時間：2023-08-30 16:46:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式設計原則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張。現有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配。基于IT變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
關鍵詞：文化創意；商業模式
中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。
業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。
拿平民美學來說――
創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。
文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。
所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。
商業模式是一個系統的架構
基礎
設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟
價值構架 使公司和客戶互相有利的原理
產品
服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”
顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。
管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。
財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。
商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。
新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。
下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。
1.環境分析
商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。
特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。
2.商業模式創新
在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？
為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。
3.組織設計
完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。
4.商業模式執行
最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。
關鍵字：生態休閑農業；商業模式；層次分析法；評價
1 問題提出
1.1背景意義
我國休閑農業興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農業旅游為主。20世紀90年代以后，發展觀光與休閑相結合的休閑農業旅游。近年來，隨著城市化進程加速，人們生活水平不斷提高，城市環境污染日益加劇，生活節奏愈發緊張，很多城市居民在節假日選擇去有優美的田園風光和自然景觀的農村或者郊區，進行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進農民增收就業的、滿足居民休閑消費需求的、促進市民綠色消費的、生態農業與休閑農業相結合的新型產業――生態休閑農業應運而生。
目前，國內生態休閑農業發展的勢頭迅猛，生態休閑農業園區、企業層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態休閑農業產業，缺乏合理的規劃、行業內低水平重復競爭、資源配置效率低下、發展成本高、很難形成規模經濟。這些種種問題制約了生態休閑農業實現質的突破，導致其難以實現可持續發展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業模式。
著名管理學大師彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。”由此可見，如何在激烈的市場競爭環境中建立起自身的商業模式思路，構造出獨特的商業模式，形成核心競爭力，對于生態休閑農業企業來講至關重要。商業模式評價是當前商業模式研究領域的重點問題,也是學術界和企業界關注的焦點。所以，本文研究生態休閑農業商業模式的評價體系構建具有一定的意義。
1.2文獻綜述
1.2.1商業模式定義方面。目前國內外對商業模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創造論、系統論、戰略論。不同的研究方向，在商業模式的定義、商業模式的本質內涵及商業模式定義的概念構成要素等方面表現出差異性，如表1所示。
1.2.2商業模式要素選擇。不同學者對商業模式構成要素的描述在深度、廣度、嚴格和詳細程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻反復引用的商業模式構成要素、研究企業類型、數據來源進行對比闡述。如表2所示。
1.2.3商業模式評價。在商業模式評價方面，目前國內外的研究主要分為兩類：商業模式實施前的評價和商業模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：
1.2.4生態休閑農業商業模式。在生態休閑農業商業模式相關研究方面，目前國內外主要研究旅游業的相關商業模式，比如旅游企業商業模式、旅游電子商務商業模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網的角度進行研究，有關生態休閑農業商業模式的直接性研究甚少。
從文獻梳理發現，雖然國內對生態休閑農業和商業模式評價在理論和實踐上已經有了一些有價值的探索，但是整體上，國內對商業模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態休閑農業商業模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現生態休閑農業特色、行業公認的商業模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內外相關評價理論和實踐成果的基礎上，結合生態休閑農業的特點，從價值的角度出發，提出生態休閑農業商業模式評價體系結構框架，以期為生態休閑農業企業評價商業模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進一步優化設計自身的商業模式，幫助企業降低成本、減少風險、提高效率、增加機會，實現可持續盈利。
2 生態休閑農業商業模式評價的對象和內容
2.1評價主體
評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發表評價意見的個人、團體、社會及媒體等。在生態休閑農業中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業、合作社、農場）、政府管理主體、產業鏈合作主體、科研主體等。在生態休閑農業中起主導作用的應該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態休閑農業企業為評價主體去進行商業模式評價。
2.1.1生態休閑農業的內涵。生態休閑農業融合了生態農業、現代農業和休閑農業的特性，是以生態農業為基礎、現代農業為支撐、休閑農業為拓展的綜合性農業，是集“環境保護、農業生產、優特產品、現代服務、時尚消費”于一體的多功能復合體。 在生態休閑農業中，“休閑”是一種生活方式，“生態”是一種關系方式，“農業”是一種生產方式。生態休閑農業將生活、生態、生產緊密地融合在一起，是人與自然、環境與經濟、人與社會和諧共生的一種新型業態。
2.1.2生態休閑農業企業的分類。本文所研究的企業是生態休閑農業領域的企業。首先農業企業，其次是用生態方式從事農業生產的農業企業，最后是能夠滿足休閑功能的企業。這種類型的企業屬性包括農業、生態、休閑三種，具有生態功能、生活功能和生產功能。所以生態休閑農業企業可以分成生活主導的企業、生態主導的企業，生產主導的企業。在研究時主要是以這三種類型企業為評價主體進行構建評價體系的。
2.2 評價客體
評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態休閑農業企業的商業模式。
2.2.1商業模式的內涵。基于文獻的梳理分析，總結得出商業模式的定義：商業模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風險管理、成本管理等為基礎，產品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現利益相關者共贏和企業價值最大化為目標的戰略體系。
2.2.2生態休閑農業企業商業模式的內涵。基于商業模式的定義，得出生態休閑農業商業模式是一種在特定情境功能下，以實現客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業在運營的過程中降低風險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現企業及其相關利益者的可持續發展和盈利為目標，它是由客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四大要素構成的整合框架。
3 生態休閑農業商業模式評價指標構建
3.1構建原則
3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標數據要有可度量性，能夠符合生態休閑農業自身的發展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。
3.1.2科學性原則。評價活動是否科學，在一定程度上是依賴于評價的指標和標準是否科學。因此，在設計評價指標系統時，要充分地考慮指標結果整體的科學合理性。
3.1.3全面性原則。指標體系的設計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態休閑農業商業模式盈利、價值最大化、可持續發展的因素。
3.2 構建思路
首先，在相關文獻和實地調查的基礎上，基于生態休閑農業的獨特性，對生態休閑農業商業模式的影響因素和價值結構進行系統分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標；其次，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個方面確定指標，并建立遞階層次結構；最后，通過專家討論、問卷調查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權重。
3.3 指標確定
