時(shí)間：2023-08-31 16:07:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理
1概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2分包管理流程不完善在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
4分包管理措施
關(guān)鍵詞 中壓配網(wǎng) 工程分包 管理 對(duì)策
中圖分類號(hào)：TM72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力需求迅速增長(zhǎng)，人們對(duì)電能質(zhì)量和服務(wù)水平提出了越來越高的要求。在我國(guó)，配電網(wǎng)一直屬于電網(wǎng)建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，為了改變電網(wǎng)發(fā)展的不協(xié)調(diào)局面，國(guó)家電網(wǎng)加大了對(duì)配電設(shè)施投資力度，是大量的工程基本建設(shè)管理任務(wù)和不斷涌現(xiàn)的新材料、新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)，給現(xiàn)行配網(wǎng)基建管理體系帶來了巨大挑戰(zhàn)。隨著越來越多的電力施工企業(yè)參與到中壓配網(wǎng)建設(shè)中，工程分包項(xiàng)目也逐年增加，因此有必要系統(tǒng)地研究配網(wǎng)工程分包過程中存在的問題，并制定相應(yīng)的對(duì)策。
1中壓配網(wǎng)線路工程分包存在的問題
（1）分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標(biāo)施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項(xiàng)工程分包出去：一些中標(biāo)施工單位將設(shè)備調(diào)試等工程內(nèi)容分包出去等等。
（2）部分中標(biāo)施工單位將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)的分包商：部分分包商以掛靠資質(zhì)的方式承包工程；甚至存在部分中標(biāo)施工單位將工程分包給根本沒有資質(zhì)的施工隊(duì)。
（3）部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟(jì)利益，缺少必要的工程管理人員；部分分包商施工人員流動(dòng)性大，缺乏對(duì)新員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術(shù)措施經(jīng)費(fèi)不足，配備安全防護(hù)用品不符合《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場(chǎng)施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》要求進(jìn)行檢驗(yàn)試驗(yàn)。
（4）對(duì)分包商管理方面部分中標(biāo)施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對(duì)工程進(jìn)行管理、跟蹤：沒有對(duì)分包商進(jìn)行安全技術(shù)交底；沒有對(duì)分包商的作業(yè)工機(jī)具進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行審核；沒有對(duì)分包商的作業(yè)人員進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行審核；沒有對(duì)分包商的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查、指導(dǎo)：沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調(diào)會(huì)議，解決施工過程中遇
2中壓配網(wǎng)線路工程分包管理的對(duì)策
配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時(shí)有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，由于分包商的違章施工，冒險(xiǎn)蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90%以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設(shè)備事故的發(fā)生，加強(qiáng)分包管理就顯得非常重要。
2.1建立嚴(yán)格的分包商準(zhǔn)入制度
（1）建設(shè)單位要在招標(biāo)文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標(biāo)單位應(yīng)在投標(biāo)文件中詳細(xì)列明工程分包管理計(jì)劃，包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)，施工項(xiàng)目部的人員組成等。中標(biāo)施工單位必須嚴(yán)格遵守投標(biāo)文件的承諾，按照分包管理計(jì)劃開展分包管理。
（2）施工承包商在分包項(xiàng)目開工前，要及時(shí)與經(jīng)過建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)。在簽訂合同的同時(shí)，必須根據(jù)分包性質(zhì)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。
2.2加強(qiáng)對(duì)分包商的管理
（1）認(rèn)真審核施工方案，切實(shí)開展安全技術(shù)交底工作加強(qiáng)分包商施工方案管理，督促落實(shí)安全技術(shù)交底工作。開工前，應(yīng)要求分包商就所承擔(dān)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)理單位要督促中標(biāo)施工單位將其施工現(xiàn)場(chǎng)識(shí)別的危險(xiǎn)源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導(dǎo)其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應(yīng)經(jīng)中標(biāo)施工單位批準(zhǔn)并交底后方可執(zhí)行。
（2）嚴(yán)格審核分包商的施工機(jī)具開工分包商必須建立覆蓋所有進(jìn)場(chǎng)機(jī)具的作業(yè)工機(jī)具臺(tái)帳，報(bào)監(jiān)理單位審批合格后方能進(jìn)場(chǎng)。施工機(jī)具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時(shí)經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)合格并在有效期內(nèi)（相關(guān)證明資料必須保存在現(xiàn)場(chǎng)備查）。在施工過程中如需增加施工機(jī)具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進(jìn)場(chǎng)。業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的檢查，對(duì)未進(jìn)行報(bào)審的機(jī)具禁止入場(chǎng)，如未經(jīng)審批即進(jìn)場(chǎng)施工，將按照安全合同對(duì)施工單位進(jìn)行處罰。
（3）嚴(yán)格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì)。分包項(xiàng)目開工前，中標(biāo)施工單位督促分包單位建立施工人員清冊(cè)，中標(biāo)施工單位審核后上報(bào)監(jiān)理單位審批。對(duì)重要崗位和特殊工種的人員，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)。進(jìn)場(chǎng)人員必須持有有效的電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)人員資格認(rèn)定證書和相應(yīng)的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進(jìn)場(chǎng)。
3總結(jié)
工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個(gè)配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對(duì)配網(wǎng)工程分包的情況進(jìn)行深入分柝，并積極進(jìn)行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標(biāo)施工單位、分包商切實(shí)執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時(shí)，要以求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設(shè)單位在工程分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設(shè)發(fā)展道路上的強(qiáng)大助力。
參考文獻(xiàn)
[1] 尉嗣祥，陳鋒.工程分包管理問題分析與對(duì)策研究[J].江西建材，2015（02）.
