時間：2022-11-20 06:30:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇信息系統(tǒng)項目管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關(guān)鍵詞]信息系統(tǒng)；項目管理；溝通計劃；反饋機制
中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）17-0113-01
一、信息系統(tǒng)項目管理的溝通管理含義及其特征
加強項目的溝通管理在信息系統(tǒng)中非常重要，溝通渠道是否順暢，溝通結(jié)果是否有效直接關(guān)系到項目的成敗。影響項目成功的三個主要因素，即用戶參與、高層支持、清晰的需求，都依賴于擁有良好的溝通技能。項目溝通管理主要包括溝通規(guī)劃、信息、績效報告、以及干系人管理等過程。通過建立良好的溝通機制能夠給項目管理帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為項目領(lǐng)導層的決策與執(zhí)行力提供最為基本的保障。
（1）信息系統(tǒng)項目管理的溝通管理含義
一般情況下，信息系統(tǒng)項目的溝通管理主要包括編制溝通計劃、分發(fā)信息、績效管理以及干系人管理這幾個過程。其中這幾個過程是不可分割、相輔相成的。溝通管理目的在于確保相關(guān)項目信息能夠快速、及時的收集、提取、儲存、傳播以及最終處置，從而確保信息系統(tǒng)信息的通暢。這里說的信息通常不單單指的是自上而下的通暢，而且還應(yīng)確保做到自下而上的暢通，確保每次發(fā)送信息均有所反饋，對反饋的信息的再反饋等，以構(gòu)建一個良好、暢通的信息溝通氛圍。
（2）信息系統(tǒng)項目溝通管理的特征
結(jié)合筆者實踐來看，信息系統(tǒng)項目溝通管理主要存在復雜性與系統(tǒng)性兩方面特征。其中，復雜性主要是因為大部分公司與人員均與各個大型信息系統(tǒng)項目的建立息息相關(guān)，所以這也決定了其有關(guān)項目干系人員存在一定的復雜性。此外，系統(tǒng)性主要是因為信息系統(tǒng)項目涉及較多的部門與人員，且情況復雜多變。因此，溝通管理應(yīng)當著眼于全體利益，并采用系統(tǒng)化的方法與思想，來進行系統(tǒng)、全面的管理。
二、信息系統(tǒng)項目管理中的溝通管理意義
大型項目建設(shè)中所涉及人員、技術(shù)以及材料設(shè)備等眾多，因而要想確保信息系統(tǒng)項目管理得以科學合理地組織、指揮以及協(xié)調(diào)控制，溝通管理應(yīng)用具有極其重要的意義，這主要體現(xiàn)在三個方面：
第一，對信息系統(tǒng)項目管理來說，溝通管理是其決策與計劃制定執(zhí)行的基礎(chǔ)；
第二，溝通管理是大型項目建設(shè)中組織與控制管理實施的必要手段；
第三，溝通管理地應(yīng)用是保障大型項目建設(shè)得以高效率、高質(zhì)量完成的重要依托。
三、信息系統(tǒng)項目管理中的溝通管理
由上文所述我們可以得知，信息系統(tǒng)項目管理中的溝通管理主要有編制溝通計劃、分發(fā)信息、績效管理以及干系人管理這四方面，對此筆者將逐一對它們進行論述。
（1）信息系統(tǒng)項目溝通計劃編制
結(jié)合實踐來看，由于項目中涉及到的干系人對項目的期望和項目結(jié)果的關(guān)注度不同，這就需要我們首先針對項目干系人進行分類，針對不同的分類人員，設(shè)置各自的溝通計劃。溝通計劃編制是信息系統(tǒng)項目溝通管理首要環(huán)節(jié)，其具有兩方面作用：首先，編制溝通計劃有助于滿足項目干系人溝通需要。其次，通過嚴格依據(jù)信息項目溝通需要所編制而成的溝通計劃是保障大型項目建設(shè)有效開展的重要支撐。根據(jù)筆者研究可知，由于大型項目建設(shè)中應(yīng)用信息系統(tǒng)項目管理所涉及干系人以及信息眾多，編制溝通計劃的重點在如何準確辨別出重要干系人、信息需求以及采取何種方式將相關(guān)信息傳達。因而在編制溝通計劃中，筆者認為應(yīng)當從兩方面著手：首先，項目經(jīng)理必須充分利用其諸如項目章程、管理計劃以及說明書等文件資料作為編制基礎(chǔ)。其次。在結(jié)合文件資料基礎(chǔ)上利用項目干系人、分析溝通技術(shù)以及需求作為工具編制出一份科學合理的溝通管理計劃，這其中應(yīng)包含諸如內(nèi)外干系人類別、信息需求情況以及傳達方式等內(nèi)容。
（2）信息的分發(fā)
信息主要針對項目溝通管理中涉及到的所有干系人，采用不同的方式盡心信息，定期定時進行項目信息分發(fā)的過程。要想充分發(fā)揮信息的作用就需要確保信息可以準確、及時的分發(fā)到需要該類信息的干系人上。除此之外，信息分發(fā)的過程還包括了對意外信息的需求的應(yīng)對策略以及溝通管理計劃的實施。在分發(fā)信息過程中，項目經(jīng)理應(yīng)當結(jié)合計劃階段制定好的溝通管理計劃以及工作績效信息來當作實施的參考依據(jù)。在此過程中，必須認真分析信息分發(fā)的方式與技術(shù)。通常情況下，溝通的方法主要包括了口頭法與書面法、正式法與非正式法、橫向法與縱向法、外部法與內(nèi)部法等。主要用于系統(tǒng)的檢索以及收集信息。此外，信息分發(fā)方法主要包括了電子郵件、書面分發(fā)、移動互聯(lián)、項目管理軟件以及項目會議等方法。主要用于對組織過程進行更新，并實現(xiàn)在最佳的時間內(nèi)采用最為適合的方法來把合理的語言、合適信息發(fā)送到合適的人。
（3）績效報告
績效報告主要指的是將與項目相關(guān)的績效信息收集并分發(fā)給項目干系人，主要目的是為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質(zhì)量、范圍等基準進行對比分析，找出項目管理中的實際進度與計劃進度之間的偏差。針對項目中不同的干系人，績效報告的方式也不同。通常需要完成以下兩個步驟來利用信息資源來完成項目目標。第一，采用數(shù)種方式來將項目組的進度情況進行記錄。如，預(yù)算與計劃的完成、硬件采購的百分比、預(yù)訂工作完成的百分比、工作完成情況等。第二，對項目實施情況進行合理預(yù)測，其通常是和成本計劃、進度計劃以及范圍計劃等結(jié)合研究。該階段的輸入主要包含了項目管理預(yù)測、計劃、工作績效信息、可交付物、已批準的變更請求等。
（4）項目干系人管理
項目干系人管理作為信息系統(tǒng)項目管理最后一個過程，同時也是出了難度最大的一個。結(jié)合實踐來看，項目干系人員管理難點在于如何有效地估計其預(yù)期需求以及將具有相同方向的需求予以擬合發(fā)送，從而達到最大程度地滿足項目干系人溝通需求。對此，筆者認為在項目干系人管理上應(yīng)將溝通管理計劃與項目管理技術(shù)充分運用起來，并在其管理實施過程中使用相關(guān)資源將所遇到問題予以解決。需要特別注意的是，為了實現(xiàn)更好的項目干系人管理成效，我們在應(yīng)用溝通管理時要充分結(jié)合項目干系人不同而采取適宜的溝通方法，并利用問題日志將其所反映問題詳細記錄，隨后對問題進行分析制定出針對性的解決措施。
四、結(jié)束語
總而言之，項目的圓滿成功離不開項目的信息溝通管理，由于信息系統(tǒng)項目溝通管理具有復雜性與系統(tǒng)性的特點，在進行溝通管理時應(yīng)當進行認真的總結(jié)與分析，以便于今后項目溝通管理工作得以有序、高效的進行。比如，加強全員溝通技巧的培訓，特別是沖突處理方面的培訓；加強和客戶方溝通，確保和每個對接人對接獲得的情報都一致。在這些方面，我們在今后的項目要中不斷努力和改進，為信息化建設(shè)盡一份錦帛之力。
參考文獻：
[1] 王飛，韓金淑.溝通管理在信息系統(tǒng)項目管理中的解析[J]. 技術(shù)與市場， 2014（10）：167-167.
關(guān)鍵詞：項目管理；項目管理信息系統(tǒng)
Abstract: with the modern technology constantly updated with perfect, computer technology and network technology constantly get popular, this makes the computer information management system is more and more attention. This paper expounds the general situation of the project management information system at home and abroad, and project management information system, the application of project management information system design, project management information system implementation effect.
Keywords: project management; Project management information system
中圖分類號： C931.6 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著現(xiàn)代化技術(shù)的不斷更新與完善，計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷的得到普及，這使得計算機信息管理系統(tǒng)受到越來越多的重視。建筑企業(yè)管理者不斷的意識到效率與現(xiàn)代化技術(shù)手段的重要性。在日益激烈的市場競爭中，高效的企業(yè)管理與科學的企業(yè)管理不斷的給建筑企業(yè)帶來了強有力的競爭力。在這樣的環(huán)境推動下，建筑施工信息管理系統(tǒng)應(yīng)運而生。一款適合于建筑企業(yè)的信息管理系統(tǒng)非常重要，通過現(xiàn)代化的技術(shù)手段可以實現(xiàn)建筑企業(yè)的綜合管理和信息實時共享，為企業(yè)帶來了更大的利潤空間。本文詳細闡述了項目管理信息系統(tǒng)的概況、國內(nèi)外項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用、項目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計、項目管理信息系統(tǒng)的實施效果。
項目管理信息系統(tǒng)概況
項目管理信息系統(tǒng)（Project Management Information System，簡稱PMIS）是在工程項目管理中使用計算機技術(shù)，通過計算機技術(shù)的輔助實現(xiàn)項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化。項目管理通常包括人事檔案、工資報表、財務(wù)信息、生產(chǎn)建設(shè)過程中的大量信息和各種圖表等等，這些材料通常規(guī)模較大、數(shù)據(jù)繁多、更新較快。傳統(tǒng)的項目管理大都是通過人工來完成的，工作人員面臨巨大的工作量，不僅效率較低、而且容易出現(xiàn)錯誤，這給項目管理工作帶來了困難，非常不利于企業(yè)的快速發(fā)展。項目管理信息系統(tǒng)是基于項目運行信息的管理分析，為項目管理提供信息服務(wù)與決策支持的工具。項目管理信息系統(tǒng)，包括從進度控制、質(zhì)量控制、材料控制和文件控制、費用估算與費用控制等管理，同時動彈管理和控制項目的全過程。項目管理信息系統(tǒng)使工作人員從傳統(tǒng)的人工工作中解脫出來，開始使用計算機技術(shù)快速實現(xiàn)企業(yè)各種信息和數(shù)據(jù)的處理。
項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀
3.1 國外應(yīng)用現(xiàn)狀
計算機技術(shù)在國外應(yīng)用的較早，項目管理信息系統(tǒng)最初也是由國外專家開發(fā)設(shè)計出來的，可以說國外對項目管理信息系統(tǒng)進行了較多的探索與實踐，隨著項目管理理論的不斷發(fā)展，同時信息技術(shù)的支持作用已得到很大的強化，因此，管理信息系統(tǒng)在發(fā)達國家的應(yīng)用較為普遍、發(fā)展也比較完善。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及管理信息系統(tǒng)軟件正朝著智能化方向發(fā)展。
3.2 國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀
我國計算機技術(shù)起步較晚，發(fā)展遠遠不如國外，但是近幾年來，隨著我國市場經(jīng)濟的國際化，我國企業(yè)中計算機已經(jīng)相當普及，在10多年前就有許多施工企業(yè)已籌建了獨立的機房、計算機中心，設(shè)有專門的人員從事這方面的工作。項目管理信息系統(tǒng)也由最初的引入、到獨立開發(fā)設(shè)計、再到創(chuàng)新研究，可以說項目管理信息系統(tǒng)在我國有了很大的發(fā)展和進步。但是，由于缺乏高層的統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)一的信息標準，致使設(shè)計、生產(chǎn)和經(jīng)營管理信息不能快捷流通，信息不能共享，使得項目管理信息系統(tǒng)的效果沒有很好的發(fā)揮，其帶來的投資效益也沒有完全實現(xiàn)。總之，我國的項目管理信息系統(tǒng)水平和國外的項目管理水平相比差距很大。
