時間：2023-08-07 17:32:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業知識管理的措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。
1.企業知識管理案例分析
以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。
2.企業知識管理的分類
就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。
（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。
（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。
（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。
3.企業知識管理實施步驟
（1）規劃企業知識管理策略
大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。
先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。
其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。
（2）確定企業知識管理核心任務
知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。
主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。
（3）制定企業知識管理實施方案
為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。
（4）動態監控企業知識管理實施過程
奧雅納1946年在英國創立，經過六十年的發展，已經成為世界上最成功、規模最大、專業最齊全的工程顧問機構之一。1999年，奧雅納正式啟動了知識管理項目,先從試點開始做起,后來推廣到整個企業范圍內，目前已通過各種網絡將全球多個辦事處聯系起來，形成了有效的知識管理，成果顯著。
一、奧雅納知識管理分析
1.奧雅納的共享文化，為知識管理提供了基礎。奧雅納從建立之初就重視知識共享。其創始人Ove Arup在管理中非常重視人的因素，注重培育知識共享的企業文化。他認為最優秀的工程師也可能了解所有技術。新知識、新材料、新流程為現代社會提供了更多的可能，而這又不可能靠一個人的力量實現的，必須建立一個組織，整合集體的智慧，才能實現。同時，公司把他所做的工作、經驗記錄下來，寫入書中。后來員工也秉承這種理念，將經驗記錄下來形成文檔，供經驗交流和日后查看， ARUP員工非常愿意共享知識，這種文化為知識管理打下了良好的基礎。
2.奧雅納的知識管理得到了高層領導的重視，為知識管理提供了推行動力。奧雅納的創始人及后來的高層領導都非常重視，公司董事會認為知識管理與公司的企業文化是一致的。通過討論“公司是什么，公司應該做什么”確定了公司的知識管理策略。此外，公司重視各種知識管理活動，并為其提供財政支持。如，公司提供專門的資金支持公司與外部智力機構合作；并且對實踐社區中那些有可能成為公司未來業務的小組和團體提供各方面的支持，促進其成長。
3.奧雅納的知識管理與流程相結合，促進了知識管理的落實。奧雅納通過各種方式將知識管理活動嵌入到人們的工作活動中，通過各種措施，為人們進行知識管理活動提供方便。如公司發現，在項目結束后進行反思這樣一項知識管理活動，并不像公司想象的那樣頻繁。為了改善這種情況，公司開發了知識收集模板，由專人負責這項工作，并在所有員工中推廣。
4.奧雅納為知識管理與評價體系相結合，激發了員工參與知識管理的熱情，保證了知識管理的質量，促進了知識管理的不斷改進。一方面，奧雅納將知識管理與員工的績效考評結合起來，對于那些在知識管理中有突出貢獻的員工予以肯定與獎勵，還給予晉升機會，極大地激發了員工參與的積極性。另一方面，建立了評價體系，通過各種措施保證所共享的知識的質量，如在實踐社區中組織競賽，并提供競賽標準，實際上引導了員工應該共享什么樣的知識，保證了知識質量，避免知識社區成為一個聊天場所，而違背設立的初衷與意義。此外，奧雅納通過回顧知識管理戰略，從知識管理的角度評價人、流程與技術運行情況，判斷知識管理的效果，在此基礎上進行改進，以提高知識管理水平。
二、奧雅納知識管理的啟示
1.知識管理依賴于企業文化。企業文化是知識管理成敗的關鍵，奧雅納知識管理的成功很大程度上依賴于公司自創辦以來形成的企業文化，員工重視并愿意分享自己的知識。企業文化的養成是一個漫長的過程，在實施知識管理的過程中，注重培育共享型的企業文化，才能真正實現知識管理的目標。
2.重視人，重視隱性知識。在工作過程中一些關鍵的技術和經驗并不能通過口頭或書面的形式表達出來，這時只能依靠人才能解決。在知識管理中，除了要把人身上珍貴的隱性知識挖掘出來，還要通過各種方式如研討會、經驗交流會等，加強人與人之間的交流，促進隱性知識的共享與傳播。此外，知識管理要重視人，還需要從員工的心理出發，善用各種激勵措施,如獎勵、晉升、績效考核等方式，激發員工共享知識。
3.重視與業務流程的結合。知識管理的目標是幫助人們更好的工作，因而必須要與業務活動結合起來。要與各部門溝通，了解他們的業務活動、需要的知識，以及在哪個流程會產生知識，哪個流程需要以往知識的支撐，從而更好地收集知識，更好地為其提供知識。任何脫離業務活動、業務需求的知識管理活動都是沒有意義的。此外，知識管理活動必須嵌入到人們的工作流程中去，成為工作流程的一部分，從人們的工作過程中捕獲知識，讓人們注重知識積累，才能夠保證知識管理真正落到實處。
4.重視知識的質量。當今社會是一個信息爆炸的社會，信息過量和混雜不僅不會給人們以幫助，還會給人帶來困擾。 知識管理旨在為人們提供有價值的信息，所共享的知識能夠幫助人們產生更大的價值，也就是說所共享的知識必須能夠幫助增值，因而必須重視知識的質量。
論文摘要：當前，面臨知識經濟形勢下需要開展知識管理這一新課題，廣大中小企業大都感覺找不到著手點。本文立足知識管理的系統性要求，提出我國中小企業可從加強信息化建設，完善企業知識管理基礎設施入手，采取漸進式發展策略，逐步提升知識管理水平和能力。希望能對中小企業實施知識管理提供有益借鑒。
在知識經濟時代和日益動蕩的市場競爭環境下，實施知識管理已成為企業培育核心競爭能力，贏得市場競爭的關鍵所在。我國的中小企業占居全國企業總數的99％以上，創造了50％左右的經濟總量，中小企業在我國國民經濟中的地位不言而喻。然而，面對知識經濟大潮的沖擊，我國中小企業受自身種種因素的制約，很少企業能系統和成功地實施知識管理。鑒于知識管理是一個長期構建的系統工程，針對我國中小企業實際情況，從信息化建設人手，夯實開展知識管理所需的基礎設施平臺，循序漸進推行知識管理，應該是一種更為穩妥和可行的策略。
1．實施知識管理是知識經濟時代企業發展的戰略選擇
1．1知識經濟和知識管理
知識經濟理論形成于20世紀8O年代初期。1983年，美國加州大學教授保羅·羅默提出了“新經濟增長理論”，認為知識是一個重要的生產要素，它可以提高投資的收益。該理論的提出，標志著知識經濟在理論上的初步形成。按照世界經濟合作及發展組織(OECD)的說法，知識經濟就是以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。知識經濟的興起，使知識上升到社會經濟發展的基礎地位，知識成了最重要的資源，“智能資本”成了最重要的資本。在這樣的時代背景下，知識管理理論營運而生并不斷豐富和發展。知識管理作為知識經濟環境下企業發展的一種戰略選擇，就是要通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力，從而提高企業創造價值的能力，尤其是提高企業的創新能力，推動企業持續獲得領先于同行的競爭優勢。
1．2知識管理的核心內容
實施知識管理，就是要在企業或組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓企業組織中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識，成為組織智能的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，幫助企業組織做出正確的決策，以應對競爭和挑戰。作為一項系統性工程，其核心內容包括以下幾方面：
1．2．1知識管理理念和方法的導入
要開展知識管理，首先是要讓企業的員工都了解它，并積極主動地參與進去。這就是知識管理的導入。
1．2．2知識管理內容體系的建立
第一，在總體上監控和管理的知識，處于知識管理體系架構最上層。主要包括：總體經營規劃、總體質量監控、總體產銷監控、財務管理、人力資源管理以及設備管理。這些監控和管理貫穿于知識管理工作鏈，并為工作鏈服務。
第二，支持業務工作的知識，處于知識管理體系架構的中間層。主要包括工作經驗、體會與方法、工作計劃總結、工作成果(報告、報表、結論)、工作相關信息、工作基礎知識、工作制度以及專家頭腦中知識等。
第三，基礎方法理論和基本產品知識，處于知識管理體系架構的基層，對企業開展知識管理提供不可或缺的基層支持。主要包括：知識信息管理知識、學科基礎知識、產品知識、產品介紹、產品基本特性說明等。
以上三方面的內容構成了三個層次的企業知識管理內容體系結構。
1．2．3企業知識管理信息技術平臺建設
企業知識管理落到實處的過程包括知識沉淀、知識發掘、知識引出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優化等。這些分步過程需要一個平臺，這就是基于網絡計算機技術的信息技術平臺。
1．2．4知識管理的組織和制度保障
知識管理的平臺建立起來以后，并不能說明知識管理就能有效地落實，必須要有完善制度或運行機制來保障。
2．中國中小企業開展知識管理面臨問題
改革開放30年來，我國中小企業的快速發展和崛起，已成為支撐中國經濟高速發展和參與全球經濟大循環的重要動力來源。但近幾年來，持續上漲的原材料價格，不斷攀升的人民幣匯率，國家的一系列宏觀調控措施，以及國內外嚴酷市場競爭環境，給廣大中小企業帶來了巨大的生存壓力，迫使中小企業必須進行發展創新。實施知識管理雖然是廣大企業尋求發展創新突破的重要途徑，但對于85％以上以傳統產業領域經營的中小企業，由于自身在資金、技術、市場、管理、理念、人力資源等方面存在先天不足，面對知識管理這一現代企業運行管理新模式，感覺到象是畫餅充饑，一下子難以找到策略突破口和操作著眼點。
