時間：2023-08-31 16:07:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現在最好的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
最近我們在研發新口味的肉夾饃，每天大家都在公司說新產品要上線了，是Beta2.0版本。我們甚至找不到一個傳統餐飲業的詞來形容這個過程。因為包括我在內的三個創始人都來自百度、騰訊，除了互聯網我們什么都沒做過。
不過顛覆往往都是從外行產生，在互聯網公司學到的東西很有用。在企業內部，我們把產品分為兩部分，首先是食物本身，其次是跟所有體驗相關。在我看來只要是互聯網上的生意，不分線上線下，包括食物本身的口感都是產品，這些都需要產品經理把控。我們把肉夾饃的包裝叫UI，打開包裝的過程叫UE。
我們的產品部門分為產品組和研發組。開始我的合伙人都不理解，做肉夾饃為什么要搞個產品部，還要搞個互聯網產品經理。但現在大家都覺得這個東西很棒，這才真正是互聯網玩法。
產品經理并不是簡單地扣一個帽子，他們本身也是在騰訊、百度干得不錯的產品經理，又是資深吃貨，才被我挖來。研發經理的職責是帶領有經驗的廚師研發新菜品。把類似百度研發部門這種架構拿過來，我覺得很管用。我們的產品經理在做的其實和之前的工作很像，百度也分研發組和產品組，之間也會有小分歧或是互相推動，這與他們之前的工作流程很相近，只不過他們不寫代碼，在我們這兒，他們是玩勺子的。
餐飲標準化之下的產品迭代
傳統餐飲業沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的體系已經非常完善，并不需要了解過細，太細節的東西一定要找專業的人來做，這個行業已經積累了非常多的優秀人才。作為CEO，我更多的是去了解加工方式。我去學習麥當勞的中央廚房和店面如何運作，加盟中心如何完成所有加工，通過OEM提高效率，去控制采購、生產、運輸成本。從加工中心配送到各個店面都有一套配送體系，如何控制各個店面的管理、產品質量并將它們標準化，是我在持續思考的事情。
開店之前，我們反復練習和面，在不同的烤箱嘗試，用掉了5000斤面粉。我們的肉都由中糧統一供貨。大量的機械化可以省下一些不必要的人工，嚴格控制原料配比和加工工藝，讓生產流水線化，這樣才能保證每一個肉夾饃的口感相同。現在我們使用的設備和產品口味都是通過不斷試驗敲定的，可以說，我們制作肉夾饃的工藝和流程，在歷史上是沒有的。
不過，所謂的技術壁壘其實并不是什么壁壘，歸根到底是時間問題。技術問題可能被解決、超越，肉夾饃也不例外。我一直抱著這樣的想法，所以現在所有的配方都是我們自己研制，但是我們會不斷研發調整，比如肉餡里就有30多種香料。
我們團隊一方面負責研發新品，另一方面對老品進行提升，搜集和反饋信息，每周做迭代。傳統商家一個配方用一百年，我們不同。也許有人能仿制我們這個月的口味，但下個月我又會超越你，因為我們在不斷地研發、迭代。別人模仿不到創始人的基因，因為這家公司一直在創新。
互聯網vs傳統企業，真有優勢？
之前有人問我，互聯網人做傳統行業的優勢是什么？我想了好久也沒有答案。跟傳統行業溝通會發現，他們真的是一點一點沉淀出來，一個物流環節就夠我們學習好久，包括如何保證產品到各個店面的時間、新鮮度和溫度之類的細枝末節。比較下來發現，自己沒有什么優勢，看到最后全是劣勢。后來我想清楚一點，當時代在變革，當互聯網注定要改變現在這個世界的時候，最終的贏家一定屬于相信這個變革的人。
互聯網其實帶來方方面面的變革，包括價值鏈和商業模式。從此不再有客戶的概念，取而代之的是用戶。用戶跟客戶有什么區別？客戶買了東西就走，而用戶是持久地和你溝通，他不一定付錢，但你一定要提供給他最好的服務。通過對價值鏈的創新、延伸，在另外一個地方收到錢，創造另外一批客戶。
對我們而言，單純開店是沒有意義的。如果我們做得跟國內很多餐飲機構一樣，收加盟費開連鎖店，就沒什么意思了。我們希望把這個業務做到西方，甚至全球，我們也正在通過外送服務、線上訂餐等途徑來實現商業閉環。未來非實體店的收入一定會超過實體店，實體店重資產模式將逐漸被淘汰，或者大部分被淘汰。
最初了解荊濤，是因去年本刊雜志曾對其做過一次采訪報道。彼時的荊濤，因為主講銷售技巧和打造銷售團隊而小有名氣，還出版過一本《企業大學》的書。
再次接觸，是看到荊濤出版的一張個人專輯，叫做《兄弟情深》，副標題為《為奮斗中的企業家寫的歌》，封面上的荊濤帥氣年輕。當時心里很是震驚，荊濤不是講師嗎，怎么還出專輯？
終于，此次接到了采訪荊濤的任務，但他的主講課程卻是《財富之道》，看名字似乎與銷售無關。記者內心很是期待，不知道這位出了專輯的講師究竟是位怎樣的人？他現在講的這堂課又有怎樣不一樣的內容？
讓最會賺錢的人教你賺錢
“商業模式的兩個核心，一是不出錢，二是不干活。”課堂上，荊濤類似玩笑的一句話引得全場為他叫好。實際上，這句話是他研究了迪士尼游樂園的經營策略之后得出來的結論。他舉例說，香港迪士尼樂園是由華特迪士尼公司與香港特別行政區政府合伙成立香港國際主題公園有限公司，其中華特迪士尼公司和香港政府分別擁有43%和57%的股份。香港政府投入90%的資金，只拿到了57%的股權，而迪士尼只投了10%的資金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪士尼營業以來整體上是虧損的，但迪士尼總部卻是從香港迪士尼掙錢的。因為除去43%的股份，華特迪士尼還要向香港政府另收迪士尼的運營管理費和特許權費。同樣的，上海迪士尼樂園亦是如此。迪士尼是著名的世界500強企業之一，2013年排名為第248名。
在荊濤的新課《財富之道》中，類似此類的案例分析比比皆是，這堂課其實就是通過對世界500強企業的分析，提煉出其中的寶貴經驗或者教訓，讓前來學習的企業家們少走彎路。聽了不到半個小時，記者就感到此次課程完全顛覆了之前對荊濤銷售培訓的印象，而是一次全新的改版升級。盡管課程中仍然有部分內容涉及營銷策略，但更多的是站在商業模式的角度，通過500強企業的分析，自成一套全新的邏輯體系。
據荊濤介紹，這種升級主要得益于其近兩年與上市公司的接觸以及對世界500強案例的分析。此前，荊濤除了講銷售外，還講有關商業模式的課程，對于商業模式的研究已經有了六七年的時間，在此基礎上，他又開始研究世界500強。到現在為止，進駐世界500強中國企業并不多，10%都不到。這也就意味著中國企業與世界企業有很大的差距。為什么會有這種差距？他決定通過分析和研究這些企業案例來得出答案。“我們把所有全球上過《財富》排行榜的世界500強企業整理了出來，一共有995家；把這995家當中的能源類、資源類、金融類、壟斷類等中小企業難借鑒的去掉，剩下268家。這268家就是我們研究的對象，我們就從每一家開始分析，把他們的案例展示出來。” 荊濤說，他想用真正懂得賺錢的人，來教別人怎么賺錢。
但是來參加培訓的學員大部分都是中小企業家，規模偏小，這種授課內容接受起來會不會有些困難？在課程現場，記者看到荊濤提了一個問題，但站起來回答問題的企業家們似乎都沒理解問題的含義，大部分答非所問。當記者把這個顧慮告訴荊濤時，他表示，正是因為有差距，才更需要學習。“現在的中小企業比較急功近利，但真正把它做大是需要長久考慮的，從人性到工作，到技巧，到它的每個動作背后的考慮，這才是核心。”
荊濤將課程內容設計為以世界500強企業的案例，并非沒有考慮到中小企業的發展水平。他是希望中小企業家們徹底明白全球500強企業是怎么賺錢的，讓他們知道這些大企業其實離企業家們并不遙遠，企業家可以學習、借鑒甚至超越他們。“換句話來說，你要讓頂級的教練教出頂級的學員。我們的教練不是某一個人，是全球最會賺錢的企業。他們有哪些模式？哪些優點？哪些缺點？哪些過失？用這些來指導我們的進展，給我們提供一種可參考的內容。企業家們把這些東西梳理轉化成自己可以用的方式，用到自己企業里去實踐，把實踐的問題反饋出來再修正，這就是我現在在做的事情。”
荊濤說，他現在從事的這件事讓自己有使命感，因為很少有哪一個機構或者個人，這么深刻地去研究世界500強的案例并應用到中小企業上，總結、提煉出有利于中小企業發展的東西。“如果我們一輩子能把這件事兒做成，我覺得人生就很有意義。”荊濤介紹，他的目標是課程內容每半年會更新30%，他也拿出了很大的研發成本專門負責課程內容的研發。這種做法也受到了企業家們的支持和認可。他說現在最重要的就是努力把每堂課講到最好，事實上，荊濤現在找到的這種使命感和人生的意義，很大程度上要歸功于他所選擇從事的培訓這項事業。
從“贈品”到講師
課堂上，荊濤提到了世界五百強企業惠普的前中華區總裁孫振耀對惠普事業所做的貢獻以及他那篇著名的《退休感言》（詳見本刊2013年第一期《美麗新世界―讓文化落地》）。采訪中，當記者提到孫振耀先生目前也已經投入到教育培訓行業時，荊濤眼中難掩興奮之情，他說培訓界需要這樣的人加入其中。荊濤說，培訓改變了很多人，他自己就是其中一個。
2004年之前，荊濤還是個化妝品推銷員，偶爾也會彈彈吉他。若不是那次偶然接觸的培訓課程，他接下來的人生也許就會如此平淡地渡過。但2004年的那一場培訓課，改變了他人生的軌跡。
2004年的偶然機會，荊濤報名參加了一場培訓課程。他記得很清楚，那是易發久老師在講課。聽完課后，他就產生了要追隨易發久先生，成為一名講師的沖動。但無奈的是，當時易發久不愿意帶他，他只好進入影響力集團，從零底薪的業務員做起。盡管他當講師的欲望很強烈，但當時根本沒人聽他講課，他就拜托其他業務員在賣學習卡時，把自己的課當做贈品贈送給客戶；同時，他也尋找機會為一些需要賣課的講師推課，以此鍛煉自己的口才。
經過長時間的積累和刻苦的自學，荊濤的課就講得越來越好，當想要聽他講課的學員達到一定量時，他開始成為講臺上的主角。荊濤也在這個過程中認識到了培訓帶給他的價值和意義。“最開始的時候覺得做講師挺好的，是羨慕很多講師一天可以賺2000塊錢。但是后來覺得其實是很有意義的，可以進行傳道、授業、解惑。而且真正的成就感，是看到很多學員用了你的知識，回去把公司變大了，賺到錢了，他回來找你的那種欣喜。”也許正是這樣一種成就感，讓荊濤在講師的路上一直走到現在；也正是基于這種成就感背后的責任感，讓他能夠不斷地精進和提升自己。
在紛雜的培訓課題中，荊濤偏向于圍繞市場講，銷售和商業模式都是屬于市場領域的東西，因此荊濤的課程注重實戰性。荊濤用“我們是干開源系統的”來形容自己擅長的領域。由他編著的《企業大學》一書，圍繞企業戰略培訓系統的建立展開，也是一部很實用的工具書，很多企業培訓負責人、人力資源管理者或者企業大學負責人都將其作為必備的案頭書，荊濤注重實戰的特征由此可見一斑。回顧近十年的培訓生涯，荊濤認為如今的培訓越來越注重實戰性，“十年前的學員喜歡聽道理，現在大家不想聽了，老板更想讓你告訴他該怎么干。老板更實際了，講師也越來越專業了。”這一點，也正是荊濤的優勢所在。
從當初的羨慕到后來的“贈品”再到如今成長為一位成熟的講師，荊濤說他最感謝三個人，分為是影響力的易發久先生、學習型中國雜志社的王富榮社長，以及巨思特教育集團的李強先生。“我覺得易發久老師是我比較敬仰的一位老師，是我的引路人。我還要感謝學習型中國的王富榮，他在很多地方推薦了我，在我還沒有名氣的時候，他就把我當做知名老師推薦，這個人是我的貴人。李強老師是大哥，我每次跟他見面的時候他總是很鼓勵我，我們以兄弟相稱。因為我是晚輩嘛，他對我的鼓勵其實是很重要的。”
