時間：2023-08-24 17:18:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程成本控制流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目成本成本控制
在我國，房地產(chǎn)業(yè)是涵蓋建筑、建材、運輸、中介、金融在內(nèi)的大產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵行業(yè)。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多房地產(chǎn)公司逐漸的發(fā)展起來，且很多具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，經(jīng)營的范圍不僅是房地產(chǎn)開發(fā)，還兼具物業(yè)管理、機電設(shè)備的安裝等。一些公司通過不斷的改革與創(chuàng)新，許多大型的企業(yè)全面采取預算成本控制制度，堅持實施工程管理的主導流程控制。能夠?qū)崿F(xiàn)全員的成本控制，總體來講要將項目成本控制分為準備階段、施工階段的事中項目實施階段，以及項目事后評估階段。目前的市場條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問題，能否做好以及如何做好成本控制是一個房地產(chǎn)開發(fā)項目能否盈利或者盈利水平高低的關(guān)鍵。
一、房地產(chǎn)公司的項目成本構(gòu)成
1.土地成本。
土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務費等。土地成本占總成本的30%—50%，在項目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見取得土地的成本價格高低是房地產(chǎn)公司能否賺到錢的關(guān)鍵。
2.前期費用。
前期費用主要包括項目開發(fā)的可行性研究費用、三通一平費、規(guī)劃設(shè)計費以及交給政府涉及到報建的費用等。該項費用在總成本中占5%左右。
3.建筑安裝工程費。
建筑安裝工程費是指在項目開發(fā)過程中的實體工程費、設(shè)備購置費和安裝費等。此項費用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。
4.基礎(chǔ)設(shè)施配套費。
基礎(chǔ)設(shè)施配套費主要包括服務性的一些工程支出和基礎(chǔ)配套設(shè)施費用。前者主要有供電、道路、環(huán)衛(wèi)、排水等；后者主要是停車場、警務室等；占總成本的10%—20%。
5.間接費用及稅費等。
間接費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。稅費包括營業(yè)稅、城市維護建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅等。
二、房地產(chǎn)公司項目成本控制存在的問題分析
1.成本控制理念不全面。
公司的人治問題太嚴重，管理層參與度太高，事無具細，大大降低了工作的效率。沒有樹立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監(jiān)控之中，但是卻沒有嚴格的設(shè)計監(jiān)督機制。在項目施工的過程中，各個部門只站在自己的立場上來看待問題，使本該擁有的規(guī)模效益大打折扣。在設(shè)計階段不論是圖紙的設(shè)計還是方案的設(shè)計，從開始設(shè)計時就要想到如何設(shè)計成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見，建立全面的成本管理理念勢在必行，刻不容緩。
2.管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計不合理。
該模式具有民營企業(yè)的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒有監(jiān)督和標準就會使得管理控制流于形式。再者，項目的流程控制只能對流程可以規(guī)范的項目成本費用進行，僅僅控制的是審批、執(zhí)行階段，在工程項目控制的流程設(shè)計上審批的流程過于繁瑣，沒有體現(xiàn)出各個部門的獨立性，過多的關(guān)注了部門間的相關(guān)性，使得流程過多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。
3.項目各階段具體成本控制不系統(tǒng)。
房地產(chǎn)公司從投資拿地開始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個部分。但是具體成本控制上沒有系統(tǒng)成本控制，導致很多職能部門或者在職責上是重疊的，或者是都參與卻無人負責的現(xiàn)象。沒有主導部門或者主要負責人去推動或者承擔責任。這樣就必然會導致工程項目進度的延遲或者其他環(huán)節(jié)實施的延遲、無法進行。
三、加強房地產(chǎn)公司項目成本控制的措施
1.樹立公司全員成本控制意識。
設(shè)立相應的獎懲措施，提高員工對改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業(yè)員工及各個職能部門具備高素質(zhì)的管理，不僅需要工作和職能的細分，還有監(jiān)督與職責的各個部門的協(xié)作，這些都需要對每個員工更為嚴格的要求。所以全員的成本控制理念的樹立也是非常重要的。
2.房地產(chǎn)項目管控模式選擇及組織架構(gòu)設(shè)計。
房地產(chǎn)項目從拿地到實施竣工，期間整個過程可以分為幾個方面：土地投資論證、項目啟動、方案設(shè)計、初步設(shè)計、工程實施、竣工。所以地產(chǎn)項目成本控制要從這幾個階段入手，這樣就需要采用項目成本流程控制與目標成本控制相結(jié)合的模式。還要建立項目成本具體環(huán)節(jié)控制節(jié)點體系，要根據(jù)各個部分各個階段具體環(huán)節(jié)在其實施過程中所需的實際操作，進行節(jié)點管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個部分的每個階段環(huán)節(jié)嚴格落實到實處。建立合理的項目全過程成本控制體系。按照各個階段的特點，設(shè)計目標成本，然后再通過預算與決算的比較來改進預算。將目標成本控制與項目流程控制相結(jié)合。同時各個階段注重每個階段關(guān)鍵節(jié)點的控制。將各個職能部門的職責精細化、明確化，同時形成具體的成文形式加以公布，貫徹執(zhí)行的過程中能夠嚴格的按此執(zhí)行。
3.房地產(chǎn)行業(yè)項目成本體系的優(yōu)化。
公司要設(shè)計有針對性的指標進行考核，對超過指標的金額通過流程進行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業(yè)機密在一定程度內(nèi)得到了控制，節(jié)約人力成本。在項目成本體系優(yōu)化方面，還應該加強會計制度和規(guī)則的建立，使各個房地產(chǎn)企業(yè)之間，在具體的一些成本核算上有更統(tǒng)一的標準，使各個企業(yè)間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會計成本核算體系的建立，也會為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。
4.項目成本控制流程的完善。
在項目成本控制流程中，應該更緊密的與成本預算相結(jié)合，給以部門更多的權(quán)限。項目成本控制流程要嚴格的進行篩選，通過進行設(shè)計方案的評選。與供應商的合同要進行市場調(diào)查，防范未來可能發(fā)生的材料價格上漲引發(fā)的成本大幅上升問題等各項事前控制，使得其在項目成本的控制上更加的精細化，也能從源頭上起到節(jié)流的作用。
參考文獻：
[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2014(10):77-78.
關(guān)鍵詞：消防工程項目；成本；控制
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0057-02
在消防工程建設(shè)中對消防項目進行有效成本管理和控制是建筑消防施工企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)提升競爭力的主要途徑。消防施工企業(yè)如何有效控制成本？下面本文將結(jié)合無錫金安消防工程有限公司的工程實踐，具體、系統(tǒng)地闡述工程企業(yè)成本控制體系的建立。
1 現(xiàn)狀分析
消防施工、咨詢企業(yè)是近幾年才發(fā)展起來的專業(yè)施工單位，多數(shù)管理者是從消防部隊退役的人員，專業(yè)技術(shù)、管理水平有限，造成了在成本費用控制中企業(yè)存在諸多薄弱環(huán)節(jié)、企業(yè)經(jīng)濟效益普遍低下的現(xiàn)狀。
具體薄弱環(huán)節(jié)和弊端如表1所示。
2 消防工程成本費用構(gòu)成分析及成本控制流程分析
2.1 工程成本費用構(gòu)成分析
消防工程項目成本有直接成本和間接成本兩部分，具體如表2所示。通過成本構(gòu)成分析，發(fā)現(xiàn)影響工程成本的因素繁多，包含了執(zhí)行人、材料品種質(zhì)量、機械選用保養(yǎng)、各種施工措施技術(shù)的實施能力等。要做好企業(yè)成本控制，就需對成本費用構(gòu)成項的所有影響要素進行分析，進而針對關(guān)鍵要素實施全面、科學的成本管理。
2.2 成本控制流程分析
消防施工工程項目成本管理從投標階段開始，進行成本預測、決策，編制成本控制計劃，通過采取相應措施降低成本進行成本控制，并且不斷糾正偏差，進而達到成本控制目標，最后進行成本核算、總結(jié)分析等一系列管理控制流程，
3 消防工程項目管理三大目標控制與成本控制的關(guān)
系分析
眾所周知，成本控制是個系統(tǒng)工程，它貫穿于工程全過程，是全員控制工作。工程項目管理成本、質(zhì)量、進度和安全四大目標控制之間是互相制約互相影響的關(guān)系，通過對工期、質(zhì)量、安全與成本逐項特性曲線分析得出，并不是質(zhì)量越好成本越低，工期越快成本越低，當質(zhì)量過高，就出現(xiàn)了質(zhì)量過剩現(xiàn)象，即同步出現(xiàn)了質(zhì)量維護成本超高；但如質(zhì)量不足，則會出現(xiàn)質(zhì)量缺陷成本偏高的現(xiàn)象，這都會導致質(zhì)量成本偏高。故當質(zhì)量處于中間合格狀態(tài)時，質(zhì)量總成本最佳最優(yōu)。工期與成本的關(guān)系也類似于質(zhì)量成本變化形態(tài)，近似于拋物線狀，隨著工期的增加，成本先降低，當通過一定低值點（最優(yōu)成本期）后又隨即升高，故要想使進度成本最優(yōu)，必須遵照科學施工組織原理，合理安排施工進度，進而達到控制成本的目標。
4 消防工程成本控制影響因素分析
要有效地控制消防工程成本， 使工程成本達到最優(yōu)。就應從限制質(zhì)量、進度、安全三大工程目標的所有影響因素中綜合分析，通過模糊綜合評價法，對所有影響因素進行全面、定量地分析評價。
①消防工程項目成本控制主要影響因素。根據(jù)上述成本構(gòu)成分析和四大目標控制關(guān)系分析，消防工程成本控制要落實到各主要影響因素的管理，包含合同管理、技術(shù)工藝、質(zhì)量安全管理、設(shè)備材料控制、行政資料管理變更、財務經(jīng)濟管理等因素。
②模糊綜合評價模型。本案例中評判對象P為消防工程成本：其對消防成本各影響因素匯集成因素集U={u1，u2…，um}，設(shè)定評判等級集。對U中每一因素根據(jù)評判集中的等級V={u1，u2…，um}指標進行模糊評判，得到評判矩陣：
③通過運用模糊綜合評價法對該公司工程成本費用進行實證研究分析，得出該消防公司成本控制影響因素程度分析表，如表3所示。
根據(jù)各成本影響因素的影響值大小，可以得出：技術(shù)管理和物資管理對工程成本的影響最大，其次是資料、行政管理，而機械設(shè)備管理的影響程度最小。進而，我們根據(jù)分析結(jié)果針對性采取相應措施，來完善金安消防工程有限公司的成本管理體系。
5 金安消防工程咨詢有限公司成本控制體系及措施
5.1 前期控制――目標成本的管理
①建立成本控制責任中心、建立成本控制制度，加強業(yè)績考核掛鉤。把成本控制計劃按人、料、、機、周轉(zhuǎn)等費用合理分解，落實到相關(guān)責任部門建立責任成本中心，由責任部門按費用額實行內(nèi)部承包，控制開支，加強使用的管理和監(jiān)督，費用的超支或節(jié)余，與部門的考核掛鉤獎罰。
②確定目標成本、進行成本預測，實行投資總量成本控制。
5.2 中期控制――成本計劃執(zhí)行過程管理，不斷糾偏調(diào)整
①加強日常業(yè)務技術(shù)管理。通過工程招標手段確定分包單位，并且嚴格按分包合同執(zhí)行。開工時，認真做好圖紙會審、交底工作。編制先進、合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設(shè)計，規(guī)范基本建設(shè)程序。合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，精心布置場布圖，合理分配工作面。嚴格按照合同條款抓質(zhì)量、安全、進度，施工現(xiàn)場技術(shù)管理人員責任到人。嚴密合同管理，按合同辦事，工程索賠。及時進行三方會簽工程變更。
②物資耗費的控制與管理。把好物資采購、管理關(guān)，加強物資采購計劃性，盡量選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，做到就地取材，降低運輸成本，加強物資管理，建立物資進出口管理制度。
③注重工程質(zhì)量、安全、工期管理效益。管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點，在保證施工質(zhì)量達到設(shè)計及規(guī)范要求的同時，盡可能降低工程成本。在確保工期達到合同的基礎(chǔ)上，盡可能降低工期成本。
④建立成本月結(jié)體系制度。建立企業(yè)成本月結(jié)制度，財務人員及時、準確歸集成本資料、真實反映工程成本動態(tài)，成本分析后及時糾正成本控制偏差，實現(xiàn)工程成本可控。
5.3 后期控制――及時竣工結(jié)算、加強成本核算
主要包括：技術(shù)資料的準備與竣工決算的管理；加強應收賬款的管理；成本核算、分析與考核。
總之，加強施工企業(yè)成本控制是企業(yè)科學管理的根本途徑，進而不斷增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1] 閆光太.淺談施工企業(yè)項目成本控制[J].施工企業(yè)管理，2001，（12）.