3．推進信息化是中小企業開展知識管理的有效突破口
知識管理是順應知識經濟的發展應運而生的，而信息技術是知識經濟的支柱，因此實施知識管理必須與信息化技術有機結合。廣大中小企業由于管理基礎落后，市場信息陳舊，缺少現代的傳播工具，信息的交流渠道單一，管理人員信息意識不強，這就注定在中小企業實施知識管理將是一個長期性的系統過程。
從知識管理的發展歷程看，知識管理從信息化管理實踐和理論中豐富了自身的理論基礎和實踐內涵，知識管理與信息化管理有著割舍不斷的內在聯系。如果說第一代信息化管理的是數據，第二代信息化管理的是信息，目前已經進化到第三代的信息化管理的重點就是知識。所以，基于知識管理和信息化管理的這種內在聯系，筆者認為，從加強信息化基礎設施平臺建設入手，加快推進和提高企業的信息化水平和綜合管理能力，在此基礎上，分階段推進和實施知識管理，不失為一條切合中小企業實際情況的有效途徑。
4．中小企業信息化建設的內容、途徑和基本架構
4．1中小企業信息化建設的核心內容
中小企業進行信息化建設就是在產品的設計、開發、生產、管理、經營等方面廣泛利用電子信息技術，完善信息服務，建立企業信息化管理系統，實現生產、管理的自動化。主要包括四方面的內容：
1)生產過程的信息化。就是要形成以產品創新為核心、技術創新為動力的企業自動化生產信息運作系統，使生產要素的資源信息化、數字化，實現生產過程的優化和生產技術裝備、原輔材料、人力資源、資金等生產要素的集成化和高效利用。
2)流通過程的信息化。就是要建設使企業能適應外部經濟、市場變化，可快速、靈敏反應的企業運營信息化系統，形成以市場為導向，以滿足顧客需求為目標，企業與市場有效溝通的業務運營信息化管理體系，以便能夠利用信息技術和信息資源為企業創造更多的市場機會。
3)管理決策的信息化。就是要建立實現人、財、物、技術等生產要素相互緊密結合并有效發揮作用的生產經營全過程的信息化管理系統，人流、物流、資金流和技術流程交互銜接運作的信息化管理系統，以及高效的經營管理決策支持系統。
4)組織結構信息化。就是要建立與信息化相適應的組織結構模式，實現對組織中的人力、物力、財力、信息資源的高效管理。可以預見，今后的企業運營管理組織體系將進一步朝著以知識和技能為基礎、以臨時性、多學科、跨部門的協同小組為主導、扁平化運行的組織結構體系發展。
4．2中小企業信息化的策略途徑
中小企業與大型企業在企業管理的本質上并沒有太大差異，但中小企業信息化的需求和解決方案與大型企業有明顯不同。廣大中小企業信息化的基礎薄、資金少、人才缺、起點低，不能照搬大企業“高投入、長周期”的信息化模式，應當根據自身實際需要，把握信息技術發展趨勢，尋找一條經濟、實用、方便、有效的信息化建設途徑。筆者認為，應用服務提供商AsP模式應該成為當前中小企業實施信息化管理的有效策略和途徑。
ASP模式就是集中為企業搭建信息化所需要的所有網絡基礎設施及軟件、硬件運行平臺，負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務，使得企業無需購買軟硬件、建設機房、招聘IT人員，只需前期支付一次性的項目實施費和定期的ASP服務費，即可通過互聯網享用信息系統。同時ASPJ]~務商會通過一定的技術和措施保證每家企業數據的安全性和保密性，在效果上與企業自建信息系統基本沒有什么區別。這樣，將大幅度降低了中小企業信息化的門檻與風險，既可以節省用于購買IT產品、技術和維護運行的資金，又能使中小企業象打開自來水龍頭，就能用水一樣，方便地利用信息化系統。
ASP模式在滿足中小企業經營管理信息化的基本需求方面，同傳統的信息化模式基本一樣，諸如尋找客戶、擴大市場、財務電子化、生產計劃、銷售和存貨信息管理等，AsP模式都可以很好地解決。對于一些傳統方式不易解決的問題，如多地點管理、多分支機構、擴展應用和升級換代等，ASP可以提供更加方便可靠的解決方案。ASP服務商，與網絡營運商、咨詢顧問公司、公共服務公司以及應用軟件供應商，形成穩定、強大的服務聯盟，可以無時間限制、無地域限制地為中小企業提供功能豐富的應用軟件平臺租用，使企業減少信息化后顧之憂，集中精力致力于本業發展。在國外，AsP應用實踐取得了顯著的成果。美國60％以上的中小企業不同程度地采用了AsP模式?？梢詳嘌灾行∑髽I信息化的AsP模式，定能成為國際性的潮流。
關鍵詞：隱性知識;顯性化
1 知識管理概述
1.1 知識管理定義
彼得?德魯克曾經預言，21世紀將是知識經濟的時代，知識將成為企業發展的基石，通過有效的知識管理，企業可以大大提升其知識創新的能力，知識已經越來越成為企業的重要資本之一，被稱為“知識資本”。近十幾年間，知識管理成為了企業重點關注的一項管理工作，眾多企業投入大量人力和物力開展本企業的知識管理工作。
知識管理的定義是“在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以適應市場的變遷?！?/p>
1.2 隱性知識的定義
在企業知識管理工作實施過程中，隱形知識顯性化的問題是重點和難點問題，關于隱性知識和顯性知識的定義，最具代表性的是著名學者邁克爾?波拉尼的定義，邁克爾?波拉尼將知識分為隱性知識和顯性知識，認為通常以書面文字、圖表和數學公式加以表述的知識，稱為顯性知識。在行動中所蘊含的未被表述的知識，稱為隱性知識。
在本企業知識管理體系建設項目實施過程中，結合本企業實際對隱性知識和顯性知識進行了有針對性的定義，隱性知識即內化于企業員工頭腦中的，未能通過適當的載體外化以便于其他員工進行查閱和學習的知識。企業在實施知識管理過程中，非常重要的一個工作就是隱性知識的顯性化，更具體來講就是提升隱性知識的共享程度。
1.3 隱形知識共享的意義
員工在隱性知識共享的過程中，既是知識的接受者又是知識的提供者。彼得?圣吉指出員工真正的知識分享，不是簡單的獲取或者給予，而是一種學習過程，通過知識分享使他人獲得有效的行動能力。隱性知識分享的主體使獲取隱性知識的個體獲得了有效的行動能力，同時為企業的績效提升做出了貢獻，個人的技能也得到了提升，其自身價值得以充分體現。
隱性知識分享對于企業的價值在于通過隱性知識的分享使隱性知識得以顯性化，減少組織的知識流失風險，組織因員工的離職而導致企業核心能力損耗的風險降低。有效的隱性知識分享能夠帶來顯著的績效，著名的安達信知識管理要素公式KM=（P+K）^S明確指出知識分享對于衡量組織知識管理績效或組織學習績效的重要性，其中P代表人的要素，K代表知識要素，而S則代表分享的程度，隨著企業知識管理中的知識分享程度的不斷提升，組織學習績效相應將發生指數倍（S次方）的提升。有效的知識管理將形成企業的獨特的競爭能力，為企業創造一種持續的穩定的創新能力和競爭優勢。
2 本企業知識管理現狀
作為從事國內外管道工程建設項目的專業化工程公司，本企業在管道勘察、設計、一般線路施工、盾構施工、穿越施工、數字通信、維搶修以及投產運營等管道建設產業鏈上積累了豐富的核心技術知識資產，但是這些知識資產有很大一部分掌握在企業的核心技術人員手中。對于企業而言，如果上述人員離崗離職，這些核心的技術必然會因此而流失。
除了技術知識資產，本企業積累的優秀的項目管理方法和經驗，企業管理理念和方法，以及完備的業務流程和程序等等，都存在同樣的問題。要規避此類問題的發生，就必須在企業內部建立知識管理體系，通過上述體系對本企業的知識資產進行有效的管理，使隱性知識得到充分的顯性化，并且在組織內存儲和共享，從而使企業的知識資產得以保存和沉淀，形成企業的核心競爭能力。這種核心競爭力不會因為企業人員的崗位調整或人員流失而發生削弱。
3 隱性知識共享的障礙分析
3.1 隱性知識的本體特征
隱性知識不同與顯性知識的一個重要原因就是其高度的個體化特征，它依賴于個人的不同的知識結構和知識經驗，其顯性化的過程需要耗費大量的時間和精力，需要通過有針對性的交流或者工作實踐來實現，因此如果缺乏必要的激勵機制和措施，隱性知識的所有者很難主動的對隱性知識進行梳理、解讀和分享。
3.2 隱性知識的壟斷性
隱性知識的個性化特點使得隱性知識具有壟斷性，尤其是某些具有特殊價值的隱性知識，可以給知識的擁有者帶來相當的利益，而如果主動分享或者傳播其所擁有的隱性知識，則有可能損害其利益，甚至威脅到其工作崗位和職業地位。因此，如果沒有可靠的保障制度的話，知識的所有者也很難主動分享其所擁有的隱性知識。
4 隱性知識共享的激勵機制
隱性知識的分享需要建立在有效的激勵機制和保障措施之上，本企業在實施知識管理的過程中，主要通過物質激勵和精神激勵來促進企業員工隱性知識的分享，并通過有效的機制保護員工的知識智力資源的利益。
4.1 物質激勵機制
物質激勵機制就是對在知識管理工作中表現突出并做出一定貢獻的員工給予一定的物質獎勵，通過此舉激發和調動員工參與知識管理工作并主動分享隱形知識的積極性和主動性。物質激勵的內容可以是獎金或者是實物獎品，在物質獎勵內容選擇上要充分考慮到員工的實際需求，使獎勵的內容能夠切實符合員工的實際物質需求，起到必要的激勵作用。
①對負責知識管理工作的知識長給予一定的物質獎勵
設立“年度最佳知識長”獎，根據知識管理的貢獻情況每年評選5名最佳知識長，由知識管理中心負責評審，報知識管理評審委員會審核。
②對知識管理業績優秀的員工給予一定物質獎勵
設立知識管理貢獻獎，根據一定周期內員工對知識管理工作的貢獻程度，評選一定數量的知識管理貢獻優秀員工。評選的條件和標準主要包括：上傳文檔或其它知識內容的數量、知識文檔的瀏覽量或點擊量、共享的知識對公司的價值、在知識管理平臺上提供的培訓課程數量和質量等。該獎項由知識管理中心負責評選，由知識管理委員會核定。
設立知識創新獎，根據員工的知識創新貢獻進行評選，通常以一年作為一個周期，評選一定數量的知識管理創新優秀員工。評選的主要依據包括：員工在管理方法上的創新、在施工技術上的創新、發明并推廣應用新設備或裝置等。該獎項由知識管理中心負責評選，由知識管理委員會核定。
③通過相應的制度，使員工在知識管理中的分享和貢獻能夠兌換成相應的積分，該積分可以兌換成等相應比例的獎勵或者獎品等。需特別說明的是，該積分的多少也決定了員工使用知識管理平臺的權限和級別，不同的權限和級別對知識的查詢和獲取會有一定的差異。
4.2 精神激勵機制
物質獎勵不足以充分激發員工知識分享的積極性和主動性，因此在實施知識管理的過程中，強化了精神激勵機制的力度。對在知識管理工作中貢獻突出的員工，通過授予頭銜、宣傳推廣以及署名權等方式，激發員工的知識分享熱情。
①頭銜激勵