工作之余，荊濤還出了一張唱片專輯，歌都是由他自己作詞演唱的，這在培訓行業里大概無人能出其右。年輕時的荊濤也曾經是玩音樂的票友，會彈吉他、鋼琴，也會拉小提琴。但今天荊濤出的專輯，更多的是為老板代言。“我把我的生活記錄成歌了，把和很多老板的聊天變成歌了。他們有困惑，他們也有不滿，我想把他們的心情唱出來是歌，記錄這個時代。這個事情不是為了賺錢，只是借助這種方式反映了當代很多老板的心聲。”繼第一張專輯《兄弟情深》后，他即將推出第二張專輯，并計劃連續出五張。
荊濤的助理、現任未來派公司總經理的吳薛堯說，荊濤是個非常勤奮的人，一年的時間幾乎天天在外頭講課，最多的時候曾經一天去過四個城市；但他過年的那幾天還在鉆研課程內容。這位出生于1988年的年輕人，坦言自己在荊濤身邊兩年學到的東西，在別的地方也許要四五年才能學到。同時，記者又能從荊濤身上感受到一種輕松、積極的力量，包括他身邊的很多人都表示幾乎從來沒有看見過“老大”為哪件事發過愁。他們都能熟練地說出來荊濤的那句口頭禪：“如果事情能夠解決，那你還愁什么呢？如果事情不能解決，那你愁有什么用呢？”與荊濤聊天的時間久了，非常容易被他這種心態感染。
為了更好地與企業家站在一起，做他們所做，想他們所想，荊濤創辦了自己的公司，與他眾多的學員企業家們有了感同身受的感覺。
做中小企業的民間智庫
2013年3月，荊濤成立了自己的公司未來派（FPI），專注研究財富系統，以締造中國企業財富夢想為己任，開展財富系統、商業模式、營銷、銷售團隊打造及銷售技巧等方面的培訓，“關注未來的事，讓夢想成為可能”。在百度詞條里，“未來派”是指意大利年輕的藝術家們發起的一次改革運動，在未來派組織的宣言中，有這樣一句話――“我們的詩的本質的元素將是勇敢、大膽和反抗”。一個世紀后的今天，一位年輕的講師和一群年輕人成立的這家同名公司，似乎也包含著類似的基因。
其實，這并非荊濤第一次創業。2009年，他曾與六位講師以平均的股份成立了一家公司，但最后以失敗告終，“這個事情對我的影響很大，浪費了我們很長的時間。但是對我也是一件好事，通過開公司這件事，我知道開公司遠不像想象那么簡單，講師不能光站到講臺上，講師應該到企業里去。”。這次失敗，讓荊濤懂得了寬容，懂得了建立規則的重要性，也讓他開始去研究真正優秀公司的系統，“學習最好的方法，鍛煉今天最好的自己”。
在自己的公司里，他把大量的精力和成本都投入到課程研發當中，研發團隊是公司員工的一半以上。目前未來派成立僅半年，他就已經開始培養講師團隊，做好傳承的準備；在公司里，他通過合理的分配機制，把公司完全交給員工管理，“在公司沒簽過一次字，沒蓋過一次章”。從底層成長起來的荊濤，也盡力為員工營造一個快樂的氛圍。他尊重每一個人，也非常有親和力，與公司的很多人都成為兄弟。在未來派，有一面貼滿員工夢想的“夢想墻”，荊濤就想辦法幫助大家實現各自的夢想。他說，其實員工的夢想都是比較實際的，幫助每一個人實現夢想，就能更好的留住人，“人才是公司能否成功的關鍵”。
他把自己講的關于企業傳承、分配機制、資源整合以及銷售團隊的打造都用在了公司經營上。“我就怎么做怎么講，做錯了改。如果我們是用了500強的方法干到未來，哪怕干不大，也無怨無悔了。”荊濤說。
未來派的核心競爭力，就是用最好的案例和方法交企業如何賺錢。荊濤說，商業模式有一個核心，就是如何賺錢。“在法律允許范圍之內，在客戶滿意的情況之下，怎么樣把公司的模式運用的更好，怎么賺錢？賺到錢，而且很穩定，這就是商業模式的核心。”注重實戰的未來派，其核心競爭力就是幫助企業在合法的范圍之內，如何用更多更好的方法和策略，實現業績提升、利潤倍增。要真正做到這一點，光靠一個人的力量遠遠不夠，光靠對世界500強的案例分析也還不夠。因此，在荊濤的規劃中，未來派還有一個更重要的使命，就是做一個開放性的案例系統，成為中國中小企業的民間智庫。
在這種規劃中，未來派的研發團隊對世界五百強的成功經驗進行分析和提煉后，做成案例庫，這個案例庫如同安卓系統一樣，是開放性的，任何人都可以往里邊添“柴火”，“他想看別人案例的時候他得放過案例，如果他沒放過案例，我就不讓他看別的案例。所以未來案例越來越多”。當學員把他們在案例中學到的東西應用到公司以后，再將反饋和意見再放到案例中去，完善這套系統。目前，這套系統的手機和網絡客戶端已經初步完成，參加過課程學習的學員在登陸后，可通過學員之間互評的方式獲得積分，并以積分為基礎下載案例資料。
“如果我們持續5年干這個事情，我們把500強所有賺錢的東西都拎出來編成框架，那么這家公司的競爭力跟以前是完全不一樣的，因為它不屬于我一個人，屬于所有人。”這樣一個開放的系統中，企業家們既是學習者、受益者，又是奉獻者、參與者。吳薛堯告訴記者，他們的課程研發已經有很多的企業家參與進來，把自己的經營精華貢獻給案例庫，“他們自己拿路費來參與研發，然后再自己花錢上課。因為一個企業家貢獻的東西可能只是1%，但這1%他心里很清楚是自己經營的精華部分，而剩下99%的其他公司的精華他肯定也想要學習”。可以預見的是，假以時日，這個系統將成為中小企業家們首選的參考物，因為這里既有世界上最厲害的經營策略，也有前人留下的可借鑒的經驗教訓。在某種意義上而言，未來派將成為中國中小企業的民間智庫。可以說，未來派是荊濤作為一個講師的責任與使命的載體。
行業前景堪憂
當前，中國經濟正在經歷結構調整的陣痛期，經濟整體處于下滑階段。2008年全球性經濟危機之后的政府強刺激使得鋼鐵行業嚴重過剩，企業大面積虧損，生存艱難。從我掌握的數據來看，中國鋼鐵行業2013年的產能大概是10億噸，2007年的產能大概是5.5億噸，5年內中國的鋼鐵產能翻了一番，而現在的需求大概是6億噸。從產量來看，中國目前的產量大概在9億噸，產量比需求量多出了30%左右。按照國際慣例，產能過剩25%是周期性過剩，有可能通過經濟發展消化掉，而產能過剩超過30%就是絕對過剩，我們目前的情況是絕對過剩。
鋼鐵行業產能過剩主要表現為供需之間的矛盾。在此背景下，處于鋼鐵行業產業鏈下游的鋼貿商，有三個比較突出的問題。第一，鋼貿商和鋼廠的博弈還在繼續，行業的整合還沒有完成。中國鋼貿行業的集中度差，鋼貿企業散、小、亂。以2009年的數據為例，2009年全國鋼貿企業最多時有35萬家，而全國的鋼鐵企業僅有1300家左右。在這種情況下，鋼廠選擇的余地非常大，鋼貿商沒有話語權，在市場中處于劣勢地位。第二，中國的鋼貿企業很少有盈利模式。鋼貿企業沒有太大的差異化服務，絕大部分以賺取差價為主，模式單一。第三，鋼貿行業目前面臨嚴重的信用危機，這兩年頻繁發生的跑路事件更是把這個行業推到了風口浪尖。
產能過剩的后果有兩個：第一，資本從鋼鐵行業逐步退出，投資逐步減少。第二，嚴酷的市場競爭會讓30%的鋼廠和60%的鋼貿商死掉。以北京為例，從2012年6月份開始到現在，已經有一半左右的鋼貿商退出了市場。
對我們來說，這是一個洗牌的過程，經過這一輪的洗牌，能存活下來的鋼貿商必須具備兩個條件：第一，必然有成熟的管理，有比較好的商業模式；第二，對互聯網有良好的應用。當然電商不一定是唯一的出路，但是一定要有商業模式。因此，如果鋼貿商想要在如此困難的局面下突出重圍，第一，必須要轉型，從單一的商轉型為提供綜合方案的服務商；第二，鋼貿企業要有互聯網思維，要么加入電商平臺，要么構建自己的電商平臺；第三，鋼貿企業要整合鋼鐵行業的供應鏈，向產業鏈上下游延伸，打造整體的產業鏈，也就是物流、鋼鐵、服務，或者說加工、品牌、服務一體化。
尋找自己的模式
在2007年以前我已經看到了今天的行業過剩局面，也在一直關注并研究全球鋼貿企業的商業模式，借鑒他國企業的先進經驗，尋找適合我們的商業模式。
全球鋼貿企業的運作模式主要以日韓、北美和中國模式三種模式為代表。日韓的鋼貿企業以“工貿一體化”為主流，鋼貿企業與鋼鐵企業結為同盟。以日本為例，日本鋼鐵產量在最高峰時，產能是1300萬噸，但是日本只有八家鋼貿商。鋼貿商與鋼鐵企業互相參股，生產企業只負責生產，把銷售、采購等交給與它有股權關系的下游企業。日本鋼鐵貿易做得最好的企業是三井集團的三井物產公司。三井物產公司通過參與日本鋼鐵行業的重組，把四家日本企業合并成三井物產鋼鐵株式會社，并且與全球多家鋼鐵龍頭企業合作，建立“工貿一體化”模式，從單純鋼鐵經銷發展到提供高附加值服務的綜合服務商。
北美模式也是權模式，鋼貿企業將上游、加工、物流全部配套。北美模式曾經類似于中國的經銷商模式，但在發展中鋼貿商經過五十多次的并購，形成三個集團，鋼鐵板塊、加工板塊和貿易物流板塊聯合在一起，形成一個大的托拉斯。
中國的鋼貿企業主要以進銷差價模式為主。鋼鐵企業與鋼貿企業之間沒有協作關系，鋼貿企業通過購銷價格差獲取利潤。在激烈的競爭和經濟下滑以及鋼鐵行業過剩的沖擊下，越來越多企業經營困難，陷入虧損局面。
在把握行業現狀，研究國外鋼貿企業的商業模式，以及思考我們自身發展狀況的情況下，我提出構建“工貿一體化”模式。也就是與鋼鐵企業合作，成立相互控股的股份公司，鋼鐵企業生產產品，由我們負責鋼鐵企業的全部銷售，為鋼鐵企業提供物流、信息流服務。
“工貿一體化”模式是商或者貿易商向產業鏈上下游的延伸。在經濟下滑，行業前景堪憂的情況下，縱向合作打造戰略供應鏈是增強鋼貿企業競爭力的一種有效做法。當然，與鋼鐵企業如何合作，如何分配利潤，必須要在前期做科學分析、充分討論。
與冷鋼合作
2007年，我找到了湖南冷水江鋼廠（以下簡稱“冷鋼”）。冷鋼1958年建廠，是國有軍工企業，隸屬于國防部。2005年冷鋼開始改制，2007年改制正好結束。我們與冷鋼經過艱難談判，達成一系列協議，冷鋼把銷售權全部交給我們，我們與冷鋼聯合組建重慶華南物資集團有限公司，雙方各占50%的股權，全面開展“工貿一體化”運作模式。
完成“工貿一體化”模式，我們經歷了兩步：第一步，2007年，冷鋼把他們整個西南區的銷售交給我們。我們通過八個月的時間引進銀行資本、管理，收購各個經銷商，到2008年底，成立集團公司。第二步，進一步拓展，現在華南物資覆蓋的區域有一半是冷鋼當初交給我們的，在此基礎上，華南物資逐步拓展市場，目前我們的銷售區域覆蓋了整個大西南，包括湖南、湖北、廣東、廣西、上海、重慶、四川、云南、貴州等。
在“工貿一體化”模式下，冷鋼把產品全部賣給我們，在一些區域我們扮演經銷商的角色，在另外一些區域我們扮演著鋼廠的角色。通過這樣的商業模式，華南物資逐漸提高了銷售規模，2007年以前，銷售規模最高大概在20億左右，在2007年達到70億，2008年達到120億，2010～2011年上升到180億。目前，華南物資的銷售規模在600萬噸。
“工貿一體化”模式產生了各種良好的效應。
第一，解決了融資問題。一方面，對于貿易企業來說，資金是血液，有充裕的資金才能大規模運作。鋼貿企業是輕資產企業，很難獲得銀行融資，而在“工貿一體化”模式下，有鋼鐵企業作為擔保和監管，鋼貿企業的融資不再是難題。華南物資的基礎投資25億，是冷鋼做擔保的。另外一方面，合作模式下，鋼鐵企業不收取擔保費，這也降低了鋼貿企業的融資成本。
第二，完善了企業的治理結構。談判之后，我們成立了股份制企業，按現代企業制度規范運作。從管理層面來講，鋼鐵產業的產業鏈需要很復雜的管理才能完成。“工貿一體化”模式運行之后，我們從粗放經營逐漸轉變為系統科學的經營管理，管理水平得到了大步提升。
第三，節省了雙方的交易成本。鋼廠把產品全部銷售給我們，形成了規模效應，規模成本。并且在與其他鋼廠的合作中，我們有了話語權，引導其他鋼廠也與我們進行鋼貿一體化模式運作。