基于對國內外學者相關研究的梳理，本文結合生態休閑農業商業模式的特點，從價值的角度將商業模式的構成要素劃分為客戶價值、經濟價值、內部價值、合作價值四個維度，由此提出生態休閑農業商業模式的評價體系。
3.3.1客戶價值指標。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業提品和服務的價值。客戶價值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。
（2）客戶付出成本指標：客戶選擇去一個地方體驗生態休閑農業，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學習成本、風險成本4個部分。
（3）客戶獲得收益指標：客戶獲得的收益包括物態因素的收益、服務因素的收益及與產品使用相關的技術支持等質量因素的收益。結合生態休閑農業的特點，收益的評價指標分為休閑環境、主題鮮明、服務質量、產品個性化3個部分 。
3.3.2內部價值指標。Morris等認為商業模式評估的關鍵是評估商業模式的內部匹配性和外部匹配性。內部價值是企業作為核心競爭力在生態休閑農業企業商業模式中的深層次的表現。二級指標包括管理機制、企業文化、企業資源。
（1）管理機制：企業的管理機制是企業運作的核心力量，以使得企業經營活動更具合理化，幫助企業提高效率，降低風險，增加企業發展的機會，維護企業的良性發展。管理體制指標包括：經營結構匹配性、風險控制、后續發展能力、管理成本、整體協調性。
（2）企業文化：企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。在生態休閑農業企業商業模式的評價中，企業文化主要是評價員工的認同性。
（3）企業資源：企業資源是指企業所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業資源為企業的發展提供了基礎，企業資源分為人力資源、技術資源、財務資源、基礎設施。
3.3.3 合作價值指標。對于企業來講，維護價值鏈網的高效運轉,必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。合作價值是企業的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關系，另一方面是與其競爭對手的關系。網絡價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標。
（1）合作伙伴：很多生態休閑農業企業合作現已不局限與本產業鏈中企業聯系，也與之外的其他企業聯系。合作伙伴的數量越多，合作伙伴實力越強，則該企業本身在產業鏈中的價值實現能力就越強。因此，生態休閑農業商業模式伙伴價值分為合作伙伴數量和實力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態休閑農業企業的農產品或服務提供給合適的人群。生態休閑農業的渠道除了傳統意義上的中間商渠道之外，還有就是企業的自有渠道。所以渠道管理的評價指標有：中間商渠道、自有渠道。
（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態休閑農業價值創造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業帶動能力、融資能力兩個部分。
3.3.4 經濟價值指標。商業模式將生產力要素通過一定的規則整合在一起，產生經濟效益稱為商業模式的經濟價值。生態休閑農業商業模式的經濟價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業模式，必然有助于增強企業獲取長期利潤回報。筆者在經濟價值評價指標的設定主要是參考借鑒了Afush教授的指標：盈利性指標和盈利預測性指標。
（1）盈利性指標：盈利性指標是衡量企業把給消費者提供的價值轉化貨幣從而創造現金流的能力。筆者選擇主營業務利潤率，主營業務是企業的核心競爭力所在，這個指標越高，說明企業能創造的凈利潤能力越高。主營業務利潤率=凈利潤/主營業務收入凈額。
（2）盈利預測性指標：優秀的商業模式不但要幫助企業在現階段盈利，也有助于企業在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預測性指標包括利潤率、市場份額、收入增長率。
3.4指標權重
生態休閑農業商業模式指標的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標進行權重賦值。因為生態休閑農業商業模式是一個相對比較新鮮的概念，國內外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統，對生態休閑農業商業模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標中含有一定主觀評價指標，這也造成了對生態休閑農業商業模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態休閑農業商業模式各項指標的權重。
第一步：建立各指標相對重要性判斷指標。從準則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進行相對重要性比較，構造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。
第二步：計算權向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經歸一化后即為各準則對目標或各方案對某準則的排序權重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：
（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）將按行和得：
=(1j,2j,3j???nj；
（iii）將歸一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進過歸一化處理后得到權向量；若一致性檢驗不通過，需重新進行個因素的指標評價賦值，構造對比較陣。檢驗公式：
CR = CI /RI
式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。
當判斷矩陣A的CR
4 結論與展望
本文結合生態休閑農業的特點，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個層面出發，以生態休閑農業企業為微觀價值載體，客戶和產業鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構建生態休閑農業構建商業模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標設置權重，并對其進行一致性檢驗。但是商業模式是一個多主體參加的復雜動態系統，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側重的是靜態分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態休閑農業的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結合為各項指標賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結果。（收稿：2013-11-21）
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【關鍵詞】眾包；價格理論；價值論；分配制度
隨著互聯網的應用，眾包活動興起。2005 年中國學者劉鋒就提出“威客”一詞，威客現象與眾包有著異曲同工之處，指的都是依靠普通的大眾資源為企業完成任務的一種創新商業模式。這種商業模式符合市場激烈競爭節約運作成本的需要，同時也能滿足網絡時代客戶參與產品設計和服務規劃的需求，把設計、生產和銷售等環節聯系起來，更大程度上避免了產品設計生產和客戶需求的脫節，節約了社會資源，使企業的生產和服務更加高效。另外，企業外部大眾成為取之不盡、用之不竭的創新源，這是企業在市場競爭中立于不敗之地的重要因素。然而，眾包模式下也存在懸賞金較低、分配制度不公、交易作弊行為等問題。近年來，學者多從管理或技術角度對眾包模式、眾包任務、眾包網絡平臺等方面研究眾包，鮮有從經濟學理論角度對眾包及其特殊性進行剖析。研究眾包模式特殊性所隱含的理論基礎，有利于深入了解并發展眾包模式。
1.眾包及眾包的特殊性
眾包于 2006 年由美國記者 Howe 提出，Howe從經濟角度對眾包下定義，“眾包是公司或者機構把曾經由員工完成的任務以公開號召方式外包給不確定的大眾網絡的行為”。眾包的基本模型由發包方、接包方和中介機構組成。在有中介參與的眾包活動中，發包方為任務定價，把任務委托給中介機構，中介機構把任務出去，接包方接受任務并完成任務。在此過程中，中介機構對任務懸賞金進行抽成，其余的懸賞金由中標的接包方獲得。中介機構獲得固定收益，而接包方為大眾，只有少數接包方能獲得懸賞金，而且懸賞金往往低于完成任務的市場價格。在沒有中介參與的眾包活動中，中標的接包方獲得由發包方提供的懸賞金，但懸賞金的價格也往往低于完成任務的市場價格。眾包商業模式具有區別于其他傳統商業模式的特征。眾包作為一種創新商業模式，雖然存在一些問題，但在現實生活中確實存在，在網絡平臺上的眾包任務日趨增多，參與眾包活動的人也越來越多，顯然也有其存在的合理性。
2.眾包特殊性的理論詮釋
2.1 眾包懸賞定價詮釋
所謂的眾包懸賞是說，在眾包任務中，發包人為懸賞定價，中標的人接受任務并完成得到獎金的過程。眾包活動有其特殊性：過程中任務定價沒有一個具體的衡量標準，一般情況下懸賞金價格都低于市場價格。由于眾包可以降低企業的生產成本，因此利用眾包經營比企業自身經營的成本。大部分企業使用眾包的一個重要原因是由于價格低。從表層看，這種低價違反了經濟定律。因此，透視并找出眾包特殊性的理論依據，對深入了解眾包商業模式具有重要意義。
（ 1） 價格理論。在經濟學中，價值所表示的主要是商品的生產費用或勞動成本，其大小用商品在生產、交換和消費時所耗費的貨幣量來衡量。在經濟活動中，價格是商品的交換價值在流通過程中所取得的轉化形式，價格是價值的貨幣體現。價格決定于需求和供給，當需求大于供給時，價格上漲； 反之，價格下降。 （ 2） 價值論。價值論不只局限于經濟學中的價值論，經濟學中的價值論探討的是經濟學中的價值本質和規律運動； 而價值論有著向多學科、跨學科發展的趨勢。所以眾包懸賞金只是體現眾包任務所付出勞動的貨幣價值，此價值應該低于眾包所付出勞動總價值。
從經濟學中的價格原理和廣義價值論可以看出，眾包懸賞金經常以低價出現的現象符合經濟學價格原理和廣義價值論，具有一定理論合理性并繼續存在和發展。現實生活所提及的眾包懸賞金低，具有不合理性往往指的是眾包懸賞金低于把任務外包給專業機構的價格，而非針對深入挖掘懸賞金低價現象的理論基礎而得出的結論。
2.2 眾包懸賞金分配制度詮釋
目前分配制度有按勞分配、按資分配、按需分配。分配制度的基本原則是體現公平正義，既要防止平均主義，也要防止過分懸殊。中國現行的分配制度是按勞分配，即按照勞動付出的多少來決定獲得財富的多少。眾包活動中，分配財富為懸賞金，其中懸賞金一部分為中介機構所有，另一部分為中標者所有。在無信用問題情況下，中介機構能夠順利地獲得懸賞金的部分，而諸多接包方在完成眾包任務時都付出了勞動，但只有中標者才能獲得懸賞金。在此過程中，中介機構按勞取酬，體現了按勞分配的原則，而對于參與眾包活動的勞動者，他們有更公平的機會獲得工作，但付出勞動后只有少部分人可以獲得懸賞金的部分，這種分配方式違背了按勞分配的財富分配方式，也挫傷了大部分眾包參與者的勞動積極性，顯失公平。在現實生活中，類似現象在眾包商業模式出現之前已經存在。