3.3 影響項目管理信息系統(tǒng)使用的原因
國內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)開始使用項目管理信息系統(tǒng)，但是，實際的應(yīng)用情況卻不樂觀，影響項目管理信息系統(tǒng)使用的主要原因有以下幾點：
(1) 工作過程中的隨意性，不按照程序使用軟件，使得先進的控制方法、計劃方法和程序不能正常應(yīng)用，難以顯示出項目管理信息系統(tǒng)的先進性和高效性。
(2) 人的水平問題。企業(yè)的經(jīng)營管理是以人為前提的，員工的觀念、知識水平和個人素質(zhì)，直接影響著管理模式的選擇。項目信息管理工作落實的好壞，和項目經(jīng)理對該工作的重視及理解程度有著極大的關(guān)系，這是因為信息管理不僅需要有設(shè)備投入，還需要有人員及機構(gòu)的保證。
項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計
在設(shè)計項目管理信息系統(tǒng)時，考慮到傳統(tǒng)的項目管理內(nèi)容，主要設(shè)計了合同管理模塊、施工項目成本管理、工程管理模塊、進度管理模塊、質(zhì)量管理模塊和文件檔案管理模塊這幾個功能模塊。
（1）合同管理根據(jù)合同類別劃分為：業(yè)主合同、內(nèi)部承包合同、聯(lián)合經(jīng)營項目承包合同、分包合同、采購合同和租賃合同等。業(yè)務(wù)管理過程覆蓋合同評審、合同簽訂、合同交底、合同變更、合同違約索賠、合同結(jié)算記錄、合同支付記錄和合同反索賠等。
（2）成本管理的內(nèi)容包括：成本預(yù)測與決策、成本計劃、成本控制、成本核算和成本分析等。本文的成本管理系統(tǒng)方案通過成本計劃編制系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、工程收支系統(tǒng)和成本收入動態(tài)分析系統(tǒng)4個子系統(tǒng)來完成成本管理主要內(nèi)容。
工程管理的內(nèi)容包括：合同段管理、承包商管理、設(shè)計方管理和監(jiān)理管理。
（4）進度管理的內(nèi)容包括：計劃進度和實際進度。
（5）質(zhì)量管理的內(nèi)容包括：質(zhì)量數(shù)據(jù)、質(zhì)量標準和工程事故。
（6）文件檔案管理的內(nèi)容包括：記錄文件資料并打印存檔。
項目管理信息系統(tǒng)的實施效果
使用項目管理信息系統(tǒng)的目的就是使企業(yè)活動更多的經(jīng)濟效益，尤其是長遠的經(jīng)濟效益。在一定程度上，使用項目管理信息系統(tǒng)可以提高企業(yè)在市場上的競爭力，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。項目管理信息系統(tǒng)的實施效果主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）提高工作效率。標準化工程管理的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)工程項目管理的業(yè)務(wù)自動化、規(guī)范化，生產(chǎn)效率得到有效提升。
（2）提高信息共享程度。傳統(tǒng)的項目管理經(jīng)常出現(xiàn)由于信息不能及時溝通，造成資源浪費或者影響施工進度的情況。通過使用項目管理信息系統(tǒng)，事業(yè)務(wù)流程與核心業(yè)務(wù)模塊得意整合，實現(xiàn)了工作分發(fā)、進度匯報和各種數(shù)據(jù)的共享，每個用戶均可以通過網(wǎng)絡(luò)查詢相關(guān)信息，隨時了解項目進展情況，獲得需要的數(shù)據(jù)。
（3）提供實時的施工信息，有利于管理者進行正確的決策。系統(tǒng)可以虛擬施工現(xiàn)場的進展情況，及時準確地統(tǒng)計各種數(shù)據(jù)。使得企業(yè)高層人員得意及時掌握信息并且做出正確的決策，提高了企業(yè)的決策水平和對市場變化的響應(yīng)速度。
（4）提升管理水平。項目管理信息系統(tǒng)的使用，提高了員工的工作效率、管理水平和管理的規(guī)范化程度。
結(jié)論
管理信息系統(tǒng)是將管理科學和計算機技術(shù)結(jié)合起來，運用決策理論、心理學、人工智能學等理論成果形成企業(yè)信息管理、系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計以及信息應(yīng)用的學科。建筑企業(yè)管理者不斷的意識到效率與現(xiàn)代化技術(shù)手段的重要性。在日益激烈的市場競爭中，高效的企業(yè)管理與科學的企業(yè)管理不斷的給建筑企業(yè)帶來了強有力的競爭力。管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用，使得企業(yè)可以快速的實現(xiàn)信息實時共享和快速做出正確決策，為企業(yè)帶來了更大的利潤空間。本文詳細闡述了項目管理信息系統(tǒng)的概況、國內(nèi)外項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用、項目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計、項目管理信息系統(tǒng)的實施效果。
參考文獻：
[1] 楊陽．淺論建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新[J]．內(nèi)江科技，2010，（07）．
[2] 郭亞兵．道路項目管理系統(tǒng)研究[D]．同濟大學碩士論文，2000．
[3] 王俊，李全兵．施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用與分析[J]．人民長江，2009，40（10）：74-76．
1.1設(shè)計依據(jù)
在對項目進行分析時，我們注意到，一個項目的過程往往包含兩個方面：項目管理過程和產(chǎn)品開發(fā)過程，然而，盡管不同領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)過程千差萬別，項目管理的活動卻存在著一種通用性；總結(jié)過去成功的項目管理活動，把收集到的最佳實踐轉(zhuǎn)變?yōu)槟鼙黄渌椖坷^承和復用的形式，這是建立項目管理知識體系最本質(zhì)的初衷，項目管理知識體系的建立為不同工程領(lǐng)域的項目管理提供了方法和理論指導，也為項目管理信息系統(tǒng)的通用性設(shè)計提供了依據(jù)。
1.2項目管理知識體系
項目管理知識體系是項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)的總結(jié)。目前，國際上影響最廣的項目管理知識體系是美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系指南》（PBMOK）；在我國，項目管理實踐起步較晚，目前可查的標準有2009年國家質(zhì)監(jiān)局、國家標準化管理委員會的指導性標準文件《項目管理術(shù)語》（GB/Z23691-2009）、《項目管理框架》（GB/Z23692-2009）和《項目管理知識領(lǐng)域》（GB/Z23693-2009），這三份指導性標準文件均由“全國項目管理標準化技術(shù)委員會”歸口，其中，GB/Z23693-2009與美國PBMOK的知識體系基本相同，都定義了項目的綜合、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購九大管理，以及項目管理的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個過程，適用于不同復雜程度、不同規(guī)模、不同周期以及不同環(huán)境的各種項目的管理工作，項目管理的知識體系結(jié)構(gòu)見圖3.1。
1.3系統(tǒng)組成
本文的項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）基于GB/Z23693-2009與PBMOK標準設(shè)計，系統(tǒng)通過“項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺”與各管理子系統(tǒng)集成，構(gòu)建實現(xiàn)項目各階段決策分析、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享和智能管理的系統(tǒng)模型，系統(tǒng)由以下部分組成：——項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺；——工作任務(wù)管理子系統(tǒng)；——資金管理子系統(tǒng)；——質(zhì)量與服務(wù)跟蹤子系統(tǒng)；——人力資源管理子系統(tǒng)；——信息分發(fā)子系統(tǒng)；——應(yīng)急管理子系統(tǒng)；——采購及合同管理子系統(tǒng)；——決策分析與支持子系統(tǒng)；——產(chǎn)品管理子系統(tǒng)；——專題資料庫。
1.4系統(tǒng)功能模塊設(shè)計
根據(jù)系統(tǒng)組成，PMIS各組成系統(tǒng)的功能和模塊設(shè)計如下：
（1）項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺“項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺”作為項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的控制中心和信息中心，主要功能是確保PMIS各管理子系統(tǒng)之間的有機協(xié)調(diào)和配合，通過PMIS各管理子系統(tǒng)的輸入和輸出，實現(xiàn)項目綜合性、全局性管理工作的總體控制。“項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺”設(shè)置“用戶登錄”、“權(quán)限管理”、“項目立項”、“公共信息”和“事件日志”五個模塊：——“用戶登錄”模塊用于項目負責人、項目成員、單位領(lǐng)導、員工或其他項目干系人在PMIS的用戶登錄和身份鑒別。——“權(quán)限管理”模塊根據(jù)“人力資源管理子系統(tǒng)”提供的“機構(gòu)人員信息庫”設(shè)置用戶的角色和權(quán)限，按不同用戶的角色和權(quán)限實現(xiàn)PMIS各管理子系統(tǒng)的訪問控制。——“項目立項”模塊用于建立項目，完成項目啟動前的立項工作。PMIS各管理子系統(tǒng)將圍繞“項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺”建立的一個或多個項目進行組合管理，通過與“決策分析與支持子系統(tǒng)”的信息交互，實現(xiàn)項目可行性研究、項目論證、項目評估等立項工作。——“公共信息”模塊通過“信息分發(fā)子系統(tǒng)”項目章程、項目管理計劃和與項目干系人有關(guān)的重要通知。——“事件日志”模塊用于記錄用戶在PMIS的操作事件，記錄登錄時間和訪問時間，記錄查閱、添加、刪除和修改等事件。
（2）工作任務(wù)管理子系統(tǒng)“工作任務(wù)管理子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目范圍管理和進度管理功能的子系統(tǒng)。主要功能是根據(jù)的項目章程和項目管理計劃，制定項目的范圍管理計劃，定義項目的工作任務(wù)和范圍，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）及其數(shù)據(jù)字典，進行工作任務(wù)的分派、督辦和進度控制；設(shè)置“工作分解工具”、“工作任務(wù)分派”、“進度計劃”和“工作任務(wù)督辦”模塊：——“工作分解工具”用于創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對工作任務(wù)進行編碼，建立WBS模板及其數(shù)據(jù)字典。——“工作任務(wù)分派”用于設(shè)置工作任務(wù)包，安排工作量，分派給相關(guān)人員。——“進度計劃”用于設(shè)置工作任務(wù)的計劃開始時間和計劃完成時間，通過關(guān)鍵路徑分析工具對各項工作任務(wù)進行自動排序，編輯工作進度計劃。——“工作任務(wù)督辦”通過“決策分析與支持子系統(tǒng)”提供的進度偏差（SV）分析工具，對工作完成情況進行提醒和督辦。
（3）資金管理子系統(tǒng)“資金管理子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目資金和成本管理功能的子系統(tǒng)。主要功能是通過“決策分析與支持子系統(tǒng)”收集、統(tǒng)計和分析的數(shù)據(jù)，對項目資金進行成本估算、成本預(yù)算和成本控制；設(shè)置“資金預(yù)算”和“資金監(jiān)控”模塊。——“資金預(yù)算”設(shè)定項目成本的構(gòu)成科目，將項目資金分配到各項工作任務(wù)中，自動匯總預(yù)算成本，產(chǎn)生成本基準S曲線圖。——“資金監(jiān)控”通過“決策分析與支持子系統(tǒng)”提供的成本偏差（CV）分析工具，監(jiān)控項目成本支出。