【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗(yàn)工計(jì)價(jià)；戰(zhàn)略合作伙伴
中圖分類號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
工程勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。
一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀
1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場(chǎng)后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場(chǎng)隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。
2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項(xiàng)目的合同評(píng)審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象；一些項(xiàng)目分包合同在爭(zhēng)議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。
3、勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量?jī)?nèi)容不明確。對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價(jià)分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格，單價(jià)分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項(xiàng)目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊(duì)伍自行處理和承擔(dān)，項(xiàng)目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實(shí)際而言，不少勞務(wù)隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，人員流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，項(xiàng)目部必須重視分包管理，以免項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項(xiàng)目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項(xiàng)目部建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)；個(gè)別項(xiàng)目新增合同單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項(xiàng)目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。
二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。
①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
②凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場(chǎng)的要求，可在市場(chǎng)營(yíng)銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
③按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場(chǎng)、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。
2、履行合同評(píng)審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個(gè)管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國(guó)家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對(duì)分包工程以包代管，在簽訂合同時(shí)以下幾個(gè)方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：
①嚴(yán)格履行合同評(píng)審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報(bào)各級(jí)部門會(huì)簽并落實(shí)會(huì)簽意見，并加大合同評(píng)審及評(píng)審意見執(zhí)行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時(shí)。有些分包工程不能及時(shí)簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”，形成了合同事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項(xiàng)目的合同談判處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時(shí)，“項(xiàng)目部”只是施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊(duì)伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。
⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進(jìn)度控制。對(duì)于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會(huì)引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項(xiàng)目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競(jìng)爭(zhēng)和博奕的態(tài)勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要求我們?cè)谇捌谶M(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)和面，即找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤(rùn)高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場(chǎng)從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。
4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算管理
工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：
①實(shí)行黨、政聯(lián)簽制度。
②點(diǎn)工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計(jì)價(jià)：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價(jià)構(gòu)成及范圍，屬于分包價(jià)格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點(diǎn)工和費(fèi)用簽證，屬于分包價(jià)外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)。
③非正常退場(chǎng)的計(jì)價(jià)：對(duì)出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場(chǎng)苗頭的勞務(wù)供方隊(duì)伍必須重點(diǎn)防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗(yàn)工計(jì)價(jià)、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場(chǎng)的集體決策管理，對(duì)勞務(wù)供方隊(duì)伍提出來的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請(qǐng)、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。
④涉及第三方的計(jì)價(jià)費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊(duì)伍之間計(jì)價(jià)費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。
5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展
水利水電工程中標(biāo)后分包現(xiàn)象普遍存在，中國(guó)對(duì)水利水電工程分包以法律形式作出了相應(yīng)規(guī)定，在合法的情況下進(jìn)行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業(yè)的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發(fā)，分析了水利水電工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設(shè)計(jì)分包管理中存在的問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)的對(duì)策。
關(guān)鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設(shè)計(jì)外包;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);質(zhì)量管理;進(jìn)度監(jiān)控
《中國(guó)人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》中規(guī)定:“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”合法的項(xiàng)目分包在水利水電工程建設(shè)中是被允許的，但企業(yè)必須對(duì)分包項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和管理，并負(fù)有連帶責(zé)任［1－2］。
1工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的原因
分包是企業(yè)在資源有限的條件下，為爭(zhēng)取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一種經(jīng)營(yíng)管理方式［3］。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時(shí)代，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都在飛快進(jìn)步，企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力在核心技術(shù)上，必須精簡(jiǎn)管理層，不然復(fù)雜的管理層將成為企業(yè)發(fā)展的累贅，所以企業(yè)為了保證自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發(fā)展。工程設(shè)計(jì)分包具有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，首先工程設(shè)計(jì)分包可以改善對(duì)核心項(xiàng)目的支持作用，使企業(yè)盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限，形成跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，有效增強(qiáng)彼此的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到合作共贏的效果。最后還有助于企業(yè)項(xiàng)目整體成本的降低，使資源得到最優(yōu)的分配。根據(jù)2009－2015年勘測(cè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊成本情況(如表1)可看出勘測(cè)設(shè)計(jì)成本呈現(xiàn)的趨勢(shì)是先增長(zhǎng)后降低，承包企業(yè)為了保證核心競(jìng)爭(zhēng)力與成本的整體性，會(huì)將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與工程設(shè)計(jì)分包獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，工程分包是每個(gè)水利水電工程企業(yè)必須具備的，工程實(shí)施的復(fù)雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業(yè)的企業(yè)形象和企業(yè)利益，所以企業(yè)一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養(yǎng)高效率、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，完善管理制度［4］。企業(yè)不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴(yán)格遵守水利水電分包管理的原則，使企業(yè)健康有序的發(fā)展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營(yíng)業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工質(zhì)資。3)工程分包項(xiàng)目的價(jià)格不能超出工程項(xiàng)目總價(jià)值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴(yán)格的法律合同，分包出去的工程必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行施工。
3目前中國(guó)水利水電設(shè)計(jì)分包存在的問題
3.1資源分配不合理
目前國(guó)內(nèi)的水利水電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)之中尚未在內(nèi)部成立專門的資源市場(chǎng)部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享的情況較難實(shí)現(xiàn)，從而使得企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目的分包時(shí)，不能及時(shí)了解到自身企業(yè)的可用資源，影響到企業(yè)進(jìn)行分包項(xiàng)目時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)［6］。由于對(duì)自身企業(yè)資質(zhì)了解的不完全也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)自身在進(jìn)行項(xiàng)目分包時(shí)，對(duì)分包商的資質(zhì)以及信譽(yù)等評(píng)審不夠全面和規(guī)范，在影響到企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的健康穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規(guī)范度不夠
由于水利水電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部資源分配缺陷的存在，也影響到企業(yè)內(nèi)部對(duì)于合同訂立規(guī)范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規(guī)范化的分包合同范本，導(dǎo)致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內(nèi)容不全面的情況，從而導(dǎo)致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)糾紛摩擦發(fā)生之外，還對(duì)工程的建設(shè)質(zhì)量造成不可估量的影響。
3.3專業(yè)人才的缺失
很多分包過程中，第三方一般都在工程建設(shè)上，對(duì)于設(shè)計(jì)第三方管理人才甚是缺乏，對(duì)于設(shè)計(jì)方管理，基本都采取設(shè)計(jì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行，這對(duì)工程來說會(huì)存在著一定的偏移，設(shè)計(jì)公司的管理人員會(huì)傾向于自身公司的利益觀，而不注重質(zhì)量關(guān)。而由工程方進(jìn)行管理則會(huì)出現(xiàn)，對(duì)設(shè)計(jì)方所涉及的圖紙產(chǎn)生異議或者不明確設(shè)計(jì)理念的狀況出現(xiàn)，因此在第三方管理上就應(yīng)該有這方面的人才，及對(duì)水利水電工程具有扎實(shí)的功底，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙與管理又具備一定的專業(yè)知識(shí)，這樣不但可以保證雙方的工程實(shí)施進(jìn)度，更能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)發(fā)揮的更好。確保工程順利進(jìn)行［7］。
4提高水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)以及所具備的資源，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源以及部門進(jìn)行科學(xué)、合理的劃分，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和辦事效率的高速化。面對(duì)強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要對(duì)自身資源進(jìn)行靈活的安排和最大化的利用，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，在不斷實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包合同訂立為目的。如此不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，還可以促進(jìn)該行業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。
4.2規(guī)范分包合同
有關(guān)管理部門積極出臺(tái)相關(guān)的管理政策，并嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的合同進(jìn)行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業(yè)積極做好合同的規(guī)范化。水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對(duì)公司簽訂合同進(jìn)行監(jiān)察，確保企業(yè)自身合同訂立符合企業(yè)自身流程，如此不僅可以大大減少經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生，還可以保障建設(shè)工程的質(zhì)量。
4.3培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)人才
人才的引進(jìn)和培養(yǎng)需要企業(yè)自身管理部門的培養(yǎng)和提拔。就企業(yè)而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養(yǎng)計(jì)劃，注重在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才的培養(yǎng)以及提升，企業(yè)內(nèi)部人員最了解公司的實(shí)際情況以及行業(yè)動(dòng)態(tài)，從企業(yè)內(nèi)部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。與此同時(shí)，也需要管理部門的積極培養(yǎng)［8］。
5結(jié)語
綜上所述，本文闡釋水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包管理產(chǎn)生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包管理之中存在的問題，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行應(yīng)對(duì)策略的分析，以期促進(jìn)國(guó)內(nèi)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)分包管理的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時(shí)，本文由于篇幅有限，相關(guān)問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實(shí)踐之中進(jìn)行不斷的總結(jié)及研究。
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關(guān)鍵詞： 施工分包管理問題對(duì)策
Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.
Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures
中圖分類號(hào)： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一、前言：
近年來，水利水電工程項(xiàng)目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關(guān)系到企業(yè)的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮，是未來水利水電工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
二、水利工程分包管理存在的問題
我國(guó)具體實(shí)踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個(gè)角度來考慮，國(guó)內(nèi)水利工程分包施工存在三個(gè)方面的大問題：
1、分包方案適合于實(shí)際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實(shí)施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對(duì)的分包方案，就肯定會(huì)增加項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費(fèi)用。
2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會(huì)使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會(huì)造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤(rùn)。
3、對(duì)分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時(shí)候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會(huì)給國(guó)家?guī)韲?yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目部的規(guī)范管理以及實(shí)現(xiàn)總體效益目標(biāo)。
三、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對(duì)存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項(xiàng)目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項(xiàng)目分包管理的方法。
(一)運(yùn)用層次分析法
運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個(gè)目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對(duì)具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€(gè)單準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問題，然后進(jìn)行綜合多個(gè)單準(zhǔn)則評(píng)價(jià)。可以調(diào)整和檢驗(yàn)比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗(yàn)。對(duì)于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實(shí)質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。
(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化
項(xiàng)目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價(jià)的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實(shí)際市場(chǎng)的內(nèi)部施工定額，做好成本計(jì)劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時(shí)其用來作為分包商業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財(cái)權(quán)和用人權(quán)等。（2）實(shí)行全過程控制施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)期間。所以要從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的實(shí)施以及竣工驗(yàn)交必須實(shí)行全過程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測(cè)，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計(jì)劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗(yàn)收階段更要及時(shí)辦理好追加的合同價(jià)款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強(qiáng)合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項(xiàng)目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價(jià)工程直接成本是指在施工項(xiàng)目過程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價(jià)，在確保分包商的最低利潤(rùn)基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個(gè)施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。
(三)嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度
進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃，包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利水電工程項(xiàng)目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項(xiàng)目實(shí)施過程中與進(jìn)行水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項(xiàng)目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長(zhǎng)、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計(jì)使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。
(四)細(xì)化合同文件，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理
改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時(shí)還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢價(jià)格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭(zhēng)端的處理、終止等全部活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。對(duì)專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對(duì)工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。
(五)創(chuàng)建分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理
建立管理臺(tái)帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)帳、分包合同清單臺(tái)帳、項(xiàng)目施工圖臺(tái)帳、分包計(jì)量支付臺(tái)帳、分包變更臺(tái)帳和對(duì)比臺(tái)帳等的建立。通過上述臺(tái)帳，建立起項(xiàng)目工程臺(tái)帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付，利于工程完工時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財(cái)算工作。整個(gè)工程分包管理臺(tái)帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺(tái)帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。
四、小結(jié)
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢(shì)，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來水利工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對(duì)策
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1006-0278（2015）07-049-01
一、前言
建筑工程分包市場(chǎng)是隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)分工的發(fā)展，人們追求建筑市場(chǎng)效率，實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。由于不同建筑公司的專業(yè)設(shè)備、管理方式、人員的素質(zhì)和專長(zhǎng)不同，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，衡量不同公司的比較優(yōu)勢(shì)，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實(shí)施自己專長(zhǎng)的部分，從而達(dá)到提高工程建設(shè)效率的目的。在國(guó)際市場(chǎng)上，建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系已成為總承包商尋求專業(yè)協(xié)作和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。
三、施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題
（一）違法分包、非法轉(zhuǎn)包與肢解發(fā)包
沒有違背法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，違反法律禁止性規(guī)定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關(guān)資質(zhì)的分包單位的；2.建設(shè)工程總承包合同中沒有約定，又沒有經(jīng)過分包單位認(rèn)定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)部分的施工任務(wù)發(fā)包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設(shè)工程再次分包出去的。
非法轉(zhuǎn)包是指施工單位不按合同約定履行合同義務(wù)，將合同約定的該項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術(shù)或質(zhì)量出現(xiàn)問題，非法轉(zhuǎn)包人仍然需要承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式有承包人將全數(shù)工程轉(zhuǎn)包和承包人將全數(shù)工程支解后以分包的名義轉(zhuǎn)包兩種情形。
合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法的分包過程中發(fā)包人在合同履行過程中依然是合同當(dāng)事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包發(fā)包人在合同履行過程當(dāng)中已經(jīng)擺脫了當(dāng)事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，不管合法還是違法分包，業(yè)主和承包商或分包商承擔(dān)法定連帶責(zé)任。
肢解發(fā)包是指部分應(yīng)該由一個(gè)承包商完成的建設(shè)項(xiàng)目分為幾個(gè)部分分給和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解發(fā)包。肢解發(fā)包的表現(xiàn)形式主要有有兩種：一是發(fā)包人將其建設(shè)工程肢解后發(fā)包給其他的幾個(gè)單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。
（二）分包人主體資格不合法
按照中國(guó)目前的建設(shè)工程法律法規(guī)章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業(yè)往往忽視對(duì)承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規(guī)定的單位或者是沒有營(yíng)業(yè)執(zhí)照的個(gè)人承包。因?yàn)榉职虥]有建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)問題，總承包人將面對(duì)行政處罰或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)包括分包合同無效，增加訴訟，業(yè)主單方面終止合同，管理費(fèi)的征收的民事責(zé)任等。
（三）分包合同訂立不規(guī)范
按照規(guī)章制定的合同是規(guī)范和約束合同簽訂人的權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)。施工企業(yè)通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機(jī)性，通常出現(xiàn)分包合同條款不完善，內(nèi)容不具體，用詞不準(zhǔn)確等問題，導(dǎo)致分包合同產(chǎn)生不必要的訴訟，同時(shí)會(huì)影響合同的承包商對(duì)合同的正常履行。
四、解決工程分包中存在問題的具體對(duì)策
（一）加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)
施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式展開與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，按照法律規(guī)定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛(wèi)企業(yè)的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。
（二）嚴(yán)格分包商的資格審查，慎重選用分包商
選擇資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、正直、誠(chéng)實(shí)、強(qiáng)壯，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，管理培訓(xùn)及格的分包商，是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要在堅(jiān)持引進(jìn)有實(shí)力、有良好的信譽(yù)、高素質(zhì)的分包商的前提下，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)分包項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技能、項(xiàng)目資本的管理，確保項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位；應(yīng)加強(qiáng)分包項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和其他方面的監(jiān)督，可以與分包商和工程實(shí)踐相結(jié)合，將專業(yè)技術(shù)人員分配給分包商幫助管理；分包商應(yīng)組織培訓(xùn)，加強(qiáng)分包商人員的技能，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。
（三）加強(qiáng)分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同
一是堅(jiān)持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設(shè)現(xiàn)象發(fā)生；二是促進(jìn)使用分包合同示范文本；三是嚴(yán)格執(zhí)行合同的簽訂審批程序。在項(xiàng)目部與分包商談好合同以后，已經(jīng)談好了的合同必須交給管理部門進(jìn)行查核，委托內(nèi)容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項(xiàng)目經(jīng)理才有權(quán)與分包商簽定分包合同，以防止項(xiàng)目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、結(jié)束語
在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對(duì)工程分包與分包商的管理，將影響工程項(xiàng)目的順利完成。總而言之，建設(shè)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越大，項(xiàng)目管理更加科學(xué)、更加專業(yè)。施工企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，采取措施改進(jìn)管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊(duì)伍，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使企業(yè)做大做強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：建筑工程；總承包；管理；對(duì)策
Abstract: the construction project contract management to reduce external coordination link, raise the efficiency reduce cost, can the whole process quality control and cost control, can realize the depth of the cross homework, shorten the construction period. Because of its unique advantages, at present, more and more of the construction project is adopted by the general contracting management mode, which also led to the industry of building engineering contracting management discussion.