第四，鋼貿企業與鋼鐵企業形成了一個穩固的利益共同體。雙方在一致的經營目標下，可以協商解決內部摩擦。
“工貿一體化”之難
從“工貿一體化”模式提出到實現，經歷了很多困難。我認為“工貿一體化”模式推行的難點主要在以下幾方面。
第一，鋼鐵企業把話語權交給商貿企業很難。“工貿一體化”模式下，鋼鐵企業把銷售部分完全交出去，它失去了銷售權和定價權，也就沒有了話語權。冷鋼與我們合作，定價權交給了第三方，由市場去定價。
第二，讓渡利益很難。雖然當時冷鋼改制成為了民營企業，但是取消眾多鋼貿商涉及到諸多復雜利益關系，這其中有制度因素，但更多是人的因素。
第三，合作雙方建立信任很難。2007年我們與冷鋼談判時，整個鋼鐵行業還沒有出現大規模過剩，鋼鐵廠商的利潤率處于上升階段，如果不是有超前的戰略眼光，鋼鐵企業不會做出讓渡利益的決策。當前鋼鐵行業環境變差，但即使處于困難時期，仍然鮮有鋼廠嘗試“工貿一體化”模式，因為信任合作方是困難的，鋼廠給鋼貿企業進行擔保，但卻并不插手對方的經營管理，這要承擔很大的風險，很多鋼廠做不到這一點。
第四，保持戰略的持久、穩定很難。“工貿一體化”模式要求有持續穩定的政策環境作保障，而國有企業領導更換比較頻繁，它的政策可能會隨著領導者的更換而改變。
第五，中國的鋼貿行業進入門檻低，鋼貿企業小、散而亂。這決定了鋼貿企業的發展既受制于資金瓶頸，又受制于資源瓶頸。一般而言，鋼貿企業因為體量小，融資困難，在談判中難以獲得優勢和說服力。
我嘗試“工貿一體化”模式的最初動機是尋求資本與資源。一方面，如上文所言，貿易企業是一個輕資產企業，它沒有多少固定資產，很難通過傳統的方式獲得銀行融資。另外一方面，鋼貿企業的規模也限制了資源的獲取能力。通過“工貿一體化”模式，我們可以獲得資源，逐步引進銀行資本。
鋼貿企業可為鋼鐵企業提供三種服務：第一是平臺服務，這個平臺服務包括金融服務與產品服務，第二是物流服務，第三是信息服務。此外，鋼貿企業在市場上還有蓄水池的功能，鋼廠在生產以后，把產品賣給貿易商，貿易商給鋼廠支付資金，存放產品。對鋼鐵企業來講，與鋼貿商結成戰略同盟，能獲得鋼貿企業提供的平臺服務、物流服務與產品的增值服務，“工貿一體化”模式可以說是雙贏的模式。
我們在推進“工貿一體化”模式的過程中，不斷試錯、學習并且總結經驗，提升服務與管理能力。我們的管理模式以預算管理為導向，每年十月份開始規劃下一年的預算，信控中心和營運中心作為發展的支持，審計做事后監督。其他貿易商很少采取這種管理方式。因為貿易有很大的不確定性因素。另外，管理是需要成本的，在沒有規模效應的情況下，沒有辦法投入大量的管理成本。華南物資集團一年的毛利大概是5～6億，而我們的管理費用和人工費用大概在1億左右。
產業鏈整合是必然
在中國鋼貿行業中，鋼貿企業扮演著中介商、聯系人的角色，在鋼鐵行業的供應鏈上，它們是孤立的，沒有集成與融合，它們的物流商流都較短，在供應鏈上缺乏協同，創造的價值自然是有限的。隨著鋼鐵市場形勢的變化，鋼貿企業必然要受到沖擊。想要在困境中突出重圍，鋼貿企業必須要轉變自己的角色。
《銷售與市場》記者（以下簡稱記者）：搖籃網在什么情況下成立的？當時的商業模式是什么樣的？
高翔：搖籃網是1999年12月15日在第一次互聯網浪潮中創建于美國硅谷，定位于為廣大父母提供免費的育兒資訊，依靠廣告生存，趕上中國互聯網的第一個階段，就是門戶階段，是當時最好的商業模式了，所以當時也拿到了第一輪投資。之后，它伴隨著中國互聯網的榮辱興衰而成長至今。
到2006年互聯網發展已經很快了，搜索、社區、電子商務都在大發展，在中國互聯網的第二次復興浪潮中，搖籃網在風雨飄搖之中，僅存10多位員工。在這種情況下我來到了搖籃網。那個時候搖籃網已經有大量的注冊用戶，并且網上的資訊并非像國內很多網站那樣簡單拷貝而來，而是花高昂代價從國外購買內容，然后再一點點翻譯過來的，內容方面很有獨特性。后來，搖籃網從純粹的門戶媒體變成了“媒體+教育”模式。
記者：您為什么不直接做您擅長的電子商務呢，為什么要在搖籃網原來的商業模式基礎上選擇做教育呢？這種新的模式能否得到市場的認可呢？
高翔：我覺得選擇一個事業，不應該完全看自己擅長什么，更主要的，要看自己熱愛什么。也不能只看市場需要什么，市場需要的東西很多，但我之所以選擇線上育兒，是因為我有教育情結，我覺得做這件事情非常有意義，這是我想做的事情，我熱愛這個事情。我一直有一個“精英教育大眾化”的夢想。
從事教育事業不僅能夠為企業創造經濟效益，還能幫助父母和孩子，創造社會效益，而搖籃網正好是能讓我實踐“精英教育大眾化”理念的一個平臺。
基于原來龐大的用戶基礎，搖籃網做教育平臺具有先天優勢，只需要把用戶導向教育平臺即可。0～3歲孩子的教育需求很大。
我們的在線早教產品“成長階梯”是面向0～3歲寶寶的父母，為嬰幼兒提供4大能力發展測評，為家長提供專家育兒指導和早教課程。它首先對孩子的各方面能力進行測評，并給出一份測評報告，這些服務均免費。
但專家根據這個報告給出的指導方案和早教課程是收費的，當然費用相對線下早教機構要便宜很多，每天不到1元的早教費用是普通家庭都能承擔的。通過網絡向孩子和家長傳授知識，這是大勢所趨，更是很多家長的需要。
在中國，線下的早教機構不算少，但許多家長因為實際困難很難選擇。現在的父母大都很忙，沒有時間帶孩子經常性地去早教機構學習；即便有的父母可以騰出時間帶孩子去，一節課動輒幾百元的費用讓很多父母望而卻步。而如果采用網絡教會父母如何進行早教，這些問題就能避免。
我堅信在線早教不僅具有社會價值，也具有商業價值。在線早教具有價格便宜、個性化學習、增強親子感情等優勢。線下早教的收費一年動輒上萬元，而在線早教每年只收300多元；線下早教以老師為主導，不能同時對20多個孩子進行個性化輔導，而在線早教為每個孩子定制個性化學習方案，并采用“父母教孩子學習”模式；由于在線模式具有記錄功能，因此還可以隨時保存孩子的學習過程。所以，這個模式很具有吸引力。
我們2008年拿到投資，我覺得主要因為投資者也看你這件事情本身是不是一個有意義的事業，無論是站在一個財務的角度，還是站在一個為社會創造價值的角度，做教育肯定是對社會有用，未來還是很有財務意義的。
但是這個模型開始賺錢很難，但是一旦過了這個拐點，進入這個爆發期，就是你的產品內容被父母和孩子認可，而且用的人非常多，它實際從純粹的門戶變成了門戶和教育兩者都有的“媒體+教育”模式。
記者：媒體？怎么講？
高翔：這個媒體實際教的東西也是以學知識為主，媒體和教育實際并不矛盾，并不是說媒體就是趨炎附勢，就是八卦，我的媒體是什么呢，就是有育兒知識，有電子雜志，當然也有那種WEB2.0、女人心情，大家談談家長里短的，但是我80%的東西都是父母和孩子在這兒學知識，只不過我們媒體那部分知識是免費的，我有育兒問答，你有什么問題你就去問，專家回答，還不收費。我的孩子睡不著覺怎么辦，長了麻疹怎么辦，我怎么教育我的孩子，所以，可以說我的媒體是一種知識型的免費媒體，但是我的教育是收費的。所以綜合來說還是一個教育平臺。
記者：搖籃網的競爭格局是什么？
高翔：搖籃網的競爭格局有兩個，因為我做兩件事，第一個網絡教育，做親子和孩子的，我們是針對0到6歲，網絡在線早教的這塊競爭對手沒有。但是網下的親子教育非常多，可以把線下教育當成一個競爭對手。
在媒體這部分，我們競爭對手就多了，大到新浪、搜狐，小到一些小的垂直網站，大家都是在爭奪廣告層面，競爭格局基本是這樣。當然，在媒體這一塊因為搖籃有這個歷史優勢，有整個流量各方面的優勢，再加上使用超過120萬人次的在線測評系統也為搖籃網積累了一個非常有價值的用戶信息庫，能把握用戶的各類細分數據，比如孩子的能力發展情況、潛在需求等信息，為下一步的產品創新和研發帶來了更大的價值，也為傳統業務的廣告客戶提供了更精準的傳播價值，使得搖籃網的受眾清晰化和精準化程度還要超過其他育兒類網站。
記者：搖籃當前面臨的瓶頸和困惑是什么？
高翔：網絡教育這件事情在前期做得非常艱難，主要的瓶頸有兩個：第一個就是做內容的成本非常高，你要向人家收費，就一定要把內容做好，特別是親子的，成本極高，因為我們所有的內容收費部分都是多媒體的，都要有Flash或者是視頻，這種成本很高。
關鍵是第二點――教育用戶的成本。我們要做很多線下活動，說服教育用戶，因為我們是創造需求，所以我們要做搖籃大講堂，做很多網上的營銷。我們有聯盟式的網絡營銷，有線下營銷，也有合作營銷，這塊成本也很高。所以現在面臨的瓶頸就是，對于這樣一個非常創新的早教行業，研發和市場的成本如此巨大，但是收入還是很小，這是我們現在面臨最大的挑戰和困惑，但是能不能堅持，能不能賠幾年錢，在這個領域，然后堅持到把這個教育建起來，這是我們目前最大的問題。
關鍵詞：商業模式；互聯網；鐵人三項
一、案例正文
小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司，其核心業務是小米手機、MIUI、米聊。值得一提的是，MIUII是一款基于Android原生系統深入優化定制的一款手機操作系統，而正是利用了MIUII，小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。這種模式增強了用戶的粘性和忠誠度，為后來的“米粉文化”奠定了基礎。從2010年到2015年，小米經歷了5輪融資，從最初估值2.5億美元到最新估值450億美元，小米讓我們看到了互聯網時代帶來的奇跡。也引發我們的思考，小米模式與傳統的手機公司的區別到底在哪里？小米如何憑借一己之力異軍突起，在智能手機市場競爭如此激烈的環境下還能搶占到一定的市場份額，成為現在銷量繼三星、蘋果之后的公司。
二、案例點評
雷軍曾在小米第三輪融資時對媒體說道，投資者愿意創投小米，是靠著“市夢率”，夢有多大，企業的價值就有多大。然而沒有真金白銀，僅僅憑雷軍講了一個夢的故事就吸引了海內外資本的青睞么？事實當然不是如此。在下文中本文將從小米的前三輪融資中逐漸剖析小米的商業模式。
1.首輪融資
天使投資人和風投機構在首次選擇投資小米時，小米手機一代還沒有，此時的小米可以說仍處于種子期或者說創立期，此時的風險是相當大的，本文認為風險資本在項目選擇上看中了小米以下三點：（1）創業者的信譽雷軍從2007年金山上市后退出金山，天使投資做得風生水起，雷軍一個人把整個投資機構幾十人的工作全包了，投資成績斐然。這次高調亮相，創業小米。說明雷軍對小米手機的商業模式已經有了充分的把握，不然不至于把半世英名賭上去。基于雷軍以往的成績，風險資金即使抱著玩玩的態度也應該賭上一把。（2）小米的互聯網思維現有的智能手機市場競爭已然十分激烈，再靠著傳統手機公司的模式去做智能手機顯然不能打開市場。然后小米從一開始就是看準了移動互聯網的大潮流，它的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”也解釋了，小米公司從一開始就是從互聯網著手去增加用戶粘性和忠誠度。先著手做服務和軟件，在積累了一定的客戶群體的基礎上再做硬件，打開市場的缺口，不得不說這確實十分精明。（3）MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的創新模式。這種模式讓用戶有參與感，它每周五雷打不動的更新。對于熱愛MIUI的用戶而言，每個周末，都有一份期待。也正是這種參與感和期待感，讓小米有了自己的客戶基礎，也正是這份基礎，既奠定了小米的商業模式，也奠定了小米模式的成功。
