時間:2023-08-31 16:08:39
開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面成本管理解決方案,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。
衣食住行是與人們?nèi)粘I蠲芮邢嚓P(guān)的,其中住房是人們在基本實現(xiàn)了溫飽之后的最低要求,因此,近年來,我國對于住房的需求越來越大,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)開來,但是在房地產(chǎn)成本管理層面上涌現(xiàn)了許多問題。因此,研究并解決這些問題就顯得很有必要。基于上述原因,本文試圖對房地產(chǎn)成本管理中出現(xiàn)的主要問題進行探討,提出相應(yīng)的解決方案并賦予實施。
―、房地產(chǎn)成本管理概述
1.房地產(chǎn)成本管理概念。就目前而言,我國普遍采用的房地產(chǎn)成本管理的概念就是指房地產(chǎn)開發(fā)商或者企業(yè)意圖實現(xiàn)各種建設(shè)項目而對其實施的以成本管理為主要目的的一種管理活動。具體地說,這些成本管理包括了房地產(chǎn)建筑物的質(zhì)量是否達標,施工進度是否符合要求,資金預(yù)算是否符合計劃。其中房地產(chǎn)成本管理最主要的顯然是對資金方面的管理。換句話說,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想控制房地產(chǎn)開發(fā)過程的各個方面的成本,毫無疑問必須對上述各個環(huán)節(jié)加以必要的控制,不過,一切管理控制活動必然是以房地產(chǎn)成本管理為核心的。因此,可以概括的說,房地產(chǎn)成本管理的目的就是為了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)控制策劃開發(fā)成本最小化,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化,從而提高房地產(chǎn)企業(yè)自身的綜合競爭力。
2.房地產(chǎn)成本管理體系簡介。籠統(tǒng)的說,房地產(chǎn)成本管理包含了諸多內(nèi)容,一般來說,可以根據(jù)房地產(chǎn)項目開發(fā)過程的不同階段予以劃分。主要包括這幾個方面的內(nèi)容:前期的成本估算、施工過程的成本確定和項目竣工后的成本評估。施工前期的成本估算主要由企業(yè)的市場及相應(yīng)的設(shè)計人員合理定位之后,再由成本估算人員對開發(fā)項目進行估算,以此為根據(jù)來評價市場定位,并對預(yù)期經(jīng)營目標加以檢驗。可以說,這是很關(guān)鍵的一步,關(guān)系到后面的施工階段,關(guān)系到企業(yè)最終能否實現(xiàn)盈利。施工階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)便可根據(jù)施工圖進行相關(guān)設(shè)計,對各個部位所需的基本原料等加以確定,從而可以在此基礎(chǔ)上進行合理的測算,并與最初施工前期的成本估算進行比較,明確房地產(chǎn)成本是否在可以管控的基本范圍內(nèi)。這個階段是對之前的成本估算進行檢驗,所以它也是在前個階段的基礎(chǔ)上進行的。最后,對房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理情況進行最終的核算。對各部分的各類成本進行對比分析,探討出成本控制管理中存在的主要問題,為其他房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理作參考之用。
二、房地產(chǎn)成本管理存在的主要問題分析
1.資金管理手段或方法不完善問題。眾所周知,房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是資金密集型的行業(yè),因此,在實際運作過程中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都會十分重視自己的資金流動方面的管理情況。房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程之中,即使柜應(yīng)的財務(wù)管理人員每天花費了大量的時間用來制定基本的計劃,但我們都應(yīng)該明白各種數(shù)據(jù)都處于不斷變化之中的,要想保證他們的實效性很不容易,許多經(jīng)過財務(wù)管理人員千辛萬苦計算出來的數(shù)據(jù)基本上已經(jīng)不能滿足當前的需要了,這必然會導致房地產(chǎn)成本管理方面存在許多的缺陷。同時,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)存的一個另外的普遍情況就是它們對于資金的管理水平不符合當前社會的基本需求,缺乏靈活性。許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在立項時,往往只考慮到成本方面的估算,而對于資金流動方面的評估工作很少甚至沒有,即使有也是評估的不夠仔細,相當?shù)鸟R虎。因此,這就毫無疑問的會為項目實際執(zhí)行過程帶來一系列的困擾,使得在房地產(chǎn)開發(fā)項目具體實施的整個過程中必須不斷的調(diào)整項目開發(fā)計劃,最終又導致了成本管理方面的問題的出現(xiàn)。概括地說,目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整個成本管理手段缺乏、水平低下,許多公司的成本管理已經(jīng)瀕臨崩潰的階段。因此,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當及時解決這些問題,采取必要的改革措施,以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意識薄弱和制度不完善問題。在實際過程中,往往會有許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只注重施工階段卻不注重設(shè)計階段,對于施工階段進行的不過就是事中管理,并未形成事前計劃這一意識。我們都知道,無論做什么事,一份好的計劃就相當于成功了一半,一旦設(shè)計合理的完成之后,項目的成本也不會發(fā)生太大的偏差。設(shè)計單位一般注重建筑物的外觀美感,往往會忽略基本的造價問題。這就造成了房地產(chǎn)的開發(fā)單位和設(shè)計單位之間存在一定的脫節(jié)。另外,不得不提的是,我國當前的許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有一套完善的成本管理控制制度,因此就不能對成本管理的全過程進行合理的監(jiān)督。許多房地產(chǎn)企業(yè)的部門或者相關(guān)工作人員,往往忽視了成本方面的具體考核,這就不可避免的造就了房地產(chǎn)企業(yè)在進行頂目開發(fā)的過程中存在不必要的浪費,最終使得房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作失去了意義。
三、房地產(chǎn)成本管理解決方案的研究與實現(xiàn)探討
規(guī)劃設(shè)計階段成本管理是房地產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵和重點。這一階段要注意兩點,選擇更具市場經(jīng)濟性的方案和提前做好成本管控。這個階段,應(yīng)當規(guī)劃設(shè)計多方案對比,選擇盈利經(jīng)濟性更好的方案,規(guī)劃方案的選擇合理性與方案決策的時機是緊密相關(guān)的,需要結(jié)合房地產(chǎn)專業(yè)知識和市場宏觀政策環(huán)境合理進行。成本管理前置,加強規(guī)劃方案階段成本管控。具體包括:推行設(shè)計招標,多方案成本對比,在成本經(jīng)濟的前提下,擇優(yōu)選取設(shè)計單位和設(shè)計方案;加強出圖前的審核工作,工程變更發(fā)現(xiàn)解決越早,損失就越小,就越有利于成本控制;限額設(shè)計,設(shè)計合同設(shè)定獎懲機制,限額設(shè)計是按照投資或造價的限額進行滿足技術(shù)要求的設(shè)計。它包括兩方面內(nèi)容,一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設(shè)計技術(shù)要求,另一方面是項目局部按設(shè)定投資或造價限額達到設(shè)計技術(shù)要求。規(guī)劃設(shè)計階段的成本管理的關(guān)鍵在于加強規(guī)劃設(shè)計的前置管理,把成本管理的問題和風險控制在實施之前。這樣就能事半功倍,使得后期的成本管理偏差減少、超成本風險降低。在施工階段,嚴格控制設(shè)計變更和工程簽證,減少成本執(zhí)行差異,建設(shè)成本管理信息化系統(tǒng),進行動態(tài)成本管控。在竣工收尾階段,要對項目成本管理整體情況總結(jié)、對成本偏差分析、成本管理經(jīng)驗教訓總結(jié)以及成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞:精益生產(chǎn),浪費,成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業(yè),2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人,并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進行搬遷改造,目前生產(chǎn)能力達到3000輛。就產(chǎn)能而言,JM公司已跨入全國中等規(guī)??蛙囍圃鞆S之列。
自重組以來,JM公司一直關(guān)注成本管理工作,且在材料采購招標、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作,也取得了一些成績,但面對日趨激烈的競爭環(huán)境,JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上,產(chǎn)能利用率不夠30%,并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在:
1、銷售成本中材料成本約占80%,而材料成本70%左右在設(shè)計階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃,且設(shè)計與工藝、制造的結(jié)合度缺乏,開發(fā)職能過于狹隘;產(chǎn)品開發(fā)機制和決策機制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要,導致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計,生產(chǎn)計劃與材料計劃均按月下達,加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡,制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的,但從管理理念上,JM公司認為質(zhì)量需要層層把關(guān),質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此,JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備,負責層層檢驗與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強,加上生產(chǎn)的極不均衡,在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導致的質(zhì)量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本,其中成立招標工作小組,優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果,但由于許多配套管理措施(如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等)的不到位,目前招標工作實流于形式,材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外,管理人員成本意識淡薄,庫存龐大,浪費嚴重:公司倉庫總面積超過8000平方米,平均存貨約5000萬元,其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司,組織設(shè)置仍是等級森嚴的直線職能制(典型的國企組織形式),光公司高層領(lǐng)導有9人,12部6車間中各部門領(lǐng)導均有2-3人,下設(shè)主管若干,組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責權(quán)與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大,進而導致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長,缺乏快速反應(yīng)能力。
因此,對于JM公司而言,材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象,而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場,沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除,即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念,而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡,豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究,其中美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車組織(IMVP)的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System或TPS)長達五年的調(diào)查、研究和分析,在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中,率先提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)的概念,指出:精益生產(chǎn)方式是“精益”的,因為它與大量生產(chǎn)方式相比,一切投入都大為減少;工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半,用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品,其所用的工程設(shè)計工時也是一半;同時,現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半,極少量的廢品,且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上:不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①
通過以上這些描述,可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化,企業(yè)在生產(chǎn)方面(關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等)如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標是消除一切浪費,快速應(yīng)對市場,追求精益求精和不斷改善,進而增強企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本,必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過?,F(xiàn)象,迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產(chǎn)方式(Just in Time 或JIT)來實現(xiàn),即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品?!翱窗濉保╧anban)是實現(xiàn)JIT最重要的工具,豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng),并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施,必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn),使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化,必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實現(xiàn),“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外,通過標準作業(yè)的組合和“自動化”,保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后,通過改善活動,修正標準作業(yè)、適當?shù)丶m正不正?,F(xiàn)象,并提高作業(yè)人員的工作士氣。 精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式,目標(需要)拉動(解決方案),將解決方案作為第二層次的目標(需要)拉動該目標的解決方案,如此層層拉動,即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標的系統(tǒng)解決方案。因此,精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程,包括牢固樹立和嚴格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準時生產(chǎn)經(jīng)營理念,消滅制造的過剩;推行生產(chǎn)均衡化、同步化,實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過程(包括整個供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系,精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位,旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述,“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化,并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。”(楊光京) 三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示
關(guān)鍵詞:園林工程 建設(shè)項目 成本控制 對策
1 概述
隨著我國改革開放后的經(jīng)濟發(fā)展,環(huán)境建設(shè)成為發(fā)展的重要組成部分,園林工程建設(shè)逐漸發(fā)展并走向市場化。園林工程建設(shè)項目面臨的競爭更加激烈,取勝的關(guān)鍵在于經(jīng)濟效益,也就是利用最低的成本并保質(zhì)保量地完成項目的建設(shè),而能夠保證成本降低的重要環(huán)節(jié)就是成本控制。園林工程建設(shè)項目的成本控制,涵蓋了從設(shè)計到施工的多個方面,貫穿于實施項目的整個過程,是一個復(fù)雜的問題。目前,常規(guī)的成本控制措施多數(shù)是在工程施工過程中,盡量減少材料成本、提高效率,從細節(jié)出發(fā),開源節(jié)流,并認識到設(shè)計對成本控制的決定性作用,將成本控制措施的思考范圍開闊,提出更加有效合理的措施??傊?,從園林過程建設(shè)項目實施的現(xiàn)狀,聯(lián)系實際工程的成本控制管理可以看到,在園林工程建設(shè)項目的成本控制問題上,既存在一定的問題需要不斷完善,也取得了一定的效果增加了工程的經(jīng)濟效益,對成本控制的思考和研究的道路依然源遠流長。
2 園林工程建設(shè)項目成本控制中存在的問題
2.1 對設(shè)計階段成本管理的忽視
