時間：2023-08-04 17:24:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算與財務預算的區別，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、現行企業財務預算存在的問題
（一）企業財務預算未發揮指導作用 財務預算不能在沒有財務戰略的背景下施行，否則往往導致只重視短期目標的實現，而不能兼顧企業的長期發展與短期目標數據的統一，各期的財務預算指標間沒有合理的過渡性，預算管理不能有序進行，甚至顛倒本末。比如有的企業將財務戰略先于企業預算施行，這便導致預算體系不能引導財務戰略的展開。
（二）企業財務預算未結合實踐，缺乏客觀性 企業一味地以過去的指標和活動作為考核和預測未來企業績效和指標的依據，并未對未來企業真實的發展動向作估計。一旦未來企業各部門活動發生臨時的改動和調整，制定的財務預算體系便無法客觀真實的評價和考核活動效果。
（三）企業財務預算阻礙業績改進 企業有時會忽略對市場的調研和考察，孤立地做出財務預算安排，這就在一定程度上制約了企業靈活地對市場變化做出反應的能力和伸張度，財務預算制度彈性小，面對激烈的競爭，無法持續對預算系統做出改進和調整。從而從整體上限制了企業績效的進一步提高，企業的財務戰略無法得到有效的發揮。
（四）企業財務預算缺乏整體觀，未在總預算中實現融合 有些企業制定的財務預算管理體系不完善，不能有效地組織串聯起各個階段的生產經營活動，總預算中只包含成本與現金花銷的財務預算控制，但卻未涉及預算會計報表、各項成本開支費用預算、銷售預算和生產預算等。某些企業沒有要做出虧損預算的準備和意識，在企業發展的初始階段或是項目試施行時期，企業缺乏對虧損狀態的正確認識，沒有及時地實行虧損財務預算管理控制，這就限制了后續企業的扭虧為盈。同時，這種孤立的財務預算觀也會導致在財務預算控制中出現盲點，產生企業內部各部門間的不和與矛盾，從而影響財務預算的總體效果。
二、企業價值創造與財務預算的融合性研究
（一）企業價值創造概念及特點 具體為：
（1）企業價值創造的概念。企業價值創造是企業資本投入高于成本部分的價值，即企業的資本投入收益大于收益成本。這里需要注意的是，成本是包括債務成本、權益成本，機會成本不在考慮范圍。因此，不能僅僅從會計利潤的視角來考量企業的價值創造，企業會計利潤和企業價值創造不能等同。企業會計利潤大于零并不代表企業的價值也為正值。企業的價值創造能從根本上促使其實現效益最大會，從而獲得可持續的競爭優勢。
（2）企業價值創造的特點。企業價值創造具有以下特點：一是可持續性。指企業的價值創造是一種著眼于未來的財富生成與分配方式。它蘊含著企業目前有助于可持續發展的一切特征，也具有在預期的將來給企業帶來經濟利益的能力。能給企業帶來預期收益的能力才是企業真正的核心競爭力所在。二是多重性。指企業價值創造概念包括了經濟價值創造、風險評估、可持續發展等多重概念。企業必須學會權衡與協調這些因素之間的關系，才能更好地實現價值創造。三是實效性。指企業價值創造是真正財富利潤的增加。
（二）企業價值與財務預算的融合性研究 現代其企業制度的建立使得，企業不斷提升自身的經營素質外部投資者為了自身利益將加強對內部經營者的監督。因此，現代的財務預算體系需要以價值創造為基礎，進而取代傳統的以利潤為導向的預算模式，從這樣意義上我們可以認為，企業預算是為企業創造價值服務的。。因而，企業價值創造已不再是被動的追求利潤目標的結果，而是成為主動實現企業價值最大化目標的有效途徑。
（1）戰略觀是深嵌入企業價值創造與財務預算中的。企業財務預算是了實現其財務管理目標而和現實價值價值創造的整體性和戰略性規劃，主要特點表現為：一是以企業戰略為管理目標導向。從本質上來說，企業的財務預算的目標需要基于企業的戰略目標進行設立，要以戰略方向為指導，并能反映和支持企業戰略。因此，從這個意義來說，企業財務預算是必須為了圍繞企業戰略而進行的一整套管理措施。二是類型不同的企業其戰略側重也各有不同。企業戰略一般包括產品開發、市場滲透、收縮、剝離、清算、地域擴張、相關多元化經營、興辦合資企業等。不同企業各有側重的的戰略思想決定了其戰略目標和發展方向的不同，所以即便是同一企業，在企業生命周期的不同階段，其財務預算也不盡相同。三是企業財務預算是企業戰略與日常經營理財活動之間的橋梁。一般而言，長期預算具有整體性和持續性，是企業的戰略思想的具體提現，短期預算是對長期預算的分解，是長期預算的具體體現。財務預算在一定程度上溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略思想具體的滲透到了長期與短期預算中，并使二者得以銜接，從而形成了具有良好循環系統的預算系統圈。
（2）基于價值創造的財務預算目標觀。從管理的本質來看，企業財務預算的全過程本質上是對企業財務戰略目標的科學分解和管理。因此，管理中在財務預算的全過程中需要以財務戰略目標為基礎，一方面需要將財務戰略目標作為企業預算管理的引導性力量，另一方面，在預算的具體性實施過程中，需要將使得預算的細致性工作均圍繞財務戰略目標的成功實施來進行開展，通過逐層分解、落實到人的方法使得在企業內部形成一個相互勾稽，完整周密的目標連鎖體系。因此，企業財務預算的過程就是一個以財務目標為導向來確定與實現目標的過程，這就是一種目標觀。
（3）基于價值創造的財務預算系統觀。從本質來講，企業就是運行中的系統，其運行活動自然也會呈現出系統性。因此，我們在推動企業實現戰略目標時必須時刻保持企業運行的系統性，企業財務預算的活動也不例外，具體體現在：一是財務預算內容的系統性。由于財務預算涉及到企業管理的各個方面，因此，各維度的目標都需要財務預算從資源上進行保障，都會在全面預算和責任預算中得以體現。全面預算強調了預算的系統性和資源系統性的優化配置。而責任預算是也強調責任之間的均衡，并從中落實企業預算總目標。二者之間既自成體系，又密切配合。與此同時，全面預算中的各個細分部分和責任預算各個層級之間也是相互聯系的，具有系統性。二是財務預算組織的系統性。從動態分析來說財務預算組織既包括財務預算的組織工作，還包括財務預算的執行工作，兩者相輔相成。其中，財務預算的組織工作承擔著整個預算體系的組織協調義務，是財務預算執行組織的一部分。
三、基于企業價值創造的企業財務預算制度安排
（一）建立以企業價值創造為導向的預算設計思路 企業財務目標需要樹立區別于傳統思路的改革預算方法，只有這樣才能更加有效和準確的評價企業的經營業務和識別企業在試試戰略的過程中所存在的問題。同時，企業需要建立資本預算的控制體系。首先需要統一各個業務部門的資本預算口徑，以保證企業總部的資金決策實現高效率和真正意義的公平。從過程上看，部分企業的資金過程看似完善，但在形式上不過只是一種資本控制的手段，在制度上是缺乏嚴謹性和公正性的。因此應設責任制。在責任制控制下的業務經理承擔著對項目回報率的責任。目前我國資本市場上經濟增加值方法（EVA）是常見的價值管理方法。當資本開始進入市場項目開始運行，使用成本就產生了。市場數據表明成本是突出的，不容忽視。
項目的業務計劃也需要以提高經濟增加值（EVA）為目標。這樣，項目管理者在業務擴展中必須充分分析項目對資金的需求。另一方面，企業應以EVA為基礎的目標業績成為激勵計劃的首要決定要素，使得價值創造成為項目的核心目標。企業價值應該是預算、評價和激勵等關鍵管理制度的紐帶，EVA就是將這些制度整合在一起的有效工具。綜上所述，在構建基于價值創造的財務預算體系時，需要堅持價值創造，使用財務預算這一有效的管理工具來制定企業的財務預算，實現企業價值的增值。
（二）基于企業價值創造的財務預算制度設計 根據因素影響法，在企業的財務預算編制過程中需要考慮影響企業價值創造的各個維度的因素。使得企業預算成為企業管理和內部控制的手段和實現企業財務目標及決策的工具。因此，從預算管理的方面，需要注重堅持效率的提升和價值的創造。
（1）提高預算程序的效率。由于企業所處的內部環境和外部環境的不確定性，使得企業在傳統的財務預算的過程中費時耗力，在消耗了大量資源的的過程中，還不能保證預算的準確效用。財務預算的資源消耗最主要取決于：數據是否能夠獲得、制度編制過程是否細節化、反復修訂次數。因此提高預算程序效率需考慮以下幾方面：一是以高質量的信息系統保證數據來源提供。數據的獲取來源渠道以及獲取程度與企業的信息順暢程度直接相關。當企業的財務數據和業務數據處在不同的信息之中，企業管理這兩個方面數據時就會出現重復現象。這不利于管理的效率。因而，整合企業的信息管理系統迫在眉睫。信息技術在預算過程中的有效運用，則會在很大程度上提高預算科學性、有效性和預算過程的效率。由此可見，企業先進的、高質量的信息系統是提供財務預算的數據獲取效率的有力保證。二是以理性化的決策細化預算過程。在預算的制定、實施和反饋過程中，理性決策是提高效率的基礎，過程細化是節約資源的保證。因此，為了提高效率，需要從理性的角度轉變思想，在制定和實時反饋中重點關注重點數據。三是以更少的討價還價節約預算資源。當財務預算的執行的結果與企業的獎懲機制相聯系時，財務預算系統更傾向于耗費更多的資源。為了自身的利益，企業的不同層級之間會進行討價還價，直到到達雙方都能接受的預算水平。為了減少討價還價帶來的成本，可以將預算績效和獎懲機制獨立，將獎勵的依據從預算固定的業績轉變為相對的競爭業績，就會提升上下級間的協商的效率，減少不必要的資源消耗，從而直接降低了成本費用，提升了企業的整體績效。
（2）提高預算的戰略性。傳統的財務預算才在與企業戰略脫軌的缺點，這將在一定程度上影響企業的戰略制定與實施。因此，財務預算必須以企業戰略為基礎。在具體做法上，可以嘗試在財務預算中使用平衡計分卡、作業管理法等方法，比如在企業的年度目標制定和考核中納入財務目標和非財務目標。同時，還需要明確經營預算和資本預算之間的區別。二者在計劃方法、理念上都有本質的不同。經營預算是一種戰術，具有維持性；而資本預算則是一種戰略，具有發展性，而且資本預算方法已不僅僅是一個財務成本收益的分配問題，它更具有戰略權變性。
（3）提高預算中的預測準確性。預算的效益的核心點在于其準確性，從傳統預算來看，其包括括預測、確定、協商、修訂等多個環節。而就預算的實際執行過程來看，企業管理者會將自身的主觀意志和利益沖動加入其中，這樣便是預算成為“協商”的產物也因此喪失了預測未來的準確性。改進此狀況的有效途徑就是將控制職能從預算中分離開來，以科學的模型預測方法為基礎編制預算。隨著外部經濟環境的日益復雜，使得企業需要不斷增加企業的預算彈性來增加預算中的預測準確性。
四、結論
現如今，社會經濟飛速發展，科學技術不斷進步，企業財務管理所面臨的環境也日益嚴峻。傳統財務管理基于自身的缺陷已不適應當今形勢的發展，企業急需一種新的財務管理模式。基于價值創造的財務預算管理，堅持以價值創造為財務預算管理的重點，實現企業價值的不斷增加，也才能實現企業價值的最大化與可持續發展。
參考文獻：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于價值的經營》，云南人民出版社2002年版。
1.1我國現代企業預算管理與現代企業管理有脫節由于我國現代企業的部分人員對預算管理的認識不足，在日常的財務預算管理中往往重視企業的短期行為，而忽視了企業的長期目標，最終導致企業整體利益受損。此外，缺乏對預算管理的全面管理行為，往往將預算管理作為企業財務管理中的一種形式，而不重視其發揮的實際作用，更多地是為了預算而預算，單獨注重企業的會計行為，不能使企業的經濟資源得到有效配置，從而影響現代企業的整體利益。
1.2我國現代企業財務預算的編制方法傳統在我國，大多數現代企業在財務預算編制上采用的是固定預算、定期預算的方法來進行編制，這種傳統的預算編制方法，使得現代企業的財務部門人員只重視了靜態的管理，而忽視了動態管理。這種靜態預算的編制方法適用范圍也較小，僅僅適用業務波動不大的施工企業，對于那些銷售量變化較大，價格和成本受環境等多方面影響變化較大的施工企業，靜態預算方法往往表現出盲目性和滯后性，這些傳統的方法也易使新的預算方法的適用受到一定的影響。
