時間：2023-08-30 16:46:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司的財務管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：集團是由子公司、母公司和其他的分支機構構成集團公司的主體，并且通過多種模式，進行投資和生產協作，以資本作為紐帶，具有較大規模的經濟聯合體，也屬于企業組織的高級形態之一。作為集團的經營管理者，如何在經營活動中，對子公司以及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發揮集團以及子公司的財務資源的優勢，已經成為了管理者極其重視的問題。文章就此提出一些相關建議，希望可以給讀者提供一點幫助。
關鍵詞 ：信息化；財務管理；集團公司；子公司
集團公司作為企業組織的一種高級形式，是企業多元化經營方式的一種表現。集團公司主要有三種管控模式：戰略管控型、財務管控型運營管控型。伴隨著集團公司規模不斷擴大，內部管理環境或者是外部管理環境都開始變化，存在很多的問題，比如說財務體系的不健全，資金控制力度不夠、財務信息真實性、監管力度的缺乏等問題都是急待解決的。
一、集團公司對其子公司財務管控的現狀
由于子公司擁有獨立的法人主體，可以獨立的支配子公司的各種資源，而對于子公司的財務管理，集團總部是很難直接參與的，這在很大的程度上使集團總部和子公司的財務信息是脫節的，導致財務信息失真。集團公司總部和子公司的經營目標不一致，有的甚至存在著利益的沖突。具體而言，集團公司是股東利益最大化，而子公司的經營目標是實現自身利益的最大化，這就造成了某些子公司為實現自身利益直接修改財務數據，而使得總公司得到錯誤的子公司的財務信息。集團公司不能及時掌握子公司的財務狀況，從而就無法根據實際情況進行調控，這使得資金不能發揮其應有的價值，也就直接影響到總公司的決策、執行力度。這些都很不利于集團總部的經營與管理，所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理。
二、加強集團公司對子公司的財務管理
（一）推行全面預算管理
預算管理指的是企業對于未來整體經營規劃的總體安排。這是一項非常重要的管理工具，它能幫助管理者進行計劃、控制、協調、和業績評價等。在集團企業范圍內全面實施預算管理，有助于公司部門與部門之間、上下級之間的相互溝通與交流。這對增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解，以及集團公司加強對其子公司的經營管理活動進行動態管理都是十分有好處的。集團公司的戰略發展是集團企業財務部的基礎和發展目標，要進行層層分解，落實到公司名下每一個部門和單位。子公司要結合集團公司的各項經營指標，以及考慮自身的實際運營情況編制年度預算，然后提交到集團專設的預算管理委員會。組織相關人員對目標進行預測、研究、審查、協調各種預算事項，審查各部門的編制預算草案和整體預算方案，并提出一些必要的改善對策。將經過審查的預算匯總成集團企業的總預算，再提交到董事會，通過之后，集團公司會正式下達預算方案。預算可以幫助集團公司及時的掌握到子公司運營情況的變化，也可以對子公司的相關資源進行科學的調配，從而對子公司進行動態的、有效的管理。子公司將會根據每一次獲得批準后的預算指標，進行財務活動的開展。
（二）委派財務負責人到子公司，實現日常的財務監控
從集團公司總部派遣財務人員去到子公司工作，外派人員的工資待遇和人事關系仍然留在母公司，被委派的財務工作人員擔負著做好財務管理與監督、企業會計基礎管理、重大財務事項監管的職責以及財會內控機制建設的重要職責，并且會參與子公司的重大經營計劃、方案的擬訂和執行情況。并對子公司資金的平衡與預算、資產的變動等情況進行專業的財務分析，并且定期向集團報送子公司以及其下屬企業的財務會計報告、財務分析報告等一些相關資料。委派的財務負責人可以對違法的經濟交易或違反集團規定的經營活動、經營決策和財務收支有提出否決的建議權、向集團及時報告權。最后，委派的財務負責人還可以建議或是考核子公司以及其下屬全資、控股企業的相關財務工作人員的聘用、晉升、調動、獎懲。
（三）建立財務管理的信息系統
建立財務管理信息系統有利于提高企業的管理水平，從而實現企業內部效率和效益最大化。建立財務管理信息系統還能保證集團公司獲得最新、最準確的會計信息，并對財務數據和公司經營數據進行收集、處理。建立財務管理信息系統還便于對公司的經營活動做出基本分析與評價，從而生成有利于企業管理層決策的信息，以達到財務管理的目標，充分地發揮財務信息控制功能和決策價值。對于企業集團，構建財務管理信息系統將會更加有利于實現集團資源的整合、共享，這樣便能在財務管理信息系統的基礎上，建立一個準確、有效的的信息平臺。最后，有利于員工之間的信息傳遞與資源的共享，最終達到無紙化辦公的現代化、信息化管理水平。
（四）建立資金結算中心，實現統一調度
建立資金結算中心，有利于集團總公司對下屬公司、單位的資金使用情況進行實時監控，從而強化對下屬公司和單位的財務收支活動的監督效果，這使集團公司可以更進一步的了解下屬公司、單位資金的使用情況，從而合理制定各項開支的標準，以此強化預算管理，使資金使用走向科學化、合理化。
在正常運行以后，子公司必須把剩余資金都歸集到集團公司的資金結算中心，定期做好反映資金來源和占用情況的資金平衡表，這樣可以減少浪費資金。一般集團公司下屬的子公司都比較多，一部分單位的閑散資金是存入銀行的，而有一部分單位則可能會因資金短缺影響其正常的生產、經營活動。集團公司的資金結算中心可以平衡管理各個子公司的生產經營，將閑置資金利用起來，這不僅緩解了一部分子公司的資金緊張情況，而且還可以降低公司現金持有的數量，可以最大限度的運用資金，實現利益最大化。另一方面也可以增加集團公司的融資能力，促使集團公司進入更高的融資平臺，從而滿足整個集團公司在各個項目、各個時期的資金需求。
結束語
集團企業財務部強化對對子公司，以及其分支機構進行有效的財務管理，與財務控制，可以最大限度的，發揮集團以及子公司的財務資源的，最大化的協同效益。
參考文獻：
[1]李媛.網絡環境下企業集團資金集中管控效率研究[D].云南財經大學,2010.
[2]薛梅.淺析如何強化集團公司對子公司的財務管控[J].財經界(學術版),2012,01:209.
[3]宋一笑.關于集團公司加強對子公司財務管控的探討[J].企業研究,2014,08:46-47.