根據員工知識管理系統中的貢獻程度授予一定的積分，依據積分的高低給予員工不同的頭銜，例如助教、講師、副教授、教授、大師等，不同級別的頭銜擁有不同的權限，同時也作為員工業績考核的一項重要指標，納入人事績效考核體系。
②宣傳激勵
本企業通過企業內部的主頁、簡報、新聞等載體對在知識管理工作中有突出貢獻的員工進行宣傳和報道，從而充分發揮知識管理優秀員工的榜樣示范作用。同時在企業的日常工作會議上，增加知識管理工作的匯報和檢查環節，使各部門主管領導和員工充分意識到知識管理的重要性。
③其他激勵措施
為了保護員工知識的所有權，對于員工在管理方法上的創新、在施工技術上的創新、發明并推廣應用新設備或裝置等，授予其署名的權限，該權限的授予由知識管理中心負責評價，由知識管理委員會核定。
5 結論
隱性知識顯性化即隱性知識的分享是知識管理工作的核心內容，通過對造成隱性知識共享障礙的因素進行分析，從而制定有效的激勵機制和保障措施，就可以大大提升企業隱性知識分享的程度，從而提升整個企業知識管理工作的水平。
1、企業知識管理的基本內涵
不同的企業家對知識管理有著不同的理解。美國得而福集團創始人之一卡爾·費拉保羅認為,知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力。企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源,最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵。由于人是知識的重要的載體,從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。美國施樂公司總經理兼執行董事長PaulA·Allair說,知識管理是從強調人的重要性,強調人的工作實踐及文化開始的,然后才是技術問題。知識管理的目標包括六個方面:第一,知識的,以使一個組織內的所有成員都能應用知識;第二,確保知識在需要時是可得的;第三,推進新知識的有效開發;第四,支持從外部獲取知識;第五,確保知識、新知識在組織內的擴散;第六,確保組織內部的人知道所需的知識在何處。
對于企業來說,知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制,設立知識總監,培養企業創新和集體創造力。知識管理,還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲,而隱性知識則難掌握,它集中存儲在雇員的腦海里,是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術,但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司職員為了保住工作而隱瞞信息,如果公司里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享,那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下,知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識,并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。
我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。
2、企業知識管理基本原則
企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢,必須進行知識管理的嘗試,在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系,圍繞這一價值體系,企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。
企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求,尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致,其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合,從而感知組織文化和行為中的隱性知識,保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。
企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋,它說明用于提高資源效率的投資越多,獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律,它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益,建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。
3、企業知識管理基本特征
企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理,前者只對知識本身進行管理,后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理,還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。
企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力,增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才,促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時,注重向傳統產業的滲透,提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:
企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎,知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來,實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享,運用集體的智慧和創新能力,以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上,信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力,但是信息管理并不強調這一點。
企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作,培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展,也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好,只有使知識被更多的人共享,才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中,如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識,或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙,那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流,就無法使其為大多數人所共享,也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享,但要真正做到這一點十分困難,這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰,其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點,企業在處理知識產權歸屬時,應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮,使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外),以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量,是知識管理的目的,通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源,提高對市場的應變能力和創新能力。
研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義。對一個企業來說,迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理,是不可能取得成效的。因此,企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO,建立CKO與知識管理制度,積極開展和加強知識管理。
參考文獻:
〔1〕郭強、丁曉琴,《企業知識管理》,《現代企業導報》,1999年第5期。
〔2〕郭強,《我的知識經濟觀》,中國經濟出版社,1999年第37頁。
關鍵詞： 知識需求；企業知識管理；知識匹配
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）23-0159-02
1 企業知識需求與知識需求管理的必然趨勢
在知識經濟和全球經濟環境下，知識資本已逐漸成為最重要的資本，企業的價值主要來自知識，知識的作用已遠遠超過機器、資源、廠房等實物的作用[1]，誰擁有了知識，誰就擁有了市場和更多的財富，因此知識是企業獲取競爭優勢最重要的因素，有效管理知識資本成為企業獲得競爭優勢的關鍵。知識不是有形的物品，但它是形成企業智力資本和無形資本的主要源泉。企業知識作為一種特殊的商品與經濟學上的商品有所相同與不同，知識如一般的商品，其市場價格也是時間的遞減函數，但它的邊際收益是遞增的，而傳統商品的邊際收益是遞減的，因此知識的使用者越多，越能體現出其價值。企業知識管理勢在必行，現代企業，如果不進行知識管理，將無法參與激烈的市場競爭。