（4）質(zhì)量與服務(wù)跟蹤子系統(tǒng)“質(zhì)量與服務(wù)跟蹤子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目質(zhì)量管理、產(chǎn)品服務(wù)跟蹤功能的子系統(tǒng)。主要功能是幫助項目質(zhì)檢人員制定質(zhì)量監(jiān)管計劃，對項目產(chǎn)生的質(zhì)量問題進行記錄和分析，對產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)支持服務(wù)進行跟蹤。
（5）人力資源管理子系統(tǒng)“人力資源管理子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目人力資源分配和管理的子系統(tǒng)。主要功能是建立并維護“機構(gòu)人員信息庫”，編制人力資源管理計劃，通過組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和責任分配矩陣（RAM）進行項目人員配備和項目團隊組建。
（6）信息分發(fā)子系統(tǒng)“信息分發(fā)子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目信息及信息溝通功能的子系統(tǒng)。主要功能是提供電子信箱、即時通信和網(wǎng)盤工具的管理，設(shè)置“信息管理”、“通訊錄”和“會議記錄”模塊：——“信息管理”為“項目管理綜合業(yè)務(wù)平臺”提供公告、計劃、會議通知和事務(wù)性通知等信息的編輯和管理功能。——“通訊錄”用于建立和維護項目干系人的通訊信息，登記項目干系人的電子信箱地址、即時通信號和網(wǎng)盤地址，以及其他聯(lián)系方式。——“會議記錄”用于項目相關(guān)會議的記錄，編輯形成會議記錄文件或錄音文件，分發(fā)給相關(guān)人員。
（7）應(yīng)急管理子系統(tǒng)“應(yīng)急管理子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目風險管理及應(yīng)急管理功能的子系統(tǒng)。主要功能是記錄風險信息，通過“決策分析與支持子系統(tǒng)”的風險分析生成風險識別列表，排定風險優(yōu)先等級，編制及項目的應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急響應(yīng)計劃，以及對應(yīng)急儲備進行管理。
（8）采購及合同管理子系統(tǒng)“采購及合同管理子系統(tǒng)”是實現(xiàn)項目資源的采購、招標和合同管理功能的子系統(tǒng)。主要功能是制定采購計劃，采購清單，編制招標文件，編制合同與管理合同。
（9）決策分析與支持子系統(tǒng)“決策分析與支持子系統(tǒng)”是項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的“參謀助手”，主要功能是對PMIS各管理子系統(tǒng)記錄和提交的數(shù)據(jù)信息進行智能分析，設(shè)置有“項目掙值分析”、“項目風險分析”和“項目績效報告”模塊：——“項目掙值分析”通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的掙值（EV）、計劃值（PV）和實際成本（AC）取值，提供進度偏差（SV）和成本偏差（CV）分析，生成項目的進度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI）。——“項目風險分析”對項目的風險進行識別，提供風險概率指數(shù)、風險歸類、影響概率矩陣等分析工具，為“項目立項”模塊和“應(yīng)急管理子系統(tǒng)”提供決策支持。——“項目績效報告”為項目干系人搜集和傳遞績效信息，便于項目成員報告目前工作完成情況，提出進度偏差和成本偏差的糾正或預(yù)防措施，預(yù)測新風險和新問題。
（10）產(chǎn)品管理子系統(tǒng)“產(chǎn)品管理子系統(tǒng)”的主要功能是對項目產(chǎn)品或建設(shè)成果進行管理，對PMIS各管理子系統(tǒng)產(chǎn)生的交付物和提交文檔進行管理，以及對的產(chǎn)品和文檔進行版本編碼控制。
（11）專題資料庫“專題資料庫”為項目產(chǎn)生或提交的文件按類別進行歸檔，提供項目的歷史信息檢索和工作模板調(diào)用，形成項目的“組織過程資產(chǎn)”信息。
2結(jié)論
1 項目管理的定義
管理信息系統(tǒng)開發(fā)的項目管理就是對進度、成本、需求、質(zhì)量、人員、風險等進行科學分析并進行行之有效的管理和控制，在分析之后要利用工程化的方法開發(fā)，使一個開發(fā)項目能順利的做完。
2 管理信息系統(tǒng)項目管理過程
系統(tǒng)選型及系統(tǒng)實施這三大部分構(gòu)成一個完整的管理信息系統(tǒng)開發(fā)的項目。而整個項目管理可以分為六個重要的組成部分，即項目授權(quán)，需求分析，項目選型，開發(fā)計劃制定與實施，項目評估及更新和項目完成驗收。
2.1 項目授權(quán)。要有一個部門受理項目開發(fā)與管理的權(quán)限，這樣就是為了明確誰來負責開發(fā)項目管理的諸多細節(jié)，對項目開發(fā)進行總體的規(guī)劃，對項目開發(fā)管理和開發(fā)質(zhì)量進行管控，并對其可行性進行分析。當企業(yè)某一項管理職能成為系統(tǒng)開發(fā)項目時，最直接的最有執(zhí)行能力的部門就成為此項目的負責人；企業(yè)的總體管理信息有了系統(tǒng)開發(fā)的需求，就要專門成立系統(tǒng)開發(fā)項目的管理委員負責。
2.2 需求分析。需求分析可以分成三個部分：第一，可行性的評估：需要投入多少企業(yè)資源進行項目開發(fā)，最終的項目的操作者能否使用，利用開發(fā)成果達到優(yōu)化工作的目的，而且要考慮到項目開發(fā)企業(yè)現(xiàn)在實行的管理理念和方式，還有人力資源，技術(shù)支持等各方面，能不能使工作的流程更加合理，提高工作的效率，降低企業(yè)管理運營成本。第二，需求評估：分析和評估管理信息系統(tǒng)開發(fā)的整體雪球及期望，確定系統(tǒng)的各個功能模塊及模塊間的關(guān)系，詳細考慮需求的實現(xiàn)方式，統(tǒng)一確定系統(tǒng)的信息標準，這樣一來，管理信息系統(tǒng)項目的成果期望及最終目標就得到了進一步的確定。第三，項目總體安排：制定一個項目的總體計劃，做出總體安排，其中包含管理信息系統(tǒng)開發(fā)的時間、進度、人員。
2.3 項目選型。在整個項目選型的工作中主要包含降低選擇系統(tǒng)的風險，對這套系統(tǒng)的總體功能進行正確的完全的估測，之后就是考慮系統(tǒng)投入使用之后的維護升級及后續(xù)的開發(fā)等因素，最后要從硬件軟件兩方面和其功能使用情況及花費，技術(shù)支持的能力各方面進行評測。
2.4 開發(fā)計劃制定與實施。項目的負責人應(yīng)當考慮開發(fā)人員的意見，使項目不出任何因考慮不周而產(chǎn)生的問題。開發(fā)計劃經(jīng)常會以文檔及圖形文檔相結(jié)合的形式出現(xiàn)，文本的作用就是詳細的記錄項目的限制及約束，接口約定，資源，風險等各方面的記錄內(nèi)容，把項目系統(tǒng)整體進行分解，主要有，資源的詳細分解，系統(tǒng)進度的分解，細化職責上的分解和確認道人，目標的分解就用到項目管理軟件工具進行的計劃及管理。
2.5 項目評估及更新。項目的評估及更新在整個系統(tǒng)項目開發(fā)過程中占有十分重要的位置。所謂項目管理控制就是通過項目管理工具及技術(shù)來衡量和及時的更新項目開發(fā)的任務(wù)。
2.6 項目完成。此階段是全部實施項目的最后一步。①首先，要綜合開發(fā)人員及使用者對項目的目標實現(xiàn)度及期望值對最終的項目開發(fā)進行驗收。②應(yīng)當考慮到企業(yè)的信息部門是否夠進行日常維護及技術(shù)支持，就能正式移交系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用。③總結(jié)經(jīng)驗和教訓，對項目實施過程和實施成果做出回顧。
3 項目管理質(zhì)量控制過程
3.1 建立項目的質(zhì)量衡量標準。項目質(zhì)量控制標準制定的最基本依據(jù)是整個系統(tǒng)開發(fā)的需求評估，作為項目開發(fā)評審和控制標準基礎(chǔ)和核心的是通過開發(fā)項目的規(guī)劃和實施過程所建立起來的對項目開發(fā)的一些要求。
3.2 觀察開發(fā)過程的實際表現(xiàn)情況了解開發(fā)過程的實際表現(xiàn)情況，可以通過項目執(zhí)行過程中的各種渠道收集項目實施的相關(guān)信息。
3.3 進行實際表現(xiàn)和控制標準的比較。為了了解項目的進展狀況，及時的調(diào)整與項目規(guī)劃的偏差，就需要比較項目實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的控制標準。
3.4 采取調(diào)整措施。就是對整個項目系統(tǒng)的在實際應(yīng)用中的表現(xiàn)進行評估及衡量，發(fā)現(xiàn)了任何問題，就要采取以下幾種舉措：①要建立系統(tǒng)、全面、準確的技術(shù)文檔資料；②對整個開發(fā)流程進行合理化調(diào)整；③調(diào)整項目管理方法及項目組織形式；④協(xié)調(diào)項目資源的合理分配。
4 項目管理過程中的協(xié)調(diào)工作
項目管理的協(xié)調(diào)工作十分重要，如果不能協(xié)調(diào)好很可能會影響系統(tǒng)開發(fā)的進程。
4.1 需求方與開發(fā)方的關(guān)系。開發(fā)方與需求方是對立的統(tǒng)一體。雙方對開發(fā)的過程的理解存在著差異，因為技術(shù)上上的東西不是需求方主要考慮方面，而是實踐中的運用成果，開發(fā)方更多的考慮技術(shù)層面，在細節(jié)上沒有做到位，沒有達到使用方的某些要求。所以，就需要建立一個溝通交流的平臺使雙方更加暢通的交流，使需求與系統(tǒng)更好的結(jié)合。
4.2 需求方參與項目管理人員與使用人員的關(guān)系。首先，運用新開發(fā)的管理信息系統(tǒng)從各個方面改變了原有的工作管理模式，在各個方面都有了優(yōu)化，如提高效率降低工作強度，但既有的工作流程被改變，許多工作習慣也不得不丟掉。管理信息系統(tǒng)的運用是否真正的適應(yīng)實際情況，是否能夠真正的使用成功的一個重要的衡量標準就是此系統(tǒng)的第一操作人對此系統(tǒng)的反應(yīng)。系統(tǒng)的第一次實際應(yīng)用評測在操作人員使用該系統(tǒng)時就已經(jīng)開始了，這種評測是以使用人員的反饋為基礎(chǔ)的。使用人員的使用結(jié)果報告可以讓系統(tǒng)的實際運用更加穩(wěn)定，通過反饋開發(fā)者可以在系統(tǒng)的細節(jié)問題上解決的更好，增加系統(tǒng)實用性，使系統(tǒng)更加可靠，運行出現(xiàn)的問題更少。
4.3 項目管理人員與軟件開發(fā)人員的關(guān)系。軟件編程人員的工作積極性直接受到項目管理人員的影響。當系統(tǒng)使用人員對系統(tǒng)提出了一些意見并且要求改動之后系統(tǒng)開發(fā)人員會以各種理由對要求進行否定。在管理信息項目開發(fā)中，項目管理人員就要協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系，他們需要協(xié)調(diào)使用人員和開發(fā)人員之間的關(guān)系，既要充分的調(diào)動開發(fā)人員的主動性和積極性，又要滿足需求方隨時的需求變化。
4.4 性能與靈活的關(guān)系。在項目管理中應(yīng)當充分的考慮這一矛盾。性能是決定系統(tǒng)是否可用的總要標準，一個系統(tǒng)能否得到用戶的認可很重要的一條評判標準就是性能的優(yōu)劣，而靈活性又是一個十分重要的標準，系統(tǒng)適應(yīng)變化的能力決定了這個系統(tǒng)的推行的難易，要想進行系統(tǒng)推廣就要考慮到系統(tǒng)能否適應(yīng)各種各樣的工作模式，否則很難做好。
5 結(jié)束語
成功開發(fā)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵一步就是項目管理。為使企業(yè)實現(xiàn)項目所預(yù)期的成果和目標，通過對項目的科學管理及規(guī)劃，對項目進行控制，包含對開發(fā)過程的表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理，風險管理控制等不同方面。
參考文獻
[1]李志春.加強項目管理 做好節(jié)能減排[J].價值工程，2012，（24）.
[2]黃銳.基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與灰色系統(tǒng)模型的巨項目風險預(yù)測[J].價值工程，2012，（03）.