關鍵詞：母子公司 財務管理 預算管理
一、我國母子公司財務監督管理的現狀
母子公司即集團公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對重要事件實際管理操作有絕對的控制權。財務管理指財務人員通過各種法規、制度、預算等目標對資金活動進行指導和督促，確保財政目標的正確實現的管理活動。母子公司財務管理建立著多層次和多方位的財務管理體系，將動態與靜態緊密結合的財務管理體制。
1.產權關系復雜、決策層次多變。我國母子公司經營管理常采用產權經營組織，基本是通過控股形式，以產權為鏈接紐帶，導致集團內部產權關系較為復雜。集團公司的各個總公司和母公司一樣都具有獨立的法人資格，能夠獨資經營管理并負擔責任，即同時表示母公司作為核心企業，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導致集團公司內部的決策主體復雜化。
2.業務范圍多元化。集團內公司的經營業務較為分散，普遍采取多元化的經營戰略，這也是分散風險的較好辦法。
3.母公司智能轉換。集團公司中的母公司作為整個集團公司的決策者與發展目標的制定者和實現者，其不僅局限于自身的生產經營，也能夠把握宏觀角度經營，負責整個集團公司的資本財務管理，使集團公司能夠實現有效，合理的實現資源優化配置的目標。
二、我國母子公司財務監督管理出現的問題
1.集權與分權制度難以把握。集團公司的財務管理可以分為集權型、分權型和兩者結合共三種。集權型的財務管理一般將子公司的業務看作母公司業務的延伸，決策權全部取決于母公司；分權型的財務監督管理體制一般將決策權下下放到各子公司，兩者相對獨立，母公司對子公司的業務情況進行考核與評價；集權與分權相結合的財務管理采取的是集權與分權兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財務管理決策分配給子公司。現今，很多集團公司的財務上的過度放權，導致了對子公司的約束力不強，集權與分權的適度配置把握不好。
2.財務管理監督力度不夠強。我國集團公司的子公司一般享有過于本身的權利，這樣會導致集團公司缺乏對下屬公司的監管，形成各種違規。母公司與子公司兩個相關聯的主體，缺乏統一、規范的內部監督機制，這會致使監督和約束權力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會計人員的行駛核算和監督職能，缺乏應有的靈活性。
3.預算能力不夠。現今，很多集團公司的財務管理缺少應有的預算管理控制能力，盡管預算管理制度逐漸得到開展，但是在實際操作過程中的“預算不準確”和“執行難度”難以解決，導致其有效性也會逐漸減小。
4.財務信息溝通不及時，缺乏風險意識。企業財務管理過程中，信息不對稱都會導致會計工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準確的財務信息，子公司應付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達匯總的信息會普遍偏向正確的軌道，會計核算管理不準確，不僅直接影響了管理者的科學決策，也導致了風險的加大。
三、解決措施
1.集權與分權適度分配。集團公司在設置財務管理體系的時候應該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠將企業長遠有效的發揮作用。不同性質的企業應該財務的體制也不同，例如加入組建的企業集團內部各個子公司在產品、組織結構等非常接近，這樣為了對總體經營活動進行組織和協調，應該采取高度集權的財務管理模式；如果集團公司的母子公司涉及多元化的經營模式，即在產品等結構方面保持較強的相關性，應該采取集權適度的財務管理模式；如果各個集團成員多元化的生產模式涉及的相關性不強，或者完全無關，則不應該采用集權式管理模式，實行分權式即可。另外，其他因素也會影響分集權度。如果集團公司正處于建立的初級階段，或者各個下屬公司比較分散，但是進行的是高風險行業，則應該采用集權或者以集權為主、分散為輔的財務管理模式。如果集團公司規模越來越大，業務范圍設計越來越廣泛，則需要財務分權式管理，或者采取以分權為主，集權為輔的財務管理模式。針對我國普遍集團公司，采取集權和分權相結合的模式較為理想。不僅避免了母公司對下屬企業統治過度，也可以實現子公司適當決策的靈活性。
2.建立較為全面的預算管理核算體制。母子公司中，預算管理強調內部資源合理配置，也強調預算中的各個職能的統一，屬于綜合性的管理系統。首先要制定全面的預算體系，規定了預算的內容，預算指標之間的關系。其次要按照下達的財務目標以及預測的執行條件提出詳細的財務預算方案，進行上報。再次財務管理機構要對上報的預算方案進行匯總以及審批提出合理的意見。再次預算的計一經達到，各個執行單位必須認真組織實施。最后預算需要一個較為系統的過程，不能忽略其中任何一個步驟，現代網絡可以由計算機直接從是數據庫中提取，自動生成分析結果，將預算與員工獎勵制度相結合，才能調動員工積極性，使得預算內管理有效發揮。
3.人員素質有待加強。加強對下屬子公司或者分支機構的內部監督，杜絕個別負責人獨斷專行，加強對職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進行關鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業文化的發展，建立有效的培訓機制，適時提高員工素質，增強員工的責任感，這樣才更能保證財務管理目標的正確實現。
4.加強母子公司間的信息溝通。集團公司母公司應該定期制定子公司的財務數據，應該包括事前報告制度和事后報告制度，應該規定各個下屬公司進行重大決策應該向母公司及時報告，避免財務的重大損失。計算機網絡的迅速發展，是一個信息有效溝通的平臺，通過在母子公司集團內部建立大型計算機網絡系統，充分利用網絡優勢，進行有效信息溝通。這樣才能有效的實現財務目標。
參考文獻：
[1]蔡英強.集團公司財務管理體系優化研究[D].山東大學，2012.
