時間：2023-08-30 16:47:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥連鎖發展趨勢，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
但是，2008年各季度的增幅極不平穩：一季度同比增長20%至30%，二季度維持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般維持在0%至5%。金融危機給連鎖行業帶來前所未有的挑戰，也帶來了難得的快速發展與調整的契機。2008年，“中國連鎖百強”銷售規模達到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統計以來首次低于社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規模增幅繼續放緩(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“連鎖百強”門店總數達到120775個，同比增長10.6%，是10年來增幅最低的一年。
從業態情況看，得益于快速消費品的剛性需求，食品零售企業保持穩定增長，并以55家入圍數構成“連鎖百強”的主體，其中以家樂福、大潤發、沃爾瑪為代表的13家外資企業的市場領先優勢進一步凸顯；百貨企業面臨下半年經濟回落、市場不振的壓力，通過加大促銷力度、及時調整商品結構等措施，依然保持了較好的業績，以10%的門店增幅帶來21%的銷售增長；家電、家居建材連鎖企業面臨的市場環境更為嚴峻，家電企業2008年銷售增幅和店鋪增幅分別為7.1%和10.8%，家居建材企業分別為8.7%和14.1%，銷售增長明顯低于店鋪增長。從區域分布看，二、三線城市的銷售增幅快于一線城市的情況較為普遍；有15家百強企業的銷售增幅超過30%，其中8家總部在二、三線城市，另有5家為海外品牌。
近幾十年來，發達國家連鎖經營的迅速發展，一個重要的方面是得益于計算機技術和通訊技術的發展，得益于條形碼的開發和應用，得益于銷售時點系統、電子轉賬作業系統、電子訂貨系統和物流配送系統等的發展。日本的連鎖店在總部(本部)與各連鎖分店、物流配送中心之間都實現了計算機網絡化，使龐大的連鎖店網絡得以高效運作等等，可以斷言，隨著科學技術的進步，連鎖經營手段將更趨現代化和電子化。
連鎖經營競爭將表現為：集約式的價值競爭取代粗放式的價格競爭，開放式競爭將進一步取代封閉式競爭，流通領域提供商品和營銷技術服務將在相互依賴中產生，國內流通競爭將進一步體現出全球性的有形與無形資產的多種競爭要素有機結合起來的公開式競爭；信息武裝下的專業化連鎖企業競爭將取代傳統式綜合化競爭。商業街的建設、改造將成為大城市增強城市競爭力、走向國際化的舉措之一，受到地方政府的重視。商業街將出現共同投資、共同建設、共同管理、共同采購的現象。布局合理、網點多的商業街將成為網絡經濟發展的最佳選擇對象，進而引入連鎖經營管理的理念。在零售業態競爭發展中，以經營鮮活商品、食品等為主的中型超級市場、便利店，將伴隨消費者需求的改變，成為提高消費者生活質量的購物好去處，并進一步與大型綜合超市和部分餐飲業形成競爭態勢。
另外，各種商品的大型專業店將呈現更大的發展，并與百貨店形成既競爭又介入的關系。連鎖經營企業強強聯合，跨區域、跨省間的合并、兼并等將不斷出現，我國將出現真正意義上的全國性內資連鎖大企業，并與外資合資企業形成更加明顯的對抗局面。
本研究咨詢報告在大量周密的市場調研基礎上，主要依據了國家統計局、國家商務部、中國連鎖經營協會、全國商業信息中心、中國經濟景氣監測中心、全國及海外多種相關報刊雜志的基礎信息以及國內連鎖經營發展的大量數據和資料，結合對連鎖經營企業和研究單位的實地調查走訪，對連鎖經營模式的發展規律、國內外連鎖經營的發展情況、發展前景作了詳盡的分析說明。連鎖經營模式在零售、餐飲和服務三個行業的具體應用部分是本報告的重點之一，其中，零售行業是連鎖經營應用最為成熟的行業，餐飲業特許經營的發展也不可小視，服務業的連鎖經營作為連鎖經營最新的拓展領域，發展勢頭十分強勁。本報告結合了我國連鎖經營、零售商業方面的政策，并對國家連鎖經營模式發展的未來趨勢進行研判，是連鎖企業和研究單位準確了解目前連鎖經營發展動態，把握定位和發展方向的重要參考資料，將對我國各類連鎖企業構建競爭力，克服經營風險起到重要的指導作用。
目錄
第一部分行業發展現狀
第一章中國零售業發展概述
第一節中國零售業發展概況
一、零售業態定義
二、零售業態分類和基本特點
三、中國零售業市場規模
第二節我國商業零售業發展分析
一、2009年上半年零售行業發展態勢
二、2008-2009年中國零售業發展態勢
三、我國商業零售業發展存在問題
四、我國商業零售業發展策略
第三節零售業市場競爭分析
一、中國零售民企競爭發展狀況
二、本土零售企業優劣勢分析
三、中國零售業競爭格局
四、2009年中國區域零售業競爭格局
五、我國零售業競爭戰略
第四節零售業發展趨勢分析
一、零售業公司品牌化趨勢
二、零售業發展趨勢分析
三、零售業發展趨向分析
第二章中國連鎖經營發展分析
第一節中國連鎖經營發展概況
一、連鎖經營定義
二、連鎖經營發展歷程
三、連鎖經營特點
四、連鎖經營條件分析
五、連鎖經營分類
第二節中國連鎖經營分析
一、連鎖經營困惑分析
二、創業者加盟連鎖困惑分析
三、中國連鎖經營沿革情況
四、連鎖經營市場機會分析
五、連鎖經營基本內容
六、連鎖經營“四化”管理
七、連鎖經營特征
八、連鎖經營條件
九、中國連鎖經營現狀
十、2009年中國連鎖業發展趨向
第三節中國連鎖經營人才策略分析
一、連鎖經營人才狀況分析
二、連鎖企業人才流失原因分析
三、連鎖企業人才戰略
第三章連鎖經營行業運行情況分析
第一節2009年行業發展分析
一、2009年連鎖行業總量擴張速率分析
二、2009年連鎖行業結構變化和特點分析
第二節2009年連鎖行業發展分析
一、2009年行業總量變化及速率預測分析
二、行業結構變化趨勢
第三節中國商業連鎖經營中存在的問題及對策
一、中國商業連鎖經營中存在的問題
二、中國商業連鎖經營的對策和措施
第四節中國限額以上連鎖零售業基本情況
一、基本情況
二、按業態情況分析
三、按登記注冊類型分析
四、各地區狀況分析
五、中國限額以上連鎖零售業集團(企業)狀況
第四章連鎖超經營業態發展分析
第一節連鎖超市經營業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二節連鎖百貨業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第三節家電業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第四節餐飲業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第六節圖書零售連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第七節美容化妝品連鎖經營
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第八節建材連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第九節酒店連鎖經營發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二部分行業競爭格局
第五章連鎖經營行業競爭分析
第一節國外連鎖經營在華競爭狀況
一、國外連鎖經營在華發展問題
二、國外連鎖經營在華發展狀況
三、本土與國外連鎖經營競爭狀況
第二節中國連鎖經營產業競爭環境分析
一、目前市場上的參與者之間的競爭
二、有威脅的替代行業現狀
三、具有進入可能性或進入中的新參與者
四、上游供應商、參與者與下游客戶的關系
第三節2008-2009年中國連鎖經營行業競爭分析及預測
一、2008年連鎖經營市場競爭情況分析
二、2009年連鎖經營市場競爭形勢分析
三、2008-2009年集中度分析及預測
四、2008-2009年SWOT分析及預測
五、2008-2009年進入退出狀況分析及預測
六、2008-2009年生命周期分析及預測
第六章連鎖經營企業競爭策略分析
第一節連鎖經營市場競爭策略分析
一、2009年連鎖經營市場增長潛力分析
二、2009年連鎖經營主要潛力項目分析
三、現有連鎖經營競爭策略分析
四、連鎖經營潛力項目競爭策略選擇
五、典型企業項目競爭策略分析
第二節連鎖經營企業競爭策略分析
一、金融危機對連鎖經營行業競爭格局的影響
二、金融危機后連鎖經營行業競爭格局的變化
三、2009-2012年我國連鎖經營市場競爭趨勢
四、2009-2012年連鎖經營行業競爭格局展望
五、2009-2012年連鎖經營行業競爭策略分析
六、2009-2012年連鎖經營企業競爭策略分析
第七章重點連鎖經營企業分析
第一節超市連鎖主要競爭企業
一、北京華聯綜合超市股份有限公司
二、華潤集團—華潤創業有限公司
三、家世界
第二節百貨業連鎖主要競爭企業
一、上海百聯集團股份有限公司
二、北京王府井百貨(集團)股份有限公司
三、百盛商業集團有限公司
第三節家電連鎖業主要競爭企業
一、國美電器控股有限公司
二、蘇寧電器
第四節餐飲連鎖主要競爭企業
一、內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司
二、上海錦江國際酒店發展股份有限公司
第五節醫藥連鎖主要競爭企業
一、深圳海王星辰醫藥有限公司
二、北京金象大藥房醫藥連鎖有限公司
第三部分行業前景預測
第八章連鎖經營行業發展趨勢預測
第一節連鎖經營行業前景分析
一、未來連鎖經營的發展趨勢展望
二、中國連鎖經營未來發展前景廣闊
三、2009年我國連鎖經營產業發展趨勢
四、2009年中國連鎖經營市場發展預測
五、2009-2012年連鎖經營發展方向探討
六、2008-2011年連鎖經營市場規模預測
第二節2009-2012年連鎖經營市場趨勢分析
一、2008-2009年連鎖經營市場趨勢總結
二、2009-2012年連鎖經營發展趨勢分析
三、2009-2012年連鎖經營市場發展空間
四、2009-2012年連鎖經營產業政策趨向
五、2009-2012年連鎖經營價格走勢分析
第三節2009-2012年連鎖經營市場預測
一、2009-2012年連鎖經營市場結構預測
二、2009-2012年連鎖經營市場需求前景
三、2009-2012年連鎖經營市場價格預測
四、2009-2012年連鎖經營行業集中度預測
第四部分投資戰略研究
第九章連鎖經營行業投資現狀分析
第一節2008年連鎖經營行業投資情況分析
一、2008年總體投資及結構
二、2008年投資規模情況
三、2008年投資增速情況
四、2008年分行業投資分析
五、2008年分地區投資分析
六、2008年外商投資情況
第二節2009年上半年連鎖經營行業投資情況分析
一、2009年上半年總體投資及結構
二、2009年上半年投資規模情況
三、2009年上半年投資增速情況
四、2009年上半年分行業投資分析
五、2009年上半年分地區投資分析
六、2009年上半年外商投資情況
第十章連鎖經營行業投資環境分析
第一節經濟發展環境分析
一、2008-2009年我國宏觀經濟運行情況
二、2009-2012年我國宏觀經濟形勢分析
三、2009-2012年投資趨勢及其影響預測
第二節政策法規環境分析
一、2009年連鎖經營行業政策環境
二、2009年國內宏觀政策對其影響
三、2009年行業產業政策對其影響
第三節社會發展環境分析
一、國內社會環境發展現狀
二、2009年社會環境發展分析
三、2009-2012年社會環境對行業的影響分析
第十一章連鎖經營行業投資機會與風險
第一節連鎖經營行業投資效益分析
一、2008-2009年連鎖經營行業投資狀況分析
二、2009-2012年連鎖經營行業投資效益分析
三、2009-2012年連鎖經營行業投資趨勢預測
四、2009-2012年連鎖經營行業的投資方向
五、2009-2012年連鎖經營行業投資的建議
六、新進入者應注意的障礙因素分析
第二節影響連鎖經營行業發展的主要因素
一、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的有利因素分析
二、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的穩定因素分析
三、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的不利因素分析
四、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的挑戰分析
五、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的機遇分析
第三節連鎖經營行業投資風險及控制策略分析
一、2009-2012年連鎖經營行業市場風險及控制策略
二、2009-2012年連鎖經營行業政策風險及控制策略
三、2009-2012年連鎖經營行業經營風險及控制策略
四、2009-2012年連鎖經營同業競爭風險及控制策略
五、2009-2012年連鎖經營行業其他風險及控制策略
第十二章連鎖經營行業投資戰略研究
第一節連鎖經營行業發展戰略研究
一、戰略綜合規劃
二、業務組合戰略
三、區域戰略規劃
四、產業戰略規劃
五、營銷品牌戰略
六、競爭戰略規劃
第二節對連鎖經營品牌的戰略思考
一、企業品牌的重要性
二、連鎖經營實施品牌戰略的意義
三、連鎖經營企業品牌的現狀分析
四、連鎖經營企業的品牌戰略
五、連鎖經營品牌戰略管理的策略
第三節連鎖經營行業投資戰略研究
一、2008年連鎖經營行業投資戰略
二、2009年連鎖經營行業投資戰略
三、2009-2012年連鎖經營行業投資戰略
四、2009-2012年細分行業投資戰略
圖表目錄
圖表：服務業三種類型的營銷
圖表：西方連鎖商店的興起
圖表：顧客在超市選購商品時最看重的因素
圖表：影響顧客光顧超市的因素
圖表：顧客判斷超市價位的依據
圖表：顧客對賣場人員服務的需求情況
圖表：顧客對超市叫賣和促銷員推銷商品的看法
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度驗證性因子分析
圖表：綜合超市消費者滿意度測量模型
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度PLS模型系數與結構變量的平均分值
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度影響要素重要性與企業表現二維平面圖