2.3 眾包用人制度詮釋
企業采取眾包的動機是節約用人成本，由此作為節約公司運營成本的途徑之一。眾包模式下，公司短期利用了公司以外的大眾資源，而只對中標參與者償以部分懸賞金，做到了用人不養。眾包活動參與者具有雙重身份，他們既是企業的被雇傭者，又經常是消費者。眾包活動中并不是所有的眾包參與者與企業是雇傭關系，只有那些中標的參與者才與企業產生雇傭關系。雇傭關系是指受雇人向雇用人提供勞務，雇用人支付相應報酬形成的權利義務關系。因此，那些參加了眾包活動并付出勞動卻沒有中標的參與者并沒有和企業產生雇傭關系。
3.結語
眾包是一種新型的商業模式，它尤其特殊的優勢：降低成本、開拓出新的創新源、讓業余愛好者的生活變得豐富多彩，這些都是眾包模式出現的導火索，然而在價格、懸賞金的分配、用人方式上的不公平損害了參與勞動的勞動者的利益。眾包模式要想長遠發展必須要重點考慮勞動者的利益，公平對待每個人。
參考文獻：
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[關鍵詞]新經濟時代；商業模式；星巴克
[中圖分類號]F7135[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2014）01-0112-02
[作者簡介]王林，男，漢族，河南人，碩士研究生， 研究方向：市場營銷。一、引言
商業模式的概念流行于20世紀90年代，雖然迄今為止，還未形成一個統一的定義，但中外學者對商業模式進行了大量深入的研究，邁克爾·拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。”他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
本文之所以選擇星巴克作為研究對象，是因為星巴克側重于通過“軟實力”即服務來競爭，對于這一因素的研究并不算多。星巴克作為一個全球企業，由于其在不斷創新中提升自身“軟實力”，逐漸成為業界翹楚，為同類型企業或者致力于以服務為導向的企業提供了良好的示范榜樣。
二、商業模式創新的背景和內涵
1商業模式創新的背景——新經濟時代
新經濟時代的消費者特征、需求以及競爭環境都發生了巨大變化。消費者的需求變得更加個性化、多樣化、服務化、休閑化與體驗化；消費者的消費觀也由關注價格、質量、服務的理性消費演變為關注設計、品牌與功能的感性消費，隨著消費階段和社會發展水平的提升，消費者更注重情感消費，即關注對舒適性、美感、活力等的滿意度，這也是星巴克和孩子王都相信價格不再是吸引消費者的關鍵因素的主要原因；競爭環境也發生了戰略性轉變，表現為行業邊界的消除、工業企業與服務企業差距的縮小、計算機的廣泛應用以及全球市場的視角；競爭的焦點由傳統的成本、質量、服務轉變為創新、信息、標準和速度；競爭方式更趨于競爭與合作……新經濟時代的到來激發企業不得不尋找更適用的獲利方式——創新商業模式。
2商業模式創新內涵
管理學之父彼得·德魯克認為：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。首先，產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境的變化，給企業帶來的沖擊使企業面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢，以重新取得有利的競爭地位。其次，技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技進步特別是信息技術革命，為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。最后，企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。因此，企業必須根據政治、文化環境的變化進行科學的商業模式創新。
企業實施商業模式創新的目的是為企業、股東、客戶和合作伙伴創造更多的價值。為了達到這個目的，企業必須對其內部與外部資源、制度和模式進行調整。商業模式創新是指借助新方法提供新產品和服務，為顧客創造優質的消費體驗，進而創造競爭優勢。企業商業模式創新包括對企業的采購模式、研發模式、財務模式、物流管理模式、市場營銷模式、融資模式、服務模式等進行創新，并且是對這些子模式創新的一種高效的有機整合。
三、星巴克的成功秘訣——獨特的商業模式創新
星巴克公司的使命宣言是：將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅持自己一貫的業務原則。業務原則包括：⒈提供完善的工作環境，創造相互尊重、相互信任的工作氛圍；⒉將多樣化作為經營的重要原則；⒊在咖啡產品的購入、烘焙及保鮮運送過程中采取最高的質量標準；⒋隨時隨地用熱情的服務使顧客滿意；⒌積極回饋社區和環境；⒍利潤的增長是公司不斷發展的動力。總結星巴克的商業模式創新主要體現在以下幾個方面：
1開辟藍海——第三方空間
第三方空間的創想來自1983年，霍華德·舒爾茨的一次意大利之旅，他為咖啡館在意大利生活中所處的中心位置深感震驚，隨后為星巴克構思了相似的概念。在他的設想中，一個公司應該成為客戶生活的一部分，成為他們每天除家和辦公室之外的“第三個去處”，他們可以在一個安全的場所放松下來，還能享受到一種社區的感覺。1987年，他斥資400萬美元重組星巴克并同時開啟了締造奇跡的歷程。星巴克運用“第三個去處”的概念，致力于把咖啡這個世界上最古老的商品變成一個與眾不同的、恒久的、承載價值的品牌。為了營造良好的氛圍，星巴克的經營者努力將店面打造為生活中的“第三空間”，即除了工作單位和家庭之外的第三個經常要去的地方，一個可以休息、閱讀、思考、寫作甚至發呆的地方。在星巴克，顧客只需點一杯咖啡就能從進門一直待到打烊，期間不會有人打擾。
由于星巴克的位置總是在最便利和繁華的街道加上其優越和溫馨的環境以及富有小資情調的文化，它已經成為眾多白領的“第三生活空間”，白領們把星巴克當做休閑和洽談的最佳去處。在小資圈中，一度流行這樣一句話：“我不在辦公室，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
2體驗式服務
在消費者需求的中心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”，星巴克與一般咖啡店不同的地方在于其賦予了一杯咖啡更豐富的體驗和更深層次的文化內涵。星巴克深知每一個顧客是最直接的消費者，應該努力使之成為常客，為此星巴克對店員進行了深度的培訓，使每個員工均成為咖啡方面的專家。在顧客細品咖啡的同時，可以和店員進行深層互動，一起探討有關咖啡的各類知識。在服務過程中，星巴克實行一種“定制式”的“一對一”服務，真正做到真心實意為顧客著想。星巴克的獨特之處在于：重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的；無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事也并非家人。星巴克的員工被稱作“快樂的咖啡調制師”，除提供優質服務外他們還要能向顧客詳細介紹咖啡的知識與調配方法。在一項名為“咖啡教室”的服務中，星巴克為三人以上結伴而來的客人配備一名咖啡師，向顧客講解咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等問題，并耐心細致地解答顧客的疑問，使顧客在找到最適合自己口味咖啡的同時，還能體味到星巴克所宣揚的咖啡文化，這不但實現了員工與顧客間的良好互動，也使顧客在優雅品嘗咖啡的同時還得到了額外的收獲。
3多元化戰略
史密斯認為星巴克的競爭力體現于“走在別人的前面”。星巴克除了提供咖啡外，還提供精致的糕點、冰激凌，食物的銷售收入占到總收入的 10%左右。2011年3月8日，星巴克宣布更換全新的標志：原先印有“Starbucks coffee”字樣的綠色圓環不見了，“女海妖”的形象被放大，這樣的做法更是讓星巴克拋開咖啡的形象，大張旗鼓地進行多元化經營，增加了茶的元素。作為“第三空間”的有機組成部分，音樂在星巴克已經上升到了僅次于咖啡的位置，因為星巴克的音樂已經不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經成為星巴克的一個重要商品。星巴克播放的大多數是自己開發的有自主知識產權的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。在美國，星巴克將這些音樂擺到了貨架上并且不斷更新，這為星巴克帶來了不菲的收入。
4創新與協同創新
“變”是永恒不變的原則，“創新”是企業生命力的延續。在星巴克的體驗營造過程中，企業適時地根據營銷環境等因素的變化，做出合理的調整，充分發揮想象力不斷推出新的體驗業務，以不斷更新的差異化體驗來吸引顧客。2002 年，星巴克率先在咖啡店提供無線上網服務，讓顧客可以一邊愜意地享受咖啡，一邊上網沖浪。2004 年，星巴克推出“賞樂咖啡屋”店內音樂服務。顧客一邊喝咖啡，一邊可以戴著耳機利用店內電腦中的音樂庫選擇自己喜愛的音樂，并做成個性化的 CD 帶回家。2010年，星巴克將獨一無二的“星巴克體驗”進一步延伸到了中國消費者所喜愛的茶飲品領域，推出了包含中式茶和異域茶兩大類共9款茶品，沉淀了星巴克在全球茶飲上的豐富經驗。在金融服務方面，星巴克引入了一種預付卡，顧客提前向卡內存入一定金額后，就可以通過高速因特網的聯接，在星巴克1000 多個連鎖店刷卡付款，這給顧客們提供了更方便的結賬方式，把顧客的結賬時間縮短了一半。在新產品的研發方面，從卡布其諾、星冰樂、咖啡味啤酒等新創意的巨大成功，到投入巨資對濃縮咖啡萃取技術的研發成功，無不表明了星巴克在創新方面擁有很大的優勢。
論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。
一、商業模式創新的發展背景
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。
1．企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。
2．企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。
3．企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。
二、商業模式創新的核心戰略
1．商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。
（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。
（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。
（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。
2．商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。
（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。