摘要：為了實現集團公司的進一步發展，本文提出三臺一線架構，極大程度地提高了母子公司之間的聯系，為母公司更好地進行管理提供了制度基礎。然而，在三臺一線架構下的集團公司的財務管理仍然存在部分的問題，本文結合我國集團公司財務管理的現狀，對如何進一步提高財務管理提出了相應的對策。
關鍵詞 ：三臺一線；財務管理；現狀；對策
一、集團公司“三臺一線”
“三臺一線”指的是將集團公司下各母子法人公司打通，在此基礎上進行內部管理，包括前臺（即各地分支機構,主要負責尋找市場及客戶需求）、中臺（公司業務運營的核心支撐，是連接事業線與前臺的紐帶）、后臺（公司穩健經營的核心保障，是整個公司的能量供應系統）和“一線”（即公司各類業務條線，是公司業務運營的導引線，負責提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業線作為導引，聯系“三臺”，前臺作為營銷端，對集團公司的發展進行拉動，而中后臺則起著重要的支撐作用，其中，中臺是運營管理中心，對集團公司的業務進行統一的管理，后臺是支持保障中心，對集團公司的整體運行進行保障，以此形成一個系統的結構，推動集團公司的綜合發展。
二、集團公司三臺一線下財務管理的現狀
1.財務管理松散，沒有將“三臺一線”緊密聯系。就當前的情況來看，許多集團公司進行財務管理時，沒有嚴格規范權力，造成權力的分散，“三臺”沒有真正起到作用，前臺分支機構各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實現集團公司的利益。權力的分散主要表現在對資金支付沒有進行嚴格的管理，沒有執行嚴格的預算制度，導致分支機構在使用資金時具有較大的隨意性，且出現了盲目投資的現象。此外，對于預算指標，也沒有進行科學的分析和精確的計量，而是依照往常經驗來進行，導致預算失誤。
2.“分支機構經營情況表”與“事業線利潤表”核算不清晰。判定各分支機構和各事業線的經營管理能力主要是根據“分支機構經營情況表”、“事業線利潤表”來進行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機構及事業線。然而，在集團公司中，由于存在非經營性收支及股東對各分支機構、事業線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機構和事業線的運行情況不明朗，各自的實際經營能力得不到客觀的反映，各分支機構之間、各事業線之間很難進行橫向對比。
3.前臺和中后臺配合不好，導致財務管理監控力度不大。我國集團公司的財務管理采用的方法往往是事后監控，缺乏事前的預算以及事中的控制，這主要是由于前臺和中后臺缺乏良好的配合。前臺著重于關注市場，為集團公司更多地招徠客戶，而中臺往往致力于對集團公司的經營過程進行管理。這就導致了集團公司在事前缺乏科學的預算制度，在事中進行控制時，只重視集團公司的年度利潤的規劃，而沒有將其進一步的進行細化，對月份、季度的預算進行進一步的分析。此外，位于各分支機構或各事業線的會計工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導致了財會核算內容的失真，會計管理制度混亂。最后，由于缺乏對財務管理的有效監控，企業的資產不能得到很好地利用，最終導致了集團公司資產的流失，造成效益的損失。
4.集團公司的內部預算不健全。預算編制過程是出資人與經營者相互博弈的過程，也是集團資源在各分支機構、各事業線的分配。然而，集團內不同類型的分支機構、事業線預算編制方法基本類同，未結合各分支機構、事業線自身的經營特點、所處市場環境等因素，造成預算不準確的后果。此外，由于信息不對稱，或對經濟形勢和市場預判不足，導致預算比較保守，層層留余地，使預算指標過松，缺乏先進性。最后，集團審核分解時多采用參照基期實績，往往用增減方法或以不低于基期實績的辦法下達，容易造成分解下達的指標與實際完成偏差較大。
三、加強財務管理的對策
1.提高財務管理力度。為了配合三臺一線的集團公司管理制度，必須加強財務管理的力度。各分支機構、各事業線的會計由集團財務中心進行統一的委派，能有效地防止出現會計信息失真、分支機構、事業線權力過大等問題。同時，也能保證會計工作人員不受到分支機構和事業線的影響，能根據其工作職責認真地進行工作，不受相關領導責任人的制約，提高工作效率。最后，將集團內的分散資金通過采用多銀行資金管理平臺進行整合和集中，統一由集團財務中心進行管理和調配，并在分支機構、事業線中采用有償使用的制度，對于分支機構、事業線所占用的資金需要支付相應的占用費。
2.加強“分支機構經營情況表”與“事業線利潤表”核算，這是反映分支機構及事業線經營情況的基礎，有助于正確認識到各分支機構、各事業線的盈利能力，并及時進行調控。在進行核算時，應剔除非經營產生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進行橫向對比，以便準確的反映出分支機構和事業線實際經營能力。
3.提高對財務管理的監控能力。集團公司需要不斷地提高對財務管理的監控能力，可以通過建立健全風險監控制度來實現。通過風險監控制度，可以對集團公司的財務的運行進行全過程、實時的監控，并對監測得來的結果進行分析與預測。監控主要包括兩個方面：其一，對集團公司的財務管理執行進行監控，可以及時地反應財務管理制度執行的情況；其二，對集團公司財務管理所面臨的風險進行監控，一旦發現財務管理風險有可能影響集團公司的日常經營時，及時上報，并對集團公司的預算進行合理的調整，最大程度地降低風險。此外，集團公司的內部審計部門也要發揮其監督的重要作用。審計部門獨立于其他部門，能對財務管理中的會計信息進行有效的監督與管理，審計部門的工作人員也可以實行委派制，確保母公司能對分支機構和事業線進行有效的監督與管理，提高集團公司的工作效率。
4.加強集團內部預算管理。預算編制應結合公司戰略環境、運營環境采取科學的編制方法，以提高預算的準確性和可控性。經營預算編制應以市場為導向，根據不同行業、相同行業不同的生命周期，合理選擇預算編制的起點。對集團內上下游產業鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業線可采用彈性預算方法。對不可控費用(如折舊、無形資產攤銷等)一般采用固定預算法，可控費用(如差旅費、業務招待費、辦公費等)一般采用零基預算法。集團總部要充分結合管控模式，選擇合適的方式參與分支機構、事業線的預算編制，按照組織架構，確定最小的預算責任單位，并確定預算項目數據的計算依據、預算權限，以提高工作效率。年終考核也結合收入實現情況及預算執行情況（預算準確率、節約率等）。
參考文獻：
[1]王立明.集團公司財務管理問題分析及模式構建[J].山東工商學院學報，2012（3）.
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局(公司)的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。為了總結經驗教訓，更好的完成20xx年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：
一、審計方面的工作
1、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
(1)繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20xx年目標考核的主要指標來考核。
(2)全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
2、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局(公司)審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
3、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
4、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強(集團)公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
二、財務方面的工作
1、增強財務服務意識，XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
2、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
3、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的XX年全面預算奠定基礎;二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度;三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預算工作積累了經驗。
4、強力整頓財經秩序
根據市局(公司)財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
5、加強資金管理的作用
為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從x20xx年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局(公司)結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局(公司)結算中心，按照市局(公司)結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
20xx年是**集團公司推進行業改革、拓展市場、持續發展的關鍵年，也是財務審計部創新思路，規范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業發展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。
集團會計信息慣性失真主要體現在以下三個層面：
