時間：2023-08-31 16:08:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥企業戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文關鍵詞：中小醫藥，戰略管理，問題，解決方案
戰略管理一詞最初是美國學者兼企業家安索夫提出。此后，其他許多戰略研究學者也提出了不同的見解。現在觀點認為，戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略【2】付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的目的及作用是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。
1.中小醫藥實行企業戰略管理的必要性
作為我國醫藥行業中的一支重要力量，中小醫藥企業在國民經濟和社會發展的進程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經濟持續增長的主要動力、擴大就業的主要渠道、自主創新的新生力量以及產業結構調整的重要力量。但中小型醫藥企業戰略管理問題一直沒有重視。中小醫藥企業對我國醫藥行業所做的貢獻有目共睹，但與此同時，每年仍有數以百計的企業倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。中小型醫藥企業戰略管理實踐嚴重缺乏，強化企業戰略管理已迫在眉睫。
2.我國中小醫藥企業發展現狀分析
近年來，我國醫藥產業迅猛發展， 在國民經濟中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國的中小醫藥企業不斷壯大現代企業管理論文，在經歷了初步的競爭后，醫藥市場不斷規范，相關法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫藥企業人才匱乏，技術力量單薄，生產條件落后，企業生產規模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫藥企業未來發展的巨大阻力。而如今世界，醫藥競爭卻日益加劇，正在向規模化、集約化的方向發展。面對競爭，如果我國的中小醫藥企業不盡快增強自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續發展戰略，發揮其優勢，充分整合資源，進而提高自身的競爭力，是當前中小醫藥企業所共同面臨的亟需探討的問題。
3.我國中小醫藥企業戰略管理存在的問題
3.1管理者勝任力欠缺
3.1.1缺乏戰略思想，短期行為嚴重:大部分中小醫藥，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。
3.1.2錯把計劃當戰略，盲目擴張發展:許多中小醫藥企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的醫藥企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展，計劃和戰略有著根本不同。
3.2企業戰略文化環境欠佳
我國一些醫藥企業普遍存在這樣的現象，所形成的企業文化不能準確體現企業核心的精神層面，缺乏未來導向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現象的出現，不利于醫藥企業形成企業的獨有特色及增強自身的核心競爭力，不能為醫藥企業戰略的實施創造良好的文化。
3.3.高素質人才的匱乏
隨著時代的發展，較高素質的人才已經成為我國醫藥企業的必備因素醫藥企業之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫藥企業人員整體素質較低，不僅缺少生產技術人才、市場營銷人才，還缺少企業管理人才和產品開發人才。雖然一些企業初步形成了相對完整的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫藥企業人才戰略的實施提供優秀的人力資源。
3.4產品營銷管理力度不足
目前現代企業管理論文，我國的一些醫藥企業營銷方式仍以傳統推銷為主，缺少創新，，不能很好適應不斷變化的市場需求，在醫藥企業營銷戰略的實施過程中并未起到較強的促進作用。
3.5創新能力低，國際競爭能力差
我國的醫藥產業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發達國家醫藥業將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發，其研制成功一種新的化學合成藥耗資2～3 億美元，甚至10 億美元以上。20世紀70～90 年代，世界各國共開發152 種新藥，僅美國就占了將近一半， 而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫藥市場所處的劣勢，創新能力低下。
4.中小醫藥企業戰略管理實施與對策
4.1提高管理者與員工的整體綜合素質，吸納高素質人才
對我國中小醫藥企業來說，人才已成為企業創新與發展的一個重要因素。企業針對自身條件，圍繞著管理人員、研發技術人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進行長期或短期培訓，不斷提高人才隊伍素質。
4.2 加強企業文化建設， 保持企業團隊的旺盛的戰斗力
加強企業的組織文化建設和企業對員工的培訓， 不能是一個時期的行為， 而是需要采用不斷升級培訓的方式，針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓。圍繞企業文化建設，企業應做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業精神，宣傳企業文化。（2）重視企業責任觀和價值觀（3）在繼承原有企業文化的基礎上力求創新。
4.3“科技創新”增強醫藥企業核心競爭力
鼓勵創新精神，醫藥科技創新【3】投入大、門檻高、風險大、是一個持續投入、不懈探索、執著追求的過程，我們必須大力鼓勵創新精神，以倡導尊重科學規律、寬容失敗來弘揚科學精神，用長跑的技能和心態代替急功近利和短、平、快。
4.4有效戰略管理和組織再造是中小醫藥企業生存和發展的保障
制定明確的發展方向和具有可操作的能夠推行的企業發展的戰略實施步驟， 并能夠建立與發展相適應的短期目標。組織再造是實現企業戰略管理變革的有效方法， 進行組織再造流程，需要醫藥企業與消費者保持更緊密的聯系。認真分析消費者醫藥消費需求特征， 從中找出既符合企業發展目標， 又能適應中國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。
參考文獻
【1】官文龍.中小醫藥企業艱難前行，路在何方[N].醫藥經濟報，2008-01- 18.
關鍵詞：制藥企業；戰略聯盟；競爭合作
戰略聯盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出的，是指通過兩個或兩個以上組織的力量以達到戰略目標的一種合作。其目標有共同擁有市場、共同使用資源等，合作途徑是通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，聯盟各方仍舊保持經營獨立性。戰略聯盟更能經得起競爭的沖擊和環境的變化。本文以通化市制藥企業為例，研究發展區域性企業戰略聯盟的可行性和路徑，推動制藥企業在研發、生產、營銷等領域加強合作，提高區域制藥產業整體競爭力。
一、制藥企業發展戰略聯盟是大勢所趨
1995年，通化市委、市政府根據本地醫藥資源、產品、人才優勢和醫藥產業的廣闊前景，確立并實施了醫藥工業、醫藥商貿、醫藥科研、醫藥教育、中藥材基地“五位一體”的“醫藥城”發展戰略。經過多年努力，醫藥工業實現了跨越式發展。該市制藥企業從1995年的45戶發展到2008年的86戶；醫藥工業總產值也從7.3億元增加到160.3億元；2008年醫藥工業利潤達到10.6億元，比1995年增加9.2倍。該市已形成醫藥產業集群。2008年，產值超億元的制藥企業達到22戶，修正藥業產值達到79億元，位居吉林省制藥行業第一位，進入全國同行業前列。通化醫藥產業集群被評為“中國百佳產業集群”。全市制藥企業可以生產21個劑型4605個品種，其中自主研發130種，擁有自主知識產權的83種，國家一、二類新藥16種。通化市醫藥產品以良好的質量和信譽，贏得了市場和消費者的認可。
通化制藥企業之間通過勞動力、制藥工藝技術、醫藥市場信息、長白山藥材資源等要素的共享和醫藥行業協會及主管部門的協調機制互為聯系，形成以中成藥為主要產品、以要素為紐帶、以橫向聯系為主的醫藥企業群體。但企業之間的合作不夠緊密，產業鏈條較短。通化市的制藥企業無論規模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成體系，企業間的合作有限，存在生產能力過剩和重復建設等低效現象，制藥產業整體競爭力不強。
我國加入WTO后，醫藥市場格局發生巨大變化，國內外一些大的制藥企業相互購并、重組，快速擴充企業規模和實力，大打品牌戰、廣告戰，以適應市場競爭的需要，提高產品市場占有率。在全國醫藥產業資源加速重組、技術快速提升、結構動態優化的背景下，通化市制藥企業未來的發展將面臨更大的市場競爭壓力，迫切需要整合資源，發展企業戰略聯盟。
近年來，世界生物醫藥發展呈現市場集中、產品集中趨勢，發達國家占據主導地位。世界藥品市場中，美國、日本、及歐洲三大藥品市場的份額超過80％。單個醫藥企業難以獨立應對國際化、規模化的市場競爭。2008年，通化市醫藥行業產值、利潤增幅分別比上年降低4.1和21.5個百分點。面對行業競爭日益嚴峻的市場態勢，醫藥企業只有聯合起來、整合資源，才可能形成新的競爭優勢，維持自身的生存與發展。
二、制藥企業發展戰略聯盟的路徑分析
(一)建立實體醫藥企業集團
組建實體性的“醫藥集團”，需要依托有經濟實力、有知名度、有知名品牌、在全市醫藥企業中處于龍頭地位的企業，以資產為紐帶，進行實質性企業重組，從而在產權多元化和資產運營一體化的基礎上，建立緊密型的企業集團。
以醫藥大戶為依托組建醫藥集團建立戰略聯盟的優勢：一是醫藥市場發生巨大變化。多數醫藥企業認識到，想要加入到國際國內市場大循環中，規模實力尤為重要。目前通化的醫藥企業做強做大的目標一致、愿望一樣。二是通化醫藥企業多為股份制企業，全部為民營企業。企業性質基本一致，不存在體制上的障礙，雖然不能像“哈藥集團”和“石藥集團”那樣進行國有企業的組合，但仍然可以操作。三是依托有實力企業組建集團起步快，風險小。由于依托的企業實力雄厚，信譽良好，相對來說，融資能力強，開發市場快，加盟企業將如魚得水，迅速發展。
這種方式存在的問題：一是從通化醫藥企業現狀看，組建“醫藥集團”難以實現強強聯合。本市排在前十位的醫藥企業生產經營形勢較好，都不想受制于人，加入集團、進盟的可能性極小。同時，部分小企業想參與重組，但資質不高，信譽一般，短期內難以進盟。二是有的企業家對市場競爭不斷加深的嚴峻形勢認識不足。有的民營企業家對現代企業制度所知甚少，片面追求絕對控股，尚未認識到相對控股、股權結構優化、利潤合理分配對企業發展的重要作用。這樣，難免使組建集團進程緩慢，不利于制藥企業聯盟發展。
(二)建立松散型的制藥企業合作組織