關(guān)于園林建設(shè)工程項目的成本控制,多數(shù)企業(yè)把進行管理的重點都放在了施工過程的材料、機械、人力資源等的成本降低上,而對于起到關(guān)鍵作用的設(shè)計階段的成本控制視而不見,這是非常不合理的。因為施工階段的成本控制措施都是在設(shè)計方案確定后才能進行的,看似條理清晰的措施在不合理的設(shè)計中,實際操作后的作用并不大,外加現(xiàn)在市場材料價格相對穩(wěn)定,設(shè)計方案確定后就幾乎能夠確定工程總造價了,如果僅僅依靠施工時對材料和機械的節(jié)約,來達到成本控制的目標是不可行的。在現(xiàn)在的園林工程建設(shè)項目中,依然普遍存在著對設(shè)計成本控制不重視的現(xiàn)象,也是一個主要的問題,需要在之后的建設(shè)項目中得到改善。
2.2 成本管理機構(gòu)的弱化
園林工程建設(shè)項目的成本管理機構(gòu)的合理化配置,是保證實現(xiàn)最大化成本控制的前提條件,但是在實際工程中,施工企業(yè)的成本管理機構(gòu)非常不完善,往往不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策,造成企業(yè)因為沖動而因小失大。比如,施工企業(yè)為了在激烈的競爭中承包到工程,往往會盲目地降低投標價格,以低價中標無疑是犧牲了利潤,甚至會負收入墊資才得以啟動建設(shè)項目,這樣不僅損害了企業(yè)本身的經(jīng)濟效益,更有可能將企業(yè)的經(jīng)濟實力拖垮,甚至于最終破產(chǎn)。所以,成本管理機構(gòu)的建立是非常必要的,這樣在投標、施工階段的成本問題上,都能夠經(jīng)過其仔細地調(diào)查、分析、比較最終確定哪一種方案可行,這樣就能大大地降低投資風險,并同時保證經(jīng)濟效益的最大化。成本管理機構(gòu)的主要職責在于對園林工程建設(shè)項目的成本控制,及時發(fā)現(xiàn)并解決工程生產(chǎn)和管理中存在的問題。
2.3 成本管理責權(quán)利制度的不落實
園林工程建設(shè)項目的一些企業(yè)在成本管理的責權(quán)利方面不能做到統(tǒng)一,使得工作人員在工作責任上互相推諉,對個人工作成績無法評估和考核,這種現(xiàn)象大大地降低了管理的效率,也影響工作人員的積極性,往往會形成其“事不關(guān)己,高高掛起”的不端正工作態(tài)度,也就降低了工作效率,這從另一個方面增加了工程的成本。因此,責權(quán)利的相互結(jié)合是保證成本控制的一個條件,只有這樣成本控制才能夠真正落到實處。責權(quán)利相結(jié)合的原則,從項目經(jīng)理、各班組組長到每一個施工人員,也就是每個參與的工作人員的責任、權(quán)利和義務(wù)都是非常清晰明朗的,每個人都是在擔任一定成本控制責任的同時,又享有成本控制的權(quán)利,這就增加了他們的主人翁意識,在工作中的態(tài)度就會不自覺地端正,且便于實行定期的考查和評估,實行賞罰的鼓勵懲罰措施。
3 實現(xiàn)園林工程建設(shè)項目成本控制的對策
在園林工程建設(shè)項目的成本控制過程中,需要遵循下面幾個基本的原則:首先是成本最低化原則,因為企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益的最大化;其次是全面控制原則,即全企業(yè)、全員、全過程綜合管理,防止因為某一環(huán)節(jié)的疏忽造成不可彌補的錯誤;第三是動態(tài)控制原則,即強調(diào)工程項目的施工過程的中間控制,因為到竣工階段再進行成本控制分析已經(jīng)太晚,成本已成定局。根據(jù)工程項目中存在的問題,結(jié)合應(yīng)該遵循的幾個原則,實現(xiàn)園林工程建設(shè)項目成本控制的對策分別如下:
3.1 加強設(shè)計階段的成本控制分析
園林工程建設(shè)項目的設(shè)計之初是成本控制的最佳時間,只有加強設(shè)計階段的成本控制,才能達到園林工程的最佳成本控制效果。首先是解決問題,也就是針對園林工程項目設(shè)計中遇到的問題進行分析,并確定最佳解決方案,防止因為對一個看似微小的問題的忽視,在之后的施工中造成極大的困擾,進而加大解決方案的投資,造成成本的增加而無法實現(xiàn)成本控制目標。其次是轉(zhuǎn)換思想,園林設(shè)計是一種把想法轉(zhuǎn)化成實物的行為,每一個人對園林、景觀設(shè)計的理解都不一樣,因此設(shè)計人員要結(jié)合業(yè)主的要求、營銷人員的定位和景觀設(shè)計師的理念,經(jīng)園林工程的這幾方案合理確定,并在此基礎(chǔ)上把握市場的動向,結(jié)合消費者的需求,將設(shè)計方案進行改進,選取一個能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的成本控制的方案。設(shè)計不是紙上談兵,是一項非常具體細致的工作,此時進行成本控制可以達到事半功倍的效果。
3.2 重視成本控制的管理配置
園林工程建設(shè)項目的成本管理控制包括三個方面,分別是成本管理機構(gòu)的合理配置、責權(quán)利制度的相互結(jié)合和園林工程建設(shè)項目的全面管理。第一,綜合上述分析可知,成本管理機構(gòu)是實現(xiàn)成本控制的載體,任何一項能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的措施都必須在一定的規(guī)范管理下才可能起作用,而這個管理機構(gòu)就是成本管理機構(gòu);第二,責權(quán)利相結(jié)合的管理模式,是提高管理效率,增加工作人員主人翁意識,并從個人做起進行成本控制的關(guān)鍵措施;第三,全面管理,是包括建設(shè)項目的全企業(yè)、全過程、全員三方面的管理,綜合地把握整個工程項目的進度和狀態(tài),及時了解出現(xiàn)的問題,并在問題萌芽階段解決之,及時了解工作人員的工作積極性和態(tài)度的端正性,將可能出現(xiàn)的阻礙成本控制的問題解決,將新的能夠降低成本的措施盡早實現(xiàn),從而綜合進行成本控制。
3.3 實行動態(tài)管理模式
園林工程建設(shè)項目的動態(tài)管理模式,是指強調(diào)工程項目的中間控制,因為項目是一次性的,如果不進行中間控制,到竣工階段時已經(jīng)無法扭轉(zhuǎn)可能造成的損失。動態(tài)控制的效果取決于管理過程中的細致性和實時性,細致性體現(xiàn)在對各方面成本分別控制,主要包括人工費的控制、材料費的控制、機械費的控制和企業(yè)日常生活中的水電煤等費用,實時性體現(xiàn)在要進行合理的計劃,定期進行成本的總結(jié)工作,分析成本的走勢是否符合正常的自然規(guī)律,及時發(fā)現(xiàn)隱藏的造成成本增加的因素。
3 總結(jié)
園林工程建設(shè)項目的成本控制能否實現(xiàn)最佳效果,關(guān)鍵在于遵守成本控制的基本原則的前提下,是否能夠落實成本控制的措施,進而建立良好管理循環(huán)模式,把握成本競爭的優(yōu)勢。只有這樣,才能真正提高企業(yè)的投標報價競爭力和成本控制的能力,才可能為企業(yè)贏得市場、獲得經(jīng)濟效益,進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。園林工程建設(shè)項目的成本控制的管理,還需要在更多的實踐和經(jīng)驗中完善,發(fā)展前景廣闊。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞:園林建設(shè);施工管理;成本控制;方法對策
1園林施工管理及成本控制概述
1.1園林施工管理內(nèi)容及特點
園林施工主要涉及到土方工程、園林排水工程、水景工程、綠化照明工程及鋪裝工程等內(nèi)容,其管理涉及到財務(wù)收支、預(yù)算管理、成本管理、人員控制、施工安全管理等方面。園林施工管理所涉及的工程資金量較大、工期較長、工程參與人數(shù)較多,其施工管理過程是一系列具有極強綜合性的管理內(nèi)容[1]。園林綠化施工管理的特點除了體現(xiàn)在其綜合性上,還體現(xiàn)在其生命力、重要性和復(fù)雜性上。園林施工不同于其他類型的土木工程,施工管理除了需要對前中后期施工過程負責外,還應(yīng)該考慮到施工結(jié)束后的長期養(yǎng)護和時間推移對工程效果產(chǎn)生的影響。這些因素都導致園林施工管理比其他類型工程更具復(fù)雜性,需要在前期準備,尤其是成本預(yù)算與控制方面進行科學管理。
1.2成本控制對園林施工管理的重要性
由于園林施工的時間較長、施工人數(shù)和工程投入都比較大,尤其還涉及到自然環(huán)境、水土問題等對工程質(zhì)量的影響。所以在園林施工管理中,重點強化成本控制十分必要。首先,良好的成本控制可以通過工程實施階段全過程的成本控制來監(jiān)督工程進度,避免工期拖延等問題發(fā)生。其次,加強園林施工管理中的成本控制,可以有效降低財政支出安全問題,避免施工中不必要的資源浪費。另外,還能通過成本預(yù)算、風險控制等有效手段,提升園林施工企業(yè)的市場競爭力,為企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展提供更好的管理基礎(chǔ)和經(jīng)濟基礎(chǔ)。所以強化園林施工管理中的成本控制,具有重要的現(xiàn)實意義。園林施工管理過程中,企業(yè)應(yīng)該深化對施工成本控制的重視,才能有效提升園林施工企業(yè)的發(fā)展活力。
2園林施工管理與成本控制現(xiàn)狀
雖然強化施工管理水平和施工成本控制能力,已經(jīng)成為企業(yè)在園林施工管理中的共識,但是當前綠化管理部門在進行園林施工管理和施工成本控制中仍然存在一些問題,具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1施工管理與成本控制機制不健全
首先,很多園林施工單位在進行施工中缺少健全的施工管理制度和成本控制管理機制。從全國角度來看,我國園林施工的管理制度尚未形成統(tǒng)一標準。施工管理中對材料采購、供應(yīng)商審批、施工人員聘用、經(jīng)費管理、施工費用支出等方面都缺乏標準化的流程[2]。很多施工單位在施工管理中采取因地制宜的管理辦法,這就導致在成本管理、質(zhì)量控制和相應(yīng)管理要求上存在混亂情況,在園林施工成本控制上面臨很大的困難。成本控制中難以依據(jù)固定行業(yè)標準和規(guī)范進行采購、施工、施工人員聘用等的審批和核算。這種缺乏健全管理機制的成本控制和施工管理現(xiàn)狀,正給園林施工工作帶來巨大的管理風險。構(gòu)建科學、系統(tǒng)、統(tǒng)一的園林施工管理及成本控制制度,已經(jīng)成為園林施工企業(yè)需要解決的重點。