一、核算層面信息失真：集團財務往往因集團規模大、行業多元化、地域廣和財務人員素質參差等原因，造成集團內各成員單位在會計核算上不能做到統一、規范，時間上不能及時，在資金、債權債務、資產等各環節的核算與管理上和財務管理要求不符，造成核算層面的數據失真；
二、控制層面信息失真：集團財務在資金管理、預算管理環節，在如何控制、監督、反映資金和預算執行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時、準確地獲得資金、預算的執行情況信息，信息失真又怎可避免？
三、財務報告層面信息失真：在原有的財務報告編制體系中，數據采集方式、報告編制體系不規范、不統一、不及時，也會造成財務報告信息失真。
為防止、解決上面三個層面的會計信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實時控制集團公司在會計核算、資金管理、預算管理、財務報告編制等各方面信息，以求達到真實、及時、完整、準確之目的？金蝶集團財務管理解決方案能很好地、針對性地解決了這些問題。
在會計核算層面，金蝶集團財務解決方案打破傳統分散式財務管理模式，順應集團企業財務集中管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內實現合并賬務，進行統一集中的財務管理核算。金蝶集團財務解決方案中的合并賬務首先從集團公司組織機構、會計科目、核算項目等基礎資料著手，通過合并賬務建立一套賬，執行統一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現集團財務集中，在集團公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理、合成賬套數據。合并賬務實現數據流程模式和帶來的影響效果如下：
采用先進的計算機網絡技術保證會計信息完整實時
采用WEB模式，實現會計核算數據集中存放、直接采集，集中處理整合；
支持集團企業內跨單位、合并查詢多單位數據，直接查到原始業務單據；
提供集團級、公司級多種參數選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；
支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國經營需要；
科學合理的核算數據流程，確保核算數據真實準確
最低層會計核算數據向上層直接匯總，數據信息不經過任何中間層的加工處理；
自動生成會計憑證，減少人工干預，確保會計信息質量，同時提高會計工作效率
建立完善的數據級別的內控制度
會計信息、業務信息數據動態、實時查詢，便于及時監控；
通過嚴格的權限管理及系統控制參數設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業內部監控；
自定義審批流程，界定審批權限，明確崗位、人員的權責；
預警機制便于企業及時對關鍵業務做出響應。
在集團統一的核算標準和規則下，同時加強對下級單位的約束，實現對下級單位財務數據的實時監控，使集團財務核算變得高度集成，可實現動態的、實時的業務財務一體化，保證業務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團會計核算信息無論是資金、債權債務核算，還是資產及其他環節的核算，都不會因地域、時空、行業多元化影響而造成數據失真。
在集團資金執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團企業資金集中管理的不同組織形式，報賬中心、結算中心、財務公司對資金管理的要求。根據集團公司自身的實際情況，如行業架構、地域因素等，度身訂做地設計集團的內部資金流程，集團內公司可統一賬戶、資金按“一個漏斗”支出，加強監控，防止違規；統一對外結算，掌握資金的流量、流向；集團公司統一進行籌資、融資，統一進行資金調劑和內外投資；對集團資金交易進行實時跟蹤、檢查，監督整個交易流程的完成情況，實現整個集團對資金業務的統一、規范、實時的處理及資金運作的統一高效管理，對集團資金管理實現跨越時空的全面掌控，確保集團資金在業務結算、融資及投資等各方面活動的信息及時真實、完整準確。
在預算執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的預算管理方案，可應集團管理要求建立集團全面的預算管理體系，以滿足集團企業多角度、多層次的、全面的預算管理的需要，提供全面、規范、科學、及時的預算方案，并在集團的預算管理上提供流程控制。主要體現在蝶集團財務解決方案全面預算管理涵蓋企業的投資、經營和財務等企業經營活動等各個環節，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，體現其全面性；預算管理工作始于預算的編制，結束于預算的執行分析，預算管理系統為企業預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺；設置預警平臺，提供計劃預算的預警功能，自動檢測，生成預警信息自動通過網絡傳給相關負責人；進行多角度、多層次的預算分析，提供了及時、靈活的預算分析，分析內容包括預算數與執行數比較分析，預算數多個版本之間的比較分析等，上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執行情況，進行分析。從而有效促使集團企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行，確保預算執行情況信息質量。
集團財務報告實現層面，金蝶集團財務管理解決方案提供的合并報表方案，建立和完善了集團財務報告編制體系。
標準、規范的合并報表處理流程，確保數據處理流程的一致性
金蝶集團財務管理解決方案中的合并報表系統，按企業會計制度規定的合并報表處理準則定義了標準、規范的處理流程，從集團組織架構、股權關系、合并方案定義到數據采集、數據核對、抵銷調整、合并歸檔都已由系統明確地、規范地設定，任何合并報表執行的處理流程都是標準的和一致的。
利用先進網絡技術采集數據，確保報表數據真實及時
合并報表系統通過系統客戶端，可直接從集團公司中的子公司賬套采集數據，編制子公司的報表，使子公司的財務報表信息不被篡改，保證報表信息的真實性。
統一的報表模板格式，保證報表信息采集的一致性
合并報表系統中對需上報合并的各子公司個別報表統一定義報表模板，各子公司只可按統一的報表模板編制財務報表，使集團公司中所有個別報表上所表達的信息內容保持一致，使編制的合并報表信息具有真實性。
完善的外幣折算功能，跨國數據實時采集成為可能，保證數據采集的一致性
基于集團存在跨國下屬公司的個別公司報表，在合并報表處理系統中，對外幣報表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報表折為合并規定的統一的本位幣財務報表，或者將本位幣報表折成外幣報表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡單化，提高了合并報表工作效率，使提供的財務報表信息變得及時、準確。
內部事項的自動抵銷，完善的表間、表內溝稽關系，高自動性保證合并工作及時準確
關鍵詞：集團公司 資金 集中管理 財務
一、引言
若將集團公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團公司所開展的生產經營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務管理的一個集中表現，在集團公司中，只有抓住這一中心內容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強化資金的流轉，這樣才可使集團公司經濟效益得到提高。
二、實施集團公司資金集中管理的重要性
第一，實施資金集中管理為集團公司強化其系統內部管理的一個必然要求。在企業管理中，其核心為財務管理，而財務管理核心則為資金管理，資金管理核心內容為集中管理。企業要想獲得更好的生存與發展，在內必須要增強企業財務資金方面的管理，在外應積極推動企業生產經營技術的進步。因在集團公司中，成員企業和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產經營中，這些成員企業避免不了會出現一種局部利益最大化傾向現象，若任意讓這種傾向發展，很容易使成員企業所制定的財務目標和集團所制定的整體財務目標之間存在著差距，繼而產生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現。
第二，實施資金集中管理可使財務資源聚合優勢得以充分地發揮，便于集團公司財務成本的降低。在集團公司中，很可能出現某一子企業因業務的增長速度較快，出現了資金較為短缺的現象，而另外一子企業因業務的增長處于平穩狀態，出現了一種資金結余卻得不到有效且充分應用的現象，若對資金不進行集中管理與調劑應用，必然會導致集團公司整個財務資源出現嚴重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團公司資金集中管理，由集團公司總部來對各成員企業的財務資源進行統一整合與重組，繼而使財務資源聚合優勢得以充分地發揮。由集團公司來創設一個良好且合理的財務管理環境，集中應用這些沉淀資金，達到資金集中管理、合理分配應用以及統一籌集的目的，提高資金應用率，使資金收益可得到相應的擴大，從而實現最大化的綜合效益。
第三，實施資金集中管理可增強集團公司自身財務監督控制力度，控制并降低集團公司可能會發生的各種資金風險，便于集團公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態控制企業所有的生產經營活動，規范各子公司資金管理行為，提高與維護集團公司的信用與形象。
三、集團公司資金集中管理具體措施
（一）資金管理
1、資金管理原則