1.3缺乏完善的財務預算管理制度目前，我國現代企業缺乏較完善的財務預算管理制度，在日常的預算管理工作中，不能全面完整地進行摸底調查，預算管理制度也不能有效地實施，使得企業所編制的預算報告與實際所發生的出入較大，預算編制也缺乏實際調研，預算管理整體處于一種比較粗放的狀態。財務預算管理制度中缺乏嚴格的考核和監督體系，從而影響了預算的嚴肅性，使財務預算管理整體效果受到一定的影響。
1.4我國現代企業財務預算管理的執行力度不夠目前，我國現代企業的預算管理執行力不強，執行過程中存在各種不確定因素。預算管理者往往將更多精力用在預算編制上，而將預算執行一般安排在每季度或者半年、年終來進行分析，這樣一來，預算控制管理基本處于事后控制。此外，在現行的預算管理制度下，現代企業部分人員在具體操作上往往以自身利益為出發點制定預算管理指標，執行過程存在各種不確定因素，使得現代企業預算執行難以達到預期的目標。
2加強現代企業財務預算管理，提高現代企業經濟效益
預算管理體系的全面建立是現代企業進行生產盈利，產生經濟效益的重要一環。結合現代企業經營過程的特殊性分析，現代企業經濟效益目標實現過程中，應以成本控制為前提，進行合理規范的預算管理，遵循預算管理基本規律，從而使現代企業的運作達到環環緊扣，井然有序。本文通過分析現代企業財務預算管理中存在的問題，綜合財務預算管理與經濟效益之間的關系，提出以下幾點增強財務預算管理的措施。
2.1建立完善的預算管理體系現代企業推行全面預算管理，首先要建立一套相適應的預算管理體系，發揮預算管理過程中現代企業結構的主導作用。首先設置預算委員會，負責預算的統籌編制。從工程預算至工程進度，以及材料采購成本等方面對各組織進行協調和指導，促進各部門交流合作，給管理者價值鏈提供參考依據。其次設定預算目標，明確現代企業預算期內經濟效益目標。通過預算管理各項目標的預測和實施過程，能有效促進現代企業經濟效益目標的實現。再次，建立業績考評體系。在現代企業的經營運行過程中，建立業績評價制度很有必要。通過對預算目標完成情況的考核，對現代企業預算管理目標的實施情況進行系統的分析與評價；對功績與問題進行合理分析；對執行結果進行獎懲。既可以激發員工熱情，積極有效完成工作，實現現代企業經濟效益，還可以通過業績考評，進行部門考核，保證現代企業預算管理體系的全面實施，為下一輪預算目標的提出奠定堅實的基礎預算管理，提升現代企業經濟效益。
2.2不斷完善科學財務預算管理理念預算管理成功與否，管理方式起到至關重要的作用。首先，現代企業項目決策層應首先正確全面地理解預算管理的意義，對預算與經營的本質進行區別。現代企業是社會生產組織，預算管理不是一項單純的財務活動，不是定指標，下任務，強制實施管理。管理者應對經營計劃與預算管理的本質進行區分。預算管理是一項涉及多部門，多體系的系統工程，需要各部門之間溝通協調，促進財務信息公開與共享，合理規劃現代企業內部資源。可由高層管理者提出現代企業預算目標及大致方向；再分級由下屬單位提報各部門預算方案，經過預算委員會整理，通過分級編制后進行程序匯總，最終擬定現代企業最佳預算決策，真正實現全員參與，全面實現預算管理。其次，現代企業全體員工應樹立科學財務預算管理理念，明確現代企業的發展方向和奮斗目標，既重視企業長期目標，也要注重各自崗位上的具體目標。員工應積極參加企業預算管理，加強信息的交流和溝通。總而言之，從企業員工到企業領導每一個人都要讓科學的預算管理理念深入人心，責任落實到位，不斷促進現代企業整體目標戰略的實現。
2.3現代企業應制定適宜的財務預算編制方法現代企業應采用科學合理的財務預算編制方法，靈活運用零基預算、彈性預算和滾動預算的編制方法。第一，根據成本性態及業務量、成本和利潤間的關系等，采用預算期內可能發生的業務制定與之相適應的彈性預算方法。第二，采用零基預算管理方法，要充分調動現代企業員工主動工作的積極性，合理地進行資金調配，減少企業各項可控費用，提高員工的勞動生產率。第三，采用滾動預算方法，保持企業預算管理的連續性和完整性，將預算管理和實際工作密切結合，及時動態地反映本行業的市場情況。
2.4完善財務預算管理制度現代企業應建立健全預算管理制度，首先，制定一系列的預算管理程序和制度，保證現代企業各項資料的真實性和完整性，不斷完善預算管理制度中存在的問題，并及時糾正錯誤，查缺補漏，避免財務預算管理過程中出現差錯。其次，還要加強實際調研能力，有效提升預算管理水平，使預算管理變得更加科學有序。最后，還要將考核和監督措施列入到財務預算管理制度中，制定一個獎懲的辦法，通過獎懲辦法激發員工工作的積極性，增加財務預算管理的嚴肅性，以期達到現代企業的整體目標。
2.5加強現代企業財務預算管理的執行力現代企業財務預算管理最終的執行者是現代企業的全體員工，要想有效地進行全面預算管理，首先需要建立預算執行信息反饋制度，成立預算管理委員會，通過預算管理委員會將預算指標層層分解并逐一向下落實。預算委員會既要保證預算管理的有序進行，又要協調好現代企業各部門人員的經濟活動和利益沖突。其次，應增強基層員工執行力度考核機制，使現代企業財務預算管理與現代企業目標發展相一致。此外，要及時做好對預算執行結果的分析，對財務預算管理中存在的問題要及時進行調整，使其能更加符合現代企業整體需要。
2.6進一步加強對現代企業財務預算的考核監督財務預算的編制與實施過程是動態的，現代企業預算與實際經營成本容易產生偏差，因此需要有特定的條例督促預算標準合理調整。財務預算的執行需要與嚴謹的考核監督相聯系，把權力與責任劃分清楚。因現代企業財務管理的特殊性，在現代企業預算方案的實施過程中，成本超預算，材料價格不穩定現象都有存在。隨著市場經濟的影響，貨幣政策緊縮的外部環境，施工隊人力成本增加，安裝材料成本上升的內部環境，都容易導致預算實施過程混亂。因此，現代企業的預算實施過程，建議每年以固定時間，對現代企業內各部門合理的資金占用率進行核準。在本年度內后續生產過程中如出現資金短缺，成本預算超額現象，必須經過嚴格申報審批，財務管理也應進行合理有效的審核監督，形成財務管理過程中嚴格的管理模式。同時，在具體實施現代企業財務預算的劃分過程中，應堅持實事求、合理科學、資源優化配置原則，進行民主科學的預算調整，從而使現代企業經濟效益得以有效實現。
3結語
關鍵詞：預算管理；認識；必要性；問題；對策
行政事業單位是一個特殊單位，是非營利性主體，以提供社會服務和行政職能為目的，其財務預算管理也與一般企業存在很大的區別，為了確保行政事業單位服務和行政管理水平，行政事業應當完善本單位財務預算管理體系，提高其社會服務能力。
一、對行政事業單位財務預算管理的認識
1.行政事業單位財務預算管理的性質。與一般營利性企業相比，行政事業單位的存在具有其特殊性，因此其財務預算管理的性質也和一般企業不同。行政事業單位是國家為了社會公共利益而設立的，是一個代政府行使職能提供社會服務的組織，行政事業單位的財務預算管理目標應當與單位整體目標一致，并且行政事業單位的財務管理應當受到社會大眾的監督。因此，行政事業單位財務預算管理應當具備下列性質：第一，統一性，由我國行政事業單位預算統一管理；第二，公開性，預算管理流程應當具備公開性，為社會大眾所監督，受社會輿論監督；第三，合法性，單位的財務預算應當合法，任何預算管理行為都應當得到法律批準。
2.行政事業單位財務預算管理的必要性。財務預算能夠有效提高單位管理水平，對于行政事業單位來說，財務預算管理能夠有效保證事業單位提供服務的水平，達到事業單位存在的目的，具體而言，行政事業單位進行財務預算管理的必要性主要表現在以下幾個方面：第一，滿足社會主要市場經濟的發展。雖然我國社會主義市場經濟不斷發展，但是由于國內長期計劃經濟存在的影響，行政事業單位管理水平跟不上時代的發展，為了滿足社會主義市場經濟的發展，行政管理部門也應當引入一些先進的管理方法，提高管理水平，而建立有效的財務預算體系對于行政事業單位是必須的。第二，優化財政資金支出，提高單位履職能力。建立完善的財務預算管理體系，對于單位所得到的資金進行規劃和預算，以提高社會整體經濟效益為目的進行良好的資金分配，提高資金的使用效率和效果。同時，財務預算還能促使單位加強對資金的統籌管理和規劃，由于財政資金的有限性，而社會主義的整體建設需要大量資金，因此，單位應當將有限的資源合理的進行分配，提高行政事業單位的履職能力。
3.行政事業單位財務預算管理原則。行政事業單位代表政府部分對社會行使管理職能，加強社會主義建設，財務預算能夠提高行政事業單位的履職能力，因此，行政事業單位應當建立健全單位內部財務預算管理體系，并按照一定的原則進行管理。行政事業單位財務預算管理的原則主要包括下面幾個方面：責任及過程控制原則、高效運行及效率優先原則、與單位總體目標相一致原則、量入為出原則、權責對等原則。在進行財務預算時，就相當于規定了單位資金活動實施標準及責任人控制，充分發揮預算主體的能動性，勇于承擔責任，加強責任人管理，在保證公平、效率優先的原則下提高社會整體管理水平。
二、行政事業單位財務預算管理存在的問題
目前許多事業單位開始意識到財務預算管理的重要性，開始尋求提高財務預算管理能力的模式，但是由于長期受計劃經濟體制的影響，大部分的行政事業單位財務預算管理體系存在諸多問題，嚴重限制財務預算效用的發揮，降低行政事業單位的運行效率及效果，阻礙行政事業單位社會職能功能的實現。
1.財務預算管理意識的不足從根本上限制財務預算體系的完善。由于長期計劃經濟體制的影響，工作人員認為財務預算工作僅僅是財務部門的工作，與其他人沒有關系，這種觀念致使單位內部管理部門之外的工作人員對財務預算管理體系知之甚少，更不用說完善財務預算管理體系。再者，財務預算管理體系不僅包括財務預算的編制，還包括預算的執行與考核，而有的工作人員簡單認為預算管理體系僅僅包括預算的制定，忽略預算的制定和考核，其實財務預算管理體系中最重要的是預算的執行，而工作人員不能意識到預算執行的重要性，使得財務預算只是紙上談兵，發揮不到應有的作用。
2.財務預算編制不科學，質量較低。財務預算是一項非常復雜的工作，需要進行細致的環境調查，進行準確的資金使用可行性分析，利用科學的方法予以編制，而當前由于我國行政單位并未充分認識到預算編制的重要性，沒有給予財務部門充分授權，降低其他部門的合作性，給予財務部門編制預算時間較低，致使財務預算編制不科學，內容不全面，質量較低，使得財務預算的編制成為紙上談兵，抑制財務預算編制的作用發揮。
3.財務預算管理過程缺乏透明度，限制財務監督效能的發揮。行政事業單位的職能是提高社會服務，其資金來源于社會大眾，應當服務于社會大眾，行政事業單位的資金使用應當得到社會的監督，而當前我國行政事業單位預算缺乏透明度，甚至單位內部財務部門之外的工作人員對單位預算都知之甚少，這說明我國行政事業單位預算管理體系還不完善，預算信息的傳遞較差，這限制了單位內部的預算執行及預算考核，也減少了國內宏觀經濟分析的依據。因此，我國行政事業單位財務預算透明度不足，信息傳遞不及時，預算公布的范圍較小，致使預算執行力度較差，缺乏預算制定的監督。再者，財務預算的不透明性也給得官員舞弊欺詐提供了可能性，這是官員腐敗的一個重要源泉。
4.預算編制時重支出總額控制，輕支出結構的合理性。行政事業單位在編制財務預算時應當將有限的財政資源進行合理的分配，提高資源的使用效率及效益，增強社會服務水平及人民大眾的滿意度。但是當前行政事業編制預算時重支出總額的控制，卻缺乏支出結構的合理性，編制預算時資金任意安排，造成資產支配的隨意性較為嚴重，降低了行政事業單位社會運服務的效率及效果。
三、加強行政事業單位財務預算管理體制的對策
1.提高工作人員財務預算管理意識。人力資源是第一要素，財務預算的編制、執行和考核都離不開相關工作人員的配合，因此，相關部門應當加強對單位全體員工的培訓和教育，讓工作人員明確財務預算管理的重要性，提高其財務預算管理意識，并且在此基礎上加強財務人員的專業知識培訓，增強其預算編制能力和水平，嚴格規范預算執行流程，并且制定一系列的獎懲措施，提高預算執行力度。
2.制定科學的財務預算編制程序，規范預算編制行為。單位應當完善財務預算編制方法，制定科學的財務預算編制程序，規范財務預算編制流程。通過科學的編制方法，促使預算的編制與實際工作相結合，使預算編制更具有實用性，提高預算編制質量，發揮預算編
制的最大效能。同時應當利用變化的眼光去看待編制的預算，可以適時的調整預算，提高預算的合理性和科學性，通過預算規范相關工作人員的行為。
