時間：2023-08-30 16:46:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇餐飲業商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業家的遠見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現代管理理念的引入和現代管理技巧工具的靈活運用。“管理模式求生存，經營模式求發展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強調的，通過管理的優化和創新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統餐飲企業明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發出生機與活力的原因。
從加盟到直營轉變品牌盈利模式
1992年鄧超正式踏入中餐行業，從百姓熟悉的家常菜做起，經營具有北京風味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內鋪開，2006年前，金百萬旗下已經擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規模優勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現有的經濟條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業品牌的發展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經營發展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴張，并對進入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學習型的組織結構模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯網和電子商務平臺，配合上游產業鏈，實現了主營業務邊緣化，新增利潤商務化的過程。
同時，金百萬開始收縮自己的加盟權限，從原來的96家加盟店的規模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規模在2000-3000平米，針對主要社區進行餐飲服務，構建社區百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現的營業額就超5.6億。而即使是2013年，在經濟低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。
這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準確的定位，金百萬是不可能在嚴峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區餐飲業的概念的他們，是看到了對于大多數消費者來說，“吃飯”永遠是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費者提供便捷的餐飲服務，用最實實在在接地氣的產品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準了大眾社區餐飲的金百萬，有了在危機當中堅持發展的基礎，更不會輕易的受到環境改變帶來的影響。
化繁為簡 管理為王
眾所周知，餐飲業作為競爭相對激烈的產業之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內，始終保持著良性循環的積極發展態勢，這與鄧超在金百萬構建的現代化的先進管理體系是密不可分的。
“如果你希望你的企業基業長青，你的管理模式必須是到位的，必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業發展經常遇到瓶頸，到達一定規模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”
在連鎖的概念中有個基本的標準：“7個店”標準，即連鎖企業的分店數目應當達到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應會被放大到最大，而一旦超過這個數字，繼續通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業發展，而許多中餐連鎖企業發展之所以難以突破，就是依然在門店擴大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業發展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導致了傳統中餐連鎖企業容易出現管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統一：管理不一致，服務不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區別傳統中餐管理模式，規避這種個人管理所造成的“能人”效應、“大廚”文化，從個人驅動到系統驅動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設的管理團隊對門店的管理進行支持，從而克服對于單一人員的依賴。
而為了更好的拓寬企業的發展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復雜的問題簡單化、簡單的問題數量化、數量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進行分割成不同的業務模塊，比如環境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業的管理公司下設專門的視覺管理業務線，同樣也會有類似營銷、管理業務線等不同的業務線。這些業務線就負責該問題的全面解決，他們在集團里就是標準的制定者，也是標準的完善者，這樣對于他們無論是執行還是操作都相對簡單了，而對集團來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業務模塊組合在一起，就是鄧超所設計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業務線直接進行支持，每個門店背后就是集團整個的管理團隊，在每個業務線的標準晚完善的過程中，實現整個所有門店的標準化管理。
基于以上的管理思路，目前金百萬已經正式成立了9個中心，27個職能部門規模的矩陣式組織架構，每個職能部門都在本領域通過專業化的加強，達到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達到了業內領先的水平。
以人為本 換位思考
說到餐飲業的管理，鄧超認為是十分復雜而多樣的，因為餐飲業的管理要在很短的時間內處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業是典型的勞動密集型產業，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務人員更是十分復雜和困難。在他看來餐飲業不僅僅是簡單的服務業，更是一個制造服務業，通過前店后廠的模式進行產品制造，因而他的管理環節十分復雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業要高。
然而就是餐飲業普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經迎刃而解。據鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數字遠遠低于行業的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。
鄧超告訴我們，現在的新一代的員工的基本訴求已經從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現自身發展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學就業工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠農村、山區的符合條件但沒有能力上學的孩子，提供就業學習的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農業大學和北京師范大學獲得相應的學歷認證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學和就業的機會。集團內部設立人才發展中心，專門負責所有員工的發展需求。在滿足員工基礎的需求的同時，還為員工提供學習和發展的條件，從而讓員工在企業中有歸屬感，在潛移默化當中將所謂的勞資矛盾轉變。
“企業學校化”是鄧超在采訪中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關系，無疑將為企業的團隊凝聚力和穩定性提供牢靠的保證。
打造“社區中央廚房” 建立全新商業模式
不論怎樣系統、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業模式，不脫離原有同質化的競爭，那么獲得的發展前景始終有限。從一開始，餐飲業受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統餐飲業的商業模式所能創造的利潤空間始終有限，需要創新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉型時就決心改變的。
最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴張實現盈利，而是通過全新的商業盈利模式實現企業的良性發展，而未來這種商業模式還將一個地區一個地區的進行復制。說起自身的商業模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業模式在北京地區已經初具規模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標準則要求周邊社區常住人員達到10萬人，據測算如此規模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務之外，還將為提供一切與餐飲相關的服務內容。
同時，金百萬提出了“準成品”的概念，這種產品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強大的成品電商平臺，無論是網站還是手機客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費者在自己廚房利用準成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成。“準成品”的推出依賴于金百萬廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細分成為13道程序，每個程序互不影響。
這在證監會負責審核的發審委人員構成中即可看出。在總共二十位發審委委員中，半數以上來自會計師事務所和律師事務所，其它的是官員，大學教授，沒有行業人士。這也決定了A股的審核只能看財務數據。
這種審核思路的一大受害者，就是以餐飲業為代表的生活服務類企業。對于制造型企業來說，每一筆現金的收入和支出都有據可查，但餐飲業為代表的生活服務類企業，每天現金收付筆數超多，極易隱匿和操縱利潤。對于這個無法破解的難題，發審委選擇的辦法是，私下暫停。
因此，雖然擁有一年兩萬億的市場，穩定的盈利水平，國內上市的餐飲公司卻僅有三家。
不過，這一切有望改變。投行和PE在證監會于2012年下發的《關于餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票并上市信息披露指引（試行）》里看到了“解套”的希望。
“這個方法最關鍵的一點就在于，看起來不再那么重視把財務報表做得完美無缺，而是更看重實際的運營信息。證監會的思路在向重信息披露輕審核的方向轉變。”一位深圳創新投資集團人士表示，“招股說明書應該更多的是讓投資者看，而不是讓發審委看。”
根據《指引》，餐飲企業的信息披露范圍深入到公司內部，包括了加盟店經營狀況，擴張計劃等非常細致的方面。“這幾乎可以成為PE的盡職調查指引了。”上述PE人士稱，“不過對投行的盡職調查能力也提出了很大的挑戰。”