第一，集中性。從國內外集團公司的實際發展情況來看，在事權上可分散，但是在財權上必須要集中。如果在集團公司內未形成一套高度集中且科學的資金管理系統，未有一個相應的信息平臺，同時其資金結算以及財務數據不夠集中，缺乏規范且統一的資金調控機制，就會導致集團公司難以準確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產經營過程中的信息。基于集中性原則所實施的資金管理，便于對集團公司進行快速且有效的管控，為集團公司發展目標的實現提供相應的資金保障和支撐。
第二，協同性。該原則主要包括以下內容：即不同職能間資金的投入比例關系必須要合理，不同產品間資金投放比例關系必須要合理，戰略資金和戰術資金間的比例關系必須要合理等。
第三，效益性和權變性。效益性這一原則要求集團公司應盡量把資金投放至可提升企業經濟效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉。而權變性則要求集團公司資金管理和投放不可一成不變，應結合社會市場外部環境所發生的各種變化對其進行相應地調整。
2、資金管理措施
第一，將集團公司最大價值的實現作為資金管理的首要目標，對集團公司的資金進行集中管理，并對資金資源進行合理且科學地配置，強化資金周轉，增強對集團公司內部的管控，有效監管其運營資金，控制并降低其財務風險，通過專業化、統一化且合理化運作方式，使財務風險得到有效地規避。同時還應加強集團公司資產負債情況與水平的管控，充分發揮其自身所具備的資金聚合優勢，提高集團公司的形象以及信譽。
第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網絡管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進行管理，對集團公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務及養老統籌資金等。此外，還應該加強銀行關系管控，基于銀行與企業之間關系的明確與定位，爭取成為銀行的優質客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學地選擇，有針對性地來構建銀企合作方案，確保集團公司可得到全方位、及時、完善且符合集團公司實際情況的各種金融服務。
第三，實施資金跨平臺管控，即將現代化通信技術與軟件技術作為管控的基礎，優化并改進跨平臺資金集中管理模式，構建一個完善且科學的資金管理系統。在某一時間段，向集團公司內股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關部門的監控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團公司的誤解，加強集團公司內外環境間資金信息的聯系與流動。
（二）財務管理
第一，構建并完善集團公司財務管理制度，所采用的財務管理模式必須要和集團公司自身的整體發展吻合，在集團公司所進行的財務活動中，凡是涉及到財務的環節以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應互相交錯，加強集團公司內部結構的優化，對會計核算進行統一地組織，將集團公司各財務關系理順。此外，在集團公司內部還應構建相應的財務監測預警制度，分析并評價集團公司當前財務的現狀以及其未來的發展，正確分析和評判財務分析。
第二，集團公司因其自身具備市場開發、資產規模、技術以及管理等優勢，在資本市場中具有主導的作用，當前在國內企業的資本經營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團公司的財務部門應事先對社會市場實施評估，并對目標公司進行盡職調查，全面且系統地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應構建更為健全的內部審計制度，在集團公司內部，其審計部門應該和財務部門分開，從而確保其審計的權威性、公平性以及公正性。
第三，在集團公司財務管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應該樹立一種正確且科學的財務管理觀念，對集團公司中的財務進行集中管理和實時監控。同時還應構建相應的財務報告機制，制定相應的財務指標考核制度，從而提高其管理水平。
參考文獻：
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關鍵詞:集團企業 核心型的控股子公司 財務管理模式 構建策略
當今時期，集團型的企業逐漸成長起來，集團中各企業的聯系及影響不斷地加深，而企業的子公司和母公司之間的關系也日益趨于緊密。推動企業中子公司的健康發展，不再是單個公司的事情，它還直接關系著整個集團公司的順利運營。從集團企業的財務管理狀況而言，目前為企業的子公司構建科學合理的財務管理模式，以推動整個集團企業的發展是尤為必要的一項工作任務。本文從核心型的控股子公司構建財務管理模式的角度出發，通過分析集團企業的子公司實施財務管理的相關理論，談論了構建科學合理的財務管理模式的相關措施。
一、集團企業的子公司開展財務管理的理論分析
集團企業作為一種新型的企業形式，是現代企業發展日趨提升的表現，它是將一個或者幾個大型的企業作為核心進行資本聯結，以吸引與核心企業相關的其他企業利益群體圍繞核心企業開展經營管理工作而形成的企業聯合體。集團企業的各內部企業之間對于資源、技術以及產品和管理等可以進行有效的共享應用，而且整個大的企業利益群體在財務管理工作中，要一同在財務政策及財務目標的指引下推動財務戰略的實施。因此，集團企業子公司的財務管理狀況對企業整體發展具有極為重大的影響，本文下面就簡單談論一下子公司開展財務管理工作的相關理論。
集團企業的各成員之間通過控股、參股或者是經營、技術及人事等方面的聯結，圍繞在核心企業周圍共同推動企業集團的財務集權經營管理。這種集權管理主要是指企業集團的子公司在母公司相關的財務部門管理下，接受母公司統一的財務決策，子公司不具有獨立的財務決策權力。然而，由于成員公司參與集權管理的方式眾多，集團企業成員實施分權管理又成為了一項必然的事情。在這種分權的財務管理模式中，母公司并不對子公司的經營管理以及財務活動進行干預，而是由子公司獨立進行財務管理，但是母公司在一些重大的財務決策上面，依然享有對子公司進行審批和決策的權力，子公司只需要把財務決策的提案上交到母公司中即可。
當今時代，我國的集團企業發展還不夠完善，集團企業實施集權的財務管理和分權的財務管理都具有一定的優勢。然而，若是單獨實施集權管理，則會在一定的程度上限制住小企業成員的個性發展，單獨實施分權的財務管理則會使母公司與子公司之間的一致性降低，從而不利于二者聯合開展業務。因此，核心型的控股子公司最好在構建財務管理模式的工作中，將集權和分權的模式有效地連接起來，以推動自身的協調發展。
二、核心型的控股子公司構建財務管理模式的策略
近幾年來，我國的市場經濟迅速地發展完善，集團企業在時代的背景下應運而生。而核心型的控股子公司作為集團企業中非常重要的環節，為其構建科學合理的財務管理模式是非常必要的。具體而言，這種財務管理模式的構建可以從下面幾個方面進行：
首先，由母公司對核心型的控股子公司委派財務總監人員，針對其重要性提高其薪資并對其實施其他福利，還要明確其財務管理的具體職責，由財務總監對子公司的財務管理問題進行有效的監管。而且，在委派財務總監的工作中，還要對其實施必要的輪換制度，避免財務總監與子公司財務管理聯結起來危害集團企業的利益，對財務總監的工作實施考核。財務總監的設計主要是分析子公司的財務決策是否合理、審核并上交子公司的財務報表、對子公司的財務運轉狀況實施監督、參與子公司的投資方案等的擬定工作，以及落實子公司財務活動的真實性及合法性等，根據集團公司的具體安排及時地要求子公司開展工作。
其次，加強集團企業的全面財務預算對于子公司財務管理的參與。集團企業在進行預算編制工作的過程中要及時地針對本企業可能遇到的行業風險及其他的特點，然后要求子公司積極參與。具體來講，集團公司要制定總的預算方針以及經營目標，然后子公司將自身的具體情況分析上交給集團公司，進而有針對性的擬定集團公司總預算下的分預算及經營目標。待集團公司批準以后，就可以實施具有自身特性的分目標，但是要將實施的具體狀況以及成果以資料的形式上交給集團公司，并積極地配合集團公司的監督考察。
再者，集團企業要建立全面的計算機網絡，通過網絡構建核心型的子公司的財務管理模式，通過企業間信息的及時傳遞，來實現集團企業對子公司經營管理狀況的掌握，針對子公司財務管理中出現的問題予以必要的干預解決，進而在集權管理的模式下，幫助子公司實現分權管理。而且，集團企業還可以通過網絡來對子公司進行在線的遠程遙控，從而對子公司實施有目的的管理，避免子公司的管理不善對于集團的不良影響。
三、結語
集團企業要在當今時代獲得健康的發展，就必須推動核心型的控股子公司在財務管理中自主性的實現，采取措施幫助子公司在集團企業的宏觀調控下，實現自身的個性管理。
參考文獻：
一、2005年財務審計工作的簡要回顧
（一）財務方面的工作
1、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
2、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從2005年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。 4、增強財務服務意識最好的原創免費公文站
2005年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
5、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司2002年及2003年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的2005年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好2005年全面預算工作積累了經驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予**物流公司、**運輸公司減免2003年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及2005年度**物流公司、**運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性的經濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對2000年至2003年12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務的審計、監督崗位最好的原創免費公文站