3.提高財務預算管理的透明度，增強財務預算執行力度。預算的正確理解是預算執行的基礎，編制的預算不能為工作人員所理解，預算只能是一紙空文，因此，單位應當提高預算管理的透明度，制定合理的預算傳遞流程使得預算能夠真正成為約束工作人員行為的利劍，減少工作人員舞弊的可能性，有效的防止官員腐敗。再者，提高預算的透明度能夠增強社會大眾對行政事業的監管，單位應當擴大預算公布的范圍，增強大眾的監管力度，提高社會運行效率。
4.增強支出結構的合理性，提高社會服務效率和效果。單位在編制預算時，應當對單位資金的使用進行良好的規劃和分配，提高單位的社會服務效率。工作人員在編制預算時，不能只關注資金支出總額的控制，更應當關注資金使用結構的控制，應當將有限的資金用到更需要的地方，注重投資的合理性。因此單位應當合理劃分支出范圍，將建設投資設備投資、待攤投資相區分，堅持結構控制優先的原則，對資金使用方向進行嚴格的可行性分析，增強投資結構的合理性。
總之，行政事業單位應當了解財務預算管理重要性，加強單位財務預算管理能力，通過工作人員培訓、制定科學的財務預算編制程序、提高財務預算管理透明度、增強支出結構的合理性等角度提高單位財務控制能力，增強財務預算執行力度，最終提高行政事業單位的社會服務以及行政管理的效率和效果。
參考文獻：
[1]陳會麗：事業單位預算編制管理存在的問題及對策，中國外資，2010年第8期.
關鍵字：預算管理 費用問題措施
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、目前工程預算管理存在的問題
(一)預算管理意識不強，導致資金使用效率低下
在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。
(二)預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際
我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統的“基數預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，，使預算和實際支出數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。
(三)預算管理缺乏內部監督控制機制，預算執行力度不夠
預算管理必須又有強有力的監督才能得到保障。而目前的現狀不如人意，對預算執行缺乏有效的監督控制，按照現行的財政規定，單位預算一經批準，必須嚴格執行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執行結果的控制和監督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環節，而如此重要的東西只是流于形式。
（四）人員配備不足，專業素質參差不齊
預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業單位沒有預算方面專業人員，人員業務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。
二、改善工程預算管理質量的措施
（一)加強工程預算的統籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業，對工程預算的定義和運用是有區別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發揮其核心統領作用，具備統籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。
(二）注重預算的執行和反饋力度
工程預算編制完成以后，預算的分配和執行是預算管理的主要工作。在預算執行過程中，企業要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監督和執行預算，注重在預算執行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統籌管理，嚴格監督執行和校審．這些問題都能得到有效的解決。
（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業監理組織，由經驗豐富的專業人員組成，對工程預算的準確性進行監督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環節，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。
(四)加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現場簽證是難免的，作為施工企業必須做好這方面的資料完善工程，為后續結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。
參考文獻
[1] 靳志娟. 工程預算在施工過程中的應用[J]. 水利水電工程造價, 2010,(03) .
[2] 陸海麗. 建筑工程預算存在的問題及對策分析[J]. 價值工程, 2011,(09) .
[3] 孫田田. 基于工程預算清單的施工項目計劃與控制[J]. 硅谷, 2011,(01) .
[4] 李穎,魏僑希. 建筑工程預算定額編制存在的問題與應對策略[J]. 才智, 2011,(05) .
[5] 盧南英. 建筑工程預算與造價管理[J]. 中國新技術新產品, 2010,(18) .
【關鍵詞】國有資本經營預算 財政職責 預算統一
財政政策
自編制國有資本經營預算提出以來，就存在著編制主體之爭，目前主要的觀點有兩個：“財政說”和“國資說”。
“財政說”認為，財政部門應是國有資本經營預算的編制主體，國資部門要會同財政部門編制國資經營預算，國資經營預算只能是部門預算。其主要依據是：我國現行的法律制度規定要求財政部門編制執行國有資本預算；為維護政府預算統一、完整，國家財政部門應為國有資本預算編制主體；國家預算只有在財政部門的統一編制下才能使公共預算、社會保障預算和國有資本預算余缺相繼，相互融通；國有資本預算是財政政策的衍生手段，國有資本預算管理必須超越地方利益、部門利益。
“國資說”認為，國資委作為國有資產出資者代表，應當主導國有資本經營預算。其理論依據是：由國資委編制國有資本預算是實現國資委管管人、管資產和管事相結合的保證；政府公共權力和法人財產權在國家利益和股東利益上相互抵觸，政府公共預算與國有資本預算必需分離；國資委編制國有資本經營預算有利于出資人的市場主體地位和企業的經營預算管理的對接。
還有一種觀點認為，由國資部門為主編制，但編制的預算不是政府預算，而是出資人的財務預算或國有企業經營狀況的特別預算，國資部門編制國有資本經營預算需要法律的特別授權。
這種爭論的背后，除了有財政與國資管理部門職責要求的需要，也客觀存在著對各項國有資本收益及其相關支出權的爭奪。經過協調，結論是：財政部編制總的國有資本經營預算，國資委試編央屬企業的國有資本經營預算。但這僅是暫時性的安排，并不意味著國有資本經營預算編制主體爭論的結束。筆者認為，無論是從法律的責任上，還從是維護預算的統一上來看，財政部門都應承擔編制國有資本經營預算的責任，原因如下。
一、是財政部門的內在職責要求
1、理論基礎
按照廈門大學鄧子基教授關于社會主義國家財政本質“一體五重”和財政管理“一體兩翼”的論述，社會主義財政具有公共財政和國有資產(本)財政的“雙重(元)結構模式”特點，財政不僅具有社會管理職能，還具有經濟管理職，因此財政不僅要參與稅收的分配，還要參與國有資產收益的分配。
社會主義財政職能定位也為財政編制國有資本經營預算提供了理論依據。在社會主義市場經濟條件下，財政主要發揮著資源配置、收入分配和經濟穩定的職能。從財政資源配置職能來看，財政不僅要調節資源在地區之間的配置，還要調節資源在產業部門之間、政府部門與非政府之間的配置。從財政收入分配職能來看，財政不僅具有調節個人收入的職能，還有調節企業利潤的職能；從財政經濟穩定職能來看，財政需要通過國家預算做到社會總供給與社會總需求的平衡，實現經濟的穩定增長。
2、法律依據
1994年頒布的《預算法》第十六條規定，“國務院財政部門具體編制中央預算……；地方各級政府財政部門具體編制本級預算……”。1995年頒布并實施的《預算法實施條例》第二十條規定“各級政府預算按照復式預算編制，分為政府公共預算、國有資產經營預算、社會保障預算和其他預算”，第十九條第二款明確預算收入包括“依照規定應當上繳的國有資產收益”，即指各部門和各單位占有、使用和依法處分境內外國有資產產生的收益，按照國家有關規定上繳部分。這為財政編制國有資本經營預算提供了法律依據。
3、實踐要求
1995年，財政部發文明確要收繳國有資本經營收益；2001年，財政部了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，確定了財政的企業國有資本與財務管理職責。多年來，國有資本（產）經營收益也一直作為重要的財政收入列入政府收入科目，并對收益的監繳入庫做了大量研究和探索。為了貫徹落實《預算法》和中央有關建立國有資本經營預算的要求，財政部在2006年6月份起草《國務院關于試行國有資本經營預算的意見》，其準備工作現已經完成，正在研究制定上報國務院。該《意見》對國有資本經營預算的收支范圍的劃定，不僅包括國資委監管的部分央企以及地方各級國企等非金融企業，還包括各類金融企業，以及國家各部委下屬的國有企業，涵蓋的范圍比較全面。該《意見》的出臺，將明確財政部門編制國有資本經營預算的合法性。
二、是維護預算統一的體制保證
國家預算作為政府的年度收支計劃，有其自身的規律與原則，預算的統一與完整是其重要原則。預算的統一與完整要求不僅僅是指編制主體的唯一性，更重要的在編制主體的基礎上，要求政府根據國家的社會事業、經濟發展目標，統籌安排各項收支計劃，實現社會經濟的持續和諧發展，而保證預算編制主體的唯一是實現政府預算統一與完整的重要體制保證。雖然國家規定“政府預算按照復式預算編制，分為政府公共預算、國有資產經營預算、社會保障預算和其他預算。”但它們之間并不是相互獨立的，而是相互融通。如果國有資本經營預算分裂出去單獨編制，是否也意味著社會保障預算和其他預算也可以分裂出去單獨編制？這樣政府預算將四分五裂，一方面是預算的統一完整政策原則受到破壞；另一方面，如果各項預算實行不同部門單獨編制，由于各項收入、支出的不確定性且缺乏調劑手段，不僅各項預算無法平衡，整個政府預算的收支平衡將不能得到保證。
同時，當前國資部門監管的僅是非金融類的部分國有資產，尚有大量的金融類國有資產與非金融類國有資產的監管職能保留在財政部門。從這一角度來看，由財政部門編制國有資本經營預算也是維護國有資本經營預算統一與完整的有效途徑與辦法。
三、是貫徹國家財經政策的客觀要求
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，財政政策的國家宏觀經濟調控職能不斷加強，實施怎樣的財政政策對保證和促進國民經濟又好又快發展，促進資源節約型、環境友好型和創新型國家建設具有十分重要的作用。國家財政政策主要運用國家預算、稅收、國債和財政投資四大手段從收入分配、貨幣供應和價格影響來調控宏觀經濟。國有資本經營預算作為政府預算的有機組成部分，應是貫徹執行國家財政政策的重要手段，也只有在財政部門的主導編制的前提下，與財政公共預算相互配合才能發揮最大的效用。
對地方政府，特別是省以下政府，由于不能實行赤字財政、不能制定稅收政策、不能發行國債，其對地方經濟發展的影響和調控力度明顯不足。因此，如何統籌使用預算與財政投資手段顯得尤為重要。如果將國有資本經營預算分離出財政，則地方財政對經濟調控作用將更加弱化，對國家財政政策的執行也大打折扣。
四、財政部門編制國有資本經營預算要正確處理幾種關系
1、正確處理公共財政預算與國有資本經營預算的關系