知識需求管理是知識管理活動之源頭[2]。知識需求在企業管理中普遍存在,目前企業對知識需求的管理多半處于自發狀態或者輕度自覺狀態。很少企業在進行某項事務之前會正式地、完全地評估知識需求，也很少有組織對自身知識體系的完備性、合理性進行理性的分析和判斷[2]。一個企業只有具備其存在與發展所必須的完備知識，才能有效地分析企業知識現狀與知識缺口，明確企業內部優勢與外部條件，內部劣勢與外部威脅，從而更有效地進行基于知識需求的企業知識管理，為企業更好地配置知識資本這一無形資本，充分利用企業的無形資本，為企業創造更多財富，也避免了不必要的知識冗余與浪費。在進行知識管理時，一般要引進相應的知識管理系統，一旦知識需求分析出錯，等到系統實施時，再修改，將使時間成本和人員成本非常高。因此知識需求分析勢在必行，也是實施知識管理的關鍵步驟之一。
2 基于知識需求的企業知識管理的流程
基于知識需求的企業知識管理，把需求分析納入知識管理流程，作為一個主要的步驟，并貫穿于知識管理流程的始終。針對企業的具體情況，分析企業知識缺口，考慮知識供需匹配[3]，將供需雙方的滿意度納入知識管理績效評價體系。其流程如圖1所示。
2.1 企業知識需求現狀分析 不同的企業擁有的知識以及需求的知識都是不同的。在這個變化的世界，知識出現的速度遠遠大于企業員工吸收的速度。作為高速發展的經濟社會的一個企業如果不知道自己企業有什么知識，也不明白自己企業需要什么知識，勢必導致知識的浪費，在競爭中也是很容易被淘汰的。
首先要對企業進行戰略分析，分析企業當前的核心業務以及即將拓展的項目或業務，從而預測企業當前及未來需要的知識；其次將企業的知識匯總分類，分出企業內部知識需求與企業外部知識需求。內部知識需求指企業在自身發展過程中，如擴張、發展、優化、結構變革等過程中產生的知識需求以及企業在運營中出現問題時產生的知識需求。企業外部的知識需求也可分為兩方面[4]。一方面是企業外部環境中存在某些機會時產生的知識需求；另一方面是企業需要應對外部環境中出現的某些威脅時產生的知識需求。最后，依據不同的業務及項目，分析和預測出企業知識需求。企業的知識現狀及需求是不斷變化的，因此，還必須注意及時更新。
2.2 企業知識缺口分析及對策 企業自身有的知識與企業需求的知識并不總是吻合，因此知識供給與需求之間總是存在差異，即知識缺口[5]。針對不同的知識缺口，企業應采用不同的彌補措施，以達到知識供給與知識需求的匹配。知識供需匹配良好，可以減少企業關鍵流程的時間和成本，也可以進一步提高組織的柔性和產品與服務的質量。
2.3 選擇知識管理工具 新經濟時代，知識管理工具越來越豐富。企業在選擇知識管理工具時，要依據企業實施知識管理的目的、企業的核心業務流程、核心的知識流程、知識管理戰略及企業知識需求分析，選擇適合企業生存與發展的知識管理系統。并選擇信譽良好的咨詢公司或知識管理系統。
2.4 實施知識管理 不同的應用模式有特定的需求，能解決特定問題，所以企業在實施知識管理的前，首先要思考應用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機制、知識梳理方法等。知識管理是一個系統工程，在實施時要遵循循序漸進的原則，其實施一般有五個步驟：認知，規劃，試點，推廣與支持，制度化。通過員工培訓、咨詢，試點管理系統，逐步實施企業的知識管理。
2.5 知識管理績效評價 知識管理績效評價是知識管理的一個重要環節，知識管理對企業來說是一項投資，任何一項投資都要對其效果進行評價總結，學習經驗，并為后續行動做出改進。只有這樣，才能把知識管理這項工程做得更好。
3 案例分析
需求管理在軟件研發部門是非常關鍵的步驟。完整的需求分析可以提高軟件質量、降低軟件開發成本。深圳某軟件公司是2007年開始運營，是一家跨國公司，早在2008年成立了知識管理部門，有專門的知識管理人員進行知識的獲取、編碼、存貯、分享、轉移等。但由于沒有進行良好的知識需求分析，導致知識收集過多過雜，員工要搜索需要的信息時，要么花費太多時間，要么找到一些不需要的知識。這樣信息不能充分共享，造成了很多知識的重復投資開發與知識傳播的失敗，甚至很多隱性知識流失。公司沒有形成知識共享的文化，員工為了工作安全感、升遷，不愿意分享知識，也不愿意花精力去創新。知識管理系統沒有發揮出應有的作用。
2010年企業實施基于知識需求的知識管理后，注重知識需求分析，并及時更新，改進知識管理系統，努力營造出共享知識的文化。然后針對知識缺口，尋找彌補措施?；趩T工和軟件項目的需求的系統，員工能夠迅速找到自己需要的知識，項目管理人能夠快速找到自己需要的人員及知識，以配合項目快速完成。改進后的知識需求分析，如圖2所示。
基于知識需求的知識管理考慮公司及員工當前和未來可能的知識需求，采用供需匹配的決策方法，提高了知識供給方與需求方的滿意度。將知識需求分析正式納入系統后，之前存在的問題得到了很好的解決，如表1所示。提升了知識管理的應用價值，員工及軟件項目管理人從中感受到了知識共享的喜悅，為知識管理的全面推廣起了良好的示范作用。員工的積極性及管理層的滿意度、公司的業績得到了較大的提升。
4 結語
文章給出了一種基于知識需求的企業知識管理方案，該方案包括五個步驟：企業知識需求分析、知識缺口分析，選擇知識管理工具，實施知識管理，評價知識管理績效。采用供需匹配的決策方法進行知識需求分析時考慮知識供需雙方的滿意度，為企業更好地實施知識管理提供了新的思路。實例證明需求分析應貫穿于知識管理流程的始終，良好的知識需求分析可降低企業知識共享的成本，提高知識管理的效率。
參考文獻：
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關鍵詞： 知識知識管理創新
根據我國地鐵事業的發展狀況和企業持續發展的需求，提高企業管理效率，加強企業后勁，保持企業持續發展，倡議地鐵設計單位、建設單位、建設管理單位和地鐵管理運營單位應重視知識管理的應用和實踐。知識管理是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想；是協助企業組織和個人圍繞各種來源的知識內容，利用信息技術，實現知識的生產、分享、應用和創新，并在企業個人、組織、業務目標以及經濟績效等諸個方面形成知識優勢和產生價值的過程。
1 結合地鐵高速發展聯想的問題
隨著全國各城市地鐵的不斷建成通車和后續地鐵建設項目的快速推進，與地鐵建設密切相關的知識應用面臨著兩個問題：
(1)如何把已有的建設、運營經驗和知識應用到工作中，提高工作效率，減少錯誤重犯的機率。
(2)如何使員工在擁有工作經驗的基礎上，積極創新，推動企業的技術進步。
知識管理是解決上述問題的最佳辦法。知識管理是將人、流程、信息技術進行有機結合的管理手段和過程，是對知識加以有效識別、獲取、開發、儲存和傳遞。通過對圖紙和設計要求的標準化、流程的規范化以及知識的共享、交流和創新，可改進和提高個人、部門和企業的創新能力、響應能力和技能素質，從而可高效地推進地鐵的建設，更新的設計理念。在工程技術方面可有效應用知識管理，在運營、物業開發、企業建設等方面同樣可以發揮知識管理的作用，最終全面提高企業的市場競爭力和企業的可持續發展。
企業實施知識管理的思路
實現知識管理不僅需要IT系統的支撐，更需要領導層的支持和全體員工對知識管理的良好認知。有了這樣的思想基礎，才能在企業中形成知識交流的氣氛，有效推動知識管理的實施。實施過程需結合企業的戰略目標認真策劃知識管理的總體計劃和目標，以確保知識價值與企業價值的一致性。
知識管理是一個由思想到行動、由局部到全局的過程。不同的知識管理方案可形成對企業不同類型知識的管理，最后構成一個比較完善和全面的企業知識管理結構。整個系統的建設需要一定的周期，宜分階段實施，系統的實施可以分三個階段進行：
(1)注重業務工作中的信息和知識需求，圍繞目前業務急需或效益明顯的需求，充分挖掘企業現有信息系統的潛力，力求作少量的硬件補充和必要的軟件修改，提高工作效率以及方便員工進行知識交流，形成初步的工程管理平臺和知識交流共享平臺。
(2)研究工作流程和企業組織架構的重組或調整，圍繞企業的核心業務，設計簡潔高效的業務過程。當然，這一步涉及到組織架構的重大改變，必須非常慎重。
(3)建立功能強大的知識管理系統，將各種不同類型的知識管理技術融合在一起，使集成平臺、知識平臺、辦公平臺和決策平臺共同地充分發揮作用。
為配合這三階段的實現，企業首先應設專題試點研究本企業知識管理的內容和技術路線，獲取經驗后再全面推廣到工程建設和運營中。
知識管理在地鐵建設發展中的作用
從大道理講，知識管理有著其極大的吸引力，而企業在決定實施知識管理之前，要結合實際情況，尋找知識管理對本企業的利益所在和驅動力所在，這對知識管理的推動非常重要。本人認為，對于各地鐵設計單位、建設單位、建設管理單位和地鐵運營單位，知識管理的作用表現在：
(1)地鐵建設項目的快速發展，要求我們能有效管理工程的質量、進度和投資。而知識管理通過快速、準確地收集工程信息，進行知識整合和加快知識流，可縮短工期，有助于提高工程設計質量和速度，有助于招評標工作的規范化和有助于施工進度及質量的控制。
(2)地鐵是個新興的行業，地鐵設計、建設、運營的專業人才奇缺。為保護企業和個人的知識，企業有必要實施知識管理，有效挖掘員工的顯性及隱性知識，整合企業的知識庫，使企業不致因人員流動而出現知識流失。
(3)從持續發展考慮，現在開始實施知識管理，將使企業有豐富的知識庫和快速獲取信息的有效手段，有利于知識的創新。由于新思想新概念的不斷產生和應用，可使企業在同行業中始終名列前茅，達到多快好省的設計和項目建設管理效果、實現高效優質的營運。
(4)經歷了多個地鐵建設、運營項目的實踐，知識管理可為員工提供一個充分交流的平臺，方便企業內各專業、各部門進行相關業務的知識溝通，甚至與同行的企業進行業務交流。這一方面有利于豐富企業的知識庫，另方面有利于加快知識的創新和傳播。
企業當前宜開展的具體的工作
為配合緊張的項目建設工作進行，企業應把能高效處理目前急需業務的知識管理手段列為當務之急，力求以簡單、成熟的、易見成效的方法開始實施知識管理，把工作流程融人到系統流程。
4.1 利用企業現有設計管理系統，規范圖紙和工程藍本的制作、審查、管理和使用。利用辦公自動化系統管理工地的工程進展
關鍵詞：核電知識管理；體系；建立
1 概述
在知識經濟社會里，知識已成為企業、社會和國家發展的核心，并取代資本成為企業成長的根本動力和競爭力?？v觀社會發展進程，工業化、信息化和知識化是一國現代化發展的三個階段，知識經濟是以知識為基礎的經濟，知識在生產中占主導地位，知識獲取、處理與創新已成為推動經濟發展的強勁動力。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）作為知識經濟的產物應運而生。面對日趨激烈和變化多端的市場競爭環境，為了獲得長久的競爭優勢，許多大公司、大企業由過去的以生產經營管理為中心，向以知識管理為中心轉變。在上世紀末，核行業的一些公司將知識管理引入核行業領域并展開了初步實踐，國際原子能機構（簡稱IAEA）在此基礎上整合業界的實踐成果推出了知識管理項目，在成員國開展了大量的核電知識管理（簡稱NKM）的培訓和評估工作。