圖表：中國大型連鎖綜合超市價對格顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市品牌對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市店內商品對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物環境對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市人員服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市結賬過程對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市售后服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店政策對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店設施對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物便利對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客忠誠度調查
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客對內外資超市比較
圖表：中外連鎖超市毛利率對比
圖表：中外食品超市平均利率對比
圖表：中外大型超市平均利率對比
圖表：中外連鎖超市長期負債/中資產對比
圖表：中外連鎖超市短期負債/總資產對比
圖表：中外連鎖超市長短期負債/總資產對比
圖表：2008-2009年社會消費品零售總額增速
圖表：2009年上半年限額以上批發和零售業商品類別零售額同比增長
圖表：2009年上半年預增零售上市公司
圖表：2009年上半年城鎮居民人均可支配收入實際增長
圖表：2009年上半年農村居民人均現金收入實際增長
圖表：2008-2009年零售業數據預測與估值
圖表：家樂福發展歷程圖
圖表：家樂福在中國發展情況
圖表：2008-2009年5月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月全國70大中城市房價漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月進出口總值
圖表：2009年上半年GDP累計增速
圖表：2009年6月CPI增速情況
圖表：2009年上半年貨幣供應量情況
圖表：2009年上半年投資、消費及出口增長情況
圖表：2009年上半年工業增加值增速情況
圖表：2009年上半年經濟數據分析
圖表：2009年上半年宏觀經濟價格指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟增長指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟外貿指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟金融指標
圖表：1995-2009年6月我國CPI走勢圖
圖表：1995-2009年6月我國PPI走勢圖
圖表：1991-2009年上半年GDP增長趨勢
圖表：2008-2009年6月CPI&PPI走勢圖
圖表：2008-2009年上半年銀行新增信貸走勢
圖表：2008-2009年上半年我國進出口增幅走勢圖
圖表：2008-2009年上半年外儲余額走勢圖
圖表：2008-2009年上半年FDI趨勢圖
圖表：2008-2009年上半年工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年上半年我國主要稅種同比增幅
圖表：2008-2009年7月我國財政收入同比、環比增長速度走勢圖
圖表：2008-2009年7月進出口總值
圖表：2008-2009年7月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2009年7月工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年7月房價走勢圖
圖表：2008-2009年7月銀行新增信貸走勢
圖表：2008年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年7月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年8月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年9月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年10月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年11月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年12月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1-2月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-3月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-4月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-5月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-6月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-2月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-5月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-6月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-2月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各地區城鎮投資情況
目前，我國藥店的管理、經營現狀如何？分別呈現出哪些特點？將出現哪些新的發展趨勢？隨著政策和經營環境的變化，盈利模式將發生哪些改變？
從上世紀90年代中國醫藥行業開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經過近二十年的發展，伴隨著中國改革開發的高速發展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經濟背景下，醫藥零售行業產業的發展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫藥零售行業迅速發展并逐步完善了藥品監督管理法制化、規范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫療機構為主體的醫藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區域中幾大主流零售連鎖藥店為主導地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業，一心堂醫藥連鎖在國內A股的上市，醫藥零售連鎖企業的上市步伐也開始邁步。醫藥零售行業的集中度、規模化進程逐漸加快。全國醫藥零售百強、二百強企業的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預示著中國醫藥零售行業的發展已經開始由成長期快速步入了發展成熟期。同時，中國醫藥行業也由最初的計劃經濟向市場經濟發展順利完成，伴隨著近年來醫改步伐的推進又步入了政策經濟階段，中國醫藥零售行業也同樣經受著不同發展時期的影響而發展。
近年來由于醫改政策的諸多影響，醫藥零售行業的發展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫藥零售行業的經營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫療機構的大力發展，直接促進了醫藥零售行業的多元化經營和發展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務理念為導向的經營戰略目標。其結果是零售藥店的非藥品類大健康產品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經形成和掌握、完善了一套大健康產品經營的模式。
近十年醫藥零售行業是經營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經營管理和門店管理的模式和方法。藥店經營從單純的價格戰到粗暴的高毛利產品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產品和品牌藥品資源合理利用的經營模式已經非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經非常重要的環節，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經營的重要手段。藥店門店設計的演變完整的演繹著藥店的發展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環節的模式和政策設計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經營技巧的主要內容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質和專業知識水平成為藥店團隊建設的重要手段。
以藥店經營利潤導向為例，各級人員的績效考核直接和間接的影響著產品在該品類的銷售占比。例如：連鎖藥店各級人員所關系的問題如下表：
而消費者對藥品的剛性需求最關系的是療效，其次才是副作用和價格，對于長期服用的慢病藥品，副作用和療效是消費者最關心的。對于同一種產品，價格才會引起消費者的關注。連鎖公司、藥店店長以及店員提成絕對值和連鎖的基本利潤的基本保障，就能夠為產品首推和各項終端活動的順利開展奠定基礎，并激發藥店各級人員對產品銷售的積極性。
政策扶持缺失。
新醫改方案，僅在第三大條，第七小點－“（七）建立健全藥品供應保障體系”中，提到藥品零售 “……發展藥品現代物流和連鎖經營……”算起來，也就八個字。除此而外，通篇讀來，不見關于藥品零售在新醫改中的地位作用描述，幾乎所有的政策導向都是扶持醫療單位，以衛生體系為主。尤其是國家將大力扶持第三終端和第四終端（社區衛生中心和社區衛生服務站）為主，從體系建設、藥物采購、藥物選擇、費用配套、報銷規定都是有利于醫療單位和系統，藥品零售徹底被邊緣化了，藥品零售沒有其產業定位，政府補貼醫療機構，使得，藥品零售沒有了競爭力。
藥價政策不利。
此外，我們從方案中還可看出，國家將徹底改革藥品價格形成機制，明確規定：“對仿制藥品實行后上市價格從低定價制度活下來，抑制低水平重復建設。推行在藥品外包裝上標示價格制度。嚴格控制藥品流通環節差價率。”我們知道，藥店銷售的藥品絕大多數是老藥、普藥和新普藥，從低定價還要明確標示在外包裝盒上，這一政策的直接結果就是目前藥店如火如荼進行的主推高毛利產品將壽終正寢，難以為繼。
從哪個方面來看，這些醫改方案對零售連鎖藥店都不是利好消息，那么醫改后的連鎖藥店如何殺出重圍，在醫改的重重包圍中活下來呢？筆者提出對策供各位同行思考：
二、連鎖藥店突圍醫改影響的思路
1、加快連鎖化步伐
我國的連鎖化率并不高，尤其是加快擴張的速度和步伐，包括吸引更多的加盟店加入進來，擴大影響中小城市和偏遠地區、連鎖藥店應該乘機擴大銷售、擴大門店數、擴大區域、擴大連鎖經營國家是鼓勵的。提高連鎖六統一或者七統一的水平，依靠規模和規范管理取勝。
2、多元化應對社區醫療市場的零差旅、醫保基本藥物全額報銷等
連鎖藥店，多元化成為必然的和無奈的選擇，不是做不做的問題，而是怎樣做多元化的問題、未來國家新醫改限制的是基本藥物的價格和使用數量、以及報銷規定，而食品、保健品、器械、藥妝品則不在限價和控制范圍內，因此可以從這方面尋找突破口。零售藥店如果在社區，就必須依靠零活、服務好、品種齊全、便利取勝了，否則較難和社區衛生中心和社區衛生服務站抗衡。
當然還有一個選擇就是推出社區商圈，但對于以社區便利店為主要業態的藥店，退出顯然是有成本的，也非易事。
3、加入采購聯盟
醫改方案多次提到：嚴格控制藥品流通環節差價率，加上新的定價制度的施行，預示著渠道必將越來越短和扁平化，一步到終端成為必然選擇，對于中小連鎖藥店來說，就是要通過采購聯盟一步到終端，因此加入聯盟成為不二選擇。
4、真正提升醫學和藥學服務水平，依靠差異化突圍
[關鍵詞]連鎖藥店 多元化 經營建議
連鎖藥店多元化經營是指，連鎖藥店在其主要經營業務中加入非藥品營銷的業務或者服務，以擴大營業額，增加效益。連鎖藥店在當前的國家藥品零售分類管理制度以及平價藥店的激烈價格競爭下，向多元化經營發展成為連鎖藥店發展必然趨勢和必然選擇。然而，從現實情況來看，我國連鎖藥店多元化經營的經濟效益并不理想，因此，有必要認真分析其原因，采取有效措施，促使我國連鎖藥店多元化經營走上良性發展道路。
一、中外連鎖藥店的發展差異
中外的連鎖藥店的經營模式是有著明顯的差異的，國外在經營模式上，外國的連鎖藥店通常分為前后店面，前店經營各類百貨商品，或者OTC藥品和保健產品。后店通常經營藥店的主營業務――處方藥；人員配置上，外國藥店很重視人員的培訓，經理以下配置注冊藥師和店員等多種職務，工作時間的安排都很合理；經營地域上，外國連鎖藥店的分布，在十幾分鐘的車程內，會有5～10家品牌連鎖藥店，完全可以覆蓋周邊的家庭用戶；經營時間上，國外藥店是24小時經營，逢年過節也能買到急需的東西；經營理念上，外國藥店講究顧客至上，以顧客為中心，方便顧客和為客戶服務的經營理念；產品結構上，外國藥店不但經營種類多樣化，還注重發展自有品牌。
相比之下，中國的連鎖藥店經營模式上，經營品種少，主要有營養保健品、OTC藥品和處方藥，而不像外國的藥店，對增加銷售和提高客戶忠誠度很有幫助；人員配置上，中國藥店里的注冊藥師缺乏，店員的專業素質較低、服務不到位是普遍現象，與外國有很大差距和改進空間；經營地域上，中國藥店大都開設在交通便利的地段和人口密集的社區，輻射范圍比較單一；經營時間上，國內藥店的經營時間一般是12～16小時，很少開展24小時服務。經營理念上，品牌和服務質量中國與世界水平仍存在著巨大的差距；產品結構上，國內零售藥店的產品結構還比較單一，遠不如國外藥店的品種豐富和使客戶感到實用與方便。
二、藥品采購中的品類管理
連鎖藥店采購部門的技能優化和提升，是關系到主推產品能否真正給公司帶來利潤的前提。而品類管理則在藥品采購中占有重要地位。以下則是常見的四大類品類管理策略分析：
1 普藥類產品為主要用于常見疾病的治療