2.2成本管理預(yù)算能力有待完善
成本預(yù)算管理是園林施工成本控制中的重要內(nèi)容。但是當前園林施工管理中,很多企業(yè)管理層人員,乃至政府綠化相關(guān)部門,都將成本控制中的成本預(yù)算單純的認為是財務(wù)部門的問題,而忽視了成本預(yù)算實施的全面性特征。在園林施工管理中,沒有讓技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源等相關(guān)部門和財務(wù)部共同商議制定成本預(yù)算方案[3]。這就導致在園林施工成本預(yù)算制定時,準確性較差,在后期工程施工過程中對成本預(yù)算的執(zhí)行力不足。成本預(yù)算成為紙上談兵,難以對成本控制的實施發(fā)揮有效作用。由于園林施工過程中涉及到植被、綠化木苗采購和培育等問題,具有一定的風險性,需要技術(shù)部門進行把關(guān)。所以健全成本管理預(yù)算的覆蓋面,是園林施工管理中需要盡快解決的問題。
2.3成本控制管理信息化程度不高
當前很多園林施工工程在進行施工管理和成本控制中,仍然沿用傳統(tǒng)的人工會計核算方式,即使有些企業(yè)引進了信息化管理平臺,但是卻未能將信息化管理技術(shù)與成本控制相結(jié)合,尤其是很多園林施工項目中的財務(wù)管理人員信息化管理能力不足,尚未完全接受和習慣使用信息化數(shù)據(jù)錄入和核算方式。這就導致當前園林施工項目中會計核算效率較低、核算準確度不足、成本控制存在漏洞和失誤。尤其部分園林施工企業(yè)所承包工程項目較大,涉及的人員和資金也很龐大,但是因為其信息化成本控制與施工管理能力不足,導致施工中各個部門和項目各部分之間難以實現(xiàn)有效信息溝通。造成重復(fù)采購、工期拖延、成本支出與成本預(yù)算差距過大問題時有發(fā)生。加強信息化建設(shè),善用信息化技術(shù)提升成本管理中會計核算效率和準確率,是提升園林施工管理中成本控制水平的重點。尤其是財務(wù)管理人員,更應(yīng)該在信息化成本管理操作和信息化數(shù)據(jù)的有效利用上進行學習和研究。
2.4財務(wù)監(jiān)管機制有待完善
在園林施工管理和成本控制中,有效的管理執(zhí)行力才是關(guān)鍵。但是部分園林施工企業(yè)雖然有較為健全的成本控制與施工管理制度,但是卻缺少明確的權(quán)責劃分。而且在執(zhí)行情況監(jiān)督方面也存在嚴重缺失。內(nèi)部控制管理中未設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督管理機制,這就導致成本控制中敷衍行為、徇私舞弊、貪污情況時有發(fā)生,嚴重損害了園林施工項目的利益,成本資源被浪費,施工進度受到拖延,嚴重時還可能誘發(fā)園林工程事故[4]。所以,在進行園林施工管理和成本控制中,需要改革財務(wù)監(jiān)管,強化成本控制中的監(jiān)管效果,構(gòu)建專門的施工及財務(wù)管理監(jiān)管部門,是提升園林施工管理和成本控制能力的有效方式,需要園林施工單位進行積極探索。
2.5風險控制能力需要強化
在園林施工管理與成本控制中,很多施工企業(yè)缺乏風險控制意識,沒有認識到園林施工各個環(huán)節(jié)的潛在危機,在工程投標、施工準備、工程實施和工程驗收階段的風險控制能力、風險預(yù)警機制建立及風險預(yù)警解決辦法都存在缺失。例如,部分園林施工企業(yè)的財務(wù)部門在成本管理中缺乏合同觀念,對工程合同中質(zhì)量、工期、合作雙方權(quán)責、材料要求等內(nèi)容存在模糊理解,這就導致在成本控制中易發(fā)生材料采購、工程設(shè)計實施等方面與合同不符,會造成后期的返工及成本浪費。另外,由于園林施工與氣候、水土、施工環(huán)境的關(guān)系都比較大,這些因素的不確定性都會導致施工存在經(jīng)濟風險[5]。但是很多園林施工企業(yè)在財務(wù)成本控制中并未充分考慮這些外在因素造成的成本風險,缺乏成本管理風險預(yù)警體系和預(yù)警解決方案的思考。這導致一旦遇到由于自然因素導致的工程問題,園林施工方難以快速調(diào)整施工方案,減少成本損失。所以,構(gòu)建完善的成本控制風險防范機制,是園林施工財務(wù)管理中需要強化的重要內(nèi)容。
3園林施工管理優(yōu)化對策研究
3.1構(gòu)建完善的施工與成本控制管理機制
應(yīng)該構(gòu)建完善的園林施工管理與成本控制體系。在完善管理體系時應(yīng)該注意以下幾個關(guān)鍵。第一,成本控制體系的構(gòu)建應(yīng)該具有全面性,避免資源浪費,成本控制應(yīng)該貫穿于園林施工管理的各個環(huán)節(jié),對園林施工的前中后期均進行嚴格成本控制。第二,成本控制與管理機制的構(gòu)建和已有施工管理及成本控制內(nèi)容出現(xiàn)沖突,要科學系統(tǒng)的進行施工管理機制的建設(shè)。在成本控制中,要進行精細化管理。例如在園林施工材料選擇上,不但要注意材料實用性,也要關(guān)注其性價比方面的差異。在施工人員聘用和工作安排上,要最大程度合理安排施工人員的工作配合內(nèi)容,進行明確的權(quán)責劃分,讓施工效率最大化。第三,成本控制與施工管理機制,應(yīng)該由園林工程項目的中高層領(lǐng)導共同制定,通過群策群議的討論,讓成本控制與施工管理更具可執(zhí)行性和合理性。完善的施工與成本控制,就是在制度規(guī)范的情況下,尋求園林工程建設(shè)的利益最大化,實現(xiàn)有效成本壓縮,減少不必要的資源浪費。
3.2增強施工準備中的成本管理預(yù)算能力
在增強園林施工管理與成本控制預(yù)算管理中,應(yīng)該注意成本預(yù)算制定的科學性和全面性。首先,成本預(yù)算的制定應(yīng)該依據(jù)園林施工工程合同,明確施工方案、建筑工藝及材料選擇、施工工期等要求。根據(jù)合同要求內(nèi)容進行成本預(yù)算規(guī)劃,避免施工驗收時由于與合同要求不符而產(chǎn)生返工現(xiàn)象,影響成本投入。其次,在成本預(yù)算制定時,財務(wù)管理部門應(yīng)該與技術(shù)部、工程部門進行充分溝通,對市場中園林建筑施工材料市場價格、園林植被選擇合理性、水土氣候等自然因素對園林木苗成活率影響等細節(jié)問題進行充分溝通[6]。制定成本預(yù)算的合理浮動空間。并且在成本預(yù)算執(zhí)行中嚴格遵循預(yù)算閾值進行成本支出。避免前期預(yù)算制定所參考數(shù)據(jù)信息不夠全面而導致后期成本預(yù)算執(zhí)行困難。例如,在園林施工預(yù)算管理過程中,投標階段的預(yù)算管理就十分重要,涉及到后期施工的執(zhí)行問題,就需要項目經(jīng)理在投標階段就跟隨現(xiàn)場勘測、投標圖紙及設(shè)計的會審研究,并且根據(jù)施工方案對可能出現(xiàn)的建筑垃圾運輸、施工圍擋等細節(jié)投入都進行精細化計算和管理,制定全面完善的投標及后期執(zhí)行預(yù)算策略,才能有效控制施工管理。另外,在成本預(yù)算管理中,還可以采取“以收定支”的管理辦法,成本預(yù)算控制嚴格限定在施工圖紙要求范圍內(nèi)。在施工人員的篩選上,也可以在某些崗位上聘用具有多項工作技能、能夠勝任施工兼崗的人員。這樣能夠有效減少工作人員培訓和人工成本,能夠有效減少成本預(yù)算支出。增強預(yù)算管理能力,是提升園林施工中成本控制管理的有效辦法。
3.3加強園林施工與成本管理信息化建設(shè)
在信息時代,信息化管理已經(jīng)逐漸普及,在園林施工管理與成本控制中,也應(yīng)該大力建設(shè)信息化管理平臺,尤其在財務(wù)管理方面,更應(yīng)該加強信息化平臺的深度與廣度。第一,需要注意信息化平臺的完整性,讓財務(wù)部門、技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門等施工全過程涉及的有關(guān)部門均加入信息化平臺管理與建設(shè)中,形成貫穿施工全部門、全過程的信息化管理網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)信息化數(shù)據(jù)、資源與信息等內(nèi)容的內(nèi)部共享。讓施工中各個方面能夠更便捷的利用施工中的數(shù)據(jù)信息,進行自己部門的工作統(tǒng)籌安排,并實現(xiàn)信息的高效互動,促進施工過程中出現(xiàn)問題的迅速調(diào)整。第二,應(yīng)該注意信息化財務(wù)管理與審批流程的確立。在園林施工全過程中,對成本費用的申請、審批、支出、調(diào)用等情況,都可以通過信息化管理系統(tǒng)來完成。這樣能夠保證成本控制的公平、公正與透明化管理,能夠有效提升施工成本管理的規(guī)范性,同時能夠?qū)崿F(xiàn)施工中資源的合理調(diào)用與分配。第三,注意對財務(wù)部門的信息化平臺應(yīng)用進行重點培訓。讓財務(wù)人員在信息化成本管理操作中提升專業(yè)技能,通過信息化平臺的便捷性和財務(wù)管理軟件系統(tǒng)的精確性提升會計成本核算的準確度,減少會計核算失誤造成的成本浪費問題。以惠州大亞灣某房地產(chǎn)園林項目為例,該企業(yè)以往在園林施工成本控制與管理中,經(jīng)常出現(xiàn)由于苗木采購品種不合適、價格市場調(diào)研不足、植被與建設(shè)環(huán)境及工程匹配不足造成的成本浪費問題,吸取以往經(jīng)驗,在進行新項目前,企業(yè)加大了信息化平臺管理建設(shè)力度,并且與第三方管理機構(gòu)合作,利用信息化平臺中所錄入的往期工程數(shù)據(jù)及第三方機構(gòu)提供的行業(yè)園林施工材料、植被選擇的信息,利用信息化平臺的大數(shù)據(jù)分析及篩選,選擇了價格最優(yōu),且適合該工程項目的喬木進行種植,提高了成活率,有效壓縮了成本。這種信息與技術(shù)支持下的成本預(yù)算制定和第三方機構(gòu)利用專業(yè)成本分析、信息化財務(wù)數(shù)據(jù)管理應(yīng)用方式,提高了成本控制各個環(huán)節(jié)的合理性[7]。這樣信息化成本控制手段的實施,使該企業(yè)園林施工減少了資源浪費,有效提升了該企業(yè)的成本控制能力。
3.4構(gòu)建全面的園林施工成本監(jiān)管機制