公共財政預算是政府履行社會管理職能的基本的財政收支計劃；國有資本經營預算是國家以所有者身份對國有資本實行存量調整和增量分配而發生的各項收支預算。它們之間既有聯系，又有區別。（1）公共財政預算與國有資本經營預算均是政府預算的重要組成部分，對落實國家各項經濟政策，促進社會與經濟的協調發展都具有同樣的責任。（2）公共財政預算與國有資本經營預算無論在權能依據、實施目標、收支形式和收支范圍上均存在著不同，其管理手段和編制方法存在著明顯的區別。因此在保證政府預算的完整和統一的前提下，既要實現公共財政預算與國有資本經營預算之間的相互融通與協調，又要保證公共財政與國有資本經營預算的相對獨立性。
2、正確處理財政部門與國資部門的關系
財政部門作為國有資本經營預算的編制主體，并不是排斥國有資產管理部門在編制國有資本經營預算中的作用。相反，作為國有資產的監管部門，財政部門應充分發揮國資部門在編制國有資本經營預算中的重要作用，二者相互協調與配合。因此，我傾向于財政部門編制國有資本經營預算，國資部門編制部門預算或出資人預算的觀點。即財政部門根據國民經濟發展規劃和國家財政政策的需要，制定國有資本經營預算的編制原則、程序、方法、收支范圍等，國資部門在國資本經營預算總的框架內編制部門預算或出資人預算，報財政部門匯總審核。
3、正確處理國有資本經營預算與企業財務預算的關系
企業財務預算是國有資本經營預算的基礎，國有資本經營預算必須在各個單一企業制定的年度財務收支計劃的基礎上，遵循一定的編制原則與方法進行編制。國有資本經營預算是企業財務預算總的反映，但不是企業財務預算的簡單匯總，除了遵循相關原則與方法外，還需要通盤考慮整體的國家經濟政策與產業發展規劃。因此，國有資本經營預算要建立在準確、翔實的企業財務預算基礎上，綜合考慮國民經濟發展規劃和財政政策的實施來編制。
【參考文獻】
[1] 鄧子基：略論國有資本經營預算．地方財政研究，2006（1）。
[2] 彭清壽、賴永添、吳子云：國有資本經營預算編制主體之辯．21世紀經濟報道，2006-3-27。
財務管理是企業管理的核心，是直接關系到企業價值能否實現的關鍵性管理方法與手段。而從某種程度來講，財務內部控制是企業內部控制活動的基礎，這是由于財務是企業生產經營運行必不可少的因素，加強對財務的內部控制能夠有效促進經濟資源的合理配置，優化企業生產結構。此外，有效的財務控制制度能夠提升企業的發展速度，提高企業的市場競爭能力。但是，現階段企業所面臨的內外部環境均已發生重大的變化，這些因素都或多或少地對企業的財務活動產生影響。面對這些變化，我國五部委在2008年頒布了《企業內部控制基本規范》，該基本規范于2009年7月在上市公司實施，并鼓勵大中型企業按照規范執行。這對我國企業進行財務內部控制提供了依據，有利于提高我國企業財務內部控制的水平。因此，企業應當按照財務內部控制的基本規范，加快建立科學合理的財務內部控制制度。
二、企業財務內部控制存在的問題分析
1、財務信息化系統不完善
隨著科學技術的發展，我國企業的財務信息逐漸實現了一體化。這無疑為企業內部的生產和決策行為提供了便利。但是，由于我國企業的財務信息系統的引進較晚以及現階段的財務在職人員對財務信息系統的接觸和運用比較有限，使得財務信息系統不能充分發揮其作用，也就是說有些現代化的技術并不能夠充分被利用，會計信息的錄入不夠及時以及準確性達不到要求。另外，信息技術的操作比較復雜，有些功能并沒有被廣泛地應用，使得會計信息反映不夠完全。再者，企業現階段的財務信息系統存在漏洞，由于企業財務信息系統大多是外購的，如果不進行及時的更新，就會產生漏洞，這會嚴重妨礙財務信息的完整性和及時性，使得企業管理層在做出決策時不能夠全面掌握企業的財務會計信息，則會使企業管理層的決策不具有科學性。可見，不具有完善性的財務信息系統會使企業的生產經營決策喪失科學性與合理性，降低企業在市場上的競爭能力。
2、財務內部控制缺乏必要的監督
現階段，雖然國家對企業內部控制的要求越來越高，但是由于內部控制具有內向性，來自外部的監督就顯得無能為力。由于對內部控制進行監督是內部控制五要素的構成要素之一，這就要求企業采取一定的監督行為，而企業對內部控制的監督往往會流于形式，監督的行為也只是走個過場而已，并沒有落到實處。這種無效的監督會使得企業內部對財務的控制不能對企業的財務人員形成嚴格的要求，在這種情況下他們就可能會利用這些空白點進行財務欺詐等，這些嚴重損害了企業財務會計信息的真實性，在一定程度上造成企業財產的流失。另外，企業內部的審計部門由于其構成人員大多為企業內部其他部門的員工，這就是內部審計部門和其他部門存在一定的利益關系，內部審計部門也由此會喪失其應有的獨立性，因此在其發揮監督和評價作用的時候，就難免會損害其自身的客觀性。在這種情況下，內部審計部門對財務控制的監督就不再具有原本的意義，不會給財務會計部門造成壓力，他們也就不會嚴格按照財務內部控制的要求，對財務信息進行管理。比如說，姜氏科技公司的所有權和經營權高度集中在管理者的手中，管理層對企業的生產經營擁有絕對的控制權力，受到這些因素的干擾，因此該公司的內部審計部門不能保持應有的獨立性，其監督職能也不能夠得到充分的發揮，企業的財務內部控制較為薄弱。
3、財務預算管理缺乏合理性與科學性
完善的財務預算管理能夠為企業在瞬息變化的市場中提供具有參考價值的路線和方針，有利于企業規避一些不必要發生的風險。但是，我國企業的財務預算管理依舊存在著不科學性以及不合理性。這些表現主要有：首先，企業財務預算的范圍較為狹窄。企業的財務預算往往只涉及企業的生產和經營的階段，預算的目的是使生產成本達到最低，而缺乏全面的預算體系，這種預算體系是不科學的。其次，不能對財務預算的過程進行適時地跟蹤和完善。企業一般會在預算制定之后，不再對預算進行修改，然而企業面臨的環境是隨時都有可能發生變化的，如果企業一直按照原先的預算計劃執行，難免會出現不能應對的情景。再次，財務預算執行后的考核方法比較單一和陳舊。預算執行結果的好與壞，并不能得到一個很好的評價，這使得企業內部員工喪失嚴格積極執行預算的動力，因此，企業的財務預算管理也不能很好的執行下去。
4、財務內部控制制度不規范
企業財務內部控制制度不規范主要表現在財務內部控制制度的缺乏以及財務內控制度缺乏及時的更新和完善。財務內部控制制度缺乏主要表現在，我國的內部控制基本規范要求上市公司嚴格執行以及鼓勵大中型企業執行，因此有些中小企業并沒有制定一個較為完善的財務內部控制體系，更別說對控制進行有效的執行。財務內部控制缺乏及時更新主要指企業的內部控制大多是在企業建立伊始開始建立的，隨著企業規模和經營性質發生變化，管理者并沒有對內部控制進行有效地完善和更改，因此陳舊的財務內部控制制度必定難以發揮作用。可見，企業管理者應當及時對財務內部控制進行修改和完善，使之適應企業環境的變化。
三、優化企業財務內部控制的相關措施
1、完善企業財務信息化系統
存在漏洞的財務信息系統會降低企業財務信息提供的及時性與準確定，不利于企業管理層做出合乎企業發展狀況的經濟決策，因此完善企業內部的財務信息系統勢在必行。對于企業財務信息系統的完善可以從以下途徑進行：首先，企業可以根據自身的財務運行狀況，自己開發或者聘請第三方開發比較適合自身的財務信息化軟件。這樣設計出來的軟件系統便于企業操作，企業能夠全面利用該信息系統所有的功能，為企業服務。其次，如果企業自身開發軟件的能力有限，企業一方面可以組織內部員工對先進的財務信息化系統進行定期或者不定期的培訓，從而掌握一定的方式和方法。另一方面企業管理層應當及時了解先進的財務信息化系統，向先擁有先進技術的企業學習和借鑒，并定期召開會議向企業員工傳達學習的目標和方法，并制定特定的激烈措施鼓勵企業員工自覺學習財務信息化系統的操作和運用方法，這樣可以使企業員工的學習具有積極性和主動性。因而，完善的財務信息化系統能夠為企業的決策提供及時和準確的財務信息，便于企業做出準確的決策，有利于企業經濟資源的優化配置。
2、加強對財務內部控制的監督
從企業外部來講，國家應當在企業內部控制的基礎上增加具體的內部控制要求，從而形成必要的國家監督，對企業造成外在的壓力，這樣能夠使企業的財務內部控制在一定的法律法規基礎上進行。另外，注冊會計師審計應當加強對企業財務內部控制的檢查，采取較為嚴格的審計程序，以檢查其財務內部控制的有效性，并在此基礎上發表客觀、公正的審計結果。由于注冊會計師審計報告會向社會公布，這就在無形中給企業造成了壓力，迫使他們加強財務內部控制建設，充分發揮內部控制的職能。從企業內部來講，管理層應當保證內部審計機構的獨立性，使其與企業內部其他部門相互之間獨立，避免個人利益在部門之間的存在。此外，內部審計部門應當直接被高層管理當局領導，并定期向其匯報監督和控制結果，使企業的財務內部控制活動信息能夠被管理者及時了解，并在情況危急的情況下有及時地補救措施。由此可見，對企業財務內部控制的監督應當來自于企業的內部和外部，這樣才能夠對財務內部控制形成一個嚴格的監督體系，以保證財務內部控制活動的順利進行。
3、建立科學合理的財務預算管理機制
我國企業預算管理存在著嚴重的缺陷，亟待解決和完善。建立科學合理的預算管理機制的基礎是使企業預算的編制能夠涉及到企業的方方面面，不要只停留在生產和經營階段，因為這樣的預算是不夠完善的，它注重一方面的時候必定不能把握其他方面的問題。而全面的財務預算管理能夠使企業管理者充分了解企業的財務現狀，從而做出正確的經濟決策，有利于企業資源的優化配置。企業制定的財務預算不是一成不變的，隨著企業環境的變化，企業應當對其進行適時地更新和完善，這樣可以使財務預算在動態中發揮其最大的作用，從而為企業財務運營提供比較現實的方針。企業財務預算在執行完畢時，應當對預算的執行狀況進行有效的評價，提升考核方法，使企業內部每個部門，甚至每個較為有貢獻的員工都能夠得到應有的獎勵，這樣能夠充分調動企業內部員工的積極性和主動性，另外也能使財務預算的執行更加順利和通暢。
4、規范企業財務內部控制
企業無論大小性質區別，應當按照內部控制規范建立適應本公司的內控制度，因為良好的內部控制制度是企業提升公司治理水平的基礎。規范的財務內部控制制度能夠使企業的財務運行具有標準，能夠使企業內部的經濟資源得到合理有效的配置。隨著企業規模的壯大以及企業性質發生變化以后，企業應當及時對財務內部控制做進一步的規范，使新的財務控制制度滿足新形勢下企業的需求。
摘 要 全面預算是目前企業減少運營成本，提高企業經營效益的重要手段之一。全面預算管理在企業中具有對資源合理配置、加強企業管理協調能力、是戰略實施支持后盾、有自我控制，自我監督等功能。為了更深入地了解全面預算管理的基本情況，本文著重分析了煙草企業全面預算管理目前的發展現狀，并結合實際工作經驗，提出相應的建議。
關鍵詞 煙草企業 預算管理 問題 策略
全面預算是目前我國大部分實施的管理模式之一，它主要是通過整合企業的各項資源，根據企業的戰略目標來進行企業的資源配置，讓企業管理者能夠清晰地認識到企業需要什么，目標是什么，并在今后的實施中加以控制，優化運營管理狀況，給企業管理者提供決策信息。最近幾年，煙草企業也在加強全面預算管理的水平，將其作為企業的管理方式之一，但在實施過程中，還存在著許多問題，需要進一步的研究和探討。
一、全面預算的定義
在探討全面預算管理在企業應用的問題前，首先要了解全面預算管理的定義。全面預算管理是企業根據已經規劃好的戰略目標，對未來企業的運營管理和財務需求情況作出統籌規劃，并在實施過程中有效地進行監督管理，不斷根據實際完成情況和預算情況進行對比分析，從而能夠讓企業的管理者有針對性地對企業的運營情況進行改善，幫助企業管理者更好的實現戰略目標，提升企業的經營效益，并且能夠做到防范于未然，增強了企業抗風險能力。
二、煙草企業全面預算管理的現狀分析
煙草行業是我國特殊行業之一，近幾年，我國加強了對煙草行業的整頓，加強企業內部的監督。2004年，國家提出要加強全面預算的管理水平，企業要大力推進全面預算管理的發展進程，讓預算管理水平在企業中能夠更好的發展。因此，煙草企業也逐漸意識到全面預算管理的重要性和必要性，并且全面預算管理受到了企業的重視。在國家的提倡下，煙草企業積極將全面預算落實到各部門，并且建立了預算管理的制度體系，但是在此過程中，還存在著以下幾個問題：