2.二輪融資
小米科技的第二次融資是在小米手機首發不到半年的時間完成的。從小米首發的盛況來看，小米手機踏入市場的第一步是成功的，這也直接證明了雷軍的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”模式是行的通的，除此之外，此次風險資本追投的一個很大原因，本文認為應該歸因于小米的銷售策略。（1）預售的銷售策略小米的做法是預訂聚合購買需求，預估出整體銷量，然后通過限量發售的方式，在新品幾個月后待成本下降再交付到消費者手上。這其中的重要原理就是硬件生產中一個重要的規律：生產數量越多，攤薄到每一部手機的成本也就越低。而對小米手機來說，分輪進行銷售，策略在于手機前的幾個月要控制銷量，因為那正是利潤極薄時。此后小米要持續不斷擠牙膏式地預訂造勢，不斷提醒用戶來搶購產品。等到幾個月后，硬件的成本真正降下來，才進行批量交付，這也是每部手機利潤率最高的時候。因此，其在制定生產計劃時，大多是小批量生產，然后再視銷售情況來選擇是否繼續加碼生產。這種在網絡進行預售的方式，能讓手機廠商在第一時間掌控整體銷售量以及迅速回籠資金，相比傳統手機廠商的模式，雷軍顯然少了庫存的煩惱。當然，小米銷售策略的本質，仍然是基于小米手機的互聯網思維，這是毋庸置疑的。
3.三輪融資
2012年6月底，小米完成第三輪2.16億美元融資，估值40億美元。在項目估值上，40億美元的估值，只能說取決于投資人評估時采取何種參照。如果按手機公司和移動互聯網公司，40億美元的估值顯然是高得離譜。但如果小米未來轉向電子商務，就像與雷軍有關系的凡客和原金山卓越那樣，則參照的標準就變成京東商城，而在2012年，京東的估值大約在80億到100億美元之間，如此看來，40億美元的估值似乎也不為過。當然，如果說第一輪和第二輪的融資，風險資本可以因為創業者的故事而掏錢，那么到了第三輪融資，如果沒有真金白銀的話是斷然吸引不了投資者的。此時，本文認為小米的魅力主要有一下幾點。（1）智能手機的想象空間iPhone單款手機2011年全球銷量突破9000萬臺，預計2012年可以達到1.3億臺至1.5億臺，營收將突破1000億美元但是，若把2012年500萬臺原定出貨量的小米扔進智能手機的洪流中，這又是一個尷尬的數字。國內品牌中，華為2012年全年智能手機的出貨量也在2000萬臺。按照業內說法，在沒有達到1000萬臺的年出貨量之前，小米根本還沒有形成足夠的規模，但同時也說明了小米仍有很大的發展空間。（2）B2C電子商務網站的現實戰斗力基于小米手機的互聯網思維，利用電子商務網站網絡直銷也是小米擴大銷售渠道的一條很好的路徑。由于沒有實體店，在銷售渠道這一塊，小米節省了許多的渠道成本，也正是如此，它才能將更多的精力和資金投入到產品的研發和快速換代以及增加互聯網用戶的粘性。這個小米的互聯網基于，無一不是契合的。
三、總結
2012年底，小米科技憑借著小米盒子，首次將硬件產品線從手機拓展至其他領域。眾所周知，雷軍的小米王國主要由三大業務板塊組成：小米手機、米聊和MIUI，這三者之間的主次關系也曾被業界廣泛討論，但現在的狀況是三者的粘著關系已經不易打破：手機是最底層，MIUI是中間過渡層，米聊則是最頂端。雷軍堅信“手機會替代電腦成為最常用的終端，而電視會成為手機的顯示器。”從這個角度看，小米盒子就是實現這個構想最重要的紐帶，就是最重要的手機配件。而出售小米盒子不僅可以聯通手機與智能電視，打通未來向智能家居發展的大門，也打通了小米科技原先從底層到頂端的鏈條。縱觀小米歷史，從成立至今，小米不過5歲。然而在最新一輪的融資中，小米估值高達450億美元，成為世界上估值最高的初創企業。此時小米還未上市，有人預計小米2016年或將上市，那時便是風險資本項目推出最好的時刻，而到時候市值到底有多少，旁觀者們盡可發揮想象。小米科技從自己的核心業務：小米手機、MIUI、米聊到現在拓展到智能家居，小米帝國的版圖與5年之前已經不可同日而語的了。但小米每一次的拓展，必將為原有的帝國注入新的血液和新的利潤增長點，從最初“觸網”的手機公司到現在國際資本狂熱追逐的小米巨人，小米在未來還將繼續完善它的手和腳：積極地圍繞手機展開戰略布局，去完成它的帝國大業。
作者:錢曉潔 單位:寧波大學商學院
參考文獻：
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[2]百度文庫.小米營銷模式分析.,訪問日期:2015.05.23.
[3]中國電子商務研究中心.小米模式還能走多遠.,訪問日期:2015.05.23.
鯊魚一定會跟著蝦來
我可能是中國歷史上第一個接觸互聯網和建立互聯網商業網站的人。
1995年年初,我借了兩萬塊錢,成立了中國第一家互聯網公司“中國黃頁”。1999年,我和17個朋友共同成立了阿里巴巴公司,在電子商務領域專注于中小型企業。今天,阿里巴巴比較成功了,所有人都認為我們這18個人是金剛不敗之身。前兩天,我問了五六百個在阿里巴巴上市后成為千萬富翁的人，問他們是比人家勤奮還是聰明,方能夠在今天成為富翁。我始終認為,比我們勤奮的人很多,比我們聰明的人也很多，而我們的成功是因為貴在堅持。前九年的路程讓我們知道了為什么阿里巴巴走到今天還活著,我想主要是跟以下幾條經驗有關:
第一,我們成功或者能活下來的重要原因,是用“東方的智慧、西方的運作、全世界的大市場”這樣的經營管理理念。我們必須立足中國,學習西方的運作，西方在人才、資本市場,在整個透明、開放程度上都比我們強。生意越來越難做,越難做越是機會,關鍵是你的眼光,你看到的是一個城市就做一個城市的生意,看到的是一個省就做一個省的生意,如果你放眼全世界,你就可能做全世界的生意。阿里巴巴最高層的人全部是華人,但是絕大多數都在海外讀過書,英文基礎都非常好,又懂得西方的運作。
第二,要有全球視野、當地制勝,這是我們在這九年中確定的第二戰略,立足全球衡量我們的技術。前幾年中國人很多都沒有聽說過我們,但是在海外聽說我們的很多,原因是什么呢?我們從創業時就認為最大的對手是在美國、在以色列,不在中國。在中國贏得再大,在世界上也是很難贏的。所以我覺得應該在全球范圍內看誰是競爭力最好的,向他學習和看齊。
第三,阿里巴巴活下來一個很重要的原因是我們沒有靠政府,沒有像傳統的IT企業一樣,第一天就找政府要求優惠政策,或者是找大企業搞定一個人,拿到一個訂單，然后就可以活幾年。我們鎖定的是中小型企業,只要真正有用,他們就會付錢,一切都是靠市場機制運作。我們提出了一個蝦米理論,我們不想在海里抓鯨魚、抓鯊魚,我們只想在海里抓蝦,只要有了蝦,鯊魚就一定會跟著蝦來。我們活下來純粹依賴于市場、依賴于客戶、依賴于中小型企業。
第四,我們犯了無數個錯誤,這些錯誤會給很多創業者啟迪,會給經營互聯網和電子商務的人啟迪。任何創業者都是經歷無數的錯誤和失敗經歷走到現在,從某種角度上講,這也是一筆財富。
互聯網必備的四種精神
互聯網的影響力、創造力、顛覆性對各個行業造成了很大的沖擊,但是不要把它當作洪水猛獸,比如說電剛發明出來的時候人們也把它當作洪水猛獸。人們總是看到負面的東西,沒有看到正面的東西,如果能夠正確認識互聯網,就可以利用好它,能夠發展好它。創業十多年的經驗告訴我,互聯網不是一門技術,而是一種文化,這種文化中的四種精神使阿里巴巴活到現在。我觀察全世界的互聯網公司,能夠活下來的都含有這四種精神:
一是開放。開放是互聯網的一個最重要的職責。微軟打敗IBM以及在跟蘋果操作系統之爭中能夠獲勝,都是因為微軟采用了開放的系統。當年雅虎為什么能夠發展,今天谷歌為什么打敗了雅虎,微軟為什么要收購雅虎,這些案例都證明,誰不開放誰就失敗,以前開放后來封閉也要失敗,開放性是互聯網的一種精神和文化。
二是分享。看一下今天的互聯網公司,大家有層出不窮的擔心。雅虎剛剛成立的時候非常開放,后來谷歌出來之后,全世界的知識都在谷歌這個搜索引擎里進行分享。谷歌之后還有更厲害的嗎?現在又出現很多,全部是小孩子在網上分享,如家里的照片等,我們曾經想像不出來的可以分享的東西現在都可以放在網上分享。我們公司今天有一萬名員工,大概九千多名員工持有股票,每一個員工都分享我的財富。我們的想法是讓客戶分享,讓員工分享,讓股東分享。網絡一定要讓客戶分享你的財富,技術一定要開放,一定要和別人分享,只有這樣,才能夠一路走下來。
三是全球化。互聯網從第一天誕生起,就必須有一個全球化的意識。七、八年前,美國、歐洲任何一個地方發生一件小小的事情,我們不可能知道；今天，即使是一點一滴的事情，我們也可以馬上知道。全世界的技術,必須是跟全世界分享。你的對手已經不僅僅是在你的村、鎮、市,而可能是在另外一個你看不到的地方。我們天天在想怎么做得最好,不被其他公司打敗,因為你不知道對手在哪里。在浩瀚的互聯網世界中,以色列、美國經常誕生新的想法,現在北歐也經常有很多新的想法,你必須要去研究它,要有全球化的視野和思考。
四是責任。社會責任也好、公民責任也好,責任是非常關鍵的詞。互聯網假設不承擔社會責任,那就麻煩了,因為它是雙刃劍,具有顛覆性、影響力,還有創造力,如果你不用好這把雙刃劍,后果將極其可怕。
總之,我認為互聯網不是一種技術,而是一種文化、一種精神。二十一世紀人類要進入這個社會,互聯網必須是開放的,必須是分享的,必須要承擔責任,必須是全球化的。這就是為什么阿里巴巴能夠有今天,互聯網為什么越來越強大、影響力越來越大的原因,這四個要素形成了互聯網。
電子商務是制高點
這四年來,我堅定不移地認為,中國一定會成為全世界最強大的互聯網國家，在最強大的互聯網國家中一定會誕生最強大的互聯網公司,而互聯網公司憑著它的開放、共享、責任、全球化,會影響整個中國的經濟、政治和生活方式。
整個互聯網三大產業中的第一板塊是以門戶和社區為代表的網站,像中國的新浪、搜狐、網易,美國的雅虎、MSN等,主要是文化和意識形態方面的內容。我認為它很難做到非常之大,因為全世界很多東西都可以溝通,但是宗教、意識形態上的溝通比較困難,而且也比較敏感。
第二塊比較大的,也是中國做到登峰造極、淋漓盡致的，是娛樂板塊。但是世界上的娛樂行業原則上有一個趨勢,即基本上在時間不值錢的國家發展得特別快,而且很多國家都只是把游戲出口關。全世界最強大的游戲國家是美國、韓國、日本,這三個國家游戲做好之后基本上以出口為主,讓其他國家來使用,這是國家政策、國家戰略。
第三板塊是最難做的,就是電子商務。電子商務可能是互聯網中最難做的,可能也是互聯網的制高點,因為天下只有商業才能全人類共通,全人類只有一個游戲是玩不膩的,那就是賺錢。
電子商務的第一個模式是2000年之前美國誕生的第一家B2C網站――亞馬遜這種模式。亞馬遜CEO后來成為2001年《時代》雜志的封面人物,他推出了網上購書的生意。第二種模式是現在全世界第二大電子商務公司,或者說是第三大互聯網公司――EBAY,它做了C2C這種模式,即個人與個人的拍賣網站。第三種模式是B2B,企業與企業之間的電子商務,誕生于中國――阿里巴巴的出現。現在這種單純的商業模式已經基本上被打破,純粹的B2C和C2C、B2B已經很少,它們開始被連貫打通。
這三種商業模式發展非常之不錯,亞馬遜的商業模式以網上零售為主,今天亞馬遜的市值大概在200億美金左右。EBAY是個人與個人的電子商務交易模式,現在的市值是400多億美金。B2B阿里巴巴是剛剛上市,我們上市時是200多億美金。