如果以通化醫藥行業協會協調醫藥企業間的橫向聯合，各企業間仍是獨立經營的實體，以共同遵守集團章程為準則，堅持有組織的協調，有統一的經營戰略，可以形成一種長期穩定協作關系的松散型聯盟。組建松散型聯盟的優勢：一是由于松散型聯盟的基礎是原有企業性質、法人地位、內部設置、營銷策略等不變，在共同遵守集團章程前提下的聯合，易結合、易操作，多數企業較容易接受。二是在市場營銷方面，特別是在同類藥品市場價格上，容易達成共識，結成同盟，減少不必要的內耗，能較好地維護市場統一性，維護企業利益。三是凡是愿遵守集團章程的企業，不論大小、強弱都可以自愿加入，資源共享程度高，對部分企業做強做大，可謂是一條捷徑。
這種形式存在的問題：一是這種聯盟不是經濟實體，不具備企業法人資格，無法承擔法律責任。二是在既得利益上共享，而在本企業利益與聯盟利益發生沖突時，難以自覺地從大局出發考慮問題，長此下去無法維持聯盟健康發展。三是一旦出現產品質量問題或其他嚴重問題，有可能對整個聯盟產生波及效應甚至是毀滅性的打擊。
從長遠看，以上兩種形式最有發展潛力的應是以資產為紐帶進行實質性企業重組。但從目前企業情況看，短時間內難以建立，只能靠政府的積極引導和較大力度的政策支持，按市場經濟規律，逐步建立企業聯盟。
三、探索在部分領域率先實現制藥企業間的合作
為了催生通化市制藥企業戰略聯盟，具有可行性的辦法就是在某些特定領域，明確提出合作的戰略目標，促進企業之間加強合作，在此基礎上，逐步形成戰略聯盟。為此，可以考慮，通過行業協會組織建立研究與開發聯盟、生產制造聯盟、市場營銷聯盟。(一)研究與開發聯盟
開發新產品、提高自身產品的科技含量是企業發展的重要戰略目標。產品研究與開發要求企業投入大量的資源，而且風險相當大。醫藥界的新藥開發在美國是以億元計的，而且無法保證成功。聯盟有利于集結各種資源，節省研究成本，分攤風險。可供選擇的形式有交換技術信息、成立合作研發機構、建立共同標準聯盟等。
通化有三分之二的制藥企業設有專門的科研和開發部門。有50多戶企業與吉林大學、沈陽藥科大學等20多所大專院校和科研單位建立了多種形式的生產科研對接聯合，形成優勢互補、風險共擔、利益共享、共同發展的產學研聯合模式，有力地促進了科研成果的轉化和高新產品的開發。在此基礎上，進一步加快企業技術中心建設，加大資金、技術、人才的投入，逐漸提升產品的自主開發能力。企業可收購、控股、參股一些醫藥科研單位，實現廠院結合，逐步發展成為科研發展中心，逐步形成以企業為主體的技術創新體系。
例如，修正藥業技術中心是國家認定的技術中心。該技術中心下設的制劑實驗室被評為國家二級實驗室。修正藥業可以與長春中醫藥大學合資共建符合GLP標準的股份制新藥研制機構，從事新藥開發研究。與修正藥業建立聯盟的中小企業，可以按照建立聯盟的協議和承諾，共享科研成果。
(二)生產聯盟
新的時代背景中，生產資源已打破地域的界限，甚至可在全球范圍內重新配置。生產聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的制造過程，使產品在范圍更廣的地域具有競爭力。可供選擇的形式有供求伙伴聯盟、產品品牌聯盟等。
供求伙伴聯盟：通化有一批以生產為主的生產基地型企業。這類企業本身沒有自主研發能力，但生產上有一定的原材料采購、成本控制或工藝加工優勢，可以考慮與外界研發機構合作，購買部分或完成開發的藥品，進行生產加工，或者尋找OEM合作伙伴，逐步發展成為一個大型的醫藥生產基地。修正藥業近幾年遇到了產品供不應求、生產能力特別是中藥提取能力建設滯后的問題，該企業充分利用其他企業的過剩生產能力，與市內的十多家醫藥企業進行聯合生產，為本企業進行中藥提取加工，取得了龍頭企業與合作企業“多贏”的效果。應積極鼓勵這種形式的聯盟，解決部分企業GMP改造后產能難以充分釋放問題。
品牌聯盟：品牌代表著區域生產體系的競爭力。通化有8件中國馳名商標，數量在東北三省地級城市中是比較多的，其中醫藥保健品類7件，分別是東寶、斯達舒、修正、新開河、萬通、茂祥、金婦康。這幾個品牌都是企業品牌，沒有形成區域品牌。可以通過擴大龍頭企業品牌的知名度和美譽度，帶動參與聯盟的所有企業實現產品品牌化。地方政府在宣傳“醫藥城”的過程中，也可以把這些知名品牌納入其中，形成城市品牌和企業品牌宣傳的互動效應，提升通化“醫藥城”和本地制藥企業在國內外的知名度和影響力。
(三)市場開拓聯盟
以聯合銷售為目標的戰略聯盟，可以使聯盟各方擴大市場銷售渠道，資源共享，達到銷售的規模效益。尤其是特許經營、連鎖加盟等形式的銷售聯盟在商業領域成為當前最流行的一種商業理念。它有利于企業銷售網點低成本延伸和擴張。目前，在國內的每個地級以上城市，都有十幾家、甚至幾十家通化醫藥企業的營銷網點，但是，這些企業的營銷網絡多數為單打獨斗的傳統營銷模式。可以通過建立營銷聯盟，對現有營銷網絡整合重組，一座城市以一戶企業的網點為主，其他聯盟企業共享網絡資源。這樣會大大減少重復建點，降低營銷成本。
4月18日,2010年中國醫藥行業社會責任論壇暨2010北京食品藥品安全教育年在北京啟動。參加論壇的醫藥界人士、企業社會責任領域專家學者就醫藥行業如何更好地履行社會責任進行了廣泛深入地探討。與會企業就推進我國醫藥企業社會責任達成了《北京共識》,承諾將共同遵守《共識》條款,自覺履行社會責任,推動整個醫藥行業健康快速發展。
本次論壇在由首都經貿大學經濟研究所于啟武教授任組長的中國醫藥行業社會責任研究課題組經過長期大量的行業調查后,根據企業申報材料的審核情況、《中國醫藥企業社會責任調查問卷》分值以及搜狐健康公眾點擊數據等結果,對2009年度我國制藥企業社會責任進行了綜合評比,共有55家醫藥企業獲得“2009中國醫藥企業社會責任孺子牛獎”。
國家食品藥品監督管理局政策法規司副司長許嘉齊在論壇上要求我國醫藥企業應該把法律意識、質量意識、安全意思、環境意識和社會責任理念作為企業戰略的一部分,貫穿到每個企業和每個員工的思想中去,體現在企業生產、經營管理的每一個環節。
他指出,作為藥品安全的第一責任人,醫藥企業必須強化管理,合法經營,誠信自律,努力為群眾提供安全可靠地藥品,滿足人民不斷增長的藥品需求,擔負起關愛生命健康的光榮使命。
“社會責任是政治、經濟、文化發展到一定階段的產物,在這個領域當中,需要各個領域的互動,我們今天所面臨的任務,就是需要各界負擔起各自的社會責任。” 本刊首席顧問、企業社會責任發展中心首席專家孫繼榮教授在論壇上做了《中國企業社會責任發展現狀及趨勢》的報告,并從國際社會責任發展的角度闡釋了中國在企業社會責任領域具有獨特發展優勢。
據中國醫藥行業社會責任研究課題組“2009年中國醫藥行業社會責任缺失行為監測報告”顯示,在我國醫藥工業不斷發展的背后,也出現了一些與社會、民眾利益不和諧的聲音與行為。
“制藥行業與人民群眾的生命健康和生活質量等切身利益密切相關。切實履行社會責任,做優秀企業公民是北京醫藥集團一直以來的莊重承諾,更是全體北藥人始終不渝的堅定追求。”北京醫藥集團董事長、黨委書記衛華誠表示,社會是企業賴以生存的基礎,企業生于社會,長于社會,與社會共存共榮。
據悉,原國家醫藥管理局局長齊謀甲、國務院國資委研究局副局長楚序平、北京醫藥行業協會會長馮國安、中國藥文化研究會會長張洪亮等以及來自全國近百家醫藥企業代表出席論壇。論壇下午,本刊主編于志宏給與會醫藥企業界的部分代表做了醫藥企業社會責任報告撰寫要點的培訓。
關鍵詞：醫藥企業；財務管理；問題；對策
伴隨著人口老齡化的到來，人們健康意識增強，社區醫療服務設施的逐步完善，新農合政策下農村醫療市場的迅速發展，可以預計未來五到十年是我們醫藥行業持續發展的最佳時期。財務管理屬于醫藥企業經營管理工作的核心，因此，財務管理水平的好壞直接關系到醫藥企業的經營利潤、利潤利用效率、發展前景等。
一、醫藥企業財務管理工作存在的主要問題
（一）財務管理觀念滯后，缺乏健全的財務管理制度
我國大部分醫藥企業均是國有企業改制而成的，財務管理理念深受計劃經濟的影響，財務管理理念和模式都比較滯后；不少醫藥企業對財務管理不夠重視，未建立健全的財務管理制度，甚至將財務管理直接等同于會計工作，只重視企業內部會計核算，而極少涉及到融資管理、投資管理等，對資金的管理與使用效率低下，缺乏風險預警機制。
（二）市場營銷費用過多，缺乏有效的成本控制機制
隨著我國醫藥行業競爭的日趨激烈，藥品價格受到國家調控逐步下降，藥企市場營銷費用居高不下，科研經費投入大幅度增加，這些都極大地侵蝕了醫藥企業利潤空間，醫藥企業并未建立起真正有效的成本控制機制。
（三）融資渠道較為單一，應收賬款占用資金過多
醫藥企業在研發新藥、更新設備、開拓新市場等環節均需耗費大量資金。而國內醫藥企業的資金來源比較單一，通常只有股本金、銀行貸款兩種。這說明了融資渠道過于狹窄，極大制約了醫藥企業的進一步發展壯大。另一方面，醫院是醫藥企業的主要客戶，而醫院資金流動周期一般為一年，因此，醫院最快也只能在一年后付款，這讓藥企積壓了很多應收賬款，并經常因為拖欠貨款問題影響到藥企資金的正常流轉。
（四）財務隊伍素質較低，財務信息化建設有待提高
現階段大部分醫藥企業財務人員基本上只懂得會計核算，而很少懂得企業預算管理、資金管理、稅收籌劃等方面內容，財務隊伍整體素質偏低；由于缺少綜合性財務人才，很多醫藥企業對財務信息化建設不夠重視，ERP財務管理系統未得到充分利用，僅使用幾個財務模塊，未能實現財務業務一體化，財務管理數據提取使用頗受影響。
二、提高醫藥企業財務管理水平的幾點對策
新醫改政策的出臺，促使醫藥流通渠道扁平化，銷售費用預計將進一步降低，而第三方終端市場會高速增長，成為企業發展的新增長點，給醫藥企業帶來了不少新挑戰，比如：藥品生產流通環節競爭加劇；對部分藥品價格失去決定權，只有通過大規模生產與降低成本來應對。因此，如何迎接這些機遇與挑戰是醫藥企業應該思考的重要問題。
（一）更新財務管理理念，健全財務管理制度
醫藥企業領導層與財務人員必須轉變財務管理理念，秉持“管家婆”與“參謀長”觀念，實時掌握先進的財務管理理念；要結合企業實際，健全財務管理制度，優化財務管理流程，將財務管理和績效考核掛鉤，細化考核指標，建立考核通報機制，提高財務管理制度的執行力。
（二）樹立戰略成本意識，加強日常成本控制
傳統成本思想過于重視生產經營中的價值耗費管理，早己無法適應醫藥企業戰略管理的需要。因此，財務人員必須樹立戰略成本意識，將成本管理提升至戰略高度。從企業發展戰略角度對成本信息進行分析與利用，對藥企未來的經營狀況作科學的預測分析，為決策者提供決策依據。醫藥企業的成本行為和成本構成均很復雜，因此，日常成本控制是一項復雜、系統的工作。加強成本控制要做到以下幾點：一是要加強對采購環節的成本管控。完善價格信息體系，藥材采購采用公開招投標，挑選有資質、價格實惠的供應商；二是加強對生產環節的成本管理。嚴格執行限額發料制、計件責任制，合理控制生產成本支出；三是加強對營銷費用的管控。伴隨著國家對醫藥流通領域治理力度的加強，以藥養醫現象將逐漸消失，醫藥企業必須加強對銷售費用的管控與規范。同時，實施費用預算管控，費用預算必須面向市場，與開拓市場、提高銷售量等因素相結合，科學評估其可行性，確定費用預算額度，實施動態控制。
（三）拓寬融資渠道，加強應收賬款管理
醫藥企業可透過兼并重組、上市融資等途徑獲取更多資金。另外，醫藥企業還要努力申請國家課題，利用國家課題資金加大對新藥的研發力度；有條件的藥企還應設立藥品研究專項基金，并逐步加大對藥品研發的經費支持力度，提高其藥品研發能力。在生產設備采購時，醫藥企業也可通過融資租賃等方式。另外，還應健全應收賬款管理制度，制定客戶信用管理制度，規定信用期限，對客戶進行信用等級評定，制定切實有效的應收賬款回籠措施，提升應收賬款周轉率。