1、企業缺乏對全面預算管理定義的正確認識。全面預算并不是財務預算，它與財務預算有著本質的區別，全面預算管理是企業在市場經濟條件下實施的計劃管理，是企業通過制定出相應的實施方案，將經營目標通過正式的、量化的形式表述出來。而財務預算是將企業將來所需要財務經營情況通過報表的形式展現出來。他們之間既有區別又有聯系，因此，造成煙草企業的許多部門誤以為全面預算等同于財務預算。在預算管理實施過程中，有些部門缺乏相應的溝通和協調，造成部門側重全面預算管理的編制，而忽視全面預算管理的執行。這種現象在有些行業中是普遍存在的。由于企業對全面預算管理的定義缺乏正確的認識，導致企業中的很多部門認為預算已經完成，對于預算的執行是由財務部負責執行的，這就造成了全面預算管理在執行中比較混亂，責任不明確。
2、煙草企業全面預算編制的管理體系不夠完善，造成預算隨意編制的現象
我國的煙草是受國家嚴格控制的，在實際的經營管理中，煙草企業對于煙葉收購量、香煙的生產量、香煙的銷售業務等等都受到中國煙草總公司年度計劃管理的嚴格控制。因此，煙草企業的各部門如果不認真編制預算，并且在實施過程中沒有根據實際情況進行預算的調整，就會造成預算管理只是一種形式，沒有發揮全面預算管理的作用。此外，煙草企業的預算編制目前還沒有一套完善的標準和制定依據，這就造成在預算編制過程中，數據的隨意編報，這不僅會造成預算管理會因為隨意編造的數據加大運營成本，減少煙草企業的經營效益。
3、全面預算管理在實施過程中存在較大的偏差，未能發揮其預算機制作用。
全面預算在實施過程中未能做到層層落實，缺乏有效的監督管理，造成預算與實際結果有著很大的偏差。在實際工作過程中，煙草企業的各部門沒有根據預算的目標來調整工作；另外，財務部門缺乏對業務的了解，也是導致預算分析只是停留在財務指標上進行比對分析，而沒有更深入地剖析預算偏差問題的原因。這就導致全面預算管理在執行過程中存在的偏差愈來愈大。與此同時，煙草企業對預算管理的監督力度不足，導致在考核預算成效之時，考核結果對其沒有太大的影響，不足以讓各部門重視。其次，缺乏有效的獎勵機制和考核機制也是煙草企業預算管理存在的一大問題，造成各單位、各部門或者個人缺乏積極性和主動性。
三、煙草企業加強全面預算管理的策略
通過以上分析，發現煙草企業在全面預算管理中還存在著相當多的問題，為了解決煙草企業全面預算管理存在的問題，筆者結合自身在煙草企業工作的實際經驗，提出以下幾個方面的建議：
1、加強企業預算管理的意識，完善預算編制的管理體系。
煙草企業的全面預算涉及的各部門信息較多，但是最終都是以貨幣形式反映出來，要做好全面預算管理工作，各部門要加強預算管理意識，做好本部門的預算，因為各部門的管理細節和業務流程不是財務部所能一一了解的。因此，煙草企業要加大預算管理文化的宣傳力度，要強化“一切開支來源于預算”的觀念。同時要完善預算編制的管理體系，重點制定控制費用的預算定額標準，主要包括人均辦公費用、物資采購價格、業務招待支出等方面的預算定額標準體系，建立各部門預算管理實施細則方案，層層落實。確保全面預算的完整性、真實性和可靠性。
2、加強預算執行的監督力度，確保預算能夠高效執行
在預算執行過程中，要加強預算執行的監督力度，成立預算監督委員會，時刻關注著各部門的預算執行情況。同時要落實預算執行責任制，各部門要嚴格做好預算方案的審批和執行工作，確保預算能夠高效執行。俗話說，“計劃不如變化”，在預算執行過程中，某些部門因為特殊原因或者經營需要，要增加部門開支，這時就要制定相應的實施細則，在預算執行中嚴格根據預算進行開支，允許通過辦理規定的程序修正預算執行年度的預算金額，同時要強化預算管理和預算審批程序，建立“沒有預算不得開支”的觀念。
3、加強對預算執行情況進行分析，找出造成偏差的原因
在執行預算過程中，預算目標與實際結果往往會出現一定的偏差，這就要通過預算分析，找出偏差的原因，有利于管理者發現企業在運營過程中存在的問題。通過預算分析，一方面能夠通過科學合理的預算分析，找出預算的偏差原因，另一方面也讓預算執行者對預算的執行情況有更深刻的認識，隨時調整內部管理工作，起到監督控制作用，確保能夠完成年度的預算目標，充分發揮預算管理在煙草企業中的作用。同時，預算分析不單單是財務部門的工作，煙草企業的各個部門都有責任，通過層層落實，明確每個部門的工作職責，預算目標才能按時完成。
4、建立完善的預算考核體制，做到獎懲分明
煙草企業在執行全面預算管理時，首先要完善預算評價體制，通過建立科學的評價體系，建立相應的評價標準，同時要根據自上而下的原則，把預算目標層層落實到每一個崗位中，明確每一個崗位的職責，做到崗位的工作職責不重不漏。同時要將各部門各崗位的薪酬與預算管理中業績的完成情況相結合，讓每位員工都有自己的奮斗目標，使得企業的全體員工都在為預算目標的實現而努力。其次就是建立獎勵制度，對于那些能夠按時、按質、按量完成業績指標的職工，要加以表彰，鼓勵其能夠繼續努力，不斷為煙草企業的成長做出應有的貢獻，同時可以將其作為其他員工學習的榜樣。
總之，執行預算管理時要嚴格遵守相應的管理制度，這是煙草企業提高預算管理水平的根本途徑。根據財政部制定的《關于煙草企業實行全面預算管理的指導意見》，并且結合當前煙草企業的情況，將預算管理過程正規化、程序化，保證全面預算在煙草企業的有效運行。
關鍵詞：全面預算；方案；編制
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.092
1 商管公司實行全面預算的必要性
良好有效的全面預算控制是企業制定和完善內部會計控制的基礎和前提。商管公司在可持續發展中的日常業務比較穩定，所產生的相關收入和成本支出也比較常態化，且比較容易量化，也比較容易進行標準化管理，對于子公司眾多的商管公司適合開發專門的全面預算管理系統對龐大的子公司進行高效管理。所以，在進行全面預算管理時，商管公司應該立足自身管理實際，制定一套行之有效的預算控制體系，并明確各管理主體的責任和義務，合理劃分責任范圍，并做好預算控制監督工作，定期檢查資金管理和監督預算政策的執行情況。同時，企業應該積極分析各因素對預算控制的影響，并及時發現問題和解決問題，實現預算管理和績效考核的有機結合，推動其可持續發展。
2 商管公司全面預算編制
2.1 前期調研工作
商管公司總部財務部在財務部總經理帶領下，從每年10月初用半個月左右的時間對全國下屬子公司當年前三季度的經營情況、預算執行情況、利潤指標完成情況進行摸底，對各子公司下一年度經營情況進行調研，詳細了解各單位租金指標、物業管理費指標、主營業務成本指標，行政辦公費指標，人工成本指標，財務費用指標，以及設備更新狀況、能源需求狀況、制約租金收入、物業管理費收入以及多種經營收入指標的關鍵環節等方面，另外通過對全國各地各子公司當地的市場行情，各商業綜合體建筑面積，以及各商業綜合體所處地段等信息通過各商業綜合體之間橫向對比，為制定來年預算獲取第一手資料。
2.2 下達預算編制草案
商管公司總部財務部根據公司董事會制訂的公司發展戰略和經營目標，在對下一年度市場情況、企業自身發展狀況等因素科學預測的基礎上，提出下一年度企業全面預算草案，于每年10月底之前下發至全國各子公司。
2.3 預算編制
（1）編制范圍。全面預算的編制范圍與企業合并報表的范圍口徑一致。
（2）預算編制內容。商管公司的全面預算主要包括收入預算、成本預算、人工預算、費用預算等。
2.3.1 收入預算
收入預算是安排預算期收入規模的預算，它是商管公司編制全面預算的關鍵和起點，在收入預測的基礎上，根據商管公司年度目標利潤確定的租金收入、物業管理費收入和多種經營收入的計費面積和計費標準來編制。商管總部財務部根據前期調研情況首先下達總收入預算，總收入預算包含預算年度全年租金總收入、物業管理費總收入、多種經營總收入以及其他業務收入和營業外收入。對于租金收入、物業管理費收入和多種經營收入的預算需要把握兩點：首先，對于有合同的收入項，要嚴格按照既有合同的收費標準和收費金額來確定；對于合同即將到期的，要考慮新簽合同的收費標準遞增率，對于沒有正在履行合同的商鋪，要結合公司當前的運營狀況和預算年度的動向謹慎預計收入情況。
2.3.2 成本預算
成本預算主要包括主營業務成本中的能源費預算、工程維保費預算、綠化費預算。其中，能源費預算又包含電費預算、水費預算和燃氣費預算。
（1）電費預算。對于能源費中電費的預算要結合商管公司所管轄的商業綜合體建筑面積，所轄商業綜合體區域內的動力設備和照明設備，例如強電、弱電、風機、空調、通風、污水處理機等大功率設備、所轄商業綜合體建筑區域內的照明燈的數量，對于大功率設備耗電的預算要根據每天大功率設備的開啟時長和功率計算得出，但要考慮平時和節假日的區別以及季節不同、南北地區溫差不同等綜合情況；對于照明設備的能源費消耗預算按照照明設備的數量，照明設備的功率以及照明設備每天開啟的時長來估算，但仍然要考慮季節變換等天氣因素，按照春夏秋冬一年四季分十二個月份來分別做預算，每個季節，每個月份結合不同情況進行估算。
（2）水費預算。對于能源費中水費的預算，首先要結合公司所管轄商業綜合體的耗水因素：主要有清洗設備、商業綜合體外廣場的綠化灌溉，餐飲商戶的數量、餐飲商戶的規模以及員工餐廳耗水等因素。對于清洗設備要按照商業綜合體的管理品質和管理標準，按照建筑面積，每天的清洗次數來估算，對于幕墻的清洗要按照集團公司要求的每年的清洗次數，每次的清洗面積以及每次清洗的耗水量來估算。其他耗水量的估算具體情況具體對待。
關鍵詞：行政事業單位 預算管理 問題與對策
從某種意義上來說，行政事業單位在社會發展中具有一定的特殊性，其不僅在多個方面直接參與經濟建設，而且也代表政府承擔社會公共事務的管理和監督職能。然而，隨著近年來我國機構體制改革的不斷深入，行政事業單位財務管理中所呈現出來的問題也越來越多，無法滿足單位的發展需求。所以，為了更好的促進行政事業單位各項工作的順利開展，加強預算管理工作至關重要，應該引起相關部門的高度重視。
一、行政事業單位預算管理中存在的問題
近年來，雖然我國行政事業單位對預算管理工作的開展給予了高度重視，并采取了一系列措施提高管理水平，但從整體效果來看，卻顯得有些不盡人意。究其原因，主要是因為在當前預算管理工作中，仍然有些問題沒有得到有效解決，這些問題歸納起來大致體現在以下幾個方面：
（一）預算編制準備不足
一般來說，預算工作的開展都是以預算編制為基礎的，預算編制的科學性和合理性直接關系著預算管理的水平。由于預算編制過程中涉及的內容較多，時間較長。所以，為了能夠將預算編制的作用充分發揮出來，單位應該安排專門的編制小組，在對宏觀環境因素進行綜合考慮的前提下，編制財務預算。然而就目前我國行政事業單位預算編制的準備來看，編制的內容卻過于局限，編制時間也過于緊張，從而直接導致預算編制缺乏科學性，無法在單位各項工作開展發揮作用。
（二）財務預算落實不到位
目前，大部分行政事業單位對財務預算都缺乏正確的認識，無論是考核意識的增強上，還是考核目標的確定上，都存在不足之處。這樣一來，在某一預算項目結束之后，便會出現各種各樣的問題，比如說財務預算落實不到位、超支現象嚴重、資金投向不科學等，這些問題的存在都會影響到預算編制的科學性，從而無法為財務管理工作的有效開展提供參考依據。此外，由于部分行政事業單位缺乏健全的獎懲制度，員工積極性和主動性較差，致使資金利用率明顯下降，資金浪費情況十分嚴重。
（三）缺乏科學的會計核算體系
目前，我國大部分行政事業單位存在預算失效和虛報行為，究其原因，主要是因為會計核算體系缺乏科學性導致的。一旦會計核算體系缺乏科學性，就無法確保預算管理工作各項內容的順利開展，從而導致與財務管理相關的各項問題的發生，比如說，固定資產不存在計提折舊、財務報表對資產凈值的反映不夠充分等，同時也會影響到成本核算的整體效果，降低行政事業單位財務管理的整體水平。
二、完善行政事業單位預算管理的對策
從上文的分析我們能夠看出，在當前行政事業單位的發展中，預算管理工作的開展仍然無法充分滿足單位發展需求。所以，為了進一步提高預算管理的整體水平，筆者結合我國當前行政事業單位預算管理的現狀，提出以下完善措施：
（一）對編制預算過程進行完善
預算管理工作在行政事業單位發展過程中所起的作用是不言而喻的，充分認識到預算管理工作的重要性，并結合單位發展的實際情況，完善預算管理工作至關重要。在單位日后的發展中，財務管理人員首先應該對預算管理工作的內容進行進一步完善，全面了解單位當前發展中有關的財務信息，做好單位各個部門之間的協調合作，盡可能將全面的財務信息反映出來，確保財務預算工作能夠真實、準確的將單位的發展反映出來。此外，還要結合單位發展的實際情況，確保預算工作的科學性和可行性。
（二）建立健全的預算管理制度