成本控制是指生產(chǎn)過程中產(chǎn)品成本的控制。成本預測、成本決策、成本計劃等都是成本管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容。作為農(nóng)村公路管理中的重要組成部分，成本管理必須具有系統(tǒng)性、全面性及合理性，通過科學有效的成本管理，可以確保其經(jīng)濟核算的準確性，提高工程管理水平，對單位可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。相比其他機械加工企業(yè)成本核算要素，農(nóng)村公路建設(shè)成本核算要素存在極大的不同，如農(nóng)村公路成本要素確定中，必須對施工現(xiàn)場的地質(zhì)情況、級別、長度及施工材料等充分結(jié)合，目前農(nóng)村公路建設(shè)成本要素包括：土地費用、路面材料費用、防護材料費用、人工費、機械設(shè)備費等內(nèi)容。土地費用是指建設(shè)基用地，公路防護設(shè)置用地等。石料、石子、砂、瀝青、水泥等產(chǎn)生的費用為農(nóng)村公路建設(shè)路面材料費用。排水系統(tǒng)選用的維護管道等費用則屬于防護材料費用。成本管理的原則為以下幾點：
（1）全生命周期成本最低原則
在成本管理中不能片面地追求項目形成階段成本之和最低，必須做到項目全生命周期成本最低，也就是農(nóng)村公路建設(shè)的全過程，確保其整個周期成本最低，這也是工程經(jīng)濟性評價的合理期限。
（2）全面成本管理原則
站在全面性角度看問題，必須對農(nóng)村工程形成的整個過程進行成本管理。對影響工程建設(shè)的所有要素進行成本管理，確保各個部門都積極參與到成本管理。由此可見，全面成本管理也就是所有員工、整個過程及所有要素的成本管理。
（3）成本責任制原則
為實現(xiàn)成本管理的全面性，必須層層分解農(nóng)村公路工程的成本，也就是將成本目標向工程建設(shè)各個活動、員工進行落實。每個員工都承擔著不同的成本責任，遵循成本責任評價工程建設(shè)各個部門員工的業(yè)績。
（4）成本管理有效化原則
成本管理有效化分為2種含義。第一，項目經(jīng)理部投入較少的成本得到最大的產(chǎn)出；第二，在管理工作中投入最少的人力與財力，但提升工作效率與經(jīng)濟效益。
（5）成本管理科學化原則
在成本管理中將自然科學、社會科學理論、技術(shù)與方式應用到其管理工作中，包含預測、決策方式、不確定性等。
2農(nóng)村公路建設(shè)成本控制的流程
公路工程是關(guān)系到國民經(jīng)濟增長的重要工程，隨著我國道路交通事業(yè)發(fā)展建設(shè)要求的不斷提高，成本控制作為農(nóng)村公路工程管理的重要內(nèi)容，其成本控制流程是否合理將直接關(guān)系著整個工程的質(zhì)量，關(guān)系到人們的生命安全。為此，施工企業(yè)必須重視成本控制流程，才能有效提升成本管理水平，才能推動農(nóng)村建設(shè)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（1）農(nóng)村公路建設(shè)標準的制定
農(nóng)村公路建設(shè)標準是指公路工程建設(shè)的投資費用計劃的總目標，在農(nóng)村公路建設(shè)各個項目上進行具體分解落實，遵循施工現(xiàn)場的具體情況，如平原路段、山區(qū)路段等，應進行定量化分工管理，以此起到成本控制的作用。
（2）農(nóng)村公路建設(shè)標準的執(zhí)行
通過成本管理的多種方式執(zhí)行農(nóng)村公路建設(shè)標準，如遵循農(nóng)村公路建設(shè)的實際情況，進行投資限額制、費用包干制、責任成本控制等方式的實行，在標準范圍內(nèi)控制農(nóng)村公路建設(shè)的實際支出，這種方式不僅可以起到開支節(jié)約的目的，還可以提升農(nóng)村公路建設(shè)的整體質(zhì)量，是控制成本的主要途徑。
（3）農(nóng)村公路建設(shè)差異的計算
農(nóng)村公路建設(shè)差異的計算是指對農(nóng)村公路建設(shè)執(zhí)行情況的詳細記錄，通過分析比較實際成本與造價，可對差異程度、性質(zhì)進行確定，根據(jù)具體情況分別記錄各個路段環(huán)節(jié)上的差異，在計算過程中，應確保數(shù)據(jù)的精確性，降低誤差。
（4）分析農(nóng)村公路建設(shè)的差異
對差異形成原因進行深入分析是農(nóng)村公路建設(shè)差異分析的含義。遵循實際情況，對產(chǎn)生差異的責任歸屬進行確定，及時采取科學有效的措施，對差異情況進行分析、消除，達到成本控制的目標。
3農(nóng)村公路建設(shè)成本控制及管理的措施
隨著我國綜合實力的不斷提升，交通運輸行業(yè)也得到了極大的發(fā)展，全面建設(shè)新農(nóng)村，構(gòu)建新型社會主義和諧社會正在逐步成為現(xiàn)實。與我國現(xiàn)行工程成本管理體制、技術(shù)規(guī)范相結(jié)合，并嚴格遵循農(nóng)村公路工程成本控制現(xiàn)狀，提高成本控制意識，確定成本控制目標，是實現(xiàn)農(nóng)村公路建設(shè)成本管理的重要措施。
（1）提高成本控制意識
人工費在施工階段造價中占有較高比例，為達到成本控制的目的，必須提高施工人員專業(yè)素質(zhì)，加大培訓力度。農(nóng)村公路工程成本控制中，應對管理人員的領(lǐng)導能力與決策能力進行培養(yǎng)，確保其具備目標管理、施工組織及協(xié)調(diào)能力。隨后加大施工人員專業(yè)技術(shù)、安全施工教育力度，對施工人員專業(yè)技能進行有效提升。在施工前期，合理配置施工人員，并進行成本管理責任制的制定。遵循有關(guān)標準對農(nóng)村公路建設(shè)所有投資進行經(jīng)濟責任的劃分，并向各個部門進行落實，緊密結(jié)合農(nóng)村公路建設(shè)的成本信息、考核信息等，以此增強各個建設(shè)部門、員工的責任感，在責權(quán)范圍內(nèi)，有效控制農(nóng)村工程建設(shè)的成本。在評定施工人員績效過程中，必須嚴格執(zhí)行相關(guān)獎罰措施，將員工的積極性和主動性進行最大限度地調(diào)動，提升工作效率。
（2）確定成本控制目標
遵循農(nóng)村公路工程的性質(zhì)、規(guī)模及施工技術(shù)特點，進行農(nóng)村公路建設(shè)成本控制目標的確立，這就是客觀承認項目成本條件的個體差異，是成本控制目標現(xiàn)實化及有效性的重要體現(xiàn)。因此，必須對農(nóng)村公路工程建設(shè)中的成本加以控制，在農(nóng)村公路工程成本形成中，必須遵循成本目標對工程項目建設(shè)中出現(xiàn)的所有費用進行有效控制，并對出現(xiàn)的偏差進行預防與及時處理，在目標規(guī)定范圍內(nèi)有效控制農(nóng)村公路工程的成本。嚴把質(zhì)量關(guān)，在農(nóng)村公路工程成本控制中，為全面實現(xiàn)控制目標，應確保施工人員素質(zhì)及施工材料、機械設(shè)備質(zhì)量符合施工要求，加強人工費管理，是做好人工成本有效控制的基礎(chǔ)，在農(nóng)村公路工程建設(shè)中，材料與機械是施工成本支出的主要因素，只有做好材料成本管理及機械設(shè)備成本管理工作，才能提升工程成本管理水平，才能為單位發(fā)展提供可靠的保障。
4結(jié)束語
本文介紹施工企業(yè)在清單計價模式下開展成本控制工作的主要策略。提出在清單計價模式下施工企業(yè)成本控制的幾個要點，并用工程案例說明開展成本控制工作的成效，在此案例中提出成本控制工作的標準流程，可供其他施工企業(yè)參考。
【 關(guān)鍵詞 】工程量清單計價成本控制策略
中圖分類號： E271 文獻標識碼： A
1、前言：
工程量清單計價模式是國外廣泛采用的建設(shè)工程計價方式，為能在國際競爭中求得生存和發(fā)展，我國廣泛普及工程量清單計價方式是一個必然趨勢，同時施工企業(yè)在適應清單計價方式的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。工程量清單計價模式的推廣，在實現(xiàn)“量價分離、市場形成價格和合理低價中標”的同時，也使得建筑市場競爭日益激烈，使得施工企業(yè)的利潤空間逐漸縮小。因此，開展成本控制研究工作對施工企業(yè)提高競爭力具有重要的意義。我國從2003年7月1日起，對于國有投資或國有投資為主的大、中型工程項目，必須強制執(zhí)行工程量清單計價規(guī)范。我國施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高，只需要完成指令性任務而對工程項目成本不需要太多的重視。隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，以及工程量清單計價模式的推廣使得市場競爭日益激烈，很多建筑企業(yè)感覺到危機，所以開始注重對項目成本管理的加強，但是一種觀念的轉(zhuǎn)變要很長時間，加上我國建筑業(yè)市場尚不規(guī)范，粗放型管理模式影響過深等諸多原因，使得成本管理工作難度極大，當前我國許多施工企業(yè)成本管理存在的主要問題表現(xiàn)在：成本目標確定缺乏科學性；缺乏責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系；缺乏技術(shù)經(jīng)濟比對方案；缺乏有效地成本控制手段這四個方面。以上問題在我國施工企業(yè)中普遍存在，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的瓶頸。如果繼續(xù)以前的管理方法，以上問題不及時解決，企業(yè)最終將面臨被淘汰的命運。針對施工企業(yè)的成本要素，分別對用工批量，材料費用，機械費用，施工過程中水電費，設(shè)計變更和工程簽證進行有效的管理，管理費用，企業(yè)既定利潤。等多個方面進行合理有效的的控制，針對工程量清單形式帶來的風險性，施工企業(yè)要從加強過程控制的管理入手，才能將風險降低到最低點。積累各種結(jié)構(gòu)形式下成本要素的資料，逐步形成科學、合理的，具有代表人力、財力、技術(shù)力量的企業(yè)定額體系。
2、工程案例
2.1 基本概況