園林施工管理及成本控制的執(zhí)行情況,是保證園林施工成本控制水平和減少成本浪費的關(guān)鍵。在這一問題的解決上,首先園林工程項目承包企業(yè)應(yīng)該針對園林工程項目組建內(nèi)部成本監(jiān)督管理機構(gòu),由于園林施工對技術(shù)性要求比較強,所以為保證成本浪費減少,在監(jiān)督管理機構(gòu)中,應(yīng)該包含具有園林技術(shù)、財務(wù)管理專業(yè)能力的專業(yè)人員,并且成本控制監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)該獨立于其他部門,保證成本控制監(jiān)督管理的公平、公正性。另外在成本監(jiān)督管理中,應(yīng)該注意對園林施工進行前中后期全方位的監(jiān)督,保證從施工材料、引進木苗植被合理性等進行科學監(jiān)管。并注意園林施工的后期維護問題,在成本控制監(jiān)管中,注意控制工程后期維護費用在整體費用消耗中所占比例問題。
汽車行業(yè)的即時制JIT(Just inTime)供應(yīng)鏈在日本福島海嘯來襲之時危機凸顯。為此,行業(yè)已開始著手努力打造新的兼具精益和有彈性的混合供應(yīng)鏈模式。
2011 年,日本福島海嘯和核電廠危機震動了國際供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),特別是對汽車制造商而言。當時的全球汽車行業(yè)已經(jīng)是疲于奔波,一方面忙于處理歐元區(qū)債務(wù)危機,另一方面日本本身就是汽車制造的巨無霸,一小點波動就會造成巨大的蝴蝶效應(yīng)。
當時豐田的制造業(yè)務(wù)受到嚴重影響。其一些主要供應(yīng)商也受到嚴重破壞,包括日本半導體制造商Renesas 公司,該公司為豐田提供應(yīng)用于新汽車的大約40%的芯片控制器。Renesas 采用的也是即時制JIT(Just in Time)操作,它每隔六分鐘就通過即時配送(零庫存)系統(tǒng)向豐田供應(yīng)鏈交貨。但當時,Renesas 在日本只有一家工廠生產(chǎn)芯片。當那家工廠由于海嘯等因素造成供應(yīng)捉襟見肘的現(xiàn)象后,在世界各地汽車制造公司都感受到了“唇亡齒寒”的危機。有報告說,海嘯造成豐田公司近35 億美金的損失,當年不再居世界上第一的汽車制造商的地位。
JIT 模式:既是高效的,也是脆弱的
豐田公司一直稱霸全球市場,其中至關(guān)重要的制勝因素是精益供應(yīng)鏈和即時制JIT 生產(chǎn)。汽車行業(yè)的JIT 商業(yè)模式和超級精益、高度相互依存的供應(yīng)鏈是非常高效的,但它們也是非常脆弱的——極易受外界因素影響,可能造成大規(guī)模的破壞。簡單地說,傳統(tǒng)的JIT 供應(yīng)鏈并不具有彈性,其結(jié)果是,累積的風險越來越高。為此汽車行業(yè)和供應(yīng)鏈合作伙伴已開始著手努力修改業(yè)務(wù)模式:希望將其供應(yīng)鏈打造成兼具精益和有彈性的。這種模式保留JIT 和精益制造的原則,但添加了在控制之中的冗余和應(yīng)急選項來提高適應(yīng)力和保護力。
想要了解這種新的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈,我們需要看一下當前的行業(yè)市場動態(tài)。三個主要的趨勢正在改變這個行業(yè)。
一是全球經(jīng)濟增長和新興市場正在改變一切。盡管歐洲市場受債務(wù)危機的影響依然持續(xù),但受益于油價的不斷下滑,全球汽車產(chǎn)量預(yù)計會不斷達到創(chuàng)紀錄水平,其中新興市場推動了增長,為全球汽車產(chǎn)量立下汗馬功勞。
二是企業(yè)在想方設(shè)法接近客戶。例如現(xiàn)在汽車供應(yīng)鏈進入了傳統(tǒng)汽車圈以外的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域;全球出現(xiàn)了基于共同平臺的巨型工廠——這將提高生產(chǎn)能力同時減少建立新工廠的需要。
三是無情的成本壓力。物流費用通常相當于汽車制造收入的5% 到10%,為了更具競爭力,企業(yè)必須想方設(shè)法降低成本并提高市場占有率。汽車制造商正大量投資于新興市場建設(shè)大型工廠。
這種混合供應(yīng)鏈模式的演變?nèi)栽谶M行之中。汽車公司正在重新平衡其供應(yīng)鏈,打造精心管理下的供應(yīng)鏈波動。目標是建立一個可以解決系統(tǒng)性波動的供應(yīng)鏈,當外界因素不可靠不可控時,自己依然能夠穩(wěn)坐釣魚臺。汽車行業(yè)新的有彈性供應(yīng)鏈確認:需要集體式的而不是順序式的風險管理;促進大家生存所必需的協(xié)作,建立在真正供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的靈活性和應(yīng)急能力,創(chuàng)建交付待命模式。
其中強調(diào)的是“彈性”供應(yīng)鏈——核心運作模式保持不變,但是增強中斷后恢復(fù)核心運作的能力。
混合供應(yīng)鏈之特點
建設(shè)一個既精益又具有彈性的供應(yīng)鏈是指創(chuàng)建混合模式——有效地利用冗余、應(yīng)急和能力來平衡降低成本的需求。這是不容易完成的任務(wù),解決方案依賴于多個變量與不同的客戶、地理位置和服務(wù)提供商。
在汽車行業(yè),下列屬性正在成為此精益并彈性混合供應(yīng)鏈的特點:
1. 需要全球范圍內(nèi)靈活執(zhí)
行。汽車行業(yè)供應(yīng)鏈需要支持一個新的足跡遍布全球的敏捷性物流體系。這時有部分第三方物流(3PL) 提供商能夠支持汽車工業(yè)在馬上通知的情況下,迅速“換擋”,不會造成熄火。如今越來越多的汽車制造公司依賴于3PL負責日常執(zhí)行供應(yīng)鏈,主要業(yè)務(wù)板塊包括:敏捷和自適應(yīng)的供應(yīng)鏈執(zhí)行;供應(yīng)鏈事件減災(zāi)和應(yīng)急解決方案;全球供應(yīng)鏈專業(yè)知識和關(guān)系;端到端的供應(yīng)鏈透明度;一致可靠且具有成本效益的運輸和交付;建立持續(xù)改進的成本管理;實施供應(yīng)鏈的最佳做法;供應(yīng)鏈風險評估和管理等等。
2. 彈性供應(yīng)鏈必須具備的特征之一就是——應(yīng)急規(guī)劃。不可能為每個特定的自然災(zāi)難或各類外界影響因素制定每一個供應(yīng)鏈事件計劃,但企業(yè)可以圍繞供應(yīng)鏈缺陷的類型制定應(yīng)急計劃。若要生成這些應(yīng)急解決方案,最佳實踐是 3PL 執(zhí)行廣泛的假設(shè)分析方案,通過建模和情景模擬研究廣泛的事件和情況。使用這種建模應(yīng)用場景,3PL 可以測試不同的解決方案,面向特定的汽車公司關(guān)注什么能夠發(fā)揮作用,研究如何最佳應(yīng)對,盡量減少影響。
3. 建立實時、多層的可見性。沒有準確實時供應(yīng)鏈的信息,供應(yīng)鏈彈性能力是不可能建立的??梢娦詼p少了不確定性,并使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈,它還會通過上游和下游共享信息降低供應(yīng)鏈風險。全球最佳的3PL 的供應(yīng)鏈軟件解決方案能夠提供旨在不斷監(jiān)測供應(yīng)鏈的各項條件的可視性。比如給定的供應(yīng)鏈缺陷如何影響汽車公司的成本,以及備用供應(yīng)鏈解決方案的成本是多少,這些都可以計算該費用是如何影響該汽車公司的整體供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)。然后3PL采用有針對性的解決方法。
4. 建設(shè)創(chuàng)新性的合作伙伴。在汽車行業(yè),彈性供應(yīng)鏈的管理基于伙伴關(guān)系,這些不是買賣方供應(yīng)商事務(wù)性的關(guān)系。它們更像是一段婚姻,只有美滿才會幸福。光靠擠壓供應(yīng)鏈服務(wù)供應(yīng)商的價格,這種老方法不會支持制造商實現(xiàn)他們的目標。相反,應(yīng)該更多關(guān)注建立伙伴關(guān)系,制定創(chuàng)新持續(xù)改善計劃。這種伙伴關(guān)系的一個重要組成部分就是對于企業(yè)全面風險價值的相互理解。3PL和汽車制造公司可以評估供應(yīng)鏈風險中哪些值處于最大風險,一旦組織的能力被毀,它如何“起死回生”。他們合作確定哪些市場、產(chǎn)品或服務(wù)將會第一專注,應(yīng)如何塑造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以支持該公司的優(yōu)先事項。
關(guān)鍵詞:項目管理;配置管理;代碼自動化生成;.NET
中圖分類號:TP315文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2012)04-0849-03
Solution of Lightweight Software Project Management
ZHAI Jing-xuan
(China University of Mining and Technology, Xuzhou 221116, China)
Abstract: A lightweight software project management solutions. Include the project management, configuration management, project modeling, requirements management, bug management and automatic code generation analysis, and gives useful CASE tool about software project management.省略
“軟件危機”是指落后的軟件生產(chǎn)方式無法滿足迅速增長的計算機軟件需求,從而導致軟件開發(fā)與維護過程中出現(xiàn)一系列嚴重問題的現(xiàn)象?!败浖C”于1968年由北大西洋公約組織的計算機科學家第一次提出,并隨之誕生了“軟件工程”這一學科。軟件工程主要目的是研究用工程化方法構(gòu)建和維護有效的、實用的和高質(zhì)量的軟件,從而避免“軟件危機”。
“軟件危機”已經(jīng)提出40多年來,軟件工程領(lǐng)域研究成果顯著,取得了較大的成就。由于微電子技術(shù)的發(fā)展和計算機應(yīng)用的普及,軟件成本在計算機成本中所占的比例持續(xù)增長,軟件項目日趨復(fù)雜,軟件開發(fā)效率的提高也遠遠落后于信息化普及速度。因此導致“軟件危機”問題不僅沒有解決,而且愈演愈烈。對于軟件工程的研究依然是一個比較熱門的領(lǐng)域。軟件項目的管理方法研究是軟件工程學的研究領(lǐng)域之一,良好的軟件項目管理模式對于對提高項目的成功率,減少開發(fā)成本和提升軟件質(zhì)量具有促進作用。