Keywords: building engineering; The total contract; Management; countermeasures
中圖分類號(hào)： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
總承包施工管理中，將充分總結(jié)總承包公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并形成一套科學(xué)合理的管理方式，發(fā)揮總承包商服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理和體制職能，就工程的質(zhì)量、工期、投資、安全、文明施工等對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)。論文通過實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析。
1工程概況
廣東海上絲綢之路博物館工程是一個(gè)標(biāo)志性建筑。本工程位于陽(yáng)江市海陵島上，建筑面積19148m2，該工程占地面積較大，本工程由五個(gè)互為關(guān)聯(lián)的拱圈和弧拱“艙體”組成，并有大量的異形柱，建筑物長(zhǎng)136m，寬88m，建筑物自室外設(shè)計(jì)地坪至屋頂最高點(diǎn)高度為23.65 m，全部采用清水混凝土澆筑的框剪結(jié)構(gòu)。
2總承包管理重點(diǎn)、難點(diǎn)及對(duì)策
本項(xiàng)目作為特大型公共建筑工程，具有功能多而復(fù)雜，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)要求高，工程面積大，工作量大，工期要求短，質(zhì)量要求高，各種資源的需要量大且高度集中，多家分包單位、多種專業(yè)、眾多人員同一時(shí)間立體交叉施工等特點(diǎn)。
2.1本工程的重點(diǎn)：
鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)工程
機(jī)電設(shè)備安裝、調(diào)試工程
精裝修工程
2.2本工程的難點(diǎn)：
超大體積、大面積砼的施工
橢圓或圓拱支模施工
防水工程
2.3總承包管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)
2.31確保省樣板，爭(zhēng)創(chuàng)魯班獎(jiǎng)是總承包管理工作的重點(diǎn)
本項(xiàng)目要確保“廣東省優(yōu)良樣板工程獎(jiǎng)”。要達(dá)到此目標(biāo)，有如下三項(xiàng)關(guān)鍵的管理工作，是創(chuàng)魯班獎(jiǎng)工程的必要條件，必須確保：
2.31.1各分項(xiàng)工程質(zhì)量及外觀達(dá)到優(yōu)良
本項(xiàng)目作為特大型公建工程，具有大面積、大跨度、高支模支撐體系，大體積、大面積鋼筋混凝土施工，有粘結(jié)預(yù)應(yīng)力施工等施工技術(shù)難點(diǎn)；本項(xiàng)目涉及近多個(gè)專業(yè)分項(xiàng)工程，且各項(xiàng)工程交叉施工，要做好產(chǎn)品保護(hù)，使最終實(shí)物外觀確保優(yōu)良，這是本項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)。
2.31.2 安全施工實(shí)現(xiàn)“零指標(biāo)”
本項(xiàng)目施工面大，參建單位多，施工隊(duì)伍、人員繁多，安全施工管理將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。確保在項(xiàng)目建設(shè)全過程工傷頻率控制在廣州市建筑施工安全管理法規(guī)規(guī)定的指標(biāo)要求范圍內(nèi)是必備條件。這也是本項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)。
2.4工程總協(xié)調(diào)管理是總承包管理工作的難點(diǎn)
廣東海上絲綢之路博物館工程為一項(xiàng)特大型公共建筑工程，其建設(shè)過程涉及到褚多方面。在項(xiàng)目建設(shè)的全過程中，參建的指定分包商、獨(dú)立承包商及公用事業(yè)單位多，總包方與分包方之間，分包方與分包方之間工序穿插、交接頻繁，分包方合同履約管理難度大，協(xié)調(diào)工作量大。同時(shí)該工程也是一個(gè)邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改的“三邊工程”，眾多施工安裝單位在同一時(shí)間與空間里交叉施工，或多或少因設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝的原因而出現(xiàn)預(yù)埋孔洞和預(yù)埋管件錯(cuò)漏現(xiàn)象，須重新打鑿、修改，這些勢(shì)必會(huì)造成土建與專業(yè)單位之間的無休止扯皮，是協(xié)調(diào)的重點(diǎn)。
3總承包工程管理對(duì)策及措施
針對(duì)上述總承包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，我公司制定了如下對(duì)策及措施：
3.1組成精干、高效的項(xiàng)目管理班子。
借鑒以往大型工程的施工管理的成功經(jīng)驗(yàn)，組成現(xiàn)場(chǎng)施工總承包項(xiàng)目管理部，在最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，既分工又合作，直接指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)各專業(yè)項(xiàng)目部的工作。全面協(xié)調(diào)和管理本工程包括所有參建單位和工程的所有分部和分項(xiàng)工程，使之能有效地結(jié)合在一起，按總進(jìn)度計(jì)劃要求和質(zhì)量目標(biāo)要求確保工程有序進(jìn)行。
3.2控制好工程質(zhì)量、安全施工及文件資料管理等三方面，確保本工程質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.2.1建立健全質(zhì)量保證體系，抓好關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制。
在已通過的ISO9001:2000版質(zhì)量認(rèn)證體系的基礎(chǔ)上，以我公司多年施工總承包經(jīng)驗(yàn)建立起來的質(zhì)量體系為依托，結(jié)合公司總承包的成功實(shí)踐，建立健全符合本項(xiàng)目實(shí)際情況的質(zhì)量保證體系，重點(diǎn)抓好幕墻、機(jī)電設(shè)備安裝、二次裝修、外裝飾工程等分部分項(xiàng)工程的工程質(zhì)量管理，采取如下管理措施，確保按招標(biāo)文件的要求達(dá)到分部分項(xiàng)施工質(zhì)量一次驗(yàn)收合格。
3.2.1.1圖紙會(huì)審
施工技術(shù)的先進(jìn)性、科學(xué)性、合理性決定了施工質(zhì)量的優(yōu)劣。設(shè)計(jì)圖紙發(fā)放后，內(nèi)業(yè)技術(shù)人員將會(huì)同施工工長(zhǎng)先對(duì)圖紙進(jìn)行深化、熟悉、了解，提出施工圖紙干的疑點(diǎn)、難點(diǎn)及錯(cuò)誤，在圖紙會(huì)審及設(shè)計(jì)交底時(shí)予以解決。
3.2.1.2關(guān)鍵工序、特殊工序的策劃
根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的要求，在施工前，明確本工程的“特殊工序”、“關(guān)鍵工序”，組織內(nèi)業(yè)技術(shù)員、工長(zhǎng)、質(zhì)檢人員等人員進(jìn)行深入研究，編制相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書，從而在技術(shù)上對(duì)此類問題進(jìn)行周密保證，在實(shí)施過程中予以改進(jìn)。
3.2.1.3技術(shù)交底
采用二級(jí)交底模式進(jìn)行技術(shù)交底。
（1）第一級(jí)為項(xiàng)目總工程師根據(jù)經(jīng)審批后的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，對(duì)本工程的施工流程、進(jìn)度安排、質(zhì)量要求以及主要施工工藝等向項(xiàng)目全體施工管理人員，特別是現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員、質(zhì)檢人員進(jìn)行交底；
（2）第二級(jí)為現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員向班組進(jìn)行分項(xiàng)專業(yè)工種的技術(shù)交底。現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員在熟悉圖紙、施工方案或作業(yè)指導(dǎo)書的前提下，合理地安排施工工序、勞動(dòng)力，并向操作人員作好相應(yīng)的技術(shù)交底工作，落實(shí)質(zhì)量保證計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃，特別是對(duì)一些施工難點(diǎn)、特殊點(diǎn)，更應(yīng)落實(shí)至班組每一個(gè)人，而且應(yīng)讓他們了解本次交底的施工流程、施工進(jìn)度、圖紙要求、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，以便操作人員心里有數(shù)，從而保證操作中按要求施工，杜絕質(zhì)量問題的出現(xiàn)。
3.2.1.4工序質(zhì)量控制
施工中嚴(yán)格按照有關(guān)工藝標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)程、規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，運(yùn)用我公司先進(jìn)的工法和技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，提高工序質(zhì)量，加強(qiáng)工程施工全過程的質(zhì)量管理，實(shí)行樣板引路制度，各工序堅(jiān)持“自檢、專業(yè)檢、交接檢”制度，嚴(yán)格執(zhí)行施工員、質(zhì)檢員監(jiān)督制度，以確保各工序施工質(zhì)量達(dá)到要求。
3.2.2建立完善的文件、信息傳遞渠道。
采用信息化技術(shù)作為主要的管理手段，在與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院以及分包商等各個(gè)單位充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，建立工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部局域網(wǎng)，采用網(wǎng)絡(luò)化管理手段，加強(qiáng)工程管理措施，全面建立業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院、總承包商之間的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，確保項(xiàng)目管理信息的共享。擬定使用局域網(wǎng)絡(luò)和目前流行的P3軟件和夢(mèng)龍軟件。及時(shí)地將施工現(xiàn)場(chǎng)各種信息收集匯總，并輸入計(jì)算機(jī)，將需要在人力、材料、機(jī)械調(diào)整的信息提供給工程管理決策者，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程的工期、質(zhì)量、成本的動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，成立工程資料管理小組（由土木工程部部長(zhǎng)任組長(zhǎng)，各部及施工項(xiàng)目部資料主管為組員），負(fù)責(zé)就工程資料的收集、整理、歸檔事宜同陽(yáng)江市工程質(zhì)量監(jiān)督站、業(yè)主、監(jiān)理等部門協(xié)商，確保工程資料的收集、整理、歸檔達(dá)到“魯班獎(jiǎng)”的要求。定期召開工程資料管理會(huì)議，加強(qiáng)對(duì)各分包單位的工程資料管理進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督。