中國的投行人員構成結構跟境外很不一樣，一般更多地要求具有法律和財務知識，因為一次股份發行成功與否最重要的是面對那幾個發審委員。他們的閱讀習慣決定了招股說明書的風格，現在他們需要更多地補上關于商業模式的那一課。
“對于投資者來說，重要的并不是過去財務有多規范，而是未來的成長前景有多好。”一位投行人士說，“如果能通過深入解析一家公司的商業模式，商業運營現狀，對投資者提供的信息也會更有效。”
對于普通投資者來說，財務數據可以被粉飾，但是一家餐飲公司的門店加盟數量，每家門店的流水和產生多少利潤，這些都可以通過生活常識來判斷。
中央經濟工作會議指出，當前國際環境復雜多變，國內改革發展穩定、任務艱巨繁重。我國經濟發展進入新常態，表現為：經濟發展速度正從高速增長轉向中高速增長；經濟發展方式正從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長；經濟結構正從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并存的深度調整；經濟發展動力正從傳統增長點轉向新的增長點。會議認為，必須歷史地、辯證地認識我國經濟發展的階段性特征，在消費、投資、進出口、產能、創新、市場、資源環境、風險化解和宏觀調控九個方面呈現出新的發展趨勢。
改革開放以來，我國商品流通產業取得長足發展，交易規模持續擴大，基礎設施顯著改善，新型業態不斷涌現，現代流通方式加快發展，商業經濟也出現新的階段性特征。
（一）商業經濟成長為基礎性、先導性產業
1.企業數量大，從業人員多
目前，我國內貿流通領域就業人數超過1.4億，約占第三產業就業總數2.96億的48.2%。根據全國第三次經濟普查主要數據公報：2013年末，在內貿流通領域中的批發和零售企業就有281萬個，數量居我國第二、三產業各行業第一位；從業人員3315萬人，居第三位。有批發和零售個體經營戶1643萬個，從業人員4167萬人，個體戶數與從業人員數均居各行業之首。
2.社會消費品總額規模大，人均進步快
據國家統計局數據，2013年全國實現社會消費品零售總額23.8萬億元，僅次于美國，居世界第二，不考慮價格因素，是1978年的153倍。全體居民人均消費水平按不變價計算，是1978年的14.4倍。
3.消費在經濟發展中繼續發揮基礎作用
商業作為從事勞動價值交換的產業，也是不可替代的民生產業。從1978年至2013年的36年中，三大需求對國內生產總值增長的貢獻率，消費居第一的有20年，投資居第一的有13年，凈出口居第一的有3年。馬克思關于“沒有生產就沒有消費”、“沒有消費就沒有生產”的科學論斷，已經逐步成為現實。作為國民經濟運行的血脈和神經，我國商品流通業已經成長為國民經濟的基礎性和先導性產業。
（二）消費增速快于經濟發展增速
社會消費品零售總額，是反映社會消費的重要指標，內涵與增加值不同。但其發展趨勢與國內生產總值的增長關聯度大，走勢相同。統計表明，1979-2013年，社會消費品總額年均增長15.4%，批發和零售業平均每年增長10.5%，都快于同期國內生產總值平均增長9.8%的速度。今后，隨著我國經濟速度從高速增長轉向中高速增長，社會消費品零售總額與批發和零售業的增速也會相應下降，但快于經濟發展的趨勢不會改變。
（三）商業發展方式發生根本變化
以連鎖經營、物流配送、電子商務、供應鏈、網絡化為主要特征的現代流通組織形式和服務方式取代“一、二、三、零”的批發方式及單店經營模式，成為新常態。
我國限額以上的連鎖經營企業銷售額在“十二五”末占社會消費品零售總額比重將達到20%左右。零售百強企業基本上全部實行了連鎖經營的組織形式，2013年實現的銷售額占社零總額的11.7%。
我國2013年全國貨運量達410億噸，貨物周轉量16.8萬億噸公里。全國社會物流總額為197.8萬億元，按可比價格計算，同比增長9.5%。商業企業信息化迅猛發展，實體經濟與電子商務加快融合。
（四）商業經濟結構深度調整
歷史上公有經濟為主的傳統商業，現在已經形成內資與私營經濟為主、多種經濟成分共同發展的新局面。商業已成為全面開放、市場化程度最高、活力最大的經濟領域。
批發零售企業結構：2013年，全國共有批發和零售企業281萬個，其中批發業占62%，零售業占38%。
經濟成分及所有制結構：全國批發和零售業企業中，內資企業占98.8%，港、澳、臺商投資企業占0.5%，外商投資企業占0.7%。內資企業中，國企占1%，私營企業占70.1%，股份有限公司占1.1%，有限責任公司占17.4%。
從業人員結構：從業人員中，內資企業占94.1%，港、澳、臺及外資企業分別占2.7%、3.2%。
商業作為市場化程度最高、開放度最大的領域，法制與誠信建設任重道遠，整頓和規范市場經濟秩序任務繁重。
（五）創新引領新常態
全面開放的商業也是市場配置資源決定性作用得到充分發揮的領域，各種創新異常活躍。除了商品創新、技術創新、管理創新、體制創新以外，商業模式創新更是日新月異。
商業模式是指各種生產要素、科學技術、組織形勢、服務方式在時間和空間上優化重組的企業盈利模式。商業模式創新空間廣、模式種類多，發展潛力大，競爭十分激烈。具體模式可以學習和模仿，但是，創新的精神和能力才是核心和關鍵。
連鎖經營、現代物流、統一配送的商業模式是對傳統商業組織形式的歷史性突破，中國與世界的零售百強無一不采取這種現代化的服務方式。沃爾瑪長期居于世界500強的前列乃至首強，就是其突出的代表。
依托現代互聯網與移動終端技術、建設電子商務平臺實現“網購”，使市場統一，難以形成邊界，滿足了購買群體“低價、便捷”的需要，阿里巴巴與亞馬遜成為成功的典范。
深刻理解零售與消費的核心和本質，強調服務、體驗、參與、文化，使百貨等業態向商業綜合體、購物中心發展，實現“網上比較、實體店成交”的O2O全渠道模式，既滿足了人們對幸福生活更高的追求，又使實體經濟發揮優勢重獲信心，國美、蘇寧、大商是其典型。
專業化分工與社會化協作雙向同步發展，使供應鏈、網絡化產生新的競爭力，香港馮氏集團、天津物產、浙江物產異軍突起。
超市、專賣店、專業店、購物中心、城市商業綜合體各種業態、業種異彩紛呈，社區店、便利店、無人值守購物方式正在蓬勃發展，使消費者不出國門就可以享受到發達國家那樣的消費環境和消費感受。
當前，我國經濟運行仍面臨不少困難和挑戰，經濟下行壓力較大，結構調整陣痛呈現，企業生產經營困難增多，部分經濟風險需要及早防范。宏觀層面應當警惕和防范金融風險、地方融資平臺、房地產及過剩產能化解方面的風險。商業領域需要加強法制、誠信、體系、規劃方面的建設和標準化與統計方面的基礎工作。解決這些矛盾和困難的根本出路在于全面深化改革和創新，這也是我國商業發展的機遇和必由之路。
二、住宿與餐飲業基本情況
根據全國第三次經濟普查主要數據公報：2013年末，全國共有住宿和餐飲業企業20萬個，從業人員692萬人；住宿和餐飲個體戶241萬個，從業人員1069萬人，個體戶與從業人數均居第二、三產業各行業第三位。
根據國家統計局公布的2014年初步核算經濟數據：餐飲收入27860億元，比上年同期增長9.7%；住宿和餐飲業增加值11199億元，同比增長6.2%。
我國餐飲業經過兩年的調整，總體上已進入理性消費的正常狀態，各種數據可比性強，基本上適應人均7000多美元國內生產總值的中等收入消費水平，但是，我國餐飲業仍存在不小的差距。
中央經濟工作會議指出，我國2015年要堅持穩中求進工作總基調。“穩”的重點要放在穩住經濟運行上，確保增長、就業、物價不出現大的波動，確保金融不出現區域性系統性風險。“進”的重點要放在調整經濟結構和深化改革開放上，確保轉變經濟發展方式和創新驅動發展取得新成效。“穩”和“進”要相互促進。
中餐國際化發展根植于中華文化的土壤，基礎和“根”都在國內。“越是民族的，越是世界的。”加工食品的原輔材料、加工操作的技術標準、大師的技術等級評定、菜式風格的確定等無不源于中國本土和中華文化。中餐國際化發展應與當地文化相結合，要大力學習和借鑒發達國家現代化經營的理念和管理技術，積極促進中餐國際化發展。中華美食，世界瑰寶，國際化發展前途遠大，前景廣闊。政府、社團組織、企業要形成合力，加快中餐國際化發展的步伐。
最后要特別強調一下食品安全問題。“民以食為天，食以安為先；安以誠為本，誠以質為根”。食品安全是古今中外從政府到廣大消費者都高度重視的大事。依法治國、以德治國；依法治安，以德治安，持之以恒，必有成效。
餐飲業因為其高回報、現金流回收快等優點，一向受到資本的青睞。民以食為天，在許多行業不景氣的時候，餐飲業卻仍舊以20％的年增長率高速成長。這讓逐利的資本們紛紛圍獵而來。
一家餐飲企業該如何上市?上市之后對餐飲企業有些什么樣的改變?本期專題便是給出這些問題的答案。
一、餐飲業吹響上市集結號
近年來，如果用一個詞來形容中國餐飲業的火暴程度唯有“上市”最合適。
2007年，全聚德在A股上市!
2008年，小肥羊成功登陸香港H股!
2009年，湘鄂情成為首家民營餐飲企業上市公司!
2010年，鄉村基成為第一家在美國上市的中國快餐連鎖企業!
另外周黑鴨，俏江南，譚魚頭一茶一坐真功夫等餐飲連鎖企業紛紛籌劃上市資本運作。
中國餐飲業上市籌劃與資本運作的井噴之勢，讓業內外嘆為觀止。即便2008年席卷全球的金融危機，也沒有阻擋住這股融資浪潮。當美國餐飲市場因金融危機哀鴻片之時，而中國大街小巷的各大餐館沒有感觸到絲毫寒意。大廳和包間里依日人滿為患，熱氣騰騰。許多食客仍為在飯點時能在飯店前尋一車位而發愁。
這種讓人大跌眼鏡的行業景氣鴻溝，用常見的經濟規律是無法破譯的。東西方飲食文化的差異，或許是最合適的解釋。“民以食為天”，不但形象生動地描繪出中國餐飲業的火暴程度，更讓一些平淡乏味的數字醒目逼真。
據相關資料統計，我國餐飲業營業額已連續近20年實現兩位數高速增長，即使2008年全年零售額仍同比增長24.7％，比2007年同期增幅高出5.3個百分點。全年餐飲業零售額達到15404億元，占社會消費品零售總額的14.2％，人均消費11明，5元。2010年，營業額達2萬億元左右。餐飲消費成為拉動中國經濟增長的重要力量。
在這股上市潮中，風險投資商的動作尤為值得關注。茶一坐，重慶小天鵝火鍋，真功夫麗華快餐重慶奇火鍋、俏江南等十幾家餐飲連鎖企業相繼獲得風投或私募注資?譚魚頭、銀杏皇城老媽
巴國布衣等企業都在與風投親密接觸。據不完全統計，風投與股民投入餐飲業的資金已超過15億元。而根據EZCapital的報告顯示，目前處于資本運作階段的餐飲連鎖企業中，有72％的企業已與多家投行洽談，餐飲業已成為風險投資最喜好的板塊之一。
正如原中國駐美國大使現任中國國際公共關系協會會長李道豫在“2009中國餐飲文化私募資本高峰論壇”上所說：“民以食為天，餐飲業得天獨厚，擁有特殊的優越條件和機遇，因此世界上有眼光的投資集團和個人，都紛紛重視餐飲業的抗危機特生和發展遠景。”
上市路上遭遇“攔路虎”
在這股上市風潮里，資本運作的火暴局面絲毫掩蓋不了另一尷尬的現實。數萬家大大小小的企業，2萬億左右產值的大行業上市企業卻屈指可數，只有全聚德、湘鄂情，味干拉面小肥羊、西安飲食，鄉村基等10家左右，只占整個上市公司的0.625％。
為什么我國餐飲企業上市如此之少?中國餐飲業不缺乏資本運作的熱情，關鍵是在上市路上，存在眾多主觀和客觀上的“攔路虎”。
首先，餐飲企業的企業性質是上市障礙之一。綜觀目前我國的上市企業，純粹的民營企業其實很少，大部分上市公司都有投資參股合作方或有國有企業參股，而餐飲企業偏偏大多是民營企業，上市的幾率自然大大減少。
其次，餐飲企業都存在規模小，收入少利潤少凈資產少等問題，餐飲業的現金流雖然大，但難沉淀形成優質資產。正如國泰君安分析師譚曉雨所說：“多數企業的財務指標無法達到A股上市融資的要求。”
餐飲企業的內功不足同樣是中餐企業上市的阻礙。餐飲企業大都是民營企業，缺核心競爭力，公司治理結構存在問題，餐飲行業靠“滾雪球”式自我發展模式，創新不足，掌握資源少，很難跨入上市門檻。大多數餐飲企業從單店經營走向連鎖正規經營的時間不超過10年，多數的餐飲企業規模化也就6至8年時間而已。九頭鳥餐飲管理有限公司應該是較早具有上市意識的一家企業。其總經理王棟坦言三年前九頭鳥就與幾家美國的投資銀行接洽，想在美國上市，但最終仍因為上市融資成本過高，門檻較高，以及企業本身的條件限制等種種原因而放棄。
另外，大多數餐飲企業的資本市場意識與運作能力值得商榷。企業主往往更加注重品牌發展，而缺乏對資本市場的學習和了解。北京天道中和投資顧問中心分析師劉陽認為，餐飲業的市場壁壘低，進入比較容易，對大額資金的渴求有限，而且餐飲業科技含量低，勞動力比較密集，資本投入熱情不高，從業者對融資的意識比較淡漠：再加上餐飲行業競爭比較激烈，短期淘汰率高，風險較大，就更難吸引資本的進入了，
近幾年，雖然許多餐飲業紛紛與風險資本結盟，在與資本市場密切接觸的同時，資本市場也在靜靜地考察餐飲業。聯姻是雙方的，而不是一相情愿。真正能進入風投和私募眼簾的只是那些優質餐飲企業，許多企業還無緣與之接觸。如紅衫資本曾就在四川考察過火鍋企業，但由于種種原因沒有找到一家合適對象。餐飲企業上市的三步驟
首先，餐飲企業要明確上市的目標、意義，初步確定上市地點。
其次，自我評估是否符合上市條件，是否符合主板、創業板及中小企業板等法定要求?是否有設計股票投資的題材故事?