（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。
（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。
3．商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：
（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。
（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。
（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。
4．商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險
（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。
（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。
5．商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
三、商業模式創新是制勝關鍵
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。
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工業4.0不僅代表著生產方式的第四次革命，更將對相關的商業模式產生顛覆性的影響。羅蘭貝格合伙人邁克爾·佐倫庫普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加侖市的演講中，對工業4.0及相應的商業模式創新進行了深度剖析，進一步探尋工業技術4.0對商業模式與商業模式創新的重要意義。
工業4.0時代正在到來
從以蒸汽機發明為標志的第一次工業革命開始，到1923年引進分工勞作的流水線開啟第二次工業革命時代，直至利用電子和IT系統升級自動化生產的第三次工業革命，歷次工業革命都催生了代表性的新產品與新型生產方式，從根本上重新盤活經濟和社會的各個環節，甚至能夠改變國家間力量對比，由此推動國內與國際競爭態勢發生根本性的轉變。
2014年，德國工業4.0平臺對工業4.0概念的價值進行了較為全面的闡釋：“所有參與價值創造的相關實體形成網絡，獲得隨時從數據中創造最大價值流的能力，從而實現所有相關信息的實時共享。以此為基礎，通過人、物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立、實時優化和自組織，根據不同的標準對成本、效率和能耗進行優化。”
在工業4.0時代中，信息物理系統(CPS)是一切價值創造相關活動的基礎。CPS將傳統生產技術與新型IT技術二者有機結合，利用計算機硬件、軟件、生產設備以及交互界面的集成網絡溝通現實世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統的智能工廠中每個生產環節都具有獨立自主的能力，可以自動化完成生產線操作，具有卓越的機器學習能力;同時利用生產環境的即時監控，提前排除潛在問題，進行預測性維護。整個生產流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據客戶的定制化需求進行即時調整。
信息物理系統將打破所有生產環節的數據壁壘，通過人、機器和整個系統的互聯，創造前所未有的價值增值，并一舉帶動經濟與社會各個方面的劃時展。我們認為，工業4.0可能將是一場可與前三次工業革命比肩的顛覆性技術革新，將以數字化引領全球范圍內經濟變革的浪潮。
商業模式創新
工業4.0時代的數字化變革也必然要求商業模式的相應創新。企業的工業4.0戰略規劃需要依托具體商業模式才能落到實處。工業4.0時代中，用戶集成、數據分析與綜合三大趨勢顛覆了傳統商業領域價值創造與盈利模式的條件：產品與服務規劃設計，生產、銷售與盈利方式，如何在業務領域中發揮核心競爭力?企業核心競爭力的主導因素是技術、服務還是資本?……這些都是創新商業模式過程中亟待回答的問題。
此外我們也必須意識到，工業4.0中商業模式轉型的動力不僅來自于企業內部，在瞬息萬變的商業環境中，即便是成功的商業模式也需要不斷地轉型升級，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。
值得注意的是，商業模式的模仿不僅存在于同行業內，不同行業間商業模式的成功原則也可以互通。
以吉列公司的商業模式為例，19世紀末，可替換剃須刀市場已經相對穩定，很多廠商持有專利，占據優勢地位。吉列公司以低于成本價的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關鍵在于同時將配套剃須刀片這種價格相對低廉的消耗品小幅提價，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進一步獲得盈利。
惠普的“打印機+配套油墨”、雀巢的“咖啡機+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價的經典商業模式取經，在各自的領域內獲得了成功。
工業4.0時代商業模式創新的內容
工業4.0對商業模式的影響主要集中在以下七大方面：
靈活性/大規模定制
大規模，要求的是標準化，傳統工業已經解決了這個問題;定制，要求的是個性化，這是工業4.0時代提出的新需求。大規模化和定制化，本身是矛盾的。工業4.0將二者有機結合，不僅能夠在產品的計劃、模擬，甚至是實際生產過程中提高靈活性，實時滿足客戶需求，進行動態產品規劃;同時也將利用現今的生產技術和集成系統大幅提高生產力，并在全程智能監控之下，有效實現各個生產環節的無縫對接，縮短生產任務的轉化時間。
直接客戶關系
客戶可以同企業就生產和產品信息進行直接交流，客戶的反饋數據錄入智能工廠的信息物理系統，直接規避中間環節，使企業與客戶之間的聯系更緊密。
去人力化
工業4.0與歷次工業革命一脈相承，都是利用更加先進的工具逐步解放人力、提高生產效率、降低生產成本的過程。值得注意的是，工業4.0并不是單純以機器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現代智能機器人、傳感器、數據存儲和計算能力的技術突破推動人機協同，實現智能生產，進一步降低制造業對勞動力的依賴與人力成本的比例。
資產周轉率提高
信息物理系統的預測性維護的功能使設備正常運行的時間大大延長，進而降低了因為設備檢修和故障造成停機的損失。更重要的是，工業4.0產品的定制化程度高，庫存量將得到嚴格控制，貨物周轉效率大幅提升。
分布式/地區化
工業4.0不依靠規模效應獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關系快速重新規劃更加符合客戶需求的生產流程。
快速迭代推出新產品
3D打印、新材料、機器人和自動汽車等新型技術與設備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產力。與此同時，信息物理系統一方面收集客戶與產品本身的大數據并加以分析，一方面對產品和生產過程進行優化，實現產品的快速迭代式創新。各種虛擬工具在指導人們使用新產品、提高新產品的用戶接受度與滿意度的同時，更推動新一輪的大數據處理和產品優化的過程。
能力的變化
人機交互更加簡單友好，直接提高了工人學習新技術的速度和質量。自動機器人的應用也使日常運營需要的勞動力減少。
工業4.0的發展前途光明、任重道遠：客戶群、基礎設施、勞動力素質等關鍵因素的完善還要克服諸多困難。
我們預計，2025年之前并不會出現可供企業廣泛采用的標準化解決方案，現階段的努力方向仍是獨立的試點方案。隨著工業4.0的發展與成熟，企業將逐漸開發出以技術為推動力的插件式解決方案，在此基礎上，各種互聯渠道合力推動多種解決方案產生;而隨著大多數生產設備、基礎設施和人員過渡到真正的工業4.0時代，集成式、標準化的解決方案將在2025年左右應運而生，屆時，商業模式創新變革也將發展到新的階段并產生新的要求。
關鍵詞：“互聯網+農戶+公司”模式；農村電子商務；農村創業；商業模式
中圖分類號：F325文獻標識碼：A 文章編號：1009-9107（2016）06-0087-07
引言
互聯網已成為經濟社會的基礎設施，深刻改變著人們的生產、生活方式，推動了以“大眾創業、萬眾創新”為動力的經濟“新常態”的形成[1]。在農村，農戶“買臺電腦，拉根網線，開個網店”就可以在家創業當老板――當電子商務的基因注入古老鄉村的肌體，埋藏在中國農村的創新、創業潛力驟然迸發，“金字塔底層”的財富被源源不斷地挖掘和創造出來[2，3]，廣袤的農村大地正發生著一場深刻的經濟和社會變遷。
“互聯網+農戶+公司”的商業模式正是誘發這一場變遷的基因密碼。農戶自己從網店直接獲取來自全國的訂單，生產制造則交給公司，“互聯網+農戶+公司”的商業模式代替了傳統的“公司+農戶”模式，徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，有效激發了農民創新和創業的積極性。在四川省青川縣、甘肅省成縣、河南省輝縣、江蘇省睢寧縣等地，農村電子商務以點帶面，蓬勃發展，打造出以農副產品、家具、手工藝品等為產業的各類特色區域經濟形態，帶動了農民致富、農村經濟發展和社會轉型。這種自發式農村電子商務模式創新已經引發學術界和政府部門的極大關注，其實質被認為是生產方式的變革。若能將其推及全國，不僅能夠有效化解農業小生產和大市場之間的矛盾，而且能以信息化帶動工業化，促進農村經濟社會轉型，為“三農”問題以及中國城鎮化問題的解決提供新思路[25]。
課題組以阿里研究院2013年公布的全國第一批20個“淘寶村”為樣本，自2014年6月至2015年8月進行了為期14個月的實地調研，采取半結構化訪談和結構化問卷調查相結合的方式，收集了20個“淘寶村”的大量一手資料，獲得問卷樣本207份。另外還從互聯網的新聞報道、研究報告、統計報告中獲得大量關于這些“淘寶”村發展的二手資料。本研究基于商業模式理論和發展經濟學理論，從農戶電子商務創業的視角，結合所獲得的一、二手資料進行分析，主要回答三個問題：“互聯網+農戶+公司”商業模式的內涵與性質是什么？有哪些具體類型？其成功的原因是什么？
一、“淘寶村”概況
本研究的樣本為2013年阿里研究院公布的第一批“淘寶村”中的所有成員。所有“淘寶村”的大多數創業者都采取的是“互聯網+農戶+公司”的模式，因此非常適合我們的研究。根據阿里研究院的定義，“淘寶村”的認定標準包括以下三條原則：（1）交易場所：經營場所在農村地區，以行政村為單元；（2）交易規模：電子商務年交易額達到1 000萬元以上；（3）網商規模：本村活躍網店數量達到100家以上，或活躍網店數量達到當地家庭戶數的10%以上[6]。所選取的20個“淘寶村”概況見表1。
“淘寶村”里，最典型的創業方式就是農戶在自己家里“買臺電腦，拉根網線，開個網店”“一樓搞加工，二樓做客服；兒子當老板，老爸來打工”。普遍采用的商業模式都是以農戶為單位，生產銷售一體化，并且基本都是通過網絡渠道進行銷售。網店規模小的時候一般是采取跟公司合作的方式，網店大了之后一般是自己注冊公司開展品牌經營，這種商業模式可以簡單總結為“互聯網+農戶+公司”模式。
二、“互聯網+農戶+公司”的商業模式及其衍生類型
（一）“互聯網+農戶+公司”模式的內涵與意義