某集團公司成立于上世紀60年代，主要從事房屋修繕，工程施工，物業(yè)管理，房地產(chǎn)開發(fā)，設(shè)備安裝。該公司具有國家房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)、建筑裝飾裝修工程專業(yè)承包一級資質(zhì)、起重設(shè)備安裝專業(yè)承包一級資質(zhì)、鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)承包二級資質(zhì)、市政工程總承包三級資質(zhì)、物業(yè)管理一級資質(zhì)，先后通過ISO9001質(zhì)量體系以及環(huán)境和職業(yè)健康安全體系認證，曾被評為“中國優(yōu)秀施工企業(yè)”和“中國最佳形象AAA級企業(yè)”。隨著國有體制改革，該公司先后投資成立不同的專業(yè)子公司，其中X子公司主要從事建筑施工，裝飾裝修的專業(yè)公司，公司自成立管理手法一貫比較科學，注重新科技、新理念，投下重大資金進行企業(yè)信息化建設(shè)，建立一個完整的數(shù)據(jù)庫，以供企業(yè)各部門共享。X公司積極培訓人才，注重員工的思維訓練，鼓勵員工接受新理念，始終奉行成本管理，財務管理是以股東財富最大化為目的，在具體操作規(guī)程上是堅持成本控制的原則。
2.2、成本控制工作流程
X公司制定一套規(guī)范的成本控制工作流程，該流程是成本管理成功的關(guān)鍵。成本控制工作流程說明企業(yè)的成本控制是全過程、全系統(tǒng)的實施。流程表明顯地指示在那一個階段，需要預備之文件和表格和需要完成之時間。責任成本制也擔當重要的角色，每個階段都有相應的負責人，而需確認及簽署的也白紙黑字說明。在整個過程中，必須明確企業(yè)所有部門和員工，在成本控制下的責任與權(quán)限，建立健全成本控制責任制度。X公司在每一個工程項目都實施整套工作流程，令員工對成本控制有一個十分清晰思路，每執(zhí)行一個任務，都會考慮到成本這個問題。事實證明，這套措施是有效的，持之以恒，它令X公司每年的利潤都有能高于同業(yè)兩位數(shù)的百分率。下表（表1）即為X公司制定的規(guī)范成本控制流程，以供參考。
表1成本控制工作流程
2.3、成本控制取得的成效
X公司實施成本控制標準流程后，企業(yè)的經(jīng)濟效益逐年增長、社會聲譽日益提高，企業(yè)發(fā)展不斷加快，職工福利穩(wěn)步上升。2010年，主要經(jīng)濟技術(shù)指針均取得歷史性的突破，全年工程合同成交額達1.87億元，完成施工產(chǎn)值1.30億元，超過該公司自成立以來到50年的總和，綜合效益達1000多萬元，全員勞動生產(chǎn)率達110.61萬元，以每人頭計算，國有資產(chǎn)增長率達272.2%，職工人均收入逾萬元。該公司成為集團公司首創(chuàng)產(chǎn)值過億元、效益過千萬元的“雙高”子公司。短短幾年時間，X子公司逐步走上生產(chǎn)經(jīng)營良性循環(huán)的道路，企業(yè)積累不斷增加，發(fā)展后勁顯著增強，逐步擺脫過去規(guī)模小、生產(chǎn)能力弱、效益低下的局面。X公司成功的關(guān)鍵在于有一套完善可行的成本控制體系，自前期工程中標便進行前期策劃，確定項目經(jīng)理部成本控制目標。公司對項目經(jīng)理部成本目標的確定是通過編制、下達目標后預算、與項目經(jīng)理部簽訂經(jīng)濟合同來實現(xiàn)的。面對由于市場競爭越來越低的報價，企業(yè)再像計劃經(jīng)濟那樣粗放管理，許多項目將必虧無疑。
為控制項目經(jīng)理部的成本降低消耗，確保項目不虧損并略有盈余，X公司于1998年頒布內(nèi)部《勞動定額》，《標后預算編制辦法》和《內(nèi)部機械臺班費用定額》等經(jīng)濟指標，作為項目經(jīng)理部成本目標的編制標后預算。標后預算的總費用即項目經(jīng)理部成本控制的總目標。成本控制目標一旦確定，項目經(jīng)理部的主要職責就是通過組織施工生產(chǎn)、加強過程控制千方百計的確保成本目標的實現(xiàn)。首先建立成本管理控制體系，確立項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人，成立由工程技術(shù)、物資機構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同計量、財務等部門參加的成本控制小組定期進行項目經(jīng)濟活動分析。同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調(diào)動各級領(lǐng)導和項目所有人員成本的積極性（包括分包隊伍）。項目結(jié)束后，及時進行項目評估，分析盈虧，總結(jié)數(shù)據(jù)。由于有完善的控制體系，明確地成本控制流程，每一個員工都明確的知道自己的職責，項目目標也能實現(xiàn)，企業(yè)走向良性循環(huán)，也提升企業(yè)的競爭力。
3、結(jié)語：
綜上所述，我國的工程量清單計價模式還處于起步階段，工程量清單計價模式在具體的執(zhí)行過程中還有許多需要完善的地方，施工企業(yè)進行成本控制的理論還有待進一步充實，以形成系統(tǒng)的成本控制理論體系。通過本文總結(jié)的施工企業(yè)在清單計價模式下開展成本控制工作的主要策略。施工企業(yè)要根據(jù)實際情況，分析企業(yè)內(nèi)部成本管理工作的不足，進而明晰要加強成本管理工作就必須要對用工、材料、機械、水電、設(shè)計變更等要素進行控制。通過本文工程案例說明開展成本控制工作的具有良好成效，在此案例中提出成本控制工作的標準流程，可供其他施工企業(yè)參考。
4、參考文獻
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分析了影響項目招投標的主要因素，基于招投標的工作流程，從招投標文件編制、施工圖預審、投標報價審查等方面，提出了招投標階段工程造價控制的建議，以供參考。
關(guān)鍵詞:
招投標，工程造價，工程量清單，施工圖紙
近年來，我國建筑行業(yè)發(fā)展迅速，作為建筑項目基礎(chǔ)的招投標階段及其合同制度的發(fā)展也在逐步完善。早在2003年，我國住建部已頒布并實施了GB50500—2003工程量計價清單，這部國家標準規(guī)定了工程清單計價項目及其計算規(guī)則，確保了各相關(guān)單位依據(jù)自身利潤管理水平自助計價、自助報價，展開了由市場公開、公平、公正選擇工程造價的新局面，為日后造價工作的規(guī)范開展奠定了基礎(chǔ)。隨后，在2008年，住建部在2003年版清單的實施經(jīng)驗和反饋的基礎(chǔ)上完善和補充了GB50500—2008建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范，這部清單計價規(guī)范構(gòu)建了更加完善合理的造價觀———全過程造價管理，明確了全過程造價管理的合理性和重要性，為工程造價管理指明了發(fā)展道路。盡管如此，我國的造價管理工作仍存在很多問題，例如，我國工程造價管理往往只針對施工階段，卻忽視施工前期準備階段、后期管理階段等的成本控制;再如，我國尚未建立一整套科學合理的方法來應對開展全過程造價管理所帶來的高成本、高要求的負面影響。因此，我國亟待建立一整套科學合理的造價管理方法。本文即是基于這樣的研究背景，對招投標階段工程造價控制進行了詳細的分析，在分析和總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立起一套行之有效的控制方法。具體如下。
1工程造價是影響項目招投標的主要因素
工程造價作為影響項目招投標的主要因素，它的準確性極為重要，主要有以下因素影響工程造價控制。
1．1工程控制價的確定
工程控制價，即工程標底，是由工程發(fā)包方或者受發(fā)包方委托的具有相關(guān)資質(zhì)的造價咨詢公司編制而成，對工程成本的控制起著決定性的作用。雖然，近年來，由國外發(fā)達國家引進的無標底招標評標技術(shù)已經(jīng)逐漸在實際工作中得到了應用，但是，無標底評標不能簡單的等于沒有標底，沒有控制價，僅僅只是弱化了控制價在工程造價過程中的作用。并且，由此也逐漸增加了很多詳細的評標細則，改變了過去造價工作中僅僅以價格為投標合理性的唯一標準。反而使得工程控制價對于發(fā)包方的作用越來越重要。尤其是現(xiàn)在，工程控制價是發(fā)包方進行成本管理工作的價格標尺，是發(fā)包方對工程項目的預計價格。
1．2工程量清單的準確性
我國所采用的工程量清單計價方法主要為工程量清單項目及計算規(guī)則，投標單位依據(jù)發(fā)包方提供的工程量清單報價。故而，發(fā)包方提供的工程量清單準確與否，直接影響著投標單位的報價和工程造價的準確性。工程量清單的不準確、不完善給施工單位的報價提供了很大投機的可能性，造成報價低，開工后價格控制不住的情況，直接影響到項目成本控制的難度。
1．3投標策略
在實際招投標工作的過程中，大多數(shù)施工單位都會采用低價中標的方式，因此，多數(shù)施工單位會想方設(shè)法的降低投標價來獲得投標或中標機會。所以，在投標過程中，施工單位需要綜合考慮企業(yè)及項目的運營管理能力和市場大環(huán)境的影響等相關(guān)因素，這些投標策略也會直接影響項目工程造價的高低。
1．4合同類型的確定
目前，在實際工作中，經(jīng)常使用的合同文本包括單價合同、總價合同以及成本加酬金合同，不同的合同類型對工程造價有著不同的影響。這些影響通常都是由于市場價格變動引起的。當施工過程中，發(fā)生合同爭議時，往往都圍繞著合同價的調(diào)整。因此，在合同中要非常明確、詳細地闡述合同價調(diào)整的范圍、調(diào)整的方法，以期減少合同糾紛，有效控制工程的造價。
2流程控制
工作流程安排是否合理，直接影響著工程造價控制。全面的、有效的流程控制可以大大提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益，這使得工程流程控制廣泛地應用于招投標階段實際工作中。
2．1工程量清單審核流程
招投標文件中不可缺少的部分是分部分項清單工程量。發(fā)包方必須對分部分項工程量清單中的項目特征及工程數(shù)量負責，并承擔相應的風險，加強清單審核工作，是避免發(fā)生不必要損失的有效途徑。工程量清單的準確性是建立在相關(guān)專業(yè)人員的職業(yè)判斷、專業(yè)知識、業(yè)務能力之上的，這對工程造價的專業(yè)人員提出了相對較高的要求。
2．2工程材料成本控制流程
工程項目中，材料成本通常都會占到工程總成本的60%～70%，因此，材料成本直接影響著工程項目總造價的高低，以及建設(shè)單位是否能夠投標或中標。在工程材料成本控制流程中，要特別注意以下問題:1)建設(shè)單位要掌握足夠的、及時的市場材料信息;2)建設(shè)單位要能夠依據(jù)上述材料信息預算工程項目較為精確的造價信息;3)建設(shè)單位與供貨商之間要存在良好的合作關(guān)系。
3招投標階段工程造價控制的建議
3．1重視招投標文件的編制工作