最后選擇好的中介機構及找投融資顧問幫忙。
餐飲企業缺少上市的經驗，又不懂上市有關法律條例和情況及相關知識兼忙于本身的業務，宜找顧問扮演統籌角色，幫忙找保薦人，會計師，律師等。餐飲企業要學習研究上市流程成本費用等。
二、他們的上市經驗
1，李紅：多村基上市路四步曲
1997年，李紅、張興強夫婦在重慶開出首家鄉村基。
2003年，“為去家族化”，創始人之一――長興強脫離鄉村基。
2007年11月，紅杉資本和海納亞洲創投簽約鄉村基，共同注資200萬美元，計劃3年內在海外上市。
2010年月，鄉村基啟動上市計劃。
2010年9月27日，鄉村基成功登陸美國紐約證券交易所。
鄉村基的上市歷程，有許多值得總結的地方。但在董事長李紅看來，關鍵還是踏對了幾個重要的舞步。
去家族化
家族化投資家族化管理是中國餐飲業中的普遍現象。對家族化管理的改革，在同行業中，李紅顯得尤為決絕。為適應企業發展的需要，2003年，丈夫張興強脫離鄉村基，轉戰中餐會所。
現在張興強只是鄉村基的董事，只有在開董事會的時候才會出席。對于鄉村基的未來，李紅表示，要進一步去家族化。在她看來，公司能夠走多遠，最終還在于一家公司的組織結構。公司的系統、組織和文化決定了它是否能成為百年企業。從外部看好像企業經營者每天干同樣的事，早上開門，晚上關門，其實內部是有變化的。
堅定直菅擴張模式
加盟連鎖經營，是目前餐飲中公認的快速積累財富絕
招和資本擴張模式。但實踐證明，為了獲取一時的利益，盲目地大打“加盟戰術”，最終就是將自己創建的品牌置于死地。類似案例數不勝數，如南京“怪味樓”的銷聲匿跡、河南“紅高粱”。快餐店的崩潰，等等。
到底該選擇什么樣的資本擴張模式，李紅一直有著很清醒的認識，始終堅定直營店營銷模式。在她看來，很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實這是很危險的。速度必須和自己的駕馭能力相平衡。中式快餐是一個沒有多少高科技含量的產業，其發展的核心在于品牌的積淀和人才的塑造，顯然這非朝夕之功。
標準化：細化到原料形狀
怎樣實現標準化一直是困擾中式快餐的首要難題。中餐都是手工化操作，沒辦法標準化，同一款產品每天的口味可能不一樣，
李紅顯然意識到了這個問題。紅杉資本中國合伙人沈南鵬問及鄉村基標準化問題時，她拿出厚厚幾本自己制定的操作手冊，不僅對產品的操作程序作了規范，而且對每一塊原料如何處理，切成什么形狀、多大尺寸都作了規定，甚至細到衛生打掃的每一塊區域動作都做了規范，方式、方法、標準程序一應俱全。
在鄉村基的標準化路上，其實只做了兩件事情，一個就是不斷將流程衡量進行細化，直至可以標準化，另一個就是對員工進行標準執行的培訓。
結盟風投仍“我有我節奏”
2007年11月，紅杉資本和SIG向鄉村基聯合注資2000萬美元之時，鄉村基只有9家店。2c08年鄉村基成長到43家，2009年上升至81家。2010年年底分店增加至130家。期間，鄉村基從重慶和四川地區走出來，走入西安上海、長沙，武漢等地。與急速上升的門店數量相對應，鄉村基2008年收入為2.315億元，2010年上半年則達到了3.244億元。
結盟風投，顯然是鄉村基能攻城略地迅速擴張的重要因素。但在與風投接觸過程中，不少企業都在感嘆風投在給企業帶來全新管理理念的同時，在處理某些問題時很“冷漠和無情”。但在李紅眼里，與風投的合作卻相當愉快。大家事先談好，誰做什么，明確分工，做自己該做的事情，所以，鄉村基才會和風投合作順利。2008年剛與風投合作，金融危機正來勢洶洶。這時，風投向企業提出應該保持現金流放緩步伐的要求。但李紅就覺得這是一個發展的好機會，她就去和風投們溝通，其實他們并不是不講道理。終于，李紅說服了合作者，在2008年到2009年期間，鄉村基開了30多家店。
2 周黑鴨三大法寶夯實上市基礎
2010年12月15日，天圖創投與周黑鴨戰略合作協議簽訂儀式在深圳馬哥孛羅好日子酒店舉行天圖創投“聘禮”達6000萬元。據悉，周黑鴨之所以受天圖創投垂青，主要因為其運營模式品牌意識質控能力三大因素。
直營模式為質量保駕護航
食品行業最大的危機是食品安全危機。不能掌控的產品都會帶來危機，周黑鴨之所以不做加盟，是因為人掌控著終端，人是最難掌控的，所以他們不做沒法掌控的東西。周黑鴨對品質的堅持，也正是天圖創投所看重的。嚴控品質是周黑鴨投資食品行業的首要原因。加盟無法對管理與人力資源統一控制，無法確保擴張質量，在未來的某個節點很容易出現風險。在天圖創投合伙人、周黑鴨董事王岑看來，周黑鴨直營店與競爭對手加盟店的區別在于單店銷售贏利遠遠好于加盟店，品質也非常穩定。
直營店的營銷方式，不但保障了產品質量和品牌，也優化了財務狀況。周黑鴨的財務狀況也是風投所青睞的。對直營與加盟的區別來說投資者會考慮財務規模，直營店收入都歸自己，而加盟店主要是收加盟費及食品銷售。50家加盟店的收入可能還不如5―10家直營店的收入。
中央廚房破解標準化難題
口味是說服周黑鴨消費者反復消費的利器，怎樣確保口味的穩定性，這與他們采取的中央廚房模式不無關系。
中央廚房是一種技術穩定，便于復制、標準統一的大規模連鎖經營管理模式，為企業連鎖擴張提供了重要的支撐。周黑鴨通過中央廚房模式，將產品變成按照標準流程制度生產出來的工業化的產品。原材料上，采取統一采購，與上游大型品牌養殖加工企業建立合作關系。整鴨則采取“公司+農戶+基地”的訂單農業模式運作，農戶按照他們制定的飼料進行喂養，周黑鴨則派專人進行監督，以保證生產原材料的質量以及供應的穩定。
另外，從原料驗收化冰清洗、腌制，鹵制選貨攤涼、裝筐配送到最終的銷售環節，周富裕創造出一套嚴格的標準。一只鴨子從半成品到最后的成品，需要8小時36個關鍵環節控制點。“36個環節關鍵點，有60％-70％是靠機器設備實現的，未來希望能達到80％-90％減少人的控制環節。”流程標準化確保了原汁原味的口味并大大提高了生產效率。
樹立百年品牌戰略目標
在企業運作上一周富裕一直追求的是“深耕細作”，把周黑鴨當成一棵樹來培養。他們不在乎樹枝伸得有多長，而是在乎根扎得有多深。所以在引進風投的時候，看重的是在理念上能否形成共鳴，在資源上能否幫他們把根基做得更扎實，更牢固。讓他們在市場競爭中站得更穩，長得更高發展得更好。讓天圖創投感到放心的另外一個重要因素是周富裕多年來的專注。直到今天，周富裕還經常在大清早去庫房調貨，親自品嘗。
注資周黑鴨后，天圖創投合伙人王岑代表投資方出任湖北周黑鴨食品有限公司董事，周黑鴨融資所得主要用于區域性擴張以及優化股權結構。按照規劃，周黑鴨將在2015年之前，以農業類板塊在國內A股上市融資。但這并不是周富裕的終極目標。周黑鴨最終目的是成為百年品牌，走向世界，上市只是他們為達到這個目標的加油站。
2010年年初，在“2009年度最具成長力湖北企業50強”評選中，“周黑鴨”被評為“2009湖北年度品牌”。一年后，這匹“黑馬”，飛出湖北，開始在全國各地“生根發芽”，“周富裕”要將周黑鴨做成社會的“周黑鴨”的豪言正在慢慢變成現實。
3 紅杉資本沈南鵬：何種餐飲企業適合上市
紅杉資本在餐飲連鎖領域攻城略地，先后投資了重慶小天鵝重慶鄉村基等數家餐飲企業。這是一家和餐飲市場有緣的風投企業。
近些年，盡管餐飲業獲得風投的瘋狂追捧，一些企業已經上市，更多的企業正籌劃和準備上市，在行業中引起股上市潮。但是不是中國餐飲業已經發展成熟，突破了各種瓶頸?是不是這些企業已經具備了上市條件?與多家餐飲企業結盟，并帶領個別餐飲業成功上市的紅杉資本，顯然更具有發言權。
哪些餐飲企業不合適上市?
上市固然可以擴大資本規模，提升企業聲譽，但在紅杉資本中國基金董事總經理計越看來，許多餐飲企業并不適合上市。潮流類的不適合――潮流類的主題餐廳經不起時間考驗，地方特色過于鮮明的不適合――地方特色過于鮮明，不容易具備異
地擴張能力，經營不規范的很難――不愿投入很大精力和財力去建立規范的公司，一旦合理規范經營，利潤會下降很多，不容易標準化的不適合。
風投的上市經驗
風險投資之所以蜂擁中國餐飲業，紅杉資本及其中國基金合伙人沈南鵬功不可沒。目前，紅杉資本已經在一茶一坐，鄉村基、重慶小天鵝。嘉和一品等多家企業投入資金，并帶領鄉村基在紐約成功上市。
沈南鵬對餐飲業具有獨到的眼光和包裝上市經驗，而且對餐飲業目前所面對的瓶頸具有深刻的認識。他認為風投選擇的企業，必須是擴張性和伸縮性強的企業。
在任何一個時代，開餐廳可以很賺錢，但這未必是風投們要投資的公司，因為能賺錢的公司和能做大的公司是兩回事，而要投的公司是將來能上市的公司，要做成全國性品牌。
在風投看來，一個企業是否具備了上市條件，必須有以下特點：“第一，已經有自己的品牌，如果是從頭做起的餐飲企業，不太可能獲得投資，第二，要能夠實現標準化和流程化管理：第三，要有出色的管理平臺，信息平臺和客服平臺。”
風投最關注什么
一茶一坐之所以能受到沈南鵬的青睞，就是因為它“按照西餐連鎖的標準開發中餐的制作流程”。其革新的商業模式與沈南鵬的理念不謀而合。
沈南鵬認為，只有技術尖端和理念尖端的商業模式創新才可以迅速建立足夠高的競爭壁壘。有些公司找到風投時可能會說，我們現金流不錯，回報不錯，每年投1000萬人民幣，可能會每年拿回三百萬至四百萬回來，
但在風投看來，重點關注的是商業模型會不會很持久?管理上關聯性如何?比如開燒餅店，跟開全國連鎖燒餅店是兩回事，必須考慮復制性的問題，可能你在上海開了燒餅店，在南京就開不出來了。
風投對餐飲企業的改變
風投的進入，推進了家族化管理的改革，這也是企業上市必須經過的嬗變。審視一茶一坐陣容強大的投資者名單，人們會發現，一茶坐有著堪稱復雜的股權結構20％屬于經營團隊，其余80％屬于?家企業集團或風投，且每家都有一個董事席位。
中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸性增長，很多領域都蘊涵著建立帝國的機會。
沈南鵬曾經表示，自己假如要投資一個企業，一定會考慮這個企業的長期發展性，如果一個企業的運作者僅僅只是短視獲利者，并沒有長期計劃，那么自己絕對不會與其合作。他所期望合作的對象，應該是有做‘百年老店’發展打算的，這樣的企業才有投資價值。
三、餐飲企業成功上市九大守則
品牌多元化
品牌與口味的單一化，是中式餐飲的一大軟肋。消費者對不同品牌的偏好不同，家餐飲企業的口味很難對消費者產生持續的吸引力。中餐千變萬化，飲食潮流三五年一大變。品牌從單化走向多元化，才是中餐業長久生命力的一個保證。比如稻香控股集團奉行的就是多品牌經營，品牌層次形式多樣。據稻香集團網上公開資料顯示，集團目前以10余個不同品牌經營。
產品標準化
由于行業缺乏標準化，中式餐飲企業上市直缺乏足夠的說服力。稻香控股集團之所以備受投資者熱捧，因為一定程度地解決了中餐標準化操作環節的問題。在中央食品加工及物流中心，工作人員可準備相當部分食材，而公司旗下各食肆則可以專注于準備其最終所提供的菜式。在一個嚴格自控的配送系統中，食品安全一定程度上也得到保證。
小肥羊常務副總裁盧文兵稱為確保市場上的小肥羊湯料和小肥羊火鍋店的口味能夠達到一致，專門成立小肥羊調味品公司，小肥羊肉業公司。羊肉從包裝打卷到切片，都按標準執行。而最后到全國數百家小肥羊連鎖店桌面上的材料，全部來自內蒙古后勤中心統一配送。
規范資本擴張方式