采購策略為注重產品的價格，重視產品包裝，還有對產品規格的要求，從而體現產品的品質感和質量信任；主要體現在藥店根據當地消費者購藥價格承受能力，選擇(以片劑為例)產品單盒價格低(虛低)還是每片價格低(真實價格低)。
2 與品牌產品相同成分的非品牌產品
這類產品為品牌產品的替代產品。其在零售市場的銷售猶如品牌產品，顧客往往指定購買。這類產品是最能為藥店帶來人流量的品類在采購工作中，采購人員要注意區分西藥和中藥品類，采購策略為：西藥類要求化學成分完全相同，而價格相對低廉，中藥類要求主要成分相同，價格相對低廉。
3 專業化推廣類產品
這類產品主要是指治療心腦血管系統等慢性疾病、腫瘤、神經衰弱癥候群、內分泌系統(糖尿病)等常見以處方藥治療為主的疾病的藥物。由于該品類在推薦處方藥產品時往往顧慮較多，主要體現在由于相比OTC藥品，處方藥藥品的副作用和不良反應的控制難度較大，因此，該品類產品的采購就非常重要，同時對藥店店員的專業化知識技能要求較高。
三、我國連鎖藥店多元化經營的發展建議
針對我國連鎖藥店多元化經營中存在的不足，現提出以下幾方面對策：
1 明確多元化定位
明確多元化定位的方向是開始多元化操作的前提，而定位的核心問題則是目標市場和目標客戶群定位。經營者應將醫藥消費市場進行有效細分，進一步了解顧客與醫藥消費方式的關系以確定目標人群，而不是籠統地把目標顧客群定義為“患者”或所有人群，只有這樣，連鎖藥店才能真正解決定位紊亂的問題。若把多元化定位為經營手段，則可以進行短期的小規模試探性非藥品經營，經營有成效則繼續，反之，則改做其他方面嘗試：若把多元化定位為經營方向和發展戰略，則應著眼于長期策劃、布局和商業模式的建立，穩步推進，不必拘泥于一時的得失。
2 采取專業化經營
只有在藥品經營和服務的專業化方面具備一定基礎的藥店，才有經營經驗和客戶基礎進行有效的多元化擴張。多元化品種經營實際是不同行業在供應鏈、價值鏈上的競爭。需要掌握與此產業相關的專業知識、經營經驗、操作流程、行業動態，并有一定的資金和管理人才等，這些都是決定其多元化經營成敗的關鍵因素。如果經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，就不能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關聯商品之間的互動關系。藥店的主營方向是藥品經營及藥學服務，相關的疾病預防、健康美麗類產品與之有較強的關聯性，符合藥食同源、防病養生等健康文化。所以，零售藥店應該以圍繞“專業、健康”的功能來適當開展多元化經營。
3 堅持最新服務
長期以來，我國藥店的職能一直較為單一，實際上，藥店可做的工作可以更多。可以將經營理念朝更全面的方向發展，同時注重提高營業員的醫學知識和藥理知識，加強在崗培訓，出售藥品的同時為消費者提供休閑娛樂、健康咨詢、日常護理、疾病預防、藥學病理知識等生活服務。而這才是藥店的競爭力所在。
四、結語
總之，多元化經營是連鎖藥店的發展方向之一，這不容置疑。但具體操作多元化經營時，投資者不僅要借鑒國內、外的成功經驗，還要根據所處的局部市場環境、自身實力和消費習慣等，審慎制訂適合自己的經營模式和發展策略。
參考文獻：
[1]龔毅：臺灣地區零售藥店的現狀與發展趨勢田中國藥房，2004(15)
關鍵詞：零售業態 綜合百貨 大賣場 生鮮食品超市 便利店
2000年國家商務部的專家考察全國商業，尤其是研究了上海商業以后，提出了我國當時流行發展的八種業態。它們分別是綜合百貨、專業店、專賣店、購物中心、方便店（便利店）、超級市場、大型綜合超市和倉儲式超市。2004年6月，商務部又新頒布了《零售業態分類》國家標準，作為地方商業網點規劃的重要依據。這一標準從當年6月30日開始實施。新標準按照零售店鋪的結構特點，根據其經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施、目標顧客和有無固定場所等因素，把零售業分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家具建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種業態。2005年9月，我國又恢復了直銷。至此，全國已有18種業態。自從我國改革開放以來，特別是我國加入了WT0，零售商業飛速發展，走過了許多國家幾十年才走過的路。各種零售業態競相推出，極大地滿足了廣大消費者的需求，取得了很大的成績。同時，我們也應清楚地認識到：對業態發展趨勢和規律，不少商業工作者的認識還是模糊的，不知道業態發展與經濟發展的內在聯系，不適當地發展零售業態。因此有必要用理論指導實踐，又從實踐中總結出理論再實踐。于是筆者重點研究了零售業態理論并結合中國各地的商業實踐進行分析、研究，提出了不少看法和建議。
下面對幾種主要業態進行具體分析。
綜合百貨
其他業態對綜合百貨的影響
超市、大賣場掠走了綜合百貨中服務含量少的快速消費品 超市、大賣場貼近百姓生活，銷量大、成本低，特別適合挑選性低、服務含量少的快速消費品。為此顧客原來在綜合百貨購買肥皂、牙膏、洗發水等，轉而到超市、大賣場購買。
大型專業賣場擠掉了綜合百貨眾多硬百貨商品 20世紀90年代以來開始建立、2l世紀初迅速發展的專業大賣場經營家具、裝潢材料、燈具、家用電器，由于經營專業、品種齊全、數量較大、價格便宜，挑選方便，又吸引了一大批顧客。綜合百貨為此減少了眾多硬百貨的經營。
專業店、專賣店影響了綜合百貨較多軟百貨商品 專業店、專賣店的大量開設，吸引了顧客購買服裝、鞋帽、包袋。因此綜合百貨又失去了不少軟百貨商品的銷量。
批發市場搶占了綜合百貨的低檔商品 各地的批發市場均以價廉取勝，搶占了綜合百貨的低檔商品。
綜合百貨發展方向
正因為綜合百貨受到各種業態的擠壓，就應該進一步細分市場，發揮本身的專長，經營合適的產品，為特定檔次、特定人群服務。部分綜合百貨應向專題百貨、主題百貨發展。
結論
一個大城市只要有若干家大型綜合百貨就夠了，大多數應向專題百貨、主題百貨商店發展，側重經營某些大類的百貨用品，專門為特定的目標顧客服務，形成綜合百貨與專題百貨、主題百貨的結合。
大賣場
好多人把大型綜合超市和倉儲式銷售稱為大賣場。大賣場是新型業態，發展迅速，將保持熱門狀態。
我國大賣場的發展現狀
大賣場由于定位于滿足顧客一次性買齊生活用品的需要且實行低價政策，首先在京、津、滬、穗繼而在各省會大城市登陸。由于大賣場服務半徑大，需要有較多人口的支撐，所以其發展空間主要是大中城市。在小城市只適合開設較小型的賣場。
大賣場在發達地區大中城市由城市中心向城市邊緣地區發展。并且，在最發達城市大賣場已經受到其他業態的沖擊。這里說的大賣場是指綜合性大賣場，即滿足顧客一次性購齊商品的大賣場。但在發達城市，大賣場也受到了其他業態的擠壓。
國外企業對我國大賣場的挑戰
目前沃爾瑪已經入駐上海、太原等大中城市，“狼”終于來了。一方面，沃爾瑪是商業“航空母艦”，實力巨大；但另一方面，它業態單一，很難過多布點。因此，大中城市的商業要與狼共舞，既向它學習，又與它競爭，迅速提高本身的市場能力。
生鮮食品超市
生鮮食品超市的發展大有前途，但難度較大。在發達國家,生鮮食品超市遍地開花，很接近人們的生活。在日本，生鮮食品的經營面積在超市占據較大的比例，花色品種多，加工程度高，基本滿足顧客的日常需要。我國大中城市農貿市場改超市，其實質是改成生鮮食品超市。
“農貿市場改超市”步履艱難。農貿市場改超市，其實質是改成生鮮食品超市。可在我國，由于食品生產落后、供應鏈還末形成，故生鮮食品超市發展較慢。
生鮮食品超市的發展有必然趨勢。生鮮食品超市與老百姓密切相關，家家戶戶都少不了它。在國外發達國家，生鮮食品超市已經有了長足的發展。在我國生鮮食品超市首先在大城市充分發展。誰抓住這個機會，誰就會主宰這個巨大的市場。
生鮮食品超市的發展有很大難度，建立供應鏈將是關鍵。發展生鮮食品超市的關鍵是建立生產、加工、包裝、組配、運輸、銷售的供應鏈。這需要政府、農民、加工者、經營者、消費者的共同努力才會成功。
發揮本土優勢，盡快建好連鎖生鮮食品超市。大中城市超市商業應該發揮本土優勢，探索建立連鎖生鮮食品超市的新方法、新路子，盡快在全國率先建好連鎖生鮮食品超市的系統和網絡。
便利店
便利店的產生、特點及發展趨勢
按照國際慣例和我國的實踐經驗，人均GDP3,000美元是便利店的誕生土壤。因為經濟發展到這個時候，有一大群較高收入的白領和所謂的“中產階級”，人們的夜生活開始豐富，而且一部分人對價格不太敏感而對方便很重視，于是方便店運用而生。
方便店一般面積為100平方米左右主要經營便利性食品，如面包、方便面、報紙、流行雜志等，輻射面300-500米。
方便店的功能定位是滿足顧客即時消費的要求，主要經營快速消費品。
便利店起步于人均GDP3,000美元，到人均GDP5,000美元便利店發展達到頂峰。這時便利店遍地開花。如果不注意規劃，幾家方便店會相鄰而設。
因此，發展便利店要注意：一是便利店要向個性化發展，如側重經營、增加服務，如銷售戲票等，二是要有法規，例如有的國家規定300米內不準重復開方便店，防止資源的浪費。
便利店發展的局限
如前所述，連鎖超市在人均GTP1,000美元時開始登陸,3,000美元達到頂峰，我國好多大中城市目前人均GDP近2,OOO美元，正是超市大發展期間。好多大中城市經濟發展到人均GDP3,000美元時，產生了相當數量的白領階層，人們的生活習慣會發生變化，夜生活將會增加。這時超市的發展余地日益縮小，而便利店的空間在擴大。聰明的企業家先發展超市，到時再利用辦超市的人才、經驗發展方便店。
單體超市的面積一般數百平方米到上千平方米，經營的品種成千上萬，滿足家庭每日生活必須。超市的輻射面增加到500米到1000米。單體超市幾乎不可能盈利，一定要開展連鎖經營，集中配送，做成規模，集約化經營，從而擴大銷量、降低成本，變虧為盈。
超市要向食品加強型發展。因為超市定位于滿足家庭每日生活必須，故超市一定經營生鮮食品。但是生鮮食品經營難度較高，需要花大力氣才能做好。
連鎖業發展趨勢
連鎖業從超市向多種連鎖業態發展
在我國連鎖業最早成功于超市的連鎖。現在連鎖業正飛速發展：
從超市向其他業態發展 現在有連鎖方便店、連鎖大賣場、連鎖百貨店、連鎖專業店、連鎖專賣店、連鎖購物中心等。
從零售業向飲食服務業發展 現在有連鎖賓館飯店、連鎖快餐業、連鎖理發業、連鎖洗染業、連鎖清潔業、連鎖洗腳店、連鎖修配業、連鎖彩擴業等。
從一般連鎖向整個行業連鎖發展 在大城市，連鎖向整個行業發展。最典型的是醫藥、建材裝潢、家用電器、家居裝飾、通訊器材等行業，幾乎都成立了幾個連鎖公司，在競爭中進一步發展。
連鎖企業尤其是連鎖大賣場的利潤來源方式
大批量采購，降低進貨成本 連鎖企業尤其是連鎖大賣場由于門店多、網絡大，銷售量很多，因此在采購商品時處于有利地位，利用大批量采購，壓低進貨單價，增加毛利率。有的連鎖企業的進貨成本可以比單體店低5%-20%，大大擴大了利潤空間。有的連鎖企業通過擴大銷量，提高年末的返利率。特別是一些連鎖家電大賣場、連鎖手機專賣店，更是把擴大銷量、從而獲取更多的返利率作為增加盈利的重要手段。
通道費 通道費目前是連鎖企業尤其是連鎖大賣場利潤的重要來源，并將在較長時期保持下去。連鎖企業應與供方一起研究合理的通道費，走與供方雙贏的道路。切忌憑借網絡規模優勢，敲詐供方，影響雙方的長期合作。
自有品牌開發 自有品牌的開發，實際上是連鎖企業尤其是連鎖大賣場利用自己的網絡規模優勢，與制造商建立一種新型的工商關系，工方主管生產，商方主管品牌營銷，滿足顧客需要。連鎖企業通過自有品牌的開發，進一步塑造企業的品牌形象，并從中取得更大的利潤，當然也要付出更大的責任。
與運行商合作，開拓銷售利潤的新空間 好多連鎖企業不但與供應商合作、還有意識地與運營商合作。例如上海永樂家電與無線通訊運營商聯通合作，包銷聯通的入網手機，分享手機入網后的運營利潤，把一部分利潤貼補給顧客，結果達到了四得利狀態：供應商擴大了手機銷量，運營商增加了入網客戶，顧客減少了支出，永樂提高了盈利水平，并成為上海手機銷量的大戶。
利用租房差價，取得相應利潤 好多連鎖大賣場租借他人場地開店。在建店時，大賣場會出租一部分場地給他人經營。由于轉租價往往高于租價，于是連鎖大賣場增加了一部分利潤。
以上就是連鎖企業尤其是連鎖大賣場的利潤來源的主要方式。
國內連鎖企業之間的兼并頻率加快
在多年的競爭中，國內已經產生了一大批連鎖巨子，如聯華超市、華聯超市、國美電器、蘇寧電器、好美家裝潢、百安居裝潢、吉盛偉邦家具、月星家居等，它們已經具備了進一步擴張的能力。因此，在新的一年中，國內連鎖企業之間兼并頻率將會加快，形成中國的連鎖巨頭。
外資連鎖企業將在我國進一步發展
一、 零售連鎖藥店所需的資本較以前大大提升
連鎖藥店的高速發展，無論是內生式（自己開店）還是外延式（兼并重組）擴張，都需要大量的資金，連鎖雖然不缺現金流，但目前凡是經營困難，在供應商中回款口碑不好的連鎖藥店，資金比較困難回款不及時是主要原因。
連鎖藥店快速發展，資本是必須的，以前開個80-200平方米的門店，需要50-80萬元，如今可能需要80-160萬元。主要是房租和員工工資增長較快，且增長勢頭不減。就是說開店需要資金。
以前開個門店，2-3個月肯定開始贏利，如今開店，5-6個月還不能保證贏利，更難的是，營銷成本幾乎翻番，開業期間花費大大增加，平時促銷的成本也增加了。這就像工業企業要保持與過去相同的廣告頻度，費用也越來越高，但效果卻越來越差是一樣的道理。
還有一大問題必須提醒連鎖同仁關注，那就是連鎖擴張不能靠著不給供應商回款或者拖長回款周期來解決資金問題，對供應商的貨款，越拖越久時，就會引起供應商的集體不滿和擠兌，不予供貨的現象也會發生，這樣產品豐滿度和滿足率大打折扣，不要以為到處可以賒貨，更要明白頻繁換品種店員和消費者都不認可。因此量力而行開門店都是必須的！
資金問題的解決思路：除了采取各種方式融資；還可以內部集資，和員工分成；同時通過連鎖賺的有錢，應該心無旁騖，用來購買自己的物業來開店，這樣成本最低，就象美國連鎖藥店之王沃爾格林一樣，拿自己的物業開店，競爭力就強。如果拿著連鎖藥店賺的錢來做其它投資，那就是自掘墳墓了！！
二、 人才難題
快速擴張，才人是最大的瓶頸。擴張不能輸出文化和管理和產品，就很難實現1+1大于2的效果。目前主要缺的人才是：
品類分析和優化人才。采購部不等于商品部，多元化的品類構建需要相應熟悉商品和消費者以及競爭者研究的人才，目前大多數連鎖這方面的人才不具備。有的只是如虎似狼向供應商要資源和贊助的人。
門店營運和營銷人才。零售是門技術，零售需要專業懂零售的營銷人才。
信息技術人才：沒有統一的信息系統，不知道門店的進銷存，連鎖的其它六統一或者更多的統一都是無源之水無本之木，異地并購也就同樣無法管理到位。零售的IT信息技術并不復雜，且花費也并不多，關鍵是下決心去實施。
此外，沒有門店數據的透視分析，店長其實就是一個盲人或者近視眼，盡管天天在門店，但是并不能準確判斷自己門店存在的問題，因此也就找不到提升門店經營業績的方向和方法！
店長人才：店長必須既是銷售高手，又是管理管理高手，既有智商還得有情商。店長貯備不夠，是目前連鎖擴張最大的難題之一。尤其是弱總部強門店型的連鎖，必須重視店長能力的全面系統提升。