發(fā)包方(或其委托的招標機構(gòu))應重視招標文件的編制工作，培訓相關(guān)編制人員的專業(yè)技能、提升其執(zhí)業(yè)判斷能力，只有擁有一支業(yè)務能力過關(guān)、職業(yè)道德良好的編制人員隊伍才能更好地完成招投標文件的編制工作。同時，發(fā)包方應提升自身法律素養(yǎng)，尤其要對《合同法》等相關(guān)法律進行深入的學習和理解，細化招投標合同內(nèi)容。
3．2重視施工圖紙的預審工作
施工圖紙預審對工程項目的造價起著極其重要的決定性作用。但在實際工作中，圖紙預審工作往往只是走流程、做樣子。施工、設(shè)計、預算等相關(guān)人員對圖紙理解通常會存在不一致的地方。因此，我們應重視圖紙預審工作，將相關(guān)人員匯集一處，認真開展預審圖紙工作，找出其中問題并統(tǒng)一觀點，進行圖紙優(yōu)化。完善到位的圖紙預審工作不僅有助于進行預算成本管理，而且可以在一定程度上避免招投標雙方的爭議。
3．3加強對投標報價的審查
投標單位進行投標報價后，發(fā)包方需組織評標工作，對投標單位的報價進行審查。審查內(nèi)容主要包括:1)注意其是否存在刪減清單工作量或圍標的情況;2)格外重視設(shè)備材料報價，去除嚴重偏離市場價格投標。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：組織；園林綠化企業(yè)；要素控制；制度控制；流程控制
一、引言
同行們都了解，在園林企業(yè)成本控制系統(tǒng)中，要以生產(chǎn)要素：人、材、機、物、料最優(yōu)方式組合為核心，以各部門之間密切配合、互相協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，以事前、事中、事后全過程監(jiān)控為保障，形成一個高效率、低成本運作系統(tǒng)。在實務操作中，部分園林企業(yè)成本控制薄弱，要素成本居高不下，勞動力年齡結(jié)構(gòu)偏大，組織分工不明確，流程不明晰，成本控制乏力，阻礙了園林企業(yè)向前發(fā)展的步伐。文章從成本要素構(gòu)成、組織優(yōu)化及流程控制等方面分析了園林企業(yè)成本控制。
二、成本要素控制措施探討
開始應做好中標項目預算管理，根據(jù)項目設(shè)計圖紙計算出工程量，并制定出最低控制價。項目管理以最低控制價為基礎(chǔ)，并組織實施。
（一）材料控制措施。第一，實行材料集中采購制度，規(guī)模采購，有利于拿到批量采購價格，降低采購單價，并且便于開具正規(guī)稅務發(fā)票，降低稅務風險。嚴格控制項目零星采購，要將項目零星采購降到最低。第二，加強材料價格信息管理。廣泛的信息支持價格判斷，采購價格的確定直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點，價格的確定應該以充分的市場信息為依據(jù)。一方面充分調(diào)查市場材料最新信息，另一方面定期更新價格信息庫，如有價格上漲情況，要有嚴格審批手續(xù)。第三，正確把握施工設(shè)計中的苗木、材料規(guī)格、質(zhì)量，一方面要確保工程質(zhì)量能夠達到設(shè)計要求，達到業(yè)主驗收標準，另一方面，也要控制苗木規(guī)格、不要過分追求高標準，注重保證質(zhì)量的同時，降低成本，提高效益。第四，加強材料驗收的管理控制。材料驗收的重點是按采購計劃和采購人員的進貨通知單，從材料的數(shù)量、價格、質(zhì)量三個方面對材料進行復核。對于不符合采購計劃的材料，要及時向采購部匯報，避免延誤工期，影響工程質(zhì)量。第五，提高苗木栽植及養(yǎng)護技術(shù)，提高苗木成活率。
（二）勞動力控制措施。第一，負責勞動力招收和培訓，勞動力工時統(tǒng)計及結(jié)算。保證勞動力充足。第二，建立勞動用工應急機制，勞動力招收一般需要時間，在短時間內(nèi)招收大量工人，通常價格較高，當中標項目多、用工高峰時，能迅速組織大量勞動力進場，將會大大降低成本。第三，建立勞動力定期培訓制度。包括技能培訓、安全培訓、企業(yè)文化培訓宣傳。第四，實行專業(yè)化分工。按照專業(yè)技能不同，將勞動力編排成不同的隊伍，如負責專業(yè)修剪隊伍、養(yǎng)護隊伍、土建隊伍等。實行專業(yè)化管理和培訓，有利于穩(wěn)定勞動力價格，提高勞動力技能，提高勞動效率，便于調(diào)度，降低成本。
（三）機械費用控制措施。第一，實行機械費用集約化管理，如前所述，機械費用也應采取集中管理方式，成立機械租賃管理部，主要負責機械租賃統(tǒng)一談判、組織、統(tǒng)計和結(jié)算，減少項目零星租賃。第二，合理配備安排施工機械，減少機械臺班支出。根據(jù)項目預算及圖紙，正確統(tǒng)計土方量或機械用量，合理確定使用機械型號，專人負責機械施工工作，切實執(zhí)行機械分預算管理和執(zhí)行，做好總量控制。第三，組建機械隊伍，可與業(yè)務單位簽署長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，降低單價，做好機械臺班監(jiān)控及統(tǒng)計工作，努力降低單位成本。
三、組織管理控制和制度控制
（一）按照施工管理流程，建立符合本單位的項目組織架構(gòu)，明確崗位責任。第一，項目管理和成本控制需要有相應崗位組織來支持。根據(jù)項目管理流程，可設(shè)置管理部門和項目實施部門即項目部。管理部門主要包括工程部、技術(shù)部、質(zhì)量安全部、預決算處等部門。管理部門主要負責項目部的組建、成本控制分析、技術(shù)指導、預決算控制等。項目部設(shè)置項目經(jīng)理、技術(shù)、施工、財務等崗位，每個崗位各司其職，各負其責，從而形成公司層面縱向管理和項目部層面橫向管理，全方位管理組織體系，使項目成本管理在組織上得以實現(xiàn)。第二，實行成本控制崗位責任制。從設(shè)計、編制投標計劃、施工組織等各環(huán)節(jié)，以預算成本為核心，實行最低成本崗位責任制，哪個崗位出問題，須追究相關(guān)人員的責任。
（二）制定科學的管理制度，將工程施工各流程控制節(jié)點寫入制度，做好制度管理和監(jiān)控。第一，根據(jù)項目施工整個流程，建立完善的制度，如預算制度、采購制度、勞動力管理制度、機械用工管理制度、物資管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、信息定期上報制度、苗木資材驗收制度、勞動力、機械、租車統(tǒng)計制度等。確保每個成本控制流程及環(huán)節(jié)有章可循，有相應制度作為執(zhí)行保障。第二，制定內(nèi)部承包責任制，明確內(nèi)部承包的責權(quán)利，以成本控制為根本目的，以提高項目效益為主要目標，以激發(fā)現(xiàn)場項目經(jīng)理和現(xiàn)場施工人員積極性為出發(fā)點，以企業(yè)作為利潤中心，項目作為成本中心的理念，確保企業(yè)利潤的同時，對超額完成利潤的可實行企業(yè)和個人利潤分成，此項制度作為項目管理的另一種方式，被很多企業(yè)所使用。第三，信息化管理制度。實行項目信息化管理，將項目數(shù)據(jù)信息在系統(tǒng)中錄入，實時上傳總部，減少信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高效率，降低成本。
四、流程控制
（一）事前控制。第一，做好設(shè)計控制，特別是實行設(shè)計施工一體化的項目，應注意成本效益控制，在預算總價范圍內(nèi)，要注意將虧損和盈利的部分進行合理調(diào)配，規(guī)避采購單價高的，沒有利潤的部分。第二，做好投標報價控制，在確保中標的同時，努力提高投標報價。在商務標中，將投標項目可能減少量的部分價格報低，不可變部分價格報高。特別注意有些投標項目采取合同包死，不允許變更的項目，或者有暫定價的項目，正確把握暫定價的規(guī)定，避免誤入投標陷井，造成施工過程中成本無法控制的局面。第三，做好預算控制和施工組織計劃。項目中標后，要根據(jù)投標價和工程量清單，做好標價分離，設(shè)定公司最低利潤控制水平，并以此進行考核控制。施工前，要根據(jù)項目工期，項目質(zhì)量要求，和項目具體情況制定科學的施工組織計劃，做到有計劃、有步驟，保質(zhì)保量、按工期完成任務。
（二）事中控制。第一，做好進度控制，優(yōu)化工藝流程，按照已制定的施工組織計劃，倒排進度計劃，并留有余地，以此為基礎(chǔ)，合理安排生產(chǎn)各要素按進度計劃入場，施工過程緊張有序、有條不紊。第二，加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。只有加強質(zhì)量預防措施，加強質(zhì)量檢驗，才能提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本。特別降低故障成本，因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本。因此，只有加強質(zhì)量管理，決算審計才能順利通過，從而節(jié)約時間和人力、物資成本。第三，做好安全控制，施工現(xiàn)場大型機械、車輛較多，環(huán)境復雜，容易造成安全事故隱患，必須切實保證施工現(xiàn)場生命安全和財產(chǎn)安全。制定機械設(shè)備安全操作程序，并嚴格遵照執(zhí)行，做好安全教育和宣傳，一旦事故發(fā)生，將會造成不可挽回的損失。
（三）事后控制。第一，制定科學的養(yǎng)護計劃，合理安排人、財、物等資源配置，實行集約化養(yǎng)護管理，采取就近原則，項目群管理原則，統(tǒng)一養(yǎng)護，資源共享，確保苗木成活率。第二，根據(jù)植物不同特性，制定分類養(yǎng)護標準，因苗制宜，采取不同的措施，確保不同習性植物得到正確保養(yǎng)，切實將提高苗木成活率放在首位，實現(xiàn)規(guī)范化、流程化、現(xiàn)代化的管理。
由于成本控制是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)各種資源的最優(yōu)組合，所以我們必須有系統(tǒng)控制意識，站在成本控制制高點，從細微處著手，從戰(zhàn)略上思考，建立一個高效、集約的成本控制體系。
參考文獻：
Abstract： This paper will take the construction management as the starting point， combined with the characteristics of highway engineering and construction requirements， focus on cost control， risk management and effective strategy， and provide a management experience for the similar project.