三十年前比爾?蓋茨講過,三十年后人們的每一張辦公桌上都會有一臺電腦。當時人們認為他是一個瘋子,電腦那時像房子一樣大,怎么可能放在桌子上？！而現在，這已經是一個現實了。我今天也要講，當全人類所有的電腦、所有的智慧、所有的透明度聯系起來,一定會誕生一個虛擬的世界,在這個世界里有它自己的游戲規則。我還想告訴大家,今天淘寶網增長的速度是極其快的,現在淘寶網的用戶已經達到了7000萬,第一年誕生成長時我賣了8億元貨,第二年賣了80億元貨,第三年賣了169億元貨,去年賣了430億元,今年計劃賣1000億元,明年我們預計賣2000億元。我提出，希望十年之內淘寶的銷售量要超過沃爾瑪全世界的銷售量,沃爾瑪現在全世界每年賣35000億元人民幣,這不是做不到,而是一定可以做到的。這是電子商務巨大的魅力所在,它將改變現在的商業模式,影響人們的政治、經濟和生活方式。
從阿里巴巴目前在中國電子商務領域的發展狀況,基本可以看出整個中國電子商務的現狀。浙江是第一,然后是廣東、上海,同時在線有兩百多萬家中小型企業使用整個電子商務系統。淘寶網上現在購物最大交易量,還是集中在長江三角洲,且發展非常快。現在淘寶網每一天賣出2.8億元人民幣,這個錢是經過我們支付寶進來之后再出去的。估計到明年這個時間,一天是10億~12億元交易量,相當于一個巨大商場集團的一年營業額。王府井整個集團現在一年的交易量大概是接近20億元,我們現在光一個淘寶網十天就是整個王府井集團一年的交易量。
感嘆一：“消費者不像以前好哄了”；消費者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經無法激發消費者購買；
感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復存在；
感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質化的競爭店鋪越開越多使得消費者有了更多選擇，區域間的化妝品店競爭進入白熱化階段；
感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規范，化妝品店即將告別暴利產業；
感嘆五：“現在生意沒有過去好了”；傳統百貨店在二三級市場的復蘇，網店的全面興起，已經對本土化妝品店構成巨大沖擊；
感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實力的行業整合者正在全面進入，屈臣氏、萬寧、絲英蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進二三級市場；
感嘆七：“現在比我好的店太多了”。隨著時間推移、競爭者增多、消費者升級，傳統店鋪正在失去吸引力，區域的先發優勢行將失去。
仔細考量這些問題我們會發現，本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關閉，傳統化妝品店的“黃金十年”已經宣告結束。面對下一個十年，本土化妝品店已經遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經結束!面對空前的挑戰，如何在“后圈地時代”實現本土化妝品店的第二輪突圍，許多本土化妝品店正面臨擴張還是固盤的困擾。而對這一問題的深入思考也將燭照本土化妝品店的未來方向。
擴張：發展中的問題用發展來解決
對許多連鎖化妝品店而言，在本土化妝品店成長的轉折時期，能否快速擴張決定著企業的命運。
連鎖化妝品店經營本身是一個勞動、資本密集型的組織，它的本質就是復制，必須取得體量上的規模優勢才能實現效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發展，要實現企業規模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現快速擴張和持續盈利。因為只有快速成長并形成規模優勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。尤其是在連鎖化妝品店快速發展過程中，企業出現各種問題都非常正常，但我們不能停下來等待問題沒有了再發展，我們必須看到發展中出現的問題只能用發展來解決。
通過擴張快速建立全國性品牌；
作為一個區域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個關鍵的轉折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進入市場伊始就是以全國市場為目標，從第一家店開始就是按全國經營設計。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當地消費者貼近，承認自己的局限，持續改進，就能滿足當地的需求”。
通過擴張搶占稀缺的終端資源；
連鎖行業有一條成功法則，在城市優質的店址處于相對稀缺的條件下，就是要快速占領有利地形，因為這些優質的店面資源并不多，而且不可復制。現代成功連鎖企業的選址思維已經從傳統的“選址”過度到“搶址”。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區域，集中優勢兵力，短時間內在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。
通過擴張加快形成規模壁壘；
所有的連鎖店擴張到足夠大程度時產生的規模經濟可以成為市場進入障礙。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個行業，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實現“軟著陸”，達不到這個規模隨時都會有風險，讓企業連鎖的想法無功而返，而到200家才能真正進入良性，得心應手。
許多連鎖化妝品店要生存及發展，經歷過創業的艱辛后，賺取了第一桶金就要擴張，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸掉。所有這些皆因為成功是很難復制的，環境變化了，過去成功的經驗也無法引領你繼續邁向成功。到底怎樣才能保證成功擴張呢?
首先，必須打造簡單、可復制的商業模式；
簡而言之，怎樣的連鎖商業模式才能快?簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式中賣給誰、在那賣、賣什么、怎么賣四個關鍵才可能成為成熟的商業模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪的成功在于厘清了模式，才實現了空前的速度。但如何才能更簡單?關鍵要學會“借力”。在這方面我們要盡可能規避風險，敢于借鑒成熟的商業模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調查并經過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經達到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續保持300％以上的增長，8至10年時間將做成國內最有影響力的化妝品零售企業之一。核心就在于歌詩瑪在創立伊始就借鑒日本藥妝店的平價化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業模式，減低了模式探索的風險，成功贏得了投資者的青睞。
其次，必須確保公司資源可以支持擴張；
在與許多連鎖店溝通中發現，目前在它們實現擴張的過程中最大的挑戰就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機會由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發展，但這并不代表想加快發展就一定能實現，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機會的賽跑，我們不僅要跑贏市場機會更要跑贏公司資源。
在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發展。門店擴張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學會在歷史給予的條件下創造歷史，實現項目選址、投資與工程建設規范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現平穩而快速的開店營業。在最容易出錢的的地方加快發展，搶占最肥沃
的土壤，搶占有利位置，加速現金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發展、供應商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實現資金安全、降低資金成本。
固盤：建立革命根據地謀得長治久安
成長中的部分本土化妝品店更加深知，要在復雜的市場環境中生存下來，必須要擁有一塊真正意義上屬于自己的牢固地盤市場作支撐。
一旦失去了基地市場，成長中的店鋪就如同無根之木無源之水了，失去了發展壯大的基礎。因此對于成長中的本土化妝品店而言，根據地市場就是生命線。如果成長中的企業沒有根據地市場，那么企業將會很難生存下去，更不用說發展壯大；而曾經有基地市場的企業因為沒有好好守護而失去了，那么這樣企業的未來成長將非常危險。
本土企業的歷史經驗告訴我們，要發展必須擁有根據地市場；
在中國的本土企業與中小型企業深知，“星星之火，可以燎原。”這是建立在局部成功基礎之上的。“固定區域的割據，用波浪式的推進政策”，這是“星火燎原”政策的具體應用。“在整體沒有優勢的地方創造局部優勢”的發展之理則可演繹成現代企業區域市場競爭致勝之策：與其在整體市場上與競爭強手短兵相接，不如在區域市場上創造優勢；與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個區域市場內提高市場占有率。
企業成長的內在規律決定，要成長企業必須打造根據地市場；
任何企業的成長必須由點及面，由區域的局部市場成功，逐步擴展為全國的、全球的、全局性的成功。就算是再大的國際品牌也必然是這樣一步步走過來的。然而，并非每個企業都能明白這個理，或自覺運用這個理進行營銷實踐。大多數企業尚未建立起企業賴以生存的根據地，就去拓展整體市場(即全國市場)。其拓市活動既無明晰的思路、策略，又無具體可行的措施方法，隨意性、盲目性很強。
眾多企業的失敗教訓告訴我們，避免全局皆輸的下場必須擁有根據地市場；
與固盤戰略相反的戰略就是“撒胡椒粉”式的“全擊戰”――廣泛撒網，遍地播種，哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少，結果只能是廣種薄收；無穩定的市場根據地，缺乏強有力的市場依托，難以形成競爭優勢，終會導致“黃巢、石達開式”的結局。
這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對企業的中長期發展極為有害。因此，對那些仍處于“游兵散勇”式營銷作戰中的企業而言，迅速改變銷售上的“游擊戰”、“全擊戰”，建立起明確而穩定的基地市場，以圖發展，不失為明智之舉。我們如何才能固盤?