才人問題需要連鎖藥店系統規劃和投入，成立自己的商學院，把培訓作為投資，而不是臨時活動；同時可以聯合辦學，通過專業教育或者證書教育，系統提升管理理論水平，在理論指導下的各項管理水平，提升就會很快。筆者最近到山東威海，看到燕喜堂就有自己的零售學院，且藥學知識的培訓是相當到位的！
三、 戰略和模式難題
筆者十多年前提出一店一策，隨著連鎖藥店的發展，已經不再適應連鎖的發展。要想做強做大，專業化和多元化是兩個必須抉擇的事情，當然我個人認為連鎖的多元化必須是在專業基礎上的多元化；兩年前筆者系統總結了藥店業態模式，其實戰略定位，決定企業發展方向，決定了未來連鎖藥店的業態模式和盈利模式。
隨著新醫改的推進，人群的醫療需求分化為兩個方向：一般疾病的治療需求，產品以基藥為主，基本在醫療機構尤其是基層醫療機構搞定。另外一類保健人群- 中產階層他們才是藥店的主力消費人群：他們需要的是：保健、養生、調理、預防、康復。是屬于自我藥療和醫療的消費人群。
加上社區衛生機構的增多，國家明顯有傾向把個人醫保賬戶的錢，轉到社區，或者讓消費者可以直接從卡總提取現金，這樣醫保定點店就不復存在。因此藥店的戰略定位到底是做什么業態、什么產品和服務，就更為迫切的擺在了連鎖高管的面前，不能只低頭拉車，更要抬頭看路！看路就是決定發展路徑和發展戰略，就是決定現在做什么，才能贏得未來。
戰略就是決定的盈利模式、決定你的業態模式和業態定位，沒有這兩點，多元化、品類構建、人才培育都沒有方向，都是成為摸著石頭過河的事情，而現在連鎖藥店的發展趨勢已經很明確，醫藥分家遙遙無期，想從處方藥銷售線只能和政府只會加強自己的既得利益和醫療線人員的利益，不會支持藥品零售，因此不是摸著石頭過河的時代了。因此先確定你的發展方向。
筆者給連鎖同仁有個建議：敢于打破規則，很多企業的瘋狂增長都是基于打破規則的，當年老百姓就是靠著打破價格規則發展壯大起來的，因此我們要敢于向異業競爭，敢于打破規則，創造全新贏利模式和業態模式。其次還有敢于放棄，比如不放棄醫保，如果長期受到多元化非藥品撤柜限制，你就無法做大多元化的品類，一旦取消醫保定點刷卡，你就立即被市場淘汰。
目前有前景的多元化業態發展戰略有：
眼鏡店，這個暴利行業是被溫州人壟斷的，一旦打破眼鏡店的營銷定式和暴利經營，藥店不但可以分得一杯羹，且還可以保持高毛利；
規模小、數量多，短期內較難形成真正意義上的連鎖經營
美國最多的一家連鎖藥店的CVS的門店數是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務，年處方量達到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店CVS，其處方藥銷售額達到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。
而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數7800家，僅比CVS的門店數是4200家門多3600家，門店數達到1000家的還很少。每個連鎖店的規模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業的實力不夠，經營規模太小，難以進行有效的大規模擴展因而較難形成規模競爭優勢，處于擴張期的藥店由于管理經營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現連鎖藥店開業不久就倒閉的現象。
規模小還體現在單個店的規模也很小，大型單個藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數量將大大供過于求，按照美國的經驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經到了白熱化，有很多地方藥店因為數量多、大多分布在鬧市區，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的IT企業一樣是燒錢。
規模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進入障礙：
一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經營的產品，所需資金數量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區，每月租金也是一大項經營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴張。
目前進入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產企業，尤其是實力雄厚的生產企業、上市公司；
藥品流通企業，原來就在醫藥流通領域經營；
外資及非醫藥領域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進入。 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國內一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經營模式。外資進入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對新開設藥店的進入規定：如數量限制，規模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規定藥店開設距離是350米，100平方米以上方可發證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發展的連鎖店。最終結果是導致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復制。每一個藥店，就是一個小型企業，都存在科學和系統的經營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業人才去支持。 此外個體藥店由于利益關系，可能在六統一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進貨自主權方面不愿放開。
（2）、地方保護障礙
比如江西南昌有關部門，因為地方保護或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進入。甚至包括一些地方的縣級藥品監管部門，對連鎖藥店跨區域、跨省市經營設置種種障礙，要求把當地醫藥虧損企業帶走或者接管，否則不同意開店。可喜的是，2001年10月，江西省藥監部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準的50家具有異地經營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業對江西零售藥店進行資產重組，提高藥品連鎖經營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經營，新開辦的必須連鎖店。
（3）機制陳舊。產權不清不利于快速擴張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現了連鎖化經營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經營者和管理者與企業沒有形成資產和利益共同體，企業內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制。企業發展的動力不足，因而不可能持續、穩定、快速地發展。機制還決定了擴張時的靈活性，機制更影響人員的積極性。
擴大規模的對策研究
對策一：強強聯合
方式有二：
一是實現數量眾多的小藥店整合，擴大規模，連鎖藥店規模小，我國藥店總體數量并不少，只有具有全國連鎖經營資格的大型連鎖店與當地一些有一定規模的連鎖藥店實現強強聯合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。
二是全國性大的連鎖藥店間相互聯合。這樣才可能把連鎖經營六統一的經營管理優勢發揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現醫藥大商貿、大流通、大連鎖的構想。
對策二：商企聯合
加快制藥企業巨頭進入連鎖藥店經營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業才大氣粗的不少，醫藥行業上市公司絕大多數也都是制藥企業。一些大的連鎖藥店企業聯合實力雄厚的制藥企業并肩進入流通領域，可以迅速擴大連鎖藥店企業實力和規模。盡管目前已有多家制藥企業進入連鎖領域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認為可以直接采用聯合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對策三：盡快讓其他領域資金、民間資金和外資、國外品牌聯合。
比如紅塔集團、香港華潤集團的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進的管理經驗和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業，計劃在2-3年內，把在內地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區300家。目前正在建設其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經營經營狀況良好。
對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金
資本的本質就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業開設的籌資渠道上獲取發展必須的資金，因為現在在中國醫藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質的人力資源，管理就可以上檔次，經營就可以獲利。
比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區有專門的企業協助中小企業進行上市的資本運作。
對策五：以特許經營、加盟店的方式擴大經營
由于目前我國藥品連鎖店以正規連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規模難以在短期內擴大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業中，特許連鎖藥店是占絕對優勢的組織形式。國外醫藥企業進入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發商特許代營；三是藥品批發商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經營模式，轉變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對策六：由國家藥監部門加大監管力度、以政策、條例限制地方市場保護行為：
比如：國家藥監局還在2001年下發了《關于加強用品零售連鎖經營監督管理工作的通知》，徹底打破地方保護。《通知》要求受理部門在接到用品連鎖企業跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內完成審查、做出是否批準的決定，并通知申請人。 二、政策監督管理上的滯后
目前我國也在扶持連鎖經營企業，但對連鎖藥店管理法規的制定卻重視不夠，今后應加強這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發展早期管理無續而出現混亂之覆轍。
藥店管理規范，有GSP標準。但對于連鎖經營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規范連鎖藥店的行為等方面，各地有關藥監局管理部門都還沒有太多的經驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統一的要求開展經營管理工作等還未形成科學、規范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規范的管理制度還要假以時日。
可喜的是，一些地方有關部門已經開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進行規范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設置暫行規定（試點）》，省會城市每4000人可設一個藥店，市（州）、縣（市、區）城鎮每3000人可設置一家藥店，鄉鎮每2000人可設置一家藥店。已達到上述規定的區域，不再設置新的藥店。《規定》特別強調新開辦的藥店必須實行連鎖經營模式，新設的連鎖經營企業要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區連鎖藥店帶來的問題
就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題
A、經營成本居高不下，制約跨區域開店
目前跨區域經營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當地缺乏良好的公共關系和面臨本地藥店的強烈低價競爭所致。
B、物流配送將成為大連鎖快速發展的瓶頸
統一配送是連鎖基本要求之一，只有統一配送才能規模采購，才能形成競爭成本、價格優勢，物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經常斷貨，意味著消費者可能會永遠改換購買時選擇進入的零售藥店，因為會失去營業額。
然而物流業在中國還只是新興行業，近兩年才引起人們重視，物流業與我國連鎖超市的快速發展是不相適應的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業化的醫藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進行，因而顯得混亂與無序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發達國家標準。
解決物流問題的思路有四：
利用社會物流：目前物流業呈迅猛發展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。