[關鍵詞]醫藥企業；華源公司；發展戰略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.193
1 前 言
醫藥行業是我國國民經濟的重要組成部分，它高度融合了多學科的先進技術和手段，是集一、二、三產業為一體的產業。近二十年來，我國醫藥行業迅速發展，年收入增長率達到18.4%，利潤增長率更是高達20%左右，遠遠高于國內經濟增長率。
安徽華源醫藥股份有限公司是近幾十年來中國醫藥行業發展的一個縮影。它的前身為太和縣醫藥公司，成立于1953年。20世紀90年代初期，由于各種原因，該企業負債累累，瀕臨破產倒閉。1991年，以王軍為首的新領導班子上任后，逐步走上了一條以整頓求生存、以規范促發展的經營之路。2003年，該公司與中國華源集團強強聯合，成立了安徽華源醫藥股份有限公司。目前該公司在全國各地擁有28個子公司，建有現代化倉庫20萬平方米，藥品日常庫存量價值16億元，4000多醫藥廠家的3萬多個品規的藥品在該公司集散，全國醫藥生產企業80%以上與華源有業務關系。形成了“買全國，賣全國”的經營格局，銷售行情被譽為全國醫藥商業的“晴雨表”。公司銷售額連續六年超過百億元，連續十多年在全國醫藥商業企業中單體排名第一。
2 安徽華源醫藥股份有限公司的發展戰略
2.1 發展穩定的上下游客戶
作為全國最大的普藥銷售平臺，安徽華源醫藥憑借其“品種全、價格低、質量優、服務好”的獨特優勢，已經形成了“買全國藥品，賣向全國”的經營格局，擁有4萬多家上下游客戶。在新醫改實行藥品配送招標制度以后，安徽華源憑借其強大的實力，已在18個省市配送商招標中中標。同時，受安徽華源醫藥的影響，哈藥集團、廣藥集團、悅康藥業等全國知名制藥企業紛紛在太和投資建廠，這就形成了產業集聚效應，不僅提升了安徽華源在行業內的知名度，也給安徽華源對整條醫藥產業鏈的控制提供了機遇。對于下游醫藥分銷商，安徽華源醫藥一方面大力發展“創業者模式”，利用安徽華源醫藥的優勢，與更多具有藥品銷售資質的企業共同開拓基層市場，提升市場占有率，從而共享利益；另一方面，安徽華源充分利用每年舉辦的華源醫藥展銷會平臺，拓展藥品經銷商、連鎖藥店、醫院等客戶，不斷尋找新的商業契機。
2.2 發揮強大的平臺優勢
安徽華源醫藥網是全國最大的醫藥電子商務平臺之一，網站依托安徽華源醫藥股份有限公司強大的藥品購銷網絡優勢，利用多年醫藥企業信息化管理的經驗，通過提供醫藥信息服務和電子交易工具，充當醫藥批發企業、零售連鎖藥店、醫院 、政府采購團以及醫藥生產廠家相互之間的橋梁。同時，買方可以利用安徽華源醫藥電子商務平臺直接與上游供應商展開談判，提高交易成功率，減少交易成本；上游供應商可以通過安徽華源電子商務平臺查詢其產品在經銷商處的庫存以及銷售信息，及時掌握市場動態。“華源醫藥展銷會”是華源又一平臺。“華藥會”的前身是2005年在北京舉辦的第一屆“中國健康產業商機交易大會”，自2008年大會移師太和以來，安徽華源醫藥已成功舉辦了七屆，并且已經成為繼“國藥會”之后全國第二大藥交盛會。安徽華源醫藥充分利用“華藥會”的優勢，不僅提升了公司在行業內的知名度，而且面向全國藥品經營單位，組建安徽華源醫藥藥品流通采購聯盟，擴大其市場占有率。華源還擁有強大的現代醫藥物流平臺。安徽華源醫藥物流公司是集藥品儲存、物流配送、展示展銷、信息處理等多功能為一體的現代醫藥物流園，發展現代醫藥物流為安徽華源醫藥的迅速壯大提供了有力的支持。憑借其強大的覆蓋全國的物流配送能力，安徽華源可以迅速滿足市場需求。
2.3 打造齊全的品種和絕對的價格優勢
在藥品品種上，安徽華源憑借其與4000多家制藥企業的合作關系，銷售醫藥品種達到30000多種，經營的各類藥品品種達到國內醫藥銷售市場的85%。在藥品價格上，一方面，由于同一品種的藥品具有不同廠商的不同批次，因此當它們通過安徽華源銷售平臺進行銷售時就形成了一種競爭機制，價格自然就會降低；另一方面，安徽華源醫藥擁有高效快捷的物流配送網絡體系，大大減少了中間環節成本。此外，在“華藥會”期間，安徽華源醫藥還舉辦藥品采購促銷節，會展期間，廠家的藥品采購價格比平時平均低15%～20%。因此，安徽華源在普藥市場上的品種齊全、價格低廉的競爭優勢幾乎無人能撼動。
2.4 建立有效的藥品質量管控機制
安徽華源是從一個幾乎要被取締的醫藥企業，通過逐步整頓和整合，才慢慢發展壯大起來的，因此，公司領導層對于藥品質量的管控有著深刻的體會。在藥品質量管理方面，安徽華源建立了健全的質量管理機構，在通過的新版GSP認證的基礎上，完善質量保證體系，保證藥品質量，恪守“華源關愛生命”理念。此外，安徽華源醫藥每年定期對一線員工加強教育培訓，提升服務水平，強化公司的“質量取勝，服務永恒”的經營宗旨。
控制醫藥產業鏈。對于安徽華源醫藥有限股份公司來說，最大的威脅就是行業競爭激烈程度的加劇以及國家對藥品價格的打壓，從而使得利潤率不斷降低。因此，安徽華源醫藥需要從傳統的銷售模式轉變為對整條醫藥產業鏈的控制。公司充分利用太和縣醫藥工業集群效應以及安徽華源醫藥旗下制藥企業的優勢，通過與上游企業開展緊密合作，實現共擔風險、共享利益的格局。公司建立供應鏈信息系統，優化供應鏈的運作，使各環節能夠更快的處理市場信息，及時就最新的市場變化做出適當反應，從而使得整條供應鏈做到實時反饋，適應下游顧客的要求。公司不斷優化并升級安徽華源醫藥物流技術系統，盡快建設覆蓋全國的區域銷售中心，突出物流優勢，減少采購、庫存、運輸等環節成本，從而應對國家對藥價的控制。
2.5 開展多元化經營
安徽華源以經營醫藥生產銷售為主，同時開展物流、電子商務、保健品銷售等多元業務。安徽華源物流園是在整合了安徽省太和縣100多家物流資源的基礎上，成立的華源物流公司，旨在打造華東地區最大的物流園。目前已經形成了為以藥品運輸為主、其他商品流通為補充，立足蘇魯豫皖、網絡覆蓋全國的現代化物流平臺。華源醫藥電子商務是國內較大的醫藥門戶網站，被譽為藥品銷售的“淘寶網”，2010年年底，華源公司組建了網絡營銷中心，推出“創業者模式”，開創了物聯網藥品銷售互利共贏的良好局面。保健品和中藥飲片銷售平臺正在組建中，目前已經建好1.8萬平方米的保健品展銷大廳，華源公司正在整合太和縣保健品市場，培育公司新的經濟增長點。
3 安徽華源醫藥股份有限公司的發展意義
21世紀是企業戰略出奇制勝的年代，戰略是企業未來發展方向的描述和構想。在企業動態的經營環境中，企業的戰略發揮了重要的作用。企業戰略管理強調企業戰略定位與企業運營效益的統一，它被認為是當今現代企業的成功之道。可以說，選擇什么樣的企業發展戰略，決定著一個企業的前途和命運。在經濟環境瞬息萬變、醫藥行業競爭日趨激烈的形勢下，中國醫藥行業從安徽華源醫藥有限股份公司的發展戰略中，得到了許多有益的啟示。
參考文獻：
[1]辛志虹.我國醫藥企業產品創新存在的問題及對策[J].中國市場，2013（33）.
未來中國醫藥產業如何發展，市場競爭格局如何演變，醫藥企業如何應對新一輪的市場競爭和洗牌重組，哪些醫藥企業可以獲得未來的生存權，我們必須站在產業發展的高度進行理性思考，認真準備、積極應對。
一、中國醫藥行業發展現狀
近年來，我國醫藥工業的銷售收入和利潤雖然仍保持兩位數增長，但增幅已經呈現明顯的背離發展態勢，行業平均銷售利潤率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。
我國醫藥商業的銷售利潤率已連續幾年徘徊在5－6‰，有半數以上省份的商業企業匯總性虧損，醫藥流通企業已經步入微利時代。
終端市場呈現三分天下的格局，2006年銷售統計第一終端增幅下降，占比為44%，而第二和第三終端增長明顯，占比分別為17.8%和38.2%。
醫藥企業GMP、GSP改造和并購重組等并沒有使醫藥行業多、小、散、亂、差的競爭局面得到實質性改變。另外，在民族醫藥企業效益普遍下降的同時，外資企業的競爭優勢日趨明顯，兩大陣營的差距越來越大。
2006年可謂是醫藥行業的多事之秋，藥品質量與安全事件成為社會關注焦點、治理商業賄賂醫藥行業首當其沖、國家藥監局地震讓整個醫藥行業蒙羞、藥品持續降價進一步殃及醫藥企業和消費者、繼醫院招標之后掛網采購和二票制開始在部分地區試點運行、針對老百姓看病難、看病貴的民生問題，媒體的不正當宣傳起到了推波助瀾的作用，一時間醫藥行業成為萬人所指的眾矢之的。
2007年，一方面國家將重新修訂藥品注冊管理辦法、藥品價格管理辦法、藥品廣告管理辦法等法令性文件，反商業賄賂、藥品降價、招標、掛網、同質化市場競爭等外部因素將繼續影響醫藥企業的發展，另一方面研發投入不足、產能嚴重過剩、生產成本上升、銀行還貸壓力加大等內部因素將繼續左右醫藥企業的命運。
二、 西方產業史帶給我們的啟示
北美產業的摩根時代（1880-1920年）是西方產業發展史中的一個重要時期，期間的市場競爭狀況和產業結構調整對我們今天醫藥行業的發展具有重要的借鑒作用。當時的產業競爭格局是低水平重復建設，廠商林立，惡性競爭，價格戰硝煙四起，市場秩序混亂，全行業虧損，產業整體失效，行業內廠商生存維艱、一籌莫展。
金融資本家JP摩根奮起自救，驅動、主導美國產業大重組。JP摩根收購卡內基鋼鐵公司，吞并785家小型鋼鐵企業，成就了著名的美國鋼鐵公司，資產達到15億美元，是世界上第一家資產超過10億美元的公司，控制美國鋼產量的70％。
隨后洛克菲勒推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油，杜蘭特推動200多家汽車企業合并成通用汽車，與福掌汽車產業秩序。這一輪產業重組浪潮幾乎波及到所有的工業部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業尤烈。產業過度競爭的格局被徹底改變，規模經濟性得以實現。美國現代大工業崛起，徹底拉開了跟歐洲工業的競爭力落差。
美國醫藥產業同樣經歷了這一產業重組過程，在19世紀末和20世紀初，醫藥企業數量曾經達到3000余家，在隨后的20－30年里有近半數醫藥企業退出了市場，經過長達一個世紀的市場競爭和并購重組，美國醫藥產業結構不斷調整、優化和升級，市場集中度大幅提高，今天的美國醫藥企業數量只有幾百家，他們或是競爭力極強的跨國醫藥企業集團，或是專業化、特色化發展的高科技生物制藥企業。
縱觀西方產業史的發展與變遷，中國醫藥產業正處于北美產業史的摩根時代，以史為鑒，我們可以預測中國醫藥產業的發展將呈現以下發展趨勢。
1、低成本競爭常態化、長期化：首先由于我國制藥企業的研發投入不足，產能嚴重過剩、仿制藥激增等問題，導致低成本競爭成為醫藥企業生存的主要手段，其次，在藥品營銷價值鏈中，醫院占據主導地位，醫藥工商企業的談判能力較弱，利潤空間狹窄。第三，能源和原材料漲價、藥品降價和營銷費用的不斷上升，進一步壓縮了企業的利潤空間。
2、國際競爭國內化、國內競爭國際化：截止2004年12月11日，中國醫藥市場已全面對外開發，目前外資企業占據醫院高端市場的半壁江山，在OTC市場亦占有較高的市場份額，與此同時也有一些國內制藥企業走出國門，積極參與國際市場競爭，經濟全球化和市場國際化已是醫藥企業必須面對的一個現實。
3、并購重組將成為醫藥行業發展的主旋律：從產品經營到資本運營是企業發展的必然邏輯，任何一個企業都不會甘心通過市場競爭的手段被淘汰出局，最終只有借助資本的力量才能改變醫藥市場的競爭格局，推動醫藥產業的重組與升級。
4、品牌化、規模化、專業化成為未來發展的主要方向：品牌化是企業創造核心價值的重要手段。全球排名前十位的制藥企業的市場份額高達45%，排名前10位的藥品占全球藥品銷售總額的10%，研究表明，在世界著名制藥企業中，大品牌產品占銷售收入的百分比與其價值增長倍數呈明顯的正相關。規模化是企業實現成本領先和規模效益的重要前提，國家統計局曾在2003年針對國內中藥企業做過一項調查，中藥企業銷售規模與其平均銷售利潤率之間存在一定的對應關系，當企業規模達到5－10億時效益最佳，低于或高于這個規模區間的企業，平均銷售利潤率呈現下降趨勢。專業化是充分利用資源、建立品牌和提高競爭能力的重要手段。專業化發展方向可以進一步分為治療領域專業化、產品類別專業化、營銷手段專業化等。