基于篇幅，在此只就信息系統(tǒng)項目全周期管理的粗粒度流程圖簡要展開探討，流程圖見圖1。
一、項目售前起始階段
這個過程的核心問題是要學會授權(quán)和溝通，這個階段主要是售前起始階段。
(一)項目發(fā)起人
在這個階段主要職責在售前部門，一個項目信息的來源往往是從項目銷售這里得到項目信息，因此項目發(fā)起人有銷售發(fā)起，有銷售人員根據(jù)項目信息，整理和書寫項目信息報告，項目信息報告基本包含，信息的來源，信息內(nèi)容，客戶要求，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析等等。在拿到項目信息報告以后我們就要對這個項目進行篩選，篩選的過程很負責，篩選是非常重要的一步，銷售部門會同項目管理部門，技術(shù)研發(fā)部門等部門根據(jù)項目篩選辦法以及項目篩選會議制度，從一個項目的成本，進度，范圍，技術(shù)難度等方面綜合考慮，提交項目篩選結(jié)論單，并報備分發(fā)各涉及部門負責人。如果項目篩選通過就進入立項申請環(huán)節(jié)
(二)立項評審
在這個環(huán)節(jié)，項目是不是具有可行性根據(jù)項目篩選進一步確定項目能否立項，根據(jù)項目立項制度，開會研究是不是具有立項的必要性和可行性，如果可以立項那就進行下一步的方案評審階段，如果不可以那以下環(huán)節(jié)結(jié)束，直接返回項目篩選階段，這個環(huán)節(jié)十分重要，可以說是項目能否立項至關(guān)重要的一步，這一步涉及到的部門也多，綜合各方面的資源和技術(shù)研發(fā)實力分析，從市場定位、項目解決方案、項目計劃、項目人力、物力、財力、質(zhì)量、項目方案的可行性等方面進行綜合考慮，最終書面形成立項評審紀要，此紀要備案并文檔隨項目結(jié)束而保留。
(三)方案評審
方案評審的目的是在方案中選擇最優(yōu)的方案實施，降低成本，減少不必要的人力、物力、財力浪費是這個階段要考慮的問題，根據(jù)方案評審制度，選擇合理的方案執(zhí)行對項目整個項目能否按時開始、按時完工起到重要的作用，方案設(shè)計的優(yōu)劣(包含報價系統(tǒng))是進行項目合同簽訂的依據(jù)之一，因此方案評審要對方案的設(shè)計進行詳細分析，核對方案涉及到的方方面面，因為很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是對方案的細分化和法律層面的規(guī)范化，在合同里規(guī)范了方案實施彼此雙方的權(quán)利和義務(wù)，因此方案評審關(guān)系到合同洽談的效果和效力，方案確定后就要準備下一個環(huán)節(jié)，那就是標書的審核。
(四)標書的審核
標書的審核辦法和要求要符合相關(guān)規(guī)定，以保證投標過程滿足招標文件和業(yè)主要求，并符合公司利益。在公司利益和業(yè)主要求有矛盾時，以公司利益為重。標書審核是行政監(jiān)管前置的種有效措施，事前的標書審核可以減少事后的質(zhì)疑和投訴。更重要的是減少損失和前置的風險。標書審核主要是根據(jù)標書審核辦法對標書的封面、標書目錄，日期、報價、各自權(quán)利和義務(wù)等方面審核，做好標書審核紀要，力求標書準確。
(五)合同審核和合同簽訂
經(jīng)過方案評審、標書審核投標后，這里只談?wù)撝袠撕蟮沫h(huán)節(jié)，下一個環(huán)節(jié)就是進行合同審核，合同審核是基于合同洽談過程形成的，在方案進行評審的同事就已經(jīng)包含了對合同內(nèi)容的梳理和規(guī)范，這個環(huán)節(jié)僅是對合同要注意的事項和各自的權(quán)利義務(wù)進行規(guī)范，對合同洽談過程中出現(xiàn)的問題要及時進行方案微調(diào)，以期達到雙方都認可的方案，根據(jù)合同審核辦法建立合同審核紀要單以及會簽單，整個過程完成后就進入下一步合同的簽訂過程，此過程比較簡單不再累贅。
二、實施過程
合同簽訂以后，售前開始階段就已經(jīng)結(jié)束了，這個階段的核心問題就是確定項目范圍和實施控制，如果已經(jīng)做好了項目售前起始階段的工作，這一階段的主要問題就是解決好計劃的問題了，也就是和項目團隊一起根據(jù)項目九大領(lǐng)域控制制定切實可行的項目計劃。
(一)章程
實施階段一開始就要制定一個章程，章程是為了規(guī)范項目進展和實現(xiàn)項目目標的前提，這個首先項目管理部門要根據(jù)項目情況確定這個項目的項目經(jīng)理，項目章程要包含項目的名稱，項目目標、項目范圍概述、項目經(jīng)理人選、項目經(jīng)理職責、項目其他干系人、項目總體進度計劃、項目預(yù)算、項目審批要求以及項目與各部門應(yīng)提供的配合等。
(二)項目部工作規(guī)劃
項目經(jīng)理根據(jù)項目的合同以及項目現(xiàn)狀、成員的組成做相應(yīng)的調(diào)整并會同項目管理部制定項目工作規(guī)劃，項目部根據(jù)項目規(guī)劃制定本項目部的組建，并根據(jù)WBS方法進行工作分解，WBS工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)，包含定義工作范圍，定義項目組織，設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格，還包含任務(wù)名稱、包含活動，工時估算、人力資源配置、時間進度估算，有誰輔助有誰通知有誰審批等等，詳細的任務(wù)分解有利于項目進度控制。項目進度控制也應(yīng)該隨時做好項目狀態(tài)報告并以表格的形式做好記錄。
(三)項目采購
項目采購(Project Procurement)有人也將其譯為“項目獲得”，是指在整個項目過程中項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源(商品和勞務(wù))的管理過程。項目采購的過程就是對整個項目采購規(guī)劃實現(xiàn)的過程，采購規(guī)劃就是對項目中整個采購工作進行總體安排，包括采購的內(nèi)容、采購的方式、時間安排、相互銜接以及組織協(xié)調(diào)等，采購規(guī)劃的過程主要從活動排序、時間估算、資源估算、費用估算等方面來考量，項目采購的資源需要從項目采購說明書出發(fā)，根據(jù)項目采購辦法規(guī)劃項目采購計劃，并對采購部采購的資源進行復核和規(guī)整，做好出入庫記錄，合格證、說明書、資源清單，涉及到設(shè)備相關(guān)認證資料也需要做好認證資料收集和整理。建立合格供應(yīng)商機制(根據(jù)需要可以采用采購招標、委托采購、直接采購等方式)，建立快速相應(yīng)機制，避免出現(xiàn)延誤工期的事情發(fā)生。
(四)集成開發(fā)
集成開發(fā)主要是針對本單位設(shè)備在整個項目平臺上的應(yīng)用和管理平臺，集成開發(fā)需要根據(jù)當初合同內(nèi)容以及集成開發(fā)(研發(fā))任務(wù)說明書制定開發(fā)任務(wù)，最后開發(fā)的平臺需要和合同或任務(wù)說明書一致。
(五)分包工作
項目分包就是項目承包人按照合同的約定，將承包的項目部分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的當事人(單位)。
項目分包具體有項目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理負責分包的全面管理，項目部技術(shù)管理部門隨時審查分包單位報送的資質(zhì)、專業(yè)施工方案、技術(shù)措施、施工進度、洽商變更、人員管理以及配合集成開發(fā)部門和生產(chǎn)部門對分包單位的技術(shù)交底，以便銜接平臺。項目部對分包單位有全面的監(jiān)督權(quán)力。
這部分工作的管理難點和重點在于“選擇適合服務(wù)商并監(jiān)控分包任務(wù)的執(zhí)行情況，驗收交付成果”，就是要根據(jù)分，子項目的工作要求，選擇適合的服務(wù)提供商，并對任務(wù)實施外包管理。
(六)項目具體實施階段
項目實施階段是整個項目最為重要的環(huán)，也是最為復雜的一環(huán)套涉及到項目管理的方方面面，項目從方案的形成，項目的確立，合同簽訂以及項目開始前的人、物、財?shù)呐浜隙际菫榱隧椖康姆€(wěn)定實施，在這個環(huán)節(jié)項目的實施需要根據(jù)當初的設(shè)計文件，項目規(guī)劃進行分工協(xié)作，例如采購部門物料要進場，要做好現(xiàn)場的出入庫管理，進場報驗單，分包商進場等等，項目部負責整個項目實施階段的管理工作。 三、收尾階段 項目收尾包括項目自驗、發(fā)包方初驗、發(fā)包方終驗、質(zhì)保期維護、資料交付和歸檔以及最后的項目總結(jié)。
項目收尾作為項目部，需要邀請參與部門首次進行自驗，參與部門有項目部，項目管理部，研發(fā)部以及其他涉及到的部門一起對項目進行自驗，自驗的標準根據(jù)合同和竣工文件進行次項目的驗收，并最后出具自驗報告，項目根據(jù)自驗報告查缺補漏，并及時做出項目情況說明書，有問題及時更正，沒問題邀請發(fā)包方(客戶)進行初驗和終驗，其標準依然根據(jù)合同和竣工文件以及其他相關(guān)文件，如果初驗合格就進入終驗，不合格返回承包商重新整改，并書具不合格說明書。合格后進入終驗。
如果終驗合格就需要出具終驗報告，下步按照合同進行質(zhì)保維護或者進行二次協(xié)商維保期限的最終確立，與此同時終驗結(jié)束后需要進行文檔的交付工作，在收尾階段最重要的就是文檔的歸檔問題，項目管理部需要對資料的交付和歸檔起著監(jiān)督作用，最后資料歸檔與項目管理部資料檔案室保存。
在我國的應(yīng)用與發(fā)展。目前在我國，很大一部分的建筑工程企業(yè)都已經(jīng)在建筑項目當中推廣項目管理信息系統(tǒng)，其它的企業(yè)也逐步的認識到這一系統(tǒng)的優(yōu)勢。在工程項目當中，我國大多數(shù)企業(yè)都開始采用業(yè)主責任制，而實際當中，不管是業(yè)主還是建設(shè)單位都無法獨立承擔工程事故帶來的責任。在工程當中，許多大型的項目的管理工作都開始走向科學化、信息化、智能化，項目管理當中運用計算機及其相關(guān)技術(shù)的趨勢也越來越明顯，因此開發(fā)(或引進)和使用項目管理信息系統(tǒng)來對項目進行管理是許多企業(yè)都正在實行的工作。在引進先進的項目管理信息系統(tǒng)的過程當中，由于地域文化差異，導致許多引進的系統(tǒng)無法滿足國內(nèi)的使用要求，極大的造成了資源的浪費和成本的提升。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)在國內(nèi)迅速的崛起，也加快了全球近及一體化的進程，同時也對項目信息管理進一步的提出了更加嚴格要求。要想保證電子商務(wù)在未來的企業(yè)發(fā)展當中仍然具備較大的優(yōu)勢，就要加強電子商務(wù)細節(jié)內(nèi)容的研究，使電子商務(wù)更加細化、系統(tǒng)化，項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計方式的研究自然也是其中的重點。
2項目管理信息系統(tǒng)可行性分析
項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程當中，對環(huán)境要求較為嚴格，而實際當中許多工程項目建設(shè)都具備臨時性、階段性和不可重復性，導致項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)受到阻礙。我國目前對項目管理信息系統(tǒng)的理解還打不到國外的水平，導致項目管理信息系統(tǒng)的相關(guān)技術(shù)、管理人員一直處于被動使用的狀況甚至將其束之高閣，從而造成人力、財力的極大浪費。因此，我國要想在電子商務(wù)方面與發(fā)達國家爭鋒，首要的工作是研究設(shè)計一套屬于我國的項目管理上的軟件和系統(tǒng)。我國在近幾十年來，通過對國外項目管理信息系統(tǒng)的研究，結(jié)合我國的實際情況，已經(jīng)具備了研發(fā)屬于我國的項目管理信息系統(tǒng)的條件。下面，通過對多方面的可行性研究，分析這套系統(tǒng)目前在我國的可行性：
2.1技術(shù)可行性
在對電子商務(wù)的項目管理信息系統(tǒng)進行設(shè)計之前，首先是要明確各個企業(yè)對系統(tǒng)的要求，并且保證這些要求在設(shè)計過程當中具有技術(shù)的可行性。在進行系統(tǒng)設(shè)計的過程當中，應(yīng)該將企業(yè)利益作為首要的設(shè)計原則，保證設(shè)計當中所使用的電子商務(wù)技術(shù)能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)能力進行提高。目前，如電子郵件、電子表格、EDI和條形碼等企業(yè)常用的技術(shù)都已經(jīng)完全成熟。電子商務(wù)在我國的發(fā)展已經(jīng)有近二十年的歷史，發(fā)展正處于一個穩(wěn)定增長的狀態(tài)。在此階段，我國電子商務(wù)發(fā)展的主要目標是逐步趕上其它國家的發(fā)展步伐，找的屬于我國的特色的電子商務(wù)技術(shù)和項目管理信息系統(tǒng)。
2.2環(huán)境可行性
自電子商務(wù)出現(xiàn)以來，一直受到了各個國家、企業(yè)的廣泛關(guān)注，而電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用也必然會成為其發(fā)展的趨勢。隨著網(wǎng)上銀行的開通和CA建設(shè)的逐步完善、物流配送系統(tǒng)的逐步到位和我國信息基礎(chǔ)建設(shè)的加速進行以及人們思想意識、EC知識的提高、經(jīng)營理念的改變、相應(yīng)法律體系的健全、電子支付的完善、行業(yè)電子商務(wù)規(guī)則的制定等,電子商務(wù)在我國的全面展開已基本具備了一定的社會基礎(chǔ)。企業(yè)管理工作當中，使用項目管理信息系統(tǒng)可以極大的提升管理工作的效率，保證企業(yè)計劃的可行性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的配置，節(jié)約成本，為企業(yè)在市場當中的競爭取得較大的優(yōu)勢。在實際運用當中，許多企業(yè)都已經(jīng)認識到了項目管理信息系統(tǒng)的這些優(yōu)勢，因此也為電子商務(wù)的推廣打下了良好的基礎(chǔ)。
3項目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與建設(shè)
（1）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特點。電子商務(wù)項目管理信息系統(tǒng)依存于網(wǎng)絡(luò)的，因此它實現(xiàn)了企業(yè)信息管理的網(wǎng)絡(luò)化與多媒體化，使信息項目管理工作實行了全過程的動態(tài)化、多層次管理(宏觀管理、中觀管理和微觀管理)。通常，項目管理信息系統(tǒng)對于項目信息的管理都是一個分層次的過程，通過宏觀、中觀、微觀三個層面的管理，對企業(yè)運作的項目的內(nèi)容進行合理的規(guī)劃。
（2）系統(tǒng)的設(shè)計原則。當今的企業(yè)集團要想在未來的市場中立于不敗之地，就必須逐步實現(xiàn)電子商務(wù)。企業(yè)集團建立和實現(xiàn)電子商務(wù)的步驟，可以分部實施，逐步完善。如建立最廣泛的電子郵件系統(tǒng)，建立企業(yè)集團的主頁，面向全世界信息等。（3）系統(tǒng)的建設(shè)。項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，要結(jié)合企業(yè)自身的狀況，選擇合理的建設(shè)方式，使系統(tǒng)建設(shè)完善之后能夠滿足企業(yè)的使用需求。而且，為了保證系統(tǒng)的完善程度，還必須嚴格的按照設(shè)計原則來進行建設(shè)。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目管理；計算機信息系統(tǒng)集成；應(yīng)用
當前，在我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展的影響下，我國信息技術(shù)不斷發(fā)展，在社會各行各業(yè)的應(yīng)用范圍都比較廣泛，越來越多的企業(yè)將信息化建設(shè)當做是企業(yè)自身發(fā)展的重要戰(zhàn)略措施之一。在信息技術(shù)發(fā)展的初期階段，由于當時的信息技術(shù)水平和質(zhì)量，以及企業(yè)自身的管理者對于信息技術(shù)的實際應(yīng)用意識不夠強烈，沒有充分認識到信息技術(shù)的優(yōu)勢和特點，所以在實際應(yīng)用過程中，并沒有利用信息技術(shù)來建設(shè)企業(yè)自身的發(fā)展目標。而項目是為了能夠?qū)崿F(xiàn)獨特或者是正在進行的臨時性任務(wù)，每一個項目都會受到不同程度的成本目標以及具體的實施目標，要保證項目最終取得成功，就需要對其自身的范圍、時間、成本等各種各樣的因素進行詳細的考量，所以在這種形勢下，項目管理技術(shù)的質(zhì)量和水平需要不斷的提升。
1項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成當中應(yīng)用的必要性分析