P鍵詞： 高速公路；路面施工項目；控制管理
Key words： highway；pavement construction project；control management
中圖分類號：U416.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0068-03
0 引言
成本控制作為高速公路施工管理中重要的管理內(nèi)容，是高速公路施工活動管理、質(zhì)量管理、進度控制等工作順利實施的基本保障。而風險管理與成本管理具有同等重要的作用，它貫穿于整個施工建設(shè)過程。可以說，風險管理是一種具有立體化特征、相互結(jié)合的體系，并因此對實際施工有較高的要求。在實際施工中，應該做好路面施工控制管理工作，力求在保質(zhì)保量的前提下如期完成施工任務。
本文將以施工管理為切入角，結(jié)合高速公路工程特點及施工要求，重點解析成本控制、風險管理的要求及有效策略，為同類工程提供可借鑒的管理經(jīng)驗。
1 高速公路路面施工成本控制流程及有效策略
1.1 成本控制流程
高速公路路面工程成本控制流程詳見圖1。
1.2 成本控制策略
1.2.1 成本費用預測
在公路項目施工前，對工程項目成本進行確定可以說是非常重要的一個階段，即在工程開始前通過分析以及預測方式的應用把握項目施工的總成本額，以此作為目標考核以及計劃成本控制的依據(jù)。對此，在工程建設(shè)之前，項目人員即能夠提前做好施工方案的選定，做好項目成本計劃的制定。具體來說，該項工作當中的重點內(nèi)容有：
第一，管理費用計劃。該費用包括有差旅費、勞動保護費以及管理人員工資等，在對該項費用進行編制時，需要在節(jié)約的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實際，深入挖潛企業(yè)的內(nèi)在潛力，全力確保保障費用計劃得到有效執(zhí)行，同時執(zhí)行有效的措施減少成本開支，做好通訊、差率、業(yè)務招待這幾方面重點費用的核準，實現(xiàn)對費用總額的科學控制。
第二，工程成本計劃。該計劃基于承接的工程項目來編制成本計劃，主要內(nèi)容囊括了人力、材料、機械 機械、技術(shù)裝備等各方面的費用項。從材料成本入手加強成本控制，根據(jù)材料的市場價格制定詳細的資金分配計劃，以免采購材料時成本超支。對機械費的控制，要盡可能提高現(xiàn)有機械設(shè)備的利用率，避免機械閑置白白消耗時間成本。不常用的機械應該以租賃為主，已購置的機械閑置不用時可對外出租，以減少機械閑置所造成的經(jīng)濟損失。
1.2.2 成本費用控制核算
在項目具體施工中，需要按照之前所指定的技術(shù)方案做好成本的核算以及控制工作，其具體包括有人工消耗控制、現(xiàn)場管理費用以及生產(chǎn)資料費用這幾方面：
①人工費控制。
要科學地控制人工費。首先應該按照提前編制的成本目標分解計劃嚴格控制人工費用項，要確保工程在建期間施工隊完成產(chǎn)值人工費總額超過全年的工資總額，否則對人工費的分配將面臨虧損。另外，要對人工費進行控制需要注意幾點要求：一是優(yōu)化人機組合，控制或減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；二是提高對工時的利用率，適當減少非生產(chǎn)作業(yè)時間，以面浪費工時而增加人工費損耗；三是通過技能培訓不斷提高施工隊伍的技術(shù)水平，調(diào)配好零散用工的數(shù)量，以進一步提高勞動生產(chǎn)率。
②材料費控制。
第一，確定材料數(shù)量。材料成本在整個工程成本中所占比例通常都超過了60%。加強對材料成本的控制是控制整個工程成本的重要前提。當材料費出現(xiàn)結(jié)余時，將直接對整個工程的結(jié)余情況產(chǎn)生影響，且其自身在節(jié)約潛力方面具有較好的表現(xiàn)。在實際工作中，要做好水泥以及鋼材材料的限額發(fā)料，通過合理損耗以及理論用量方式做好結(jié)算，如果在分項工程施工后具有結(jié)余，超出部分則需要由施工隊伍自行承擔，并從作業(yè)隊結(jié)算金額當中扣除。通過該方式的應用，則能夠在促使作業(yè)隊伍對施工材料進行合理節(jié)約的基礎(chǔ)上降低損失。
第二，材料價格確定。在材料成本控制當中，做好材料價格的控制同樣關(guān)鍵。要想實現(xiàn)材料價格的科學確定，即需要能夠積極組織財務、工程以及材料這幾方人員到材料供應方面進行全面的清查，盡量以優(yōu)惠的價格標準找到最佳供貨源。嚴格來講，材料價格并不是越低越好，而是需要在把握材料價格的同時保障工程質(zhì)量，保證材料質(zhì)量達到使用要求。材料員有責任也義務對材料質(zhì)量嚴格把關(guān)，不應盲目壓價而對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。
2 高速公路路面工程風險管理模式探析
2.1 高速公路路面施工風險介紹
在高速公路工程建設(shè)中，其所存在的風險主要是項目具體實施當中除規(guī)定為業(yè)主的風險以外的所有由建筑商承擔的風險。而在不同的時段，所具有的風險也各不相同。
2.1.1 投標決策階段
在投標決策環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的工作是確定是否進入市場、是否對項目進行投標。該環(huán)節(jié)存在的風險有：一是信息失誤，即所獲取的信息是否是錯誤信息，信息是否已過時；二是中介給承包商風險。中介風險主要是中介一方受利益驅(qū)使以不實之詞與對方達成不公道的交易，使交易雙方都承擔著不小的經(jīng)營風險。人風險則可能因水平方面因素的存在而使工程承包商利益受到損害。
2.1.2 簽約履約階段
該階段可以說是風險情況較為集中的一個階段，其主要情況有：
第一，工程管理L險。高水平的施工管理是承包商經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。大型工程項目往往需要多個承包商來承擔不同的建設(shè)任務，如何以整體施工要求和質(zhì)量標準來協(xié)調(diào)各個分包商之間的關(guān)系，使之協(xié)調(diào)高效率地工作，關(guān)系到整個工程的施工效果。另外，項目管理的其它相關(guān)各主體之間的默契程度也與風險控制息息相關(guān)。
第二，物資管理風險。工程在建設(shè)當中，其物資類型包括有施工使用的構(gòu)配件、設(shè)備、原材料以及機具等，其中，材料管理是風險最大的一個項目。
第三，成本管理風險。施工成本管理是承包方獲得經(jīng)濟效益的重要保證，其管理內(nèi)容有成本計劃、控制、核算以及預測等，無論這部分環(huán)節(jié)當中的哪一個出現(xiàn)疏漏，都將對成本管理帶來嚴重風險。
第四，分包或轉(zhuǎn)包風險。如分包、轉(zhuǎn)包單位水平過低，當質(zhì)量不合格問題發(fā)生后，其很可能無力承擔返修責任，而總包單位要對業(yè)主方負責，不得不為分包或轉(zhuǎn)包單位承擔返修責任。該種情況的存在，則同沒有做好分包單位選擇或者非法轉(zhuǎn)包具有直接的關(guān)系。
2.1.3 竣工交付階段
在該階段，也存在著一定的風險，主要體現(xiàn)在竣工驗收資料管理、債券債務處理以及竣工驗收條件這幾方面。在項目實施當中，竣工驗收可以說是最為關(guān)鍵的一環(huán)，前邊任何階段所遺留的問題都將在該階段當中得到反映，對此，即需要施工方能夠?qū)φ麄€項目實施的過程進行全面回顧，以此保障項目能夠順利通過驗收。
2.2 高速公路路面工程風險管理流程
高速公路路面施工風險管理流程詳見圖2。
2.3 高速公路路面工程風險管理策略
2.3.1 風險回避
風險回避，即承包商通過一定方式的應用對可能發(fā)生風險的環(huán)境以及行為保持躲避、遠離，以此規(guī)避風險因素及其潛在的危害，即是對承擔風險的一種拒絕措施，也是經(jīng)常使用的一種方式。風險回避，顧名思義是通過合同條款的應用對部分風險以及其所引起的后果進行回避。在具體風險回避當中，其具體做法還有：第一，對小風險承擔、對大風險躲避，即為了對某種風險進行回避而對另外風險進行承擔。第二，對一部分較小利益的損失實現(xiàn)對風險的規(guī)避，該種情況通常在特定條件下應用。
2.3.2 風險降低
風險降低，即通過一定的方式使工程各參建方共擔風險，以降低各方的風險壓力。在分包協(xié)議中，總承包商可通過誤期損害賠償條款來降低其所要承擔的風險。
具體操作方式是：①通過技術(shù)培訓提高雇員的風險防范意識，使其對周圍環(huán)境隨時保持高度警覺；②采取必要的保護措施來降低風險損失，比如雇傭具有獨立資質(zhì)的質(zhì)量管理公司作為除業(yè)主和施工單位以外的第三方質(zhì)量控制機構(gòu)，雖然該方式將增加成本，但也確實能夠?qū)崿F(xiàn)隱藏缺陷的減少。
2.3.3 風險轉(zhuǎn)移
所謂風險轉(zhuǎn)移，在無法規(guī)避風險及風險所帶來的損失的情況下，承包商會考慮將風險轉(zhuǎn)嫁給有風險承擔能力的其他主體。嚴格來講，轉(zhuǎn)嫁風險并非惡意地將風險所造成的損失轉(zhuǎn)嫁出去，而是在互惠互利、風險共擔的合作基礎(chǔ)上，讓具有風險承擔能力的主體來抵御風險，以降低風險對整體合作關(guān)系所造成的沖擊。在對風險進行轉(zhuǎn)移時，可能會明顯增大風險的危害程度，這種情況客觀存在，所以接受風險的單位必須對風險因素及其危害程度有一個客觀全面認識。購買保險是一種工程單位擅用的風險轉(zhuǎn)移方式，也是一種比較有效的風險轉(zhuǎn)移手段。工程公司通過購買保險，可以將工程建設(shè)過程中的風險及風險損失轉(zhuǎn)嫁給為其提供保險服務的保險公司，使其在對風險進行承擔的基礎(chǔ)上將不確定性缺陷向確定費用的轉(zhuǎn)化。對于建筑工程來說，不可能完全保證不存在缺陷，這種在工程全面竣工時，或者在合同約定的期限內(nèi)無法發(fā)現(xiàn)的潛在質(zhì)量缺陷，正是施工建設(shè)的一個顯著特點。除了保險公司，與建設(shè)單位合作的分包商也是分擔風險的最佳路徑。工程建設(shè)過程中的許多風險項可以通過多設(shè)幾個分包商進行風險共擔來降低風險對總承包商帶來的沖擊。比如針對業(yè)主拖欠工程款的風險因素，可事先通過合同明確規(guī)定工程款的結(jié)算時間，承包商應該盡量控制各方面資源的投入程度，比如通過租賃或指令分包商自帶設(shè)備等措施控制設(shè)備、資金等資源的投入程度，以確保在風險突發(fā)的情況下及時抽身，避免深陷風險泥潭而承受巨大的損失。
2.3.4 成本風險管理
根據(jù)工期計劃及施工概預算計劃對成本和工期進行復核。準確分析資金分配情況，再對照設(shè)計要求復核工程質(zhì)量控制指標。要提早組織各個部門主管及技術(shù)員開會討論施工管理中的風險因素及其防控措施，會后形成風控報告；施工中針對風險因素加強監(jiān)控，必要時可采取風控措施以規(guī)避風險可能造成的損失，總之要盡全力做到風險可控，避免突發(fā)的風險干擾施工進度。除此以外，要結(jié)合施工要求對風險因素進行綜合評估，針對評估結(jié)果及時加強風險整治，確保施工活動順利進行，各部門同心協(xié)力避免或阻止風險在施工期間發(fā)生蔓延。
3 案例分析
3.1 技術(shù)質(zhì)量風險分析
某高速公路路面工程施工中，在技術(shù)質(zhì)量方面存在一定的風險因素，為了確保該工程按照預期目標順利完工，施工單位在工前針對施工風險進行了全面的分析，其中技術(shù)質(zhì)量目標風險分析如下：
技術(shù)質(zhì)量目標偏差分析：在前期策劃階段設(shè)定項目質(zhì)量要達到“優(yōu)良”的級別，工程合格率、單項及分項工程合格率均要達到100%。工后交付驗收時該工程質(zhì)量綜合評分為97.2分，質(zhì)量合格。可以說是基本達到了質(zhì)量目標。但嚴格來講，該工程的技術(shù)管理與質(zhì)量標準仍存在一定的差距，具體分析如下：
首先是設(shè)計方案有待進一步完善。本施工標段中存在斜巖、溶洞、滑坡、崩塌及傾倒變形體等不良地質(zhì)，雖然降水充足，但地下水分布不均。在施工建設(shè)中，個別涵洞、擋墻的基底承載力達不到施工標準，需要對基底進行換填，期間涉及33個變更項。此外，由于橋臺設(shè)在山體地形陡峭的部分，原地面被植被覆蓋，原設(shè)計方案中并未設(shè)置必要的安全防護措施，致使橋體正常通車半年后土體出現(xiàn)滑動現(xiàn)象，增大了橋臺側(cè)壓力，為了確保安全通車，不得不對其進行修復。
其次是設(shè)計不科學。為了減少成本開支，項目進場要開工的時候，建設(shè)單位與設(shè)計單位頻繁進出現(xiàn)場，頻繁刪改施工圖，既拖延了施工進度，又難以形成成熟的施工方案，使得部分工序因達不到質(zhì)量標準而不得不返工。比如建設(shè)單位要求變更防護結(jié)構(gòu)，直接造成工程通車半年后多處挖方，加上邊坡因為強降雨坍塌，變更后的防護結(jié)構(gòu)的質(zhì)量和穩(wěn)定性都未達到預期要求。
3.2 風險管理效益