2 IAEA核電知識管理的理念和核心內容
IAEA早在2001年即著手開展知識管理的項目，其主要活動包括開發知識管理標準與指南、知識管理評估標準與方法、知識管理工具及知識管理培訓材料，截至2014年11月，IAEA了24份知識管理有關的標準、指南與技術文件，另有9份在編輯中；還制定了IAEA核電知識管理的十年計劃，主要關注二個領域：一是在全球核電組織內推動實施NKM，推廣標準、方法和工具應用的方法論，并提供服務和支持，如實地訪問和提供專家支持與資源。二是提供持續的NKM的教育培訓，如開辦培訓課程，網絡教育、電子學習等。幫助成員國有需要的組織制定方針和計劃，識別關鍵知識，評估知識管理的差距及知識損失分析，實施有效方法預防知識損失；將知識管理的理念和實踐引入組織的管理體系。
IAEA將NKM定義為“為了實現特定的目標，識別、收集、轉移、開發、分發、使用、共享和保存知識的一套綜合的、系統的方法”。從知識本身循環的角度來看，知識管理包括以下九個基本過程：知識識別、知識捕獲、知識創造與產生、知識處理和轉換、知識存儲、知識搜索和提出、知識復用與再現、知識分享交流、管理系統維護和升級。
知識管理是跨領域的管理體系，覆蓋多個領域，在應用于核電企業時需要各個部門的配合。IAEA定義的知識管理的主要領域如表1所示。
3 核電企業建立知識管理體系的要點和策略
一組織開始實施知識管理的過程應該是這樣的，定義自己的愿景目標，即希望通過知識管理解決的問題；選擇適合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合（SMART）原則的目標；然后開始計劃、執行、檢查、行動（PDCA）的過程。構建核電企業知識管理體系應結合企業已有基礎和實際，整體策劃和考慮，根據目前國內核電企業的現狀和特點，筆者認為可以從以下幾方面開展知識管理。
3.1 開展知識管理體系評估工作
核電企業均有完整的管理體系，知識管理的一些內容或多或少在組織的管理和過程中有所體現，如建立了所有員工日常用辦公網，員工論壇可以提問和討論工作相關問題；成立了某些專業工作組，由師傅帶徒弟或AB角工作制度，建立了遠程或網絡電子學習（E-learning）平臺，文檔管理有廣泛的信息分類和檢索系統，有的企業在各部門還設置了知識管理聯絡人，但是知識管理主要集中在文件與信息等顯性知識的管理，知識的搜索重現功能較弱，知識管理的其他領域如知識管理理念與文化普及、知識管理轉換工具應用、人力資源規劃與管理等均存在較大的差距，建議首先對組織的知識管理現狀進行評估，評估可以是自我評估，也可以邀請行業內同行專家進行評估。可參考IAEA知識管理成熟度模型，從以下幾個方面評價組織的知識管理成熟度，從而發現差距，以利于采取針對性的措施：
知識管理的政策與戰略；人力資源規劃與管理；培訓與人員績效提升；提升知識管理的方法、流程及文檔管理；IT解決方案和工具；隱性知識管理；知識管理文化。
3.2 制定和明確知識管理政策
核電知識具有獨特性，核電企業需要制定NKM戰略以提供應用知識管理原則的框架，制定明確的目標有助于確定核電企業知識管理的職責。好的知識管理戰略必須能概述高層的目標，如“成為知識型組織”。戰略還必須識別組織內的關鍵需要，并能包含在組織框架中。知識管理政策應與組織經營計劃相關聯，這樣才能將知識管理作為不斷提升組織能力的一種工具。組織高層政策和相關程序為知識管理提供了綜合策略和應用方法，知識管理策略要能確保知識管理作為核電廠綜合管理體系的一個重要部分。需要注意以下幾點：
知識管理戰略和目標應用文件形式明確；知識管理戰略與公司人力資源、信息管理等戰略保持一致；企業中的員工與管理人員清楚在知識管理戰略實施過程中所起的作用；知識管理戰略實施在企業中得到公開和積極的支持。
3.3 通過培訓、研討和互動，培育知識管理文化氛圍
就像核電廠推行核安全文化理念，組織的決策層、管理層和員工都承擔著各自的職責，核安全文化特征理念才能很好的貫徹。組織開展知識管理的基礎是提倡知識共享，而人們傳統觀念里往往有“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂，殊不知，知識是容易腐爛的，如果不運用，知識的價值就會貶值，知識只有共享，才能發揮更多的使用價值，且共享知識是一個互相促進的過程，個人貢獻了知識，也能分享到自己沒有掌握的其他人的知識，比起個人貢獻，收獲的可能更多，對組織而言，有了這種氛圍，組織就能不斷積累和創造新的關鍵知識，所以組織內應倡導知識分享的文化；如果這種貢獻與組織對人員績效的考核因素相結合，將大大激勵員工分享和貢獻關鍵知識的動力，組織還可在人力資源政策中明確知識分享的獎勵政策。
3.4 建立和完善知識管理的流程和方法
IAEA知識管理技術文件中提到核電知識管理三要素，一是人與組織文化要素，在知識管理體系中占70%，二是流程與方法要素，占20%，三是技術手段要素，占10%。從知識管理定義中看出，知識管理是為了實現特定目標，識別、收集、使用、共享和保存知識并持續改進的綜合的系統方法，因此，推行知識管理體系，和核電企業實施其他如質量、環境、職業健康管理體系一樣，需要在企業的流程中對知識、特別是關鍵知識的識別、收集、使用、共享和保存建立系統化的方法，并賦予職責權一體化的管理手段。在現有管理體系流程中植入知識管理體系的要素，可對核電企業現有管理體系要素進行梳理，并在此基礎上進行流程改進和優化，使知識管理在核電企業中成為一體化的管理體系。
3.5 開發和運行支撐知識管理的信息技術
IAEA自1957年成立始就建立了核數據信息的強大的知識庫，并在初期即成立了科學和技術信息部門，21世紀起開始認識到知識管理的重要性并開始大力推廣應用。知識管理體系離不開信息技術的支撐，盡管國內核電企業目前都有信息中心或信息處，企業生產管理都使用功能強大的數據庫或管理信息系統，企業文檔管理系統也都有對文檔的分類檢索功能，有的企業依托主要業務流程，從工程設計、科技研發、運行服務、教育培訓等四個維度開發了知識共享平臺，構建了知識管理信息系統的基礎框架，但就其內容、功能、作用來說，還不是對知識的收集、交流、共享，沒有形成開放式的知識交流平臺，或者只是信息的分類和檢索，沒有知識特別是關鍵知識的收集和交流平臺，IAEA推薦的軟件工具如專家黃頁、概念圖工具、ERP、Wiki等信息技術，可以有效的運用在知識管理信息系統，為企業建立知識管理體系及運作有效性提供好的技術支撐。
【關鍵詞】知識經濟，知識管理
在激烈的市場競爭環境下，企業創新能力的強弱關系著企業的生死存亡。創新和創造能力不是技術本身， 它屬于企業經營的過程。企業若要取得成功， 就必須把自己積蓄的智力資源， 把管理工作的重心放在創新和集體的創造力上， 妥善處理顯性知識和隱性知識的共享問題。顯性知識易于整理和存儲， 而隱性知識則難以掌握， 它集中存儲在企業人員的腦海里， 是雇員所取得經驗的體現。知識管理就是有效地實現這兩類知識互相轉換并在轉換中創新的一種途徑。企業知識管理不是一種單一的管理技術，其實施是一個系統工程，涉及企業組織、文化、激勵機制等許多方面，還需要信息技術的支撐，通常包括如下五方面。
（一）知識管理的基礎與工具
1、企業知識管理的投入。企業知識管理的投入是指企業在實施知識管理計劃的全過程中所需的總投入，包括方案的設計等前期投入，知識基礎設施建設等“硬件”方面的投入，以及企業文化、組織結構、激勵機制等“軟件”方面的投入。知識管理的實施首先要明確的一點就是：知識管理需要高投入。據世界銀行《98-99年世界發展報告：知識與發展》提供的數據，典型的組織范圍內的知識管理計劃可能會消耗掉企業總預算的5%以上，大型的國際咨詢公司長期以來在這方面的投入是其收入的10%。
其次，知識管理需要長期、持續的投入。通常企業在知識管理方面的高投入并不能帶來立竿見影的效果，但企業應當堅信知識管理是知識經濟時代提升企業核心競爭力的必然選擇，長期地、持續地致力于知識管理活動，而不應只局限于眼前的利潤。成功的知識管理需要持之以恒，因為“知識管理的任務永無窮進”。
2、企業知識庫及其技術支撐
（1）知識庫及其作用。大多數實施了知識管理的企業都建立了知識庫。知識庫是指知識的集合，是存儲知識的“倉庫”。知識庫與信息數據庫有著根本的區別。數據串聯起來經過信息組合和重組變成有意義的知識時，才能進入知識庫。信息數據庫強調的是安全、可靠的存儲和調用響應能力，知識庫強調的是交互性、開放性，他服務于知識管理與決策。借助知識庫友好的用戶端，使用者能自然地查找、應用和知識。實踐中，很多企業擁有自己的產品數據庫、員工數據庫、客戶數據庫，這些還遠遠不夠，真正的知識庫不僅要將顯性知識編碼化并儲存起來，更重要的是將隱性知識顯性化、編碼化，促進知識的交流、共享和創造。
知識庫的建立及其在企業知識管理中的運用，對提高知識管理的效率起著很大的作用。首先，知識庫作為知識的集合，有利于對知識進行系統化的集中管理，避免由于知識分布零散而降低知識管理的效率；其次，知識庫的建立有利于知識的傳播與共享。知識庫將企業的知識集中起來，每個人的知識都存儲入內，而需要知識的人也能從知識庫中找到所需得知識，知識庫起到紐帶的作用；第三，知識庫還能起到“蓄水池”的作用，把每個員工在企業中創造的知識成果存儲起來，不致因為人員的變動而削弱了企業知識的儲量，這對于客戶信息的積累尤為重要。
（2）知識庫的建設。知識庫是一種需要持續投資的企業知識基礎設施。無論是硬件資源的配置、信息技術的運用，還是知識的獲得、知識的編碼化、知識分類方法的開發以及相應的員工培訓等都需要投入大量的資金、人力和物力，做大量的組織協調工作。因此，在決定建立知識庫之前，一定要做好周密的籌劃和準備。
知識庫的建立必須依靠有力的技術支持。知識庫一般建立在組織的內部網上，企業內部網的開通，是使企業的知識庫得以充分利用的基礎條件。知識庫系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務，同時具備基本的安全措施和網絡權限控制功能?？梢哉f，沒有信息技術的支持，要建立知識庫是不大可能的。
（二）組織結構的調整與學習型組織的構建