（1）對于任何一個企業(yè)的發(fā)展來說，資源都是企業(yè)非常重要的內(nèi)容，特別是人力資源，企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和發(fā)展質(zhì)量與工作人員自身的能力和工作態(tài)度是分不開的。計算機信息系統(tǒng)集成有其自身獨有的特點，包括智力密集型、知識密集型，而在集成系統(tǒng)當中，其自身的信息生產(chǎn)方式相對來說呈現(xiàn)比較特殊的狀態(tài)，對企業(yè)人力資源管理的整體能夠起到非常重要的決定性作用。信息集成項目在實際的操作過程中，主要是以客戶化、復雜化以及規(guī)模化作為企業(yè)主要的發(fā)展趨勢，這樣不僅能夠有效的降低企業(yè)自身的成本，而且能夠擴大企業(yè)的服務(wù)需求量。企業(yè)利用項目管理來進行人力資源，不僅能夠從根本上提高項目團隊的整體工作效率和工作質(zhì)量，而且能夠?qū)⑵髽I(yè)的人力資源進行切實有效的管理和利用，將人力資源的作用充分的發(fā)揮出來[1]。（2）由于計算機信息集成系統(tǒng)的整體費用比較高，所以為了能夠盡可能滿足用戶的整體需求，并且要在計算機市場競爭越來越激烈的影響下脫穎而出，就需要促使原本的利潤空間進行有效降低[2]。項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成當中的實際應(yīng)用，需要企業(yè)自身面臨著比較大的壓力和風險，在這種形勢下，只有利用科學有效的項目管理，來對其現(xiàn)狀進行有效緩解。項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成當中的實際應(yīng)用，就是為了能夠?qū)⒄麄€系統(tǒng)看作是一個整體項目，這樣能夠方便控制和管理，從根本上對項目的成本投入進行有效減少，最大限度實現(xiàn)企業(yè)的成本優(yōu)化。
2項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成中應(yīng)用存在的問題
（1）項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成當中的實際應(yīng)用，會遇到各種各樣的客戶，特別是有一些客戶，單位已經(jīng)對項目的開發(fā)者以及具體的實施者都進行了相關(guān)規(guī)定，并且明確其自身的職責所在，但是客戶的不配合就嚴重的導致了問題的發(fā)生，不僅會導致項目的整體成本升高，而且對于項目的完成、進度、開展、實施等各個環(huán)節(jié)都造成了嚴重影響。比如與客戶已經(jīng)約定好的時間、地點，由于客戶自身的原因而導致更換時間和地點，一般情況下，都會導致出差的成本增加，不僅阻礙了項目的整體進度，而且導致項目的整體成本有所提升。（2）計算機信息集成系統(tǒng)具有嚴重的不確定性，很容易導致在實際的項目開展過程中，由于客戶經(jīng)常提出各種各樣的修改建議，只要客戶提出建議，工作人員就需要最大限度的滿足客戶的需求，將客戶的整體需求體現(xiàn)在項目當中。而有很多客戶的修改建議是需要非常巨大的“工程”，不僅耗費時間、而且還需要大量的人力投入，這也就導致項目在規(guī)定的時間內(nèi)不能夠驗收，不僅增加了項目的整體開展周期，而且還增加了人力成本[3]。
3項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成應(yīng)用中問題的解決對策
（1）在項目管理實際的應(yīng)用過程中，為了能夠最大限度的實現(xiàn)計算機信息集成系統(tǒng)的應(yīng)用，并且能夠充分的滿足用戶各種需求，在項目展開過程中，如果遇到有需要與用戶之間相互進行商量和合作的項目。可以利用“本地化”來實現(xiàn)項目的整改和完善，也就是安排一些與客戶在同一地區(qū)的員工來進行項目的優(yōu)化和完善，比如在項目實際展開的過程中，可以在客戶單位附近聘請一些專業(yè)的項目組成員。這樣不僅能夠及時的與客戶進行溝通和交流，而且能夠有效的減少出差成本，保證項目管理的水平能夠有所提升。（2）在項目的實際實施過程中，由于客戶的差異性，所以有些客戶的要求和需求會隨著外部因素而發(fā)生變化，在這種形勢下，企業(yè)需要建立良好的溝通機制，逐漸的引導客戶進行有效的溝通和交流，最大限度的滿足客戶的需求。建立良好的溝通機制，要首先保證對項目的熟悉程度，并且具有相關(guān)的案例以及經(jīng)驗。比如在項目的整體需求過程中，企業(yè)可以按照以往類似的經(jīng)驗來對客戶進行相對應(yīng)的指導，根據(jù)實際情況，可以適當?shù)膶⒁恍┏晒Φ陌咐蛘呤墙?jīng)驗，告知客戶，讓客戶能夠借鑒。這樣能夠保證客戶的需求與企業(yè)的項目目標保持一致，在實際的操作過程中，就能夠盡可能的減少項目的變更，保證項目能夠在規(guī)定的時間和范圍內(nèi)高質(zhì)量、高效率的完成。
4結(jié)束語
項目管理在計算機信息集成系統(tǒng)當中的科學合理應(yīng)用，雖然能夠有效的提高企業(yè)自身的工作質(zhì)量和效率，但是集成系統(tǒng)自身的特點導致其自身在實際的應(yīng)用過程中，也會伴隨著相對應(yīng)的風險，為了能夠?qū)L險降低到最小，項目管理是非常有效的方式之一。項目管理不僅能夠最大限度的滿足客戶的整體需求，而且能夠保證成本被有效的控制，促使計算機信息集成系統(tǒng)的合理應(yīng)用。
參考文獻：
[1]劉豪杰.論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用[J].市場周刊：理論研究，2010（02）.
[2]李紅育，李紹偉.關(guān)于計算機信息系統(tǒng)集成項目管理[J].辦公自動化，2010（12）.
關(guān)鍵詞：系統(tǒng)集成、項目管理、風險管理、溝通管理
中圖分類號; TL372+.3文獻標識碼;A
一、引言
隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復雜程度也越來越高，經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統(tǒng)的管理顯然已經(jīng)不能適應(yīng)系統(tǒng)集成項目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問題。項目管理作為公認的科學管理模式，無疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。
項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領(lǐng)域，其中每一領(lǐng)域都是衡量項目能否順利完成的重要指標之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領(lǐng)域的管理，協(xié)調(diào)因素之間的平衡關(guān)系，使其對項目的指導效益發(fā)揮到最大。
下面以筆者負責管理過的航天科技集團項目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項目管理的三個關(guān)鍵因素，即范圍管理、風險管理，以及溝通管理在其中的應(yīng)用。
二、項目概述
項目的最終目標是為集團公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統(tǒng)作為一個獨立的軟件產(chǎn)品，主要用于對集團公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對集團單位承擔國家項目的管理，系統(tǒng)將參照國家有關(guān)部門類似系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)格式進行設(shè)計。
系統(tǒng)的用戶主要是集團內(nèi)部及下屬單位的相關(guān)科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據(jù)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定劃分職責和權(quán)限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護，系統(tǒng)將采用B/S模式進行開發(fā)，所有數(shù)據(jù)集中在集團服務(wù)器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統(tǒng)，并根據(jù)自己的職責和權(quán)限查看、修改、管理相關(guān)數(shù)據(jù)。[1]
三、系統(tǒng)中的項目管理
項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領(lǐng)域無一不對項目的最后成功產(chǎn)生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負責人，需要統(tǒng)一考慮項目管理每個知識領(lǐng)域之間的平衡關(guān)系，對各項目要素進行優(yōu)化配置和組合，進而進行動態(tài)管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的，最終保證項目的順利完成。
1、項目范圍管理
（1）明確范圍管理的重要性
項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效進行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經(jīng)常發(fā)生，這就導致了項目范圍的變更，進而波及到項目進度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設(shè)定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開發(fā)設(shè)計、某服務(wù)器的現(xiàn)場配置等，整個項目的管理都會受到相應(yīng)影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應(yīng)對各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進行溝通協(xié)商，設(shè)立和變更控制系統(tǒng)等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]
（2）造成項目范圍劃定不清的原因
項目初期，項目負責人對項目需求分析、理解不夠詳細，便盲目進行系統(tǒng)設(shè)計，導致工程進展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問題。這時，再對項目范圍重新進行界定，不但可能會影響到工程進度，還可能會造成重大成本損失。
在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學有效的范圍控制體系，導致在有需求變更發(fā)生時，沒有可以參照依據(jù)。
（3）本項目中范圍管理的實施情況
再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據(jù)公司和項目的實際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說軟件開發(fā)中，某模塊功能變動，界面風格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內(nèi)，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進行了評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定出相應(yīng)的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項目組在進行現(xiàn)場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經(jīng)過雙方簽字后，對項目范圍進行了變更，最終，達到雙方滿意的結(jié)果。
另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。
2、項目風險管理
（1）風險管理機制在系統(tǒng)集成項目管理中的作用
項目風險管理作為項目管理的重要內(nèi)容,是項目管理成功的關(guān)鍵因素之一。對于一個系統(tǒng)集成項目，無論其規(guī)模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成項目實施成功的必要條件。[3]
(2) 本項目中風險管理的實施情況
考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負責人便擬定好風險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統(tǒng)開發(fā)主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應(yīng)的補救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項目風險，項目負責人還成立了專門的從事處理項目風險的小組，其任務(wù)就是在項目實施過程中，完成對風險因素相關(guān)信息的收集工作。要求小組成員應(yīng)盡可能的了解所有可能發(fā)生的項目風險，特別是那些能造成直接經(jīng)濟損失嚴重的潛在風險，負責把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風險因素進行跟蹤，對項目風險進行再評估。
3、項目溝通管理
溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領(lǐng)域。在此過程中，項目經(jīng)理的一個關(guān)鍵職責就是要促進項目團隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。
（1）與用戶的溝通
用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。
（2）項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導
公司領(lǐng)導對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導經(jīng)常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導的支持中獲取信心。[4]
（3）項目經(jīng)理與項目組成員
在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內(nèi)成員。當甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。
四、結(jié)束語
經(jīng)過多年的發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為一個較為成熟的領(lǐng)域，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有范圍進行一一闡述。筆者僅結(jié)合在項目管理中的經(jīng)歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風險管理對信息系統(tǒng)集成項目的影響。但是希望能通過對系統(tǒng)集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實踐有機結(jié)合起來，經(jīng)過不斷的學習和科學化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質(zhì)量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達到用戶需求和保障公司的利益。[5]
參考文獻：
淺論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用
[1] 成功的項目管理. 蔚林巍. 北京大學出版社
[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協(xié)會
[3] 現(xiàn)代項目風險管理.王長峰.機械工業(yè)出版社
關(guān)鍵詞：電力工程；管理信息系統(tǒng)；B/S
Abstract: Power engineering construction project management, information technology, using modern information technology, scientific and rational management of the project the work can significantly improve the quality and efficiency of project management, saving time, the smooth progress of the project has laid a good foundation. Based on the work experience of many years of power units, the information management system design and system implementation.