批零商合作溝通建設物流系統，比如大的醫藥批發企業可以和大的全國性連鎖零售企業強強聯合，共同投資建立藥品物流系統，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統，保證統一配送。可喜的是，筆者之一設想已經被一些企業付諸實施。2002年1月22日，四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房結盟，在四川省中藥通電子商務有限責任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準備聯手通過電子商務集中采購價值超過3億元的OTC藥品。結盟的核心內容個藥店、配送企業共同組成有關聯合采購體。藥店、配送企業全權委托“中藥通”進行全程義務操作，中藥通以聯合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業將向藥房收取聯合采購藥品進價（中標價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯合采購執行監督委員會。統一負責有關采購、協調、監控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。
C、跨區連鎖經營帶來的廠家物流管理問題
由于連鎖零售企業還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網絡，因此絕大多數藥品生產企業選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負責當地業務，在該地區的銷售量與其銷售業績掛鉤。這樣為了銷量而產生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導致價格體系混亂，產品利潤降低，最后誰都不愿買你的產品。連鎖藥店跨省設店經營，如果是全國總部統一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業績如何算。連鎖店的零售價格如何與當地商給社會藥店的價格統一等問題會出現，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區域商的矛盾與沖突。
解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應的支持。
D、跨區域的信息溝通問題
物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛星系統傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設問題；三是信息流的管理系統和管理軟件、信息處理技術軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優勢就不能發揮。
解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓相應的操作人才。
E、異地連鎖的管理與監督問題
即產權界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據是當地還是總部？在那里完稅？GSP要求的監管由誰來完成？民事責任由誰來負責？ 四、經營管理――連鎖藥店發展的又一瓶頸及解決思路
目前我國連鎖藥店行業大多還處在圈地階段，還沒有進入內部管理運作整合，更遑論品牌建設與經營。總體來說筆者認為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發展的最大問題之一。我國現有的大部分連鎖藥店是國有醫藥批發企業的下屬企業，其管理能力低下。體現在以下幾個方面：
體制落后
主要是產權制度、組織機構、決策機制、用人機制、完善有效的激勵機制與約束機制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設置是否合理關系到連鎖藥店能否健康發展。
解決問題思路：
盡快實行現代企業制度的改革，建立產權明晰、結構簡潔、運作高效、激勵有力的現代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經營現代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經營管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經營管理的精髓與規律，沒有深刻了解連鎖經營的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領先的經營意識，缺乏對商圈內市場容量、盈利可能性的科學理性分析、核心競爭優勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內部運作管理體系，尤其是我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯大藥房那樣，將一個成功的經營模式廣泛地復制，因而規模化的速度很慢。在整個過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，結果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國營醫藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經營理念，甚至他們連競爭、服務的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產品已到總部，叫藥店進貨，店經理或者柜組長認為新產品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內銷售，給消費者的印象是這是一家產品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內必須把進入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當事人就要受到懲罰。
解決問題的思路：
借中國加入WTO之機，進行洗腦運動，徹底轉變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學習先進的連鎖藥店經營管理經驗，或者請專家進行系統的演講培訓工作。
引進國外的大型醫藥連鎖企業管理經驗，可以采用外聘職業經理人的方法，充分授權，以借此引入國際零售業先進營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫藥連鎖，走集約化、低成本的擴張之路，這是我國醫藥連鎖企業規模化發展的必由之路。
盲目追求數量，低水平重復，全程失控
一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數量不求質量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質檢機構。規模上沒有任何優勢，盡管沒有優勢，一些連鎖藥店企業卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。
還有大量持投機心理的進入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業進入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經營能力低下，不盈利，盡管門店數量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。
應該看到，連鎖企業看似簡單，實際都有其一套核心經營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數量上的算術相加。深圳一致連鎖有限公司總經理信曉青認為：優秀的企業品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認同度；2．服務；3．商品；4．完善的信息系統；5．信譽和信用；6．開發員工的潛能；7．創新和開發；8．管理。
解決問題的思路
政策的控制與引導，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應該有所限制，對新開藥店更應該從嚴限制，嚴格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結果是我們的競爭能力更為低下。
連鎖藥店企業老板們也應深思，停止盲目擴張，樹立商品、品牌、服務優勢。把管理、盈利、規范經營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發展及盈利能力
比起制藥企業來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經營管理人才、醫藥電子商務管理、執業藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓人才等。
如今的連鎖藥店經營不再是等客上門，要想業績突出就需要管理規劃、經營創新、核心競爭力創建、差異化特色經營的突出、客戶服務創新、主動出擊促銷、企業內部營銷企化、品牌傳播、人才培養與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養，一切都無從談起。
此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業沒有忠誠度，做事也就不對企業負責，其對消費者的服務和與對廠家合作的態度與質量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業員也缺乏，由于擴張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業務員都像走馬燈一樣變換，因而難以進行有效地大規模培訓，差距可想而知，發展談何容易？倒還不如招來一批，穩定一批，鞏固一批更來得實在。真正創造一個和諧穩定寬松的環境，注重自身建設，圖謀“百年”基業。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵機制不靈活，難以吸引高學歷與高素質的人才，一個大店的店長如果收入可以達到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質人才加入其中工作。
社會就業觀念落后，宣傳不力。人們普遍認為在一個藥店里從業降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業方式。須知，上規模的連鎖藥店現在也是大企業。輿論應該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業。
還有就是快速擴張帶來的人才貯備不夠、培訓工作滯后。加上我國高校還沒有開設專門培養連鎖店經營專業，培養連鎖經營管理人才的專業。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
A、機制激勵留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識有志年輕人進入連鎖藥店行業。筆者認為我國現在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。
B、高薪挖掘高級人才
深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業工作的經歷；某中型藥品連鎖企業老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業的人才流動率明顯提高，個別企業的高層管理人員也換了好幾回。
C、校企聯合
即連鎖藥業與藥科大學或者一刻大學聯合開辦藥店，解決部分專業人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫藥大學聯姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫藥大學的是人才和技術，現有員工 23人，其中來自成都中醫藥大學的畢業生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，專科生 12名。在藥品監督管理環節上，對中藥飲品及中成藥質量進行監督的是來自成都中醫藥大學泡制班的陳在榮教授，技術力量十分雄厚。
此外，社會培訓機構開發連鎖藥店經營管理培訓人才課程，這也是有潛可挖的一項事業。
D、自建培訓機構培養人才
建立連鎖藥店培訓學院，是前景廣闊的事業。
連鎖藥店自己加強人才培訓培養意識與工作，建立培養連鎖藥店各級各類人才的專門機構。 一些有能力的大型連鎖藥店設立專業的藥店經營培訓學院，國內外企業設立自己學院的比比皆是。連鎖藥店行業當然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓學院。尤其是加強在職培訓，以及再培訓、再學習提高。尤其是新藥知識，需要營業員不斷在工作中學習，最好是把學習考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學習提高成為制度和習慣。學習型組織、學習型企業已在全國深入人心，終身學習的觀念也必須引入連鎖藥店行業。
一致、中聯、海王等都有自己一套獨特的培訓制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業都有意識地陸續將重點培養的人才分批送去美、日、法等連鎖業發達的國家參加培訓、學習，同時，借此與國外企業建立固定聯系或客座指導關系，為將來合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業的培訓中心，網站上還有面向社會連鎖醫藥零售企業的人員培養業務。 六、業務上不專一，核心業務定位不準
零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、廠家區域藥品銷售、批發業務集于一身，一些連鎖店對自己的品種強行下達任務讓營業員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業員就會強行向患者推薦這些產品。這樣就損害一些同類競爭產品生產廠家利益，失去他們在當地的營銷人員的配合與支持。
盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發兼營的管理方式持否定態度。筆者以為連鎖藥店的核心業務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。
解決思路