三、未來哪些醫藥企業可以獲得生存權
21世紀是生物醫藥快速發展的時代，醫藥行業是伴隨社會發展和人們健康需求持續成長的朝陽行業，中國醫藥行業在高速發展的同時，將會進一步加大產業結構調整的進程，市場競爭、并購重組的結果必將使一些不具備競爭能力的企業淘汰出局，也必將使一些優秀的制藥企業脫穎而出，那么哪些制藥企業可以贏得下一輪市場競爭，獲得未來的生存權呢？筆者認為以下六類企業值得關注。
1、穩健成長的合資醫藥企業：合資醫藥企業在中國發展多年已經建立起強大的營銷網絡和良好的品牌形象，這是長期市場培育的結果，更是企業持續成長的基礎。另外，合資企業擁有強大的研發實力，新產品的持續開發與上市成為企業永續發展的不竭動力。運營領先的盈利模式決定了合資醫藥企業在中國具有良好的發展前景。
2、具有綜合實力的大型醫藥企業：國有大型制藥企業具有較雄厚的產業基礎，它們并不缺乏產品、技術、人才和資金，缺乏的只是現代企業的管理理念和運行機制，體制決定觀念，觀念影響機制，機制制約發展，隨著國企改革的不斷深入，困擾企業發展的機制問題必將得到解決，企業內部多年積淀的資源和蘊藏的潛能將會釋放出來，進而轉化為強大的市場競爭優勢。
3、專業化發展的中小型醫藥企業：通過聚焦某個細分市場或產業鏈的某個環節，以產品、技術和品牌建立并持續強化企業的核心競爭力，走專業化和特色化發展之路是我國中小醫藥企業戰略發展的主要方向。由于我國地域遼闊和各地市場發展不均衡，具有一定競爭力的中小醫藥企業將與大型制藥企業形成舢舨與航母和諧相處的共贏局面。
4、具有國際化能力的特色醫藥企業：許多國內制藥企業跳出國內同質化市場競爭，放眼國際市場取得了不俗的業績，如浙江的海正藥業和華海制藥等化學原料藥企業，它們的有些產品已成為國際醫藥產業鏈條中不可或缺的一部分，在國際市場占有較高的市場份額。但是應當看到目前中國醫藥企業的國際化程度還不高，出口產品的附加值較低，我國醫藥行業十一五發展規劃已經明確提出了中國醫藥企業國際化發展的戰略方向和目標。
5、具有卓越管理能力和執行力的民營醫藥企業：民營醫藥企業具有靈活的運營機制和快速的市場反應能力，在計劃經濟向市場經濟轉型期迅速崛起，目前已經成為支持中國醫藥產業發展的重要力量。但是，由于我國民營企業家多半是創業者和經營者的雙重身份，當企業發展到一定階段時，所有權與經營權的矛盾，集權與分權的矛盾表現較為突出，成為影響企業進一步發展的瓶頸問題。正如發達國家的家族企業一樣，當中國民營企業真正度過了家族性企業的管理關后，將會顯示出強大的生命力。
1.1 行業政策不到位,行業標準失范
原因:在長期的社會經濟發展過程中,第三方醫藥物流行業標準以及運行管理機制仍處于不成熟狀態,國家對東部沿海地區的醫藥企業在物流這方面給予了優惠政策,而這些政策的出現必將使第三方物流從醫藥企業中分離出來,而一旦分離開來就要面臨對這些新生第三方物流企業的資質考核和評估問題。但是國家在這些方面沒有全新的、高效的行業標準和政策要求,原來的GSP認證僅適用于傳統的醫藥經銷領域,第三方醫藥物流企業發展過程中的GSP認證內容,很多都已經過時。所以一個新的評估、考核體系的制定迫在眉睫。
1.2 投資不均勻,存在過熱過散問題,缺乏有效整合
原因:自2002年7月我國某醫藥企業與國際著名物流設計生產制造企業西門子德馬泰克正式簽約,合力建立了現代化醫藥物流配送中心之后,全國各地紛紛效仿興建大型醫藥物流中心。目前即便是國內銷售龍頭企業,中國醫藥、九州通以及上海醫藥股份公司,其醫藥物流份額也僅占整個醫藥市場總額5%而已。而且這些醫藥企業的物流建設多是以企業為主體,因此表現出規模大、站點和投資多等特點。預期規模要求,通常會超過正常企業業務的3至5倍,個別甚至還要求必須支持上百億銷售額。就當前的形勢下來看,因國內醫藥行業發展過程中的供應鏈整合環境發生了變化,存在著不利影響因素,加之第三方醫藥物流不成熟,以致于各分一塊或者重復投資現象非常的普遍。本人在東莞實習期間發現不少醫藥企業處于這種尷尬狀態。
1.3 第三方物流不成熟
原因:由于分離出來的醫藥物流企業并沒有經歷一個應有的發展歷程,導致很多第三方物流能力的不達標。幾點可見。第一,配送站點分布單一化,因為配送網絡主要根據以前的藥品進、銷線路和節點演化而來,故分布根本不合理。第二,信息流通能力低下,由于醫藥物流的信息基礎建設落后,所以沒法形成一個適合國內市場的具體方案。第三,多數醫藥物流企業的人力資源以儲運管理為主,缺乏專業物流人才,當面臨更大的商品吞吐量時,處理速度、作業效率,準確率與成本等因素都會受到很大影響。
1.4 缺乏專業的物流管理人才
原因:從行業內專家的角度來看,能在真正意義上稱之為高級醫藥物流人才的人屬于鳳毛麟角。而且隨著醫藥物流的持續發展,差距也會隨之更加明顯。以東莞一君藥業來講,一個倉管人員除了本職工作還要承擔發貨,電腦錄入工作。醫藥物流人才缺乏的原因我以為有兩方面。第一,很多醫藥企業對物流概念認識不清,片面地以為醫藥物流只是對現有醫藥貨物倉儲與運輸的簡單相加。以致使醫藥企業高層管理者們錯誤地認為: 高薪聘請專業物流人才的價值根本沒有大量聘用裝卸搬運與倉儲人員高。第二,在物流人才管理過程中的種種疏漏,也使得物流人才大量流失。
2 應對方式
醫藥物流是一個龐大的系統工程,需要慢慢對其進行完善。首先醫藥物流需要一個發達的信息流通和交換平臺。然而,在傳統的形勢下,因對信息化管理有交高的要求,所以除對外信息進行處理,還需創新企業內流程、組織結構。究其原因,主要是因為信息化追求整體最優,而不是局部最優。同時,因社會公共基礎設施以及相關的法律法規和政策因素影響,醫藥物流更多依賴內部人才以及資金和管理技術手段。在該種情況下,醫藥行業一定要端正態度,重新審視醫藥物流,及早從傳統的運輸+倉儲模式中走出來,重新認識醫藥物流的真正內涵、潛在的問題,并且著手構建戰略物流體系。
2.1 積極響應醫藥物流政策
在當前的形勢下,若想有效發展國內醫藥物流,則需從宏觀層面上積極培養現代醫藥物流市場,通過不斷的創新和改進,使之逐步走向法制化、合理化以及規范化。在此過程中,應當從根本上打破傳統的地方保護主義格局,確保醫藥物流市場能夠在良性競爭環境下成長。
2.2 強化醫藥物流基礎設施建設
實踐中,將國外、國內先進的技術與醫藥物流有機地結合在一起,將醫藥企業發展過程中的小物流與日新月異的社會大物流相結合,全面推進國內醫藥物流行業的改革與發展。在當前新的歷史時期,醫藥物流發展的重點在于將供應商、網絡銷售終端以及物流中心分工整合。其中,供應商的主要任務是產品深入研發以及生產、消費終端的服務;物流中心的主要任務是上游的供應商管理以及下游的客戶群服務。通過規模化配送,可以有效提高醫藥物流效率,大大降低流通環境的成本開支;對于網絡銷售終端而言,其重點要抓好相關藥品的銷售,并且提供專門的藥品咨詢服務。
2.3 構建現代化醫藥物流配送中心
對于基礎條件較好的醫藥企業而言,應當積極構建現代化物流配送中心,采取現代化的管理模式,其中一個關鍵點就是應當嚴格按照現代物流標準整合資源,逐步使其功能發揮出來、分步到位,有效占領當前物流市場。高規格的物流配送中心應當以自身配送為基礎,逐漸面向醫院、商家以及零售藥店;同時,還要找到穩定的供應商,并與之建立良好的網絡合作關系,從而不斷拓展物流中心的功能和作用;將原本比較單一、簡單的藥品配送,逐漸擴大到醫院、運輸存儲以及藥店產品等。在此過程中,配送中心不僅要實現加強信息化建設,而且還要幫助其上游以及下游的客戶群體實現現代化建設目標,建立網絡體系,實現區域信息化物流發展目標。對于物流中心的從業人員而言,可由上述三方成員組成。物流中心包括對醫藥商品庫存、運轉、管理以及分揀和配送等方面的業務,通過共同組建物流中心實現對藥品的批量物流管理,不僅可以加快藥品市場流通速度,更為重要的是可以優化整合物流管理,節約醫藥物流成本費用。
2.4 物流資源的優化與整合
在對藥企進行重組和聯合以后,可以實現一體化發展目標,對內部的各個物流作業流程和環節進行優化整合,以此來提高醫藥物流企業的服務質量和物流效率。第一,將銷售渠道中的廠商、零售商以及批發商和消費者,有機地組合在一起,采取一體化管理模式,這樣可以確保醫藥物流發展的合理性。第二,通過市場有效打破割據主義,并在此基礎上形成跨行業、跨地區或者是跨所有制的醫藥物流集團。基于一體化發展模式,可以有效實現廠商、零售商以及批發商的聯合,這對降低物流成本意義重大。實踐中可以看到,因我國很多醫藥流企業能力有限,所以應當不斷優化醫藥物流企業內部業務流程
,這是加快現代醫藥物流企業發展步伐的重要一環。在此過程中,企業應當立足實際,結合自身特點和發展現狀,對傳統的配送體系流程進行適當的創新和改造,通過運輸合理化以及出入庫自動化、庫存管理信息化模式的實施,來有效提高醫藥物流配送運作效率和質量。 2.5 加強醫藥流通環節的信息化建設
醫藥企業作為聯系其上下游企業的紐帶,對現代化物流系統需求更為突出。因為依靠現代化物流系統中的信息系統,可以與醫院、供貨商以及零售網點建立有效的信息資源共享平臺,以此來幫助醫院、供應商以及零售商及時的供貨或者存貨。物流信息數據的處理,成為提高企業市場競爭力的重要手段和途徑。信息化發展也成為現代醫藥物流發展的基礎和前提,加快網絡化、信息化的建設是一項沉重的任務。故國家支持是必不可少的推動力。據調查顯示,國內信息資源開發和應用利用率非常的低,尤其是信息資源的共享性程度更低,信息化建設緩慢,為此需要政府加大對信息網絡建設投入力度,加快網絡信息系統建設。
2.6 第三方物流快速發展
國內醫藥企業對于醫藥物流的認識,依然停留在傳統物流層次上,所有積極發展第三方物流成為現代物流發展的必然要求。在當前國內物流費用普遍偏高的情況下,第三方物流能夠有效降低物流成本,企文秘站:業在發展戰略選擇時,若選定第三方物流,則需著手市場發展戰略、要素戰略對其進行深入研究。需要考慮的問題是如何去爭奪市場資源;如何獲得更多、更可靠的市場信息;如何充分挖掘企業人力資本的價值;或者如何才能整合產品運輸、倉儲以及加工配送等環節,并利用信息技術實現供應鏈管理。實踐中,第三方物流的優越性主要體現在其可幫助企業有效解決成本高以及傳統的庫存不合理問題,能夠及時準確地提供信息。當第三方物流得到充分的發育和完善時,企業就會將物流提高到企業戰略的地位。當物流可以成為企業聯盟的紐帶時,物流的高級階段,物流一體化也將為時不遠。
一、醫藥行業財務預算概述
企業財務管理是企業管理的核心,企業財務預算管理是現代企業行之有效的財務管理系統。如何做好預算管理,并由此產生管理效益,是檢驗財務管理科學化、規范化的重要標志之一。在醫藥企業財務預算管理活動中,企業財務預算的編制是管理的基礎,是企業的核心。醫藥企業的財務預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃,預算管理是醫藥企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對醫藥企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
二、當前醫藥行業財務預算中存在的問題