“互聯網+農戶+公司”是互聯網條件下農戶參與新型商業模式的一種簡潔表達。商業模式是企業獲得利潤的邏輯，是利益相關者之間的一種交易結構[7]。直接用交易主體及其組合來描述商業模式是一種相對簡單的形式，它背后還包含了對主體之間的合作及利益分配關系的概括，比如“互聯網+農戶+公司”或“公司+農戶”就是兩種典型的涉農商業模式。
在傳統的“公司+農戶”或“公司+經紀人+農戶”模式下，農民與市場的信息是不對稱的，其地位處于價值分配的最底層。而這也是農產品“爛地頭”和價格“過山車”等現象產生的主要原因之一。它不僅打擊了農民生產和創業的積極性，而且從根本上傷害了農民的利益。
在全新的“互聯網+農戶+公司”的商業模式下，農戶自己從網店直接獲取來自全國的訂單，生產制造則交給公司，因而完全不同于傳統的“公司+農戶”模式。這里的互聯網，是市場化的公共電子商務交易網絡和平臺，農戶在這上面從事網銷，不花國家財政一分錢，自身營運成本也低，收效顯著；這里的農戶，是在家中就可直接對接市場、主動掌握信息、自主經營、按需生產的平等的市場主體；這里的公司，更多是土生土長、由農戶變身而來的新公司，以此為基礎結合其他市場元素，構成為農戶網商服務的新生態[2]。可見，“互聯網+農戶+公司”的商業模式徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，其創新和創業的積極性被有效激發出來。
（二）“互聯網+農戶+公司”模式的衍生類型
學者汪向東在對江蘇省睢寧縣沙集鎮的電子商務模式進行總結后，率先提出了“農戶+網絡+公司”模式的概念，并以此來描述沙集模式的本質[8]。后續又有多位學者根據其衍生類型提出了諸如遂昌模式、成縣模式、青川模式等。以地名分類雖然好記，但在進行學術研究時，不利于發現其共性特征及探索新模式。本研究基于商業模式的要素，將“互聯網”“農戶”和“公司”這三個概念進行外延并分類，然后重新組合，找出“互聯網+農戶+公司”的衍生模式。
“互聯網”角色的作用是為交易主體提供交易平臺，打破信息不對稱。可從三個維度進行分類：
1.按覆蓋區域大小可分為全國性和區域性平臺。全國性平臺的優勢在于面向更大的市場，區域性平臺的優勢在于服務本地消費者或商戶的便捷性和時效性。
2.按商品種類多少可分為綜合性平臺和涉農垂直性平臺。綜合性平臺的優勢在于品類多、消費者可選擇性大。涉農垂直性平臺的優勢在于其商品的特色性、地方性和專業性。
3.按交易類型可分為B2C（企業向消費者）、C2C（消費者向消費者）和B2B（企業之間），上述維度兩兩組合可衍生出12種類型，比較典型且成功的類型及案例見表2。
“農戶”作為農村電子商務創業的主體，根據其網店所售商品品牌來源可分為無品牌網店、加盟或品牌網店、自主品牌網店三類，從無品牌到自主品牌，其創業成本依次提高，銷售利潤依次提高；按貨源和交易角色可分為自產自銷、本地產品網銷經紀人、外地產品網銷。
“公司”作為參與交易或協助交易的組織，按其法人性質和作用可分為一般公司和專業合作社兩種。公司的主要作用是解決交易主體的合法性及增強交易可信度問題，合作社作為以農戶為成員的企業法人，其作用是提高商品質量，提高品牌附加值，降低生產和交易成本等。
在不考慮“互聯網”平臺的條件下，“農戶+公司”模式可產生多種衍生類型，其具有典型代表意義的類型和案例見表3。
表3不考慮“互聯網”交易平臺變量下的“農戶+公司”的衍生模式類型
模式含義舉例
農戶+公司農戶在家創業，自主注冊公司和品牌，進行生產和銷售江蘇：簡易家具的沙集模式
農戶+經紀人+公司農戶在網上開店，并作為經紀人幫助村民銷售本地特產四川：土特產的青川模式
公司+農戶農民企業家借助互聯網創立公司品牌，在當地發展加盟網店代銷+代工廠生產、品牌+渠道經營的模式浙江：戶外用品的北山村模式
農戶+公司+合作社農村種、養殖戶利用電子商務實現快速發展，形成以網銷打造知名品牌、以專業合作社整合資源福建安溪：茶葉的中閩弘泰模式
以上四種類型再與互聯網交易平臺的七種類型相結合，可產生28種衍生模式。一家農戶所采用的模式不局限于一種，有的甚至多達十余種，比如選擇多個網絡平臺，或同時既跟合作社合作，又有自己的公司，這樣做通常是為了擴大商品的銷售渠道和增加貨源。
三、“互聯網+農戶+公司”模式的經濟性質
農村以“互聯網+農戶+公司”為主體商業模式的條件下，在制度屬性、動力特征和演化方式上都有別于傳統模式。
（一）在制度屬性上是由市場主導而非政府主導
農民成為真正的市場主體，依據市場規律進行生產和交易，直接參與市場競爭，在商業生態中是鮮活的有機體，遵循“優勝劣汰”的商業原理，從而具有更加強大的生命力和適應能力。
（二）在動力特征上是自發形成而非人為設計
追求財富是市場條件下理性經濟人進行創業的“原始動力”，創業的財富效應吸引農民主動加入到創業隊伍中。農村地區“熟人社會”的特點讓 “創業種子”（帶頭人）更容易產生“榜樣的力量”。
（三）在演化方式上是裂變式擴散而非線性擴散
以社會網絡為載體，追求財富為動力，“互聯網+農戶+公司”的商業模式的正反饋效應一旦觸發，即以“一傳十、十傳百”的類似核裂變的方式進行擴散，進而得以快速演進。
四、“互聯網+農戶+公司”模式成功的競爭優勢分析
“互聯網+農戶+公司”模式的成功并非偶然。能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，其必然要依托自身的競爭優勢。“淘寶村”的經驗表明，這些優勢主要來自于兩大方面：一是在資源能力上的比較優勢，二是時機上的先行優勢。
（一）在資源能力上具有比較優勢
創業者需要從具有比較優勢的、市場縫隙或空白處尋找創業機會[9]，并設計配套的商業模式以建立基礎。在分析自身比較優勢時，農村創業者需要從各個維度：農村相比城市、本地區相比其他地區、網上銷售相比網下銷售、同行競爭對手之間等維度進行綜合分析。此處以沙集模式為例，其簡易拼裝家具的比較優勢有以下幾點：首先，做傳統家具生意的不懂互聯網，做互聯網的不懂家具，這是一個市場空隙所在；其次，家具行業是勞動力密集型行業，農村相比城市勞動力成本更低；再次，相比大件家具，簡易拼裝家具容易打包，方便配送，物流成本更低；最后，相比其模仿對象“宜家”，其成本低、價格低，更能迎合中國消費者。
（二）在時機選擇上具有先行優勢
在市場上，獲取成功的早進入者（firstmover）將獲得更高的利潤回報，但是他們也面臨著更高的失敗風險[10，11]。合適的市場進入時機對創業者而言至關重要，它不僅決定了競爭對手的多少，也決定了其所處的創業環境是否成熟到足以支撐其商業模式和戰略的實現。一個無人競爭的“藍海”并非意味著遍地是寶藏，還需要以一定的環境要素成熟作為前提條件。仍以沙集模式為例，其帶頭人孫某選擇簡易拼裝家具作為主攻市場的時機可謂恰到好處：首先，它是全國第一家以模仿國際品牌“宜家”的家具品牌，學習成本低、創新速度快；其次，率先在網上進行家具銷售；再次，簡易拼裝家具市場，迎合了打工和低消費的年輕群體，需求量大，踏準了市場的節奏；最后，中國消費者網購熱情高漲，其消費習慣的形成為網絡銷售提供了廣闊的市場空間和上升渠道。
五、“互聯網+農戶+公司”模式成功的微觀因素分析
農村地區在人才、基礎設施和公共服務等方面相對落后，創業成本較高。然而，在信息社會條件下，傳統的交易瓶頸通過商業模式創新不斷被突破，農村這個“金字塔的底層”逐漸成為創業的新沃土[12]，微觀創新成為農村創業成功的法寶。“互聯網+農戶+公司”商業模式的成功是市場經濟條件下以農戶為主體的微觀創新蔓延擴散為產業及區域創新的結果。根據對20個“淘寶村”的半結構化訪談及問卷調研資料，總結其背后的微觀成功因素主要有以下兩點：
（一）正確的市場定位
市場定位是商業模式設計的起點[8]。一種成功商業模式的實現，首要前提是選對產品。尤其對于農村地區的電子商務創業者，他們在交通物流、人才、技術等方面都處于劣勢，如何找到一種合適的、能夠揚長避短的產品作為市場切入點顯得尤為重要。總結“淘寶村”創業者所選擇的產品定位，均具有如下幾個特點：競爭小、成本低、上手快、交易配送方便。
1.競爭小。具有獨特性的、差異化的產品往往處于市場空隙點甚至空白點，競爭相對較小，比如特色農副產品、民俗手工藝品。
2.成本低。創業成本低意味著創業門檻低、風險小。相較城市創業者，農戶創業者因為在知識積累、資金、社會資源、外界環境等方面處于劣勢，往往需要選擇具有更低創業起點的市場，而成本則是最主要的考慮因素。淘寶網的興起為農戶提供了近乎零成本的創業機會，除此之外，選擇好貨源是降低成本的主要因素。
3.上手快。上手快即進行創業學習的時間短，學習成本低。農戶電子商務創業時需要學量的相關知識：如何網上開店？到哪進貨？如何推廣、促銷？如何打包？如何售后等。選擇上手快的產品能夠有效降低創業門檻，提高農戶創業的可行性。這些產品多基于當地產業基礎，具有技術含量低、勞動力密集等特點，從而更容易上手。有一定知識積累的年輕人相比之下具有更快的學習優勢。
4.交易配送方便。并非所有商品都適合網絡銷售，那些包裝和配送不方便、保質期短、質量難于甄別的商品就不大適合，比如生鮮食品、大型家具、大型家電、古董等。“淘寶村”所選擇的諸如堅果、草柳編、小商品、玩具等，都具有適合網銷的特點。即使家具這種大型商品，也因其可拆卸、可拼裝、網購價格低廉、物流成本較低而受到消費者歡迎。
（二）合理的平臺選擇
中國農村電子商務之所以能從無到有迅速發展起來，最主要的基礎條件是全國性的大型C2C交易平臺的建立，為新商業模式的產生提供了基礎，最具代表性的就是“淘寶網”。“淘寶網”的推出解決了多年以來困擾農產品交易和農民創業的幾大關鍵性難題，徹底改變了傳統的商業模式：農民和市場不能直接對接，銷售市場小（區域性），農民不能自主定價。這些問題解決后，農戶通過網上開店，直接面向全國性乃至全球性的大市場，自主定價、自主安排生產和進貨，成為創業的主體、致富的主人，農民創業的積極性才徹底激發出來。
“淘寶村”中農戶電子商務創業所選擇的交易平臺幾乎無一例外經歷了這樣一個變遷的過程：初期起步階段基于淘寶平臺，發展到一定規模（年銷售額100萬元以上）就會考慮進駐天貓平臺，當天貓平臺競爭過于激烈時，則考慮多平臺同時銷售，或轉移平臺到京東、當當等。這種規律存在的背后，是在創業成本的考量下，創業者與電商交易平臺相互適應的結果：在創業初始階段，在人力、物力、財力欠缺的條件下，選擇淘寶作為交易平臺，是因為它不收租金、進駐門檻低、開店和管理都比較簡單、方便，“拉根網線、買臺電腦就可以在家中創業”。發展到一定階段，一方面是創業個體自身的規模和實力壯大了，有實力進駐更高的平臺，另一方面是淘寶平臺自身的缺陷（低品質、同質競爭激烈，展示優先級不如天貓）逼迫創業者轉移平臺。隨著天貓平臺的競爭日趨激烈，利潤率下降，越來越多的創業者選擇了京東、當當等交易平臺。本研究所調查的“淘寶村”賣家所選擇電子商務交易平臺的比例見圖1。
六、結論與政策建議
淘寶村的成功是“互聯網+農戶+公司”模式的成功，該模式徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，具有與傳統模式完全不同的基因。市場主導、自發形成、裂變式擴散是這種模式的動力特征。通過該模式，農民創業致富的主動性和積極性被有效激發出來，“金字塔底層”的財富也被源源不斷地挖掘和創造出來。這既是商業模式的創新，也是互聯網時代背景下農村生產方式的創新，值得其他地區認真借鑒。因此，結合當前淘寶村的發展趨勢，本文從政府和農戶兩個層面就如何借鑒“淘寶村”經驗來推廣“互聯網+農戶+公司”模式，推動農村電子商務創業提出如下建議。
（一）農戶創業層面的建議互聯網發展日新月異，創業環境和競爭形勢也不斷演化，農戶作為創業主體，更加需要遵循市場規律，采取積極合理的市場策略。第一，要把握時機，選擇具有相對競爭優勢的產品和領域開始創業，要充分利用農村地區的資源和地域優勢，進行差異化經營。第二，要合理選擇創業平臺。當前淘寶電商創業的最佳時機已經過去，一般產品領域的淘寶平臺競爭日趨激烈，利潤微薄，全網銷售和全球銷售已經成為共識。第三，要善于利用城市資源，合理進行資源配置，降低生產經營成本。比如為了緩解人才瓶頸，可以將客服、研發等環節放在城市，而生產環節則仍然放在農村。