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
3、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
4、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為2005年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
（3）加強內部審計工作力度，發揮專項審計工作的作用，從而降低經營風險。隨著集團公司快速發展，企業的資產越來越大，效益和權益的積累也越來越多，內控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內部管理失控，就會造成企業資產浪費，嚴格遵守國家和集團的規章制度，確保國有資產的保值和不流失；通過加強內部管理，降低成本費用，提高資產運行質量，從資產監管中要效益，實現集團內涵式、集約化發展。
二、存在的問題
2005年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現在：
一是需要加大制度建設的力度；
二是加強對分、子公司的財務管理；
三是財會人員的整體業務水平仍有待提高；
四是財會人員政治素質和工作作風尚需改進。
三、2006年財務審計部工作的初步思路
2006年是我司的關鍵年，如何提高企業財務管理，提升經濟運行質最好的原創免費公文站量，對我司的長遠發展至關重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業跨度大，員工眾多，對財務要求既有統一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現財務管理個性化。二是加強對集團公司領導服務。**集團公司作為現代企業，財務審計部必然成為企業管理的核心部門，為集團公司領導服好務，發揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關部門。特別是業務部門提供及時可靠的信息。
（二）加強管理。
一是加強制度建設、總公司制定基本制度、分子公司根據其特殊性制度相關制度，報總公司財務部審批，加強制度執行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經濟條件下的現代企業，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環節，并堅持靈活運用原則，確保在規范的前提下，充分發揮資金時間價值。
三是加強財產管理。堅持每季度清查一次，清查結果報公司總經理審閱，對財產的購置、用途、維修和報廢，統一由綜合管理部門管理。實現財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監督。加強制度執行的監督，加強對預算的執行的監督，加強資金使用的監督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經濟業務活動進行監督，確保經濟運行有效、安全。首先必須制定相關的財務制度。與其他規章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數據的真實、合法。
（四）加強控制。加強對費用的控制，控制重大生產經營方向的調整；控制對外投資和籌資；控制分配制度；加強稅收籌劃，利用集團優勢減少稅負。
一般來講,企業集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統。
從橫向上看,多層次分級控制系統需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統在成員企業間存在著“集團公司(母公司―子公司―孫公司)”的多級次控制關系,而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司(或事業部)―分廠(或車間)”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部,由集團公司財務經理直接領導,結合公司戰略承擔企業集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規劃工作。第二級層次控制應該設置在企業集團的利潤中心,包括集團公司內有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產經營活動,并根據競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產技術條件的變化靈活調整業務規模和競爭策略,建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業集團的成本控制中心,包括生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。
二、企業集團核心層的財務體制構建
(一)財務會計中心
負責財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業務、財務人員管理等工作:優化企業集團財務會計IT系統;統一制定集團子公司的會計制度、政策;調用、監控各下屬企業提交的會計資料及其他相關資料,按時編制企業集團合并會計報表;適時監督集團內部各成員企業的財務會計工作;統一管理、調度財務委派人員,承擔財務人員后續教育、業務指導、績效考評等工作,研究并設計企業集團財務分析模型,深入分析各成員企業的經營狀況、財務狀況、現金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。
(二)財務預算中心
以效益預算為導向開展預算管理工作,提升企業集團財務預算管理的價值和有效性,吸收各種預算方法的優點,著力提升預算準確度,采取有效的預算考核辦法,規范下屬單位預算管理工作:統一制訂企業集團各單位、部門預算管理規章制度;指導各緊密層企業及各部門編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況,對預算執行過程中出現的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業集團、業務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表;審核緊密層企業預算調整方案的合理性;負責考核企業集團內部成員企業及部門財務預算完成情況;完善財務預算IT流程優化,拓展和深化財務預算IT系統的應用范圍。
(三)資金結算中心
應統一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據集團內部各單位資金計劃,從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內部資金借貸申請;負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作;負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。
(四)稅費管理中心
核心企業的稅費管理中應該實行稅費統繳統管制度,實現稅費資金的統一劃付,促使核心層企業的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業稅費管理政策及相關制度;根據公司各項收入情況,編制核心層企業的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業與稅務、社保等政府機構的征繳關系;督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;
(五)資本營運中心
核心企業的資本營運中心具體負責管理企業集團資本運行過程及資本經營活動。具體工作大致如下:擬訂企業集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業注冊資本的變動方案;審批企業集團子公司重要資產的處置申請;制定核心層企業的利潤分配方案;承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任;審定企業集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發現重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。
(六)投資規劃中心
核心企業的投資規劃中心加強控制對集團發展與控制權產生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下:健全核心層企業的各項投資立項、審批、執行、監控、調整和考核制度;編制投資活動的現金流預算匯總表,參與制定重大固定資產投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產的處置方案;會同規劃發展部門與各業務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。
(七)融資籌劃中心