3.3 加強(qiáng)工程總協(xié)調(diào)管理
為保證總包方與分包方之間，分包方與分包方之間進(jìn)行合理有序的工序穿插、交接，制定了以分部工程服從分項(xiàng)工程，分項(xiàng)工程服從單位工程，非關(guān)鍵工序服從關(guān)鍵工序的協(xié)調(diào)管理基本原則；制定分項(xiàng)、分部、單位工程、工序等工程管理協(xié)調(diào)流程。在機(jī)電與土建協(xié)調(diào)方面，根據(jù)特大型公共建筑的施工經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理部擬定設(shè)立一支專業(yè)的隊(duì)伍，直接受機(jī)電工程部的統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的錯(cuò)留或漏留預(yù)埋孔洞的處理工作，包括清理因此而產(chǎn)生的余泥和垃圾，費(fèi)用統(tǒng)一由總承包單位負(fù)責(zé)，這樣既避免了扯皮現(xiàn)象，又保證了工程質(zhì)量。
4總結(jié)
對(duì)于總承包管理我們會(huì)碰到許多問題。我們要不斷的改進(jìn)，才能進(jìn)步。工程總承包管理是要根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度、合同造價(jià)、安全及文明施工進(jìn)行全面管理。保證設(shè)計(jì)與施工的銜接協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資，在管理過程中充分發(fā)揮總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，降低造價(jià)，節(jié)約投資。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:管理模式管理原則管理方式配合措施
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤(rùn)透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對(duì)的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國(guó)內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、配合措施
(1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見，對(duì)業(yè)主方提出的問題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾;設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。
成立現(xiàn)場(chǎng)管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時(shí)解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。
【關(guān)鍵詞】公路施工；安全管理；問題分析討論
安全工作在任何工程中應(yīng)放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環(huán)境下，才能保證工程的穩(wěn)定進(jìn)行，一旦安全方面出現(xiàn)問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發(fā)的行業(yè)，做好安全管理工作是基礎(chǔ)，管理人員要吸收教訓(xùn)，在安全工作中采取完善的措施，切實(shí)保證施工安全，下面進(jìn)行問題的具體分析。
1、公路施工安全管理概述
公路施工工程一般比較復(fù)雜，施工周期長(zhǎng)，施工范圍比較廣，在不同地區(qū)環(huán)境不同，易受周圍環(huán)境的影響，環(huán)境因素的多變性又為整個(gè)施工的安全問題帶來了隱患。同時(shí)施工過程中用到的施工機(jī)械類型多且復(fù)雜，機(jī)械的操作難度大，具有一定的危險(xiǎn)性。公路施工的這些特點(diǎn)決定著安全管理工作的難度很大。
在公路施工安全管理方面，我國(guó)的研究處于初級(jí)階段，一方面是我國(guó)的國(guó)情決定的，另一方面也和我國(guó)的科技發(fā)展水平相關(guān)，這也就意味著安全施工管理上會(huì)出現(xiàn)一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預(yù)防與事故處理兩方面，其中事故預(yù)防是主要內(nèi)容，事故預(yù)防工作包含的內(nèi)容范圍很廣，從施工計(jì)劃安排到施工進(jìn)行以及施工完成后的質(zhì)量檢測(cè)，都需要進(jìn)行事故預(yù)防的安全管理，可見安全管理工作的復(fù)雜性和困難性。
2、公路施工安全管理工作中存在的問題
隨著我國(guó)對(duì)公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國(guó)在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績(jī)，但是卻仍存在一些問題。
2.1安全管理體系不完善
根據(jù)我國(guó)的各種法律制度制定的安全標(biāo)準(zhǔn)體系仍處于建設(shè)時(shí)期，各項(xiàng)功能沒有完善，安全管理方面的具體內(nèi)容得不到細(xì)化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實(shí)際應(yīng)用。同時(shí)在安全技術(shù)上沒有實(shí)行規(guī)范化管理，各個(gè)施工單位按照本單位的安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致安全管理工作的監(jiān)督檢查難度大，相關(guān)的監(jiān)管部門在工作中缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，效率低，很難正常發(fā)揮出應(yīng)有的效果。
2.2安全管理工作的重視程度不夠
缺乏對(duì)安全管理工作的重視主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)員工的安全意識(shí)上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對(duì)安全工作的理解停留在表面上，形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工作態(tài)度不積極，沒有將安全放在首位。同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的自身素質(zhì)較低，往往沒有經(jīng)過專業(yè)的安全方面的培訓(xùn)，在施工過程中缺乏安全意識(shí)，不懂得去保護(hù)自己，導(dǎo)致其在工作過程中存在著嚴(yán)重的安全隱患。另一方面則是在經(jīng)費(fèi)的投入上，包括設(shè)備投入和技術(shù)投入，安全管理設(shè)備是安全管理的有效保障，設(shè)備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時(shí)安全技術(shù)研究方面資金緊張，導(dǎo)致新技術(shù)很難應(yīng)用到實(shí)際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發(fā)展。
2.3安全管理形式有待改進(jìn)
在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)性差，要知道公路施工是一個(gè)整體性工程，各個(gè)區(qū)域之間聯(lián)系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導(dǎo)致配合中出現(xiàn)問題，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致安全隱患嚴(yán)重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術(shù)，在標(biāo)準(zhǔn)上很難做到統(tǒng)一，同時(shí)分包單位的專業(yè)能力參差不齊，很多單位缺乏專業(yè)的安全管理人員進(jìn)行技術(shù)上的指導(dǎo)。
3、有效促進(jìn)公路施工安全管理的措施
3.1完善安全管理工作體系
一個(gè)完善的管理體系是提升的基礎(chǔ)，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應(yīng)的管理制度，在制度上進(jìn)行約束，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的同意管理，善于借鑒其它行業(yè)以及國(guó)外安全管理中的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公路施工的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新，要知道創(chuàng)新的重要性，勇于并善于創(chuàng)新，同時(shí)在監(jiān)管上，要形成一個(gè)科學(xué)有效的監(jiān)管體系，切實(shí)保證安全管理體系的落實(shí)，不斷完善安全管理體系。
3.2加大安全管理的重視力度
施工單位對(duì)安全管理的重視程度是提升安全管理的關(guān)鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對(duì)其進(jìn)行思想教育和宣傳，對(duì)施工員工要加強(qiáng)培訓(xùn)，使其具備在工作中保護(hù)自我的能力。改變安全形式化的現(xiàn)象，加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度，定期對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備進(jìn)行安全維修，切實(shí)保證其安全性。加大對(duì)設(shè)備和技術(shù)的資金投入，不斷引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和工藝，降低施工危險(xiǎn)系數(shù)，從根本上保證施工安全。
3.3轉(zhuǎn)變安全管理模式
隨著對(duì)安全的要求不同，安全管理的形式也需要進(jìn)行不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的分包管理形式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代工程對(duì)施工的安全要求，應(yīng)該予以淘汰，我們要學(xué)會(huì)創(chuàng)新，在新理念的指導(dǎo)下，找到新的管理方式，例如采取分級(jí)分包形式，在傳統(tǒng)分包管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，和傳統(tǒng)分包管理不同的是，分級(jí)分包管理的單位是一個(gè)，單位分成不同的小組進(jìn)行區(qū)域劃分，這樣就能改變傳統(tǒng)分包管理的一些弊病。
4、總結(jié)
施工安全管理是任何一個(gè)工程的重要內(nèi)容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對(duì)安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時(shí)要善于創(chuàng)新，不斷吸收總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而完善安全管理中的漏洞，促進(jìn)公路施工安全管理水平的提升。
參考文獻(xiàn)
[1]楊楓.公路施工安全管理工作中存在的問題分析及對(duì)策[J].建筑安全，2012，01：24-27+31.