Keywords: electrical engineering; management information system; B / S
中圖分類號：C931.6文獻標識碼： A 文章編號：
項目管理信息系統(tǒng)是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現(xiàn)提供了強有力的幫助。在電力工程建設(shè)管理涉及范圍廣、項目多、信息量大，項目法人要與規(guī)劃設(shè)計單位、技術(shù)設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備制造與供應(yīng)單位、材料供應(yīng)單位、監(jiān)理單位等眾多項目參與方進行信息的交換和交流。每個項目參與方既是項目信息的供方，也是項目信息的需方，由于其在項目生命周期中所處的階段與工作不同，相應(yīng)的項目管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能會有所不同，因此目前的管理模式很難協(xié)調(diào)一致，唯一的也是十分有效的方法就是建立具有強大功能的電力系統(tǒng)通信工程項目建設(shè)管理信息系統(tǒng)。
1系統(tǒng)設(shè)計
1.1系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)
電力工程管理信息系統(tǒng)需要跟蹤公司電力工程的主要流程，解決工程管理各部門相互獨立、信息流通不及時等問題，通過信息平臺集中工程統(tǒng)計數(shù)據(jù)及施工紀錄，規(guī)范記錄格式，實現(xiàn)信息共享，并且能對工程施工中相關(guān)的財務(wù)情況和工程質(zhì)量進行有效監(jiān)督。
針對電力工程的開發(fā)要求，系統(tǒng)可采用基于B/S（ Browser/Server） 模型的3層結(jié)構(gòu)開發(fā)，圖1是總體的開發(fā)結(jié)構(gòu)圖，由用戶端、Web 服務(wù)器端和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器端三部分組成。用戶端通過瀏覽器（ Browser） 發(fā)送請求和前端表示處理，Web 服務(wù)器接受來自瀏覽器的請求，并與后臺數(shù)據(jù)庫連接進行處理，再將處理結(jié)果返回用戶端，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器處理數(shù)據(jù)查詢的邏輯處理。
圖1：系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)
1.2系統(tǒng)模塊設(shè)計
管理系統(tǒng)操作界面，將工程管理分為基礎(chǔ)信息、項目立項、工程施工、工程驗收、工程竣工、報表統(tǒng)計、系統(tǒng)維護等模塊。
1）基礎(chǔ)信息模塊：基礎(chǔ)信息用于維護系統(tǒng)中的基礎(chǔ)信息，是系統(tǒng)正常運行的前提條件。該部分的數(shù)據(jù)將被其他模塊所引用，為其他模塊的運行提供了操作的方便性和數(shù)據(jù)的一致性。主要包括公司信息、客戶信息、部門信息、資料庫信息、工程類型配置等。
2）項目立項模塊：模塊首先對工程項目分類登記，然后對各種項目建立相應(yīng)的工程，由工程管理副總上傳工程圖紙并指定項目主管進行施工圖核實，確認工程量。再由物資公司對主材設(shè)備報價，預(yù)算人員進行相關(guān)的預(yù)算、審核，簽訂合同，財務(wù)收取工程費用等，為工程派工做好前期準備工作。工程的具體實施過程包括施工、驗收和竣工三部分。
3）工程施工模塊：主要負責處理工程施工過程。當工程前期準備完畢，由工程部經(jīng)理填寫開工單進行工程派工，工程如需分包則進行招投標確認分包單位，并根據(jù)不同類型的分包要求簽訂相關(guān)分包協(xié)議和安全協(xié)議。在分包手續(xù)辦理完畢或確定本單位施工項目部門后，工程部組織現(xiàn)場勘察，填寫安全技術(shù)交底記錄。之后由施工部門分別上報施工材料計劃及組織技術(shù)措施，通過審核后進入組織施工階段。在施工過程中，由施工項目部門填寫每天的施工記錄，同時安質(zhì)部記錄中間驗收情況，直至工程施工結(jié)束。
4）工程驗收模塊：施工結(jié)束后，施工項目部門首先組織竣工自驗收，同時編制竣工資料，上報竣工報告，向倉庫退料等。完畢后，由工程部和安質(zhì)部組織竣工驗收編制驗收報告，針對缺陷安排整改工作，對分包工程還需做好安全、質(zhì)量考評。
5）工程竣工模塊：工程竣工階段由工程部對用戶做好工程決算及分包單位結(jié)算，經(jīng)營部對決算和結(jié)算結(jié)果進行審定，由財務(wù)部門完成工程費用的收支登記，質(zhì)保金到期提醒則根據(jù)工程驗收登記情況予以執(zhí)行，從而為工程投運做好收尾工作。
6）報表統(tǒng)計模塊：本模塊主要實現(xiàn)工程信息的匯總工作，包括對月度受理工程統(tǒng)計、竣工工程情況統(tǒng)計、單項工程進度情況及成本分析、月度工程成本分析匯總等，使得工程管理者能夠十分方便的把握工程進度，對施工中材料、人工、車輛等成本分析有一個清晰的了解，并能夠?qū)ζ潢P(guān)注的信息快速查詢，導出報表，打印編制成冊保存，為提高工作的有效性提供了保障。
7）系統(tǒng)設(shè)置模塊：此環(huán)節(jié)主要是對操作人員進行設(shè)置，對人員的工作權(quán)限和職能部門進行有效分配管理，便于在人員職能變動時也能保證系統(tǒng)流程的正常運行，不影響工程管理效率。并能實時監(jiān)測操作人員的動向，檢查工作責任完成情況。
2系統(tǒng)實現(xiàn)
從基于Web應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用功能劃分體系結(jié)構(gòu)來看，應(yīng)用處理邏輯、顯示和數(shù)據(jù)表示及用戶交互界面等部分在瀏覽器端完成；應(yīng)用處理邏輯及Web應(yīng)用服務(wù)器。服務(wù)器提供的服務(wù)主要包括查詢、更新、事務(wù)管理、索引、高速緩存、查詢優(yōu)化、安全及多用戶存取控制等。而數(shù)據(jù)存取管理、完整性控制及并發(fā)控制等部分在數(shù)據(jù)庫服務(wù)器端完成。
2.1開發(fā)配置
結(jié)合公司開發(fā)實際需求進行細致的分析后，這里采用如下配置
1）網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)：Microsoft Windows 2003企業(yè)版；2）Web應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：PC Server；3）關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)：Oracle10g；4）客戶端：具有IE 6.0或更高版本的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫采用多種方式和手段，從硬件、軟件、應(yīng)用等各方面保證提供安全可靠的數(shù)據(jù)處理。
系統(tǒng)建立在Windows平臺上，采用為前端開發(fā)工具。另外，任何應(yīng)用程序都可以使用整個.NET Framework。開發(fā)人員可以方便地獲得這些技術(shù)的優(yōu)點，其中包括托管的公共語言運行庫環(huán)境、類型安全、繼承等等。可以無縫地與WYSIWYG HTML編輯器和其他編程工具（包括Microsoft Visual Studio .NET）一起工作。這不僅使得Web開發(fā)更加方便，而且還能提供這些工具必須提供的所有優(yōu)點，包括開發(fā)人員可以用來將服務(wù)器控件拖放到Web頁的GUI 和完全集成的調(diào)試支持。
數(shù)據(jù)庫采用Oracle10g，具有高速數(shù)據(jù)處理能力，完全符合系統(tǒng)開發(fā)的要求。
2.2 連接 Oracle 數(shù)據(jù)庫的方法
Framework Data Provider for Oracle（以下簡稱為.NET for Oracle）是一個.NET? Framework 的組件。這個組件為我們使用.NET訪問Oracle數(shù)據(jù)庫提供了極大的方便。在Oracle10g以前的版本，.NET for Oracle都是需要單獨安裝組件的，Oracle10g開始，該組件已經(jīng)集合到ORACLE數(shù)據(jù)庫版本中，不需要單獨再安裝。
.NET for Oracle 組件中用于組織類和其他類型的名字空間是System.Data.OracleClient。在此名字空間中，主要包含四個核心類，它們分別是：OracleConnection、OracleCommand、OracleDa-taReader、OracleDataAdapter。下面是一個使用.NET? for? Oracle組件操縱Oracle數(shù)據(jù)庫的例子。在寫程序之前，假設(shè)在Oracle數(shù)據(jù)庫中存在一個表“合同信息表”（f_pact） 。
3結(jié)束語
從以上B/S結(jié)構(gòu)中，直接采用的是操作系統(tǒng)瀏覽器，用戶可以在Internet的任何地方訪問服務(wù)器，使得管理人員在任何地方都可以移動辦公，工程各類文件都可以得到及時的辦理。管理效率明顯提高。借助系統(tǒng)的實施對現(xiàn)有管理進行規(guī)范，并進一步簡化現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程，優(yōu)化管理流程，規(guī)范管理行為，提升管理水平。
參考文獻:
[1]譚智生. 電力工程項目信息管理的研究[J]. 中小企業(yè)管理與科技, 2010,(04) .
[2]藺雪竹,時瑛,趙燠毳. 電力工程管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用分析[J]. 電力建設(shè), 2006,(11) .