進行戰略調研與規劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發零售分明、與經銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭
一些地方的當地藥店為擠走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰。因跨區連鎖藥店數量少，運營成本高，在價格戰中自然沒有優勢，長此以往，關門停業就在所難免了。
價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注。總體上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業的悲哀。
山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發展趨勢與經營戰略
最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。
社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大，但國家GSP認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團求生
成立小藥店聯盟，小小聯合形成規模。模仿一些連鎖大藥店的經營方法，形成信息流、物流、資金流優勢。
建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經營方向、經營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經營服務項目，以小形成獨據特色的核心競爭力。主要是在服務、產品質量與選擇定位上形成差別競爭優勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業便利的服務是制勝之本。”
“上山下鄉”求發展：
對一些鄉鎮醫藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發展壯大機會。
總之，連鎖藥店的高速發展，對于制藥企業的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業人員，都是一種挑戰也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經營求生存
診所有特色專科門診，連鎖藥店也可以進行特色經營：可以考慮的經營特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的專科藥店。
2、 中藥特色藥店。
零售藥店發展環境催生藥店多元化經營的發展
目前中國醫藥零售行業正處在高速發展的階段，這與我國非處方藥市場驚人的增長速度是細細相關的。2004年中國非處方藥市場銷售額329億元，藥店零售銷售總額為689億元，2005年非處方藥市場銷售額達到600億元，藥店零售銷售總額為790億元。而零售藥店的門店數量增幅卻更加迅猛，有數據顯示，經過短短5年的時間，中國零售藥店已經由最初的7萬家發展到了25萬多家，醫藥零售行業僧多粥少的局面日趨嚴峻，零售行業市場競爭急劇升溫。盈利的困惑是所有零售藥店在市場競爭中必須要面臨的第一大難題，目前零售藥店的盈利模式主要來自三個方面，1、商品的購銷差價，2、門店的經營收入及營業外收入（主要是門店資源銷售與企業促銷推廣費用等），3、高毛利產品的銷售（包括零售藥店的低價品種、聯合采購品種、OEM品種等）。而從經營的角度來看，多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模式，許多藥店的非藥品銷售已經占總銷售額的三分之一甚至更多，多元化經營給藥店帶來新的生機。
深圳海王星辰早在8年前就開始了藥店的多元化經營，率先在藥店中銷售化妝品以及沐浴、洗頭、洗面等洗滌用品，并在部分門店開設了柯達沖洗店，由此帶動了一批國內的連鎖藥店爭相效仿的多元化經營運動，例如，重慶和平醫藥連鎖最初引進日化產品進入藥店銷售和增設柯達沖洗服務等都是源于海王星辰多元化經營的啟發。藥店多元化經營從最初的認識模糊到目前普遍被藥店經營者接受也經歷了幾年的發展時間，從藥店多元化經營層面上分析，目前我們許多藥店的多元化經營仍然處于“拿來主義”和“模仿秀”的階段，一時間藥店的多元化經營發展成了千奇百怪，重慶的和平藥房內開始賣豬肉，云南的一心堂醫藥連鎖開始賣衛生紙等等，許多無法與藥店所經營的藥品聯系在一起的產品，在這股多元化經營的浪潮中開始紛紛進入藥店銷售，結果有的藥店副業沒有作好，主業又荒廢了。許多藥店經營者開始迷惑，藥店的多元化經營是新的盈利方向還是陷阱？
藥店多元化經營發展之路應該與藥店銷售“健康”的概念緊緊聯系在一起
從市場競爭角度來分析，藥店經營從單一藥品經營向多元化復合經營是一種發展趨勢，多元化經營的藥店比單純賣藥的藥店更具有競爭力，這種藥店也給顧客帶來更大的方便。但作為以藥品銷售為第一因素而存在的藥店，如何進行多元化經營？
應該針對我們所面多的目標消費人群進行細分，注重我國目前消費者的消費習慣的研究，而不應該盲目的照搬照套。有人說歐美的零售連鎖藥店發展非常成熟，其成功的經營模式，包括多元化經營是我們醫藥零售業學習的楷模。占全球藥品消費1/4的美國，其零售藥店連鎖程度和集中度都非常高，許多大型連鎖藥店就是百貨超市型藥店，例如國內大家非常熟悉的大型百貨超市沃爾瑪在美國其藥品零售已經進入了美國藥品零售連鎖排名前十位。但我們認真分析一下美國的消費者的消費習慣，就發現有很多與我們的國情不想符合，美國人居住生活習慣是郊區化，零售業包括藥品零售業非常集中，人們已經習慣去大而全的大型購物中心（ShopingMarts）進行“一站購物”消費。目標消費人群消費習慣已經發生了改變，本來零售藥店和商場、超市是服務于各自不同的顧客，業態和市場區隔明顯，相互影響不大。但由于市場競爭的加劇，在多元化經營的驅動下兩種業態之間發生了相互滲透和融合。當然美國醫藥政策，如醫藥徹底分家等，完善的先進的現代信息技術的應用，商品流、信息流、資金流的動態高效管理都促使了美國醫藥零售朝著更加廣闊的多元化經營方向發展。
而在我國，諸多醫藥環境因素影響下，尤其是消費者消費文化和習慣的改變需要一個過程，零售藥店在多元化經營中缺乏對消費者和自身經營環境的分析，過多地仿效超市中快速消費品的經營模式，經營方向偏離了藥店專業化的形象。我們不能將零售藥店的多元化經營朝著沒有限制和鑒定的方向發展。在消費者心目中藥店的形象不同于商場、超市，他賦予了更多專業化的內涵，這種專業化的內容就是與“健康”相關聯的概念。消費者更希望從藥店中獲取健康的功能性的改善，醫藥專業的服務和安全性的保證。除了樹造藥店專業化形象外，還應該注重藥店的社區便利性，因此以滿足消費者生活便利的生活便利品和家庭常用品也應該引進社區藥店。
05年初我出差去重慶，與重慶醫藥股份副總經理丁敬東交談中了解到，重慶和平大藥房多元化經營的思路，將根據不同類型的藥店進行不同重點的多元化經營，他們將連鎖下屬各藥店改造成四種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中，中心旗艦店倡導“健康+美麗”，樹立連鎖藥店形象。在繁華商業區域的門店改造成藥妝店，把專柜與開架相結合，提升化妝品的銷售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人氣，增加門店客流量。社區店以便利店模式經營，增加生活便利品、家庭常用品，引進與藥品具有互補性的產品專柜，社區藥店連店員的管理都具有人性化，在沒有顧客的情況下可以坐下。
藥店的多元化經營應該根據藥店所面臨的消費人群進行細分管理，來選擇非藥品經營品種的品類和數量。其經營理念應該體現為凡是與健康、美麗相關的產品都屬于經營范疇，包括保健食品、健康食品、化妝品、日用護理品、嬰幼兒用品以及醫藥圖書、眼鏡等健康相關領域的產品，例如藥食同用植物藥產品、具有一定特殊功效的化妝品護膚品、健康護理洗液、嬰兒尿布以及為特定人群如婦女、嬰幼兒、老年人等準備的一系列適應其特定要求的日常生活用品等。多元化經營應該從拓展與“健康”相關聯的產品開始，這樣的多元化經營思路才能形成產品的磁石效應和關聯效應，形成商品之間的互動。只有這樣才能真正實現多元化經營所帶來的盈利增加。
化妝品將成為藥店多元化經營的主力軍，藥妝店勢必盛行
藥店多元化經營之路的主題思路是以“健康”的概念為主旨，而藥店不同于普通商場、超市，藥店是治病救人的藥品銷售的場所，他必須通過國家藥監部門專業的GSP認證，他更加突出其專業形象與健康領域的權威、品質保證和安全性。與“健康”概念相關的產品中除了具有預防功能的保健品外，化妝品就是最適合在藥店場所中經營的產品品類。尤其是一些以瘦身、美白、防皺、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妝品，更能充分利用藥店特殊銷售場所的專業化功能。提升產品的品質感，使消費者對其更加信賴，讓消費者感覺到藥店的化妝品尤其是功能性化妝品的功效和品質的保證。有資料顯示，在消費者行為調查中消費者對藥店的信賴程度明顯要高于一般的商場和超市，消費者相信藥店的化妝品更有效，藥店不能賣假藥，也就不會賣假冒偽劣的化妝品。
化妝品等日化產品進入藥店銷售具有更多的優勢。從目前化妝品等日化產品的銷售渠道成本分析來看，化妝品進入藥店可以避免商場和超市高額的進場門檻，降低了銷售成本。從終端經營模式來看，商場、超市的化妝品銷售模式都以專柜形式銷售，每個柜臺都配備了專業人員針對消費者進行專業促銷，然而日化行業的從業人員素質和專業水平基礎參差不齊，很讓消費者感到滿意的專業水平。零售藥店的從業人員基本素質和醫藥專業知識相對較高，零售藥店的國家GSP認證工作保證了這一點，藥店中均擁有具有職業藥師資格證書的駐店藥師以及一批醫藥專業畢業的藥店工作人員。如果這些人員經過化妝品等日化產品的專業培訓，將會比商場、超市化妝品銷售人員更能為顧客提供更好的專業技術咨詢服務，而藥妝店的化妝品更讓消費者體驗到專業性、安全性、功能性的服務。隨著藥妝店在行業中的盛行，將逐步改變消費者購買化妝品尤其是具有一定功能性的化妝品的購買習慣，從過去的商場、超市逐步專項藥妝店購買。目前藥妝店最為盛行當數第一的是日本，其他還有臺灣和東南亞一些發達國家，許多年青人都已經養成了像逛商場、超市一樣去藥妝店逛逛。日本的藥妝店銷售的化妝品無論品種種類還是數量都是非常豐富的，銷售額占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的藥妝店高達80％以上。一些前往日本旅游的年青人都會專門去藥妝店購物。
藥妝店的逐步完善和盛行可以逐步改變人們消費健康產品的習慣，藥妝店中購買化妝品的購物習慣的逐步形成發過來又促進了藥妝店的繼續發展。當逛藥妝店成為許多年青人購買化妝品的時尚時，藥店中其他產品包括其他關聯日化產品和健康產品的銷售量自然會帶動起來，同時也包括藥品銷量的帶動。
目前中國的藥妝事業才剛剛開始蓬勃發展，藥妝店還處在許多不足有待改進。例如，從業人員化妝品的專業知識沒有與醫藥知識有機的結合起來；藥妝店銷售的化妝品種類和數量太少；藥妝店門店銷售氛圍不夠專業、年青、時尚，健康概念體現不充分；上游化妝品企業供貨渠道問題未能完全解決；藥妝店主要集中在中心城市而忽略已經發展起來的周邊城市。浙江省臺州地區的溫嶺市的一家藥店從杭州武林醫藥連鎖學習了藥妝店的經驗，在溫嶺地區開了第一家藥妝店，其化妝品薇姿專柜的銷售額竟名列全省前茅，可見周邊市場藥妝業務不能忽視。
目前，綜觀我國醫藥商業行業，其存在的主要問題是企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂。
企業數量多。在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過渡時期，由于國家宏觀調控政策的引導和市場準入條件的放寬，加上地方政策的保護等多種原因使大量醫藥商業企業產生并生存下來。相關資料顯示，目前我國具有“三證”的醫藥批發企業近1.7萬家，零售企業約12萬家。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規模化相比，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
企業規模小。在1.7萬家批發企業中，年銷售額超過2000萬元的只有800余家，不到總數的5％；銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份公司分別為60多億元，各占醫藥市場銷售總額的4％左右。前十大批發商的年銷售額之和也僅占批發行業總銷售額的20％左右。零售企業年銷售額最大為3.49億元，與美國的零售巨子CVS每年150億元銷售額相比，差距十分巨大。而且批發、零售網點在空間分布上也不盡合理，存在過于密集或過于疏散的現象。
經營效益低。企業由于改革滯后產權結構單一、管理手段落后、資金不足等原因，導致企業經營成本高，整體經濟效益低，三角債現象普遍。我國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％；美國醫藥批發商的銷售利潤率為1.5％，而其流通費用率僅為2.9％。據統計，我國已經有15個省的醫藥商業企業連續三年出現匯總性虧損；而國有醫藥批發企業負擔更是沉重。
流通秩序亂。主要表現在藥品購銷中“回扣”風盛行；藥品非法市場屢禁不止，無證經營、制假售假等問題嚴重，對人民用藥安全造成威脅；藥品虛高定價，社會和患者負擔沉重；交易手段的落后導致交易行為不規范；以及企業間不拼質量不拼服務拼價格等無序競爭、過度競爭現象嚴重。 二、可行經營之路探析
隨著中國醫藥事業發展漸趨成熟，相關法律日益健全，醫藥市場不斷規范，體制改革逐步深入，再加上入世后，外國醫藥企業對國內市場的沖擊，我國醫藥商業企業要想在國際化的市場上站穩腳根并與同行一較高低，就不得不提前思考自己的經營之該路到底該怎么走的問題，從而為實現醫藥大企、醫藥強企的目標，打造集約化、一體化、現代化、多元化、網絡化的未來核心競爭力。
一）、規模集約化：實現規模經營，帶來規模效益
我國醫藥商業企業長期被“數量多、規模小”這一頑疾所困。隨著國家“三改一加強”等相應宏觀調控措施的推進、GSP換證驗收工作緊鑼密鼓地進行；以及加入WTO后市場競爭的加劇，在行業的規范和市場競爭的優勝劣汰中，一些企業被兼并重組，一些企業被勒令退出市場。中國醫藥集團公司、中國醫藥工業公司、中國醫療器械工業公司、中國醫藥對外貿易總公司組建了中國醫藥集團總公司；上海市醫藥公司與上海醫藥工業銷售公司組建了上海醫藥股分有限公司。國內這些醫藥企業正是通過聯合、購并、重組，實現超常規的資源匯聚，資產增值和資本擴張，以形成足以與“安萬特”等外國大公司同臺競爭的實力，在國內外兩個市場上大顯身手。有專家預測，5年后中國醫藥企業將減少30％左右，正是這種集約化經營汰弱留強的結果。