首先，必須固顧客滿意之盤；
我們要利用品牌形成對產品的保護作用，進而讓消費者想起或提到化妝品，就會首先聯想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強勢門店品牌往往通過在區域宣傳建立知名，通過清晰的區隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內外部因素的有效整合，形成了牢固的顧客忠誠，擁有一群穩定的忠實顧客。
其次，必須固核心區域之盤；
越來越多的化妝品連鎖店結合自己的業務模式，在社區布點采用“網格式”的布點戰略與“堡壘式”的布點策略，在選址的過程中從面到圈到點，層層推進，系統布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區擴張同時更加注重優勢區域，保持密集開店，建立連鎖店實現全國擴張的根據地。
第三，必須固單店銷售之盤；
化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60％的業績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業績，會員決定店鋪的明天，營業員是店鋪發展的基礎，促銷是店鋪發展的動力，商品陳列是無聲的促銷，我們必須通過系統管理解決好這版塊，提升單店銷量。沒有單店的成功就不會有系統的成功，只有抓好每一家單店才能提升整個連鎖店系統的銷量。
第四，必須固核心團隊之盤；
化妝品店要打造一支執行團隊至少需要兩年時間，而對于規模連鎖企業專業分工達到非常精細程度，保持穩定的核心團隊尤為重要。累積人才是連鎖企業最好的儲蓄，高素質人才團隊的培養勝過最好的ERP。對于大規模連鎖經營方面，經營型人才的培養和系統管理的有效跟進是其關鍵所在。優秀的人才培養與輸送體系有助于成功實施經營模式，做到競爭對手所做不到的事。
事實也證明即使一個企業資金實力再雄厚，最初也只能在一個重點行業、重點地區、重點產品上下功夫。如果沒有重點地平均用力，必然會失敗，這就是根據地市場給成長中企業的最大支持。事實告訴我們，洪水來時能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。固盤將使我們活的更久。
在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優秀的代表，目前已經有一定規模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，在“擴張”與“固盤”間實現企業的突破性發展，將成為我們前進路上最大的挑戰。
12月4日，國內三大運營商同時獲得了TD-LTE牌照。隨著中國具有自主知識產權的4G牌照發放，通信產業將迎來新一輪發展機遇，互聯網的價值鏈整合能力也將大幅提升，一個新的高達萬億元規模的市場呼之欲出。
毫無疑問，4G給了我們一張巨大的餅，數十倍于3G的網速讓信息高速公路首次逼真呈現，這讓產業鏈上的企業怎樣暢想都不為過。但，4G也留給我們巨大的思考，速度上來了，中國互聯網（包括移動互聯網）的所有問題都將迎刃而解？當然不會。通信技術發展至今，在影響用戶體驗的諸多因素中，除了網速，還包括手機終端、網絡穩定性、流量資費、移動應用等綜合性考量。
4G是一塊硬骨頭，并不好啃。從全球來看，除了日韓等國土面積較為狹窄的國家，在網絡覆蓋上具有優勢外，其他幅員遼闊的國家在4G上的成功案例并不多，運營商在4G上的高額投入，并未獲得相應的回報。
美國4G商用較早，4G網絡已覆蓋國內97%的人口。但即便如此，4G在美國發展得差強人意，面臨“路寬車少”的尷尬，理由很簡單——缺乏與4G適配的應用。目前已有的主流應用，都是3G時代的遺留物。投資公司Piper Jaffray的一項調查顯示，47%的美國消費者認為不需要4G，26%的消費者認為4G與3G并無多大區別，僅有15%的消費者堅定選擇4G。還讓產業界感到不妙的是，不僅美國消費者對4G反應冷淡，從全球市場來看亦大抵如此。隨著WIFI的逐漸普及，4G對消費者的誘惑力并不大。
進入4G后，當網速不再成為問題，應用的重要性將得到突顯。這如同修筑了一條世界上最好的高速公路，如果沒有能全速飛馳的車，那么，再賞心悅目的路面，再現代化的信息化管理設備，再人性化的服務配套設施，沒有相應經濟效益的產出，一切都是白搭。
談及4G應用，我們首先暢想的是語音視頻的酣暢傳輸，消費者的積極性有望被調動起來。但是，如果輔以配套的流量資費來審視，這項業務敢用的人不會太多。中國移動的4G資費標準是50元包600M流量，而播放一部高清大片，耗費的流量在1000M左右，這也意味著，在手機上看視頻，比去一趟電影院還昂貴。
盡管全球都在4G應用上缺乏殺手锏，但應該看到，中國擁有全球最多的手機用戶，用戶對移動應用的依賴也在與日俱增，只要運營商引導得當，就可釋放出巨大的威力，比如在智能家庭、大數據上的運營，就有著巨大的經濟潛力。而這些新業務的引入，必將改變運營商的運營模式和商業模式，也將對整個互聯網的商業價值進行一次再定位。適當放開流量，積極培育用戶的移動互聯需求，優質應用自然會應運而生。
現在，運營商最關鍵的是要解放思想，放棄“我的地盤我做主”的舊式思維，引導產業鏈做好長遠規劃，甚至犧牲一些當前的利益，把流量的價值經營好。既然站在時代趨勢的風口上，豬也能飛起來。那么，站在4G門口的運營商，也一定大有作為。
在解決網速掣肘后，之前受阻于網速的諸多應用將大有用武之地。可穿戴設備將可讓你隨時監控家里長者和小孩子的健康安全，移動高清視頻可讓你可隨時與遠在千里之外的親朋好友進行實時高保真通話；移動電子商務的瓶頸也將被解除，尤其是在購買大宗商品時，我們坐在家里就可將商品以3D動態呈現，如同在實體店親眼看到的一樣。比如汽車電商，就有望迎來高速發展。
4G為移動互聯網的發展掃除了障礙，在大數據和云計算時代，家庭互聯網、遠程醫療、大型游戲、3D以及虛擬現實等這些對網速要求都很高的應用，其市場空間將被釋放，前景無限誘人。現在最關鍵的是，需要產業鏈上的企業沉下去，結合用戶的需求，找到一個很好的契合點。
然而，立足當下，產業界猶需防止對4G投入成為一片虛火。在缺乏“殺手級”應用的前提下，再好的4G網絡也是擺設。國內的一些“鬼城”修得高端大氣上檔次，卻人氣皆無，導致了資金和資源浪費。這一點，當為中國的4G建設的前車之鑒。
這種重定向（Retargeting）廣告的目的是再次燃起你的興趣，使你的重新點擊轉化為購買商品的動力。作為一種更加精準的廣告展示模式，重定向廣告對技術有很高的要求，這通常是硅谷公司掌控的領域，但法國公司Criteo卻是這一領域目前毫無爭議的領先者。
今年5月13日，Criteo正式宣布全面啟動在中國的業務和運營，并將其中國區總部設在了北京中關村。創始人Jean-Baptiste Rudelle對《第一財經周刊》說，現在進駐中國市場正當其時。因為幾年前，中國的商業模式與其他國家有很大不同。當時，廣告版面在線下市場出售，而如今可以在網絡上交易。
對于Criteo這樣的國外互聯網公司來說，中國并不是一個容易的市場―在過去很多年，幾乎很少有國外的互聯網公司在中國取得成功。“的確很多美國公司都沒有成功地獲取其在中國的市場份額，但我們和它們的歷史不一樣。我們是在法國建立起來的，就面積而言，法國其實是很小的，從那時開始，我們就以法國為跳板走向全球。”Rudelle說。Criteo目前在全球有17個辦公室，在46個國家進行廣告展示和媒體購買的業務。
早在2005年，Jean-Baptiste Rudelle就注意到了在線廣告這個龐大市場中的低效浪費。這個曾經主攻類似于亞馬遜的站內推薦的工程師，萌發了創建“以數據衡量效果”的重定向廣告公司的念頭。
Criteo發家于非傳統技術大國的法國，這一點似乎很難說服來自美國或者互聯網方面已經高度發達的日本等國的客戶。但Rudelle并不覺得從法國起家是一個劣勢。“法國在數學方面有很悠久的歷史，這是法國為數不多的在全球比較領先的領域。我們做的很多數據模型都是建立在數學計算法上的。在法國只需要花費在美國一半的錢就能留住更好的工程師，而他們之中也很少有人跳槽。”
作為一家技術公司，Criteo的上下游兩端連接著廣告商和商。它的核心技術主要是自主學習式推薦引擎和預測引擎。首先通過從上游廣告主掌握的一手數據，對用戶購物行為、頻率和喜好進行較為精準的預測分析。此外，它通常會和當地市場Top100的優質下游媒體平臺進行合作，以保證能夠在最好的網頁位置向用戶推薦與之匹配度最高的產品，進行精準營銷。
Rudelle認為，Criteo賣的不是技術，而是一種商業模式。展示類廣告通常是按千人成本CPM（Cost Per Mille），即訪問人次，來收取買賣廣告的費用。Criteo采取了不同的商業模式：Criteo在商媒體端按照CPM買廣告，然后按照點擊流量CPC（Cost Per Click），向廣告商收取廣告費。
“Criteo是全球不多的可以賣這種毫無規律可言的CPC Model的企業。這是一件很難做的事情，因為要做這個事情，需要很精確的計算。”Rudelle稱，一對一廣告的營銷效果是普通展示類廣告的6倍，而它的重定位精確率比平均水平高出54% 。
在不同的市場，用戶行為和習慣偏好有差異，但Criteo相信“效果決定一切”在每個市場都能夠融通。在進入美國市場之初，每一次Criteo都會花很長時間向客戶講解Criteo是什么、掌握著什么樣的技術、能做什么。Rudelle在這個過程之中觀察到，身處全球技術中心的美國客戶對于Criteo所介紹的內容并不以為然。因為所謂的“技術”對他們來說很虛渺，好像天上的月亮，他們想要知道的是，你的這個“月亮”，能夠照亮多大一片土地，讓他們獲得多少收益。
Criteo在美國的第一個客戶是以銷售鞋子為主的電商公司―Zappos。據Rudelle介紹，Zappos是一個在市場營銷方面要求很嚴格的公司，行事謹慎，非常重視用戶體驗，所以和它合作需要很多精確地計算和評估。與Zappos溝通之初，它們對于Criteo的興趣并不是很高，但在反復溝通后，Zappos同意跟Criteo做一次測試性的合作：如果在一段時間內，Criteo能夠讓它的廣告投放實現8：1的投入回報，Zappos就把Criteo作為最大的服務提供商。
1個月后，Zappos徹底改變了對Criteo的看法。在約定的測試中，后者為它帶來了28：1的測試結果，即每1美元廣告投入帶來28美元的收入。這樣直觀的數字促成了合作，也為Criteo進入美國開了個好頭。Criteo也陸續成為Macy’s、Expedia、耐克等公司的服務供應商。這家法國公司成功進入了美國市場。
成功進入美國市場后，Criteo又攻克了日本市場。對于Criteo來說，這里有別于其他任何一個市場。進入亞洲市場，不僅意味著網頁端的龐大市場，也意味著日后實現多屏互動擁有更大可能。
Criteo在日本的子公司建立于2011年。在日本，Criteo最初的廣告商有Expedia、Agoda、日本樂天株式會社等。Criteo亞太區總裁Max Ueno介紹說，Criteo拿下Expedia、Agoda的日本廣告并不是難事。因為在歐美國家，這幾家公司已經是和Criteo有著多年良好合作經驗的伙伴。而作為日本最大的網上購物服務公司，樂天本身擁有自己的重定向廣告引擎。能否說服它，成為Criteo進入日本市場關鍵的一步。
幸好，樂天這樣的公司不吝于嘗試新的事物。試運營階段，Criteo花了大量的時間為樂天超過1億的商品成立數據庫，以便提供一對一個性化重定向服務。當樂天看到比自身廣告引擎更出眾的效果后，Criteo對于技術和效果的專注讓樂天最終選擇了它。這樣的雙贏局面為Criteo開拓了更多的日本廣告商。
“Criteo公司在日本市場的重要轉折點，是與雅虎日本建立了排他性的廣告運營戰略合作。”Max Ueno對《第一財經周刊》說。雅虎日本是日本國內最大和最受人歡迎的門戶網站和搜索引擎，這是雅虎日本成立16年來，第一次開放給第三方廣告運營商。