直營和加盟是目前餐飲連鎖企業常見的兩種資本擴張方式。但作為準備上市的企業，如果依靠加盟店來擴張市場規模顯然不合時宜。投資人給企業估值，看中的是直營的財務情況，而不是加盟店。加盟店只能樹立企業品牌形象，數量再多也不能貢獻總部財務。真功夫的成功融資靠的是200家連鎖店沒有一家加盟店，全是直營店。上市前，小肥羊曾大規模收回加盟店加大直營店營銷，并提高加盟商的門檻。
創新商業模式
餐飲與互聯網行業的結合成為一種新的商業模式，有效地提高管理效率和質量，提供標準化的生產，實施服務管理創新。同時渠道廣泛的信息化營銷，最終達到提升企業核心競爭力，保持持續發展贏利。如提供餐廳介紹折扣服務的飯桶網訂餐小秘書，城市電子美食地圖，等等，類似的增值服務在快速發展的同時也吸引著風險投資的眼球。
建立現代企業制度
目前餐飲企業許多還是個人或家族投資、個人或家族管理。上市需要企業徹頭徹尾的改變，要求企業在所有者、經營者和生產者之間，建立完善的公司決策機構、執行機構，監督機構，形成各自獨立。責權分明相互制約的關系，并以國家相關的法律法規和公司章程加以確立和實現。現代企業制度中，股東大會董事會監事會與經理層相互制衡的公司治理結構，讓企業能夠保持正確的經營思想，以適應企業內外環境的變化，推動企業發展的經營戰略。
健全的財務制度
對餐飲企業來說，企業上市沖擊最大的應該是財務狀況的公開披露。國家證券委對上市公司實行公開的財務披露制度，要求上市公司按季度、半年度、年度定期公開經過中介機構審計的財務報表，以保證市場信息的公開，維護公眾股東利益。餐飲企業一般在財務管理上較保守，大多不愿意公開實際財務狀況。透明度極低的財務管理現狀與上市公司公開財務披露制度形成非常大的落差。
提升現代化程度
盡管中國餐飲業面臨無限商機和發展潛力，但這個快速增長的行業，目前正受到來自落后的經營模式參差不齊的整體素質、低水平的產業化程度以及行業標準缺失等四方面因素的制約。集團化、品牌化產業化和國際化是餐飲業發展的趨勢，準備上市的餐飲業，現代化程度必須提高。
全聚德在此方面，堪稱上市餐飲公司的模范。無論是在建立統一的贏利規模還是風險控制團隊管理上，以及品牌建設方面，都有一套獨立而完善的標準。中信證券食品行業分析師薄官輝認為它還具備了餐飲企業上市的關鍵，即合理可靠的贏利模式以及可復制的管理團隊。從而形成一個拓展市場與贏利相輔相成的良好循環”。
成功的贏利模式
餐飲市場競爭越來越激烈，沒有贏利模式，贏利模式不清晰，贏利模式缺乏對環境的適應性，都將為企業帶來滅頂之災。找到成功贏利模式的餐飲企業，如味千拉面小肥羊等已經上市，遙遙領先于同行。
經營特色化
隨著人們生活及消餐飲消費需求多元化，及餐飲業的競爭升級，休閑餐飲，旅游餐飲，娛樂餐飲
網絡訂購餐飲等不同業態的餐飲將會更多地進入現代人的日常生活，必然要求企業經營特色化，提高競爭力，滿足消費需求。只有做到
了完善存在特色化經營，才能夠獲得更好地發展，長久生存。
四、上市后之變與不變
上市之后，對餐飲企業究竟會有些什么樣的改變7當然，好處多多。
1 有利于財務規范
上市的第―道門檻就是財務規范。上市必須要示餐飲企業根據國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結合餐飲業的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就必須強力推行。所有的財務記賬必須按照國際標準化的方式做。
許多餐飲企業只有個記賬，連核算和分析都談不上，財務不規范，那么投資管理也自然不可能有章法。
2 成立董事會
一些餐飲企業沒有上市前，實行家族管理。外面的人進不來，視野很窄。老板學習不夠，站不到一個更高的高度看企業和行業，所以相對比較閉塞。而上市后，在開董事會時，獨立董事就像基金管理人一樣提出各種問題。在你問我答的過程中，即對創始股東代表選出的董事進行了不經意的培訓。一個企業的領導者和決策者的素質得到了提高，這個企業的面貌就自然要煥然一新。
3 有利于聘請到更多高水平人才
上市本身就是一種品牌陳述，尤其是在香港或者美國上市。上市融資往往給予餐飲企業更大的發展平臺。品牌知名度大了，實力強了可以聘請到更多高水平的人才。
對目前許多餐飲叫嚷的人才荒來說，在人才向高流的市場競爭環境下，一個企業能出更高的價錢請人才，是企業制勝的法寶。
4 有利于公司管理透明化
上市之后，公司成為一家公眾公司，完全透明化了。所有東西都要告訴投資者。如果隱藏一點，出了問題企業管理者要蹲監獄，要判刑。所以所有的東西，無論好壞，都要告訴投資者。而在公司董事會中，視個人聲譽超越財富的獨立董事很厲害，獨立董事們要真的發現企業經營者有問題，就可以罷免，而獨立董事本身，若有偏袒，一經披露，就必須永久性地離開。
5 有利于企業擴張
上市之后，企業擁有更多擴張動力和資本。在目前搶占先機得天下的市場中，上市可以讓餐飲企業融到更多資本，快速擴張。
例如餐飲企業的小肥羊，上市之后就加快了開店步伐，給競爭對手無可乘之機。其背后自然是上市之后龐大的財力所支撐。
一直以來，大家對餐飲行業的有些理解是錯誤的。餐飲業的老板，基本是低頭做事，抬頭看路的少一點兒。如果抬頭看這個行業的話，其實是大有機會的。從整個行業來說，國家現在給出的統計數據是2.5萬億元的規模，但如果從整個產業鏈來說，有近10萬億元。這么大的市場和行業，其實是非常有機會的。
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大眾餐飲機會更多
高端餐飲受經濟風暴影響，這個是對的。為什么？因為低端餐飲越來越多，大眾化消費的市場越來越大。大眾化消費的市場發展起來以后，對高端餐飲相對來說是一個打擊。消費者有了更便宜的選擇。
大眾餐飲業對中高端餐飲業的分流作用是非常明顯的。舉個例子，以前消費者晚餐前的對話可能是，“去吃小南國？”現在的對話可能會變為“去吃烤魚？”即從原來選擇去哪家餐廳轉變去吃某種菜系或是某一種食物品類。
大眾餐飲近年來的機會主要來自細分市場。以前我們做中高端餐廳的，提供的菜單上有100、200個菜，甚至300個菜。現在的餐飲市場不是這樣。消費者晚上去吃飯，吃鴨就鴨，吃烤魚就烤魚。對餐飲業而言，大眾餐飲面臨的機會更多。
中央的“八項規定”對中高端餐飲業的影響是最為直接的。幾乎所有的中高端餐廳都受到了影響。就像諾基亞倒了，它的總裁說，我不知道我哪里做錯了。現在很多餐飲業的老板也是這樣的心態。我曾經到一個很有名的餐廳去，餐廳老板跟我訴苦，眼淚都要流下來了。他說，我真的沒有想到我做錯了什么事。培訓方面，我按500強公司的標準給服務生做培訓，菜品和店面裝修上也都極為用心。
經濟大勢面前，這些細節的修補起不到什么作用。餐飲業的老板們應該改掉以往低頭走路的習慣，要多抬頭看看公司的戰略和路上的機會。
小南國早在三四年前就制定策略，即小南國不能固守中高端餐飲市場，要走向社區，做大眾化的一些品牌，比如南小館等人均消費額比較低的品牌。要知道，從籌建餐廳到一家店開出來，是需要時間的，其實早在三四年前我們已經在策劃和布局社區和大眾化的餐飲，只是形勢來得太快，我們受到了沖擊，直接影響到了利潤。我們也一直在做一些多品牌的嘗試。
像早在八年前，我個人引進了滿記甜品，也引入了一些燒烤產品，都形成了獨立的品牌，吸引了年輕消費者。在這樣的形勢下，小南國還沒有虧損，能守住陣地已經是很不容易的事情了。
我們做一些面向大眾的餐飲品牌，是一個品牌下沉的過程，這比中低端餐飲業向高端滲透要簡單多了。我最近常對我的員工說，我們以前做的高端中餐，一個餐廳要備300道菜，技能要求很高，讀的是“天書”。現在我們去讀小學生的書，有理由讀不好嗎？當然，以后可能在營銷、經營模式、理念上都要有些變化，不可能再像以前那么傳統。
行業整合與擁抱互聯網
餐飲業的未來是在各個細分市場，誰能做得更專更細。一個大的背景是，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大。
在這樣的背景下，大家會有一個整合心理。因為互聯網是開放、整合、分享的概念，這樣的概念在餐飲行業也會有滲透，餐飲老板們也開始明白這個道理。以后的競爭可能不像以前單打獨斗的競爭，而是整合，整合比競爭更厲害。對小的企業來說，競爭加劇。從大企業的角度來看，整合更重要。
這段時間，我一直在跟餐飲業的大佬們聊這個事情。你家遼參做得很好，我家還做什么遼參？你發給我，我給你加工就可以了。我家的鴨子做得好，你為什么還要自己去做這道菜？如果大家把各自的優勢都整合好了，大家都能節約成本，都可以跑得更快。國內餐飲業的市場容量足夠大，這不是非你即我的競爭。
另外，現在行業里也已經出現過好幾個案例了，即一家餐廳去商場租店鋪的時候，我們一起去。一家投資的時候，我們一起跟投。以往的餐飲行業，大家都是各做各的，各不相關，現在大家意識到餐飲行業和別的行業一樣，需要整合資源。我們想做一件事情，就與行業整合有關。簡單地說，就是先弄一個交易平臺出來，將全國重要的原材料基地都吸引到這個平臺上來，再將國內主要的餐飲企業吸引過來形成需求方，讓雙方在這個平臺上直接對接。
我們常常會看到這樣的新聞，說2014年黑豬肉供應驟增導致肉價便宜。如果上述平臺應用得好的話，產業鏈上的需求方提前信息，農民還會受罪嗎？從餐飲企業的角度，原材料價格的透明和穩定，也有利于企業的運營。另一場整合也與互聯網有關。現在網絡上、移動端有太多的餐飲業營銷平臺，如團購、會員返利之類。我堅持認為，對這種營銷平臺，餐飲企業一定要有控制權。我們懂自己的成本，我們知道行業讓利空間有多大。
如果我們自己先將餐飲業的資源整合起來，然后再去找第三方的營銷平臺合作，就會有自，避免很多影響行業健康發展的事情發生。就像攜程之于酒店業一樣，讓所有酒店為一個第三方平臺打工。我是最不愿意看到餐飲行業面臨這種情況。
【關鍵詞】 特許 連鎖經營 餐飲業
1. 特許連鎖經營的概述
特許連鎖是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利以及專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用。被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。由于特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征，因此稱之為特許連鎖。特許經營的實質是一種利用自己的專有技術與他人的資本相結合，從而擴張經營規模的一種有效的商業模式。特許連鎖經營的廣泛性與良好的擴張性，無論對于連鎖企業、加盟者還是消費者來說，都是大受歡迎的，盡管特許連鎖經營在某些程度上還存在其不足，但是更多的還在于不斷的去完善和創新。
開展特許連鎖經營的優點：可以突破時間和資金的限制，迅速擴張規模；加盟店主更加積極肯干，有助于事業的發展。可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。開展特許連鎖經營的缺陷：加盟店有時，難以控制；個別經營失敗的加盟店會連累總部的聲譽和形象受損。
2. 我國餐飲業的特許連鎖經營現狀
2.1我國餐飲業經營現狀
餐飲業是第三產業中傳統服務性行業，也是一個完全競爭的行業。餐飲業在中國己有幾千年的歷史，并經久不衰。現代餐飲經過不斷挖掘傳統飲食文化，吸取其精華，改革開放以來，餐飲業的發展十分迅猛。
2.1.1中國餐飲業零售額逐年遞增
從2011年底，在相關數據中，我們可以看到不僅中國餐飲業零售額逐年遞增，并且在社會消費品零售總額中所占比例不斷上升。自 1991年以來，我國餐飲零售額已經連續十五年實現兩位數增長，人均餐飲消費年均增長。