關(guān)鍵詞：永新國(guó)際廣場(chǎng), 開發(fā)管理 ,總分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中圖分類號(hào)：U412.38文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、工程概況
永新國(guó)際廣場(chǎng)總占地面積約3萬平米，建筑面積26.5萬平米，地上建筑面積16.7萬平米，地下9.8萬平米。地上部分由4層群樓與三棟超高層組成，其中群樓部分建筑面積5萬7千平米，定位為時(shí)尚商業(yè)中心，將由國(guó)際知名的商業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)；超高層由北至南交錯(cuò)分布，最大程度的保證了每戶的通風(fēng)、采光及視野。本項(xiàng)目是一大型城市綜合體，匯聚了時(shí)尚商業(yè)中心、精品酒店式公寓、甲級(jí)寫字樓、豪華公寓四大業(yè)態(tài)，采用框架核心桶結(jié)構(gòu)，具有較強(qiáng)的抗震性能，內(nèi)部空間規(guī)整，高度更高，實(shí)現(xiàn)辦公、居住更高品質(zhì)。現(xiàn)就本工程開發(fā)管理及總分包情況進(jìn)行分析。
二、開發(fā)管理情況分析
開發(fā)管理是指建筑項(xiàng)目開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項(xiàng)目的開發(fā)而對(duì)公司內(nèi)部的人事、財(cái)務(wù)、工程、銷售及后勤部門進(jìn)行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實(shí)現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營(yíng)模式。開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運(yùn)作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對(duì)路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)，核心在于工程項(xiàng)目的開發(fā)過程，作好項(xiàng)目的總分包工作。
永新國(guó)際廣場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目全過程管理以項(xiàng)目總承包與分包為龍頭，將開發(fā)項(xiàng)目作為一個(gè)整體看待，在整個(gè)開發(fā)過程中，始終貫徹項(xiàng)目的總分包思想，在每一個(gè)階段都按照項(xiàng)目管理理論嚴(yán)格管理，達(dá)到了工作程序連貫，工作目標(biāo)明確，工作效率顯著的特點(diǎn)。下面就永新國(guó)際廣場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目總承包與分包作出分析。
三、項(xiàng)目總承包與分包的研究
（一）總承包管理組織機(jī)構(gòu)及職能分析
1、管理組織機(jī)構(gòu)
本工程作為青島市重點(diǎn)工程，由公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)對(duì)該工程的總承包管理，工程實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，以項(xiàng)目合同和成本控制為主要內(nèi)容，以科學(xué)系統(tǒng)的管理和先進(jìn)的技術(shù)為手段，行使計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督六項(xiàng)基本職能，全面履行與建設(shè)單位、監(jiān)理的合同，形成以全面質(zhì)量管理為中心環(huán)節(jié)，以專業(yè)技術(shù)管理與計(jì)算機(jī)輔助管理相結(jié)合的科學(xué)化管理體制。
項(xiàng)目經(jīng)理部直接接受建設(shè)單位、監(jiān)理指令并對(duì)建設(shè)單位負(fù)責(zé)，對(duì)專業(yè)分包商進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。本工程項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)如圖1：
圖1項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)
2、各機(jī)構(gòu)職能
（1）工程部 負(fù)責(zé)工程的施工管理，編制工程進(jìn)度總計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃；負(fù)責(zé)施工、生產(chǎn)調(diào)度，協(xié)調(diào)分包施工管理；負(fù)責(zé)重大技術(shù)方案和措施的編制、審核和交底；負(fù)責(zé)材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量控制，材料試驗(yàn)，試驗(yàn)和檢驗(yàn)資料檔案等技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)與監(jiān)理、設(shè)計(jì)院等相關(guān)單位的聯(lián)系協(xié)調(diào)。
（2）質(zhì)量安全部 負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量安全計(jì)劃的編制實(shí)施；負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目質(zhì)量、安全管理制度及文明施工管理制度；負(fù)責(zé)日常質(zhì)量工作的跟蹤檢查等。
（3）物資設(shè)備部 負(fù)責(zé)組織編制材料、設(shè)備、機(jī)械的采購(gòu)、供應(yīng)計(jì)劃與管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合約造價(jià)部 負(fù)責(zé)工程投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同管理、工程預(yù)結(jié)算、工程量統(tǒng)計(jì)和對(duì)總分包合同的管理、工程成本管理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，做好成本控制與管理等。
（5）項(xiàng)目部主要管理人員職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理（執(zhí)行經(jīng)理）：代表企業(yè)實(shí)施施工項(xiàng)目管理，對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理；建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實(shí)施；進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；參與工程竣工驗(yàn)收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計(jì),處理項(xiàng)目經(jīng)理部的善后工作。
項(xiàng)目總工：組織項(xiàng)目人員進(jìn)行圖紙會(huì)審，負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)洽商，處理設(shè)計(jì)變更有關(guān)事宜；編制施工方案,確定施工關(guān)鍵過程和特殊過程，編制質(zhì)量控制點(diǎn)；參與質(zhì)量事故和不合格品的處理，編制技術(shù)處理方案；組織對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行檢查評(píng)定；負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工技術(shù)資料的收集、整理和歸檔。
（二）工程分包管理分析
本工程由總辦單位作為總承包管理者，基礎(chǔ)、主體、粗裝修工程將由主辦單位直接負(fù)責(zé)施工，其他項(xiàng)目由建設(shè)單位選擇分包單位施工。
分包單位由總辦單位項(xiàng)目經(jīng)理部納入總承包管理體系，在施工全過程中，按照統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一計(jì)劃的原則對(duì)分包單位進(jìn)行有力地協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理。
1、強(qiáng)化總承包管理
項(xiàng)目經(jīng)理部全面執(zhí)行和理解建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位意圖，認(rèn)真履行施工總承包合同，同時(shí)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、行政等手段進(jìn)行總包協(xié)調(diào)管理，以保證合同規(guī)定的工程質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要包括：(1)統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，協(xié)助建設(shè)單位（監(jiān)理）對(duì)各專業(yè)分包工程的施工方案進(jìn)行審核；(2)統(tǒng)一現(xiàn)場(chǎng)平面管理；(3)統(tǒng)一施工現(xiàn)場(chǎng)的多工種、多專業(yè)交叉作業(yè)的平衡調(diào)度；(4)每周四下午16：00 由總承包單位主持召開工程生產(chǎn)協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全例會(huì)。
2、進(jìn)度計(jì)劃管理
總承包方制定嚴(yán)密、可行的總體施工進(jìn)度計(jì)劃。各分部分項(xiàng)工程勞動(dòng)力安排、圖紙等資料的提供，材料、設(shè)備訂貨進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、勞動(dòng)力部署等項(xiàng)目施工中的每一環(huán)節(jié)都納入總體施工計(jì)劃。
本工程施工項(xiàng)目的各項(xiàng)工作都必須按倒計(jì)時(shí)排計(jì)劃，只能提前不能拖后。各分包單位進(jìn)場(chǎng)10天內(nèi)報(bào)出根據(jù)總體進(jìn)度計(jì)劃編制的分部分項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃，每月25 日?qǐng)?bào)出下月計(jì)劃，每周一報(bào)出本周計(jì)劃并匯報(bào)上周計(jì)劃完成情況。