豐富多彩的移動數據應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯網產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。
適合移動互聯網業務的商業模式
商業模式的概念。當前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業模式”、“商業運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在著一個模式問題。
商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結構；第二，各組成因素之間具有內在聯系，可以將各因素有機地關聯起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環。要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：
(1)商業模式是一個由多種因素組成的整體的、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質量上競爭)、組織架構(各業務部門、整合網絡)等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
(2)在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確的把握這一聯系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關聯、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。
因此，商業模式在具體應用時，如果從商業組織的角度來看，商業模式是企業為公司、客戶、合作伙伴創造價值的來源，是企業通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網絡，是能夠產生效益并繼續維持的客戶資源。
移動互聯網產業的特點。在傳統行業中，環境變化速度比較慢，而且業務模式也比較固定，基于價值鏈的商業模式設計可以較好的給出企業面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業在價值鏈完成多個環節，都是在對上、下游企業競爭性分析的基礎上經營。可是，如果環境變化快，業務模式也不是十分穩定，那么在產業鏈上的任何環節的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。
在移動互聯網時代，新的業務層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業務。移動產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。產業鏈的外延不斷擴大，內部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內容服務提供商、獨立軟件開發商、渠道和客戶在內的龐大網絡。電信運營商在行業中的中心地位不再穩如泰山，內容提供商、終端生產商正在努力與用戶建立更密切的關系，對電信運營商的傳統強勢地位逐步形成威脅。
基于價值網的移動互聯網商業模式設計。移動互聯網業務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變為價值網，網絡效應得以在關系型網絡中實現。
價值網是交互式的網絡關系，是一種以客戶為核心的價值創造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環節的企業成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩定的聯系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網的結構模型。價值網不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應商合作、信息交流活動的高業績網絡，對客戶習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。
基于價值網的移動互聯網商業模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業務能力，針對其目標市場尋找準確的價值定位，并以此為依據實現內、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創新的價值網絡商業模式。
伴隨著三網融合、行業融合趨勢的加快，在移動互聯時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產品的要求，顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優先權(偏好)的業務模式。價值網的設計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進培養客戶關系、實現服務與支持的數字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應商網絡，確保快速、低成本運作。在價值網的運作中，移動運營商若要保持競爭優勢，應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優勢，充當著新的價值網絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。
蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網的移動互聯網商業模式分析
隨著移動互聯網市場的快速發展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合，向客戶提供持續的固定和移動互聯網內容、應用服務。
在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如圖二所示：
蘋果公司這種終端加內容應用的獨特商業模式，正是基于價值網的移動互聯網商業模式，這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯網增值服務產業。我們可以將蘋果基于價值網的移動互聯商業模式的成功歸納為以下四點。
成為價值網的組織者。作為以iPhone產品為核心而構建的價值網，任何時候Apple都會是該價值網的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網中蘋果充當綜合性內容和應用的整合和在線銷售平臺的角色，當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進一步的強化。
與應用和內容提供商聯盟構建共贏的商業生態系統。在市場啟動期，Apple的應用和內容服務提供方面，只包括基于iTunes的影音內容提供方和Google作為iPhone內置互聯網應用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商(由于App Store沒有資質限制，軟件開發的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。
Apple作為價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務，選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業，構建業務模式。并實現整個網絡價值的最大化，使網絡價值在價值網所有參與者之間進行再分配，從而實現網絡中所有參與者共贏。
通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯系。在iPhone基于移動互聯網的應用服務方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網絡的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。
由于客戶是創造價值的源泉，在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯系，來確保自身能牢牢把握價值網的主導權。
為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產品和服務給予高度重視的，其次使用產品和服務能為提供者創造價值。
在騰訊訴奇虎360“扣扣保鏢”案中，360兩次借用“消費者”的名義為其行為做正當性辯護：其一，360認為騰訊QQ掠奪式的商業模式，侵害了用戶利益，360開發“扣扣保鏢”實際上是將消費者的權利還給消費者，為用戶帶來了福利，而非不正當競爭行為；其二，360認為其開發“扣扣保鏢”，完全秉承技術中立原則，賦予了用戶完全的選擇權，是否屏蔽相應的模塊，完全是由用戶進行選擇，“扣扣保鏢”系在協助用戶實現其本來的權利，無意破壞騰訊QQ的商業模式，不違反公認的商業道德。筆者認為，對于360及其“扣扣保鏢”的抗辯事由，我們還需要從正當商業模式的保護、反不正當競爭法與消費者權益保護以及技術中立原則的角度來論證其是否具有正當性和合理性。
一、法院判決的邏輯梳理――正當商業模式應得到保護
對于奇虎360以維護用戶利益為名的抗辯理由，一審法院認為，騰訊QQ通過免費即時通訊服務平臺開展營利業務屬于通信行業慣例。用戶享受免費即時通訊服務，同時也必須付出時間成本來瀏覽廣告和其他推銷增值服務的插件和彈窗。這種商業模式具有正當性，沒有侵害用戶利益。為了實現不瀏覽廣告和相關插件，又可以免費享受即使通訊服務的目的，開發破壞網絡服務提供者的合法商業模式，損害其合法利益的軟件，已經超出了合法用戶利益的范疇。
最高院在終審判決中指出，騰訊QQ免費平臺加廣告增值服務的商業模式具有正當性，他人不得以不正當手段進行干涉。經營者采取何種商業模式，取決于市場競爭狀況和消費者的選擇，而非以競爭者的角度去做出評判，更不能通過不正當競爭的方式加以破壞。
法院判決的基本邏輯思路是：正當的商業模式應受到法律保護，騰訊的商業模式是互聯網行業慣常的經營模式，不違反競爭法的原則精神和禁止性規定，應當受到法律保護。同時，經營者的商業模式是否合法，不能由其他競爭者進行評判，而是取決于市場競爭狀況和消費者的選擇。如果市場競爭者對正當的商業模式進行了不正當的干涉，則應認定其構成不正當競爭。
對于法院的這一判決，也存在著一些反對的聲音。奇虎360在二審判決后的官方聲明中稱，用戶使用第三方工具“360扣扣保鏢”修改自己電腦中的QQ軟件，這是用戶不可剝奪的權利，而現在的法律框架在案件審理中將用戶的權利排除在外，說明關于互聯網的法律框架在保護用戶權利方面需要與時俱進。面對質疑者的聲音，筆者認為，唯有對《反不正當競爭法》中的消費者的定位和“技術中立”原則進行追本溯源的剖析，才能切實理清互聯網行業長期以來所謂的“用戶至上”的不正當競爭論，從而以正視聽。
二、 消費者權益在反不正當競爭法中的定位