健全的預算管理制度是提高預算管理水平的重要依據，所以，建立預算管理制度，并不斷對其進行完善是非常重要的。首先，行政事業單位要對預算管理的監督制度進行完善，制度內容要涉及預算管理各個環節的內容，并確保起能夠將其有效落實到實際工作中，做好實時監督工作，將其對管理行為的約束作用充分發揮出來，避免由于人為失誤而造成的資金浪費現象的發生。其次，要對收支約束制度進行完善，從單位宏觀發展的角度出發，將管理制度細分為多個部分，確保每個部分所涉及的預算工作都能夠得到有效執行，并確保經費有步驟、有計劃的使用，以有限的資金發揮最大的效果。
（三）強化預算考評機制
對預算考評機制的強化也是完善行政事業單位預算管理工作的一個重要手段。結合我國當前行政事業單位發展的現狀來看，對于預算考評機制的強化，單位應該堅持綜合考評與動態考評相結合的方式。其中，綜合考評主要指的是在預算期末，對各個單位預算的實際情況與預期目標進行全面、系統的評價，并根據相應的指標判斷預算管理目標是否得以順利實現，屬于事后考評機制。動態考評則是在事中進行，即對預算的執行結果與預算目標之間的區別進行確認并處理。將以上兩種考評機制有效結合起來，能夠使考評效果更加準確，更具科學性。
三、結束語
綜上所述，對于行政事業單位來說，預算管理水平的不斷提高對單位各項活動的順利開展具有重要意義。但從本文的分析我們能夠看出，當前行政事業單位預算管理仍然存在一些有待解決的問題，這就要求單位財務部門要從實際情況出發，對現有問題進行全面系統的分析，并采取針對性的措施將問題解決，進而從根本上提高預算管理水平，為行政事業單位的穩定發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
一、提升企業財務管理水平從更新理財觀念開始
科學技術的飛速發展使得財務管理知識在財務管理中的作用日益凸顯，但是受傳統理財觀念的深刻影響，更多的企業決策者與財務管理人員在分析財務問題與財務現象時難以正確進行裁決與處理，舊理念嚴重影響了企業的財務管理工作，導致其停滯不前，管理落后。因此最大限度加強財務理念的更新是提升企業財務管理水平的關鍵。下面就常見的傳統財務管理理念進行分析。
1.財務管理中的泛管理理念
在企業財務管理中常常要用到泛財務管理理念，泛財務管理分為硬財務管理與軟財務管理兩種類型，不同于傳統意義上的財務資源理念，不單單是有形的資產更包括無形的財富，傳統財務資源理念簡單地將財務資源定義為有形資產存在片面性。當前的研究數據表明，無形資產也叫做知識資源又具體劃分為市場、知識、人才及組織管理四大類型，企業的競爭力與前進動力往往與知識資本的擁有量息息相關，因此知識無可置疑成為企業資源結構中的主導者，企業財務管理人員要真正明確財務管理中的泛資源理念，切實加大對知識等軟資源的關注與投資才能實現財務管理水平的提升。
2.財務管理中的人本理財觀念
作為社會的主體，知識時代背景下，人們不僅僅關注物質的獲取，更追求精神的滿足，更好地實現自我價值，發揮自己在社會中的積極作用。該思想下就衍生出了人本理財觀念，該理念指導下要求充分發揮人的主觀能動性，把員工當作成社會人，屬于單獨的社會個體而不僅僅是經濟人，在此基礎上理解他們，尊重他們，重視人才，增加對人力資源的投資，充分調動科技人才的積極性，讓其能夠自覺地，充分地發揮人的主觀能動性，將自己的知識最大限度地變成企業的財富。
3.財務管理中的全員化觀念
企業作為整體，涉及到的每位人員都參應該具有理財觀念。全員化理財觀念作為對傳統理財觀念的顛覆，具有時代意義。在企業財務管理中推行全員化理財觀念是發揮全員積極性，實現企業民主化的體現方式，其旨在調動企業中每個部門，每個單一個體的參與熱情，使其參與到企業的財務管理工作中。做到橫向到邊，縱向到底。財務人員在擬定財務預算時應緊密貼合實際，杜絕憑空想象，真正實現財務預算與計劃、生產及市場開發等部門的有效銜接，在完成上述準備后制定全面而詳實的財務預算與風險防范措施。在縱向范圍內進行內部核算單位劃分，對財務指標進行層層分解，實現各個部門及負責人的貫徹落實，定向管理能夠增加財務管理人員的責任意識。人人樹立起必要的責任意識。
4.風險理財觀念
在企業財務管理中必然要涉及到風險理財，而想做好風險理財必須提前樹立風險理財理念，風險對于企業來說必不可免，企業向更大程度與規模發展必然面臨更大的財務風險。如果投資企業進入穩定發展中，其風險投資往往獲得巨大的利益回報，實現更大的企業經營利潤。目前風險投資的主要對象是高科技產品與技術，不同于傳統的產業，其具有高收益性的同時因為不確定因素的綜合影響具有較高的風險。受利潤的吸引，投資者在進行投資時往往忽略了其風險性，是的企業的風險投資在無形中逐漸加大，因此樹立正確的風險投資觀念，正確處理企業財務管理中的風險投資對于企業發展來說至關重要。
5.財務管理信息理財
企業在發展的過程中不斷面對日益激烈的市場競爭，受自身發展的內在需求，其必須第一時間獲取市場動態，抓住發展契機。而此過程的實現離不開企業財務管理中信息理財。數字化時代的到來實現了數字技術為先導、信息高速公路為主要內容的信息革新，真正加快了信息傳播、處理及反饋的速度，真正縮短了交易與決策的時間，提升了企業財務管理水平。
二、加強財務管理，僅僅抓住財務管理三環節，實現企業內部管理機制的優化
財務管理工作步驟中的一般程序也叫財務管理環節，任何環節的失誤都直接影響到企業最終的財務管理成果。如果缺乏明確的執行流程與管理步驟，企業很難提升自身的財務管理，實現自身的創新發展。財務管理環節是對該做什么不該做什么的進一步明確，如果不遵循基本的流程，財務管理變會陷入混亂。目前企業財務管理涉及到五大方面，分別為財務預測、財務決策、財務預算、財務控制及財務分析，幾大環節與財務管理息息相關，存在相互制約、相互促進的關系。在實際工作運行中，企業要重點做好財務預算、財務控制與財務分析這三個環節，實現環環相扣，實時銜接。
1.財務預算
財務預算的定義參考《企業國有資本與財務管理暫行辦法》（財企[2001]325號）的解釋，在進行前期預測與決策的基礎上，緊緊圍繞企業的戰略實施目標，限制一定的時間界限，在此范圍內進行資金取得與投放各項收入與支出的具體安排籌劃。多年來，企業預算已經憑借著自身全面控制力，成為企業現代管理機制中的常見管理機制。其以財務管理為核心的全面預算管理。而現在企業的預算管理，必須落實全員化、多角度、產權清晰、權責明確的預算管理體系。上到企業的最高決策層，下到企業各個部門中的基層員工，都要切實明確自身的責任權利關系，明確自己所在的“空間”使預算管理橫向到邊、縱向到底，各有分工，各負其責，從而使最高決策者的戰略思想得到細化落實，并最終帶來效益的提高。
那么，如何更好地建立全員化、多層次及產權清晰的預算管理體系必須借助法律的效力，在法律保障的基礎上實現全面的企業預算管理。最終預算一經產出，在企業內部便具有強制執行力，是各個部門生產與銷售環節的指導，以此為中心從事各種企業經濟活動。其次在進行預算運作的過程中，企業決策機構在遵守預算實際要求的基礎上，以月或季為單位進行預算任務的下達，建立起以周為單位的預算分析會議制度。再次，以預算方法跟蹤實施預算管理控制，實現資金管理與成本管理兩大主題的把握，嚴格執行預算政策，對預算執行情況進行監督與反饋，特殊情況下采取必要的制約手段，實現企業管理方法在預算執行中的融會貫通。預算不是成本計劃，在制定完成后便成為企業內部的法則，具有強制執行力。預算不是目的，是為了實現對財務的更好控制，因此預算不是形式主義的東西，其具有實際效用。
2.財務控制
財務管理循環中比較關鍵的當屬財務控制，財務控制的目的是保證財務預算的正常執行，對財務預算具有一定的決定性。在財務管理體系中，如果僅限于確定合理的對策及切實可行的財務預算，對財務預算行為不予以約束與控制，那么財務預算的目標難以得到落實，為保證財務預算的正確性必須進行財務控制。首先要保證具備可行的財務制度與組織，建立起必要的決策與預算編制單位，建立對日常財務管理活動進行監督與協調的仲裁機構，為方便內部結算要建立對應的考證機構等。其次要具有明確的經濟責任制度，在統一思想的指導下，實現分級管理，進一步明確企業內部的責任單位，要求其承擔起必要的經濟責任，確保其能享受到正當的權利與利益，保證各單位的協調運作。“責任中心”因此而產生，它就成為承擔一定經濟責任，并享有一定權利和利益的內部責任單位。再次，為實現財政預算的貫徹落實，必須進行預算目標與任務的逐層任務分解，形成明確的責任預算，保證責任中心的目標明確。責任預算執行情況及考核可以依據責任會計進行實現，以責任為中心，最終實現工作成果與企業經營責任的掛鉤，形成完善的企業顳部財政控制體系。最后，針對既有的預算結果進行獎懲，決策部門的期中決算與預算有效銜接，進行對各責任部門的績效考核，以季度或年度為單位進行清算，保證獎懲工作客觀公正。
此外，為促進預算的最終執行，必須明確總預算的目標及任務，以責任為中心進行指標的逐層分解，形成固定責任預算，保證各個責任中心明確的目標與任務。其中責任預算的實際執行情況通過責任會計來進行揭示或評價，把衡量工作成果的業績同企業生產經營的責任制緊密結合起來，成為企業內部控制體系的重要組成部分。使預算制度與經濟責任有效地結合起來。并在具體執行時發動和依靠企業全體職工，充分調動各方面的積極性。
3.財務分析
財務分析也是財務管理的重要組成部分，對投資決策與企業經濟決策起著直接影響。知識經濟時代下，財務大環境得到創新，財務分析必須要實現與時俱進，應使之朝著更加完善的方面發展。
（1）財會人員必須從觀念上對財務分析有根本的轉變。有些財務人員把編制財務分析當成一種負擔，匆匆完成后如釋重負，從不問效益如何，這種分析的作用不大，使用者從中得到的有效信息也會太少，從而失去了分析的意義。財務分析要傳遞一種對管理者有指導作用的信息，使其為提高企業的經濟效益服務，所以，財務人員要對財務分析報以認真負責的態度，使財務分析能最大限度地滿足使用者的需求，使用價值達到最大化。而且應從使用者的現實需求和潛在需求出發進行定位。
（2）在形式上應不再受傳統財務分析模式即只在期末進行形式上分析的束縛，而是以企業的經營管理為中心進行熱點問題的捕捉，根據實際制定專題財務分析，對潛在成本、專題成本及利潤增長點進行分析，實現投資項目的可行分析與成本效益控制，而且通過分析，要得出較為可信的參考信息。
（3）在手段借助計算機等現代化技術手段實現財務分析。電子計算機技術在財務分析中的運用進一步簡化了財務收集、整理的難度，簡化流程，實現模式的轉變。愈來愈多的財務會計事項可進行自動化處理，如此不僅提高了財務分析的效率和質量，而且解決了分析成本高、時效性差、無法處理特珠或偶然事項等的缺陷。所以財務人員應加強計算機的應用及學習。
三、加強財務管理，實施“零營運資金管理”，提高資金的使用效率
財務管理是企業管理的重中之重，而資金管理又是財務管理的核心，企業要想在激烈的市場競爭中占據一席之地就必須有適當的運營資金與資本，因此做好資金管理至關重要，直接影響著企業的財務管理水平。現代企業不斷創新，形成新的運行模式就更要加強對資金的管理，該背景下“零營運資金”成為現代企業財務管理中的常見模式。
1.“零營運資金管理”的運行基礎
在財務管理上，營運資金的管理要遠遠大于投資，即企業在流動資產上的投資額。“零營運資金管理”就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足流動資金需求的基礎上最大限度降低企業對流動資金的投入，借助短期負債，實現流動資產的融資管理。目前該運營理念也具有明顯的極限式，并不是真正意義上的運行資本的清零，而是實現運行資本最小化的管理模式。
2.“零營運資金管理”具有的風險性
“零營運資金管理”理念屬于風險性決策方法，一方面可以實現企業利潤的最大化，另一方面意味著企業承受巨大的資金風險。常見的風險形勢讓企業不能按時償還債務，面臨信譽的缺失。企業短期負債利率巨大的波動導致企業利息成本的失控。企業應收賬款的減少，企業面臨市場的縮減。雖然存在一定的負面影響，但是作為衡量營運資金的運用效果的管理方式，其在企業收益方面作用也是明顯的。
3.怎樣實現“零營運資金管理”
為了企業能夠實現“零營運資金管理”，要從流動資產和流動負債兩個方面著手。
