(yè)模式最為關鍵。
參考文獻:
關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；現(xiàn)代百貨零售業(yè)；O2O商業(yè)模式
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01
現(xiàn)階段我國互聯(lián)網(wǎng)日益普及，手機智能終端已經(jīng)大范圍覆蓋，致使“互聯(lián)網(wǎng)+”O(jiān)2O電子商務快速發(fā)展。現(xiàn)代百貨零售業(yè)為了提高銷售業(yè)績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務中來。這些現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O商業(yè)模式轉型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O電子商務模式轉型中，與傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式的不同相對比，并提出現(xiàn)代百貨零售企業(yè)O2O商業(yè)模式目前存在的一些問題。
2015年3月，我國政府工作報告已經(jīng)正式提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，意在充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的增效助力功能，通過互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展帶動各傳統(tǒng)行業(yè)快速發(fā)展，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的轉型升級。百貨零售業(yè)在人們生活中，是不可或缺的，更應該適應消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業(yè)更好更快的發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)競爭激烈，很大程度上已經(jīng)不能適應現(xiàn)代社會的發(fā)展，轉型升級迫在眉睫。
一、現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)相比
1.在營銷方式上的轉變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常常靠模仿別人的做法，來經(jīng)營自己的商品。看別人怎么做，自己怎么做。看別人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一。看別人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發(fā)傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業(yè)也不能總是靠發(fā)傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現(xiàn)代百貨零售業(yè)必須轉型的一個因素。而“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式，是消費者直接打開電腦，在互聯(lián)網(wǎng)上百貨零售企業(yè)的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新?lián)Q代，服務質量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。
2.在營銷主體上的轉變
目前，在日益普及互聯(lián)網(wǎng)的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權、更有決策權、更有選擇權。傳統(tǒng)的百貨零售企業(yè)的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業(yè)承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。
3.在營銷地域上的轉變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯(lián)網(wǎng)不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網(wǎng)、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯(lián)網(wǎng)上，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現(xiàn)。線下實體店也將逐步實現(xiàn)全覆蓋。
4.在信息傳播上的轉變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)，信息化成為了最重要的戰(zhàn)略資源，現(xiàn)代百貨零售企業(yè)快速運用信息網(wǎng)絡技術，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現(xiàn)代百貨零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上新款產(chǎn)品或者產(chǎn)品更新?lián)Q代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。
二、傳統(tǒng)企業(yè)轉型為互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式存在的問題
目前，我國百貨零售企業(yè)為了生存，開始謀發(fā)展，找出路，思變革，走進O2O商業(yè)模式。有些地方互聯(lián)網(wǎng)技術水平還比較低，O2O商業(yè)模式還處在探索階段，要想快速發(fā)展O2O商業(yè)模式，還存在諸多問題。
1.同質化泛濫
企業(yè)把傳統(tǒng)的營銷模式照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，以優(yōu)惠券等促銷方式，或者傳統(tǒng)的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰(zhàn)。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數(shù)量，可是卻減少了對線下商家的監(jiān)督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。
2.倉儲、物流能力還有提升空間
O2O商業(yè)模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業(yè)能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環(huán)節(jié)，有造成郵件損壞、丟失的現(xiàn)象，所以倉儲物流企業(yè)需要提高管理水平。要不斷擴展配送區(qū)域，提高送達效率。
3.互聯(lián)網(wǎng)技術水平有待提高
O2O商業(yè)模式的經(jīng)營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規(guī)范管理，不能泄露，也防止數(shù)據(jù)丟失，現(xiàn)在的技術水平不足以保證數(shù)據(jù)的完整，必須不斷提高專業(yè)水平。
4.O2O商業(yè)模式的技術人員不足
O2O商業(yè)模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養(yǎng)一批專業(yè)的技術人員，不斷提高技術人員專業(yè)水平和業(yè)務水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網(wǎng)絡平臺存在的問題。
三、互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式轉型的建議
首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業(yè)的合作，以實現(xiàn)線上與線下的迅速反應；再次要轉變營銷理念，優(yōu)化信息管理平臺，使企業(yè)管理人員能更好的掌握銷售情況等。
四、結語
隨著現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)受到影響，傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)嚴重阻礙著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業(yè)必須轉型，O2O商業(yè)模式的發(fā)展已經(jīng)成為趨勢，實現(xiàn)線上電子商務與線下實體店發(fā)展成為一個整體，更好的促進現(xiàn)代百貨零售企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)企業(yè)轉型O2O電子商務現(xiàn)狀與對策.宏觀經(jīng)濟研究，2015，12.
[2]許慧珍.“互聯(lián)網(wǎng)+”下傳統(tǒng)零售商業(yè)模式創(chuàng)新路徑與對策.廣東汕頭：汕頭職業(yè)技術學院，2016，01：012.