軟件項目管理主要包括進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理與配置管理等。要進行有效的過程管理,必須制定科學的管理辦法和使用有效的軟件項目管理工具。
軟件工程發(fā)展至今,陸續(xù)誕生了CMM(軟件能力成熟度模型)、CMMI(能力成熟度模型集成)、RUP(統(tǒng)一軟件開發(fā)過程)與MSF(微軟解決方案框架)等成熟管理模型。這些解決方案對項目管理進行了全面的定義,一定程度上緩解了軟件危機問題。諸如,CMMI中定義了詳細的項目管理及過程管理模型,適合研發(fā)團隊進行規(guī)范化設(shè)計。但對于不具有很高的復(fù)雜程度軟件研發(fā)項目,完全按照CMMI或其它成熟的模型不切合實際,但是又必須以成熟模型為主要參考目標。本文根據(jù)實際軟件項目管理與研發(fā)經(jīng)驗,提出了一種適合于中小型項目的輕量級項目管理解決方案。該方案主要適用于采用平臺進行開發(fā)的項目團隊。
1輕量級項目管理過程
輕量級項目管理過程包括計劃、需求、設(shè)計、編碼、測試、與維護5個階段。
計劃階段主要工作為調(diào)研用戶需求,分析系統(tǒng)目標,分析系統(tǒng)開發(fā)的可行性,制定初步的項目計劃。
需求階段主要工作內(nèi)容為與用戶溝通,編寫完善的“需求規(guī)格說明書”?!靶枨笠?guī)格說明書”包括軟件的功能需求、性能需求、非功能性需求、環(huán)境約束和外部接口等。
設(shè)計階段主要包括概要設(shè)計和詳細設(shè)計兩個部分,由架構(gòu)師針對軟件的需求設(shè)計出系統(tǒng)總體流程、子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與對象描述、算法和程序接口等。
編碼階段的主要工作內(nèi)容為將設(shè)計描述為可編譯的源程序。
測試階段的主要工作任何為根據(jù)需求規(guī)格和設(shè)計文檔,對軟件的功能進行驗證。測試與需求階段同步開始,到項目驗收前結(jié)束。
階段的主要工作是,對于軟件產(chǎn)品進行安裝部署,以后還需要根據(jù)用戶要求和產(chǎn)品實際情況進行維護。
輕量級軟件項目管理解決方案的目標是針對中小型軟件項目運作的實際情況,建立行之有效的管理體系和溝通機制,提供項目開發(fā)效率,保障產(chǎn)品質(zhì)量,確保項目能如期交付。主要管理的內(nèi)容是開發(fā)過程中的各類文檔、進度控制管理、BUG跟蹤與代碼同步協(xié)作開發(fā)。
2輕量級項目管理實施
筆者所在的團隊主要以為基礎(chǔ)開發(fā)平臺,數(shù)據(jù)庫采用SqlServer系列,軟件項目管理方案主要基于以上經(jīng)驗獲得。因此本方案主要適用于使用.NET平臺的開發(fā)的各類中小型項目,B/S與C/S項目均可。方案主要內(nèi)容為:
2.1項目計劃管理
軟件項目管理的目的主要是確定項目的范圍、進度和費用。項目計劃就是要對項目整個實施過程的目標、任務(wù)、進度和責任委派做出具體的規(guī)定和部署,它在項目管理中處于中心地位。項目計劃主要包括設(shè)計工作分解結(jié)果。此階段主要使用的工具為:Microsoft Project等。
2.2配置管理
配置管理過程是對處于不斷演化、完善過程中的軟件產(chǎn)品的管理過程。其最終目標是實現(xiàn)軟件產(chǎn)品的完整性、一致性、可控性,使產(chǎn)品極大程度地與用戶需求相吻合。它通過控制、記錄、追蹤對軟件的修改和每個修改生成的軟件組成部件來實現(xiàn)對軟件產(chǎn)品的管理功能。常見的用于支持配置管理的工具有CVS、Subversion、VSS、StarTeam、CC等等。我們選擇VSS2005為團隊配置管理工具。主要原因是:VSS為輕量級平臺,便于部署和遷移;VSS與微軟的產(chǎn)品Visual 2008/2010等兼容性非常好。
配置管理模板包括PP(項目計劃)、RD(需求)、TS(設(shè)計)、V&V(驗證與確認)等環(huán)節(jié)的各類文檔,如需求規(guī)格說明書、項目計劃、RD_用例報告、TS_概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、安裝維護手冊、測試計劃、測試方案與單元測試記錄等。
2.3項目建模
方案采用的建模工具有Enterprise Architect與PowerDesigner。
Enterprise Architect是以目標為導向的軟件系統(tǒng)。它覆蓋了系統(tǒng)開發(fā)的整個周期,除了開發(fā)類模型之外,還包括事務(wù)進程分析,使用案例需求,動態(tài)模型,組件和布局,系統(tǒng)管理,非功能需求,用戶界面設(shè)計,測試和維護 等。Enterprise Architect是一個完全的UML分析和設(shè)計工具,它能完成從需求收集經(jīng)步驟分析、模型設(shè)計到測試和維護的整個軟件開發(fā)過程。它基于多用戶Windows平臺的圖形工具可以幫助您設(shè)計健全可維護的軟件。除此,它還包含特性靈活的高品質(zhì)文檔輸出。用戶指南可以在線獲取。
Sybase PowerDesigner是一個"一站式"的企業(yè)級建模及設(shè)計解決方案,它能幫助企業(yè)快速高效地進行企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建及再工程(Re-engineer)。使用該工具可以設(shè)計數(shù)據(jù)流程圖、概念數(shù)據(jù)模型與物理數(shù)據(jù)模型,包括了數(shù)據(jù)庫建模的全過程。該工具在項目中主要用于數(shù)據(jù)庫建模。支持數(shù)據(jù)庫的正向和反向工程,便于數(shù)據(jù)字典維護與調(diào)整。
2.4需求管理與Bug跟蹤
我們采用Mantis作為項目管理和Bug跟蹤平臺。Mantis是一款基于Web的Php+Mysql的開源BUG管理系統(tǒng),一款簡單實用的系統(tǒng),具有截圖功能和強大的報表功 能。Mantis還具有良好電子郵件支持,可將需求與Bug的各種狀態(tài)定義按照預(yù)定設(shè)置發(fā)送到項目組相應(yīng)郵箱。
對于新增需求變更,經(jīng)歷提出需求、確認需求、開發(fā)需求、測試需求到需求五個階段,這五個階段分別由需求工程師、開發(fā)工程師、測試工程師與配置管理工程師進行完成。通過Mantis提供的基于Web的協(xié)作系統(tǒng),可以很方便的進行需求變更管理和跟蹤。
對于已的項目所產(chǎn)生的Bug,通過Mantis也可以進行記錄、跟蹤。其郵件提醒功能使得Bug狀態(tài)一旦發(fā)生改變,會立即通知到相關(guān)責任人進行處理。同時,其強大的統(tǒng)計和報表功能也便于統(tǒng)計各項目的Bug量,統(tǒng)計測試人員報告的數(shù)量等關(guān)鍵值。
2.5代碼自動化生成
輕量級項目均采用三層結(jié)構(gòu)進行設(shè)計。三層結(jié)構(gòu)模式如圖2。
圖2三層結(jié)構(gòu)框架
三層結(jié)構(gòu)包含:表示層(UI),業(yè)務(wù)邏輯層(BLL),數(shù)據(jù)訪問層(DAL),各層特點如下:
數(shù)據(jù)訪問層:主要是對原始數(shù)據(jù)的操作層。可以操作數(shù)據(jù)庫、文本文檔或XML文件等多種數(shù)據(jù)格式,執(zhí)行對數(shù)據(jù)庫的增、刪、查、改操作。數(shù)據(jù)訪問層還可以通過OR映射進行擴充。
業(yè)務(wù)邏輯層:是系統(tǒng)的核心層,位于數(shù)據(jù)層和表示層中間,主要實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則制定與業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)。業(yè)務(wù)邏輯層直接調(diào)用數(shù)據(jù)層,并接受表示層的調(diào)用,起到承上啟下的作用。
表示層:表示層是與用戶直接交互的一層,主要處理用戶的輸入操作,提供交互式接口。在項目實現(xiàn)過程中,表示層一般為WebForm或WinForm等形式。
三層結(jié)構(gòu)的劃分,體現(xiàn)了“高內(nèi)聚、低耦合”的設(shè)計思想,有效降低層與層之間的依賴,增強各層的復(fù)用性,有利于標準化開發(fā)。但三層結(jié)構(gòu)也存在著降低性能、級聯(lián)修改等問題。但輕量級項目一般側(cè)重于業(yè)務(wù)流程,對于系統(tǒng)性能要求不高,而且計算機芯片的發(fā)展使得項目開發(fā)效率越來越比性能更重要。因此,輕量級軟件項目均采用三層結(jié)構(gòu)設(shè)計。
除此之外,還有業(yè)務(wù)實體層(Model),這個層主要內(nèi)容是存放可持久化的實體類;通用工具類庫(Common),主要用于存放通用的管理類庫。類庫的存在形式一般為Static類和Static方法。由于開發(fā)模式基本相似,所以開發(fā)過程中的大量相似代碼,如:實體類、數(shù)據(jù)庫操作類、UI界面,均可采用工具生成。.NET平臺下比較優(yōu)秀的代碼生成工具有李天平的動軟.NET代碼生成器Codematic和國外成熟的代碼生成器CodeSmith。
輕量級項目采用動軟.NET代碼生成器為主要生成工具。動軟.省略程序員設(shè)計的自動代碼生成器,Codematic生成的代碼基于面向?qū)ο蟮乃枷牒腿龑蛹軜?gòu)設(shè)計,結(jié)合了微軟Petshop中經(jīng)典的思想和設(shè)計模式,可以通過反射支持多數(shù)據(jù)庫,支持對連接字符串加密等。Codematic在項目中主要針對數(shù)據(jù)庫中的表或視圖生成表示層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層及實體等代碼。使得開發(fā)人員完全從重復(fù)的錄入過程中解脫。最新版本的Codematic還支持模板語法,開發(fā)人員可根據(jù)實際項目需要生成相應(yīng)的表示層或數(shù)據(jù)層的SQL代碼。以下是動軟.NET生成器生成的Visual Studio .NET2010解決方案結(jié)構(gòu)。
3結(jié)束語