2.1.2以連鎖經營為代表的現代餐飲業發展迅速
近幾年來，餐飲業快速改變多年沿用的單店經營模式，積極發展連鎖、配送、網絡經營。在全國都涌現了一大批多業態的餐館、快餐連鎖企業。如：內蒙古小肥羊以特色餐飲為主，發展特許餐館700家，年營業收入52.5億元。以老字號品牌和技術創新為手段，餐飲業的科技含量不斷增加，行業的機械化水平明顯提高。
2.2我國餐飲業特許連鎖經營概述
現今中餐特許經營已進入快速發展期，但在管理方面仍然處于借鑒、模仿和積累經驗階段，總體上還沒有建立一套成熟的營銷管理、品牌管理和組織建設模式。
經營規模：就單個企業狀況而言，中式餐館規模普遍較小。在店鋪數量上，2004年底，肯德基在中國的店鋪已經達到1200家，而中式餐飲業中店鋪最多的蘭州拉面還不到500家。中國餐飲業有將近一半處于特許經營生命周期的成長階段，只有較少的企業發展到了成熟階段。
經營品種：目前，我國餐飲連鎖企業普遍是具有本地屬性的地方連鎖，這就在一定程度上限制了規模，而這種現象的根本原因就是餐飲經營品種的局限。我國很多地方性的小吃和餐飲品種在當地經營紅火卻很難在全國形成“氣候”。
經營體系：中餐的特許經營體系很多都不完備，缺乏穩中求發展的觀念。經營理念上的薄弱與落后造成盲目求快，不注重自身品牌形象的維護，在中式餐飲行業中，還有很多錯誤的觀念存在，有將特許經營視為低成本擴張的捷徑，卻忽視了對經營機制的實質性改進，或經營管理力度不夠，這些都是造成中餐生命周期較短的重要原因。
2.3我國餐飲業特許連鎖經營存在的問題
2.3.1物流配送成本高
大多數的中式餐飲企業都缺乏有一個標準化原料的供應商體系，從而使餐飲食品制作的原料成本難以降低至最低程度。在物流配送過程中，品種過于雜亂，沒有統一的物流配送體系。難以實現其快速的餐飲及時得到原料的補充，導致原料供給不足。
2.3.2經營品牌維護不夠
在品牌使用和管理方面，很多經營者有品牌“速成”和“萬能”的錯誤觀念。中式餐飲業由于忽略對商品或服務的差別化研究，不注重企業的CIS建設與維護，使得餐飲企業很容易就被競爭者模仿。導致了品牌的受污染，難以長時間的存活在餐飲界。
2.3.3特許人與加盟者素質不等同
很多特許人經營理念不正，把發展特許當作掙錢的手段，而同時加盟商對特許經營的認識也不足，輕率盲從。這些因素,都直接影響了加盟商對總部品質的復制。提高其國人素質，也是重中之中，需要不斷的創新，讓其無時間來以模仿，而已經換了產品樣式。
3. 我國餐飲業開展特許連鎖經營模式的策略
3.1加強政府及立法機關的扶持
連鎖經營是生產力發展到一定水平，為了適應社會化大生產和消費要求的產物，是市場經濟運行的結果。而連鎖經營方式在我國不是經過成熟的市場發展起來的，是改革開放以后為適應流通體制改革的要求從國外引進的，在我國尚屬發展初期。所以，在市場經濟不發達的今天，如果單純依靠市場力量進行資源配置和調節，難以形成有效的競爭機制，應該采取雙管齊下，即市場競爭和政府引導相結合的辦法。
3.2完善配送體系建設和行業信息引導
物流配送體系對于連鎖經營經營效率的影響是巨大的，如果單靠企業自身來建設完善這個體系十分困難。由于我國原有的計劃經濟體制，使得我國的物流配送體系大部分國有化，對于建設配送體系，政府具有不可推卸的主導作用。首要一點是完成交通系統基礎設施建設，建成以空運、鐵路、高速公路、海運為骨架的立體交通網絡，為發展現代化的物流業提供有利的條件。其次，要加快現代化物流業與電子商務的融合，物流配送體系的建設離不開信息流的輔助。
3.3明確市場定位，樹立現代營銷觀念
國外快餐在中國的成功，其中一個原因就是正確的市場定位，肯德基、麥當勞在我國的目標顧客是兒童和青少年等年齡在35歲以下的人群，一切食品、環境和服務都是有針對性設計的。國內餐飲連鎖企業在市場定位上也可以將消費者按不同組合細分，再根據自身條件及優勢，確定目標市場。只有在有了明確的市場定位、目標顧客后，才能有針對性地進行商品設計，提供相應的食品和服務，布置就餐環境，使顧客從消費中得到生理和心理的充分滿足。同時，樹立現代市場營銷觀念。餐飲連鎖企業針對目標顧客群可以生產對路的產品，制定吸引人的價格外，還可以進行相關的促銷活動。
3.4重視產品研發工作，加強產品的特色性和技術性研究
我國餐飲連鎖企業普遍存在產品制作簡單，同質化嚴重、技術含量不高的問題，企業之間互相抄襲現象極為嚴重。這導致的直接后果要么是企業不敢發展特許加盟；要么是發展加盟店以后卻無法控制管理。作為以提供飲食服務為經營內容的企業，菜品本身的獨特性、復制的適應性以及其中配方、技術的保密性是企業發展連鎖經營的核心組成部分。在產業化的進程中，對企業本身核心技術的創新與管理是至關重要的，創新是餐飲企業發展的生命力，如果不能在核心技術與管理等方面加大科研力度，那么企業在激烈的市場競爭中勢必被淘汰。
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關鍵詞：不同類型企業；電子商務；SWOT分析
1 引言
國家統計局的關于2015年我國國民經濟和社會發展統計的報告知：全年GDP為676708億元，比14年增長6.9%。其中，第三產業增加值比重為50.5%，首次突破50%。由此可以看出，第三產業的發展在未來是可觀的。近年來電子商務的發展迅速并且是屬于一種服務性的商業模式，我國第三產業實施電子商務是非常適合的。第三產業中的旅游業、餐飲業、教育業與人們的日常生活是息息相關、密不可分的，這三類企業未來的電子商務發展一定會越來越好。基于此，本文應用SWOT分析法對這三類企業實施電子商務的發展現狀、應用現狀及特點進行比較與分析，以期他們在實施電子商務的這條路上越走越順，越走越寬。
2 不同類型企業的特點
（1） 旅游業
所謂旅游業，是一種集交通、游覽、住宿、餐飲等多方面的綜合性行業，旨在為游客提供最舒適的旅游體驗。旅游資源、設施、服務是支撐旅游業發展的三大關鍵要素。
特點為：（1）行業的綜合性。（2）季節性。（3）帶動性。
行業困擾：（1）專業人員匱乏。（2）產品結構單一。（3）市場監管缺失 。（4）受季節性因素制約，淡旺季明顯
（2）餐飲業
餐飲業（catering）是指把食材進行后期的加工，制作出可口的食品，從而為顧客提供食物、服務的一種食品經營行業。
特點：（1）一次性。（2）差異性。（3）直接性。
行業困擾：（1）普遍性。（2）租金貴。（3）局限性。
（3）教育業
教育業的形式有學校和培訓機構，其目的是增加人們的知識和技能，影響人們的思想品德。
特點：（1）針對性。（2）靈活性。（3）局限性。行業困擾：（1）成本上升，發展空間窄化。（2）房租成本增加。（3）行業競爭加劇， 利潤越來越薄。（4） 盈利模式難以為繼。
3 不同類型企業電子商務的特點
（1） 旅游業
旅游電商指的是電商在旅游六要素― 吃、住、行、游等中的應用。
（2） 餐飲業
餐飲業電商，指的是電商在餐飲業這一行業中的運用。
（3）在線教育
在線教育是一種利用互聯網技術進行的在線教育形式，傳授者與學習者能夠不受時間和空間的限制進行教與學的過程。
4 不同類型企業實施電子商務的SWOT分析
4.1旅游業
1.優勢（S）
（一）旅游業與電子商務的絕佳適應性
從旅游業電子商務的特征可以看出，行業進行電子商務的開展是非常適合的。
其特點：一是有形性，旅游者可從互聯網上獲取旅游信息，降低了旅游產品的無形性，使其 “有形”起來。二是聚合性，企業利用旅游電商可把旅游各要素放在同一網站進行宣傳和銷售，改變了之前各要素各自為政的局面。三是服務性，旅游行業和電子商務都是屬于服務性質，因此，行業開展電商是非常適合的。
（二）降低了運營成本
較傳統的旅游行業，旅游電商提供了更快捷的服務方式，用信息流替代了實際物流，最大程度地減少企業的運營成本。
2.劣勢（W）
（一）網站服務項目缺乏多樣性，無法滿足個性化需求
由于電商人才對旅游行業這方面的知識了解不夠，缺乏創新，很少有關于線路設計、自助旅游安排等項目，不能增加網上預訂的成功率，很難形成有規模的經營。
（二）信息更新緩慢
現在是信息時代，信息的傳播與更新速度是非常快的，而網站旅游的信息更新緩慢，不能跟上時代的步伐，達不到吸引游客的目的。
3.機會（O）
（一）網絡經濟時代的到來
企業的競爭范圍擴大，逐漸從國內范圍延伸到了全球范圍。這對我國旅游電商的發展是一個挑戰，同時也是一個機遇。
（二）政府政策支持
在今年全國兩會的政府工作報告中指出，我們需要盡快實現帶薪休假的制度，加快旅游交通等基礎設施的建設，規范市場，使其變得有秩序。
4.威脅（T）
（一）旅游業的無序增長
各種各樣的在線旅游網絡應運而生。俗話說“物極必反”，因此無序增長會在一定程度上給旅游電子商務的發展帶來反作用。比如高昂的采購成本、消費者越來越高的需求等。
4.2 餐飲業
1.優勢（S）
（一）降低企業成本
傳統的餐飲行業一般都是要聘請大量的服務人員以及租用相應的場地，采用電子商務模式后，相應的就餐人員可以完成自我的就餐服務，可使企業降低服務人員的使用，幫助企業減少人力成本。
（二）提高運營管理水平
在就餐高峰期的時候，因受場地人員的限制，往往因為等待時間而使客戶流失，而子商務模式的應用可突破這些因素的限制，提高企業的運營水平以及工作效率。
（三）擴展企業的市場占有率
傳統的餐飲店因為受場地、時間的限制，只有當顧客在店面時才能提供相應的服務，使用電子商務模式后就能有效解決單一服務區域的難題，使服務人群和服務區域擴大，進而提升市場占有率。
2.劣勢（W）
河南阿慶嫂集團董事長柳娥對這一現實深有感觸:“很多曾經的同行朋友,現在都失去蹤跡了,有時候想起來,就會有一種世事滄桑的感覺。”
其實商界自古殘酷,“商場如戰場”是最妥帖的描繪。
“餐飲業是一個競爭激烈的紅海,大量企業在這里廝殺,拼的就是韌性和意志力,最終剩下來的就是勝者。”柳娥說。
而柳娥就是“剩者”的典型代表,而她也正收獲著“為王”的殊榮:在2008年5月,她先后榮獲了“鄭州市勞動模范”稱號以及全國婦聯頒發的“2008中國品牌女性人物創新獎”,全國僅有兩位知名女性獲此殊榮。
的確,柳娥一手締造的阿慶嫂集團,從13年前的一家店起步,到今天已經發展為擁有十幾家門店的連鎖集團。這個成就在業內人看來是頗為輝煌的,但柳娥自知其中艱辛,因為所有的光環背后,都經歷過不為人知的考驗和磨煉。
但是在柳娥看來,“剩者”為王只是一個企業歷經風雨洗禮后的存照,而她所追求的是“基業長青”。
紅杉暗拋橄欖枝
2008年9月20日下午,在鄭州思念果嶺度假酒店的一個會議室里,紅杉資本中國基金副總裁余根靈和阿慶嫂集團董事長柳娥坐在了一起。
一年來,紅杉資本在餐飲連鎖領域攻城略地,先后投資了重慶小天鵝、重慶鄉村基等數家餐飲企業,所以此次會談也讓人看到了本土餐飲企業對接VC(風險投資)的可能。
余根靈此次來鄭州,是來參加一個私募高峰論壇,在組委會提供的企業名錄中,他挑選了兩家企業作為重點溝通對象,其中之一便是阿慶嫂集團。
余根靈告訴柳娥,紅杉如何與阿慶嫂集團合作,紅杉除了注入資金,還能從人才、管理等多方面為其帶來幫助。而柳娥告訴余根靈,阿慶嫂集團經過十幾年的發展,已經成為河南餐飲業的一面旗幟,目前擁有阿慶嫂、人和、柳夫人大鍋魚三大品牌18家連鎖酒店,年營業額一億多元,經營狀況良好,資產和現金流的情況都處于良性循環狀態。但是,她并不滿足目前的發展速度。
紅杉何以在眾多的項目中向阿慶嫂集團拋出橄欖枝?