（一）反不正當競爭法保護的消費者權益
“不公平競爭法最初是為保護誠實商人而設計的”。根據世界知識產權組織國際局的研究，反不正當競爭的概念最早出現于1850年的法國，是依據法國民法典第1382條的侵權行為條款所衍生出的規則。最早的反不正當競爭僅限于競爭主體之間的利益損害，保護的主體局限于市場競爭者。20世紀30年代，德國最高法院在審理了一系列廣告類不直接涉及競爭主體的利益案件后，逐漸將不正當競爭保護的法意擴展至了消費者以及社會公共秩序。二戰之后，以廣告、裝潢為代表的市場競爭元素呈現多元化，這些競爭元素被經營主體惡意利用，在消費者身上體現出來的負面影響則是混淆其認知，破壞其選擇權和知情權。此種背景之下，美國率先制定了“消費者權利咨文”，使得消費者權利保護逐漸得以完善。通過世界各國不斷的立法實踐，逐漸形成了反不正當競爭法保護的三大法益：經營者利益、消費者利益、社會公共秩序。
經營者的利益在市場競爭中的地位顯而易見，但是由于競爭行為的外部性，探討消費者利益又成為不正當競爭法中無法回避的問題。消費者處于市場交易的末端，充分的市場競爭賦予了消費者選擇權，使得消費者享有選擇交易的可能性。同時，由于消費者的這種擇優選擇的偏好，一旦某個經營者被選中，其他企業則會被淘汰。為了避免淘汰，經營者則會改進其供應，從而促進市場供應的完善。最高院在“扣扣保鏢”案的終審判決中也指出，“消費者是其相關消費體驗的最佳判斷者，在給予全面正確的信息后，相關消費者會自行對是否選用某種互聯網產品作出判斷；消費者能否接受經營者提供的某種產品或服務方式，也主要由市場需求和競爭狀況進行調節”。
由此可見，在消費者所享有的逐項權利中，保障其知情權和選擇權來實現競爭環境的優化，從而反過來保障經營者的競爭利益，是反不正當競爭法的核心所在。世界上多數國家的不正當競爭法均以此為出發點，我國的《反不正當競爭法》以及工信部頒布的《規范互聯網信息服務市場競爭秩序若干規定》，也都是從保障消費者知情權和選擇權的角度來規范市場競爭秩序。除此之外，消費者在不正當競爭法中還扮演著客觀論據的角色，可以通過對消費者利益損害的判斷來推斷經營者是否存在惡意，構成不正當競爭。消費者利益實際上作為一種判斷競爭者主觀惡意的論據而存在。在司法實踐中，法院會通過消費者利益是否受到破壞作為依據之一，來對競爭行為是否正當作出判斷。
（二）“扣扣保鏢”案中的消費者權益
通過上述分析，筆者認為最高院在“扣扣保鏢”案的判決中并未忽視“消費者利益”的理論分析，而恰恰是從反不正當競爭法對消費者權益保護的特有功能出發，做出了正確的判斷。
第一，兩審法院在判決中將消費者權益做了充分的考量。反不正當競爭法保護的是消費者的選擇權和知情權，也是判斷侵權人不正當競爭行為的客觀論據之一。在“扣扣保鏢”案中，法院認為“360扣扣保鏢”通過“體檢打低分”、“毫無根據地宣稱QQ存在掃描用戶隱私”等行為給消費者造成不必要的恐慌，誘導和誤導消費者選擇點擊“一鍵修復”功能，損害了消費者的知情權和選擇權，破壞QQ的合法利益。這一認定恰恰是從消費者利益角度去判斷360是否具有主觀上的惡意，構成不正當競爭，厘清了“扣扣保鏢”是否混淆消費者的選擇，而非將消費者利益排斥在外。
第二，法院判決充分體現反不正當競爭法保障公平競爭而非促進消費者福利的核心價值。保護消費者權益是反不正當競爭法的價值體現，而非價值本身。反不正當競爭法只關注消費者作為受害者的角色，除此之外，均超出其價值范疇。從反不正當競爭法立法的語言體例上也可以看出，其更多的是采取否定性的立法，多使用“不得”、“禁止”等表述性語言，而消費者權益保護法以肯定性調整為主，通常以“消費者享有權利”等語言模式進行表達。因此，如何增進消費者權益的問題已經超出反不正當競爭法的范疇，而更多的應是由消費者權益保護法所探討的。在這個問題上，兩級法院嚴格恪守反不正當競爭法的邊界，秉承消費者是否成為受害者這一客觀標準來對競爭行為做出判斷。所謂的“扣扣保鏢”保護消費者知情權和選擇權，實際上存在概念混淆的嫌疑。其意在于從正面意義角度去使消費者“受益”，而非反不正當競爭法中的受害者角色。
第三，法院明確禁止了“假公濟私”的行為。即便經營者確實損害了消費者利益，應由公權力機關來認定和處罰，其他競爭者無權對其采取相關措施。損害消費者利益的情況比較復雜，可能是屬于不正當競爭法規制的行為，如虛假宣傳；也可能是其他法律所規制的行為，如流氓軟件、惡意搜集用戶信息等，涉及到個人隱私保護等。但是，無論是何種行為，只有公權力機關才有權對于損害消費者利益的行為進行認定，其他企業不能以此為名濫行不正當競爭行為。如最高院在二審判決中所言，“此類行為屬于行政機關和司法機關的認定范疇，上訴人作為與被上訴人平等的民事主體，無權以自己的標準對被上訴人的行為做出評判并采取措施，其作為市場經營主體，難以代表廣大消費者的利益，無權以為廣大消費者利益為名對被上訴人合法的經營模式等進行干預”。
三、“技術中立”原則與消費者權益保護
對于“扣扣保鏢”秉承技術中立原則，賦予用戶完全的選擇權，系在協助用戶實現其本來的權利之說，筆者不敢茍同。對于“技術中立”的討論，可以追溯至美國知識產權法領域。“技術中立”原則也被稱為實質性非侵權用途（或稱“普通商品原則”）。該原則最早在美國專利法中予以規定，認為某商品構成幫助侵權的條件之一是商品僅能用于侵權目的。除此之外，均不能認定技術開發者存在幫助侵權的主觀惡意。
此處，我們有必要對美國侵權法體系中的間接侵權責任做一簡述，間接侵權是指行為人并未直接實施侵權行為，但是其明知一種行為構成侵權，仍然引誘、促成或者實質性幫助他人進行侵權行為，應認定為幫助或者引誘侵權，承擔間接侵權責任。間接侵權責任的認定有兩個關鍵條件，一是直接侵權責任成立，二是間接侵權人存在主觀過錯。在美國侵權法的體系中，實質性非侵權用途實際上是為行為人主觀過錯的認定提供了客觀的判斷依據。
那么，對于“扣扣保鏢”是否具有實質性非侵權用途，我們可以從美國版權法領域對于該原則態度的變化上，更加直觀地得出相關答案。
（1）“索尼案”所確定的幫助侵權規則
美國最高法院在“索尼案”中將實質性的非侵權用途的原則引入版權法領域，并且成為此后美國法院認定侵權責任的重要因素，越來越多的技術創新企業將其視為避風港。在索尼案中，索尼公司銷售Bebamax錄像機，可以供觀眾自由錄制電視節目，電影公司卻認為此舉侵犯其電影版權并且造成廣告收入的減損。最終法院認為，如果產品可能被廣泛用于合法的、不受爭議的用途，即實質性的非侵權用途，即使制造商和銷售商知道其設備可能被用于侵權，也不能推定其故意幫助他人侵權。該判決之后，技術開發者開始援引實質性非侵權用途原則，證明其主觀不存在幫助侵權的過錯，以此對抗原告提出的侵權之訴。
但是隨著技術的發展，這一原則的缺陷也逐漸顯露出來，因為這一原則并非基于侵權用途和非侵權用途在數量和實質應用中的對比，而是僅僅將產品能夠具有一種實質性的非侵權用途作為制造商和銷售商免責的充分條件。正如“索尼案”少數派法官所言，這實質上使幫助侵權的概念形同虛設，只有那些最缺乏想象力的制造商才不能證明一種設備不能夠具有實質性的非侵權用途。
（2） Grokster案所明確的引誘侵權規則
在Grokster案中，美國最高法院重新審視實質性非侵權用途，其認為Grokster中交換的文件有90%是享有版權的作品，同時從Grokster軟件的宣傳、商業模式以及侵權防范措施來看，其采取積極手段引誘、勸說和鼓勵他人從事直接侵權行為，可以表明制造商將該產品用于侵權的確定性意圖。因此，此時即使產品具有一些合法用途，銷售者也要為他人使用該產品實施侵權行為承擔間接責任。經過該案的審理，實際上為技術中立加上了更嚴格的前提，除了產品具有非侵權用途之外，還需要證據證明其未教唆和引誘他人侵權。
綜合美國法院對于“技術中立”原則前后理解的變化，具有所謂實質性非侵權用途并非必然免責，如果技術開發者故意教唆或者引誘他人侵權，其亦不能受到“技術中立”原則的保護。
（3）“扣扣保鏢”案中“技術中立”的濫用
如上文所述，消費者與“技術中立”原則呈現的是一種因果關系，只有技術開發者沒有對消費者故意誘導和教唆，技術中立的免責事由才能成立。“扣扣保鏢案”以其賦予消費者選擇權，一切功能均由消費者啟動為由，主張其應該適用技術中立原則。這個論證遵循了消費者與技術中立之間的因果關系，但是其有故意模糊前提之嫌。屏蔽QQ廣告和插件的功能由消費者啟動不假，但是消費者緣何選擇啟動屏蔽功能才是因果關系的邏輯起點。如果是因為受到技術開發者故意的教唆和引誘，那么技術中立的免責事由則不成立。
針對“扣扣保鏢”技術中立的抗辯，最高人民法院認為“扣扣保鏢”確實是由用戶自行下載和運行，但是被告“針對性開發”+“誘導性提示”+“預制功能邏輯”的行為足以證明被告實施了恐嚇、誘導用戶修改QQ軟件的行為，而且為此提供了實質性幫助和誘導，主觀惡意明顯，構成侵權。兩級法院的判決非常清晰地明確了以消費者是否受到引誘作為是否適用“技術中立”原則的法律邏輯，遵循了技術中立的內涵和制度價值。
谷歌眼鏡能否成為一款顛覆性的電子產品還有待未來的驗證，但不可否認谷歌眼鏡的誕生已經將穿戴式移動設備這個概念引入人們的視線。在醞釀近一年的時間之后，面向開發者的版本終于得以面向公眾，雖然這副眼鏡售價高達 1500美元，但依然沒有擋住大家趨之若鶩的腳步，比 iPhone還要酷的移動設備一開始就吸引了一大批鐵桿粉絲。這不僅僅是巨頭谷歌的想法，實際上在此之前，老牌電子消費品牌索尼已推出了一款商用穿戴式產品 H MZ-T 1 3D頭戴式影院。如今，蘋果也計劃進軍該領域了。
谷歌眼鏡有很多驚奇之處。除了作為一款穿戴式設備本身所具有的新穎外，它還催生了一種全新的商業模式。
眾包模式
自谷歌眼鏡 2012年 4月開始測試、謝爾蓋·布林在 2012年 4月 5日在舊金山舉行的 Foundation Fighting Blindness活動上首次公開佩戴了這一產品之后，這一年，圍繞谷歌眼鏡的討論與行動就沒有消停過。從概念推廣到開發，從營銷再到批量上市，谷歌通過精心的步步設計，將這么一個未來性、概念性太強的產品，一步步推到公眾面前，而且還將這個“眼鏡”變成很多人都參與、都投入心力的一個東西。所以這不單單是一個營銷的故事，甚至是一種商業模式。
傳統商業模式總是先定義了產品，有了特定的市場分類，再想辦法賣出去。哪怕如蘋果，這個創造了移動互聯網時代全新商業的 iOS生態系統中，也是在第一代蘋果 iPhone手機后 9個月后（2008年 5月），才向第三方開發者公布了 SDK（即軟件開發工具包），從此吸引了眾多開發者在為其開發產品。
而谷歌眼鏡則走了另一種路。先推出一個產品創意，把智能設備戴在頭上。做出一個售價 1500美元的設備，并在自己的開發者大會上公布。接著谷歌說自己并不知道這個眼鏡有什么用，于是推出一個開發者項目，然后又舉辦了 ifihadglass競賽。開發者群策群力，為谷歌眼鏡想出來了用途，開發了新應用。比如認路、比如攝影。
這就是 2006年 6月由美國《連線》雜志的記者杰夫·豪（Jeff Howe）提出的“眾包”，“一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。眾包的任務通常由個人來承擔，但如果涉及需要多人協作完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現。”
“眾包”商業模式從以廠商為主導轉向以用戶為主導，在產品設計初期就讓用戶參與，即充分利用了用戶（特別是草根）的創新熱情和創新能力，借社會資源為己所用；還使得產品很容易適應市場需求并獲得利潤上的保證。
通過眾包模式讓大眾參與產品的發明階段，然后確定出產品的用途，將財務和開發成本降至最低。這個項目在規避風險方面做得極好。谷歌眼鏡項目的主要風險在于谷歌自己的聲譽風險。不過，谷歌一直這樣告訴外界“這是一種嘗試”，“我們想要探索各種可能性并開發出一款令人興奮的產品”。即便這個項目失敗了，誰也不會真正遭遇損失。