本文根據(jù)中小型研發(fā)項目實際需要,提出了一種輕量級開發(fā)的項目管理解決方案。方案主要針對項目計劃管理、配置管理、項目建模、需求管理與Bug跟蹤、代碼自動化生成5個方面進行了定義和分析,給出了各過程中最佳的解決方案和管理工具。輕量級的項目管理解決方案已經(jīng)大量應(yīng)用于團隊所承擔的各類研發(fā)項目中,與方案實施前相比,開發(fā)更高效、項目進度可控,能有效的提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量。
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關(guān)鍵詞 精益管理 ERP 礦山企業(yè) 管理模式創(chuàng)新
一、行業(yè)背景
近年來,受經(jīng)濟復(fù)蘇乏力,需求不振影響,全球礦業(yè)形勢持續(xù)低迷。國內(nèi)礦山企業(yè)在中國經(jīng)濟新常態(tài)和礦業(yè)新形勢雙重考驗下更是負重前行,多數(shù)礦山企業(yè)在自然稟賦條件差、體制機制不靈活、債務(wù)負擔重、成本高居不下、礦山生產(chǎn)經(jīng)營傳統(tǒng)思想禁錮等因素影響下,盈利能力大幅下滑,虧損面越來越大,甚至資金鏈斷裂,可謂是瀕臨生死存亡的邊緣。隨著經(jīng)濟新常態(tài)的提出,我國經(jīng)濟增速放緩,第三產(chǎn)業(yè)消費需求逐步成為主體,從投資驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。尤其是進入2015年,中國全面進入大改革與大調(diào)整之年,隨著“供給側(cè)改革”助推經(jīng)濟發(fā)展的提出,指明了今后宏觀經(jīng)濟改革的走向和著力點。在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級以及以鋼鐵、煤炭行業(yè)為重點,大力壓縮過剩產(chǎn)能,加快淘汰落后產(chǎn)能等宏觀政策背景下,加之世界經(jīng)濟復(fù)蘇乏力,全球礦業(yè)形勢整體低迷趨勢仍未改變。目前,世界四大礦企正全力擴大生產(chǎn),加快技術(shù)改造,新技術(shù)的廣泛應(yīng)用、資本結(jié)構(gòu)的改善、稅費的減免、資源政策的調(diào)整、外部條件的變化,生產(chǎn)效率的提升,生產(chǎn)和運營成本逐步降低,隨著高成本鐵礦石供應(yīng)商不斷擠出市場,逐漸破產(chǎn)關(guān)閉,未來他們在國際鐵礦石海運市場上仍將延續(xù)其主導地位,并且隨著高成本礦山不斷被擠出,市場占有率還會是增長的趨勢,市場壟斷地位還將增強。就國內(nèi)礦山企業(yè)而言,多數(shù)存在規(guī)模小、低品位、高成本、高債務(wù)等特點,市場競爭力和生存能力遠低于國際主要礦業(yè)公司。但是,大浪淘沙,能夠在這次全球性的礦業(yè)寒冬期生存下來的礦山,必將破繭成蝶、涅重生。所以,如何利用科技進步來改善礦山企業(yè)的信息化建設(shè),準確把握企業(yè)發(fā)展方向并進行決策就顯得尤為重要。就信息化建設(shè)程度來講,我國的礦山企業(yè)尤其是冶金礦山企業(yè)遠遠落后于其他的行業(yè),這是由礦山領(lǐng)導干部長期以來重工藝而輕信息造成的。不僅如此,我國目前也比較缺乏適應(yīng)礦山企業(yè)的信息化管理模式。
二、礦山企業(yè)精益管理ERP研究
(一)礦山企業(yè)精益管理ERP的適用性
精益管理作為一種以集約嚴細為基本原則的管理方式,近年來受到越來越多的人的推崇。尤其是針對我國礦山生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境比較惡劣,設(shè)備更新?lián)Q代速度快,成本費用虛高的特點,精益管理提供了很好的思路。利用精益管理實現(xiàn)流程再造,提高人力資源效率。企業(yè)資源規(guī)劃也稱作ERP,是一種融合先進管理思想和信息手段的新技術(shù)。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具,為礦山企業(yè)的現(xiàn)代信息化建設(shè)提供了方向。但是,目標市面上大部分的ERP產(chǎn)品都是以制造業(yè)企業(yè)為對象,沒有考慮到礦山企業(yè)的特殊性。將ERP手段融合精益管理的思想,與礦山經(jīng)營特點進行結(jié)合,建立適用于礦山企業(yè)的精益管理ERP,將是未來信息化建設(shè)的發(fā)展方向。
針對礦山企業(yè)的精益管理ERP,應(yīng)該涵蓋兩個方面。一是礦業(yè)集團的管理,另一個是礦山自我管理。在我國的現(xiàn)狀是,大部分礦山都屬于礦業(yè)公司的下屬單位,不僅生產(chǎn)經(jīng)營、利潤指標、前期基建要服從集團公司的安排,具體的銷售定價、人事安排都要隨時向上級報備。與此同時,在企業(yè)在推進精益管理的過程中,信息化手段不健全,不能及時有效地對精益管理經(jīng)驗進行總結(jié)和強化。這也從另外一方面制約了企業(yè)的精益管理推動。
(二)FQ礦業(yè)公司所面臨的問題
結(jié)合FQ礦業(yè)公司的具體情況,進行總結(jié)了其在 ERP 項目和精益管理思想方面推進的經(jīng)歷,進而提出了“基于精益管理思想的 ERP 在礦山企業(yè)中的應(yīng)用研究”的課題。通過了解FQ礦業(yè)公司當前生產(chǎn)管理情況,以精益管理為指導思想為核心,提出ERP建設(shè)方案,為提升FQ礦業(yè)公司的管理效益和企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。
國內(nèi)礦山企業(yè)在中國經(jīng)濟新常態(tài)和礦業(yè)新形勢雙重考驗下負重前行,多數(shù)礦山企業(yè)在自然稟賦條件差、體制機制不靈活、債務(wù)負擔重、成本高居不下、礦山生產(chǎn)經(jīng)營傳統(tǒng)思想禁錮等因素影響下,盈利能力大幅下滑,虧損面越碓醬螅甚至資金鏈斷裂,瀕臨生死存亡的邊緣。作為目前國內(nèi)最貧地下鐵礦山企業(yè)之一的FQ礦業(yè)有限公司在礦產(chǎn)開采全過程中雖然通過采、掘、探工程和地測工作外包以及選礦過程中輸送尾礦進行充填等新型形式,但是還需要在此基礎(chǔ)上跟隨企業(yè)的正確領(lǐng)導,通過開拓、采礦、運輸、選礦礦產(chǎn)全過程的協(xié)同管理創(chuàng)新,實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本下降,經(jīng)營更高效。通過對礦山企業(yè)的總結(jié),主要存在以下問題:
第一,成本控制方面的問題。由于礦山的勘察、設(shè)計、采準、開拓等時間上不同步,且基建與投產(chǎn)效益滯后,導致了成本不能及時進行核算。所以,難以及時分析費用的使用情況。另一方面,員工成本意識不強,降本增效手段不夠豐富,部件使用壽命短等問題頻現(xiàn)。精益化思想不夠,在備品備件的庫存上沒有做到最優(yōu),存在二級庫存的問題,增加了浪費。并且各物資流之間聯(lián)動性不強,還沒有上升到ERP的高度。
第二,管理結(jié)構(gòu)方面的問題。FQ礦山的機構(gòu)設(shè)置較為臃腫,不夠扁平化,在礦井掘進以及開采、運輸、選礦的施工工作中同一單位的內(nèi)部班點銜接不是非常緊密,大部分員工團隊意識較差,由于隸屬于某大型國有鋼鐵集團公司,所以人事調(diào)度上面難以進行協(xié)同。人浮于事的現(xiàn)象時有發(fā)生,基層員工缺乏積極性。
第三,信息管理方面的問題。FQ礦業(yè)公司在生產(chǎn)全過程中雖然運用了一些自動化、信息化的手段。比如:運輸實現(xiàn)了半自動化;裝礦、提升、供礦、篩分等都實現(xiàn)了全自動。但是各系統(tǒng)之間缺少統(tǒng)一的接口,不能實時的聯(lián)動。尤其是在采選工藝上,信息孤島較多,工序之間的數(shù)據(jù)沒有進行共享,導致部門之間各自為政,協(xié)同化意識比較淡薄。在礦井的信息化方向,存在著系統(tǒng)功能重疊的問題,外包業(yè)務(wù)與自營業(yè)務(wù)難以溝通,數(shù)據(jù)之間的傳遞還是傳統(tǒng)的手工作業(yè)方式,信息管理水平不是太高。
三、解決思路
ERP和精益管理分屬于兩種不同的生產(chǎn)模式。從計劃的角度來說,一個屬于推動型,一個屬于拉動型。ERP更強調(diào)的是如何組織人力、物力、財力來調(diào)動資源的合理利用,比較適合企業(yè)的中長期規(guī)劃。而對于底層的數(shù)據(jù)采集、生產(chǎn)過程管控、臨時調(diào)度等需要較快應(yīng)變能力的活卻顯得力不從心,但這些恰恰是精益管理所擅長的。從精益的角度來看,通過現(xiàn)場的控制來減少不必要的浪費,但是卻不能很好地協(xié)調(diào)企業(yè)的未來規(guī)劃。所以把二者進行結(jié)合,在ERP上設(shè)定頂層計劃,其中包括物流、信息流、供應(yīng)鏈等計劃,并且把計劃下發(fā)到各個工藝流程,在各個班組,利用精益生產(chǎn)的理念來具體執(zhí)行。便能夠充分發(fā)揮二者之間互補的優(yōu)勢,作為FQ礦業(yè)公司管理的特色模式。
(一)基于精益管理的ERP系統(tǒng)框架
精益管理的成功實施需要形成持續(xù)改善的企業(yè)文化,精益理念易于理解,但需要持續(xù)改進,把精益管理的理念加入到ERP系統(tǒng)中,就需要在框架設(shè)計的時候考慮到每個子系統(tǒng)的精益化,從財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物流運輸、人力資源等方面,提出綜合的FQ礦山多級管理系統(tǒng)。其中包括消費、生產(chǎn)、供應(yīng)、知識等全景,這4個全景是在企業(yè)擁有比較完善的信息化設(shè)備的基礎(chǔ)上構(gòu)建的。
(二)基于精益管理的ERP系統(tǒng)解決方案
針對QF礦山的具體情況,提出了信息化四級管控。從信息技術(shù)的框架體系來看。第一級是數(shù)據(jù)采集層,作為數(shù)字化礦山的最小神經(jīng)單元。第二級是生產(chǎn)自動控制層。第三級是生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES),包括生產(chǎn)計劃執(zhí)行、物流管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)傳輸處理、設(shè)備狀態(tài)管理等。第四級是企業(yè)資源計劃(ERP),包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管控、物資管理、質(zhì)量管理等。在此基礎(chǔ)上建立了多維度協(xié)同的物流、資金流、信息流“三流合一”的管理系統(tǒng)。