“餐飲企業擁有豐厚現金流,同時盈利較高、增長迅速,是風險投資熱捧的新亮點。”紅杉資本合伙人沈南鵬此前接受媒體采訪時的回答就是最好的答案。據了解,目前很多行業的資金鏈都比較吃緊,而且在成本上漲、銷售萎縮的情況下,日子并不好過。而餐飲企業雖然也受到不同程度的影響,但整體來說,還保持著穩步增長。
柳娥注資紅高粱
就在紅杉向阿慶嫂暗拋橄欖枝的一個多月前,阿慶嫂集團和北京鑫華投資管理公司聯手向紅高粱注資3600萬元人民幣。其中,阿慶嫂的注資金額為600萬元人民幣。
這是一筆數額不大的投資,但在業內頗受關注,因為合作的雙方一家是當今餐飲百強,一家是昔日行業先驅。
作為一家行業的龍頭型企業,阿慶嫂集團為什么要投資紅高粱?柳娥說:“7月初,我聽朋友說喬贏要重新做紅高粱,就找他聊了聊,我很欣賞他規劃的商業模式,如果能按規劃執行,這是一個很有潛力的項目。”而促使柳娥下決心投錢的另一個重要原因就是:鑫華投資已經先期投資。“我從餐飲業的角度來判斷這個項目可行,而投資公司判斷項目的標準更為苛刻,他們的介入讓我更放心。”柳娥說。
對于阿慶嫂集團的注資,喬贏和鑫華投資董事長李峻都很高興。
“阿慶嫂集團在業內有10多年的運作經驗,它的介入不僅是資金的合作,也會帶來管理經驗的支持。”喬贏說。
一方面與“風投”密洽,一方面投資紅高粱,這說明,已經完成原始積累并在行業地位漸穩的阿慶嫂集團,在實業之外,也已經開始考慮通過資本運作加速發展。
苦練內功好過冬
雖然阿慶嫂在資本運作上有所拓展,但這些動作都建立在苦練內功的基礎上。與其他行業相比,餐飲業依舊保持著較高速度的增長,但是這并不意味著整個行業沒有危機。糧油、禽肉、蔬菜、電、天然氣、人力……各種成本要素的大幅上漲,讓鄭州餐飲企業面臨空前的壓力。
河南省酒店業商會會長錢波介紹,他們最新的調查數據顯示:在過去一年里,因為成本壓力,僅鄭州就有1400家左右的餐飲企業倒閉。
“我們也承受著很大的成本壓力。”柳娥說。
在這種情況下,阿慶嫂集團通過聘請職業經理人、管理創新及產品創新等一系列措施保持了穩定的增長。
“過去餐飲業是個低門檻、抗風險能力高的產業。此次漲價后,行業門檻抬高,餐飲業會進入高成本、高投入的時代,低價惡性競爭現象將會有所遏制。”柳娥說。
因此,從這個角度來看,此番漲價帶來的沖擊波將有利于整個行業的發展,特別是行業內的領導型企業,將更有精力為企業發展做遠期規劃,使鄭州餐飲業有望擺脫“千店一面”、低價同質的競爭格局。
鄭州3萬多家餐館,有2萬家是小型規模,超過八成餐館無自有房產。雖然一年來鄭州餐飲銷售總量增長了30億元,但是獲益的都是那些有品牌優勢、連鎖經營的企業。
餐飲業是一個“剩者”為王的行業,柳娥對這一現實深有感觸:“很多曾經的同行朋友,現在都失去蹤跡了,有時候想起來,就會有一種世事滄桑的感覺:餐飲業是一個競爭激烈的紅海,大量企業在這里廝殺,拼的就是韌性和意志力,最終剩下來的就是勝者。”柳娥說。
但輝煌背后,都是不為人知的考驗和磨煉,而未來的資本運作之路,也有更多的挑戰等待著阿慶嫂集團和柳娥。
這個女人不簡單
“這個女人不簡單。”京劇《沙家浜》中對阿慶嫂的評價,現在被人們更多地用在阿慶嫂集團董事長柳娥身上。
親和與張揚、纖敏與爽朗這些看似矛盾的特質,在柳娥身上卻得到了完美的統一,在很多朋友眼中,柳娥是一個復雜的多面體,然而她卻堅持認為自己是一個單線條的人。談到為何創業,她說其實很簡單:“就是感覺女人也應該做份屬于自己的事業,不能過分地依賴男性。”談到為何選擇餐飲業時,她說:“我就是喜歡這個行業,這個行業是非常瑣碎的,但是也能從中收獲到很多溫暖。”
在被問及“你開店,為何開一家火一家”時,她笑著說:“很多人都這么問我,其實很簡單,就是勤奮和心細,加上創新。”在柳娥旗下的10多家店里,裝修風格幾乎是清一色的暖色調,而且燈光也打得分外亮堂,她說這樣是為了讓客人一進店門就能感受到溫暖的氣息。柳娥認為,生命是一段值得珍惜的旅程,生活就應該過得簡單,過得溫暖,過得快樂,過得紅紅火火。柳娥的“溫暖”理念,透過一家家亮堂的酒店傳遞給了成千上萬的人,而她自己也在這個過程中感受著溫暖。
隨著事業的擴展,柳娥得到了越來越多的認同,這種認同來自于官方,也來自于民間,來自于朋友,也來自于對手。
幾年來,柳娥先后被授予“河南省三八紅旗手”、“全國飯店業優秀企業家”、“全球新豫商100人”、“中國百佳成功魅力女性”、“中國餐飲業優秀企業家”等稱號,并獲得“河南省五一勞動獎章”。而在這一年,一些原來對她有過質疑的同行也由衷地發出感慨:“這是一個為餐飲業而生的女人。”
全行業互聯網化是未來的發展趨勢，它的基礎是網絡技術和海量設備（網元），而它的需求方是人，驅動力也來自于人。當越來越多的人被互聯網化，擁有敏銳嗅覺的商業隨之而來，并創造出全新的“互聯網模式”，繼而向傳統產業滲透，最終引起生產力的變革。
在這個過程中，互聯網與傳統產業之間的雙向滲透演繹出新的商業世界，原有的商業規則被基于互聯網的全新規則所代替。其中，移動互聯網的爆發給傳統產業帶來更多機會，推動過去的產品模式向服務模式轉變。
人是商業的需求者和推動者，因此我們討論互聯網與傳統產業的跨界與融合的時候，先從人的衣食住行開始。
服裝業：淺嘗輒止
通過互聯網解決穿衣問題，量體裁衣是服裝業所提供服務的最高標準，但是服裝業電商還沒法走到這一步，未來能不能到這一步也是個問題。不過，服裝定制雖然高端，但只是一個小眾市場，服裝業電商面向大眾消費者時，如果解決了試穿問題就前進了一大步。
凡客誠品是互聯網時代誕生的品牌，通過貨到付款的方式，讓顧客試穿后決定是否購買。但更普遍的情況是，服裝電商以實體店加電子商務的模式讓顧客“曲線試穿”，盡管顧客最后得到了價格上的實惠，但也增加了時間成本。
定制化的模式并非沒人關注，但也只能做到輕量化定制，型牌男裝在進行這樣的嘗試：按號型定制而非按尺寸定制。盡管在本質上它類似傳統的訂單模式，但至少顧客有了面料和款型任意搭配的選擇。
在國外，服裝零售品牌Gap較早實行了O2O策略，顧客在網站上瀏覽商品在線訂購，然后再到附近的專賣店取貨。Gap的專賣店分布在世界各地，同時也為Gap的網站做宣傳。顧客在網上購買的貨物，可以到線下專賣店中退換。與Gap類似，J.Crew、BananaRepublic等品牌也將互聯網視為重要的銷售渠道。在貨物的標示牌上，有一個小小的提示告訴顧客在網絡上也可以找到型號相同、顏色不同的服裝。
不難看出，服裝業和互聯網之間尚未誕生一種令人耳目一新的模式，兩者的融合雖然先于其他產業，但也只是淺嘗輒止。
餐飲業：O2O兇猛
盡管“雕爺”、“皇太吉”、“西少爺”、“伏牛堂”等營銷奇葩燒透了半邊天，但是互聯網營銷這種套路無法真正解決老百姓的一日三餐，真正的問題是，如何讓大家在繁忙的工作之余，更方便地吃飽、吃好。
有了需求，再看供給方的問題。長期以來，傳統餐飲業面臨原料成本、人力成本和租金成本的三重壓力，更為關鍵的是，過去餐飲業屬于典型的“開門迎客”――顧客上門才有生意做，所以餐飲業長期要解決一個問題是降低經營成本，拉動客源。開源節流對于任何一個產業都是難題，餐飲業在互聯網上找到了出路，這就是O2O。
餐飲企業通過O2O的模式和顧客建立了連接，為顧客提供了便利，同時也讓自己的客源得到拓展。
對餐飲企業來說，O2O的好處在于：通過線上和收集信息的成本比線下要低，而且覆蓋面更廣;可通過線上平臺與客戶直接溝通、管理，與客戶形成良好的互動并引流至線下，有助于聚集人氣、塑造口碑;通過線上宣傳、預訂、咨詢、投訴等服務，能將企業的服務和營銷方式提升至一個新的層次。
O2O的門檻主要是餐飲企業自身的標準化，相比之下，西餐的標準化管理體系要比中餐完善許多，肯德基、麥當勞、必勝客等西餐提供了很好的樣板。O2O要求線上和線下打通，還需要建立一套高效、標準化的服務體系、訂單體系以及支付體系。這兩個問題解決了，還剩下一個最關鍵要素――互聯網思維，注重誠信、效率和用戶體驗，這些是決定O2O成敗的關鍵。
借助平臺的力量是餐飲企業涉足O2O的捷徑，通過這種方式，全球餐飲業O2O已經進入發展的黃金時期，比如國內的大眾點評、美團，國外的Groupon、Yelp，等等。但是，平臺的發展也要跟得上時代，國內餐飲O2O的先驅飯統網由于錯失移動互聯網大潮，已經關門大吉。
相比國內O2O互聯網服務商的“蜂群戰術”（比如“”，外賣APP爆發等），國外一些互聯網企業通過創新帶來了一些新鮮元素，包括商業模式上的創新。
Grubwithus是一個結合網絡社交元素的餐飲O2O實例，它的推出主要是為了幫助那些在網絡社區有聯系的人組織聚餐。后來，Grubwithus又推出幫助用戶找到附近餐廳吃晚餐的應用GrubTonight，每天都通過敲響“晚餐鐘”來通知用戶在哪有可以提供晚餐的地方，用戶可以通過支付一定費用來在餐桌上預訂一個位置，這些費用主要包括餐點費，小費，稅費等。
另一家提供訂餐服務的Cater2.me，試圖通過嘗試自營餐廳來尋找差異化發展。Cater2.me的自營餐館BetaKitchen，通過不斷變換主廚，讓人們嘗到不同的風味。
除了O2O，LBS（位置服務）也是餐飲業在移動互聯網時代的重要應用。LBS擁有這廣泛的應用場景，人們的衣食住行都可以通過LBS來實現效率的提升。
酒店業：機遇和挑戰并存
互聯網營銷是酒店業觸網后的第一個改變，而移動互聯網LBS服務更是為酒店帶來新的機遇。人們通過移動終端隨時隨地接入互聯網，這意味著通過相關平臺和應用，酒店和顧客之間可以建立長久、直接的連接，酒店擁有一個可以無時無地向客戶提供服務的渠道。
酒店業和互聯網融合的主要方式是建立酒店直銷網站（應用）或者通OTA平臺合作，提供的服務包括營銷、預訂和禮賓服務等。個別酒店也通過移動應用提供一些客房服務，例如，W Hotel允許酒店住客通過智能手機客戶端預訂送餐服務和購買客房用品。
LBS是酒店一個提升住房率和消滅剩余房量的絕佳途徑。根據洲際酒店集團統計，約65%的商務客戶的預訂是當天或第二天。LBS可以讓這類顧客便捷地預訂及入住距離較近的酒店。不過，當面對所有潛在客戶時，新興的社交加分享經濟的模式也會給酒店帶來挑戰。
例如，房屋租賃網站Airbnb上擁有遍布全球192個國家的3萬個城市之中的25萬間客房，而提供這些房間的都是個體私人，而非某一連鎖酒店。房東和房客通過Airbnb匹配起來，房客可以通過網絡預訂和支付費用。
當然，目前國內的經濟發展水平還無法照搬Airbnb的模式，去哪、攜程這類的OTA平臺+經營性酒店還將是大眾的主要選擇。
交通：管理與服務的雙重突破
互聯網本質上是一個傳遞信息的網絡，而不論是政府層面的交通管理，還是關系民生的交通出行，都需要即時的信息流通。