(一)缺少必要的財務預算監督和檢查機制財務預算貫穿于企業財務活動的全過程,財務預算在財務管理中處于重要地位,財務預算的良好執行需要有效的監督和檢查作保障。在當前的醫藥行業中,很多企業對財務預算的控制重視程度不足,也沒有相應的監督和檢查機制,往往只重視成本的實際發生情況,對成本的事前控制以及相應的監督和檢查較為忽視。企業的成本控制在薄弱的監督和檢查中形同虛設,導致了企業雖然收入不少,但是成本費用也很高,造成收入費用率上升,資產收益率下降。
(二)尚未把對員工的績效考評融入到財務預算的考核與評價中當前,我國醫藥行業對財務預算的管理存在著“重編制、輕執行”的現象。產生這種現象的原因有兩個。一方面是由于當前很多醫藥行業的企業都沒有相應的財務預算考評機制,沒有把對員工的績效考評納入財務預算的考核與評價中,使得財務預算的執行沒有約束力。另一方面,相關人員對財務預算的考核意識不強,也沒有形成一系列明確的考核指標。在當前的醫藥行業,很多企業在預算編制時十分重視,然而在編制之后就認為完事大吉,對預算是否真的執行以及執行情況沒有進行后續追蹤,使得財務預算的目的無法從根本上實現。
(三)財務預算編制質量不高,編制時間不合理作為財務預算管理的起點,財務預算的編制工作量較大,對編制時間的要求也較嚴格。在財務預算的編制過程中,通常需要企業上下通力合作。當前,我國醫藥行業的企業中有的并沒有對財務預算編制時間進行合理安排,常常無法及時編制出財務預算報告,造成企業下年的工作沒有相應的財務預算報告作指導,對部門和人員的考核與評價也沒有依據可循。即使有些醫藥行業的企業在上年底編制出了財務預算報告,也存在著預算編制質量不高,經不起細致研究和論證的情況。
三、對醫藥行業財務預算編制的幾點建議
(一)預算管理要有重點性和針對性對醫藥企業而言,財務預算要以營業收入、成本支出,以及現金流量為管理重點。營業收入對于一般企業來說,是相當主要的一個環節,對于醫藥行業同樣如此。營業收入預算做的好壞關系到整個預算的可行性和編制質量。成本費用是醫藥行業需要重點關注的因素,它直接決定著醫藥行業的經濟效益——因為從醫藥企業的角度出發,很難通過自身的努力來改變市場需求進而影響收入。預算對于成本費用的控制能力將直接反映出這個企業的管理水平。現金流量預算是一種統籌預算,它從醫藥行業的整個經營周期的角度出發統籌管理現金流量,保證資金鏈的穩定,一旦某個時期的現金流出現問題,那它所帶來的危機將是致命的。
(二)建立與企業類型相符的《預算管理制度》醫藥行業財務預算工作的良好進行,還需要一套完善的與之匹配的管理制度對其進行支撐,使醫藥企業內各部門能夠按照統一的標準進行工作,避免因執行標準不一致而產生財務問題或糾紛。醫藥行業應從行業特點、自身實際出發,參照國家規定,制定與企業類型相符合的《預算管理制度》,對預算要求等予以明確,使企業各項財務事項做到有規章可依。
(三)預算執行過程要嚴加管理企業在各項活動與工作中,都要充分按預算執行,一切經濟活動都圍繞財務預算開展。在預算的執行過程中,還要輔之以必要的制約手段,把企業的管理策略和方法與財務預算相融合。此外,企業的管理者不能因個人意志而將財務預算的執行重點進行轉移,更不能隨意的將突發事件作為借口對預算執行規定進行更改和曲解。
【關鍵詞】企業集團；管控模式；類型分析；策略方法
一、集團管控和管控模式澄清的重要性
集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，為了實現集團的戰略目標，在集團發展壯大過程中，通過對下屬企業或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。
集團管控的重要性在于幫助集團實現價值最大化。從管控層面幫助企業制定和優化集團總體發展戰略，圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。從整合層面可以當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。
集團管控模式澄清的重要性在于，首先，集團管控模式澄清有利于準確進行集團職能部門的職位評估；其次，有利于明確人力資源管控模式；第三，集團管控模式澄清直接關注到各二級公司績效指標的設計。
二、集團管控中存在的問題
目前國內集團管控主要呈現出以下九大問題：
1、集團公司治理結構不完善，治理運作僵化，缺乏有效的激勵和約束機制；
2、集團公司組織架構存在缺陷，總部管控能力無法發揮，集團“名稱”和管理名存實亡；
3、集團總部組織結構和分、子公司的部門設置，不適應管控要求，或者效率太低；
4、總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚，總部空心化，服務化，縮減化，文職化；
5、分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，不能形成戰略協同，甚至集團無戰略，淪為出資人
6、總部難以對分、子公司的運營實現（經營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監控，子公司先斬后奏或一味被聽命
7、母公司中央服務差，業務不增值，業績管理弱，效益提升現瓶頸
8、事中控制多，事前事后控制少
9、跨行業，跨地域無力管控
三、企業集團管控模式類型分析
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種管控模式。
1、財務控制型管控模式
財務控制型模式是一種傾向于分權的管控模式，其基本特點是“甩手大掌柜”，即集團母公司只負責集團母子公司的財務和資本運營工作，不過多干涉下屬企業的戰略和業務發展以及人事管理工作。財務控制型管控模式使母子公司的產權關系明晰，分工明確，使管理工作相對比較簡單。但這種模式也會使公司業務領域比較分散，往往很難形成強有力的競爭優勢；不追求協同效應，很難發揮集團的整體效益等。
2、戰略控制型管控模式
戰略控制型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。該模式要求子公司的重大決策必須與集團母公司和其他利益相關部門達成一致。戰略管理協調功能執行得不好會造成母子公司矛盾；扁平化的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用等。
3、操作控制型管控模式
操作控制型管控模式，也叫經營控制型，是一種典型的高度集權管控模式，其基本特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執行。操作控制型管控模式更傾向于權利集中，這種模式會由于管理人員的專業素質問題而導致外行管理內行的現象，使集團總體發展方向受到影響。
四、某大型醫藥企業管控模式介紹
某大型醫藥企業管控模式采取的是戰略管控與操作管控相結合的戰略操作型管控模式。該企業是一個典型的多元化控股集團企業，擁有70多家子公司，公司性質涉及商業、工業等多種行業。該集團下屬企業存在著跨行業以及跨地區的分布特點，在管理上有一定難度，因此，強化集團管控力非常重要。
1、總體思路。以財務管理中心、戰略管理中心、資本運營管理中心、風險管理中心、經營協調中心“五大中心”為管理核心；以財務監督管理權、主要資產管理權、經營管理者任免權和重大事項決策權“四項權利”為管理內容；以統籌資金與預算管理、統籌戰略發展規劃、統籌大宗采購與主要產品銷售、統籌資本運營與項目投資、統籌人力資源和高管的選聘、統籌信息化建設與管理、統籌績效考核與收入分配和統籌研發與科技創新“八個統籌”為管理目標。經營管理秉承對外實施高度市場經濟、對內實施高度計劃經濟的原則。集團下屬的二級公司以集團發展總體目標，結合自身經營特色開展專業化經營業務。
2、強化措施。為保障管理體系能夠實現有效和高效運轉，優化組織結構、明確部門職責是為前提。要將各部門職責進行細化、明確，并加強各個部門之間的溝通；建立績效評價體系，對企業集團的每個下屬單位都應該建立業績評價體系，實現員工薪酬與評價結果的真實對接，可采用“雙增長”的考核方式作為一種獎勵政策；打造具有集團特色的企業文化，將“團結努力、忠誠責任”的文化理念通過各種豐富的形式滲透到職工思想中，強化文化意識和品牌意識；建立健全審計監督體系建設，加強內部審核和外部監督機制，要定期或者是不定期的對下屬單位的經營業績進行監督審計，對于重大經營事項要及時參與，共同商討。
從某大型醫藥企業管控模式的具體做法和實際效果中，我們可以看出，大型企業若想獲得可持續性的長遠發展，就要立足自身，積極建立和完善企業管控模式，并不斷的探求更加適合企業發展的新模式，以此增加企業的核心競爭力，使企業在改革的浪潮中永立不敗之地！
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受國際市場需求不振拖累，2012年我國醫藥外貿對全國醫藥產業的貢獻率為19.8%，創2008年以來新低；醫藥產業出口對外依存度15.7%，進口對外依存度11%。2012年醫藥產業國際競爭力指數為0.176，其中，中藥產業國際競爭力指數為0.482，醫療器械產業國際競爭力指數為0.17，西藥產業國際競爭力指數為0.158。由此可見，中藥產業國際競爭力較強，但中成藥長期得不到國際社會認可，發展明顯受限；西藥及醫療器械產業國際競爭力依然較弱。雖然我國在原料藥、醫用敷料、保健康復用品等領域占據主導優勢，但高附加值產品如西藥制劑、醫院診斷與治療器械等仍以進口為主。總的來看，2012年我國醫藥外貿形勢的主要特點可歸納為“四個不變”和“四大變化”。
四個不變
出口產品的主體結構不變 三大類出口商品中，西藥類、醫療器械類產品出口額分別為275.2億美元和175.9億美元，總出口占比高達94.8%，仍占據我國出口商品主流地位。其中，西藥原料出口額為227億美元，占比達47.7%，保持了其出口領頭羊的地位。在醫療器械類產品中，一次性耗材、醫院診斷與治療設備和保健康復用品出口量價齊升，特別是具有較高附加值的醫院診斷與治療設備，發展勢頭較好，出口額占到醫藥保健品出口總額的16.3%。中藥類產品中植物提取物出口貢獻最大，繼續突破10億美元大關，達到11.6億美元。值得關注的是，盡管2012年中成藥出口額同比上漲15.1%，但是受《歐盟傳統植物藥注冊程序指令》實施的影響，中成藥對歐盟出口額同比下降22.3%，可謂損失慘重。
傳統市場的“三足鼎立”格局不變 歐盟、美國、日韓仍是我國醫藥產品進出口主要市場，其三足鼎立的局面繼續保持，我國對上述市場進出口額比重分別高達78.2%和53.1%。
從出口目的國或地區看，我國對前10大目的地的出口額占我國出口總額的比重高達57.5%，醫藥產品出口市場依然較為集中。除德國以外，我國對前10大出口目的地的出口額均呈現不同程度的增長。
從進口國家或地區看，我國從前10國的進口額占進口總額的比重高達74%，除日本、瑞士外，我國從前10國的進口額均有10%以上的增長，反映出我國醫藥產品進口來源地集中度較高，主要來自發達國家的格局保持穩定。
與此同時，我國醫藥出口市場多元化局面正在形成。2012年，我國對非洲、東盟、俄羅斯等新興市場的出口分別增長13%、11.6%和23.6%，明顯高于傳統市場增速，顯示出新興市場的旺盛活力。其中，俄羅斯作為一匹“黑馬”，一躍成為我國醫藥產品10大出口目的地之一，這與其成功加入世貿組織、提高貿易便利化水平不無關系。
醫藥貿易更趨平衡的勢頭不變 隨著外貿政策取向由鼓勵出口向擴大進口轉變，我國醫藥外貿更加趨于平衡。2012年，我國醫藥產品進口額為333.5億美元，同比增長15.9%；對外貿易順差142.5億美元，同比減少9.5%。三大類商品進口持續增長，其中，中藥類產品進口額漲幅最大，達22.04%，延續了近年來年均20%～30%的漲幅。西藥類和醫療器械類商品是我國進口的主要產品，占比高達97.4%。