本項目效益目標為：上交企業(yè)管理費600萬元，杜絕硬性虧損。通過上述風險管理策略的實施，截止至2013年12月，期末工程營業(yè)利潤447.45萬元，營業(yè)收入1969.84萬元，營業(yè)利率22.7%，對企業(yè)上繳了807.3萬元的管理費，質(zhì)量目標和效益指標都已順利達成。
4 結(jié)論
公路工程涉及到的環(huán)節(jié)多、影響因素復雜，要想保障項目的順利完成，做好項目控制管理十分關(guān)鍵。在上文中，我們深入研究了高速公路路面施工項目的控制與管理方法，在實際工程建設(shè)中，需要能夠做好相關(guān)重點的把握，保障工程建設(shè)質(zhì)量。
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摘要：“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應用信息技術(shù)的力度。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，價格因素越來越成為業(yè)主選擇承建商的最重要因素。本文就工程項目成本管理的難點進行分析，提出運用管理信息系統(tǒng)在項目成本管理中的重要性。
關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟信息網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)成本管理
一、前言
我們正處在經(jīng)濟形態(tài)急劇變化的“新經(jīng)濟”時代，作為“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應用信息技術(shù)的力度，廣泛采用建立在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的各種管理技術(shù)和決策手段。良好的企業(yè)社會信譽和施工質(zhì)量無疑能為施工企業(yè)承接工程帶來優(yōu)勢，但是，作為充分競爭的建筑行業(yè)，作為高度同質(zhì)化的施工產(chǎn)品，價格因素越來越成為決定業(yè)主選擇承建商的最重要因素。因此，如何降低項目運營成本，加強項目成本管理是目前施工企業(yè)項目增強競爭力的重要課題之一。
二、工程項目成本管理及控制的難點
在施工企業(yè)中，由于體制、激勵機制、項目地域分散及人力資源等原因，項目成本管理及控制一直不盡人意，具體體現(xiàn)在以下方面:
1.施工項目地域分布跨度大，施工周期長，企業(yè)很難全面地、及時地對項目的成本管理情況有清晰的監(jiān)控。
2.項目成本涉及工程施工管理中的進度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用等。而一項工程材料涉及的品種、規(guī)格上百種。材料管理的數(shù)據(jù)量非常龐大、復雜，大量的材料計劃、驗收單、調(diào)撥單在傳統(tǒng)的項目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的時效性和準確性都無法滿足工作的需要。
3.項目經(jīng)理及施工員對成本管理的意識參差不齊，項目施工的設(shè)計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡人意。
4.由于體制和激勵機制等原因，嚴重的信息不對稱使得機會主義者有生存的空間，從而加大了產(chǎn)生道德風險的可能性。一些項目經(jīng)理在成本管理中控制不力甚至人為加大項目成本。
三、工程項目成本管理系統(tǒng)的應用及其控制流程和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
信息網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，不僅大大縮短了信息傳遞的過程，使上級有可能實時地獲取現(xiàn)場的信息和做出快速反應。并且由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不對稱性，從而對中間管理層次形成壓力。為更有效地控制項目實施成本，從而在激烈的市場競爭中保持企業(yè)競爭的價格優(yōu)勢，在項目成本管理中引入管理信息系統(tǒng)是必要的和可行的。在國內(nèi)，已有很多企業(yè)在項目成本管理運用管理信息系統(tǒng)，目前，很多公司已在項目管理上全面推廣實施《工程項目成本管理系統(tǒng)》軟件。該軟件將工程施工管理中的進度計劃、合同、材料、機具、人工、分包、費用控制、財務監(jiān)控等各項管理資源集成起來有機地整合在一個系統(tǒng)中，充分利用各種信息資源，對施工項目的成本進行全過程的及時核算與控制，使施工項目成本始終處于受控狀態(tài)。通過運用該系統(tǒng)，施工管理人員可隨時掌握項目的成本信息，以達到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程項目成本管理流程。項目部借助成本管理系統(tǒng)軟件對施工過程的人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費和其它費用的產(chǎn)生過程進行計劃、控制、核算、查詢和分析。通過計算機網(wǎng)絡(luò)將各個獨立環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，最終匯總到項目部。
2.工程項目成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。項目部首先根據(jù)預算書和施工進度計劃制定產(chǎn)值計劃，然后根據(jù)產(chǎn)值計劃制定成本計劃。在施工過程中，根據(jù)費用類別的不同分別進行控制。當工程進行到一定時期，依據(jù)本階段項目實際產(chǎn)生的成本項目進行核算。當核算完成以后，將對項目成本核算結(jié)果進行分析以確定本階段成本控制的成效。并與項目實際產(chǎn)值進行對比。
四、工程項目成本管理系統(tǒng)實施的效果及其發(fā)展展望
經(jīng)過多年的試運行、修改，工程項目成本管理系統(tǒng)軟件已基本成熟。應用工程項目成本管理系統(tǒng)軟件，在從以下方面提高施工項目的管理水平:
1.提高管理效率。成本資料信息資源共享，大大降低了現(xiàn)場管理人員的勞動強度，工作準確度提高，出錯率降低。現(xiàn)場管理人員可用更多時間與顧客溝通，做好服務，提高顧客滿意度。
2.竣工結(jié)算資料。能在項目施工的過程中，準確、及時地統(tǒng)計施工成本資料，在工程結(jié)尾時方便快捷地整理出整齊、統(tǒng)一的竣工結(jié)算資料，徹底改變以往工程完工后結(jié)算拖后現(xiàn)象。
3.工程經(jīng)濟檔案。反映工程實施全過程成本資料的工程經(jīng)濟檔案不僅有助于分析本工程實施情況，還可為今后的工程投標或?qū)嵤┨峁┯杏玫膮⒖肌?/p>
4.管理者決策。項目管理者能根據(jù)可靠的資料，迅速、準確地做出施工管理過程中的決策;而企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)這些資料信息評估項目管理水平的高低。
5.企業(yè)管理資源。對已完工項目的成本資料進行分析整理，有利于進行成本分析，以及對公司管理的不斷改進。
【關(guān)鍵詞】民營 施工企業(yè) 成本管理 流程控制 完善
作為一個主業(yè)為消防及智能化安裝工程施工的民營有限責任公司，受先天管理人力資源不足，管理制度不完善，控制流程缺環(huán)等因素影響，工程項目的成本控制一直是困擾公司的一個難題。由于工程管理人員欠缺、管理措施不到位，造成了從項目中標直到合同談判過程一直比較樂觀的目標收益，卻在施工過程中逐漸流失，使項目利潤發(fā)生了由豐厚變瘠薄，或者從有利潤變成無利潤甚至虧損的狀態(tài)。
公司對項目達不到預期效益的原因進行了綜合分析，歸納下來存在以下幾個問題：
項目經(jīng)理進入項目時，缺乏有效的經(jīng)濟責任限制，或者即使有經(jīng)濟責任，也缺乏有效的后續(xù)約束；對項目經(jīng)理中途辭職等問題上沒有責任劃分，項目經(jīng)理離職時也無職能部門對其工作狀況進行實地考察與責任界定；對于續(xù)任的項目經(jīng)理未簽訂經(jīng)濟責任約束性文件，造成了項目施工過程中的責任推諉及成本失控。由于建設(shè)方原因?qū)е碌墓て谕涎樱瑳]有職能部門進行協(xié)調(diào)干預，無專人負責索賠，導致其人工費用超標，而對工期拖延項目的無人監(jiān)管，也使項目經(jīng)理有了虛報人工費用套取公司資金的空子可鉆。項目所需的設(shè)備、主材、輔助材料及用品均由公司提供，設(shè)備材料的采購由項目經(jīng)理通知采供部采購，經(jīng)營部審核后支付；但由于對工程進度情況缺乏過程監(jiān)控，除設(shè)備主材根據(jù)預算可適當控制外，對輔助材料采購計劃的合理性缺乏有效評估，其一造成了浪費和轉(zhuǎn)移挪用；其二，無計劃的小批量零星即時采購也造成了采供部人力物力的浪費。公司對在建項目無條件墊款，項目從進場到驗收整個期間的現(xiàn)金流量缺乏監(jiān)督與控制，造成了項目經(jīng)理在回收工程款上的不作為，很多項目的現(xiàn)金流量一直持續(xù)到最后一筆工程款項收回才從紅字回歸藍字，造成了公司流動資金的長期占用。資金時間成本極高。歷年來，針對項目管理中存在的種種問題，公司也從管理上采取了一些辦法。比如：
一、項目承包費用核定方式
即項目設(shè)備與主材的供應由公司負責，輔助材料、人工、現(xiàn)場管理費等根據(jù)預算調(diào)整后，核定承包給項目經(jīng)理。試行的結(jié)果：核定的承包內(nèi)容基本不會超支，而非承包范圍的設(shè)備主材，因其采購依據(jù)也來源于項目經(jīng)理的申報計劃，過程管理稍有疏漏就可能發(fā)生超額采購；另外，項目施工過程中產(chǎn)生增量時，公司難以對增量的預期情況進行核實，因此增量部分所需要的主要材料也因此難以落實測算用量和實際用量，項目經(jīng)理則可以利用這個管理盲點，超額申報采購計劃；而且工程施工過程中的變數(shù)也造成實際施工過程中使用材料與預算有偏差。因此，除設(shè)備相對比較容易控制外，屬于非承包范圍的主要材料也經(jīng)常會發(fā)生超支的情況。甚至有個別項目經(jīng)理借機套取公司主要材料，在項目上轉(zhuǎn)手倒賣或轉(zhuǎn)入個人私下承接的其他項目中，而公司對此難以控制。
二、全成本承包方式
項目施工管理過程的直接成本與費用全部承包給項目經(jīng)理，公司對質(zhì)量和安全予以監(jiān)督，項目結(jié)算時根據(jù)預算核定比例上交利潤，留存部分歸項目部所有。結(jié)果是：遵守約定的項目經(jīng)理一般在結(jié)算時可以完成核定的目標利潤，并從結(jié)算結(jié)余中獲得自己的承包收益；而有的項目經(jīng)理在前期大量套取公司資金，最終項目結(jié)算時仍然出現(xiàn)未完成核定利潤的情況。在項目經(jīng)理前期沒有交納保證金或保證金不足以覆蓋未完成利潤的情況下，公司很難對項目經(jīng)理實施責任追究。
針對上述情況，公司組織了財務部、經(jīng)營部、工程管理人員組成成本研控小組，針對項目成本控制問題進行了深入調(diào)查研究，針對所發(fā)現(xiàn)的問題，成本研控小組對項目進行了解剖分析，根據(jù)分析結(jié)果提出了以下建議：
第一步，鑒于目前公司受規(guī)模和條件的限制，人力資源和管理條件不能一步到位，根據(jù)成本效益原則，在原全成本承包的基礎(chǔ)上，對項目承包責任書進行細化和完善，具體內(nèi)容如下：
經(jīng)營部以標書、合同、深化設(shè)計方案為依據(jù)，利用詳實的市場調(diào)研資料，確定項目的預算成本；以預算成本為標底實施內(nèi)部招標，根據(jù)招標結(jié)果確定項目經(jīng)理；依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定和項目經(jīng)理中標承諾簽訂項目承包協(xié)議書，將承包范圍和內(nèi)容、回款責任、增量收益等進行詳細界定，同時簽訂質(zhì)量安全承諾書。項目實施過程由經(jīng)營部負責監(jiān)督工程設(shè)備材料用量，質(zhì)安部負責監(jiān)督質(zhì)量安全及項目進度，財務部負責監(jiān)督工程款項回收情況及承包范圍內(nèi)的資金使用情況。在項目完成外部竣工結(jié)算后，進入內(nèi)部結(jié)算流程，形成完善的項目結(jié)算審批流程文件，并要求項目經(jīng)理簽訂項目結(jié)算聲明書，對項目結(jié)算完畢后的責任進行再次界定。同時，對項目部自身收益在達到兌現(xiàn)條件時予以不折不扣地兌現(xiàn)。這樣，對項目的事后監(jiān)督就變更為事前事中事后整個過程的監(jiān)督。
第二步，在第一步管理工作基礎(chǔ)得到夯實、相關(guān)人力資源逐步到位后，著手建立和完善工程管理機制，由專業(yè)的工程管理人員負責對公司各個項目部的項目實施全過程、有標準、有痕跡的監(jiān)控，并對設(shè)備材料供應形成統(tǒng)一計劃采購、統(tǒng)一調(diào)配的管理流程，以降低采購成本；成立專門的談判委員會，參與大額及關(guān)鍵性采購的整個詢價、選擇供應商、談判過程，并對談判與評審過程進行文字記錄，以方便事后調(diào)查和審計。