1、組織結構調整。知識管理的興起，對企業組織結構的變革提出了要求。知識經濟、知識管理是企業組織變革的催化劑，而組織變革又是知識管理得以實施的前提之一。按照薩維奇在《第五代管理》一書中的觀點，從管理和組織的角度，可將企業的發展分為五個階段：第一階段是工業時代早期的所有權形式；第二階段是嚴格的登記制度，即今天還是很常見的金字塔式結構；第三階段是矩陣組織形式；第四代管理方式則利用計算機和網絡來保持水平和垂直方向上不同職能部門間的接觸和溝通；而到了第五代管理，則是組織結構扁平化、對等的知識聯網、集成的過程和對話式的工作。知識經濟發展的進程中，企業的組織結構也在不斷地衍變。組織形式的更替與技術變革密切相關，特別是信息技術的發展，為組織結構變革提供了更好的條件。組織結構未來發展的方向應該是基于知識而不是基于職能部門的。
傳統的金字塔式組織結構已經難以適應企業知識管理的要求，組織結構扁平化是大勢所趨。扁平化結構的優點是通過減少管理的層次，減少決策與行動之間的時間延滯，加快企業對時常和競爭動態變化的反應，從而使組織的能力變得柔性化、反應更加靈敏。這使得企業能夠把人員有效地組織和協調起來，按照市場機會去組織跨職能的工作團隊。團隊的成員彼此具備不同的能力，相互協作，每個人都有可能成為項目的領導，或者在一個項目中擔任領導而同時在另一個項目中支持其他領導。每個人都是網絡中的知識貢獻點和決策點，每個人都可以感受到自己的權利和價值。顯而易見，扁平化的組織結構更能夠發揮人的主動性和創造性，更能有效促進知識的交流、共享與創新。組織結構的調整是企業知識管理獲得成功的必要條件之一。許多大企業都紛紛減少管理層次，建立扁平化的組織結構，設立多功能、多單元、靈活的工作小組。
2、建立學習型組織。學習型組織是近年來廣為流傳的概念，這個概念就是順應組織的學習而出現的。顯然，學習型組織并沒有具體地涉及到組織結構、組織機制等方面的內容，而是從企業文化角度來探討問題。不同學者對學習型組織的內涵的解釋各不相同，這里引用鮑爾?沃爾納的一段精辟論述：“學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來，以支持組織在個人、工作團隊及整個組織系統這三個不同層次上的發展。從這個涵義，我們可以總結出學習型組織的六個基本特征：①持續的系統學習；②知識創造和共享；③系統的、批判的思考；④創造一種學習的文化；⑤靈活、實踐的精神；⑥以人為本。這其中，系統學習是學習型組織的關鍵。
（三）建立實施知識管理的激勵機制
個人在知識經濟時代具有特殊的重要性，因為知識的生產和利用主要由個人來完成。尤其對企業而言，人是知識的載體，存在于員工頭腦中的大量隱性知識是企業的一筆財富。正如蓮花公司的總裁庫柏所說：“員工之所以重要，并不是因為他們掌握了某些秘密知識而是因為他們彼此進行合作，共享知識，從而創造新的知識。”
隱性知識的顯性化及其交流和共享是知識管理的重要一環，也是相當困難的工作。一方面是因為隱性知識本身難以表達和交流；另一方面的原因是員工，尤其是擁有豐富經驗、獨特技能和訣竅的員工，不愿意把自己的知識與他人分享，因為員工擔心自己的專長為人所盡知，而失去自己在公司的個人優勢，影響工作的穩定性、升遷等個人利益。
許多資深的知識管理顧問都認為，知識管理應該強調“共享原則”，因為分享知識并不是自然產生的行為，相反大多數人的天性是隱藏自己的知識并疑惑地看待他人的知識。這需要公司認識到力量不是來自保密的知識，而是來自共享的知識。成功的知識管理需要激勵機制，促使企業知識的發掘、交流和共享使用。60年代以來，西方國家出現了“員工持股計劃”，其實質是把企業資產部分地轉移給本企業員工所有。到1987年底美國推行該計劃的企業就已達9000多家，尤其在新興的知識型企業，如微軟公司等。員工持股能使員工與企業成為利益共同體，激勵員工為企業貢獻個人的才智。
激勵有內在激勵與外在激勵，前者在于激發個人內心自我實現的感受，包括發現自己工作的意義，得到同事或同行的認可及上級的賞識等，后者是指來自外部的評價和刺激，如獎金，紅利，股票期權。實踐證明，對于某些公司來說，內在激勵比外在激勵要重要的多，產生的效果更持久。因為很多員工尤其是知識型員工，已經不再滿足于一般的物質激勵，他們更多的關心能否得到別人的認可和尊重，追求工作帶來的成就感，希望實現自我價值。一些企業在推行知識管理時候，專門邀請公司外的專家如工業心理學家，社會學家等參與企業知識管理項目的設計。事實證明最有效的激勵措施是以技師的名字來命名他們所提供的技術訣竅，于是項目組就在知識庫中加入技師的名字，這個例子是有效內在激勵最好的證明。
（四）企業對員工的業績評價指標應根據知識管理的要求做出調整。
領先的公司已經或正在這樣做，恩永咨詢公司已經使知識共享成為他們正式的人事評估體系的一部分。公司的咨詢師接受五個方面的考評，其中之一是“對公司知識資產的貢獻和利用“。蓮花公司在對其員工進行業績評價時候，知識共享占了25%的份額。德州儀器公司每年都獎勵采用他人知識和與他人分享知識的員工。查布爾鋼鐵公司在挑選領頭操作員時，主要看他們共享操作知識的能力。Abb公司評價管理人員時候，要考察其在決策工程中所使用的知識和信息。倍恩咨詢公司每年對合伙人進行的考評中包括給同事多少直接幫助，合伙人高達1/4的年度薪酬取決于他們與公司其他員工進行了多少高質量的對話。
（五）建立企業實施知識管理的外部網絡
知識經濟時代，企業必須重新認識自我。一方面企業要將自身看作一個知識網絡，另一方面，企業應將自己視為全社會知識網絡中的一個節點。企業不是孤立的，而是與外部各種知識網絡構成共生“群落”，哪些與企業有密切關系，對企業發展至關重要的外部節點是企業外部知識的重要來源，應當而且必須納入知識管理范圍。企業的外部網絡是無限的。管理的核心在于能否有效利用并且盡可能將知識內化到企業內部，在企業內實現交流和共享。企業的外部網絡主要包括：供應商網絡、客戶網絡、專家網絡、信息網絡和合作網絡。其中：
1、供應商網絡管理：主要包括對供應商信息的收集，對供應商的分類，供應商檔案的建立和更新，以及與供應商的日常聯系，建立知識聯盟等。
2、客戶網絡管理：在知識經濟條件下，企業客戶網絡管理的目的是為了培養并保持忠誠的產品用戶，并不斷進行產品創新?？蛻艟W絡管理主要包括對客戶信息（客戶細分、客戶偏好、客戶潛在需要、客戶聯系方式等）進行收集及編碼，使之成為知識庫的重要組成部分，對客戶潛在需要進行深入挖掘，根據用戶的需求定制產品等。
3、專家網絡管理：企業要建立健全的專家網絡，大力挖掘專家隱形知識并充分利用，為企業發展服務。這里的專家不僅僅是企業核心技術領域的專家、信息技術專家。還包括社會學家、工業心理學家等。專家網絡管理主要包括專家知識的管理（收集和挖掘），不同類型專家的分類與專家建立良好合作關系等
4、信息網絡管理：主要包括與企業發展相關的宣傳網絡管理、技術信息源網絡管理、相關產品信息網絡管理以及市場信息網絡管理等。
5、合作網絡管理：是指對企業進行合作或有合作可能的其他企業或部門的管理。如產品合作網絡管理、信息網絡管理、人力資源合作網絡管理、技術合作網絡管理等等。良好的合作網絡管理是發展知識聯盟的基礎。
6、知識聯盟：知識聯盟是約瑟夫巴達拉克在《知識管理和組織構思》一書中提出的概念。當知識成為企業最重要的資源后，企業將設法去獲取更多的知識，但不可能自己去開發想要的所有知識，這不僅不經濟，而且也很花時間。于是許多企業開始尋求從外界獲取知識的途徑，其中一種較好的方式就是建立以知識為基礎的聯盟，即：知識聯盟， 它是指企業在某一方面與客戶、競爭者、供應商、研究機構等建立起多種知識聯系，這種聯系與合作能加強各自的力量，加快企業發展步伐。知識聯盟有以下特征：（1）聯盟中學習和獲取知識是主要目標；（2）知識聯盟比單純的產品聯盟具有深遠的戰略意義。知識聯盟可以使企業實現核心能力的擴展，企業還可以選擇多個知識伙伴，利用多重知識聯盟來實現核心能力的轉換。不管何種目的，知識聯盟代表著企業一種吐陳故納新的行為，它強調虛懷若谷，強調混血，反對“克隆”，并由此獲得自我超越的能力。
參考文獻：
[1]OECD.以知識為基礎的經濟. 機械工業出版社，1997
[2]王方華.知識管理論. 經濟出版社，1999
[3]王德祿.知識管理---企業競爭力之源.江蘇人民出版社，1999
[4]彼得?德魯克.知識管理. 中國人民大學出版社，1999
關鍵詞：知識；知識管理；知識共享
企業是一個知識的集合體，知識是企業競爭優勢的根源。企業的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來的機會、配置資源的方法等創新活動的能力。企業內的知識，尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿；企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。
知識經濟時代，知識成為企業最重要的增值資源，知識管理是企業管理的重要內容，應成為企業價值鏈管理的核心。知識管理的目標是建立企業知識庫，實現知識共享和增值。知識共享是價值鏈增值的重要手段，知識增值是企業價值鏈的增值。
知識管理的產生和發展
知識管理是指20世紀90年代后半期西方企業管理界和經濟理論界總結和實踐的一種新的企業管理方法。它是指企業作為一個組織整體對知識的獲取、存儲、學習、傳播、應用、共享、創新的管理過程，目的是提高組織中知識工作者的生產力，提高組織的應變能力和反應速度，創新商業模式，增強核心競爭力。
一般認為，知識管理的概念最早是由彼得·F·德魯克提出來的。他在1988年發表的《新型組織的出現》一文中指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令－支配型組織之后，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態：由專家小組構成的知識型企業。它“應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策，自我管理?！卑l生這樣變化的根源是信息技術?！缎滦徒M織的出現》一文被稱為知識管理的“指南針式的開山之作”。
日本教授野中郁次郎深入研究了日本企業的知識創新經驗，提出了著名的“知識創造轉換模式”，該模式已成為知識管理研究的經典基礎理論。野中郁次郎特別強調隱性知識和知識環境對于企業知識創造和共享的重要性。他指出，在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業獲得競爭優勢的源泉。“當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功。”他把這種企業稱為“知識創新型企業”。在這種組織中知識創新的基本模式有四種：從隱性到顯性，從顯性到顯性，從隱性到隱性，從顯性到隱性。知識創新是一個通過隱喻、類比和模型，將隱性知識顯性化的過程。所以，知識創新型企業的管理就是“從無序到概念”。