（1）從流動資產層面來看，盡量減少流動資產的投資額度，實現資金的有效周轉，可以采用加速貨幣資金周轉循環，縮短貨幣周轉期。流動資產上占用的貨幣資金減少。常常表現為存貨管理、賬款管理兩大方面，其中后者又分為應收賬款管理與應付賬款管理兩小類。存貨管理主需要通過加強銷售減少存貨周轉時間，借助訂貨成本的確定實現存貨資金的縮減。應收賬款是在分析信用風險的基礎上制定合理的信用指標，通過指標實現主戶貨款的交付，保證賬款的周轉。預付賬款管理主要與付款時間相互關聯，對于企業來說，如果拖延付款時間，對企業利處越大，但是延期往往導致企業信譽的受損，企業更應該全面衡量利弊制定最優方案。
（2）對于流動負荷來說，要實現短期內資金籌措渠道的通暢，更好地滿足企業內在發展需求，就必須具備充足的運用資金，目前企業要想獲取短期資金可以借助商業銀行與短期銀行貸款兩種模式，不同的模式具有自身的獨特性，這就需要財務管理人員在分析企業實際的基礎上合理選擇籌資方式。
在企業管理中，充分運用“零營運資金管理”的基本原理，加強財務管理，會提高資金的的使用效率，進而會提高企業經濟效益。但對于“零營運資金管理”還應具體注意以下幾方面。首先是改善企業的生產條件，盡可能縮短企業的生產時間，提升企業的生產效率，在打開銷售渠道的基礎上提升企業的市場競爭力，擴大市場份額。其次是靈活選擇結算方式，隨時保證企業資金的暢通與安全。最后是借助短期融資方式緩解企業短期內的資金難題，實現企業效益的提升。
四、做好財務管理，提高企業財務風險應對能力
隨著經濟的發展與科技的更新，企業發展面臨更多的風險，只有做好風險的分析才能實現風險的規避，無論是哪種降低風險的手段，必須嚴格遵守企業的財務風險規避原則，為企業發展提供安全的環境。企業風險管理中，要做到：
首先要做好前期調查研究。充分利用科技優勢對投資項目進行前期分析，最大限度提升企業經營決策的科學性，對于其中潛在的風險進行有效識別與預測，建立相對應的預案措施，避免因為投資失誤對企業造成的巨大創傷。其次要建立完善的財務風險規避機制，以此作為企業投資風險的指導文件，在此指導下開展企業投資經營，最大限度降低企業資金風險。最后要正確處理風險，在發生投資風險時對風險進行有效識別，區別其中的回避風險、預防風險及自留風險、轉移風險四大類。其中預防風險的關鍵在于預防，事先采取防范措施減少企業算是引發的連鎖危害。回避風險就是預測潛在的風險，進行回避處理。而自自留風險即自己非理性或理性地主動承擔風險，一般適用于對付發生概率小，且損失程度低的風險。轉移風險則是借助一定安排，實現風險的安全轉移，是財務風險管理中應用范圍最廣、最有效的風險管理手段。
五、加強財務管理，要提高企業決策者及財務人員素質
企業領導決策層人員的財務能力及企業財務管理人員的專業財務水平直接影響企業的財務管理成效，因此做好人員素質的提升，加強教育與引導是做好財務管理的重要方面。
1.強化職業道德教育，提高思想道德素質
有些企業的決策者不懂財務知識，不熟悉會計法律法規，不能參與制定財務預算，不會利用自己的“財務一支筆”來進行控制，甚至有些企業領導單純追求工作業績，采用弄虛作假的方式來提升自己的能力，使得企業的財務管理工作難度加大。而有些財務人員無視財經紀律，造成會計信息失真，財務報表被歪曲等一系列不正常現象。因此要加大對決策者與財務從業人員的引導與教育，提升其自身道德素質，嚴格遵守法律法規，按照規章制度辦事。
2.加強對財務人員的繼續教育，進一步提升其業務水平
財務管理具有明顯的技術性，因此只有具備扎實的專業知識才能在業務上有所獲取，實現企業財務管理水平的提升與財務管理人員經驗的積累。因此，企業應該重視財務人員的在職培訓，鼓勵財務人員參加學習和職稱資格考試，以及進行財務道德教育等。財務人員也應積極地與企業領導進行溝通，了解決策層的意圖。
3.實現從傳統經濟到知識經濟角色的全面轉換
關鍵詞：戰略預算視角 預算管理 提升
預算管理是企業財務工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業經濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發揮更大作用，戰略預算應運而生，并顯示了其區別于傳統預算的有利之處。本文從戰略預算視角審視預算管理，并針對A集團的適用性提出有關探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑒。
一、傳統預算管理方式的不足
傳統預算管理方式，以財務預算、財務指標為核心，對企業資源實現規劃、控制、激勵，是企業追求穩定及成長的過程中不可或缺的經營管理利器。但在企業實際運行中，傳統預算管理方式仍存在著一些不足。
（一）預算目標的短期化傾向
實際工作中，傳統預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內部資源和內部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關指標數據為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。
（二）預算目標的單一化傾向
傳統預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務指標為出發點，預算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務預算指標是否實現作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。
（三）預算管理過程的博弈化傾向
在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、審核、執行過程中，經過預算執行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現折中的方案。由于執行者對于預算的執行情況占有更充分的信息，往往博弈的結果更加有利于預算執行者，預算結果可以優于歷史業績，但不能保證企業既定戰略目標的實現。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。
二、戰略預算的含義及優勢
戰略一直是企業管理的熱門話題。戰略預算管理將戰略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰略設計預算內容體系，以戰略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業價值最大化和企業戰略的實施為預算最終目標，通過采用財務與非財務信息全面評估企業的經營業績，確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位。戰略預算把長遠發展目標和日常經營活動相結合，對企業戰略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現各預算單元的持續發展。
（一）戰略預算的特點
1.基于戰略
戰略預算是戰略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優勢的提高，從戰略視角推進和實施預算。
2.關注績效
戰略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，也關注業務績效，并以企業績效的全面提高作為戰略預算實施的目標。
3.滾動預算
戰略預算注重實施動態的、滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調整改善。
4.組織保障
戰略預算強調參與預算的組織廣度和深度，突破傳統預算往往更大程度上局限于財務部門的限制，強調在預算管理當局下的全員參與。
（二）戰略預算的優勢
1.戰略預算是銜接企業戰略管理與預算管理中的重要渠道
戰略預算管理改變了傳統預算的原有定位，預算不再是傳統意義上的管理控制系統，而是被重新定位為一個戰略實施的保障和支持系統。沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的、空洞的戰略，沒有以戰略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高企業的競爭能力和價值。戰略預算的采用，使戰略和預算之間建立緊密的聯系，縮短戰略與預算之間的距離。
2.將財務績效評價提升為跨部門、跨責任中心的衡量整體業務流程的業績
戰略預算的采用，使企業在資源配置時根據公司的長期戰略，同時根據向市場提品或勞務的要求，對公司中稀缺的各種資源在質和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統預算忽視戰略執行和戰略資源配置不足的問題。戰略預算立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，統籌資源協調，衡量整體業務流程。
3.將單純財務指標提升為價值增值過程
戰略預算的應用，使預算管理工作不再局限于傳統財務指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉變，形成預算單元內部的業務流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環節。
（三）戰略預算實施的有效工具――平衡計分卡
在戰略預算管理理論中，企業必須將戰略轉化為可操作的指標體系，同時按照企業組織層級和單位進一步轉化為各層級各單位乃至員工個人的目標。在眾多企業的實踐中，這種有效的轉化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀90年代初由美國管理會計學專家卡普蘭和企業家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對企業的經營績效和競爭狀況進行全面、系統評價。平衡計分卡將戰略的實施轉化為具有因果關系的財務、客戶、內部經營、學習與成長層面。
1.財務方面
財務方面指標直接反映企業財務目標實現的程度，廣泛地被企業內部和外部利益相關者用來作為一種重要的控制和評價企業業績的手段，也是傳統預算主要考慮的方面。
2.客戶方面
作為市場主體，客戶是保障企業獲得持續現金流和盈利能力的根本。
3.內部經營方面
內部經營是指企業采購、生產、銷售等過程中一系列活動，是企業目標得以實現的基礎。
4.學習與成長方面
企業要關注未來的長遠發展，注重滿足未來發展的能力和現有能力的差距。學習與成長方面強調雇員的能力，倡導為提高雇員的能力進行投資，為企業的未來發展提供前提條件。
財務指標由于直接表示相關者利益和企業生存的理由，在四類目標中居于主導地位，是出發點也是歸宿。客戶目標是實現財務目標的動因，內部經營目標是實現客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現內部經營目標的動因。
三、A集團實施戰略預算適用性分析
A集團經過多年發展，已經奠定國內LNG行業的重要地位，進入到新的發展階段。近年來，國內天然氣市場也發生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉變，加上國內經濟持續低迷，天然氣行業步入嚴冬，A公司績效及市場地位均受到沖擊。在這種情況下，要實現建設國際一流清潔能源公司的戰略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內部、外部因素，找到實現可持續增長的有效途徑，推進戰略目標的實現。筆者認為，戰略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰略與預算的銜接，進一步發揮市場、內部經營、員工等要素在戰略管理和預算管理中的作用。
（一）戰略預算在A集團實施的必要性
1.有助于“加快發展”戰略的實現
“加快發展”是發展規劃中，對A集團發展的重要定位和要求。實現加快發展，除了加大投入、擴張規模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創造加快發展不斷實現的內生推動力。