核心企業的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下:依據公司資本結構情況,提交發行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據借款和資產負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險;制訂集團對外擔保管理辦法,嚴控擔保風險;監督全資和控股子公司融資方案的執行,并考核執行效果;審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現金流預算,編制集團融資活動的現金流預算;實施負債總量控制,優化集團公司資本結構。
三、企業集團緊密層的財務體制構建
對于緊密層企業,應采取財務分權分級管理方式,首要的財務決策由企業集團總部做出,緊密層企業做出必要的、次要的財務決策權,并承擔執行責任,推行核心層企業與緊密層企業兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業集團財務規章制度的基礎上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業的財務活動納入核心層企業統一的財務計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業應該設置以下部門:財務會計部,成本費用部,資產管理部,投資融資部。
四、企業集團半緊密層、松散層的財務體制構建
對于半緊密層企業,實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務決策權和獨立核算權,其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃,也不納入合并報表的范圍。企業集團總部通過調控半緊密層企業的活動環境,間接進行財務調控。
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施——財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人福科技公司財務管理標準化的制度創新設計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
【摘要】全面預算管理是現代企業的管理模式，在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團公司全面預算管理存在的問題進行分析，并提出相應的建議。
【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；企業戰略
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經營實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調整）、執行預算和考核評價等環節，即將企業的戰略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動的總稱。涉及企業內部各個管理層次的權力和責任的安排，通過這種安排以及相應的利益分配來實現內部監督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業管理模式
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統的企業管理模式。集團公司是“利益相關者締結的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業務預算數據進行比較，實際考察預算的制定和執行情況。另外，全面預算還應該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；必須通過預算編制、預算調控、預算考評等循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。因此，在集團公司中應專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業內部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映，明確規定了整個集團企業的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰略管理。一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統”的管理方式，以集團公司的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析集團公司組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同集團公司內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。
二、以企業戰略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算
預算的編制是全面預算管理的核心環節，全面預算包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業外部環境的變化，研究國家政策、市場環境以及行業動態等。在確定企業戰略的基礎上應采取自下而上、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的戰略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業生產經營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應根據自己各子公司自身發展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業比較穩定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業資源的配置進行重新調整；對于市場變化快的行業，企業應該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據企業戰略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領導小組負責下發預算目標并由各子公司和部門結合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協調，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各子公司和部門執行。
三、加強預算管理的監管，提高預算管理的實施效率
為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而提高預算執行效率。但是，預算真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要用強制的力量去執行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真執行預算，在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應該只與財務部門有關。但財務部門可以對預算的執行進行監管，對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務管理部門報送預算執行分析報表，這是財務部門對預算進行過程監控的依據，也是預算管理領導小組考慮是否調整年度預算的重要參考。財務管理部門可以利用計算機網絡對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內部審計部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法，貫穿于企業經營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經財務管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調整，以各責任部門編制并將財務管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務中報后，由預算管理領導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結果上報預算管理委員會。
四、預算執行的考核和調整
預算管理領導小組對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的實現。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據行業的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。考核責任書應由總經理和各預算責任人簽字確認。
1.1研究背景及意義
隨著市場競爭的不斷加劇，企業的信息化已經在逐步得到推廣，但受到其它因素的影響，企業信息化的發展并不是很完善，尤其是企業的業務部門與財務部門的結合已經是企業管理的非常棘手的一個問題。
在企業內部管理上，資金管理并非只與財務部門相關，而是涉及到企業的方方面面，包括各個職能部門、業務部門、分公司和集團企業中的每位員工。隨著公司業務迅速發展、分公司增多，以下與資金管理相關的問題不僅日益困擾著管理人員及財務人員，影響工作效率，而且可能成為企業發展的瓶頸[1]。
1.2文獻綜述
1.2.1財務信息化概述
在企業的財務信息化發展歷程中，伴隨著企業和財務信息技術的發展，財務信息化正在蓬勃發展，研究和認識財務信息化的發展歷程，有助于我們深化和把握財務信息化的發展方向，建立高效的財務管理信息化實施方案。
第一階段從70年代末至80年代初是我國財務信息化的開始階段，在這段時期第一次將計算機技術應用于財務結算，使財務結算從復雜的算賬、記賬工作中解脫出來，這將是標志財務信息化在我國正式誕生。
第二階段從80年代中期至90年代初期是財務信息化在我國的快速發展階段，在這段時期，大量的商務專業財務軟件紛紛亮相，固定資產、工資核算等工作的處理都納入財務軟件范圍，這標志著財務信息化進程已趨于成熟。