企業加快國際注冊認證的進程不變 企業國際注冊認證步伐的加快，是我國醫藥企業提高藥品生產管理意識的結果，也體現出我國醫藥企業提升國際競爭力的積極性普遍增強。2012年，我國醫藥企業共向美國食品藥品管理局（FDA）提交DMF申請201份，較2011年同比增長33.1%，申請總數達到1259份；向歐洲藥品質量管理局（EDQM）提交CEP申請173份，較2011年同比增長34.1%，有效證書總數達到393份。制劑國際注冊方面，截至2012年底，獲得美國FDA、歐盟、日本厚生省和WHOGMP認證的企業數量為37個。華北制藥、珠海聯邦等企業成為新一批通過國際高端認證的企業。隨著國內企業國際化戰略越發明確，自主品牌醫藥制劑出口已成為企業戰略規劃的核心，在2012年的制劑出口中有一大批企業實現零突破，其未來發展潛力巨大。
四大變化
優勢產品地位之變 我國傳統的大宗原料藥出口強勢品種在2012年普遍表現不盡如人意。統計顯示，出口額排名前25位的西藥原料出口額總計為41.2億美元，較2011年同比下降18.9%。其中，6-APA、撲熱息痛、維生素C等產品，長期持續低迷的運行態勢尚未逆轉；硫氰酸紅霉素、4-AA等近兩年快速崛起的創匯新秀，也逐漸步入了大宗品種“產能過剩—低價出口”的尷尬境地；而肝素鈉等產品，盡管抓住了原研產品專利過期后，仿制藥大量興起而對原料需求大增的機遇，但在前期超高的價格紅線壓力下，價格也有所回落，從未來市場需求及產能來看，如何不重蹈維生素C的覆轍，需要業界共同努力。2012年，另一優勢品種維生素E受需求和庫存兩方面影響，出口均價較上年下降6.1%，全年出口額同比下降5.7%，目前來看，企業產能已足以應對市場需求，盲目擴大產能不會為企業帶來更多的經濟效益。此外，具有傳統優勢的中成藥，進出口重現逆差，逆差額達到300多萬美元，值得關注。
區位主體的增勢之變 2012年，我國醫藥大省出口放緩，江蘇、山東和廣東醫藥出口分別增長4.7%、-0.2%和2.5%，低于全國平均水平。中西部的、貴州、山西、青海的出口則分別增長422.8%、150.7%、51%和50.2%。但中西部地區出口基數小，對出口的貢獻度不大，尚難以從根本上改變醫藥外貿的整體走勢。
制劑出口快速增長的勢頭之變 長期以來，西藥制劑一直不是主力出口產品，但這一局面正在逐步轉變。2012年，西藥制劑出口高速增長，出口額增幅高達17.9%，表現出強勁的發展勢頭。我國對歐美日等規范市場的制劑出口額首次超過新興醫藥市場，成為我國制劑出口主流目標市場。其中，對歐美日澳出口額達13.6億美元，增長34.3%。此外，內資醫藥企業對歐美市場出口大幅增長，首次超過在華三資醫藥企業。內資企業制劑出口占到出口發達醫藥市場60.6%的份額，增速達到121.7%。而同期外資跨國醫藥集團出口首次出現負增長，同比下降17.2%。
造成這些變化的直接原因是跨國制藥集團面對全球性醫療開支縮減及專利藥保護集中到期等因素，為進一步降低成本，對我國醫藥市場的投資有了實質性的升級。從原料藥級生產外包逐步過渡到研發外包及設立研發中心，從合資、獨資建廠過渡到戰略合作、并購，從落后產品的技術轉讓過渡到全面的新藥研發和工藝合作，國際制藥巨頭的戰略調整，將推動我國制藥產業的全面升級。
企業進軍國際市場的模式之變 多年來，我國藥企被國外藥企控股或收購的案例頻仍，但從2011年的情況來看，國內藥企在全球化布局的戰略思維已在悄然發生變化，內資企業更多地與國外藥企展開合作甚至收購國外藥企，不但 “走出去”，還要“走進去”，更要“走上去”。2012年，一系列并購案例的出現，印證了中國醫藥企業正逐漸以強者姿態躋身國際市場。
2012年，華大基因收購美國Complete Genomics測序公司，該項交易使得華大基因能夠沿用Complete Genomics的技術和服務，加速其向美國的擴張，并對其他競爭對手構成一定的壓力；爾康制藥在印尼開設子公司，在充分利用東南亞地區廉價勞動力的同時，確保原材料供應和未來產品成本控制；海普瑞認購加拿大藥企Prometic Life Sciences Inc. 10%的股權，吸收該公司原創的產品研發儲備及其在蛋白質技術和設備領域上具有的優勢，以拓展海普瑞在生物制藥領域的業務；沃森生物與俄羅斯Biomed公司簽訂疫苗產品合作協議，借助其在市政機構具有的優勢，將疫苗產品迅速切入俄羅斯市場。
這是一個中國醫藥工業轉型的時代，這是一個中國醫藥企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。
一、 醫藥市場發展回顧
波瀾壯闊三十年－醫藥營銷發展歷程
改革開放30年，我國的醫藥產業也經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，經歷了從僵化的、缺乏競爭的國家計劃統購統銷，到市場開放初期的無序競爭，再到從競爭中逐漸走向規范有序的發展過程，我國醫藥產業的整體水平有了大幅提高，成為國民經濟中發展最快的行業之一。
自從20世紀80年代初期醫藥行業從計劃經逐步過渡到市場經濟以來，其發展歷程大概可以分為四個階段：
初始階段
從1980年到1990年，稱之為中國醫藥行業發展的初始階段，在這個階段醫藥行業從計劃經濟逐漸轉為市場經濟，由于社會經濟形態的變革和發展，我國對外資企業采取請進來的政策，許多合資企業開始進入中國的醫藥市場，以天津為開端，史克、史瑰寶、楊森、輝瑞等紛紛進入中國市場。
發展階段
從1991年到1996年，隨著市場經濟的不斷發展，更多的外國醫藥企業涌入中國市場，專業化的營銷隊伍在不斷擴大，這時國內的一些大中型國有企業和民營企業也在改變經營思路，學習合資企業新的營銷理念和管理體系，引進人才，發展和擴大經營規模。
無序階段
1996年OTC概念正式出現，從1996年底開始，零售與醫藥代表的分工逐漸產生并日趨明確，隨著醫藥代表在藥品銷售中作用日益凸現，為行業高額利潤所驅動國內外投資不斷涌入醫藥市場，各種形式的合資藥廠層出不窮，國內藥廠也重新包裝上市，行業精英大規模流動，市場競爭非常激烈，促銷的手段五花八門，比如帶金銷售，禮品捐贈等，醫藥行業的風氣發生變化，醫藥市場比較混亂。
調整過渡階段
從2000年開始，國家花大力氣整頓醫藥市場，前后出臺了國家藥品管理法、醫療社會保險、大病統籌、醫療保險、政府采購等政策和措施，從源頭（藥廠）、通路（商業）、終端（醫院、門診和零售藥店）三個方面分別整頓，并且對醫療保險、社保、醫院藥品的收入百分比等進行控制。中國加入WTO后，隨著部分原有投資的退出和新投資的進入，醫藥行業進入理性發展階段，行業內部掀起整頓浪潮，資本的力量開始發揮作用。
和君咨詢醫藥事業部認為：在整個行業發展歷程中，國民經濟的發展、人民生活水平的提高所形成的市場需求，構成了醫藥產業發展的驅動要素；國家在不同時期出臺的產業政策、監管法規和技術標準，構成了醫藥產業發展的規范要素；一次次的技術創新構成了醫藥產業發展的支撐要素；而各種資本力量構成了改變產業格局的變革要素。
醫院強勢引發渠道變革
由于我國醫療資源配置明顯失衡，優質醫療資源集中在大中城市的綜合性醫院和教學醫院，因此這些醫院的自然壟斷地位得到了極大的強化；再加上醫療服務及醫藥需求嚴重缺乏價格彈性，醫療機構便具有了更大的能力將醫療服務價格抬高到邊際成本之上，并擴大患者需求，以謀取盡可能大的經濟收益。在中國，盡管市場化改革已經二十多年，迄今為止國內93% 以上的醫院和衛生院卻仍然是公立的，這種公立醫院一統天下的局面完全是行政管制導致的“高進入壁壘”所致。這些行政管制使得公立醫院在自然壟斷之外又獲得了很強的行政壟斷地位。
另外，醫保定點醫院幾乎全部是公立醫院，定點醫院的確定既有“一次定終身”的特征，又有市場分割的特征（即一定地域內的患者只能到所在區域內確定的幾家醫院就診），這一制度顯然再次為公立醫院創造了行政壟斷地位。
雙重壟斷使得公立醫院在醫療服務市場上的壟斷地位相當強大，除此之外，由于行政管制開設的綠色通道，公立醫院在醫療服務供給上的這種壟斷地位又延伸到了藥品零售業務上。在這種情況下，國家為打破醫院的強勢壟斷，進行了多次的藥品流通體制改革，意圖通過渠道結構扁平化和嚴控醫院價格來降低強勢醫院帶來的醫藥高價。醫療衛生體制改革和藥品流通體制改革的初衷是為了切斷醫療機構和醫務人員與藥品購銷之間關系、擠掉藥品價格虛高部分水平、砍殺一批管理不規范質量低劣的醫藥和經營企業，最終目的是讓人民群眾看得起病，吃得上安全藥。
每一次變革，都是醫藥產業價值鏈的打破與重組。我國多次藥品流通體制改革的關鍵詞無疑就是“招標采購” 、“快批、快配”、“平價藥房”與“連鎖”。
招標采購作為一種理想的競爭手段而引入到醫藥行業，是藥品流通體制的一項重大改革，其目的是通過公開、公平、公正、透明的操作來解決虛高定價，制止藥品購銷活動中的不正之風，以向患者提供質優價廉的藥品.目前，國家對藥品的招標采購正加速集中到省一級，未來的藥品招標采購會逐步規范。
醫藥“快批”和傳統的商業流通模式相比具有很強的區域適應性，節省了采購各個環節，并且實現了現金交易，是一大進步。隨著時間的推移，這種商業業態獲得了長足發展，全國各地的“快批”遍地開花，呈現出蓬勃發展之勢。代表性企業九州通公司甚至在2005年完成了110億元的銷售額。但由于“快批”是坐商，無法走出去對各類終端進行全方位服務，這種商業業態逐漸也凸顯了其弊端，這種情況下出現了“快配”。“快配”則是“行商”，它能夠按照下游客戶的需求，在規定時間內把藥品快速配送到指定地點，這讓下游客戶減少了風險，提高了獎金周轉速度，從而實現利潤增加。目前很多快批公司在向快配轉型，以適應市場的需求。
“平價藥房”被視為最有實力對抗醫院高藥價的一大利器。平價藥房的“平價”秘密在于砍掉了二級批發商，直接找一級批發商談，變“兩票”為“一票”。在批發商這個環節上，一個公開的規則就是“量越大越便宜”，“現金支付相對便宜”，攜銷量優勢和現金優勢的平價藥房可以直接要求減少加價率，同一個品種，一般的批發要加10個點，但平價藥房可能能夠拿到只加2個點的價錢，給自己騰出讓利的空間。在這個環節上，平價藥房可以比別人多10~20個點的讓利空間。但情況不僅僅限于此，讓平價藥房有底氣比別人便宜20%甚至45%的籌碼就是——有時可以將批發商這個環節完全砍掉，直接從總商甚至是廠家進貨。直接從總或者廠家拿貨，一是損耗和退貨方便，二是利潤空間高，而且比在批發商那里多5％~8%的進貨差價，另外，年底廠家還會根據銷售業績進行利潤返點，一般是銷售金額的5個點，甚至更高，這就是為什么以出廠價銷售，平價藥房還有利潤的原因。平價藥房正式成為一種主流的醫藥零售業態，對藥品流通鏈條發起一波又一波沖擊。
藥店依靠政府的連鎖扶持政策和原來國企的資金實力和背后醫藥公司的背景，藥店大規模跑馬圈地，并迅速開始連鎖化經營。形成較大的門店數量和銷售規模從而贏利。其主要特點是依靠連鎖藥店的大規模購進壓低采購價格，以及門店數量眾多而收取包括廣告位陳列位及住店促銷管理費等各種營業外收入贏利。這一時期，進銷差價在贏利中比例減小。以藥品超市形式低價吸引大量客流，以平價為競爭利器、以大賣場多品種大幅度提升單位顧客的購買量，以及多元化銷售其他非藥類產品，收取住店促銷費用等各種非營業利潤等手段。這一階段開始了連鎖藥店民營化進程和真正的洗牌以及集中度的進一步提升。目前大多數藥店在經歷了平價洗牌后，價格基本見底，盈利能力劇減，尤其是價格競爭導致吸客的品牌產品和普藥基本沒有利潤，或者毛利低到不夠經營費用。于是不約而同，連鎖藥店開始了各種各樣的高毛利主推贏利模式。這一贏利模式的特點自營高毛利品種、自有品牌產品、貼牌品種出現為主要標志。
市場競爭帶來模式創新