在城市交通管理方面，路況信息的獲取和通告與每一個交通的參與者都有直接聯系，移動互聯網無疑成為信息交換的最佳渠道，地圖類應用承擔起這樣的職責。用戶行為已經成為實時和智能服務的基石，通過對用戶信息的收集，可以獲得實時的位置和速度，進而能夠做進一步的數據挖掘。
從國外近兩年動態來看，基于移動互聯網、物聯網、云計算、以及LBS的智能交通解決方案取得了不小的進步。比如，SplitSecnd推出即插即用的車載硬件，發生碰撞后可直接與客服中心通話并向救援機構報告位置，類似于OnStar（安吉星）服務。寶馬車在德國擁有“Car-to-X汽車通信”，能夠自動聯網當地城市交通控制中心和衛星定位系統，分析實施交通調度信息，實現車與車，車與調度中心，車與建筑設施和交通信號設備之間的通訊。
對那些需要長途旅行的人們來說，鐵路互聯網訂票是一個讓鐵路和旅客雙贏的方案，但這只是一個窗口的延伸，通過大數據的方式實現預測和調度才是真正的價值所在。百度在今年春運期間的熱點，并非是一個華而不實的“花瓶”，它將對未來交通部門的人流預測將起到積極的作用。
回頭來看人的通勤問題，有了順暢的交通，車輛高效地運轉，解決的是人們出行的基礎問題。對于市內通勤而言，打車應用以及P2P租車應用依托移動互聯網出現，以新的業務方式革新了傳統的租車模式。“滴滴”、“快滴”之間的“雙雄大戰”讓打車軟件迅速普及，打車過程因此變得高效;而屬于分享經濟的P2P租車的到來，則提高了社會車輛的整體效率，讓人們以更經濟的方式出行。
醫療和教育：任重道遠
將醫療和教育放在一起，是因為它們有很多共通之處，公共服務性質，有固定的經營場所，從業者需要執業資格，等等。由于資源的不可替代性，互聯網在很長一段時間只是依附于兩個產業之上的工具，不過隨著政策的開放，互聯網醫療已經開始扭轉這種局面。
從今年下半年開始，移動互聯網醫療領域好消息不斷：春雨醫生與好藥師達成戰略合作，而且春雨醫生獲得5000萬美元的C輪融資;九安醫療iHealth品牌獲小米2500萬美元投資，丁香園獲得騰訊7000萬美元投資;支付寶宣布“未來醫院計劃”;微信上線“全流程就診平臺”;百度與北京市政府共同“北京健康云”平臺。
國內的互聯網醫療涵蓋了求醫問藥的全部環節，并且將家庭健康納入平臺當中。但是中國移動醫療行業依然存在發展的障礙，即醫療標準化制度建設。目前無論中醫還是西醫，都沒有被納入國際醫療標準的范疇，缺乏國際制度性規范。再看國外移動醫療“鼻祖”WellDoc，通過與制藥公司、醫療服務機構、醫療保險公司等機構合作，利用九年時間完成生態鏈的整合，包括渠道合作、產品迭代、FDA審批等，醫療標準化促進了大生態的健全。
傳統教育領域的國內外差異很大，但互聯網教育的模式則趨于一致，傳統網校、公開課、知識問答社區等都屬于互聯網教育的范疇。在模式上，平臺化的YY教育、傳課網、網校網等和垂直化的網易公開課、騰訊微講堂、91外教、51talk、edX等并存。
事實上，留給互聯網教育的入口也只有學前教育、基礎教育、高等教育和承認教育四個方向，而且要面臨內容建設、教育質量、政策體制、盈利等多到門檻，這些都需要時間的積累。
金融業：深度融合
如果說網銀只是銀行在互聯網上新增的一個窗口，對金融和互聯網的影響微乎其微，那么阿里巴巴和騰訊全資辦銀行的試點方案，讓互聯網企業進入金融腹地，互聯網金融就要改變金融業格局了。
回過頭來看，互聯網涉入金融的步伐緊湊：移動支付代替網銀成為日常主要支付渠道，阿里巴巴余額寶成為中國最大貨幣市場基金倒逼銀行、證券公司和保險公司跟進建立網上分銷渠道，P2P網貸平臺興起讓人們在互聯網上找到新的理財方向，電商平臺向小微企業和零售商的借貸為長期面臨融資難問題的小微企業帶來福音。
互聯網企業在金融領域開疆拓土的同時，互聯網也為站在時代前沿，勇于改變和創新的傳統金融機構帶來巨大的價值。根據麥肯錫報告，到2025年，中國通過大數據分析減少不良貸款每年可節省約8000億元人民幣，通過把其更多的業務轉移到網上還可節省2300億元人民幣。
關鍵詞：創新發展 智慧餐飲 人才培養
傳統餐飲業存在著行業整體素質不高、管理技術落后、高素質人才缺乏、綜合服務素質偏低等問題。自本世紀初以來，隨著信息技術的不斷進步，餐飲企業也在積極通過信息化建設創新經營管理方式，與國際化、工業化、產業化的進程相適應。進入“十三五”以來，餐飲業在國家部委相關政策引導下，已進入供給側改革的調整階段，呈現出產業融合化、服務智能化、品類定制化的發展趨勢。現代服務理念和新一代信息技術的滲透突破了傳統餐飲產業的邊界，系統性的創新是支撐行業未來持續發展的動力。
一、餐飲業創新發展背景
隨著《中國制造2025》國家戰略的推進，智能技術已對餐飲產業在物流、生產、服務、管理、營銷等環節進行變革，“智能廚房”、“智能餐廳”等概念興起，杭州市商務委員會的《杭州市關于開展進一步優化環境促進餐飲業轉型發展試點工作方案》（2015.8）明確提出了“機器換人”政策舉措，支持餐飲企業進行智慧化改造，完善管理流程，增強管理能力，推動餐飲服務智能化加速，促進傳統餐飲業向現代餐飲業升級。《商務部關于推動餐飲業轉型發展的指導意見》（商服貿發[2016]71號）的重點任務中將“運用信息化技術推動創新發展”放在首位。據CNNIC第38次報告顯示，截止2016年6月，餐飲網絡外賣用戶1.50億。預計2018年餐飲020市場將達到2897.9億元。另據iResearchN]查顯示，2016年上半年餐飲020用戶規模增速較快，同比增長67%。
二、智慧餐飲的緣起與內涵
智慧餐飲概念的提出基于IBM于2008年提出的“智慧地球”和我國提出的“智慧城市”，其核心是將新一代的信息技術與人體智慧相結合，優化整合社會資源，智能響應各類需求，創造更利于人全面發展的社會空間。
智慧餐飲經歷了三個發展階段：一是數字化階段，通過計算機系統，應用獨享性的面向財務、服務、管理的信息系統，將經營服務信息轉化為數據，供餐飲企業進行業務分析。二是網絡化階段，餐飲企業通過互聯網實施系統集成和信息資源管理的信息化戰略，對服務環節、供應鏈和物流配送的信息化管理實現經營層面的實時管理、實時監控；三是智慧化階段，以新一代信息技術為基礎，實現餐飲業生產服務、供應鏈管理、物流配送、內部管控、市場營銷等環節智能化的信息互動、數據分析處理，實現餐飲企業精益管理、精準營銷、智能決策，促進產業升級、服務創新、管理創新和業態創新。在《商務部關于推動餐飲業轉型發展的指導意見》（商服貿發[2016]71號）精神的引領下，餐飲業已開始以最新信息技術為驅動的餐飲業創新發展的探索。
從內涵來看，智慧餐飲包含兩個維度的變革：一是思想維度的變革，在信息技術條件下，餐飲業的市場行為、企業行為、消費行為均被量化為“信息代碼”或“數字符號”，以數字化的形式解構生產管理活動的流程與行為，挖掘數據價值，并服務于企業經營管理和戰略決策成為餐飲業經營管理活動的起點，體現了科學化的管理思想，而本質上是新的管理范式建構。
二是技術維度的變革，智慧餐飲階段，新一代信息技術在供應鏈、生產、管理、服務、營銷等環節廣泛應用，企業運營的全過程可以實施智慧化運作、信息高度共享，最大程度實現高效化生產、精細化管理、敏捷化應變、個性化服務，大大提高企業經濟效益和競爭能力。
三、智慧餐飲人才能力結構
智慧餐飲是新一代信息技術與餐飲業務流程相結合的信息化最新形態，目的是滿足消費者個性化需求，提高餐飲服務品質，實現餐飲產業現代化轉型、餐飲企業提質增效的系統性、集約性的經營管理的思想與技術的融合。智慧餐飲人才不僅要全面掌握餐飲管理理論，同時還要具備信息技術應用、開發創新等能力，主要包括智慧餐飲移動平臺的使用，例如智能POS、餐桌智能終端、移動應用系統等。目前，智慧餐飲建設需要兩類人才支撐：一是對現代信息技術中的軟、硬件技術具有開發能力的高層次人才；另一類是對現代信息技術能熟練運用，同時又具備餐飲管理知識的復合型人才。智慧餐飲人才能力結構如圖1所示。
四、智慧餐飲人才職業素質構成
智慧餐飲人才職業素質包括基礎職業素質、信息處理素質、信息系統集成素質、信息系統開發素質等四大核心素質。
基礎職業素質是指，智慧餐飲人才需要系統了解現代經濟管理、現代餐飲業、信息產業的發展規律和基本技術；理解餐飲行業領域的一般概念，全面了解餐飲企業內部管理職能、服務職能及業務處理流程，具備系統思想方法和分析商業問題的能力、交流溝通能力、團隊合作能力、組織管理能力。
信息處理素質要求掌握必要的信息處理的方法和工具平臺，能靈活利用模型和方法、利用算機分析工具，對餐飲企業經營管理數據進行分析、處理，并將數據轉換為所需要的信息，為餐飲企業經營決策提供支持；同時還應當具備管理數據、技術平臺和信息處理系統的知識與技能。
信息系統集成素質需要了解信息系統設計、開發或購買、安裝的技術、工藝和方法，以及系統分析、過程設計、創新、質量、人機系統、人機界面、電子商務設計、社會技術系統和變化管理等概念，熟練運用信息系統領域核心技術和概念，鑒別和評價當前流行的和新興的技術，具備為餐飲企業制訂信息化建設計劃、對信息系統功能評估、信息系統設備安裝、調試、運維方面的知識與能力。
信息系統開發素質指能夠應用所學的管理技術和信息技術，承擔餐飲企業信息管理系統、信息服務系統（硬件系統、軟件系統）、電子經營商務系統的開發、部署、運營與管理、手機App設計與開發。具備最基本的計算思維能力、算法設計與分析能力、程序設計與實現能力、系統能力，有基本的程序設計與實現能力和小系統及手機APP的分析、開發、實現能力，以及對大型應用程序、大型系統的理解和運用能力。智慧餐飲人才培養課程體系如表1所示。
五、智慧餐飲人才培養實踐路徑
智慧餐飲人才培養基礎應由院校和用人企業共同構建形成，包括硬件環境和軟件環境，以及對人才培養成效產生直接作用的相關管理規章、制度、模式、資源等。
1.創新智慧餐飲應用型技術技能型人才培養模式
以“能力為本、重在應用”為改革突破口，從職業勝任能力的角度制訂符合餐飲智慧化的需要、貼近行業企業實際需求的人才培養方案。推動餐飲信息化應用型技術技能型人才培養模式向“應用型”轉變。
2.注重教學研究，對接行業實際需求
目前，智慧餐飲人才培養的實施主體仍以學校為主，主要以信息技術類專業為人才培養依托。專業教學與行業實踐之間存在一定滯后性，學校應關注餐飲行業發展動態、信息技術發展趨勢，以本、專科層次人才培養為主要任務，重點開展專業培養目恕⒖緯燙逑到ㄉ琛⑹笛槭笛當U匣制、創新創業而教育等方面的研究，并將成果，應用到人才培養方案中。
3.以科研和項目為載體，提高人才培養實效
在人才培養實踐活動中，應堅持科研和項目為導向，鼓勵師資隊伍和學生積極申報各類科研課題和項目開發。課題的研究，在人才培養教學中引入科研項目，貫穿實驗實訓項目、畢業（設計）論文和畢業實習等教學環節。科研項目成果融人人才培養，將有利于鞏固人才培養特色，增強相關專業方向優勢，優化了人才培養方案。