第三階段90年代中期至90年代末期是財務信息化建設的升華階段，這時財務軟件不斷更新，面向企業現代管理。為了滿足企業實際的管理需求，財務軟件集財務管理、分析等業務于一體，使財務管理軟件的功能最大化。
1.2.2財務信息化的基本特征
財務信息化是將企業財務和現代信息技術相結合，對企業的財務管理的基本理論和方法及信息化管理等的全方位構造。從而建立滿足企業集團財務管理要求的信息系統。因此，企業財務管理信息化具備以下特征：
1.2.2.1財務管理信息化具有復雜性和全面性
首先從范圍上看，企業的財務管理信息化包括財務基本理論與方法、財務工作等所有領域，是對企業的財務管理進行系統、全面的發展；其次從技術手段上看，建設財務管理信息化不僅需要計算機技術，更要以通訊和生物工作、網絡技術等現代技術為輔助，進行現代財務管理信息系統的構建。
1.2.2.2財務管理信息化具有開放性
隨著現代計算機和網路技術的日趨成熟和發展，在現代財務管理信息化條件下，由于企業財務管理采用了現代信息技術，企業相關數據處理自動化，財務信息資源實現共享。企業大量的內部財務信息數據通過網絡使企業內外都能及時分享數據、獲取信息。
1.2.2.3財務管理信息化具有智能性
其實財務管理信息化可以理解為是電子計算機系統、網絡系統、數據及程序、人等有機結合的應用系統。由于它具管理功能和控制功能，因此，它和人相互作用的。在是財務預測與輔助決策的功能必須在工作人員的合作下才能完成。所以，財務管理信息應該是一個人和機交互作用的"智能型"系統。
1.2.3企業財務管理信息化內容
企業的財務管理信息化主要包含以下幾個方面：現代企業財務管理的信息化、系統化和網絡化。
財務管理信息化取代了以前的紙本做賬和人工查賬，它主要是通過計算機系統存儲的信息能夠快速的調動所需要查找的賬目，綜合反映企業生產、銷售等每一個環節。可以說，財務管理信息化是企業財務系統化的基礎。經濟業務系統化是指企業通過計算機系統，將獲取的數據資料進行分析，估算經營風險，預測市場狀況，為財務管理者提供管理輔助和決策支持，以實現對企業資金運動的有效組織與管理。財務活動網絡化是指將財務活動利用現代網絡資源代替傳統紙本賬目，快速高效的進行財務信息的產生、處理和傳遞，這也就是我們常說的電子商務、財務管理信息化的結合，由上面所說的幾個方面的相互融合，系統完整的構成了企業財務管理信息化這一系統。[2]
1.3研究方法和論文結構
本文以結合魏氏藥業有限公司的實際情況為藍本，充分利用國際上對于企業財務管理信息化的科研成就，再結合企業發展的實際需要，闡述企業進行財務信息化建設的發展步伐。
論文是以闡述財務管理信息化的起源開始，分析財務信息化的意義、概述、本質特征及內容，然后結合魏氏藥業有限公司的財務信息化建設現狀及存在的問題，再提出財務信息化的建設方案。
2、魏氏達藥業有限公司財務信息化建設現狀
2.1公司的概況
魏氏達藥業有限公司是由海南魏氏達藥業有限公司、山東宏益達藥業科技有限公司、山東魏氏達藥業科技有限公司、山東魏氏達藥業有限公司、山東宏益達化工有限公司、濰坊益康醫療器械有限公司組成，是集研發、生產、銷售、醫療器械、醫藥為一體的民營股份制企業。
公司下設開發部、市場部、銷售部、售后服務部、物流部、醫療器械部、進口新藥部等部門。主要從事醫藥原料藥、醫藥項目、醫療器械、成品藥，在信息搜尋及全國銷售，網絡覆蓋全國。
2.2公司的財務信息化現狀
魏氏達藥業有限公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統，還依賴于手工核算、統計，總公司對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，部分下屬企業對如何加強企業財務管理這個問題似乎被忽視了，聘請專職財務監管的企業個數不多，大多是兼職會計或委托會計。
2.3小結
企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統的建設問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對于公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。
3、公司財務信息化建設存在的問題
目前，該公司正處于一個快速的發展時期，企業具備沒有人才、缺乏資金、業務和組織多變、承受市場風險能力不強的特點，因此，公司財務信息化建設存在諸多問題。
3.1企業內部存在過多級別的職能部門。過長的管理鏈條造成人力資源浪費，降低了信息傳遞速度，使財務管理的效率大打折扣，導致信息滯后。
3.2資金管理散亂，使用效率低。公司財務管理沒有充分利用網絡財務管理特點，沒有形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，財務數據、資金結算、投資融資管理集中不起來。
3.3母子公司的理財目標未能有效整合。集團企業的規模在不斷擴大，經驗實現多元化、多點化，隨之而來的財務管控問題也日益突出，下屬公司與母公司的財務出現斷層管理現象。
集團企業分子公司多，層級多，所屬企業分布于全國各地，由于分布廣，所以做為企業的領導就不能及時的了解下屬企業的經營情況和財務狀況。集團企業只是通過分公司定期上報的財務信息了解下屬企業的財務狀況，這樣，就會使集團企業的財務信息產生延遲，其財務信息的時效性就會大打折扣，并且其上報的財務信息的真實性也不容樂觀。
母子公司是一個復雜的組織結構，伴隨著集團公司的規模的擴大，勢必會給集團公司的財務管理增加難度，母公司很難對各個子公司的財務狀況進行直接的控制，再加上母公司與子公司的發展目標的不同，這就需要公司通過財務預算控制來確定公司的發展規模及利益分配，以此來規范子公司在經驗管理上的行為，從而使其發展規劃和目標與母公司的發展規劃目標保持一致。
母子公司的財務監控機制不完善，集團公司在發展過程中，并沒有建立有效的預算機制。在對母公司及其子公司的產量、成本、銷售額等進行預先的規劃，目前集團公司正缺乏及時的、準確的對子公司進行財務預算控制，就會造成集團公司整體的發展戰略與子公司不協同。嚴重影響集團公司的整體利用，弱化集團公司的整體優勢。
信息化后，集團公司將充分利用網絡信息能實時傳遞的特點，對母子公司的財務管理目標、財務管理資源、財務預算加以整合，實現公司資源利用最大化。
3.4數據沒有共享。人們普遍認為財務管理信息化，就是財務部門的事情。其他部門需要什么數據，就像財務部門要好了。在沒有其他部門去督察財務部門，則財務管理系統中的數據不能保證及時更新，在平時查詢數據時，就可能存在誤差。
3.5數據與其他部門連接不好。公司的財務管理都只是上了一個財務管理系統，而沒有上ERP系統。光上財務管理系統就有這么一個缺陷，就是財務管理系統的數據來源，都要靠手工輸入。而這個手工輸入的工作，效率不高，準確率也不是很理想。而且，然后查詢起來也是一個問題。[3]
3.6小結
在公司發展的過程中，公司各職能部門管理、公司資金的管理和利用、公司資源整合、財務數據共享和財務數據連接等的不完備，都會制約公司發展的進程，因此，完善公司財務管理信息化建設是勢在必行。
4、公司財務管理信息化建設實施方案
4.1正確認識財務管理信息化建設的作用
在知識經濟時代，市場環境瞬息萬變，各種信息是公司的生命線。公司必須運用信息化的理論和方法加強經營管理，樹立信息理財的觀念。通過財務管理信息化建設，全面、迅速、準確地搜集、分析和利用有利于公司發展的各種信息，不僅有助于公司加強內部財務管理與資金監控，提高資金使用效率，而且對于增強公司核心競爭力。
4.2實施管理創新，規范企業管理運作
財務管理信息化建設不是單純的技術問題，不僅要對建立財務管理信息系統進行規劃，而且必須對整個管理制度進行整體規劃。公司財務管理信息化建立是以建立集中統一的財務管理體制為基礎，以實行公司內部統一財務軟件和建立計算機網絡為支撐，以建立公司財務結算中心為手段，以公司內部財務人員的集中管理為前提，運用信息技術手段實現財務的集中管理與資金監控，通過系統集成實現全公司統一財務管理。
4.3組建新型的企業財務管理團隊
財務管理信息化是企業現代化的基礎和核心，財務管理信息化的關鍵在管理專業人才，企業是否擁有一批專業信息化管理人才將在很大程度上決定公司財務管理信息化建設的成敗。首先，公司要結合自身的需要，建立適合企業的人才標準，確定現代財務管理人員的培養方案。其次，對于公司內部財務管理人員，要注意引導，強化財務管理人員的計算機水平。再次，公司儲備人才的培養，建立公司財務管理信息化人才培養長效機制，鼓勵公司員工積極參與培訓，并注重自學，努力提高自身的專業水平。
4.4落實財務管理軟件的建設
企業進行財務管理信息化建設，關鍵是建立高效、規范的財務管理信息網絡系統，以及技術支持。對于落實財務管理軟件的建設，首先是要完善硬件設施，企業財務管理信息化建設的硬件設施會直接影響今后財務信息系統的運行。所以在建設初期應選擇性能良好的新設備，同時也要注意新技術的吸收。其次是在推進企業財務管理信息化建設時選擇好財務管理軟件也是至關重要的。在設計財務管理軟件時，應該要符合公司財務管理的實際需要，緊貼公司財務管理實際，同時還要注意引進外國先進的財務管理信息化思想，以此來提升公司的財務管理軟件的現代化水平。
4.5強化財務管理信息安全體系
公司的財務管理信息化所要面臨的突出問題就是防范企業內部數據的泄密問題。對于財務管理信息化的安全問題，首先是要從公司內部管理上維護系統的安全。建立嚴格的財務內部管理制度，從組織機構設置到人員管理，從財務軟件開發到硬件管理，從系統操作到文檔資料管理，等各方面都應建立嚴格的防范措施，在制度上保證公司財務管理系統的安全運行。其次是從計算機技術上對整個財務管理系統的各個層次采取周密的安全防范措施，對公司內部機要數據采用安全性更好的數據加密技術，防止公司內部數據泄露，提高財務管理信息系統安全性。[4]
4.6總結
企業財務管理信息化建設是一項長期的系統工程。在財務管理信息化方面需要投入大量的人、物、財，在財務管理軟件的選擇、改進、安全及人與計算機的結合程度方面，更是需要加強公司內部協同，這些都是財務管理信息化建設成敗的關鍵。只有這樣才能建立性能優越、操作方便、安全可靠的財務管理信息系統，
5、結論