第三步，商務人員全程配合工程款項的回收及增值服務，實現(xiàn)項目的擴大生產(chǎn)和提高收益；同時完善公司項目激勵機制，全方位推進項目管理流程。同時，審計部介入對重點項目的過程審計，以及對非重點項目的抽查審計，保證管理過程的有效運行并達到預期目標。
目前，第一步成本控制措施已初見成效，因監(jiān)督到位、流程順暢、承包與激勵機制有效，項目經(jīng)理進入施工流程后，經(jīng)營主動性和積極性得到良好發(fā)揮，工程回款相對比較及時；成本的發(fā)生與工程形象進度基本實現(xiàn)了配比；項目完工時的預期收益得到了實現(xiàn)。
隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，成本成為影響企業(yè)競爭力的重要因素。在這個案例中，中國航天科技集團公司的成本控制既是提升企業(yè)競爭力需要，也有其行業(yè)的特殊性要求。我們常說成本控制有價值鏈成本控制觀、戰(zhàn)略成本控制觀以及作業(yè)成本控制觀等，從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本控制的實踐并不僅僅局限于一種成本控制觀念的實施。因此，企業(yè)應將短期局部成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F公司長期的戰(zhàn)略。將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，對企業(yè)整個價值鏈進行全面分析、控制和改善，從而尋求科學有效的成本管理。通過這個案例分析我們可以得到以下幾點啟示：
1、高層制定、全員動員
高層領(lǐng)導的重視是成本控制的基本保證。高層領(lǐng)導必須站在整個集團的高度制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，將成本控制上升到戰(zhàn)略高度。同時，保證在整個成本管理推進過程中，做到有組織有計劃，充分考慮到成本變動帶來的各方面影響，做好規(guī)劃逐步實現(xiàn)。僅有頂層的制定是遠遠不夠的，成本控制需要集團全體員工參與，形成整個企業(yè)的成本文化，使集團中每個成員及每個員工分享一種對成本控制的思想觀念、思維方式、行為方式。企業(yè)成員對成本控制的文化上的認可能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。因而，企業(yè)集團的核心層要通過正式和非正式信息渠道不斷地傳達和培育成本控制文化，使得成本控制內(nèi)化為每個員工的內(nèi)在價值觀和自覺行動。只有這樣，才能促使制定的控制計劃得到有效的實施。
2、價值鏈分析，找出成本控制關(guān)鍵點
與一般企業(yè)不同，航天領(lǐng)域技術(shù)尖端、系統(tǒng)復雜、質(zhì)量可靠性要求極高，研制過程又有很大不確定性。在成本制定的過程中，負責成本控制管理的人員必須具有各種專業(yè)知識能力，包括工程管理知識和財務知識。一般的財務管理人員是很難僅根據(jù)財務信息做出適當成本控制決策的，而另一方面純粹的工程業(yè)務管理人員又缺乏成本管理的信息資源和分析能力，也很難做好成本控制工作。所以在價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本節(jié)約的分析，需要專業(yè)人員和財務人員協(xié)同制定，需要站在整個集團戰(zhàn)略角度，要對企業(yè)整體情況進行調(diào)查，在充分考慮到保證企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)勢的基礎(chǔ)上擬定。成本控制不僅需要在全局上進行控制，還要落實到企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，對整條價值鏈進行分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件，從而真正落實對研發(fā)成本、采購成本、營銷成本等進行控制，并根據(jù)實施狀況做出有效的調(diào)整。
3、企業(yè)需要識別自身的核心競爭力
企業(yè)維持自身的競爭地位就必須要具有核心競爭力。這種核心競爭力背后的核心技術(shù)可以擴展到企業(yè)的多個項目和多個產(chǎn)品中。這是對企業(yè)運營過程中研發(fā)費用的節(jié)約，對于高科技企業(yè)尤為重要。企業(yè)應該有意識地識別和發(fā)展自身的核心競爭力，而不是盲目地進行技術(shù)的研發(fā)。一方面通過核心技術(shù)的應用延伸降低成本，另一方面識別核心競爭力有利于企業(yè)集中資源維護和發(fā)展核心技術(shù)，保持核心競爭力的可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)的戰(zhàn)略競爭地位。
4、建立有效的制度保障
首先，成本控制需要制定具體實施措施和行為準則，將其形諸文字，把責任分配到人，每個人明白自己的職責，分工明確，各行其責，保證每一步都得到切實有效的施行。其次，在制定好具體實施措施明確了每個成員義務和責任的同時，成本控制戰(zhàn)略的實施需要相應的審查監(jiān)督機制和考核獎懲機制。控制本身需要一個監(jiān)督實施的過程以及與之對應的獎勵和懲罰措施，激勵員工積極地履行自己的責任，同時及時地糾正懈怠和錯誤的行為。定期地將實際成本與計劃成本相對比，分析產(chǎn)生偏差的原因，及時發(fā)現(xiàn)控制流程中存在的問題。通過完善的制度保證成本控制戰(zhàn)略的實施。
（作者系對外經(jīng)貿(mào)大學商學院教授）
[關(guān)鍵詞] 高校基建項目；成本控制；控制策略
[中圖分類號] G47 [文獻標識碼] A
伴隨著我國高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展，高校各類基建項目日益增多。目前，我國高等教育正在逐步向社會自主辦學過度，高校經(jīng)濟行為也呈現(xiàn)出多元化的態(tài)勢。如何有效合理控制建設(shè)成本，提高基建項目的經(jīng)濟利益，是推動高校良性發(fā)展的重要方面，也是高校面臨的一項特別重要的課題。
1 高校基建項目成本構(gòu)成
高校基建成本是指高校在基本建設(shè)活動中依據(jù)規(guī)定要求完成工程項目所支出的全部費用。主要包括：建筑安裝工程支出，設(shè)備及工程器具投資支出，待攤投資支出，預備費，建設(shè)期貸款利及其他投資支出。其成本支出分布如圖1所示。
2 高校基建項目成本控制的現(xiàn)狀及存在問題
近年來，我國在基建項目管理方面制度不斷完善，先后出臺了《國有建設(shè)單位會計制度》、《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》、《基本建設(shè)財務管理規(guī)定》、《財政投資評定管理暫行規(guī)定》等一系列法規(guī)和規(guī)定，加強了基本建設(shè)財務管理，強化成本控制。但高校建設(shè)項目和其他基建項目相比具有功能性突出、周期性強、投資回報難以算量等特點。高校管理者往往把工期和工程質(zhì)量作為項目管理的重點，基建項目的成本控制相對薄弱，“三超”現(xiàn)象非常嚴重。高校基建項目成本控制狀況，已經(jīng)影響到高校的良性發(fā)展。下圖為某高校2005年至今四項基本建設(shè)項目結(jié)算價與預算價的比較情況。
2.1 對成本控制認識存在誤區(qū)
項目成本控制是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和調(diào)整的全員參與、全程控制的工程，其目標成本要通過建設(shè)工程項目的組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，人們普遍認為造價高是由于施工管理不善、原材料價格上漲和高費率等造成的。沒有認識到項目成本控制包括工程設(shè)計、招投標、施工、驗收等全過程、全方位的全員控制。僅僅把施工階段作為成本控制重點，把施工管理者作為唯一責任人。
2.2 項目設(shè)計和招投標不規(guī)范
部分高校受工程周期的影響，違背工程建設(shè)原則和流程，在建設(shè)中勘察、設(shè)計、施工同時進行。對項目勘探、設(shè)計、監(jiān)理招投標環(huán)節(jié)走過場、留形式，或通過拆分項目、少計算工程量來規(guī)避招標。個別投標單位為了在激烈競爭中標，采取故意遺漏項目或惡意壓低競標價格的辦法降低標價，在建設(shè)過程中又以拖延工期等手段要求追加經(jīng)費，或進行大額項目變更，給基建項目帶來巨大風險。
2.3 過程控制監(jiān)督不力
各高校基建項目管理機構(gòu)往往為臨時抽調(diào)相關(guān)業(yè)務部門人員組成，隨意性和流動性強，成本控制責任不明確，職能發(fā)揮不夠。內(nèi)部牽制制度和監(jiān)督機制不健全，在項目建設(shè)中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，成本控制流于形式；不按手續(xù)和程序，隨意增加、減少及改變原有設(shè)計；基建審計制度不健全、內(nèi)部審計人員業(yè)務能力不強，內(nèi)部審計不到位。造成了基建項目成本不實，基建資金的浪費。
2.4 基建項目缺乏專業(yè)人才管理
高校缺乏專業(yè)工程管理人員和基建財會人員。個別施工單位在施工中偷工減料或使用不合格材料，導致工程質(zhì)量不達標而返工，從而增加基建質(zhì)量成本。財務人員缺乏財務成本管理經(jīng)驗和基本建設(shè)竣工決算的專業(yè)知識，造成建設(shè)資金使用不規(guī)范，管理不科學。在工程決算時，也不能起到控制成本作用。
3 高校基建成本控制的對策
3.1 立足長遠，科學規(guī)劃建設(shè)項目
高等學校基建項目要在廣泛征求各方面意見和專家論證的基礎(chǔ)上，結(jié)合學校實際和長期發(fā)展的需要，科學規(guī)劃，合理布局，規(guī)范設(shè)計。嚴格履行國家基本建設(shè)報批手續(xù)，避免出現(xiàn)重復建設(shè)或投資成本過高等問題。同時，根據(jù)學校發(fā)展實際，確定經(jīng)費來源和貸款結(jié)構(gòu)，控制基建投資和預算，努力降低基建財務風險。
3.2 建立成本控制管理體系
基建項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，高等學校必須建立以財務管理部門為中心，以建設(shè)管理部門為紐帶，包含設(shè)計、施工、供應、審計等部門在內(nèi)，責任明確又通力合作的管理體系。增強全員成本控制管理意識，并制定相應的獎懲措施，從工程設(shè)計、招投標、施工、驗收、審計等環(huán)節(jié)層層把關(guān)，逐級落實。同時，要建立完善的考核、激勵、約束機制，按照工程進度定期進行檢查，公開進行獎懲。
3.3 加強建設(shè)項目全過程成本控制
高校在進行基本建設(shè)時，應加強項目的決策、設(shè)計、招標、實施、竣工在內(nèi)的全過程成本控制。嚴格按照項目招標管理，采用公開、透明的方式選擇勘察單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位，采購原料和設(shè)備。嚴把工程合同管理關(guān)口，按照《合同法》、《招投標法》相關(guān)要求及招標文件規(guī)定簽訂工程合同，合同中明確雙方責任義務和違約法律責任，維護自身合法利益。編制并嚴格執(zhí)行項目工程概算，管好項目建設(shè)建設(shè)資金，強化施工定額管理，嚴格機械設(shè)備和原材料的采購、驗收過程，合理控制機械使用費和原材料的消耗，做好工程項目記錄。項目竣工后，及時進行工程驗收、決算，并從工程成本、質(zhì)量、工期等方面做好審計。
3.4 加強基建管理隊伍建設(shè)
高校應建立一支熟悉基建政策法規(guī)、具備較高專業(yè)技術(shù)能力、掌握現(xiàn)代成本控制理論的基建管理隊伍，通過多種途徑加強管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)業(yè)務能力和成本管理意識，使建設(shè)成本在規(guī)范管理中得到有效控制。建立總會計師制度，設(shè)立總會計師，配備基建財務機構(gòu)，充分發(fā)揮基建財會人員在項目成本控制中的作用。同時，要對基建財務人員進行全面的專業(yè)知識培訓，完善其知識結(jié)構(gòu)。基建財務人員在掌握財經(jīng)知識的同時要學習經(jīng)濟學、管理學和合同法。并經(jīng)常深入到施工現(xiàn)場了解基本建設(shè)的程序和施工進度，對項目資金使用情況和工程成本進行干預控制，確保各項成本控制工作能得到貫徹和實施。
參考文獻：
[1]伍曉紅，倪友德.談高校基本建設(shè)管理成本的控制[J].常熟高專學報，2002（7）.