醫藥商業企業要改變流通組織的方式，推行總和連鎖經營制以實現規模化經營。在批發業搞配送制，在零售企業推行連鎖經營制，是醫藥商業企業由粗放型經營向集約經營轉復的必由之路。廠商雙方在平等自愿互惠互利的基礎上，通過契約合同形式進行的醫藥總、總經銷，將成為醫藥商業企業經營的發展方向。這種經營方式，不僅可以為合作的雙方帶來穩定的貨源和銷售市場，而且有利于密切和穩定廠商、商商和工商間的協作關系，有利于深化流通市場的管理，從而形成優勢互補。跨區域的連鎖零售經營，更有利于規范一線賣場，為醫藥流通市場的有序經營創造良好環境和條件。
二）、縱橫一體化：締結外部戰略聯盟，打造內部核心實力
知識經濟時代的到來，使得醫藥企業生存發展的外部環境發生許多新的變化，全球經濟一體化，將促進許多新型的跨國經營方式產生，我國醫藥商業企傳統的營銷渠道、交易方式會受到巨大挑戰。醫藥商業企業要適應經濟全球化市場國際化的發展趨勢，一體化經營勢在必行。
橫向一體化：生產商、批發商、醫院、藥店等醫藥企業與企業之間，結成緊密的戰略伙伴關系，形成經營戰略聯盟，減少渠道磨擦內耗，提高渠道運作效率，創造條件實現聯合經營，組建大企業與大集團，以供應鏈和價值鏈來增市場控制能力和渠道規范能力。1．廠家為一個品種或幾個品種而建銷售網絡是得不償失。比如說建辦事處，往往帶來銷售人員分散不便監控、貨款回籠困難、管理成本居高不下。而再建一個銷售公司實際上是還是商業企業。所以生產企業愿意和大批發商結成合作同盟，以利用商業批發企業強大的銷售或物流。 2．醫院、藥店等醫藥零售終端將與大的批發商建成緊密的合作關系。一是他們經營品種多，任何一個生產廠家不可能一兩次給它們配齊，從而會增加他們采購的工作量。二是他們沒有先進的質量檢測設備。其最佳進貨渠道只能是配送能力強、品種齊、并嚴把“計劃購進關、入庫驗收關、在庫養護關、出庫復核關、售后服務關”以確保產品和服務質量的批發商。3.批發商同樣需要生產商這一穩定的貨源和醫院、藥店這一穩定的分銷渠道，努力避免通路上的“兩頭活躍，中間痿縮”。
縱向一體化：醫藥商業企業在以一種經營方式為為主體形成自己的核心實力和競爭主力后，還應在優勢互補的前提下，實現、配送、批發、零售連鎖一體化經營，以增強流通企業的綜合競爭實力。石油行業的“歐佩克”就是我們醫藥企業學習的榜樣。“三九”“海王”“太極”等中國醫藥生產巨子的銷售公司先后建立自己的連鎖零售藥店，并在一體化經營模式慢慢做強做大，成功上市，漸具同國際市場競爭的實力，更證明了一體化經營是邁向大企業和企業集團的第一步。
三）、手段現代化：統一管理標準，完善服務手段
過去，曾成立全國電子計算機應用領導小組，以推進企業管理手段現代化。現在到了網絡時代，電子商務代表了未來商業貿易的方向。醫藥商業企業首先要實現EDI（電子數據交換），并逐步實現從訂貨到付款、從談判到成交全部電子化。推動企業上網工程，運用現代信息技術、網絡技術等現代化手段，創造條件實現管理方式系統化、營銷過程自動化、商務運營電子化。
首先，引進商品條碼識別系統，實現藥品條碼管理。特別是大型批發業的物流配送中心和連鎖企業更應實現計算機聯網，達到統一標識，統一進貨，統一配送，統一價格、統一管理、統一服務規范的六統一管理標準，確保總、分公司（店）的經營同步。
其次，實現數據信息化。引進先進的數據管理軟件，將產品的進銷存相關數據，進行網絡信息集成，實現企業各部門之間、企業與企業之間、企業與行業間的信息共享。前些時，喊得比較響的一句口號是“解放全國總經理”，它或許能從管理方法特別是數據管理方法上給我們一些啟示。
第三，流通手段上推進電子商務交易，網上交易是一種高效率的交易方式。國務院辦公廳在《關于城鎮醫藥衛生體制改革指導意見的通知》明確指出：在藥品購銷活動中，要積極利用現代電子信息網絡技術，提高效率，降低藥品流通費用。因為網絡技術可以縮短人與人交流的時間和空間，加速物流和信息流，降低成本，節約費用。
批發業要向廣州醫藥公司、上海醫藥股份公司學習，連鎖零售業要向“中聯” 學習，以他們為樣板，建設好自己的計算機管理網絡和電子商務架構，并創造互聯互通，引進現代化集中管理，引進先進的網絡技術來實現服務優質、降費增效。為增強競爭力，奠定新的物質基礎，為迎接入世后醫藥銷售市場上的新挑戰，創造有利條件。
四）、范圍多元化：分散經營風險，提高經濟效益
市場與國際接軌后，醫藥商業企業為增強生存、發展、應變等能力，必須擺脫己有經營范圍的限制，在發展和鞏固醫藥主業的同時，向其他領域拓展，在突出核心競爭力的基礎上，實施多元化戰略以分散經營風險。近期上市公司的投資動向表明，包括醫藥在內的6大項目將成為未來五年的投資方向。到那時，我國醫藥行業中將涌現出一批以醫藥經營為主、多種經營為輔的財團式大型集團公司。目前，國內外己有不少成功的實踐告訴我們，醫藥企業實實多元化經營，既滿足群眾需求，又提高經濟效益，其經營模式值得借鑒。比如，現在美國和歐洲各國的醫藥連鎖店全部是多元化經營，在以醫藥為主的同時，兼顧與健康相關產品和其他日用品的經營，將醫藥連鎖店的平均毛利從28.3％提升到32％左右，足以與日用品綜合商場35％的平均毛利媲美。
五）、營銷網絡化：三網合一營銷，優勢打拼未來
入世后，國外醫藥企業將在技術、價格、質量等各環節上給我國醫藥企業造成巨大的沖擊波。同對手競爭的優勢將不再在于產品本身而在于產品流通的渠道，即銷售通路。所以，國內醫藥商業企業必須牢牢把握住這一個突破口，營造好自己的營銷網絡，以通暢的銷售渠道，順利地完成產品的分銷、資金的周轉、信息的交換和服務的傳遞。
首先，傳統的“機構人員”營銷網不能丟棄。傳統的辦事處（機構）加業務員（人員）的營銷方式己在人們心目中根深蒂固。在一段時間內，人們仍然會認為這種面對面的交易比電子商務那種虛擬的世界更踏實，更易接受。再說，要完全取代這種營銷方式，還必須有一個相當長的過程來優化現行的辦公設備、運輸工具等營銷硬件。
10月14日，國務院印發了《關于促進健康服務業的若干意見》（下稱《意見》）。《意見》明確提出，鼓勵零售藥店提供中醫坐堂診療服務。
根據《意見》，我國力爭到2020年，基本建立覆蓋全生命周期、內涵豐富、結構合理的健康服務業體系，總規模將達到8萬億元以上。
11月8日，商務部市場秩序司巡視員溫再興表示，在這個總規模達到8萬億的大健康服務業市場中，現有42萬家零售藥店應該是大有作為的。作為醫藥流通行業的主管部門，商務部正在積極推動將零售藥店盡快打造成為健康服務業的主要載體和重要平臺。
零售藥店“行醫”？這一政策的出臺，引發了各方的強烈關注和討論。
“營業員超過一半都是醫藥代表”
“您好，咱們這邊可以免費測量骨密度！”剛推開坐落于北京某繁華商業街上一家連鎖藥店的大門，一位身穿白大褂的中年女士便熱情洋溢地迎了過來，試圖向記者介紹補鈣類保健品。
記者一邊搖手謝絕，一邊穿越多個保健品、營養品、護膚品、甚至酒類產品的營銷柜臺，一路尋找，來到了藥店深處的胃腸道用藥區域。
“請問有治療腹瀉的藥嗎？”記者問。當得知是記者本人服用后，營業員先后向記者推薦了售價分別為33元和22.8元的兩種藥。
“有沒有那種最普通的瓶裝黃連素藥片？”記者問。“沒了，剛賣完。我給你推薦的這兩種藥里都添加了中藥，會溫和許多。”營業員補充道。
看到記者一副猶猶豫豫的樣子，營業員彎腰從最下面的柜臺拿出一瓶鹽酸小檗堿（即黃連素）：“你運氣挺好，這兒還有最后一瓶，我以為賣完了呢。”售貨憑證顯示，這瓶鹽酸小檗堿的售價是9.5元。
聽罷記者的講述，北京某三甲醫院的臨床藥師劉玲（化名）笑著說：“沒她說得那么邪乎，這些藥的療效都差不多，她這么做也許是拿了廠家的好處。”
一位被圈里朋友稱為超哥的醫藥代表告訴記者，目前市面上具有相同功效的藥品少則十幾種，多則上百種。老百姓進到藥店買藥時，通常都靠營業員來推薦。“凡是營業員跟你強烈推薦的藥，回扣肯定都少不了。”超哥說。
多年從事藥店營銷工作的楊先生告訴記者，“除了拿醫藥代表送的回扣，營業員還會憑業績領工資，賣得越多越貴，賺得也就越多。”據楊先生介紹，很多醫藥代表都會在他們認為的重點藥店駐扎售藥。“我的藥店里一共有11個營業員，里面其實有6個都是醫藥代表。”楊先生告訴記者，很多藥店都會采取類似的做法。
“我們更重視營業員的銷售技巧”
“這么做不違規嗎？”記者注意到，今年6月1日開始施行的《藥品經營質量管理規范》（新版GSP）中明確強調，非本企業在職人員不得在營業場所內從事藥品銷售相關活動。
“國家雖然不允許，但是現在零售藥店都這么干，反正目前還沒人開始管。”楊先生說。有關部門目前對于藥品銷售人員的管理并不十分嚴格，除學歷要求外，沒有要求營業員需具備醫學背景。“營業員上崗前需要考一個上崗資格證，不過這個證很容易考。國家還要求藥店要對他們進行崗前培訓和再培訓。不過，我們更重視的是營銷技巧的培訓。”楊先生說。
坐堂大夫主要是賣藥
“藥店主要銷售四類產品，分別是醫療器械、保健品、成藥和中藥飲片。而成藥又分為處方藥和非處方藥。對于藥店來說，利潤最高的是保健品和醫療器械，其次是飲片與非處方藥，處方藥的利潤最低。”楊先生說。
“咱們國家規定只有醫生才有處方權，但是現在藥店里那些開處方的人，充其量也就是個執業藥師。”劉玲告訴記者，國家在新版GSP中規定，一家藥店至少要配備一名執業藥師指導合理用藥，但實際上，執業藥師只能審核處方，并沒有開具處方的權利。
“一般到藥店里買處方藥的都是些比較著急的人，我們主要也就是開點兒抗生素什么的，有危險性的藥一般不開，所以要求也就沒那么嚴格。”楊先生告訴記者，“其實很多在零售藥店里開處方的人甚至連執業藥師的資格都沒有，通常都是干了很多年、有經驗的營業員。”
咨詢機構中投顧問的信息顯示，截至2011年，國內零售藥店數量超過42萬家。根據《2012中國衛生統計年鑒》，截至2011年全國執業藥師的數量只有20萬人。這些執業藥師中的絕大部分又都在醫院和藥企工作，真正在零售藥店工作的執業藥師可以說是少之又少。
“藥店里如果沒有醫生，這些處方又是從哪兒來的呢？”記者問道。
“我之前在醫院里做了幾十年的醫生，所以我自己留有一些處方單，而且我原來那些同事也會幫我從醫院拿一些出來。至于其他的零售藥店，有自己印的，也有仿照其他醫院和藥店印的。”楊先生說。“管理部門只要求我賣了處方藥就必須得有處方，并沒有規定我的處方來源。”
“抗生素是處方藥，國家近年來反復強調要謹慎使用抗生素，因為濫用抗生素會導致細菌廣泛的耐藥。但是據我了解，現在零售藥店對此并不十分重視。你可以去那些藥店試著讓他們給你開抗生素，十有八九都會開給你。”劉玲說。
“一般在藥店里坐診的醫生都是有行醫執照和工作經驗的，但是要說他們的醫術到底有多高明，那可就沒準兒了。反正他們開的都是中藥，就算吃不好，一般也吃不壞啊。”楊先生告訴記者，藥店聘請坐堂大夫的主要目的是為了讓他們開藥方、賣中藥。“中藥飲片的利潤相對還是比較高的。”
“那些在藥店里坐診的醫生通常都是從醫院退下來的。就我了解的情況來看，那些有真本事的醫生退休后通常都會被醫院返聘，要么就自己開診所，或者在家幫人看看病。”劉玲對記者表示，“說句不好聽的，那些每周跑去零售藥店里出診的醫生，大多也都是因為沒什么其他的好去處，至于醫術，恐怕也高明不到哪里去。”
對話中國醫藥商業協會常務副會長武濱：
大量管理缺失的單體藥店成為藏污納垢之所
《中國經濟周刊》：盡管政府有關部門希望將零售藥店盡快打造成為健康服務業的主要載體和重要平臺，但是我們在暗訪中發現，目前零售藥店在經營中存在著各種各樣的問題。這些問題是不是在零售藥店中普遍存在？
武濱：國家前些年出臺了不少關于藥品監管和醫改方面的政策，但是這些政策卻都沒有關注到零售藥店行業。政府有關部門在設計醫改政策時，更多的是關注公立醫院或醫保制度的改革，一直沒有關注到藥品流通行業。
近一兩年開始，國家已經越來越重視零售藥店的發展。商務部在去年就委托我們協會從事關于零售藥店的調研，從而擬出一些有利于零售藥店特別是零售連鎖藥店發展的相關政策。
至于零售藥店是不是能夠承擔健康管理方面的服務，我認為，如果你一直不讓它們去嘗試，攔著不讓它們做，或者只是一味地指責，那么它們永遠也不可能做好。只有放手讓它們去做，同時給出一些行業規定，做得好的就鼓勵，做不好的就淘汰，這個行業才有可能往更好的方向發展。
此外，單體藥店發展過快、管理混亂也是造成零售藥店種種亂象的一個重要因素。
我國零售藥店中單體藥店的數量占到全部零售門店的2/3。這些單體藥店實際上是在各地地方主義保護下產生的。大型注射劑產品生產企業是由國家審批的，普通的固體藥劑是省內藥監局審批的，唯有單體零售藥店的審批權在市一級的藥監部門，像北京單體零售藥店的審批權則在區一級。對于市一級的藥監局來說，他們只有審批藥店的權力，所以這些年單體藥店數量增長很快，跟地方藥監局的大量審批不無關系。
單體藥店相比連鎖藥店來說，沒有品牌約束力，這些單體藥店的目的就是掙錢，所以它們對待病人可以說就是宰著一個算一個。而且藥監局里從事零售藥店行業監管的工作人員數量有限，又不可能每天走進各個單體藥店進行監管，長此以往，大量的單體藥店就成為了行業監管盲區。
當然監管部門已經認識到了這樣的問題，整個行業的發展趨勢也是向好的。商務部在《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011—2015）》中提出，到2015年我國連鎖藥店要占到全部零售門店的2/3以上，我相信未來那些管理混亂、藏污納垢的單體藥店在監管和市場競爭之下會被逐漸淘汰。
《中國經濟周刊》：國家新版GSP中規定，一家藥店至少要配備一名執業藥師指導合理用藥，但我們國家執業藥師的數量遠遠少于零售藥店的數量，這樣的矛盾應該怎么解決？
武濱：與其他行業發展一樣，零售藥店的發展也在推進與信息化的融合，一旦零售連鎖率提升，執業藥師數量的短缺就不再是一個制約藥店發展的重要因素了。比如廣州很多大型零售連鎖藥店都展開了執業藥師在線服務，6個執業藥師在公司總部通過視頻系統向連鎖品牌旗下100個零售藥店提供在線診療服務，病人來買藥時可以通過實時的視頻系統向藥師對話、提問。這樣一來，不但解決了執業藥師數量短缺，也降低了藥店的人力資本。
《中國經濟周刊》：國務院在《關于促進健康服務業發展的若干意見》中提出，鼓勵零售藥店提供中醫坐堂診療服務。您對此怎么看？
武濱：我們國家真正的中醫大夫數量奇缺，能夠純粹按照中醫理論為患者看病的中醫不超過3萬人，嚴重的人才短缺。
《中國經濟周刊》：國外的零售藥店又是一種怎樣的經營狀況呢？
武濱：國外零售藥店的連鎖率非常高。中國前三名的藥品零售連鎖企業合計營業額不足整個市場份額的10%，而美國連鎖藥店前三強所占的市場份額則超過了70%。
（項目編號XJNZYSK201002）的階段性成果。
[摘 要]隨著新疆經濟快速發展，連鎖企業也進入了一個高速發展的時期。本文從新疆連鎖經營發展概況、零售業各種業態發展特點以及行業發展情況三方面闡述了新疆連鎖企業的現狀與發展趨勢，揭示了當前新疆連鎖經營企業將要面臨更加激烈的競爭，唯有培養與儲備足夠的人才與創新經營方能獲得大發展，從而也為高職連鎖經營管理人才培養提出了目標和任務。
[關鍵詞]新疆 連鎖企業 現狀與發展
一、新疆連鎖經營發展概況
（1）中國連鎖經營發展概況