“知識管理之父”、瑞典企業家卡爾·愛立克·斯威比博士對知識管理的研究具有濃厚的實踐色彩，他更著重于闡述以知識為核心的無形資產對企業興衰成敗的關鍵作用。有人認為他是世界上最早使用“知識管理”一詞的人，首先發現和定義了“知識型組織”這一知識經濟時代最重要的企業組織形態，并開創性地對它的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統性研究。20世紀90年代后期，斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架，并將關于知識型企業的組織理論，包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下，形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。他始終把人這一知識的真正載體置于知識管理的核心。
知識的定義與分類
關于知識管理的定義很多。巴斯：知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程?？_斯等：知識管理“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。維格：知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。文莉：知識管理是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。法拉普羅：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。馬斯：知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。達文波特：知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用等等。
馬家培認為，“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢”。
上面各種定義從不同側面對知識管理的內容進行了表述。說到底，知識管理就是企業所能掌握的知識和技能資源的合理調配。亞太經合組織把知識分為四大類：知道是什么即知事（又稱事實知識）、知道為什么即知因（又稱原理知識）、知道怎樣做即知竅（又稱技能知識）和知道誰有知識即知人（又稱人力知識）。其中前兩類是可表述出來的知識，即顯性知識，而后兩類則難以用文字明確表述，亦即隱性知識。有人也稱為“言傳性知識”和“意會性知識”，或“明晰知識”與“隱含知識”。對顯性知識的管理主要是編碼化、數據庫化；而對隱性知識的管理則主要是顯性化。然而，并不是所有的顯性知識都應該進行編碼，也不是所有的隱性知識都應該顯性化。一般來講，隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關鍵。通過運用隱喻、概念、類比和模型，可以將存在于整個組織中的有價值的隱性知識轉化為容易傳播的顯性知識。另一方面，顯性知識必須轉換為隱性知識，從而成為組織有價值的資產。
對一個企業而言，其生產知識可分為關于生產技術的知識和關于協調生產的制度知識。有人將企業的知識構成大致分為四種存在形式：物化在機器設備上的知識；體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；存在于職員頭腦里的意會知識；固化在組織制度、管理形式、企業文化中的知識。所以從知識的構成來看，企業知識管理除了應對企業的信息資源和信息系統進行管理外，還應包括技術創新的管理、企業文化的管理、員工知識的管理、組織和制度的管理、企業固化知識的管理等。企業實施知識管理，是通過采用信息系統和股票期權等技術支持和激勵機制，以及設計、構造良好的企業文化和組織形式，發掘固有知識、引導知識創新，實現知識共享，并通過對共享的知識進行有效應用，最終提高企業的競爭力，實現企業的可持續成長。
從增值的角度看，知識可以分為增值知識（提供可以將企業與競爭者進行差異化區分的能力）、直接支持知識、間接支持知識。
企業實施知識管理的必然性
1、知識經濟的來臨，使知識管理成為企業管理活動的主要領域。知識管理是企業在知識經濟時代獲取自生能力的途徑，是企業適應環境的選擇。
2、從生命周期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期。追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更大更好的生存空間。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。在企業的每一次成長期，企業知識存量不斷增加，但同時沿著這條路徑的成長歷史可能會限制企業的選擇，需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，這樣才能使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。
3、從企業競爭來看，知識將是形成競爭優勢的主要來源。測度企業競爭優勢的四個基本尺度，即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力，都依賴于知識。
4、從企業運作來看，隨著競爭的加劇，企業對知識的需求也越來越從簡單走向復雜化，需要充分挖掘、利用和創新企業的知識，并將其以最快的速度應用于競爭，企業運作模式呈現知識化趨向。
5、從資源的角度講，知識資源（無形資產、信息資源、智力資源等）在知識經濟社會是企業賴以生存和發展的決定性因素。知識管理可以使知識資源得到開發和利用、交流和共享，從而實現知識鏈并進而使價值鏈增值。
6、實施知識管理有助于企業開發人力資源、提高決策的科學性；有助于有效管理基于無形資產的核心競爭力。
知識管理的內容和步驟
知識共享是知識管理的核心目標。它是通過企業對本單位的知識的利用和創新來實現的。知識管理的任務是：建立知識儲備，改進知識獲取，改善知識環境，推動知識創新，管理知識資產。
企業文化是在企業內部形成共享知識的行為環境、實施知識管理的基本條件，共享知識要形成全方位的知識網絡環境和知識網絡團隊。企業的知識來自于企業組織與員工的實踐與學習。作為企業管理者，要敢于向自己和傳統的行為習慣挑戰，敢于突破固有的思維模式，把企業管理模式由控制型、監督型、命令型轉為支持型、激勵型、指導型，營造共享學習的組織內部環境。企業的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自覺的行為，并與企業內外人員形成知識網絡團隊。這里要指出的是，對于企業，關鍵是要創造一個不斷創新、知識共享的環境，這是創新所需的最佳載體。這就要求企業內各成員必須相互信任。要想達到組織內的知識共享，企業員工必須積極協作。企業必須長期、公正地制定并執行有關激勵措施，為員工間互相信任并協同工作創造條件。
企業應從以下幾點有效推動知識管理：
關鍵詞：知識；知識管理；知識共享
企業是一個知識的集合體，知識是企業競爭優勢的根源。企業的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來的機會、配置資源的方法等創新活動的能力。企業內的知識，尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿；企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。
知識經濟時代，知識成為企業最重要的增值資源，知識管理是企業管理的重要內容，應成為企業價值鏈管理的核心。知識管理的目標是建立企業知識庫，實現知識共享和增值。知識共享是價值鏈增值的重要手段，知識增值是企業價值鏈的增值。
知識管理的產生和發展
知識管理是指20世紀90年代后半期西方企業管理界和經濟理論界總結和實踐的一種新的企業管理方法。它是指企業作為一個組織整體對知識的獲取、存儲、學習、傳播、應用、共享、創新的管理過程，目的是提高組織中知識工作者的生產力，提高組織的應變能力和反應速度，創新商業模式，增強核心競爭力。
一般認為，知識管理的概念最早是由彼得·F·德魯克提出來的。他在1988年發表的《新型組織的出現》一文中指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令－支配型組織之后，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態：由專家小組構成的知識型企業。它“應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策，自我管理。”發生這樣變化的根源是信息技術?！缎滦徒M織的出現》一文被稱為知識管理的“指南針式的開山之作”。
日本教授野中郁次郎深入研究了日本企業的知識創新經驗，提出了著名的“知識創造轉換模式”，該模式已成為知識管理研究的經典基礎理論。野中郁次郎特別強調隱性知識和知識環境對于企業知識創造和共享的重要性。他指出，在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業獲得競爭優勢的源泉。“當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功?！彼堰@種企業稱為“知識創新型企業”。在這種組織中知識創新的基本模式有四種：從隱性到顯性，從顯性到顯性，從隱性到隱性，從顯性到隱性。知識創新是一個通過隱喻、類比和模型，將隱性知識顯性化的過程。所以，知識創新型企業的管理就是“從無序到概念”。
“知識管理之父”、瑞典企業家卡爾·愛立克·斯威比博士對知識管理的研究具有濃厚的實踐色彩，他更著重于闡述以知識為核心的無形資產對企業興衰成敗的關鍵作用。有人認為他是世界上最早使用“知識管理”一詞的人，首先發現和定義了“知識型組織”這一知識經濟時代最重要的企業組織形態，并開創性地對它的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統性研究。20世紀90年代后期，斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架，并將關于知識型企業的組織理論，包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下，形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。他始終把人這一知識的真正載體置于知識管理的核心。