【摘要】本文首先分析大型管理信息系統(tǒng)的相關(guān)特征，指出可能導致此類大項目失敗的核心項目管理問題，并結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗分析如何解決這些項目管理問題。
【關(guān)鍵詞】大型管理信息系統(tǒng)；項目管理
大型管理信息系統(tǒng)項目一般具備建設(shè)周期長、合同金額大、開發(fā)量大、業(yè)務(wù)需求復雜且可能變動巨大、技術(shù)架構(gòu)先進且可能受到挑戰(zhàn)、項目參與方及人員眾多且可能流動頻繁等特點，針對此類大型管理信息系統(tǒng)項目（以下簡稱“大項目”），在項目前期、中期甚至全程都可能會出現(xiàn)“上下而求索，路漫漫其修遠”甚至“茫茫大海中，陸地在哪里”的不良狀態(tài)。依筆者看來，此類大項目出現(xiàn)類似狀態(tài)并非偶然更是常事，本著優(yōu)質(zhì)、按時交付項目的管理目標，我們還是應(yīng)該積極采取措施避免出現(xiàn)上述狀態(tài)的出現(xiàn)。下面筆者將結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗淺談一下這方面的問題。
大項目除本身具有信息化項目的常規(guī)特征外，還會增加由客戶特征與承建方特征所共同作用產(chǎn)生的本項目獨特化不良特征（見圖一），這些特征有其獨立性更有其相互關(guān)聯(lián)性，特別針對某些核心關(guān)鍵特征或者在項目開始之前就已經(jīng)表現(xiàn)明顯的特征，應(yīng)盡快將其解決，否則任其發(fā)展和蔓延，除本身嚴重程度加大外還會觸發(fā)其他不良特征的出現(xiàn)。因此，在項目開始之前，就應(yīng)解決核心關(guān)鍵的大問題，會使項目沿著既定航行計劃前進，項目良性推進和成功機率將會大大提高。那么項目開始之前，我們應(yīng)該解決和注意哪些問題呢？
首先，第一個關(guān)鍵問題就是甲乙雙方的“綜合能力”博弈。“綜合能力”是在項目全程或某時期由雙方投入本項目的“資源效力和態(tài)度”構(gòu)成，具備一定的時效性，雙方“綜合能力”的博弈將歷經(jīng)項目全生命周期且結(jié)果也會發(fā)生互換，但是項目開展之前的博弈過程是最重要的，可能會影響整個后續(xù)過程中的各次博弈，這是因為項目開展之前或者項目前期主要是進行定方向、定路線、定框架、定原則的相關(guān)關(guān)鍵工作，誰在此時取得主動將使得己方在項目全程獲益。博弈結(jié)果將決定雙方在項目平臺上各自將以“仰視、平視、俯視”中的哪種視角來看待對方以及確定“誰主導、誰跟隨”等關(guān)鍵問題，輪船上的“船長與水手”就此產(chǎn)生，船長將決定“船往哪個方向開、船怎么開”，然而需要注意的是，在這條輪船上，沒有“休閑的旅客”，只有“船長和水手”，雖兩者處于“實時博弈“之中，角色可能發(fā)生互換，但是積極參與和推進項目，是雙方共同的、不可推卸的責任。
理論上來講，本著從高效優(yōu)質(zhì)完成項目的唯一目標出發(fā)，雙方應(yīng)全程積極提高自己的“綜合能力”，避免己方陷入被動和跟隨、盲從狀態(tài)，任何一方積極爭取船長位置，都是有利于項目向好的方向發(fā)展的。正常情況下，應(yīng)該由乙方作為專業(yè)的信息化團隊全程主導項目建設(shè)，“船長引導和帶領(lǐng)水手，各司其職”按照計劃一步一步走向勝利彼岸，最后實現(xiàn)皆大歡喜的“雙贏”局面，為雙方后續(xù)進一步合作繼而形成戰(zhàn)略合作伙伴打下基礎(chǔ)。堅決避免出現(xiàn)由于乙方在項目管理能力、業(yè)務(wù)理解與分析或?qū)嵤┓椒ǖ确矫娴谋∪醵鴮е碌募追綖楸ＷC項目進行而被迫接過“指揮棒”的情況，出現(xiàn)所謂“外行指導內(nèi)行、水手代替船長、甲方不信任乙方”的尷尬局面，特別是若出現(xiàn)“船長和水手都成了旅客”的情況時，項目失敗無疑。因此在項目初期，甲乙雙方特別是乙方應(yīng)投入充足的、優(yōu)質(zhì)的資源以使項目得到最充分的支持是非常重要的。
其次，甲乙雙方應(yīng)對大項目的目標、內(nèi)容、深度、進度、關(guān)鍵問題等五個要素達成一致。就像航海計劃中的“出發(fā)地港口、目的地港口、航線、航海區(qū)域、航行日程”得到各方共同確定后才能出發(fā)一樣，上述四個要素是大項目得以順利開展的綱領(lǐng)、核心所在，并且應(yīng)在項目開展之前或合同簽訂之前必須由雙方共同溝通、共同確認，理論上不得更改，但應(yīng)該提前制定好變更時的應(yīng)對方案。五個要素的制定過程中，乙方不得自行做主，甲方更不能稀里糊涂跟隨。應(yīng)在乙方主導下，務(wù)必想盡一切辦法使得雙方對項目五要素理解透徹與并達成一致，并將其細節(jié)落實到合同中或者技術(shù)協(xié)議中。對于當時不能確定的內(nèi)容應(yīng)進行備注，并對后續(xù)發(fā)生相應(yīng)變更作出具體框架性的規(guī)定，不能放之任之而埋下后續(xù)麻煩的種子。如果依靠甲乙雙方之力仍不能完成此項任務(wù)的話，那么應(yīng)由甲方引入咨詢方帶領(lǐng)甲乙雙方對五要素進行確定。否則出現(xiàn)“沒想到當時合同中的一句可大可小可有可無的話，卻讓項目組的人被迫忙了半年！”這種情況，實在讓人頓足捶胸。
確定四要素的基礎(chǔ)和關(guān)鍵工作就是理清業(yè)務(wù)需求，而大項目普遍存在一個問題就是業(yè)務(wù)需求在項目開展前后一段時間內(nèi)可能會無法明確，這一般是由業(yè)務(wù)本身自身決定的，特別對于類似全面風險管理、全國社保統(tǒng)一管理這樣的業(yè)務(wù)，或者管理思想在國內(nèi)較為超前或者業(yè)務(wù)內(nèi)容及業(yè)務(wù)流程并未標準化、規(guī)范化，這些不確定因素都將給業(yè)務(wù)需求獲取及分析帶來很大挑戰(zhàn)。我們制定的信息化策略“統(tǒng)籌規(guī)劃、分布進行、急用先上、試點先行”此時應(yīng)該發(fā)揮作用，我們可以采取“由小及大、由少到多、由點到面、由核心到的層層遞進、步步為營”的工作方法來應(yīng)對看似“深不可測、遙不可及、模糊不定”的工作。因此，即使五要素明確的難度很大但這個工作必須要做且不能以各種理由省略或一筆帶過，否則極易出現(xiàn)“航海不帶指南針、航海圖，不論你航行到哪里都是百慕大！船長和水手到時候都得聽天由命”，這是有很多經(jīng)驗教訓的。在五要素確認的問題上，甲乙雙方都應(yīng)該明白其首要性、重要性。
最后，是技術(shù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)問題。明確了“航行距離、航線復雜度、貨物重量、送達日期”的項目需求，我們將要選擇合適的輪船了。時下，大部分高端信息化產(chǎn)品基本融合了開發(fā)平臺、核心業(yè)務(wù)功能、系統(tǒng)管理等三大塊領(lǐng)域。信息化項目中的前期產(chǎn)品選型、咨詢、調(diào)研等工作，更多的精力應(yīng)該放在產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)上。針對技術(shù)架構(gòu)，主要評估它的開發(fā)效率、功能穩(wěn)定性、開發(fā)難易度、可擴充性、移植性、系統(tǒng)管理難易度等一級指標，并盡可能進一步細化到二級、三級指標。針對業(yè)務(wù)架構(gòu)，主要評估它的核心業(yè)務(wù)功能與客戶業(yè)務(wù)需求的匹配度、各業(yè)務(wù)間的集成度、關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計是否準確、操作簡便性等指標。另外，一個特別關(guān)鍵問題就是這個產(chǎn)品或開發(fā)平臺是否能做到“快速支持隨需而變”，畢竟大項目的一個典型特征之一就是業(yè)務(wù)需求復雜且可能變動巨大。曾經(jīng)發(fā)生過的“某產(chǎn)品當時選型時，現(xiàn)有功能表面上看似較為適合客戶需求，但是相關(guān)功能改動工作比較耗時耗力。由于項目需要盡快上線應(yīng)用，所以選型時候很快就確定了本款產(chǎn)品，開始實施后，產(chǎn)品基本功能基本滿足客戶需要，但在進入較為深層次的應(yīng)用時，短期內(nèi)就發(fā)生了較多的必要完善需求，項目組卻一時間根本無力應(yīng)對，最終只能被迫較大調(diào)整工期和合同額”的案例引人深思。
做好了上述三個核心問題，就等于從根源上解決了項目管理過程中的諸多表面問題，如果做不好上述三個核心問題，這些表面問題一般會在項目過程中會多次、反復出現(xiàn)，日積月累將可能成為導致項目失敗的導火索。從筆者接觸過的相關(guān)大項目成功管理經(jīng)驗來看，對上述核心問題的把握以及解決是較為可靠的，對其他大項目來講，具備較強的參考與借鑒。現(xiàn)在我們已經(jīng)較好的完成了起航之前的各項準備，可以起航了，不過駛?cè)朊Ｃ４蠛＃覀內(nèi)砸拇婢次罚吘勾蠛Ｗ兓獪y，風險可能隨時發(fā)生，大項目管理者仍應(yīng)時刻警惕上述三個核心問題的發(fā)展與變化，做好監(jiān)控與防范。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、前言
計算機最初出現(xiàn)的幾十年里，信息系統(tǒng)一度給人十分神秘的感覺。隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)在計算機能做的更多，這就讓信息系統(tǒng)不再那么神秘。信息系統(tǒng)集成項目是指以計算機網(wǎng)絡(luò)為支撐，以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，涵蓋某一企事業(yè)單位、系統(tǒng)、集團的囊括其全部業(yè)務(wù)的計算機管理系統(tǒng)。比如鐵路售票系統(tǒng)就是信息系統(tǒng)集成項目。
二、信息系統(tǒng)項目管理概述
我們知道，信息系統(tǒng)的開發(fā)是一項復雜而繁瑣的工程。國內(nèi)外大量的信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗告訴我們，它的復雜性大大超出人們的預(yù)期，這主要源于：一是信息系統(tǒng)管理的對象是人，對人管理的好壞直接影響到系統(tǒng)的開發(fā)與建設(shè)，而人又是最難管理的；二是信息系統(tǒng)的建設(shè)核心是軟件開發(fā)，而軟件是一個無形的東西，無形的東西有很多不確定性；三是隨著時間的變化，技術(shù)需求也在不斷變化，需求的不穩(wěn)定使信息系統(tǒng)開發(fā)變得更為復雜并頗具風險。因此，信息系統(tǒng)的開發(fā)需要采用科學的管理方法來進行統(tǒng)籌和指導。項目管理的出現(xiàn)不僅可以縮短項目的開發(fā)時間，而且還能夠提高項目的質(zhì)量和穩(wěn)定性。運用項目管理的思想和方法對信息系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)進行有效的管理，可保證信息系統(tǒng)開發(fā)的成功[2]。
信息系統(tǒng)項目管理經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：首先是信息開發(fā)階段。這一時期，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用過于簡單，涉及的范圍小，質(zhì)量能夠保證。其次是基于開發(fā)方法的階段。這個階段主要是信息系統(tǒng)開發(fā)方法出現(xiàn)的時期，信息系統(tǒng)得到了廣泛的應(yīng)用，需嚴格按照開發(fā)程序進行才能保證系統(tǒng)的質(zhì)量。再次是引入項目管理方法的階段。信息技術(shù)在這一時期已得到迅猛的發(fā)展，市場競爭也同時加劇，信息系統(tǒng)成為組織的核心，項目管理的方法在信息系統(tǒng)得到有效應(yīng)用。最后是運用現(xiàn)代項目管理方法的階段。隨著時代的發(fā)展，新的管理方法出現(xiàn)使得信息系統(tǒng)項目管理能夠成功實現(xiàn)。
三、信息系統(tǒng)項目管理的特點
1、復雜性。信息系統(tǒng)的建設(shè)項目由許多個部分組成，需要運用到許多學科的知識，既要掌握信息技術(shù)，還要運用到管理學的一些思想，要了解企業(yè)的特點及管理風格等等。在項目執(zhí)行過程中也會遇到自身或外界的未知因素影響，這會使信息系統(tǒng)的開發(fā)更為復雜。
2、創(chuàng)造性。由于組織的規(guī)模、技術(shù)水平和文化差異等，即便是相同類型的系統(tǒng)建設(shè)，每個系統(tǒng)的開發(fā)都具有唯一性。這要求項目管理人員在掌握各種知識與技能的同時，還要在管理中發(fā)揮創(chuàng)造性的思維。
3、周期性。項目管理大致要經(jīng)過啟動、成長、成熟、停止四個階段，這是項目的生命周期。項目有著不同方式來度過整個生命過程，如項目剛開始是以慢速度進行，然后是快，到最后又是慢。項目的周期性有著規(guī)律可尋，只是由于項目的種類不同而表現(xiàn)出不同的形式而已[3]。