長期以來，雅虎日本一直都采用第一方廣告服務，它既是媒體也是提供市場解決方案的網絡商。促使雅虎日本與Criteo合作的契機，是雅虎日本的數據驅動廣告發展和競爭對手Google給予的雙重壓力。
在雅虎日本的盈利模式中，網絡廣告是重要的一部分，但受到日本法律條約的影響，作為本土公司的雅虎日本無法通過郵件的形式向用戶投遞廣告，損失了這一部分的廣告客源。而作為外國企業的Google并不受影響。為了維持自己在日本互聯網市場的地位，雅虎日本只能通過找尋其他的廣告形式―比如Criteo公司擅長的重定向廣告，來尋找更多的廣告市場份 額。
“在雅虎日本調整效果類廣告的戰略之時，其實有三條路可以選擇：它可以購買、自己建立或者是尋求相關方面的合作伙伴來提升在這一類廣告方面的專業性，以更好地抓住市場中的機遇。”Criteo公司的總裁Greg Coleman說。顯然，相較于自己從零開發相關技術、搭建平臺或者購買一個外部公司并將其植入雅虎日本本身的龐大體系，直接與Criteo合作是最省時省力的辦法。Coleman曾經擔任Yahoo的全球營銷執行副總裁，對于雅虎日本面臨的困境有著深入的了解。
Criteo與雅虎日本進行了長達數月的談判，終于，在 2012年8月30日，雙方建立了排他性的廣告運營戰略合作關系。雅虎日本的改變，對于日本的數字廣告市場有著重要的意義，也為Criteo提供了更多的商機。
能夠快速融入本地市場，與這家公司的法國起源不無關系。“我們沒有天然的優勢，因此首先要證明自己，然后再向外擴張。”Rudelle說。Criteo公司從創建之時起就非常注重自身的產品技術。公司的3個創始人，包括Jean-Baptiste Rudelle在內，都是工程師出身。在全球的1500名員工中，工程師達到四成。為了工作的高效，Criteo的人員錄用非常嚴苛：每100份簡歷中大約有10人可以參加面試，而面試后只錄用1人。
Criteo對于這些人最大的吸引力在于，過硬的技術和業內的客戶口碑。Criteo中國區總裁王瑩就曾任職于Google商業合作部、英特爾和諾基亞的銷售和市場部門。在她看來，與Google相比，Criteo有更本土化的視野，能適應每一個市場。
進入中國市場之前，Criteo曾花費1年多才選定現在的中國區總裁王瑩，由她負責領導中國區的戰略方向制定、本地團隊組建，這足以凸顯這家法國公司對于中國市場的重視和謹慎。
Criteo的難處可能在于如何抗衡已經獲得了早期數據的同行業競爭者。盡管在美國、日本市場的案例中，Criteo表現出它有融入當地市場的本土化能力，但中國本土的公司中已經有像聚勝萬合（MediaV）這樣占據大部分市場份額，并且成績還不俗的公司。
對于與Criteo已經展開合作的來說，Criteo的優勢是很明顯的。“過去的5個月中，在流量和銷售這一塊上面有超過50%的增長。”高級經理李晗昀說。她認為，按照正常邏輯，Criteo的核心優勢算法和引擎，無論在哪個國家開展，效果都應該很好，在中國也應如此。
9年海德堡，11年兆迪，黃劍峰曾帶領深圳兆迪團隊擁有“華南團隊銷售常年冠軍”的稱號。
去年年底出任嘉和頂新深圳分公司銷售總監時，正值利優比與三菱合并的關鍵時期，黃劍峰的目標很明確，帶領華南團隊，再創RYOBIMHI的新輝煌。
磨劍
回顧黃劍峰與印刷業的因緣，用“三十年磨一劍”來形容，實在不足為過。這些年黃劍峰至今仍舊保持著對這個行業的初心與熱情。
上世紀80年代末，黃劍峰從上海版專畢業后，成為了廣州包裝技術研究所的印刷工藝工程師，后來加入香港大日本印刷（香港）有限公司，負責印前電分拼版工作。近十年的理論研究與技術積累，為其后來的銷售生涯奠定了堅實的基礎。
性格決定命運，這一點在黃劍峰身上得到了很好的印證。性格開朗、善于言辭的他，通過一次偶然的機會，受到了海德堡的青睞，從此正式開始了他的銷售生涯。后來又轉戰到兆迪公司，擔任華南區域銷售總監。整整20年的銷售工作，已是他生命的一部分，對設備、品牌的深入了解，并擁有豐富的行業經驗，使他在華南區域游刃有余。
如今，很多客戶與黃劍峰的關系就像老朋友一樣，他們一同見證了印刷業的興衰變遷，也一同經歷過困難與挫折。在黃劍峰看來，只要企業敢于創新、善于學習，能夠跟得上行業發展的步伐，就會有很大的生存空間。
黃劍峰一直在關注客戶的發展方式，很多企業僅僅把互聯網理解為網站、QQ、微信等手段、方式，并沒有上升到成功的商業模式，這是問題的關鍵。企業必須了解自己生存的理由，這樣才能找到正確的生存方式。”
事實上，黃劍峰談到的“數據管理”，不僅是他傳遞給客戶的生存方式，也是他在銷售工作中最為注重的理念之一。
“銷售工作是我一生中最熱愛的工作，帶領銷售團隊追求工作目標同時，更注重創新的銷售管理模式，通過數據化的銷售管理提高團隊的工作效率，并保持高昂團隊士氣。”
這是黃劍峰對自己多年銷售工作的經驗總結，也是他如今建設嘉和頂新華南團隊的首要任務。
出鞘
加入嘉和頂新之前，黃劍峰已經迎來了自己職業生涯中最為安逸的時期，“業績領先，收入穩定，讀了MBA，生活舒適，每天做做運動，和客戶交流交流。”這樣的生活，對于大多數人來講，都是可望而不可及的吧。
然而，黃劍峰卻不這么認為，“可能我不太適合太優越的生活，我想重新找回往日的激情。”于是，當嘉和頂新總經理趙耀找到他時，黃劍峰毅然決然地選擇了新的生活。
如今回憶起他與趙耀的第一次見面，黃劍峰的言語間依然豪情萬丈，“他（趙耀）說自己的年紀不算大，需要向別人學習的地方還很多，他希望我們能夠通過嘉和頂新這個平臺，共同為中國的印刷業貢獻一點兒微薄之力。”
寥寥數語，兩人已達成默契。
于是，懷揣著重新奮斗的激情與熱血，黃劍峰再次啟程。如寶劍出鞘一般，劍指華南。
在剛剛過去的這半年多時間里，黃劍峰的主要工作集中在團隊建設和數據管理。
他始終認為，企業競爭的關鍵是人才競爭，只有打造一支精干的團隊，才能收獲事半功倍的業績，銷售更是如此。因此，他現在最為關注的事情是人才的招募與培養。
“銷售團隊的能力與團隊的凝聚力是最重要的，如果大家做銷售的目標和成功的欲望不正確，就很難為客戶提供良好的服務。”黃劍峰說，“銷售人員必須意識到，銷售就是自己的生存方式，只有靠客戶才能生存，所以就必須拼命去為客戶提供最好的設備和服務。”
為了加強團隊建設，黃劍峰還專門搬到公司附近，方便隨時跟銷售人員溝通交流。晚上會時常叫大家一起在樓下聊天談心，與他們分享自己的經驗。
黃劍峰每天早上上班后的第一件事，便是與銷售共同探討當天要去拜訪的客戶、需要解決的問題，他認為，好的銷售就是客戶的良師益友。
目前，黃劍峰所負責的區域包括廣東、廣西、湖南、海南、云南、香港、澳門等地，出差仍舊是家常便飯。“我就喜歡這種在路上的感覺，銷售工作帶給我很多快樂，也很充實。能夠為客戶提供發展思路和轉型理念，這是我們做銷售的價值所在。”
雖然剛到嘉和頂新半年多，但是黃劍峰對于嘉和頂新所的設備已經了如指掌。“利優比和三菱合并之后，變化非常大。比如最新改進型RYOBI920系列對開高速膠印機，短時間內實現了很大的銷量，這就是創新的力量。”
高舉“知識變現”旗幟的分答于5月中旬上線，并在5月底走紅。業內人士認為，分答開啟了知識變現的大門，但是分答能紅多久也成了大家的一個疑問。
對于為何著急融資、以及融資詳情，本報記者多方聯系分答，他們表示融資會之前不接受記者的采訪。
網紅催火分答
在5月底，不少人的朋友圈里被一款叫做“分答”的應用刷屏，而這距離分答上線僅半月時間。
5月15日，“在行”在微信公眾號上線了付費語音問答產品——分答，用戶在分答上可以自我介紹或描述擅長的領域，并設置付費問答的價格，其他用戶感興趣就可以付費向其提問。就是這樣一款高舉“知識變現”的產品，在5月底迎來了爆紅。
根據百度指數顯示，“分答”指數從5月28日到5月30日增長近10倍，達到2.3萬多。而就是在這幾天，王思聰以“網紅、投資人、哲學家”的身份登錄分答回答了32個問題，問題包括投資理念到擇偶標準甚至大尺度的生活隱私，他都一一坦率回答，引來媒體的關注和眾人圍觀。5月30日，微博上#王思聰分答#話題已有超過1000萬的閱讀量。截止到目前王思聰的每個問答都有數千，甚至一兩萬的用戶偷聽，收入已經超過25萬元。
微信大數據新榜在6月3日了“分答”收入排行榜，榜單中王思聰以23萬元的收入高居榜首，粉絲數超過4萬；其后是網紅作家“ayawawa”和“不加V”分別以8.9萬元和8.1萬元的收入位于第二第三名，粉絲數在1萬左右。其后是藝人章子怡、編劇“鸚鵡史航”、醫生“協和張羽”、藝人汪峰等等。
易觀智庫新媒體分析師馬世聰在接受《中國經營報》記者采訪時表示：“內容共享經濟商業模式中的稀缺資源在于分享者，他們是內容提供者和吸引受眾的因素，出于對分答付費分成模式的認可和新社交互動方式的好奇，大量‘網紅’(包括明星在內)涌入分答平臺，用他們的影響力和號召力支撐起了分答目前的火爆。”
而在葛甲看來，分答的走紅在于建立了比較合理的分配機制，讓知識分享者和提問者共同從中受益。“過去的知識分享一直沒有太好的變現方式，往往是一開始明碼標價，但最后卻逐漸蕭條，而分答建立的偷聽機制可以維持熱絡的場面，這是它走紅的基本原因。”葛甲表示。
根據分答機制，偷聽者付費收聽問題，在平臺抽傭后該問題的提問者和回答者平分偷聽費。也就是說，雖然某個提問者向王思聰提出一個問題需要支付3000元甚至是4999元，如果這個問題能吸引更多的人來偷聽，提問者除了能賺回提問的花費，甚至能從中賺取一筆。
急圈錢面臨考驗
6月8日，分答上線僅24天，姬十三便在微信朋友圈宣布：“分答完成A輪融資，估值超過1億美元。”值得注意的是，該項融資并不是分答獨立完成的，而是和在行一起進行的融資。
分答上線不足一個月便匆匆融資，還拉上了并不火的兄弟在行。本報記者就A輪融資情況多方聯系在行和分答，他們僅表示融資會之前不接受記者的采訪。
對于分答這么快拿到融資，中投顧問文化行業研究員沈哲彥在接受《中國經營報》記者采訪時認為，是因為分答吸引了大量網紅進駐，關注度高，且有現成的變現途徑。
而互聯網科技觀察者劉曠則對本報記者表示：“他們是趁熱打鐵，因為此時不融資后面恐怕會困難重重。”
記者了解發現，在行是果殼網在2015年3月O2O最火的時候推出的一個付費O2O知識交流平臺，雖然生在最好的時候可是并沒有抓住機會融資，之后資本市場寒冬降臨，O2O項目遇冷，在此次和分答一起完成A輪之前，在行并未曝出融資消息。“因為隨著用戶新鮮感的逐漸流失，在行逐漸失去了最初的魅力，錯過了最好的融資期。”劉曠表示，“這一次姬十三明顯汲取了在行上一次的經驗教訓。”
分答由在行推出，在姬十三的團隊看來，分答和在行的區別是一輕一重。該團隊在分答上表示，在行的邏輯是O2O知識付費變現和以人為核心的價值交易，而分答則是一款門檻更低的輕量級的知識變現模式，是在行線下約見、遠程溝通模式的補充功能。
對于打包融資，沈哲彥認為：“分答和在行的邏輯一脈相承，利用的都是分享經濟、粉絲經濟，也正因如此，姬十三對二者一起打包進行融資。融資完成后姬十三能夠有資金做更多的嘗試，不斷完善產品的商業模式，提升用戶黏性，為知識變現的長期發展提供支持。”
在業內人士看來，這輪融資雖然是在行和分答一起融資，但投資人無疑更看重目前火爆的分答。雖然姬十三趁著分答的熱乎勁拿到了融資，而拿到這筆錢之后他將如何帶領在行和分答繼續他的知識變現夢，無疑是一個更大的考驗。
知識變現前景難料
邏輯思維創始人羅振宇評價分答的一個重要意義就是為內容付費開了大門。分答走紅后，果殼網的頭號競爭對手知乎在6月6日上線值乎3.0，而網友評價值乎3.0的功能設置和分答幾乎一樣。
果殼網和知乎都是2010年上線的知識分享網站。在劉曠看來兩家企業都面臨盈利問題，進入移動互聯網時代，他們都在探索新的商業模式和尋求知識變現路徑。