關(guān)鍵詞：干式氣柜，成本控制，質(zhì)量成本，工期成本
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
項目背景
鞍山市的主要城鎮(zhèn)燃氣氣源為焦爐氣，主要由鞍山鋼鐵集團公司（以下簡稱鞍鋼）提供。雖然焦爐氣與天然氣相比，具有熱值低、對燃氣供氣管道腐蝕性大等缺點，但由于其供應穩(wěn)定、產(chǎn)氣量大、價格低廉等優(yōu)勢，作為為鞍山市不可替代的主體燃氣氣源。鞍鋼主要通過焦爐將配合煤干餾獲得焦爐氣。近幾年，隨著鞍山經(jīng)濟的發(fā)展，居民和工商業(yè)用戶增加迅速，燃氣需求量猛增；因此，安裝新的氣柜對于鞍山市是必要的。相對于濕式氣柜，干式氣柜在技術(shù)上存在一定的優(yōu)勢，包括以下：干式氣柜具有小型水槽，容量小，基體結(jié)構(gòu)是圓環(huán)形的，故而投資成本較低；干式氣柜不會接觸水，因為罐內(nèi)獨有稀油密封機構(gòu)裝置，形成了內(nèi)壁油膜保護層，所以防腐壽命長，成本偏低，使用年限上達到了50年以上；系統(tǒng)工作原理是：由活塞升降推動，和濕式氣柜靠比較就會體現(xiàn)出原有系統(tǒng)工作的不足，即不再靠活動塔節(jié)升降維持。綜上所述，干式氣柜比較適合鞍山市以焦爐氣為主體的燃氣氣源結(jié)構(gòu)；比較適合鞍山四季分明，冬季溫度較低的自然氣候。因此,根據(jù)鞍山市居民和工商業(yè)用戶的構(gòu)成及以往燃氣調(diào)峰規(guī)律，利用不均勻系數(shù)法，確定干式儲氣柜的儲氣容積為5萬立方米。該儲罐的建成和投入使用，可以極大的緩解鞍山市燃氣供需矛盾，并為城市發(fā)展奠定能源基礎(chǔ)。
工程特點
本工程有大量的加工構(gòu)件需在廠內(nèi)制作后運輸?shù)浆F(xiàn)場，為確保制造和安裝質(zhì)量，需采用專用的模具、吊具、腳手架、機具等20多種。氣柜施工多為露天作業(yè)，受天氣影響因素較多。結(jié)構(gòu)件較多，高空作業(yè)多。我們根據(jù)自身能力，承諾按要求工期內(nèi)完工。
本工程煤氣柜屬于非標設(shè)備，不是普通鋼結(jié)構(gòu)，與鋼結(jié)構(gòu)相比,施工難點表現(xiàn)在：精度要求“高”；質(zhì)量控制“嚴”；關(guān)鍵部位“多”；施工組織“難”。
研究意義
實際意義：低壓干式儲氣柜的建設(shè)項目是鞍山燃氣公司實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資的載體，項目投資大、工期長、結(jié)構(gòu)功能復雜且又具一次性等獨特性質(zhì)。再加上工程運作過程中各利益主體之間相互作用的不協(xié)調(diào)，致使在項目進行過程中成本核算和成本控制存在一定的難度。因此研究工程項目成本控制對實現(xiàn)順利供氣，提高施工效率和合理安排施工進程具有重要意義。
成本控制的理論意義：成本管理是指將成本支出限制在一定范圍內(nèi)的一種管理方法。目標成本和初步計劃作為成本管理的宗旨，對項目實施過程中產(chǎn)生的實際成本進行時刻監(jiān)視和計量，并對之前的成本計劃和實際發(fā)生的成本之間的差異進行對比分析，挖掘形成差異的原因，并采取措施使差異盡量在可接受、可控制的范圍內(nèi)波動，使項目成本盡量在預算中進行。對于經(jīng)營管理的提升和成本管理制度的完善有降低管理成本、實現(xiàn)高額利潤、創(chuàng)造優(yōu)異經(jīng)濟效益的效果。
成本控制必要性
建設(shè)施工項目的成本控制可以理解為項目成本形成的過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的各種資源進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，在出現(xiàn)偏差時及時發(fā)現(xiàn)，并為合理控制偏差波動范圍，采取一系列措施，盡可能將各項生產(chǎn)費用波動的范圍控制在可接受、可預測的范圍之內(nèi)，最終完成該工程項目的成本目標。項目成本管理通常是有針對性和單一性，它只針對一個工程項目，并且隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束。因此，為了確保項目的盈利性，成本控制是非常有其必要性的。
成本控制影響因素分析
對于成本、質(zhì)量、工期三者之間的關(guān)系研究已經(jīng)很充分，多數(shù)研究學者均認為成本、質(zhì)量、工期是項目管理的三大要素和重要目標，且三者之間是互相影響和牽制的。就本文所依據(jù)的案例企業(yè)而言，該項目實施的根本目的在于改善鞍山市居民和工商用戶的燃氣使用短缺的現(xiàn)狀，在保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利益的前提下，要兼顧不污染環(huán)境的原則。項目的成本控制目標一般是成本最小化、利潤最大化，但不能一味的壓縮成本，而忽略其他的相關(guān)項目要素。為了平衡項目質(zhì)量、項目工期等要素，必要的成本支出是不可避免的。在這種情況下，如果為了盡量控制成本，可能就無法保證項目的質(zhì)量。而質(zhì)量在本文的案例企業(yè)中是至關(guān)重要的一個關(guān)鍵要素，因此要保證質(zhì)量至少在一定標準之上。因此，本項目就會選擇同時兼顧項目的質(zhì)量和成本。至此，我們發(fā)現(xiàn)，項目成本控制雖是項目成本管理工作的重要內(nèi)容，但同時也不可忽略對其他項目要素的關(guān)注，要保證項目的最終實施目的得以實現(xiàn)，就需在項目管理的各個要素上保持均衡統(tǒng)一。
項目成本控制對策
建立責、權(quán)、利界定明晰的成本管理體制。對成本管理體系中的各個部門、各個職位的工作職責和權(quán)利范圍進行明確的界定，確保切實有效地履行職責，并充分發(fā)揮各自的職能權(quán)利。完善成本管理辦法。任何一個工程項目都有其自身的特點，針對于不同工程項目的特點，要有針對性的、操作性和較強的項目成本管理方法和實施方案，并且要將責任落實到每個人、保證切實可行，這樣才會使項目成本控制科學，有效。落實技術(shù)組織措施。一般情況下，在開工以前應該根據(jù)工程各項情況，制訂項目技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計，使之成為降低成本計劃的內(nèi)容之一。月度財務收支報告。該工程建設(shè)項目的持續(xù)時間較長，在此期間，進行月度財務收支報告能夠?qū)崟r監(jiān)控項目的成本管理工作進展，檢查在本月內(nèi)項目的實際成本支出與項目建設(shè)期的成本預算是否一致。一旦出現(xiàn)偏差，該報告將提醒項目管理者及時調(diào)整項目成本預算，并對可能造成成本支出差異的問題進行檢討，以實現(xiàn)全員參與、全員控制。合理的項目成本審批流程與權(quán)責分配。完善的項目管理體系中一般對各部門的權(quán)責利劃分是很明確的，對項目成本管理也有相應的組織流程。當在項目成本管理過程中，需要建立嚴格的合理的項目成本審批流程，如在出現(xiàn)小額費用時，一般由財務部門進行審批即可；當出現(xiàn)超過一定數(shù)額的成本支出時，則需要首先向項目管理者請示通過方可批準。以保證項目的成本審批做到更快捷、更合理。產(chǎn)值、資源消耗與成本支出同步控制。產(chǎn)值指的是項目進行至某一時間點的產(chǎn)出，即已完成的工作量；資源消耗指的是項目實施各時間段內(nèi)的材料、人員等的投入。保持產(chǎn)值、資源消耗和成本支出同步，能夠有效監(jiān)督項目的收支狀態(tài)是否平衡，使之出現(xiàn)成本控制最小化。
結(jié)論
本文主要從成本控制角度，把干式氣柜這種高技術(shù)、高密度的儀器在鞍山市燃氣供應系統(tǒng)中的引用過程和實施方案進行成本控制分析。把干式氣柜使用過程中的成本控制影響因素一一列舉，通過成本的預算，執(zhí)行情況，變更程序，最終目的詳細的說明。而影響因素的分析在質(zhì)量，工期，管理這三個方面進行了大分類，這樣成本控制就能夠?qū)⒊橄蟮墓芾砗透倪M落實到每個職位與每個部門。對于干式氣柜的使用所需要注意的事項通過成本控制對策來體現(xiàn)，對于已經(jīng)使用的干式氣柜儀器已經(jīng)說不上預防策略高于使用控制策略這樣的說辭。也就是在不斷的使用過程中各個環(huán)節(jié)對于成本的控制在過程中要時時的有這樣的概念，從各個方面來注意，責任、權(quán)益、利潤是循序漸進的，只有在最基本的地方做好控制才能達到成本最次，利潤最好。通過對質(zhì)量、產(chǎn)品制作、施工過程、檢驗、服務的控制才會在考核中取得好的績效。高效的績效是成體系的，所以干式氣柜工程的時時項目質(zhì)量控制體系就生產(chǎn)了。
成功的項目成本控制能夠提高企業(yè)以及相關(guān)單位和部門的利益，鞍山市干式氣柜項目的成本控制主要從成本控制流程的源頭開始控制，從時間和空間的大局而出發(fā)。從材料，技術(shù)，人員和部門各個方面形成規(guī)范和制度，這樣項目的質(zhì)量就能夠保證，同時受益也在無形中增加。
參考文獻
[1]程述等. 工程項目質(zhì)量成本管理體系研究[M].四川建筑，2009(3).
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