4、組織性。對于項目的管理應(yīng)該建立專門的組織，而那些跨部門問題則需要各部門之間相互配合。要在最短時間內(nèi)解決問題，建立一個圍繞項目工作的組織是極為重要的。
5、不確定性。信息系統(tǒng)項目的目標往往不能夠準確定義，其開發(fā)不是唯一的，這使項目具有不確定性，這也是信息系統(tǒng)項目存在的風險。
四、信息系統(tǒng)項目管理的內(nèi)容
1、整體管理。項目整體管理是對項目進行規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)的全過程，涉及項目質(zhì)量、成本、安全等各個方面，是決定項目能否成功的關(guān)鍵。
2、范圍管理。根據(jù)目標的定義來確定工作范圍，根據(jù)目標的調(diào)整對范圍做出相應(yīng)調(diào)整，項目范圍管理是減少工程成本的有效途徑。
3、時間管理。在范圍確定的前提下，估算和安排活動的時間，并對相關(guān)進度進行有效的控制。
4、質(zhì)量管理。為了滿足系統(tǒng)質(zhì)量的要求，根據(jù)用戶需求和各種技術(shù)規(guī)范的質(zhì)量標準而采取的措施和手段，包括為實現(xiàn)質(zhì)量目標而進行的各項活動和工作。
5、風險管理。包括對風險的識別，風險的定量和定性分析，對策的制定，以及對風險的控制，從而使項目風險能夠避免，最大程度地減少損失[4]。
五、信息系統(tǒng)集成項目管理問題
1、項目范圍管理欠缺。缺少正確的項目定義和范圍核實是導致項目失敗的主要原因。
（1）項目范圍界定不清。引起這個問題的主要根源是項目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具體因素如下：①項目初期客戶對自身需求不清晰；②項目實施過程中客戶需求自身發(fā)生變動；③需求分析人員和客戶對需求的理解有誤；④缺少客戶業(yè)務(wù)部門參與。
（2）項目范圍變更失控。在項目范圍管理過程中，出現(xiàn)變更失控的原因有以下幾個：①項目團隊成員對項目變更管理不夠重視，直接導致范圍變化發(fā)生的時候不能及時地反饋給項目經(jīng)理；②項目范圍蔓延的問題。是指一個項目接受了很多小的變化，當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目團隊才意識到項目范圍已發(fā)生重大變更；③項目的變更控制缺少統(tǒng)一的流程和標準。這個問題會直接導致項目變更管理自身的失控，無法起到有效控制項目實施的作用。
2、項目團隊疏于管理。究其根源在于“重視技術(shù)，疏于管理”，這是大型軟件項目組的通病。（例如：微軟公司即是如此）
3、項目風險管理落后。（1）缺乏風險意識；（2）風險識別的偏差；（3）風險評估客觀性差。風險評估也可稱為風險量化，是指確定風險發(fā)生的概率與后果。
六、信息系統(tǒng)項目管理的方法
1、階段化管理法
實施階段化管理可以有效控制項目進度，并增加風險的可控性。根據(jù)項目特點將項目分成若干個小的階段，每個階段都有明確的目標和時間要求，每個階段結(jié)束都要進行成果驗收，并根據(jù)驗收對組織成員的績效進行評估，與客戶進行反饋溝通。對于應(yīng)用開發(fā)項目，可劃分為項目準備、業(yè)務(wù)調(diào)研、外觀包系統(tǒng)、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)及調(diào)試、聯(lián)調(diào)及驗收、上線、推廣以及維護等9個階段；對于產(chǎn)品開發(fā)項目，可劃分為市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、編程、測試、制作手冊和產(chǎn)品打包等6個階段。階段化管理的思想和方法，應(yīng)從立項開始，并貫徹整個項目執(zhí)行的全過程。
2、量化管理法
把項目的各個方面盡可能地進行數(shù)量化，做到責任清楚。例如，某階段成果A由A1、A2、A3組成，客戶認為A1完全符合要求，對A2不完全滿意、但修改后可用，對A3則完全不接受。問題出在哪里？該由誰負責？每個相關(guān)人員該負多大責任？要解決這些問題，必須把各種目標、投入、成果分類進行量化，把各種量化指標存入數(shù)據(jù)庫。項目的每個階段都有清晰的量化管理，將十分有利于整個項目進程的推進。
3、優(yōu)化管理法
在項目進程中要不斷總結(jié)吸取經(jīng)驗教訓，及時調(diào)整，不斷優(yōu)化管理流程、改善管理措施，以努力提高組織效率。如前例中，通過分析發(fā)現(xiàn)A1小組準確把握了客戶需求并采用了嚴格的質(zhì)量控制措施，而A2小組在設(shè)計上存在問題，A3小組則根本沒有弄清客戶需求。那么，應(yīng)及時推廣A1小組的經(jīng)驗，并根據(jù)A2、A3小組的教訓及時做出調(diào)整，改進需求分析方法，建立更有效的質(zhì)量跟蹤反饋機制，在組織內(nèi)及時完善相關(guān)制度。
七、結(jié)束語
隨著信息技術(shù)的不斷普及與發(fā)展，信息系統(tǒng)得到越來越多的應(yīng)用。不過在發(fā)展的過程中，信息系統(tǒng)存在不穩(wěn)定性，失敗率很高。在這種情況下，信息系統(tǒng)項目管理就起到關(guān)鍵作用。對于信息系統(tǒng)項目管理的了解要從項目和管理的角度進行探討，對信息系統(tǒng)的建設(shè)起到參考指導作用，并提高信息系統(tǒng)的應(yīng)用率。
參考文獻：
[關(guān)鍵詞]BIM 優(yōu)勢 價值
建筑信息模型(Building Information Modeling，BIM)，是指在開放的工業(yè)標準下實現(xiàn)的物理和功能特征，及其相關(guān)的項目生命周期信息的可計算或可運算的表現(xiàn)形式。BIM以三維數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)，通過一個共同的標準，目前主要是IFC(Industry FoundationClass)集成了建設(shè)工程項目各種相關(guān)信息的工程數(shù)據(jù)模型。作為一項新的計算機軟件技術(shù)，BIM從CAD擴展到了更多的軟件程序領(lǐng)域，如工程造價、進度安排，還蘊藏服務(wù)于設(shè)備管理等方面的潛能。BIM給建筑行業(yè)的軟件應(yīng)用增添了更多的智能工具，實現(xiàn)了更多的職能工序。
1應(yīng)用BIM進行工程項目管理構(gòu)建優(yōu)勢分析
傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)，由于工程管理涉及的單位和部門眾多，信息輸入只能停留在本部門或者單體工程的界面，常常出現(xiàn)滯后現(xiàn)象，難以進行及時整體工程的相互傳輸，阻礙了整個工程的信息匯總，必然形成信息孤島現(xiàn)象。基于BIM構(gòu)建的工程項目管理信息系統(tǒng)除了具有傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的特征優(yōu)勢外，還能滿足以下要求：
(1)集成管理要求。隨著工程總承包模式的不斷推廣和運用，人們越來越強調(diào)項目的集成化管理，同時對管理信息系統(tǒng)的要求也越來越高。如：將項目的目標設(shè)計、可行性研究、決策、設(shè)計和計劃、供應(yīng)、實施控制、運行管理等綜合起來，形成一體化的管理過程；將項目管理的各種職能，如成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理等綜合起來，形成一個有機的整體。
(2)全壽命周期管理要求。全壽命管理理念就是要求工程項目的建設(shè)和管理要在考慮工程項目全壽命過程的平臺上進行，在工程項目全壽命期內(nèi)綜合考慮工程項目建設(shè)的各種問題，使得工程項目的總體目標達到最優(yōu)。
2 BIM的研究方法
(1)面向設(shè)計與施工的BIM建模系統(tǒng)
面向設(shè)計與施工的BIM建模系統(tǒng)引入建筑業(yè)國際標準IFC，將建筑3D模型與設(shè)計、施工及管理信息集成一體，實現(xiàn)了3D模型參數(shù)化創(chuàng)建與顯示，建筑構(gòu)件和體量、材料、進度、成本、質(zhì)量、安全等信息關(guān)聯(lián)、查看、編輯和擴展，模型的IFC格式導入與導出等功能。本系統(tǒng)適用于各種建筑設(shè)計與施工階段的BIM建模與編輯，為BIM創(chuàng)建提供了工具。
(2)基于IFC的BIM數(shù)據(jù)集成與管理平臺
基于BIM工程數(shù)據(jù)庫進行信息存儲、管理和高效的訪問，并基于子信息模型技術(shù)實現(xiàn)建設(shè)過程中BIM數(shù)據(jù)積累、管理和共享是這個平臺的一大特點。平臺提供了BIM數(shù)據(jù)存儲、維護、管理以及三維幾何模型和材料、進度等工程信息的瀏覽與查詢功能，實現(xiàn)多用戶的權(quán)限控制和并發(fā)訪問。該平臺為基于BIM的AEC／FM系統(tǒng)提供底層數(shù)據(jù)支持，是面向建筑生命期工程信息管理的平臺支撐。
(3)基于BIM技術(shù)的建筑施工優(yōu)化控制和管理系統(tǒng)
該系統(tǒng)研究基于IFC標準定義了施工管理領(lǐng)域涉及的人力、機械、材料等資源信息模型，通過建立將資源信息模型與施工計劃、成本和施工場地信息模型進行關(guān)聯(lián)的信息集成機制，構(gòu)建基于IFC的施工優(yōu)化信息模型。該系統(tǒng)在北京奧運會國家體育場、廣州珠江新城西塔等多個大型工程示范應(yīng)用，有效的輔助設(shè)計施工人員進行施工進度安排與優(yōu)化，場地布置和施工操作優(yōu)化，明顯提高了關(guān)鍵工序的施工效率和精度，提高了信息化管理水平。
3 BIM的應(yīng)用
BIM是一種全新的理念，它涉及到從規(guī)劃、設(shè)計理論到施工、維護技術(shù)的一系列創(chuàng)新和變革，是建筑業(yè)信息化的發(fā)展趨勢。BIM的研究對于實現(xiàn)建筑生命期管理，提高建筑行業(yè)設(shè)計、施工、運營的科學技術(shù)水平，促進建筑業(yè)全面信息化和現(xiàn)代化，具有重要的應(yīng)用價值和廣闊的應(yīng)用前景。
國家的重視及行業(yè)發(fā)展的需求，將極大促進BIM更深層次的研究和廣泛的推廣應(yīng)用。目前，我國BIM應(yīng)用的主要推力表現(xiàn)在以下三方面。
(1)國家支持的BIM研究成果應(yīng)用。我國BIM技術(shù)的基礎(chǔ)性研究得到國家的大力支持，并取得了卓有成效的研究成果。如國家“十五”科技攻關(guān)計劃課題研究成果“基于IFC的建筑工程4D施工管理系統(tǒng)”，成功應(yīng)用于國家體育場、青島海灣大橋、廣州西塔等多個大型、復雜工程，專家評價屬國內(nèi)首創(chuàng)，填補了國內(nèi)空白，達到國際先進水平，榮獲2009年“華夏建設(shè)科學技術(shù)一等獎”。
(2)建筑業(yè)信息化應(yīng)用的實際需求。目前，我國正在進行著世界最大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，工程項目規(guī)模日益擴大，結(jié)構(gòu)形式愈加復雜，尤其是超大型工程項目層出不窮，使企業(yè)和項目都面臨著巨大的投資風險、技術(shù)風險和管理風險。應(yīng)用BIM技術(shù)，從根本上解決建筑生命期各階段和各專業(yè)系統(tǒng)間信息斷層問題，從設(shè)計、施工技術(shù)到管理全面提高信息化水平和應(yīng)用效果，已成為建設(shè)企業(yè)的迫切需求。國家體育場、青島海灣大橋、廣州西塔等工程項目成功實現(xiàn)4D施工動態(tài)集成管理，并獲2009年、2010年華夏建設(shè)科學技術(shù)一等獎。
4結(jié)論
隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，建筑信息模型也得到了飛快的開發(fā)和利用，它的發(fā)展和建筑也得發(fā)展相得益彰．在這個信息化時生著舉足輕重的作用。BIM的管理平臺，優(yōu)化控制與管理系統(tǒng)及其施工及安全分析系統(tǒng)的全面改進使得建筑項目的管理信息化實施有了實質(zhì)性改變，工作效率，成本，人員冗余等各方面大大得到優(yōu)化，進而推動著建筑工程項目管理水平的不斷提高。
參考文獻：
[1]王宇靜．基于項目信息門戶的工程項目信息管理研究[J]．
建筑管理現(xiàn)代化，2008，(2)：24--25．
[2]馬智亮，秦亮，任強．建筑施工項目信息化管理系統(tǒng)框架
[J]．土木工程學報，2006，(1)：103―107．
[3]陳彥，戴，等．建筑信息模型在工程項目管理信息系統(tǒng)
中的框架研究[J]．施工技術(shù)，2008，(2)：5----6．
[4]豐亮，陸惠民．基于BIM的工程項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計構(gòu)
想[J]．建筑管理現(xiàn)代化，2009，(8)：363―364．
[5]丁士昭．建設(shè)工程信息化導論[M]．北京：中國建筑工業(yè)出
版社，2005．