4.強調創新創業能力培養
注重餐飲智慧化人才創新創業能力培養，通過創新創業基礎教育、仿真實訓、創業實踐等途徑，多層次構建創新創業實踐體系，加大對第二、第三課堂的支持力度，鼓勵學生參與高水平科技競賽與創新創業大賽，不斷提高就業競爭力，推動實現更高質量的就業。
5.開碾課程體系重構
以產業結構變化和行業發展的需求，制定“校企融合、多點對接”的課程體系，以行業科技發展水平為準則，按職業資格標準設計課程體系，實行“雙證書”制度。按課程內容與職業標準對接的原則，整合課程群與課程模塊，通過利用校企優勢進行資源整合、共同研發特色課程、課程收益依規同享、課程共享這幾大原則，加大與企業開發課程的力度。
6.深化實踐教學改革
著力構建適應產業發展需求、學生能力要求的實踐教學體系，根據學生學習進程，設計不同的實踐層次，制定多層級的實踐環節，達到多層次的實踐目的，滿足不同層次的培養目標。
7.提升實踐教學的管理、監督、評價水平
制定實踐教學質量評價標準，完善質量保障運行機制，建立培養質量反饋機制，健全實踐教學監管體系。構建由院校、學生、餐飲企業、第三方機構共同參與、多方位的智慧餐飲人才培養質量考核體系；其次，構建多元化的評價指標體系，建立多元化的評價方式。
六、智慧餐飲人才培養平臺建設
根據智慧餐飲人才培養目標和課程體系，實踐教學平臺按實驗教學、項目實踐、創新創業、專業實習個層次規劃，同時建設相對應的實踐教學基地，形成全教育時段、覆蓋課內課外、打通校內校外的一體化實訓遞進平臺。
1.加大實驗實訓平臺硬件環境建設
智慧餐飲人才培養實驗實訓平臺硬件環境涉及大量設施設備，可通過中央專項、地方配套、院校自籌、企業贊助等形式，多方籌措資金，建設信息分析處理實驗室、數據挖掘實驗室、移動平臺開發實驗室、電子商務實驗室等基礎實驗和專業實驗室，作為人才培養創新實驗的平臺，為智慧餐飲人才培養創造良好的學習和科研開發環境。
2.強化產學融合，拓展人才培養空間
智慧餐飲人才培養院校應與餐飲企業建立穩固的實習基地，―方面院校和行業緊密合作，掌握行業的最新發展，不斷調整教學模式以適應人才需求；另―方面餐飲企業可吸納高素質餐飲信息管理、電子商務運營、網絡工程、酒店工程等方面的技術人才，增強餐飲企業智慧建設的能力。此外，通過與餐飲企業戰略合作，安排教師到企業參與運營項目，或邀請高素質企業職業人士到校舉辦講座和進行師資培訓，培養智慧餐飲人才教育的“雙師型”師資隊伍。
3.以能力為本位，建立創新創業基地
關注促進學生早期創新創業精神的培育，開展學生創新創業訓練，一方面在人才培養方案中開設了創新創業基礎教育和創新創業仿真實訓課程，另一方面搭建“學生創新創業訓練中心”，聘請餐飲企業家和信息化領域專家擔任客座講師，教授大學生創新創業實踐經驗。
從2011年開始，全國小賣場約有五成處于虧損狀態，2012年，情況繼續惡化，不少賣場因不堪重負而結業。大城市的購物中心整體空置率上升，百貨業打折頻率之高幅度之大都前所未有。而門店倒閉是非常常見的事情。體育用品商“匹克”和“李寧”關閉的門店數都超過了千家……一邊是門店在倒閉，而另一邊是商業綜合體、奧特萊斯、商業街遍地開花，同質化嚴重，惡性競爭，店鋪已然形成結構性泡沫。
但是，這并不是連鎖行業的全部。發生在消費者身上的變化，如 “80后”、“90后”消費群體的崛起，消費者購買行為的變化，消費者消費結構的調整，為連鎖企業創造了新的商機。現有的商業環境、商業結構、商業模式正在發生前所未有的巨大變化。
消費市場細分化——新趨勢帶來新機會
2012年，中國消費市場分化顯著。無論是零售、餐飲、酒店、房地產還是汽車，都受到整個經濟形勢的影響。有些行業不時傳出裁員、騙節能補貼、出口減少、業績下滑等消息。但是，消費者卻異常活躍。在2012年10月1日至7日中，中國人出境消費累計約達38.5億歐元，同比增加了14%。對比說明，消費者自身也在不斷調整著消費結構，一方面開始重視精神、文化、娛樂的消費升級和轉型；另一方面則為應對經濟環境的變化，對生活中的各種消費品類進行取舍。
店鋪泡沫化——商業布局亂象求解
從2011年開始，全國各地小賣場約有五成處于虧損狀態，2012年，情況繼續惡化，不少賣場因不堪重負而結業。大賣場與超市的日子同樣不好過，打折頻率之高幅度之大都前所未有。數據顯示，2012年，中國大城市的購物中心整體空置率上升。二線城市的平均空置率為10.5%，高于2011年的10.2%，而在一線城市，空置率從2011年的7.9%增加至現在的8.4%。店鋪密集，同質化嚴重，惡性競爭，在大中城市已經出現商業過剩的情況。而商業綜合體、奧特萊斯、商業街遍地開花的現象仍在持續，從而形成結構性泡沫。
外資邊緣化——市場公平模糊內外資界限
過去，中國高端消費者對外資超市趨之若鶩，現在，“本土品牌的高端超市里什么洋貨都有”，外資零售企業的商品優勢正在慢慢消失。另外，外資零售企業所享受的選址和稅收方面的行政“照顧”不復存在。從中央到地方，政策對其不再是一路綠燈。更為公平的市場環境已逐步形成，外資零售企業已明顯感覺“失寵”。
融資去投機化——市場健康是最大的利好
主板和創業板的在審企業數量已經超過800家。同時，VC/PE的暴利正被擠干。和2011年IPO退出平均回報7.22倍相比，2012年上半年創投回報率逐月下降，5月只有1.99倍。業內人士認為，風險投資的最終目標是要擇機退出，獲得超額利潤，目前企業IPO的遇冷及投資回報率的下降，在一定的程度上降低了投資的積極性。
成本高壓常態化——運營能力回歸核心優勢
有消息稱7-ELEVEN在上海將關閉調整近20家門店，在廣州也已經關閉了10多家。餐飲業、酒店業也面臨著相同的情況。租金和人工成本上漲推高了連鎖店剛性成本，扭曲連鎖業的商業模式。提升加盟比例、提高價格、渠道下沉、合租物業、自建物業、改變用工形式……連鎖業正八仙過海，以應對成本上漲。
我區連鎖經營起步較晚，與發達城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業的發展，跟不上城市發展的需要，又面臨著比較激烈的市場競爭，矛盾日益突出，具體表現在以下五個方面：
1、基礎設備滯后。我區連鎖企業網點建設一直缺少投入，大部分網點門面破舊，設施落后，特別是配送中心建設，配送車輛少，庫房面積小，設施條件差，跟不上連鎖網點發展的需要，尤其是民營連鎖企業更為突出，沒有固定配送中心場所，靠租賃經營，跟不上市場形勢的發展，更新改造任務相當繁重。
2、經營規模小，抗風險能力低。我區連鎖企業網點規模偏小，配送中心配送能力差，難以應對激烈的市場競爭，低御風險能力偏低。
3、零售商業、餐飲業、服務業連鎖企業偏少。我區連鎖企業主要集中在特種行業，如石油、醫藥等，而零售商業、餐飲業、服務業等行業偏少，不能滿足城市發展的需要。
4、商業信息化水平低，不能適應現代連鎖企業發展需要。隨著信息社會的到來，社會布局走向分散化、小城鎮化，商業也隨之走向分散化、連鎖化，連鎖經營發揮著重要作用。隨著企業分店鋪越來越多，覆蓋范圍越來越大，必然出現管理鏈條的拉長和管理規模的擴大，對全區范圍各分店之間的信息的主效傳遞、分析、處理能力提出了更高的要求。調查表明，對一個多門店，大規模，跨地區的連鎖企業來說，缺乏一套有效的管理系統就意味著無法實現具有統一規范的，大量數據信息查詢決策分析，也就是在經營管理的決策過程中只能盲目判斷，而且無法實現規范化管理和有效控制。要實現連鎖化經營與一體管理的統一，依托的就是信息技術，信息技術等新技術的應用，使單店的成功商業模式得以大量復制，企業連鎖化，規模化經營才能迅速發展。我區連鎖企業幾乎沒有信息化設施，沒有實施信息化管理，不能及時了解連鎖門店的信息反饋，第一時間掌握門店經營情況，信息滯后，從而延誤商機，缺乏科學化管理。
5、連鎖企業布中不合理，缺乏統一規劃，嚴重制約了連鎖企業的發展。我區連鎖企業在不斷發展成長過程中，逐漸摸索出一套自己發展的模式，但缺乏統一規劃，目標任務不夠明確，布局、結構不合理，不科學，不能緊跟市場發展的需要，缺乏市場競爭力。
二、基本情況
近年來，我區在各級領導和有關部門的大力支持下，連鎖企業建設有了較快的發展，市場占有率顯著提高，呈現出良好的發展勢頭。截止20*年6月底，我區規模以上連鎖企業7家，其中民營企業2家，在用配送中心7個，連鎖門店290個，其中直營連鎖門店96個，加盟連鎖門店184個。營業面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業人員1201人，2007年度銷售總額69382萬元。20*年1-6月份營業額為42568萬元。
三、意見和建議
目前，我區連鎖企業正在逐步興起，各級各部門對連鎖經營進行了積極探索，取得一定的效果，呈現出良好的發展勢頭。要想有一個較快發展，必須從客觀上加強籌劃和指導，制定總體發展戰略和長遠規劃目標，采取相應的政策措施，促使其早日步入良性循環的軌道。現根據我區實際，提出以下五點連鎖商業發展建議：
1、堅持統籌規劃，合理布局的原則，把連鎖商業網點建設納入城市發展規劃。
連鎖商業網點建設是城市建設的重要組成部分，必須由政府根據現有網點狀況以及城市建設的長期規劃，進行統一規劃，科學布局。連鎖商業網點應主要規劃在居民居住區（除特種行業外），逐步向鄉村輻射。
2、堅持多種形式探索，講求實效的原則，正確選擇合理的發展模式。
實踐證明，連鎖企業一般都是由小到大，逐步發展壯大的。在發展規模上，既要優先發展中小型連鎖企業，也要支持具備條件的單位，發展大型連鎖企業。在發展類型上，要以發展正規連鎖和自愿連鎖為主，同時積極發展其它類型的連鎖。在發展形式上，要以連鎖便民店、連鎖超級市場、連鎖百貨店、連鎖專賣店、連鎖快餐店以及連鎖服務業為主，在零售商業、餐飲業、服務業三個方面同時推進。
3、堅持統一管理，規劃化動作的原則，逐步實現商業活動標準化、專業化、集約化的先進管理體制。
在一定意義上講，規范化是連鎖企業生命力的根本所在，發展連鎖經營，要研究制定連鎖經營的管理辦法和各類經營服務規范，使其在發展有序競爭。要按照“統一采購，統一配送，統一核算，統一管理，統一價格，統一標識”的“六統一”標準，規范連鎖企業的經營服務運作。
4、堅持發展與改革相結合的原則，努力建設新型商品流通體制。
連鎖經營企業是一種現代的經營方式，需要采取與其相適應的現代化手段來管理，商流、物流、信息流等。連鎖企業要配備和要的計算機、電視監控等現代化辦公設備，建立現代化管理網絡，使之與連鎖經營的規范化、現代化、科學化管理相適應。發展連鎖經營與建立現代企業制度結合起來，不斷地發展壯大。