開發者如何賺錢
試想一下：你下班回家的路上，戴上谷歌眼鏡查收電子郵件，發現街對面經常叫外賣的壽司店被高亮顯示。商店窗戶處有一個發光圖標，顯示商店正在打折。你稍一點頭，折扣信息就顯示出來。你再一點頭，訂單就下好了。當你穿過馬路的時候，你訂的東西已經打包完畢。這時，你是否想通過谷歌錢包付款？事實上，你的這些個人信息也許會成為谷歌眼鏡賺錢的來源。
谷歌眼鏡在其服務條款中，特意用粗體字標注出了指導原則，其中有一條是：為谷歌眼鏡開發的服務不能包含任何廣告，也不能收取下載費用。
沒有廣告如何賺錢？數據，或許依舊是谷歌眼鏡給各大廠商帶來的關鍵價值。谷歌眼鏡能夠為廠商提供用戶的全方位數據。比如說，到了吃午飯的時候，你決定去外面散步。谷歌知道當時是什么時候以及你在哪里。它也知道你的網上消費行為，因此廠商可以通過谷歌云獲得這些信息。但眼下，這一想法還屬于新鮮概念且尚未經過測試。
《福布斯》網絡版 2013年 5月 3號發表署名海頓·肖內西 （Haydn Shaughnessy）的文章中，作者分析了谷歌眼鏡類似精益創業的新商業模式的各個組成部分，看看它是否能夠成為可以推廣的全新創新模式。
1.產品創意：消費者頭戴式顯示器。這種專業的頭戴式顯示設備是否適用于消費者市場？ 2.驗證在大量高調的宣傳活動后，通過眾包比賽的方式來弄清楚這些產品的用途。3.快速對創意進行評估，保持產品的火熱勢頭。4.生態系統構建：成立開發者社區并打造生態系統。5.融資研發資金就位 （這些資金來自風險投資 ）。6.公布暫定的日期繼續產品開發，持續驗證產品用途。
從創立那一天起，微軟（Microsoft）就一直被它的競爭對手所低估。 像美國在線/時代華納(AOL/Time Warner)、Palm和索尼(Sony)這樣的行業巨頭曾經都和微軟挑戰過，但全都敗下陣來。而像諾基亞、蘋果、Novell、Borland、WordPerfect、Lotus、Sun、IBM、網景、甲骨文和SAP等許多公司在與微軟的競爭中，要么在該領域銷聲匿跡，要么丟掉了原本的市場份額。
要想了解微軟為什么如此成功，我們就不能滿足于一味指控微軟是靠"壟斷"包打天下。而是要按照"體驗經濟"的新規則，了解在體驗經濟中商業模式新的"競爭優勢"。在體驗經濟中，消費者衡量商品或服務的標準就是看它能否提升自己的生活體驗的質量。
讓我們就從"競爭優勢"談起。這種"競爭優勢"決定了公司的戰略定位。而正是從戰略定位出發，公司和它的"價值網絡"就力爭在成本和資源最小化的前提下，實現公司價值和消費者購買最大化。人們每天都被各種各樣的信息和新產品所包圍，他們希望得到的是易于使用、保證質量的服務、界面和內容，使他們的生活簡單化。絕大多數的消費者只是想用起來方便就行，他們并不在乎支撐這些服務、界面和內容的技術結構以及設計與軟件的特性。
既然如此，那么，實現競爭優勢到底有些什么不同的途徑？如圖1所示，競爭優勢將數字結構、產品和服務與體驗整合在一起，通過應用設備和界面，傳遞給用戶群體。每一個試圖取得這種競爭優勢的公司都會在上述一個或幾個方面做得不錯，但他們大都低估了成功整合的難度。
比如說，美國在線已經在北美成功搭建了網絡在線平臺，發展了數千萬個用戶，在歐洲也已經取得了相當不俗的成績。它試圖通過與時代華納的合并，將這種成功延伸到用戶界面的主導位置和內容業務領域。但它的這種努力看起來沒那么成功。諾基亞、Symbian和索尼/愛立信在制造時髦而且易用的通訊、娛樂、游戲等電子消費品方面已經具有很強的競爭優勢。這些公司試圖通過開放的移動和寬帶架構取得新的主導地位，構建圍繞它們的價值網絡，為用戶創造他們想要的體驗。最近以來，這些公司已經和微軟形成了正面交鋒。它們較量的對手是微軟以.Net開放式軟件架構以及PocketPC、 Smartphone 和X-box為中心的系列產品和服務。
細說起來，我們到底能從微軟的管理中學到哪幾招呢？
第一招：以協同創新取勝，搶占價值網絡的關節點
在體驗經濟中，每一個市場都是一個相互關聯的復雜網絡，其中的商業模式是由不同的參與者的相互關系的總和所決定的。基于組織與商業模式之間不斷變化的關系，商業生態系統在持續不斷地進化著。在其中，競爭的關鍵就是要取得整個商業生態系統中最之前、聯系最廣泛的位置-也就是我們所說的"關節"點 - 這樣你的公司將獲取戰略利益，也有能力去攫取真正的價值。
在這個時代，讓你的公司具備與他人全面合作的能力至關重要，因為網絡技術已經使得消費者、員工和合作伙伴處在了同一個技術屋檐下，他們相互之間已經混合在一起。
真正依靠這種合作的公司就會明白：外包和合資企業不僅僅是技術性的手段，它們更是長期的措施。
微軟已經成功地建立了世界上最大的商業生態系統。這一系統包括了600萬開發人員，總的營業收入達上千億美金的數萬家公司，還要加上英特爾（Intel）和個人電腦硬件的制造商。通過應用編程界面來控制其軟件的演進，微軟一方面有能力保護其知識產權，另一方面又依照相對開放的標準，使其他公司能夠與之一起進行合作開發。如今，任何一套Windows XP 操作系統在任何時間出現一個程序錯誤，微軟公司能夠通過自動錯誤報告，馬上得到及時反饋。因此，到如今客戶的反饋回路也已經成了這個生態系統的一部分。而來自開發人員和信息設備制造商的反饋也能夠及時送達。
第二招：創新要保持合理的步伐，否則就是自取滅亡
Palm曾經是世界上第一臺PDA（個人數字助理）的創造者，如今卻在努力掙扎。三年前，應用Palm的操作系統的電子集成商占據了手持電腦市場75%的份額。而今天，Palm的份額已經下降到了57%。微軟剛剛切入這個市場時，其產品Windows CE一度被認為在技術上要略遜一籌。但在兩年前重新設計并重新了Pocket PC之后，如今微軟擁有了近五分之一的市場。分析師們預計，到2004年，微軟將會占據三分之一的市場份額。這一切究竟是如何發生的？
Palm違背了競爭求存的基本原則：不創新，就滅亡。它最初的成功蒙住了它的雙眼，使它意識不到增加新功能的必要。Palm最初的目標是以一個便宜的價格制造一個簡單的產品。但是，在芯片、屏幕和電池都已經作了改進的情況下，在手持電腦上增加諸如播放音樂或者影像的新功能就是理所應當的了。可是Palm還在原地踏步。與此同時，裝了微軟Pocket PC操作系統的手持電腦，像康柏（Campaq）的Ipaq，正在持續不斷地改進 -- 不僅裝配了更快的處理器，更多的內存，而且價格也變得更便宜。
第三招：創新創造價值，好的商業模式贏取價值
21世紀的競爭已經不再是技術的競爭，而是商業設計的競爭。在這種"競合"博弈中，輸贏取決于一個公司能否通過商業模式各因子適應性的重新整合，創造出不同層次的價值。而問題的關鍵在于如何運用新的工具、新的商業模式以及在關聯經濟中新出現的市場機會，確認和選擇創造價值與贏取價值的新機會。
當今時代，商業信息無處不在，公司只有采取適應性的商業流程，才能跟上消費者日益增長的需要。因特網開創了新的商機-不論它是汽車生產商與其配件供應商協同工作的新方式，還是競標辦公用品供應的網上市場-公司也需要毫不猶豫地采用新的流程。創新你的商業模式，必然要求重塑你的整個組織。
戴爾電腦公司（Dell Computer）根據訂單生產PC的模式是業界最具創新性的模式。它的出現使整個電腦行業的模式都為之改觀。公司必須把它們的流程當作一件產品來看待。你必須確保你現在和將來的商業理念要與整個行業的發展趨勢相吻合，甚至能夠影響這一趨勢，從而能夠保護乃至提升你能夠通過你的商業設計所創造的價值。不論如何，基于復雜性原則的商業模式更能創造利潤，帶來高于一般水平的資產/收益率。
微軟公司通過持續不斷地在操作系統、瀏覽器和應用程序等其具有優勢地位的領域增加盈利，從而探索出擴大盈利的商業模式。它目前正將這種模式推廣到掌上電腦和移動電話領域。
第四招：要做領先的改造者，不做領先的接受者
如果我們要問：到底是誰從創新中得到了價值？答案往往不是創新者。人們會把別人創新的成果拿到手，改頭換面一番就成了自己的東西。因此，在高技術行業，最大的風險在于一項新產品在早期的市場上往往不成功。一項新產品只有在克服初期進入市場的困難之后，才會迎來大量銷售的新階段。
這種現象過去只有技術型公司才會遇到。而現在，在這個瞬息萬變的世界上，對于所有的行業而言，成功推出新的服務和體驗的能力已經變得至關重要。但新產品在進入市場的初期還是面臨困難，很多產品往往在這一步就已經湮滅，只有少數產品能夠找到立足點取得穩定增長。
一個公司一旦度過了新產品銷售困難期，找到了市場立足點，它通常就能體驗到強勁增長的旋風。到了這個階段，規模和流程就變得很重要。在實現這些步驟方面，微軟做得非常成功。而且一旦它發現某個公司或某種產品正處于銷售困難期的話，它也能夠迅速提供技術幫助。
第五招：溝通與合作使內容為王
有關信息的第一條規則就是：隨著用于信息編碼的技術不斷進步，信息總量急劇增加，而更多信息的成本則下降到近乎于零。免費或者價格極低的海量信息借助于傳媒的"通天塔"，充塞在我們四周。
因為我們目前的數字架構和物理架構缺少智能，沒法表現所有這些信息對于我們的意義所在，所以我們會把絕大多數的信息看成是噪音。我們是擁有用因特網上的搜索引擎來搜索內容的體驗的第一代人，因而我們只會被過量的無用信息所"淹沒"。在這個內容過剩的世界上，由廣告收益所驅動的內容主導的商業模式存在著本質的局限，這種局限是由人們所能注意到的信息和廣告的數量所決定的。
全新一代的內容管理、廣告設計、知識管理、客戶關系管理和以"客戶流程"為主導的軟件，現在要確保只讓人們注意那些在特定時間內適合他們的需要和期望的東西。這就要求公司能夠做到以下幾點：
* 為了發展出一整套客戶流程為主導的操作，需要重新調整公司的商業設計和商業及管理流程；
* 要投資與智能化的數字架構，使之能夠驅動具有用戶指向的價值鏈和價值網絡。
微軟產品的最新版本和它通過.NET架構表現出來的對服務的關注，意味著在體驗經濟中，微軟將很快站在新服務創造和提供的最前沿。溝通與合作將會處于用戶體驗的最核心，使得用戶不論在何時、何地、以何種方式需要時，相關的內容總是能提供到位。
第六招：運用網絡效用去創造和駕馭內在的智能
一個網絡的潛在價值，要比這個網絡上各個節點的數目的平方大得多。因為一個行業網絡的各個節點之間很少或者幾乎不相互溝通，節點之間的聯系是靜止和非智能化的，所以這個網絡的價值就很低。而在知識經濟中，通過運用各種技術，節點之間的聯系可以是智能化的，這就使得增值溝通、調度和協調成為可能。當這一點可以在價值鏈上以線性方式上下波動時，就有可能實現具有重要意義的成本減省和收益增加。
在旅游、電信、零售、制造和分銷、金融服務等行業中，涌現出了大量的協作型價值網絡。在這樣的網絡中，更大的經濟收益是完全可能實現的，因為這些網絡能夠為客戶和參與者帶來不斷增加的回報。這也使得網絡的價值依照如下比例急劇增加：
* 網絡節點之間的智能化程度；
* 這種智能給用戶帶來的實用價值。
在體驗經濟中，回報不斷增加的經濟學在決定贏家和輸家方面發揮著關鍵性的作用。網絡效用的一個最具吸引力的特點（這一特點源于數字架構）就是，我們只需使用它們，而根本無需想太多。微軟正在積極著手，通過.NET架構在每一個設計中實現智能化，并且通過像Teledesic這樣的寬帶網絡，使這些設計能夠應用寬帶技術。而像Sun、惠普（HP）、IBM和其他的公司，運用Java、Unix或者別的技術，也已經能夠認識到這種遠景，但它們還沒有確立商業模式或者市場定位，從而不能像微軟一樣將它們的技術平臺植入足夠多的設計中，來創造出獨一無二的網絡效用。
第七招：及時適應，及時學習
我們需要掌握新一波技術所帶來的復雜性，從而能夠創造和實施新的增值能力。要能夠看到市場機會，并且抓住它--按部就班的發展顯然是太慢了。組織的智能化，能夠帶來遠見和洞見，從而發現機會。