隨著中國醫藥事業發展漸趨成熟，相關法律日益健全，醫藥市場不斷規范，體制改革逐步深入，再加上入世后，外國醫藥企業對國內市場的沖擊，醫藥啊市場競爭日益激烈，我國醫藥企業開始在運營模式上進行創新，以期在市場上站穩腳跟并與同行一較高低。
醫藥企業的模式創新主要體現在技術創新，市場開拓創新和管理創新。
技術創新
醫藥企業的技術創新主要體現在新產品、新劑型、新工藝及新的給藥方法等。一個不爭的事實是，我國醫藥企業技術創新能力相對薄弱，處于國內市場的無序競爭及國際市場無法立足的尷尬境地，如何盡快完成由模仿到創新的轉變已成為決定我國醫藥企業未來命運的關鍵問題。選擇符合企業自身特色的自主創新道路，也就是從增強企業創新能力出發，加強原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。比如產品創新上，企業一定要選擇與自己的能力相匹配的創新模式。恒瑞、天士力等一批本土企業，在技術創新方面走在了前列。
市場開拓創新
藥企的營銷從本質上說是一種模式營銷，很難說哪種營銷模式是最好的，只是哪種營銷模式適合你，別人成功的模式你照搬過來卻未必有效。因此，變革創新是市場營銷的永恒主體，沒有固定的模式和永遠適用的營銷策略，有的只是差異化的一地一策、甚至是一店一策地去深耕細作營銷市場。
管理創新
醫藥工業的技術創新相當重要，相比較而言，醫藥企業的管理創新往往被忽視。管理創新的目標很寬泛，包括生產要素創新、管理制度創新。前者是指進行社會生產經營活動時所需要的各種社會資源，主要包括原材料、勞動力、資本、土地、技術等，后者涉及體制、機制、經營管理等層面的問題。
創新企業給我們的啟示
中國醫藥產業正面臨產業結構調整、產業升級的歷史時刻，按照適者生存的基本法則，企業必須創新。創新從本質上講就是一種變化，而企業變化的目的是為了適應變化的環境。但是這種變化是一種漸變，而非突變。它是倚重于企業原有的基礎資源和能力進行的，而不是完全憑空嫁接的。恒瑞醫藥走的是仿創結合的道路，天士力把傳統中藥復方制劑變成了現代人易于接受的服用方便的滴丸劑型，葵花藥業則持續的營銷創新獲得十年的穩步發展，九州通選擇了市場的空隙卻把它做成了一片藍海，先聲藥業以資本利器為自己獲取優質的產品資源，蜀中通過全面的管理創新獲得了進軍第三終端的勝利。總而言之，企業如果要創新成功，就不要盲目復制別人的成功模式，而必須根植于自身的特點來進行變革。
醫藥企業面臨的營銷困惑
近年來，隨著各種行業政策的出臺、醫藥行業同質化競爭的加劇、合資及外資藥企的進入和新醫改的推行，整個醫藥行業進入了一個非常時期，業界人士都在感嘆市場難做。事實上，我國的醫藥市場正處于一個繁榮過后的政策調整期。在中國醫藥企業眾多、產品同質化嚴重的市場環境下，營銷創新變得異常艱難，領先市場的時間正在縮短，成功經驗往往成為明日黃花。在此形勢下，如何面對藥品營銷中的市場困局，尋求有效的破困之策，成了眾多醫藥企業的當務之急。
綜合來看，醫藥企業面臨的主要營銷困惑主要是以下幾個方面：
藥企營銷思路困擾
根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行了改造后，一大部分企業仍處于臨產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場的激烈競爭中苦苦支撐著內憂外患的雙重考驗。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二三級市場另辟天地？是繼續大量申報仿醫藥品低價競爭，還是研發新藥通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產能閑置？很多藥企業苦尋無策。
進軍終端的困惑
終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支撐促使很多醫藥企業進軍終端，以圖通過自建網絡掌控終端的方式來反控市場和渠道。自建營銷網絡這種模式也曾經造就了很多醫藥企業的成功和輝煌，但是大多數醫藥企業所面臨的問題是管理成本居高不下，管理隊伍難以維系，成本的泥沼導致很多醫藥企業都茫然和彷徨。
渠道環節無力掌控
由于國家對流通體制進行多次改革，我國醫藥經銷渠道的格局發生了巨大的變化，隨著個省招標配送的指定，醫藥商業集中度正在進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業業正在蓬勃發展，醫藥流通業的區域寡頭壟斷格局將逐步形成。既往的傳統物流體系被打散：經銷商低價銷售、折價出貨、價格倒掛和沖竄貨成為一種常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫藥企業是繼續用“堵”的方法去治標，還是用“疏” 的策略去治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷售的有序增長？
藥企面對市場倍感乏力
因為受到降價、招標和新醫改等因素的影響，整個醫藥市場顯得動蕩不安，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成為了藥企的新的藍海，但是很多藥企在第三終端試水后紛然鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過擴大對藥店的投入來拉動OTC的銷售，但是促銷費用的上漲也讓otc企業叫苦不堪。從醫療市場的份額分解來看，醫院市場占據了大部分市場份額，但是由于國內醫藥企業對產品的研發和質量控制乏力，導致大部分醫院高端市場配置醫藥企業少的可憐的營銷資源？這些都成為醫藥企業心中的痛。
既往的銷售模式失去昔日的作用
以前很多醫藥企業為了減少市場投入，采取了總總經銷的商業合作模式，簡單的模式雖然管理起來很是經濟，但是現在隨著市場的變化和政策的變化簡單的總經銷或總模式已經失去了昔日的輝煌，企業單一的依靠總經銷或總模式無法完成對市場的有效覆蓋：總經銷商或總商只對自有網絡內的銷量大、利潤高、貨款安全的網內客戶進行覆蓋，對網絡以外的客戶無法企及，導致產品在當地市場上的成長遭受了無情的扼制；渠道過長，市場信息反應緩慢，層層加價，導致最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒銷該產品。醫藥企業將所有的希望和寄托全都放在總經銷商或總的網絡里，總經銷商或總會借此提出很多不合理的要求，醫藥企業被轄制的沒有辦法，只好殫精竭慮的滿足其要求，哪怕銷售利潤已經捉襟見肘。這樣做法是醫藥企業在對市場進行豪賭，賭的是企業的未來和希望。
既往的銷售模式還有就是招商。現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式。從現在的招商情況來看，招商類廣告的急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。2005年《藥品差比價格規則（試行）》辦法實施，“規則”中所稱的藥品差比價，是指同種藥品因劑型、規格或包裝材料不同而形成的價格之間的差額或比值。如果這一制度真正實行起來，這些藥廠就很難再鉆空子了。改換了不同包裝、規格或劑型的同種藥也能測算出最高價。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式要想成功幾乎不可能。傳統的招商模式已經跟不上新的醫藥時代的要求，其缺乏競爭力的形式已越來越不能承載現代醫藥企業的招商需要，中國的醫藥招商已經進入市場細分招商為主要特征的招商時代，因此，藥企期盼有新的更為有效的招商模式出現。
醫藥企業的營銷困惑總結：
現在醫藥企業是有較好的產品，但是缺乏被市場和消費群體認可的商業賣點和醫學賣點；雖然有銷售隊伍在市場上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和缺乏品牌支撐，市場份額獲得極少；雖然已經洽談了和簽訂了很多協議客戶，但是疏于對客戶的分級管理；市場上海量的信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，沒有有效的利用和分析。
二、醫改催生市場變局
我國新醫改進程
2009年：開始在全國統一建立居民健康檔案
從2009年開始，逐步在全國統一建立居民健康檔案，并實施規范管理。定期為65歲以上老年人做健康檢查、為3歲以下嬰幼兒做生長發育檢查、為孕產婦做產前檢查和產后訪視，為高血壓、糖尿病、精神疾病、艾滋病、結核病等人群提供防治指導服務。
2009年：公立基層醫療全部配備和使用基本藥物
2009年初公布國家基本藥物目錄。不同層級醫療衛生機構基本藥物使用率由衛生行政部門規定。從2009年起，政府舉辦的基層醫療衛生機構全部配備和使用基本藥物，其他各類醫療機構也都必須按規定使用基本藥物。
2009年：在校大學生全部納入城鎮居民醫保范圍
2009年全面推開城鎮居民醫保制度，將在校大學生全部納入城鎮居民醫保范圍。三年內，城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療覆蓋城鄉全體居民，參保率均提高到90%以上。用兩年左右時間，將關閉破產企業退休人員和困難企業職工納入城鎮職工醫保，確有困難的，經省級人民政府批準后，參加城鎮居民醫保。
2010年：城鎮醫保和新農合補助標準每人每年120元
2010年，各級財政對城鎮居民醫保和新農合的補助標準提高到每人每年120元，并適當提高個人繳費標準，具體繳費標準由省級人民政府制定。將城鎮職工醫保、城鎮居民醫保最高支付限額分別提高到當地職工年平均工資和居民可支配收入的6倍左右，新農合最高支付限額提高到當地農民人均純收入的6倍以上。
2011年：城鎮醫保基本實現市(地)級統籌
國家將規范基本醫療保障基金管理。新農合統籌基金當年結余率原則上控制在15%以內，累計結余不超過當年統籌基金的25%。提高基金統籌層次，2011年城鎮職工醫保、城鎮居民醫保基本實現市(地)級統籌。
2011年：基本醫療保障全面覆蓋城鄉居民
到2011年，基本醫療保障制度全面覆蓋城鄉居民，基本藥物制度初步建立，城鄉基層醫療衛生服務體系進一步健全，基本公共衛生服務得到普及，公立醫院改革試點取得突破，明顯提高基本醫療衛生服務可及性，有效減輕居民就醫費用負擔，切實緩解“看病難、看病貴”問題。
國家新醫改政策
新醫改方案可以基本概括為一個目標，四大體系、五項改革和八項支柱。
一個目標：建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。四大體系：建立覆蓋城鄉居民的公共衛生服務體系、醫療服務體系、醫療保障體系、藥品供應保障體系四位一體的基本醫療衛生制度，四大體系相輔相成，配套建設，協調發展。八項支柱：完善醫藥衛生的管理、運行、投入、價格、監管體制機制，加強科技與人才、信息、法制建設，保障醫藥衛生體系有效規范運轉。在新醫改的實施過程中，從2009年到2011年，首要工作是重點抓好五項改革。一是加快推進基本醫療保障制度建設。二是初步建立國家基本藥物制度。三是健全基層醫療衛生服務體系。四是促進基本公共衛生服務逐步均等化。五是推進公立醫院改革。為保障上述五項改革，3年內各級政府預計投入8500億元，政府的醫改財政投入兼顧供方和需方，各占一半左右。具體流向見下表：
新醫改對醫藥市場的影響