知識的定義與分類
關于知識管理的定義很多。巴斯：知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程?？_斯等：知識管理“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。維格：知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。文莉：知識管理是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。法拉普羅：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。馬斯：知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。達文波特：知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用等等。
馬家培認為，“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢”。
上面各種定義從不同側面對知識管理的內容進行了表述。說到底，知識管理就是企業所能掌握的知識和技能資源的合理調配。亞太經合組織把知識分為四大類：知道是什么即知事（又稱事實知識）、知道為什么即知因（又稱原理知識）、知道怎樣做即知竅（又稱技能知識）和知道誰有知識即知人（又稱人力知識）。其中前兩類是可表述出來的知識，即顯性知識，而后兩類則難以用文字明確表述，亦即隱性知識。有人也稱為“言傳性知識”和“意會性知識”，或“明晰知識”與“隱含知識”。對顯性知識的管理主要是編碼化、數據庫化；而對隱性知識的管理則主要是顯性化。然而，并不是所有的顯性知識都應該進行編碼，也不是所有的隱性知識都應該顯性化。一般來講，隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關鍵。通過運用隱喻、概念、類比和模型，可以將存在于整個組織中的有價值的隱性知識轉化為容易傳播的顯性知識。另一方面，顯性知識必須轉換為隱性知識，從而成為組織有價值的資產。
對一個企業而言，其生產知識可分為關于生產技術的知識和關于協調生產的制度知識。有人將企業的知識構成大致分為四種存在形式：物化在機器設備上的知識；體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；存在于職員頭腦里的意會知識；固化在組織制度、管理形式、企業文化中的知識。所以從知識的構成來看，企業知識管理除了應對企業的信息資源和信息系統進行管理外，還應包括技術創新的管理、企業文化的管理、員工知識的管理、組織和制度的管理、企業固化知識的管理等。企業實施知識管理，是通過采用信息系統和股票期權等技術支持和激勵機制，以及設計、構造良好的企業文化和組織形式，發掘固有知識、引導知識創新，實現知識共享，并通過對共享的知識進行有效應用，最終提高企業的競爭力，實現企業的可持續成長。
從增值的角度看，知識可以分為增值知識（提供可以將企業與競爭者進行差異化區分的能力）、直接支持知識、間接支持知識。
企業實施知識管理的必然性
1、知識經濟的來臨，使知識管理成為企業管理活動的主要領域。知識管理是企業在知識經濟時代獲取自生能力的途徑，是企業適應環境的選擇。
2、從生命周期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期。追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更大更好的生存空間。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。在企業的每一次成長期，企業知識存量不斷增加，但同時沿著這條路徑的成長歷史可能會限制企業的選擇，需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，這樣才能使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。
3、從企業競爭來看，知識將是形成競爭優勢的主要來源。測度企業競爭優勢的四個基本尺度，即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力，都依賴于知識。
4、從企業運作來看，隨著競爭的加劇，企業對知識的需求也越來越從簡單走向復雜化，需要充分挖掘、利用和創新企業的知識，并將其以最快的速度應用于競爭，企業運作模式呈現知識化趨向。
5、從資源的角度講，知識資源（無形資產、信息資源、智力資源等）在知識經濟社會是企業賴以生存和發展的決定性因素。知識管理可以使知識資源得到開發和利用、交流和共享，從而實現知識鏈并進而使價值鏈增值。
6、實施知識管理有助于企業開發人力資源、提高決策的科學性；有助于有效管理基于無形資產的核心競爭力。
知識管理的內容和步驟
知識共享是知識管理的核心目標。它是通過企業對本單位的知識的利用和創新來實現的。知識管理的任務是：建立知識儲備，改進知識獲取，改善知識環境，推動知識創新，管理知識資產。
企業文化是在企業內部形成共享知識的行為環境、實施知識管理的基本條件，共享知識要形成全方位的知識網絡環境和知識網絡團隊。企業的知識來自于企業組織與員工的實踐與學習。作為企業管理者，要敢于向自己和傳統的行為習慣挑戰，敢于突破固有的思維模式，把企業管理模式由控制型、監督型、命令型轉為支持型、激勵型、指導型，營造共享學習的組織內部環境。企業的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自覺的行為，并與企業內外人員形成知識網絡團隊。這里要指出的是，對于企業，關鍵是要創造一個不斷創新、知識共享的環境，這是創新所需的最佳載體。這就要求企業內各成員必須相互信任。要想達到組織內的知識共享，企業員工必須積極協作。企業必須長期、公正地制定并執行有關激勵措施，為員工間互相信任并協同工作創造條件。
企業應從以下幾點有效推動知識管理：
關鍵詞：企業；管理；知識管理
隨著知識經濟的興起，企業的經營方式和管理方式也出現了一些新的特點，突出地表現為企業的管理方式正從生產管理向創新管理和知識管理轉變，即企業不再以單純的金融資本或自然資源來表明本企業的與眾不同，而是通過知識獲取競爭優勢。這種新變化要求企業實行以知識為核心的管理即知識管理。
企業知識管理的實質就是對企業員工的經驗、知識、能力等因素的管理實現共享和有效的價值轉化。企業實施知識管理從以下四個方面進行。
變革組織文化
組織文化是組織成員共同擁有的價值觀，它根源于組織的核心價值。建立一個讓組織成員對知識有正面想法、讓知識管理與組織現存文化相結合的組織文化，是知識管理項目成功的重要因素之一。企業高層必須推行特殊的管理手段，以激勵組織人員進行知識交流和分享，例如鼓勵與獎賞知識的創意、發明、貢獻、分享、學習等。組織在推行知識管理時，需要注意“文化的變革”，通過適當的管理制度塑造出適合知識管理的文化。但也不能忽略其它相關影響因素，如高層主管的支持、公司對于引進知識管理的基礎建設、知識及成員本身的特質等。
適合知識管理的組織文化具有以下特征：
1、樂意分享。一個有知識分享文化的組織，其成員會自覺地分享觀點、經驗和知識，而不是被迫去執行。成功的知識管理首先需要了解員工，并通過組織文化的改造，轉變員工的觀念，培養“知識分享”的氛圍，將知識分享融合在整個組織流程中，開發組織成員的潛能。
2、鼓勵學習。推行知識管理需要創造一個鼓勵學習的文化。如果組織文化不容許有異見，就會降低員工的學習動機，因而建立起一種鼓勵啟發式學習而不是被動式教育的文化，是實施知識管理的必要條件。
3、信賴與合作。一個組織有開放、暢通的溝通環境，給予員工適當的授權，建立起愉快合作與互相學習的文化，知識就容易交流、共享。所以組織應該通過各種機制與途徑，鼓勵經驗的交流，建立信任與合作的文化，塑造新型的人際關系。
4、創新與支持。人們往往把知識視為私有，這就造成員工將創新意見當成自己的資源，不愿與他人分享。因此組織必須提供知識創造與分享的獎勵措施，支持員工從事知識創新工作，提供足夠的資源，如技術工具、專業培訓等。
建立知識共享體系
比爾·蓋茨說：“知識管理的目的就是要提高企業的智商?！倍髽I智商的提高往往取決于企業成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。實施知識管理的難點在于如何鼓勵員工分享知識。知識分享往往難以自發地開展和完成，企業要努力創建樂意分享的企業文化，同時要有合適的途徑來進行知識分享。一方面要借助于合適的信息技術，如公司內部網、辦公軟件等，另一方面要有適當的部門來推行和組織實施。
建立知識激勵機制
知識由人來掌握、創造、開發和應用，知識管理在本質上就是對人的管理。知識管理必須以人為本，將人看作最重要的資源，其管理模式就是“以事就人”，以人為主，人適其所，人盡其才，反映出“人才決定企業前途”的經營理念，因此建立知識激勵機制是知識管理體系中不可缺少的環節。在保證企業已經擁有良好的知識運行環境的基礎上，建立一套知識績效機制，如知識成果稽查制度、評價體系、獎懲機制等，促進員工將自己的隱性知識轉化成顯性知識并沉淀在公司的知識管理系統之中，成為公司資產的一部分。
組織企業的知識資源
在市場環境中，企業的生存和發展不僅僅取決于擁有多少物質資源、流動資金和多少市場占有率，知識資源的地位越來越重要。充分挖掘和利用企業的知識資源，直接關系到企業的生存和可持續發展?？梢詮囊韵氯矫鎸ζ髽I知識資源實施有序的組織：
1、構建企業的知識地圖。知識地圖是企業知識資源的導航系統，顯示整個企業知識資源的分布狀況。構建企業知識地圖是形成知識管理氛圍的關鍵因素。
2、創建企業知識資源庫。企業知識資源庫用于儲存企業中的各類知識，它可以是文件服務器、數據庫服務器、文件管理系統或網站。知識資源庫的結構取決于存儲知識的內容和類型。知識資源庫不僅存儲知識的條目，還存儲事件、使用記錄、來源線索等相關信息；收集各種經驗、備選的技術方案和用于支持決策的知識。知識資源庫通過模式識別、優化算法和人工智能等方法，對成千上萬的信息、知識加以分類，用于提供決策支持。知識資源庫可以避免重新獲取知識造成的成本，通過對協作提供支持加速創新的速度。