從4月開始，雙方的知識變現競爭進入膠著狀態。5月15日，在行上線付費語音問答產品分答；6月6日，值乎3.0上線，該產品由付費文字問答升級到付費語音問答，同日，果殼推出MOOC學院新產品“職場沙龍”，與知乎live類似。
據悉，知乎live曾請來創新工場董事長李開復駐場，1小時收益10萬元，但知乎推出的一系列知識變現產品并沒有迎來想象中的火爆。相反，其競爭對手果殼網推出的分答卻借助王思聰等網紅取得意想不到的成功。爆紅的分答無疑刺激了知乎，以及很多在知識變現路上的企業。
知乎方面并沒有正面回答本報記者提出的值乎3.0和分答相似的問題。值乎產品經理前川在接受《中國經營報》記者采訪時表示：“之前三個版本的值乎都是知乎對于有價值內容付費不同形式的探索。有價值內容付費應該是一個觀念上的變革，需要內容創業者攜手來做，并不一定要拘泥于某個平臺。”
在馬世聰看來，知識變現的大門打開，目前需要市場廠商一起拓展產業邊界形成更大的市場容量，而并非簡單的競爭關系。
而分答能在知識變現的路上火多久也是不少人擔心的問題。記者觀察發現，分答中網民比較關注的大多是明星、網紅、大V的隱私和八卦問題。值得注意的是，王思聰在分答上回答了32個問題之后便銷聲匿跡。
網紅答主容易流失，網民的新鮮感也會逐漸降低。“僅靠名人、網紅賺熱度、吸引眼球很難維持用戶對平臺的黏性，待新鮮感降低后，分答的處境就比較尷尬了。”沈哲彥表示，“目前的分答更多的是趣味性知識變現，能不能真正做成一個舞臺還需要看其后續發展。”
具有可比性的是，《福布斯》美國版也同步選出“美國30位30歲以下創業者”，并與中文版攜手，分別同期在福布斯中文網及英文網站上。展現當下，展望未來，業內外人士很自然地對中美兩國間30歲以下青年創業者展開解析和對比，引發更多關注，頗具啟迪和價值意義。
“福布斯”青年1.0：榜單出爐
美國《福布斯》作為全球性著名的財經類老牌雜志，一直倡導企業家精神和創新意識，“關注實踐和實踐者”進行深度報道，推出各類排行榜而聞名于世。2009年4月，《福布斯》中文版入駐中國，成為最有影響力的財經媒體。
在美國，美國版編輯和記者從12個領域，尋找30位不到30歲的“重塑世界的顛覆者”，行業涉及金融、房地產、能源、移動互聯網及社交媒體、技術、媒體、時尚、娛樂、音樂、餐飲、法律與政治等，并從每個領域中選出“30 under 30”的行業精英，目前已有360人入選榜單。
2011年底，總部設在上海的《福布斯》中文版首次與美國版攜手，展開尋找“中國30位30歲以下創業者”。中文版在尋找30位30歲以下創業者過程中，編輯部通過福布斯中文網創建專題，進行廣泛搜集線索、調研和征集，并邀請讀者分享及評論創業者的商業模式，得到了來自創業者聯盟、風險投資機構、天使投資人、地方政府創業基金及國內一流商學院的信息支持和推薦。
2012年2月28日，第一期“中國30位30歲以下創業者”榜單出爐并。所要指明的是，這30位被喻為“福布斯”青年的年輕人，與傳統意義上的“富二代”斷然不同，他們都是通過自身的技術或智慧，找到了撬動市場的新點子，從而激發出創業夢想。
這些上榜的中國“福布斯”青年與10年前的創業者也截然不同，他們大多是“草根創業者”，沒有海外留學經驗，甚至有輟學或因為高考不利才走上創業之路，許多人甚至不到30歲就有多次創業的經歷。
而且，在調研中發現，深圳作為創業者的聚集地，以其開放的氛圍和活躍的思想，初步形成相對成熟的市場，為創業和創新提供了最好的競爭環境，成了培育下一波創業的源動力。
“福布斯”青年2.0：年齡結構
不可否認，在全球范圍內年輕創業者們影響力越來越大的今天，推出“30位30歲以下創業者”榜單，并不意味著他們年輕且善于掘金，而在于從他們的身上，能看到如何點燃創業夢想，并成為未來“重塑世界”的星星之火。
據硅谷著名天使投資人康韋在500多家初創企業的調研中發現，商業化價值超過5億美元的初創企業中，有67%的創始人創辦企業時的年齡都不超過30歲。
曾經，比爾·蓋茨創立微軟時只有20歲，喬布斯創立蘋果時21歲，扎克伯格創立臉譜時20歲；國內互聯網界：丁磊創辦網易時26歲，馬化騰創辦騰訊時27歲目前，極有可能成為互聯網行業下一任霸主的馬克·扎克伯格，年僅27歲風頭一度超越了比爾·蓋茨，他所創造的臉譜不僅帶來一種全新的商業模式，還為一批創業者和投資人創造了豐厚回報。
從第一期榜單中的年齡結構來看，中國上榜者中11位30歲，10位29歲，而美國上榜者年齡最為集中的是28歲，共有10人，29歲的只有6人，兩國年齡最小的上榜者都是19歲，美國占兩位，中國有一位。
上世紀40年代，張愛玲曾經說過“出名要趁早”。現在，人們說創業也要趁早。
2013年“30位30歲以下創業者”中，雖然都是30歲及以下的創業者，但從兩國上榜者年齡細分來看，最小的上榜者年齡僅為17歲，中國上榜者年齡最小的是20歲的季逸超，且最集中的年齡依然是29歲，平均年齡也比美國人大2歲左右。美國創業者在年齡上更具有明顯優勢。
“福布斯”青年3.0：行業差距
2013年3月11日，中文版第二次推出“中國30位30歲以下創業者”。美國版與中文版同步選出了各自的榜單，并同日在福布斯中文網及英文網。前后兩度推出該榜單，更加增強了兩國之間青年創業佼佼者的可比性。
通過行業分布比較，美國年輕創業者在互聯網、生物制藥、新能源、媒體、餐飲等多個領域自由發揮創意，而在2012年榜單中，能成為中國年輕創業者施展才能的行業空間和扎堆的行業則集中在互聯網，網絡游戲和電子商務成了新生力量崛起最大的藍海。因為那時，這兩塊領域均處于“足夠蠻荒”的狀態。
總體而言，美國年輕人更擅長于技術創新，或者從產品、服務創新入手，以尋找打破行業固有格局的著力點；中國年輕人則更擅長從應用著手，尋找傳統產業在網絡平臺的新應用。正如專家所說的那樣，兩國的創業點就像在世界經濟中的分工，分別位于微笑曲線上的兩個端點，一個重研發，一個重市場。
美國年輕人在新媒體、設計、能源、房產、金融等眾多領域帶來了震撼人心的商業顛覆力。中國年輕人則憑借敏銳的市場嗅覺，將傳統產業迅速轉換為更適應網絡市場的運營模式。
2013年，美國版又新增了體育、教育、社會企業、游戲應用、營銷及好萊塢等六個領域的探索。在編輯、調研和評選過程中，逐一選出每個領域30歲以下最閃耀的明星。中文版的年輕創業者在過去一年中，借鑒硅谷模式，尋找新的盈利空間，有意無意間走上創新之路，但并非是源于技術驅動，而是源于對市場透徹觀察。
對比中美兩國30歲以下創業者，已不難發現存在的較大差距。其一是美國創業者的產品和服務很多具有全球性，都在美國之外擁有很多用戶，體現出美國作為創新之源的實力。其二是美國創業者的產品和服務很多屬于高科技。比如：丹妮爾·方發明了將風能和太陽能儲存的技術；佩里開發利用超聲波進行遠程和遙控充電的設備等，都對人類文明具有革命性。
美國創業者的產品和服務很多都具有全球性和高科技性，而反觀中國30名對應的創業者，絕大部分都盤踞于中國市場的制造業、服務業、游戲和電商項目等，絕少有影響世界的創新項目。
但不可否認的是，中國成功的年輕創業者們將人口紅利優勢與新技術相結合，迅速地抓到了本土創業成功的精髓，往往以順應中國商業邏輯的面目出現，同時擁有著顛覆的潛力，仍被稱之為“本土創業者”。
由此，被喻為“成功創業第一人”的季琦在點評中表示：“中美最大的區別在于市場不同，對創業者來說，市場是空氣、環境，更是能量場。美國注重技術和設計創新，成功的年輕創業者有著市場的先天優勢；而中國，創業者則可以看到人口紅利以及新興服務業市場給予他們的最大幫助。”
“福布斯”青年4.0：創新突圍
上世紀90年代末，信息化浪潮造就了李彥宏、丁磊和張朝陽，三人均有在美國讀書或工作的經歷，第一時間觸碰到新科技，并將這種驅動力帶回國，迅速落地并成功上市，“模仿”和“本土化”是關鍵詞。
自2011年中文版推出“福布斯”青年榜單后，國內諸多年輕有為的早創者脫穎而出，引領并成為早期創業的佼佼者。那么，中國的年輕人與美國的年輕人，在創業、實現夢想和改造世界等方面，誰擁有更好的未來？
2012年，美國版最終的上榜名單中，不乏馬克·扎克伯格等多位世界級明星人物，中國除了有時尚小說作家郭敬明這樣的名人，還有一股蓬勃的浙江力量——杭州知名網商“七格格”曹青、做網游的泛城科技陳偉星、堅持實業的劉鵬飛和從大學開始創業的王學集。
2013年，中國上榜名單則涌現出了“猛犸”瀏覽器開發者季逸超、聚美優品創始人陳歐、力美廣告創始人舒義等優秀創業者。與美國年輕人相比，中國年輕人更善于在跟隨巨頭的過程中發掘獲利的機會。
總體而言，在過去一年并不樂觀的經濟環境下，中國創業者們越來越關注現金流和營利性，一部分互聯網創業者認為活下來遠比“big idea”更為重要，呂長城的芳草集從淘寶店延伸到了線下實體店，任鑫的今夜酒店特價在與攜程的火拼中發現了線下酒店資源的重要性。
相比于2012年，創新與突圍的亮點并不是普遍看好的移動互聯網，而是新型概念的制造業。如果說去年中國與美國的創業者還存在巨大差距，那么，2013年上榜的中國創業者中，則不難發現頗具亮點的新生力量。尤其制造業的復興以一種前所未有的方式強勢回歸，越來越多的創業者已從平臺和生態鏈的營造中汲取了資源支持和超大能量。
比如：深圳矽遞科技創始人潘昊、佛山阿里順林業的創始人林佐義、泛普納米科技公司創始人張妍等，他們立足或依托于本土制造業集群的低成本優勢和深厚資源，實現了集聚、積累和崛起，3D打印和開源硬件讓個性化定制商業模式興起，均引起了新的浪潮。
林佐義則是另一種創新。他以1.1萬元人民幣起家，已經成長為年銷售額3億元的龐大家具品牌。林佐義以淘寶為平臺，在關鍵節點，賭上全部身家建立工廠和倉儲，用互聯網重新解構家具行業，頗具遠見。現年29歲的侯安揚，行事低調的他很難被人看出是掌管著數億人民幣基金的金融領域投資者。
因此，福布斯對年輕創業者的評選引起諸多知名投資人的關注。2012年入選30人名單的舒義，當年實現了1.8億元人民幣的銷售額，并先后獲得IDG和凱鵬華盈近3000萬美元融資。而趙偉創立的公司也與騰訊、金山、瑞星、小紅傘等共同加入了百度互聯網安全聯盟。年輕創業者也更加多元化，從移動互聯網的嘗試與探索，及從“餓了么”到云存儲，都引發了投資者熱捧，均獲得了高額回報。
“福布斯”青年5.0：幫扶引領
中國的年輕人與美國的年輕人，在創業、實現夢想、改造世界方面，誰擁有更好的未來？中文版總編輯周健工表示：“這么一比較，并沒有提供一個樂觀的答案。中國的年輕人，需要更好的創新環境，以及更開明的引領者。”
反觀美國版榜單：2012年，凱文·斯特羅姆剛登上30人名單一個月后，就將其公司以10億美元價格賣給了名單上的另一人馬克·扎克伯格的Facebook。2013年上榜的Summly公司創始人尼克·阿洛伊西奧，在去年12月份剛獲得來自李嘉誠的投資支持。
奇虎360創始人周鴻反觀美國創業模式后說：“美國新一輪互聯網創業中，商業模式比較清晰，涌現出一批成功創業者，這與其非常成功的導師環境有很大關系。中國創業者要成功，不僅需要資金，更需要導師。”
創業基金會作為國內首家幫扶青年創業的公募基金會，其平臺上的幫扶產品——天使基金和創業接力天使等機構，共推薦了4位曾參與資助或投資的創業項目創始人，并成功入選2013年“中國30位30歲以下創業者”，他們分別是：現年30歲的云諾創始人Rick Olson、現年28歲的上海魅客唐敏宏、現年29歲的上海奧同創始人王斌和現年28歲的“餓了么”創始人張旭豪。
另一方面，中國的年輕創業者仍在潛行。天使投資人薛蠻子直言：“中國創業者本土化趨勢越來越明顯，越來越草根，越來越懂市場。中國所需要的，是具有傳統行業經驗的互聯網創業者，跨界并學會運用互聯網改造傳統行業。”
比如：在美國，現年25歲的丹妮爾·方是光帆能源的聯合創始人，靠發明創造正致力于能源領域，其公司推出的空氣壓縮儲能是一項清潔低廉的儲能方式，最近剛從比爾·蓋茨等人處募得超過3700萬美元的資金。現年29歲的時尚界奇跡亞歷山大·王則剛剛受命擔任法國品牌巴黎世家（Balenciaga）的新一任創意總監。而他們的創業和商業模式正是中國年輕人所欠缺的。