3、質(zhì)量管理
確定創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量目標(biāo)，建立文件化的質(zhì)量管理體系，根據(jù)本工程的工程特點(diǎn)，編制詳細(xì)的質(zhì)量計(jì)劃，各分包單位必須保證質(zhì)量計(jì)劃的100%完成。制定《1-2區(qū)辦公樓工程質(zhì)量管理規(guī)定與獎(jiǎng)罰條例》，同分包單位簽訂責(zé)任狀，總承包單位有質(zhì)量獎(jiǎng)罰權(quán)。
4設(shè)備材料的采購(gòu)管理工作：在日常工作中建立的材料市場(chǎng)信息庫(kù)，建立設(shè)備供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系，根據(jù)技術(shù)部門提供的設(shè)備技術(shù)參數(shù)，工程部門提供的工程進(jìn)度要求，對(duì)各種設(shè)備貨比三家，比較設(shè)備的性價(jià)比，擇優(yōu)選用。
5、工程款的支付：控制工程款及各種材料設(shè)備款的支付，源頭在招投標(biāo)及各種商務(wù)合同的簽訂工作上，對(duì)合同中的價(jià)款支付比例，以工程進(jìn)度為依據(jù)簽訂。預(yù)算部門在做預(yù)算時(shí)，對(duì)相關(guān)工程量，分別分類計(jì)量。支付時(shí)，工程部對(duì)照完成的工程量、財(cái)務(wù)部對(duì)照合同，嚴(yán)格按合同審批、支付。
6、預(yù)決算管理工作：把預(yù)決算作為工程成本控制工作的主線，招標(biāo)工作、工程量計(jì)量、工程造價(jià)的計(jì)算依據(jù)和預(yù)決算工作都有直接而密切的關(guān)系。準(zhǔn)確的預(yù)算為控制工程成本提出目標(biāo)依據(jù)。
7、安全管理
隨著工程的進(jìn)展，各專業(yè)施工隊(duì)伍陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)，由單一工種向多工種立體化發(fā)展，人員成份復(fù)雜，施工項(xiàng)目互相交叉，責(zé)任難以分明；中小型機(jī)具增加，安全用電管理難度大。針對(duì)這些特點(diǎn)，制定《工程安全管理規(guī)定及獎(jiǎng)罰條例》，同各施工隊(duì)簽訂《安全施工協(xié)議書》。總承包單位有權(quán)沒收分包單位違章的小型機(jī)械、電箱等。各施工隊(duì)伍重點(diǎn)抓好現(xiàn)場(chǎng)材料堆放、工完場(chǎng)清、安全用電工作。
8、勞動(dòng)力的管理
(1)編制勞動(dòng)力需用量計(jì)劃。施工前根據(jù)施工進(jìn)度、施工段劃分、專業(yè)需要、勞動(dòng)定額編制切實(shí)可行的勞動(dòng)力需用量計(jì)劃，避免勞動(dòng)力資源的浪費(fèi)；(2)在施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)前，組織全體施工人員進(jìn)行技能培訓(xùn)和制度教育，并加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)教育；(3)對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，使之合理流動(dòng)；(4)制定合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)施工人員的積極性、創(chuàng)造性。
9、技術(shù)管理
組織分包對(duì)圖紙進(jìn)行審查，代表分包與監(jiān)理單位聯(lián)系設(shè)計(jì)變更，編制施工組織總設(shè)計(jì)，審核分包單位的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，協(xié)同分包解決有關(guān)工程的技術(shù)、試驗(yàn)和質(zhì)量等問題，負(fù)責(zé)施工技術(shù)檔案的審核。
10、考核制度
每周四下午的生產(chǎn)例會(huì)上考核各分包單位的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明等工作，對(duì)一般違章的以教育為主；嚴(yán)重違章的將予以經(jīng)濟(jì)懲罰。
永新國(guó)際廣場(chǎng)項(xiàng)目為綜合購(gòu)物廣場(chǎng)、酒店式公寓，為框架核心筒結(jié)構(gòu)，本工程擬投資4億。本工程施工規(guī)模巨大，施工過程前、中、后期必須加強(qiáng)組織管理和做好相關(guān)規(guī)劃。
四、結(jié)束語
隨著建筑業(yè)管理體制改革的深化，工程項(xiàng)目施工管理越來越受到人們的重視，其管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素，而質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制是其中最為重要的管理要點(diǎn)。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要組成部分，本文以青島嶗山區(qū)秦嶺路永新國(guó)際廣場(chǎng)項(xiàng)目為例，淺談自身的一些見解。
參考文獻(xiàn)：
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2020年，是安全督察大隊(duì)正式開展督察工作的第一年，在公司黨委和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，督查大隊(duì)采取日常檢查與專項(xiàng)檢查相結(jié)合的方式，對(duì)裝置及線路工程各標(biāo)段標(biāo)段，進(jìn)行了全天候、全方位的現(xiàn)場(chǎng)督查，檢查結(jié)果充分反映了項(xiàng)目安全運(yùn)行整體平穩(wěn)，項(xiàng)目部HSSE管理體系相對(duì)完善，組織構(gòu)架、管理制度基本健全，對(duì)較大安全風(fēng)險(xiǎn)管控基本到位。
但從部分現(xiàn)場(chǎng)檢查情況以及實(shí)際效果來看，各分部及各承包商現(xiàn)場(chǎng)安全管控在安全主體責(zé)任落實(shí)、開工報(bào)審、主要管理人員配備、方案編制審批及措施落實(shí)、現(xiàn)場(chǎng)過程管控、變更管理、分包管理、監(jiān)理履職、問題整改落實(shí)、違章懲處等方面，不同程度上存在問題與不足。主要問題總結(jié)如下：
1、安全管理主體責(zé)任有待落實(shí)
部分標(biāo)段管理處力量不足，難以實(shí)現(xiàn)日檢查周覆蓋，履職盡責(zé)有客觀的難度；部分單位安全生產(chǎn)費(fèi)未按照合同足額及時(shí)支付；EPC管理模式不成熟，EPC客觀上不能夠以及主觀上不愿意履行安全管理承包商責(zé)任；
2、開工報(bào)審流于形式
現(xiàn)場(chǎng)檢查各承包商施工報(bào)審資料，開工報(bào)審普遍把關(guān)不嚴(yán)。主要問題有：部分承包商組織機(jī)構(gòu)存在明顯不合理；入場(chǎng)人員數(shù)量質(zhì)量不能滿足合同要求；入場(chǎng)施工設(shè)備未實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全；工器具配備不齊全，未檢定或者檢定證書過期；特種作業(yè)人員資質(zhì)證書過期、甚至造假；報(bào)審施工方案不具備指導(dǎo)意義等。
3、主要管理人員配備不到位，或者長(zhǎng)期履職不到位
部分單位項(xiàng)目經(jīng)理長(zhǎng)期缺位；安全負(fù)責(zé)人沒有持合格有效的證件；技術(shù)負(fù)責(zé)人能力、職稱均不滿足要求；部分特種作業(yè)人員無證上崗或者證件失效。
4、專項(xiàng)方案編制不具指導(dǎo)意義，審批不及時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)措施落實(shí)不到位。
深基坑、臨時(shí)用電、山區(qū)施工、頂管施工、隧道施工等危險(xiǎn)性較大的工程沒有堅(jiān)持方案先行，一些單位編制的專項(xiàng)方案不可行，定向鉆、頂管等固定施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，投入不足，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)不到位。
5、現(xiàn)場(chǎng)過程管控不到位，低老壞問題頻發(fā)。
安全投入不足，對(duì)安全生產(chǎn)費(fèi)的專項(xiàng)投入沒有按照合同要求進(jìn)行追蹤落實(shí)；現(xiàn)場(chǎng)管理不能持之以恒，作業(yè)機(jī)組不能養(yǎng)成良好習(xí)慣；作業(yè)工人經(jīng)常違反操作規(guī)程；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)條件差，勞保鞋等個(gè)體防護(hù)不到位，焊工不能實(shí)現(xiàn)絕緣操作；危險(xiǎn)性較大的作業(yè)場(chǎng)所現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)護(hù)不到位。
6、變更管理不到位
部分承包商隊(duì)伍不穩(wěn)定，各方面對(duì)主力工種的進(jìn)退場(chǎng)疏于管理；部分配合工種隨意進(jìn)場(chǎng)，失于管理；施工工藝發(fā)生重大變化，施工方案不能及時(shí)變更；部分單位有不按圖施工、先干后變、甚至偷工減料的情況發(fā)生。
7、分包管理失控
沒有從法律角度界定清楚專業(yè)分包與勞務(wù)分包；未正確履行分包管理程序，部分單位肢解分包，部分單位違法轉(zhuǎn)包；分包單位安全、技術(shù)管理力量嚴(yán)重不足。
8、監(jiān)理履職不到位
部分監(jiān)理單位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，隊(duì)伍不穩(wěn)定，人員素質(zhì)不高，專業(yè)能力差；設(shè)備及車輛配備不足，不能滿足監(jiān)理巡視工作的要求；旁站點(diǎn)設(shè)立不合理，巡視頻次達(dá)不到，自身文件編制水平低，更沒有能力對(duì)施工單位的文件盡到審查責(zé)任。
9、問題整改落實(shí)不到位
檢查出的問題未做到實(shí)質(zhì)閉環(huán)，類似的問題屢查屢有、屢禁不止；分部與承包商不能就檢查出的問題主動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真分析整改，做到舉一反三，被動(dòng)整改多，主動(dòng)作為少；
關(guān)鍵詞 勞務(wù)企業(yè) 管控 建議
一、引言