連鎖經營作為一種現代經營方式和管理制度，是商業領域的一次重大變革。它把現代工業化大生產的原理運用于現在流通業，努力實現流通活動的標準化、專業化、統一化和簡單化，從而實現規模效益。自20世紀80年代末連鎖經營傳入我國，迄今20多年的發展使我國連鎖經營取得了令人矚目的成就，呈現出前所未有的繁榮局面。僅以零售業為例，2009 年底，中國連鎖經營協會零售會員的銷售額占國家社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業500萬人。據國家統計局的數字， 2010年全年實現社會消費品零售總額156998億元，比2009年增長18.3%。 在良好的經濟、消費環境下， 2010年連鎖百強企業銷售規模達到1.66萬億元，同比增長21.2%，高出社會消費品零售總額2.8個百分點； 2010年百強企業門店總數為15萬個，同比增長9.8%。從業態來看，目前百貨、超市和專業店是我國連鎖業的主體。
（2）新疆連鎖業發展概況
伴隨著2004年我國加入WTO全面開放零售業，新疆也拉開了跨國集團近距離角逐的序幕，世界零售家樂福落戶新疆，馬來西亞百盛集團與新疆零售業老大——友好集團合資設立友好百盛，臺灣著名百貨品牌連鎖太平洋百貨開業，香港匯嘉集團則已在新疆耕耘多年，國內如西單商場、世紀金花等大型連鎖百貨入駐新疆占據首府主要商圈，國美、蘇寧相繼超速度開店，首府烏魯木齊可謂遍地開花。本土超市及便利店品牌如好家鄉、愛家、雷鳥、阿爾曼、百姓、好幸福、民心、家佳樂、億家、彼此滿意等經過多年發展形成一定規模與品牌認知，而老牌商業企業如友好百貨、七一醬園等也通過兼并改造擴張等方式形成熊熊連鎖經營態勢，面臨發展需要，進駐二線甚至三線城市的爭奪戰也已揭幕。新疆本土連鎖經營企業希望搶抓先機，已在各地跑馬圈地。國美、蘇寧等專業店不僅在烏市，在很多二、三線城市已短兵相接，新疆本土電器專業店我家電器也不甘落后，大力在二、三線城市拓張。中免、環鼎、金凱倫等企業依托機場特殊商圈也在短短幾年內迅速發展，形成一定的連鎖經營網絡。而經過十多年默默耕耘，新疆順明時代購物精品連鎖超市已在烏魯木齊市成立了26家實體店面，其中繁華地段自選超市有21家，櫥窗便利店5家，公司計劃在2012年底發展40家以上連鎖店。除了與其他便利店超市相同的產品外，主要的差異化在于還經營各類進口進埠產品。在烏魯木齊的各個社區，有著統一規范標志的八點半、每日每夜也迅速布點，店面數已都在60家以上，并用在近幾年內都有大的擴店計劃，他們以7—11和上海羅森為目標，已經開拓了許多增值業務。友好集團的友好超市也開始搶灘布點，競爭態勢激烈。
2009年，新疆全年社會消費品零售總額為117753億元，同比增長13.06%，占全國社會消費品零售總額的9.4%，近幾年，新疆全年社會消費品零售總額平均以15%以上的速度增長。借全國連鎖業蓬勃發展之風，新疆的連鎖業也開始進入快速發展的軌道，無論是在零售業、餐飲業、酒店業、服務業等都有了長足的發展，并且在醫藥、農資流通等方面有了大的突破。
就新疆零售業而言，當前連鎖業態大致可以細分為超級市場、專業店、專賣店、便利店、加油站等。其中，超市發展最為迅速，2009年其門店增速為23.92%，其次是專賣店，其增速為9.2%，專業店與加油站門店增速較小。從門店總數來看，超市與專賣店依然是主力業態。預計在未來幾年或幾十年，隨著國內零售業態結構的變化，新疆零售行業中大型綜合超市行業地位將進一步鞏固，且各種專業店和無店面銷售等新興業態會不斷涌現。（注：這里的連鎖業包括零售行業，下同）
從連鎖零售企業注冊類型來看，新疆連鎖企業主要以內資企業、國有企業、有限責任公司和私營企業為主，而集體企業、股份有限公司和外商投資企業連鎖總店數分別為1個、5個、1個。鑒于新特的地理位置和2011年亞歐博覽會的成功招開，為新疆的“走出去”和“引進來”奠定良好的基礎，隨著新疆經濟的蓬勃發展，會有更多類型連鎖企業來新疆投資。
二、幾種主要業態發展特點
從業態上來看，新疆連鎖業主要由超市、專業店、便利店、加油店等構成，其中專業店無論從門店總數、營業面積還是從業人數，都是所有業態中最多的，其次是加油站和超市。而從業態的增長速度來看，超市（不包括大型超市）的門店總數、營業面積和從業人數的增長速度是所有業態中最快的，其次是專賣店和便利店，而專業店和加油站的增速還不到1%。
（1）大型超市、超市業態發展的主要特點
受新疆城市經濟發展不平衡與城市人口的制約，在新疆，大型超市僅有4家，即家樂福、好家鄉、愛家、家佳樂，共11個門店，大部分都在烏魯木齊。2009年各大型超市沒有增加門店，但從業人員增加了16.7%。隨著19個省市對新疆對口支援建設的進行，以及喀什經濟特區的建立，吸引了更多的人加入到城鎮化建設中來，新的城市群的建立有利于大型超市增設新門店。但城市化給大型超市帶來巨大的市場空間的同時，大型超市發展也面臨著客戶質量下降、周邊發展環境變差，經營成本日益提高等問題。綜合而言，大型超市所提倡的“一站式購齊”已不再是具有吸引力的口號。
新疆的超市也只有4家，259個門店。超市目前面臨的發展特點是“突破夾縫求生存”即在大型超市和便利店的兩端夾擊中生存，這也是超市發展的主要困境。但新疆超市面臨的困境似乎比其他地方好些，因為新疆受到金融危機影響較小，在農村居民收入提高、城鎮化和中央支農政策的推動下，農村居民的生活水平將顯著提高，從而增加對服裝、家電、交通和通訊類產品的消費。因而，在所有業態中超市門店的增長速度是最快的。為了謀求生存和發展，近年來各家標準超市都在努力探索適合自身業態發展的戰略，如貼近社區、服務社區，走鄉進鎮，一鄉一店，多業態發展。
（2）便利店業態發展的主要特點
2009年新疆只經營便利店單一業態的企業只有1家，便利店門店數為82個，同比增長6.49%，營業面積增長8.21%，從業人員增長24.68%，僅次于超市和專賣店的增速。除此之外，像家佳樂、好家鄉、雷鳥、阿爾曼等連鎖企業既經營大型超市、超市等，又經營便利店。與其他業態發展相類似，便利店業態保持理性發展，但其經營狀況不是很樂觀，主要表現在：便利店的商品結構與超市差別不大，缺少增值商品或服務，毛利空間小；新疆便利店平均面積只有38平米，由于空間小，沒有多余的商品儲存設施，對物流依賴大，再加上新疆地域廣闊，大多數便利店不能滿足一天一次配送的需求，不能及時滿足消費者的需求，影響到企業的形象，可能導致部分消費者的流失。
（3）其他業態發展的特點
專賣店、專業店和加油站這三種業態中，專賣店的連鎖門店數、年末從業人員和年末零售營業面積的增幅都遠遠超過后兩種業態，但專賣店的門店數卻遠少于專業店和加油站。
三、連鎖行業基本情況
從行業來看，連鎖企業大多數是從事零售行業，其次是醫療器材專門零售（669個門店）和綜合零售（352個門店），在所有行業當中，綜合零售行業的門店數增加最快，增幅18.52%。其次是零售業增幅為4.25%。
從連鎖業的銷售額來看，2009年共實現商品銷售額3137916萬元，同比增長6.78%。其中僅烏魯木齊市就實現商品銷售額1254246萬元（占全疆銷售額的40%），同比增長4%，低于全疆的增速。但不管是全疆還是烏魯木齊，連鎖加盟店的商品銷售額增幅卻遠遠高于直營店的銷售額。以烏魯木齊為例，2009年全市加盟店商品銷售額同比增長134%，年末從業人員和年末零售營業面積增幅也遠高于直營店的增幅，但連鎖門店數的增幅僅為3.7%，比直營店連鎖門店數增幅少3.88個百分點。
總體而言，新疆的本土連鎖企業已經提前備戰內地商業巨頭進駐新疆市場的更加激烈的競爭態勢。這種種競爭歸根結底除了搶點有利店址以外更多的是人才的競爭，各家都施展各種手段網羅人才，從內地聘請人才空降兵，與超市人等行業咨詢機構合作，全面打造和提升管理模塊，同時，各家都非常重視自身人才培養，通過股權激勵、利潤分享等豐富的激勵方案來吸引和留住人才。行業薪資調查并提供相對較具吸引力的薪酬水平，特別是對一線員工也大幅提高以應對當前的人才荒，并且大規模與職業院校合作培養人才，全力提高人才整體結構層次，為將來的擴張計劃提前儲備人才。此外，各家企業也在管理體制與機制上大膽創新經營，其中順明時代以營造家的氛圍和條件，八點半則提供創業承包門店的機會，都已形成較好的效果。相信在未來幾年內，新疆的連鎖經營企業無論從數量還是質量上都會有質的飛躍。
參考文獻：
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[3]2010零售百強分析報告：跨區域并購戰略[R].中國商業聯合會，2011.05
根據“十五”規劃以及我國經濟和社會發展的變化，我國流通業的發展將趨于以下走向：
批發零售貿易、餐飲業零售額占社會消費品零售額的比重不斷提高。按社會消費品零售總額年名義增長速度9％測算，到2005年我國社會消費品零售總額約達53069億元，按年名義增長速度10％測算，到2005年批發零售貿易業零售額約達37350億元，占社會消費品零售總額的比重為70.4％，比2001年提高2.5個百分點。餐飲業年名義增長速度按16％測算，到2005年零售額約達7911億元，占社會消費品零售總額的比重為14.9％，比2001年提高3.3百分點。到2005年批發零售貿易、餐飲業零售額將達45261億元，占社會消費品零售總額的比重為85.3％，比2001年提高5.8個百分點。
2001年比1996年，批發零售貿易業、餐飲業零售額占社會消費品零售額的比重提高了5.9個百分點，平均每年提高1.18個百分點。其中，批發零售貿易業零售額占社會消費品零售總額的比重提高了2.5個百分點，平均每年提高0.5個百分點；餐飲業零售額占社會消費品零售總額的比重提高了3.4個百分點，平均每年提高0.68個百分點。其他行零售業額的比重下降了5.9個百分點，平均每年下降1.18個百分點。從這組數據可以看出，上面對于社會消費品零售總額以及批發零售貿易、餐飲業零售額的測算是基本符合趨勢發展的。
批發企業的數量將大幅減少，優勢企業將形成，有些批發業務將融入大型零售企業，小量的批發業務由農副產品、小商品批發市場承擔。到2001年底，我國限額以上批發企業法人單位29675個，產業活動單位數53485個，2001年商品批發額26950億元（其中相當部分是售給生產企業作為原材料），零售額度986億元。從目前情況看，批發業務主要是限額以上的批發企業經營，限額以下的企業基本上是從事的零售業務。在2001年限額以上批發企業的批發額中。煙草（4119億元）、石油（6277億元）、金屬材料（2244億元）、機械、電子設備（1744億元）幾個行業占了53.7％。連鎖經營是零售業發展的潮流，連鎖業的發展，不僅是能夠大批量地直接從生產企業進貨，而且控制較多的零售終端，最終由連鎖企業形成物流配送中心為基礎的商品批發配送。從最終售給居民或社會集團消費角度看，隨著社區便利店（分化煙草批發業務）、石油、醫藥、汽車、農資等零售連鎖業的快速發展，單純以批發業務為主的企業批發量將以每年10％以上的速度下降，以集團或連鎖企業形成批發業務將快速增長。消費品的批發業務，60％將由大型企業承擔，60％將由各類商品批發市場承擔。
物流業進入快速發展期。商品零售連鎖業的健康、快速發展，離不開物流業的支持。2002年我國物流業發展開始了實質性的啟動：原國家經貿委下發文件允許外資在北京、上海等7省市進入物流業；大批傳統倉儲運輸企業紛紛向現代物流轉型；資本青睞物流業，去年宣布涉足物流的上市公司猛增至60余家。我國物流業的發展主要表現三種形式，一是以工業企業為主的物流業，如海爾物流；二是以零售為主，依托采購中心、配送中心的物流業；三是以交通運輸和倉儲業為主的第三方物流業。從長遠發展來看，以工業企業為主的物流將從物流中退出，讓位以零售業為主的物流和第三方物流，因為零售業對農產品、工業品的主導作用不斷增強，生產商將放棄自己擁有的分銷渠道。
國有資本逐步退出，企業間聯合、兼并、重組步伐加快。目前我國零售企業特別是傳統的大型百貨店，國有資本仍占據著主導地位，成為制約零售企業發展的一個重要因素，對許多大型零售企業來說，要加快發展，改革所有制結構是當務之急。零售企業所有制改革的最終目標是，國有資本逐步退出、外資的加快進入、私人投資的活躍、地區限制的打破以及零售業規模發展、擴張的要求，都使得零售企業間的聯合、兼并、重組步伐大大加快。
零售業態不斷增加和創新、大型店鋪的發展數量將得到嚴格的控制。到2005年，目前世界上現有的各種零售業態在我國零售市場都會具有，2005年后零售企業業態相互滲透速度加快。連鎖經營逐步取代傳統零售業態，這一進程將比西方國家要短得多，但由于經濟發展的不平衡，將會是一個以發達城市為中心梯次推進的過程。連鎖經營在地區、業態、行業上向更大范圍、更深層次發展和延伸。到2010年連鎖企業零售額占全社會消費品零售總額的比重將達60％左右。大型百貨商店被兼并、收購、改造成其他業態的速度加快，到2005 年大型百貨商場的數量將從目前的1000家左右下降到600家左右，經營將以連鎖、中高檔商品為主。從我國的國情考慮，擴大就業是我國經濟發展和社會穩定的重要任務，因此大型店鋪的數量經過一段時期的發展后，將被嚴格控制，以連鎖方式經營的中小超市、便利店、小型專賣店等吸納就業多的業態將是我國零售業發展的重點。2005年后中小超市在小城鎮、農村將得到快速發展。目前外資競爭的業態主要是大賣場等大型店鋪，主要集中于經濟發達的大中城市。但目前已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。醫藥、汽車、家居家裝、生鮮食品等零售連鎖業將快速發展。家居家裝市場，英國的零售商“百安居”、德國的零售商“歐培德”等國際著名的家居家裝商品零售市已經進入我國市場，且進入市場快速擴張時期，對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的家居家裝市場（俗稱家具、建材市場）形成了有力的沖擊，同時也促進了我國本土家居家裝超市的發展，5年后，現代超市、專業市場、傳統市場將三分我國家居家裝市場，15年后，傳統市場將消失，現代超市將占據95％以上的市場份額。未來5 年我國藥店將發展到30萬家,小型便利店和大型超市是零售藥店的發展重點。到2010年在大中城市，生鮮食品超市將占有目前批發市場、早市、攤販零售額的90％，在一些大城市生鮮食品超市將取代這些業態。“Mall”在今后5年將得到快速發展，主要集中于經濟發達的大中城市，此后將受到嚴格控制，“Mall”最重要的生存點就是大的交通，而不是城市中心區,從美國、加拿大的情況來看，大Mall的商圈應該在300公里。目前，估計我國有1000家電子商務網站，使用互聯網的人數占總人口的2％。根據中國電子商務協會的統計，2001年國內的B2C電子商務銷售額實現1.9億美元，2004年將增長到32億美元。目前零售企業的在線銷售還幾乎處于空白。由于目前我國居民信用情況方面的限制，零售企業的在線銷售2005年以前難以有大的進展。但從長遠來看，這一市場的潛力還是很大的。
未來5年～10年，中國零售市場中15％的市場份額將由各類中小超市(包括便利店)占領，大賣場(Hypermarket)的市場份額約為10％，百貨店業態將穩定在10％以上的市場份額，其他各種零售業態各自的比重預計都不會超過10％。
食品銷售的市場份額將繼續擴大。目前我國限額以上的零售企業的食品銷售占總銷售額的比重不到10％，而美國的食品銷售占零售市場的15％，我國的恩格爾系數比較高，加之人口的眾多，食品銷售有較大的市場空間。食品零售商會增加非食品的銷售比例，非食品零售商會增加食品銷售的比例。