2.提升預算管理水平
單純就財務指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理局限在財務指標之內，并不利于預算指標的實現。戰略預算引入了新的預算管理維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調動財務方面、非財務方面的各項關鍵要素，促進集團預算目標的實現。
3.努力實現可持續增長
戰略預算把關鍵要素進一步明確為各方面的關鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業的長遠發展目標和日常經營活動相結合，不斷應對市場挑戰，整合和不斷提高內部經營，更加注重企業的學習與成長，創造有利于企業可持續增長的內生性力量。
（二）A集團實施戰略預算的有利條件
筆者判斷，A集團初步具備了實施戰略預算的有利條件。
（1）集團戰略目標清晰，取得良好發展業績。按照中長期發展規劃，到2020年，A集團將建成產業鏈健全、產業結構合理、專業化程度高、具有較強競爭力、具備百年老店特質的國際一流清潔能源供應公司。集團有明確的戰略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。
（2）公司的發展更加凸顯了持續發展的需求。集團經過艱苦創業、快速增長，現在已經進入新的發展階段，需要更為成熟的發展方式，細化戰略的實現方式和推進手段。
（3）中下游業務比重越來越高，在天然氣產業鏈上游業務、中游業務產能產量逐年增大，下游業務向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關系、業務流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現過程如果能與此類因素有機結合起來，將有助于調動、提高企業活力，實現預算管理與戰略規劃發展的有效協調和互動。
（4）公司管理較為先進、系統，戰略預算的實施有良好基礎。A集團在長期發展中，管理制度健全，在財務預算、投資預算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統的管理體系，為戰略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎。
（5）公司實力，公司架構，責任中心的確定具有良好的基礎。A集團擁有各級集團成員單位一百余家，公司管理架構清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責任中心。
（6）信息系統的實施，具有良好的核算、預算信息系統，為戰略預算管理需要的有關詳細基礎信息提供了有效的技術手段。
（三）不利條件
（1）戰略預算對戰略規劃編制的嚴謹性和規劃目標設定的合理性要求更高。A集團戰略目標雖明確，但規劃編制較為粗放，實現戰略目標的路徑在規劃中并不清晰，有時推進策略會發生搖擺（如對天然氣電力業務的態度），產業鏈各環節的協同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰略預算后需要加強的地方。
（2）板塊多、差異性大，適用性不一。A集團具有近十個大業務板塊，各板塊發展規模、發展特點不一，并非每個業務板塊均適合進行戰略預算的實施。
（3）部門職責需要整合優化，以適應戰略預算推進的需要。戰略預算強調立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現，這就需要集團總部具有充分的協調和運籌能力。A集團目前實行投資預算與經營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統一的牽頭部門，這種體制難以適應戰略預算的需要。
（4）規模大、實施成本高。集團發展規模大、人員多、范圍廣，實施戰略預算管理涉及對財務方面及客戶、內部經營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。
（5）實際效果依賴于實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學實施。戰略預算管理的應用是一種全新的預算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現偏差，可能無法實現預期效果。
四、A集團實施戰略預算的可考慮措施
（一）確定專門的戰略預算管理組織機構
戰略預算的實施需要組織保障，首先需要有權威的、具有統籌協調發展全局能力的高等級戰略預算管理最高權力機構，還應包括戰略預算的編制機構、戰略預算的監控機構、戰略預算的反饋機構等，作為戰略預算管理的組織機構。
（二）以加注站、貿易等板塊為試點，推進戰略預算實施
在A集團各業務板塊中，有的業務板塊具有明顯的區域或業務優勢地位，未必適合進行戰略預算的實施。通過分析戰略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業務發展中更需注重產品或服務質量、客戶滿意度等因素的業務板塊，更適合推進戰略預算管理方式。如果推進戰略預算實施，可以考慮以加注站、貿易等板塊為試點。
（三）確立科學的多指標預算體系
戰略預算的應用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優勢，實現公司的可持續發展。
1.科學確定核心指標、關鍵指標體系
實施戰略預算的單位應科學分析企業戰略實施的影響因素，找到企業成功的關鍵因素，科學確定核心指標、關鍵指標體系，確定戰略預算考評指標。
2.指標設立原則
（1）重點指標與非重點指標的結合。優先設置財務方面指標、客戶方面指標，財務方面指標是直接體現了企業財務成果，客戶方面指標直接表明了企業產品、服務可以達到的水平，作為重點指標。
（2）量化指標與非量化指標的結合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內部經營、學習與成長等方面，應考慮設立非量化指標作為有效補充。
（3）動態指標與靜態指標的結合。動態指標和靜態指標，應適用不同的考核方式。戰略預算的實現過程是動態的過程，靜態指標可以作為動態指標的有益補充。
（四）在動態循環中提高戰略預算實施的效果
（1）戰略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業務、評估戰略、反饋戰略”的循環過程。戰略預算實施的核心，是通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰略執行，分析對比差異，對業務做出改進，對財務、顧客、內部流程、學習成長等方面進行反饋、調整、提高，進而反饋戰略，從戰略層面有所行動。通過構建戰略預算管理體系，將公司戰略轉化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰略目標的持續反饋，使戰略預算成為一個連續的過程，適應競爭環境的變化。所有員工完全認知公司戰略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調動員工參與的積極性，找到改善公司業績的關鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現公司戰略目標。這對集團戰略實現過程、預算管理方式的實現過程是全新的挑戰。
（2）戰略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰略預算管理實施的效果。在戰略預算應用的過程中，需要由戰略預算最高管理當局綜合各種影響戰略預算目標實現的因素，始終方向明確，對于公司市場、內部經營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結論，根據評價結論提出公司層面的下一步戰略方案。
（五）注重科學的實施方法
戰略預算具有其內在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰略預算實現方式，使戰略預算管理與自己的使命、戰略等相符。傳統預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰略預算的應用具有高度的個性化特征，照搬其他企業的經驗往往并無效果，實施戰略預算的單位需要深入理解實施的內涵和目的，尤其是對企業流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。
參考文獻：
【論文關鍵詞】企業管理；全面預算；經營目標
全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。
全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、預算管理在現代企業管理中的作用
1.促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。
企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現”瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現有資源潛力，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。
2.明確企業經營目標，激發員工工作積極性。
通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。
3.使各部門的經濟活動協調一致。
全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4.正確評價各部門的工作效績。
在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。
二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：
1.設立專門組織機構，健全預算管理體系。
全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，該委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員一般由企業總經理和分管生產、財務和營銷的副總組成，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。
2.確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法。
全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。
4.預算編制內容應突出重點。
全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及特種決策預算三大類。財務預算是對現金流量以及財務狀況的安排；經營預算是對企業經營業務編制的各種預算，主要包括生產成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業臨時編制的一次性預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容，在不同發展時期，不同的企業預算編制的重點也是不同的，但預算內容應該完整。
財務預算編制內容應以現金流量、收入以及成本費用為重點。現金流量預算保證了企業在預算期內全部經營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調查與預測和企業在預算期的經營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環節。成本費用影響著企業經濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業管理的水平。