科學(xué)的勞動(dòng)組織模式及良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平是管好工程項(xiàng)目有力保證，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展。科學(xué)的勞動(dòng)組織模式，通俗來說就是盡可能地優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化總部職能，減少中間管理層次，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的扁平化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調(diào)動(dòng)各子公司在項(xiàng)目管理中的自主性和積極性；良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平，主要是指盡可能地戰(zhàn)略培育、固定使用與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的勞務(wù)企業(yè)管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)勞務(wù)企業(yè)管控的專業(yè)化，減少勞務(wù)成本，提高工程的質(zhì)量、安全和社會(huì)效益。
二、存在問題
（一）在市場(chǎng)環(huán)境方面
一是監(jiān)管政策不統(tǒng)一。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國(guó)建筑市場(chǎng)監(jiān)管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個(gè)部門，有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并不一致。《建筑法》、住建部規(guī)定，施工總承包企業(yè)可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。但鐵道部2008年卻規(guī)定，鐵路施工總承包企業(yè)必須組建架子隊(duì)進(jìn)行施工，不能夠再采用專業(yè)分包或勞務(wù)分包的組織形式進(jìn)行施工，作業(yè)層的勞務(wù)人員可以實(shí)行勞務(wù)派遣。這就讓鐵路建設(shè)企業(yè)陷入“兩難”：分包，合法卻不合規(guī)；不分包，勞務(wù)人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項(xiàng)目管理的需要。二是分包市場(chǎng)不規(guī)范。近十年來，我國(guó)總承包招投標(biāo)市場(chǎng)得到良好的發(fā)展，各地相繼建立了工程交易機(jī)構(gòu)，凡國(guó)家資金投資的房屋建筑與市政工程項(xiàng)目均已實(shí)現(xiàn)依法公開招標(biāo)。但是，分包市場(chǎng)信息公開與參與程度并不高，市場(chǎng)價(jià)格也沒能夠在資源分配中起到基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致目前建筑市場(chǎng)業(yè)主指定分包等現(xiàn)象層出不窮，在損害國(guó)家和企業(yè)利益的同時(shí)，也給企業(yè)規(guī)范管理帶來了挑戰(zhàn)。三是核心勞務(wù)企業(yè)并不多。由于建筑勞務(wù)企業(yè)實(shí)力參差不齊，誠(chéng)信情況也良莠并存，市場(chǎng)中實(shí)力強(qiáng)、運(yùn)作規(guī)范的勞務(wù)企業(yè)本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務(wù)供給成本進(jìn)一步加劇了勞務(wù)市場(chǎng)供需的不平衡，特別是有實(shí)力、講信譽(yù)、有豐富勞務(wù)輸出經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)企業(yè)并不多，企業(yè)選擇面非常窄，十分不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范管理。四是勞務(wù)人員年代更替步伐加快。80、90后都是計(jì)劃生育政策實(shí)行后出生的，他們大多都是父母的“獨(dú)生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉(zhuǎn)的是，80、90后也即將成為工程項(xiàng)目建設(shè)的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務(wù)人員歸屬感不強(qiáng)等固有特性，就給建筑企業(yè)的勞務(wù)人員管理工作帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。
（二）在企業(yè)管理方面
一是管理層級(jí)相對(duì)多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國(guó)際先進(jìn)企業(yè)日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項(xiàng)目的管理層級(jí)相對(duì)較多。以成綿樂項(xiàng)目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經(jīng)費(fèi)就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統(tǒng)一。按照住建部、鐵道部有關(guān)部門的不同要求，公司相對(duì)應(yīng)的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業(yè)分包和勞務(wù)分包，這也是路外項(xiàng)目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設(shè)領(lǐng)域推廣的架子隊(duì)管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業(yè)管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內(nèi)、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規(guī)范管理和科學(xué)發(fā)展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊(duì)模式對(duì)企業(yè)軟硬件的要求非常高，但為了應(yīng)付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強(qiáng)建立“資料架子隊(duì)”或“化妝架子隊(duì)”，最終也給項(xiàng)目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務(wù)企業(yè)管控難。目前，公司實(shí)際使用的勞務(wù)企業(yè)共有790家，管理的勞務(wù)人員多達(dá)7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時(shí)在實(shí)際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會(huì)處于絕對(duì)弱勢(shì)地位，比如：雖然簽了合同，但單價(jià)低了勞務(wù)企業(yè)是不會(huì)實(shí)際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實(shí)名舉報(bào)”可以層出不窮；雖然進(jìn)行了技術(shù)交底，但為了利益經(jīng)常罔顧安全質(zhì)量；雖然沒有干好可以退場(chǎng)，但預(yù)計(jì)的收益不能少拿一分；雖然勞務(wù)人員都跟公司沒有勞動(dòng)關(guān)系，但出了事故肯定會(huì)找總承包，就像湘桂2標(biāo)發(fā)生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關(guān)系，但相關(guān)的接待、處理費(fèi)用卻承擔(dān)了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項(xiàng)目管理來說，勞務(wù)企業(yè)管理都是目前管理最大的難點(diǎn)。四是勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)大。隨著“和諧社會(huì)”建設(shè)的深入推進(jìn)，國(guó)家先后出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》、《社會(huì)保險(xiǎn)法》等法律法規(guī)，對(duì)勞務(wù)人員使用管理的要求越來越高，建筑企業(yè)承擔(dān)的連帶責(zé)任也越來越多。但公司目前對(duì)勞務(wù)人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態(tài)，同時(shí)勞務(wù)人員短期性、流動(dòng)性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業(yè)勞動(dòng)合同管理、五險(xiǎn)一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰(zhàn)，亟需從思想認(rèn)識(shí)、制度體系、教育培訓(xùn)等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務(wù)人員規(guī)范管理起來 。
三、政策建議
一、嘗試推行代局指及公司自營(yíng)模式。這兩種模式都是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少管理層級(jí)，提高工作效率，節(jié)約管理成本，優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有效方式。但鑒于目前宏觀調(diào)控異常嚴(yán)格和鐵路市場(chǎng)急劇萎縮的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)幾乎都面臨巨大困難，大規(guī)模推行顯然不利于內(nèi)部平衡。因此建議在有條件的項(xiàng)目，公司可以選擇精兵強(qiáng)將，嘗試推行代局指或自營(yíng)制模式（或者將同一片區(qū)或收尾項(xiàng)目的多個(gè)局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時(shí)艱；另一面也可以不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)管理教訓(xùn)，為條件成熟時(shí)大規(guī)模推行打下基礎(chǔ)。