新醫改是一個關系到國計民生的復雜而系統的工程，涉及到醫療服務、公共衛生、藥品采購、流通管制、和醫療保障等多個協同領域的架構建設和系統協調，需要政府各部門和國家保險體系協同作戰、穩步推進。新醫改正快速向我們走來，醫藥工業企業和醫藥商業企業都要必須高度重視，仔細研讀政策，積極參與到其中來，根據新醫改的實質性推進對行企業戰略進行調整和營銷模式轉型，只有這樣才能抓機遇，獲得生存和發展的可能，否則將有可能在新醫改進程中被邊緣化，最終逐漸失去生存的基礎。新醫改到底會對醫藥行業的發展和市場環境的變化帶來哪些影響？我們站在醫藥工業和醫藥商業的角度進行分析和預測。
第一是藥品需求總量上升。隨著覆蓋城鄉居民基本醫療保障體系，以及農村醫療服務體系和城市社區醫療服務體系的建立和完善，老百姓“看病難、看病貴”的問題將會得到基本解決，被壓抑的醫療服務和藥品需求逐步釋放出來。據初步測算，到2010年，醫改帶來的藥品增量至少在1000億以上，加上行業自然增長部分，預計未來3－5年醫藥行業的年增長率不會低于20%。需要說明的是，醫改增量并非全行業平均受益，大部分會消化在醫療服務市場，受益最多的還是面向醫院以處方藥銷售見長的外資企業和部分國內企業。
第二是產業結構發生變化。建立健全藥品供應保障體系以建立國家基本藥物制度為基礎，以培育具有國際競爭力的醫藥產業、提高藥品生產流通企業集中度、規范藥品生產流通秩序、完善藥品價格形成機制、加強政府監管為主要內容，建設規范化、集約化的藥品供應保障體系，不斷完善執業藥師制度，保障人民群眾安全用藥。顯然醫改會對醫藥工業和醫藥商業構筑更多更高的政策門檻，企業如同鯉魚跳龍門，生死兩重天，加之政府監管、市場競爭和資本并購等因素將會加速優勝劣汰，推動產業集中和競爭升級。
第三是規范藥品市場秩序。深化公立醫院改革，解決“以藥補醫”是關鍵，其中補醫的概念應當更深刻地理解為補醫院和補醫生。雖然目前還沒有提出詳細的解決辦法，但就其結果來看，它會有效遏醫藥品價格上升，打擊賄賂營銷行為，促進醫藥行業在陽光下健康發展，各個企業在公平競爭的環境中提高質量、降低價格，規范營銷行為，凈化市場環境，藥品生產流通秩序得以好轉。
第五是市場結構發生變化。通過深化公立醫院改革，大力發展農村三級醫療衛生服務網絡和城市社區衛生服務體系，醫療市場的結構效率和資源配置效率得到明顯提升，最終形成結構合理、分工明確、防治結合、政策適宜、運轉有序，包括覆蓋城鄉的基層醫療衛生服務網絡和各類醫院在內的醫療服務體系。通過改善醫療服務能力、降低收費標準、提高報銷比例等綜合措施，引導一般診療下沉到基層，逐步實現社區首診、分級醫療和雙向轉診。可以預測醫改將會推動醫療市場（包括城市醫院、社區和農村醫療）和零售市場（藥店）逐步走向規范，社區和農村基層醫療市場快速發展，而城市醫院的市場壟斷地位將會逐步下降，零售藥店可能會以社區為中心進行結構調整與資源優化，市場總量短期內變化不大，連鎖、平價和服務代表其未來發展方向。
第六是產品結構發生變化。通過對建立國家基本藥物制度、改革藥品價格形成機制和推進醫藥科技進步三部分內容的研讀，可以預測進入國家基本藥物目錄的藥品、原研新藥和專利藥品將會獲得更大的市場空間，而仿醫藥品將會受到價格因素的極大限制，難有作為。未來醫藥市場將會形成普藥、新藥（專利藥品）和OTC品牌藥共掌天下的基本格局，其中進入國家基本藥物目錄的產品進入綠色通道，得以快速成長。
綜上所述，醫改帶給醫藥行業的影響是重大而深遠的，即有機遇，也有挑戰，醫藥企業只有高度關注、積極應對，及時作出戰略調整和營銷模式轉型，才有可能在醫改進程中抓住機遇，規避風險，推動企業健康穩定的發展。
新醫改帶來的機遇和挑戰
面對新醫改的逐步實施，醫藥行業面臨著一次空前的大變革，并購重組、行業洗牌，企業改革、技術更新和政府管控成為未來醫藥行業的主旋律，新醫改后未知的預期和新資本加盟醫藥行業等因素，很多醫藥企業紛紛啟動了組織變革，資本并購、規模化生產與成本領先、發展戰略調整、產品結構調整、營銷模式創新等成為行業內屢見不鮮的競爭手段。這是充滿機遇的時代也是充滿挑戰的時代，外部環境不僅帶來巨大政策風險，同時也蘊含著巨大的市場機遇。
從新醫改方案來看，要先解決“看病難、看病貴”問題，推行基層醫療單位首診制，大病患者在醫生指導下轉診，這樣高端醫院和基層醫院都會在國家醫療保障體系內發揮各自的作用。藥品供應領域，在政府加強投入的前提下將建立基本藥物目錄，以達到廣覆蓋的目標，重點加強縣級醫院、鄉鎮衛生院、村衛生室三級衛生服務網絡和城市社區衛生服務網絡建設。在這種情況下，未來的醫藥終端市場將呈現兩極分化現象：以三甲醫院為代表的高端市場和由城市社區、農村醫療機構組成的基層市場。高端市場中創新藥所占比例將逐步提高，而基層市場將是基礎用藥和常見病用藥的主要市場。
醫藥行業將重新洗牌
在新醫改方案中，涉及藥品供應的有三方面：一是制定國家基本藥物目錄;二是建立基本藥物的生產供應體系，實行定點生產、定點配送;三是城市社區醫療和鄉鎮以下醫療機構全部使用基本用藥目錄品種，其他醫療機構也要將基本藥物作為首選藥品明確使用比例。基本藥物實行定點生產和定點配送將利于國有的醫藥企業和以前國有的流通企業，雖然很多流通企業已經民營化，但是，這些蛻變的民營企業依然把控著中國醫藥流通行業的主流渠道，未來也將成為中國指定配送的主流。
醫藥市場擴容
新醫改的主旨在于加大財政投入，完善我國醫療保險體制，建全我國醫療服務體制，以及規范和促進我國醫藥產業健康快速發展。新醫改帶來市場擴容 預計藥品市場將增近2000億。這對于我國的醫藥行業將帶來長期深遠的利好。我國參加城鎮醫療保險人數一直在逐漸增加，2007年急速增長了40%，目前城鎮醫保的覆蓋人數已經達到2.2億。可見，在政府加大財政投入力度后，醫保擴容趨勢已明顯加快。
直接的醫療保險增量，將以杠桿效應拉動醫藥消費需求的增加。醫療保險只占醫藥消費的一定比例，其間接帶來的醫藥市場增量將更加可觀。更為重要的是，這種醫保投入的增加將刺激壓抑許久的消費需求，改變人們的醫療消費習慣。從以往“小病不看，大病去醫院”的觀念，轉變為生病就去就診，先去社區醫院或新農合定點醫院，大病轉向大醫院，從而帶動醫藥消費的全面升級。
新醫改也將帶來醫療硬件設施的增加，尤其是改善鄉鎮和農村的醫療設施。預計國家和地方政府直接給二級市場增加的設備投資就達到67.71億元，惠及的醫療機構數達到2.47萬。這將更加有利于鄉鎮和農村醫藥市場的發展，從而間接帶動鄉鎮二級市場的擴容。
普藥市場迎來春天
普藥生產企業一直在成本和覆蓋上煞費腦筋，現在，根據新醫改對基本用藥目錄的強化，普藥企業將迎來希望的春天。對于普藥生產企業來說，最為關心也就是基本藥物目錄。基本藥物目錄中的產品一般是仿醫藥，而仿醫藥往往就是一個品種多家企業甚至幾百家企業在生產。所以基本藥物目錄的眾多品種也成了各普藥企業競爭的目標。近2000億的藥品市場擴將會直接利于以第三終端為主要市場的醫藥企業。但新醫改給企業帶來機遇的同時，也帶來了挑戰。在機遇和挑戰面前，如何發展也成為普藥企業最迫切需要思考的問題。由于定點生產藥品不實行集中招標采購，直接入圍候選品種供醫療機構采購，這將帶來市場格局改變，對于醫藥企業來說，其產品能否進入國家基本藥物目錄并成為定點生產企業事關重大。進入目錄的產品，如果是獨家或者壟斷產品，就會有一定的溢價能力和發展空間，而未中標企業將面臨較大的生存壓力，甚至被淘汰出局。有分析人士表示，基本藥物制度將提升普藥的市場集中度，擁有較多基本用藥品種的大中型醫藥企業將面臨較好的發展機會，而大多數小型普藥企業的生存空間將被進一步壓縮，由于基本用藥用量較大而產品價格相對合理，產品銷量有可能出現一次爆發式增長的機會。
強者愈強 重塑市場格局
在新醫改的推動下，我國醫藥企業的市場集中度將會進一步提升。 新醫改將給醫藥行業各個環節帶來新格局。在研發領域，國家的新醫改財政投入會加大對于新藥創制的扶持力度，尤其是對于一些研發實力強的行業龍頭企業加大財政補貼。此外，SFDA對新藥上市的注冊審批開始從嚴。鼓勵專利藥、創新藥，對制劑的審查進一步嚴格把關。這對于研發實力強大、產品質量優秀的企業卻是利好。因為從嚴審批新藥減少了市場上的很多同類產品的競爭，使優質產品的市場地位不會受到低價劣質產品的威脅，優秀公司擁有了更大的市場份額。
在生產領域，國家對于GMP認證給出了新的更加嚴格的標準。這使得很多醫藥企業不得不重新整治自己的生產質量管理體系以適應新的標準，一些原本生產工藝和質量控制達不到標準的企業被迫停產甚至關閉。這些都給行業領先的優質公司帶來利好，強者益強。
一、企業愿景
打造中國一流煉油化工基地！
二、企業使命
發展企業關愛員工服務社會
三、發展戰略
科技人才文化
以科技戰略引領企業可持續發展；
以人才戰略支撐企業可持續發展；
以文化戰略推進企業可持續發展。
四、核心價值觀
精心精煉精誠精博
五、企業精神
嚴格高效求是創新
六、管理原則
目標明確責權清晰規范有序執行有力
七、形象定位
和諧金陵綠色石化
八、宣傳口號
升華你我價值！
煉出你的精彩！
金陵石化——凝煉精華！
中國石化管道儲運公司企業文化理念系統
企業使命
連接上下游，構架最具活力的油氣儲運網絡，
提供優質服務，鑄就良好人品，奉獻于中國石化。
核心價值觀
為社會奉獻財富，為企業創造效益，為員工提供發展平臺。
企業精神
長輸為業
效益優先
自強進取
求實奉獻
經營理念
安全是生命
管理為基礎
誠信樹形象
創新求發展
武漢國際會展中心企業理念系統
一、企業形象定位
企業形象定位：
國際化、專業化、綜合性的會展服務業巨子（巨頭）
企業形象宣傳主體導語：
1、走進武展，走向國際。
2、武漢獻給世界的展臺！
3、聚焦武會展世界零距離
4、我的精彩成就客戶的風采！（對內宣傳語）
二、企業使命
我們致力于以現代化、綜合性的專業會展服務推動中國會展業的發展；我們架設東部與西部、武漢與世界的橋梁，促進中西部經濟的騰飛；我們以最高效的會展平臺把最優良的產品奉獻給最廣大的消費者。以此為基準，作為未來中國會展服務業巨子（巨頭），武漢國際會展中心的企業使命是：以展興業、興市、興民、興國！我們的企業宗旨是：展百業豐采，會無限商機！
三、企業精神
自加壓力，
志在一流，
與時俱進，
開拓創新。
四、企業戰略
企業總體戰略：
同心多元化發展戰略：主業做精，局部突破，穩步漸進，關聯發展。
“三步走”發展戰略：
夯實基礎，走出武漢，確保華中第一；
創新品牌，跨出區域，達到國內一流；
穩健發展，闖出國門，爭創世界品牌。
經營方針：
以智能化的場館設施領先競爭，
以個性化的全程服務贏得客戶，
以科學化的管理模式增進效益，
以國際化的品牌形象決勝市場。
五、核心價值觀
以人為本
客戶導向
六、管理理念
以共同的事業激勵人，
以高尚的人格感召人，
以公平的利益吸引人，
以科學的管理完善人，
以高效的培訓提升人，
以真誠的關愛留住人。
七、經營理念
立德踐行
誠信為本
品牌至尊
服務全程
八、員工行為基本準則
下屬前,不當專治者，
領導前不當迎合者；
制度上不當違規者，
人際間不當勞心者，
學習上不當落后者，
危難中不當逃脫者；
事業上不當平庸者，
生活上不當頹廢者。
九、企業警言
我的言行失誤可能給客戶帶來很大不滿
我的工作錯誤可能給企業帶來巨大損失
我的情緒低落可能給團隊帶來消極影響
我的思想偏差可能給自己帶來終身遺憾
十、誓詞
我們是新一代武展人！客戶的需求就是我們的追求，客戶的滿意就是我們的滿足，客戶的利益就是我們的效益，會展業的光明前景就是我們人生奮斗的光明前途。讓我們以今天的努力，鑄就武展明天的輝煌！:
藏藥股份有限公司企業理念系統
一、公司的遠景
把“卓攀林”建設成為世界一流的醫藥企業，藏藥的“同仁堂”
二、我們的使命
我們最根本的使命是：濟世利眾，為人類的健康服務。為實現這一使命，我們致力于通過綠色
創新來實現藏藥的現代化；我們致力于藏醫藥文化的挖掘、傳播和溝通。
三、企業精神
團結、創新、求真、務實
四、核心價值觀
厚德育人、以信求利
五、經營理念
以創新為生命、以人才為根本、以管理為基礎、以競爭促成長、以市場為導向、以質量為根本