(三)成本管理解決方案
準確把握市場行情,在嚴把質(zhì)量關(guān)的前提下,堅持貨比三家,采取招標采購、比價采購、網(wǎng)絡(luò)采購、直接采購等多種形式;通過供應(yīng)商重新招標,最大限度降低采購成本。同時充分利用公司交通便利的優(yōu)勢,選擇距離公司較近的供應(yīng)商,建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,通過這些供應(yīng)商能“招之即來”,盡快地采購到最好的材料。另外對渣漿泵備件,供銷部同供應(yīng)商協(xié)商預(yù)留一部分庫存,最大限度地降低企業(yè)的物資成本,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。
(四)質(zhì)量管理解決方案
定期召開質(zhì)量分析會,針對出現(xiàn)的問題,提出解決方案。一是通過采場的二次圈定,降低貧化率,提高出礦質(zhì)量。二是加大考核力度,對充填體混入超出100mm部分雙倍考核。三是用好數(shù)據(jù)共享,促進有效管控。
(五)設(shè)備管理解決方案
在企業(yè)的管理過程中,設(shè)備的擁有者不一定是設(shè)備的管理者。因此,這些傳統(tǒng)上難以理清的業(yè)務(wù)委托關(guān)系都可以通過ERP實現(xiàn)。進一步提升了設(shè)備管理水平,嚴格按照有關(guān)規(guī)定進行設(shè)備維護保養(yǎng),一是完善了設(shè)備管理制度及機械設(shè)備維護維修管理規(guī)定,健全了設(shè)備管理考核體系。二是加強了設(shè)備點巡檢及維護質(zhì)量,積極向預(yù)知性維修方向努力,改被動為主動,避免了因維修滯后而造成設(shè)備損壞的情況。三是在雨季前完成了電氣設(shè)備的預(yù)防性實驗、提升系統(tǒng)檢驗檢測、避雷接地測試,保障設(shè)備安全運行。四是在汛期來臨前組織了對井下排水系統(tǒng)的專項檢查,確保礦井安全度汛。五是對故障停車、設(shè)備事故采取了“四不放過”的原則,從嚴考核。通過一系列措施的實施,使設(shè)備故障率大幅降低。
(六)人力資源管理解決方案
在人力資源管理上,堅持一崗多職、一專多能的原則,對崗位定員和招聘人數(shù)實行嚴格把控。對每個部門設(shè)置的每一個崗位進行了明確的崗位描述,規(guī)定了每個崗位應(yīng)具備的基本條件、基本技能、公司內(nèi)外的業(yè)務(wù)銜接以及工作職責,崗位職責清晰、分工明確。為進一步轉(zhuǎn)變職能、提高效率,建立和完善結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責明確、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的企業(yè)管理體系,增強企業(yè)活力,提高人員素質(zhì),優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。
四、總體效果評價
安徽山河藥用輔料有限公司案例
安徽山河藥用輔料有限公司是專業(yè)型藥用輔料生產(chǎn)企業(yè),安徽省藥品監(jiān)督管理局惟一定點新型藥用輔料研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基地。該企業(yè)信息化項目有較大發(fā)展前景,通過項目的實施能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭能力,推進企業(yè)技術(shù)進步,切實增強企業(yè)發(fā)展后勁。
優(yōu)化生產(chǎn)流程和經(jīng)營管理流程
通過計劃監(jiān)控,保證準時交貨; 通過質(zhì)量控制,獲取客戶滿意度; 通過成本控制,獲取產(chǎn)品價格優(yōu)勢,從計劃管理到精益管理。
通過企業(yè)信息化系統(tǒng)的銷售報價、銷售訂貨、倉庫發(fā)貨、銷售退貨、銷售發(fā)票處理、客戶管理、價格及折扣管理、訂單管理、信用管理等功能綜合運用的管理系統(tǒng),對銷售全過程進行有效控制和跟蹤,實現(xiàn)完善的企業(yè)銷售信息管理。該系統(tǒng)可以獨立執(zhí)行銷售操作; 與工業(yè)供需鏈子系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)等其他系統(tǒng)結(jié)合運用,將能提供更完整、全面的企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程管理和財務(wù)管理信息,并通過以下幾個方面進行管理:
(1)價格管理;
(2)信用管理;
(3)流程管理及跟蹤;
(4)完善的銷售報表。
解決問題
企業(yè)信息化系統(tǒng)內(nèi)嵌企業(yè)績效管理(BPM)先進管理工具,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與管理流程的一體融
合,項目針對各部門解決了以下問題。
銷售部門:客戶訂單變更頻繁、前置時間短而交貨緊迫,需求預(yù)測困難。
研發(fā)部門:技術(shù)變更難以控制。當產(chǎn)品的技術(shù)、品質(zhì)出現(xiàn)問題或客戶偏好發(fā)生變化時,需要進行變更設(shè)計,它涉及營銷、生產(chǎn)、采購、庫存、服務(wù)等方面,協(xié)調(diào)復(fù)雜、控制困難。
采購部門:生產(chǎn)流程不穩(wěn)定,交貨期難以控制。顧客改變訂單交期、供應(yīng)商改變交貨日期、員工不預(yù)警的曠工、機器故障、品質(zhì)變化等都將使企業(yè)很難維持一個穩(wěn)定的生產(chǎn)排程表。
生產(chǎn)部門:生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)的及時準確對進度的統(tǒng)計、成本的計算、績效考核至關(guān)重要,而這些數(shù)據(jù)量大、及時性要求高,公司很難獲取; 在制品管理困難。車間在制材料多,變化頻繁,難以管理和控制。
質(zhì)量部門:供應(yīng)商物料品質(zhì)不穩(wěn)定,每一批次的物料質(zhì)量都有差別。
河南金星啤酒集團有限公司案例
金星啤酒集團有限公司是以河南金星啤酒廠為核心組建的集工、貿(mào)、科研為一體的啤酒集團企業(yè),下屬河南7家、省外8家,共15個啤酒公司;同時還有原料、玻璃、化工、印刷等10余個配套分公司。
信息化實施概況
目前該公司在五個方面實現(xiàn)了信息化,分別為:
(1)辦公自動化
由于公司下屬企業(yè)波及全國9個省份,為了統(tǒng)一領(lǐng)導,首先實現(xiàn)了辦公自動化,大大提高了辦公效率。
(2)工藝控制自動化
目前實現(xiàn)了關(guān)鍵部位的數(shù)字傳輸,使得產(chǎn)品工藝、質(zhì)量達到全集團統(tǒng)一,以保證各個分公司的產(chǎn)品,在各項指標上保持一致,口感相同。
(3)銷售短信平臺
全公司有3000余名銷售員(不屬公司總共5103人的編制),遍布全國,公司為了及時掌握各地供需情況,建立了“銷售短信平臺”,可以同時處理全部銷售人員發(fā)來的信息,目前已經(jīng)實現(xiàn)了:每天/每周/每月/每年銷售計劃制訂及上報功能; 記錄每天各客戶的提貨情況,為查詢提供依據(jù)。
(4)物流管理
目前物流管理還處于初級階段,實現(xiàn)了倉儲、出庫、退貨等方面計算機管理。
(5)財務(wù)管理
目前使用“金碟”財務(wù)軟件,使報表速度大大提高。
目前著手逐步實現(xiàn)裝置數(shù)字化、生產(chǎn)自動化、控制智能化(含污水排放自動監(jiān)測控制)、過程模擬化、信息網(wǎng)絡(luò)化。
主要模塊介紹
倉儲管理模塊
要求企業(yè)管理人員能夠動態(tài)掌握倉儲情況。提供各種原輔材料、設(shè)備備用件、勞保及辦公用品的庫存量、庫存期等信息,具備最低庫存提前預(yù)警功能; 原材料庫、成品庫可實現(xiàn)動態(tài)地查詢各品種真實的庫存量,并具有庫存自動核對功能。
成本核算模塊
系統(tǒng)能提供企業(yè)常用的四種存貨核算方法: 先進先出法、全月一次加權(quán)平均法、移動加權(quán)平均法、計劃成本法。要求將材料出入庫與產(chǎn)品出入庫分開核算,可動態(tài)掌握每批原材料入庫成本及發(fā)出成本。
生產(chǎn)調(diào)度模塊
生產(chǎn)作為制造企業(yè)生存的主動脈,其核算方法及準確度將直接影響銷售系統(tǒng)的核算及財務(wù)損益的核算,生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須有制定產(chǎn)品用料定額和生產(chǎn)計劃的功能,可以根據(jù)生產(chǎn)計劃及用料定額自動生成相應(yīng)的用料計劃,并據(jù)此產(chǎn)生領(lǐng)料單,待產(chǎn)品生產(chǎn)完畢填制完工產(chǎn)品單辦理產(chǎn)品的入庫手續(xù)即可,此外還可以分次或合并辦理原料及產(chǎn)品出入庫業(yè)務(wù)及退料手續(xù)。
綜合管理模塊
具備績效考評功能。提供企業(yè)銷過程中主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標分析表,系統(tǒng)地分析企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi),生產(chǎn)經(jīng)營活動項目的對比,并提供多種分析手法,幫助管理者從不同角度了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。
寧波繼明電器有限公司案例
寧波繼明電器有限公司結(jié)合外向型小家電行業(yè)信息化特點,制定了有效的物料編碼規(guī)則和訂單動態(tài)成本核算方案。
寧波繼明電器有限公司創(chuàng)辦于1990年,是一家專業(yè)生產(chǎn)多功能應(yīng)急照明燈具的外向型企業(yè)。該公司于2003年底引進了企業(yè)信息化工程,通過企業(yè)、技術(shù)咨詢商、軟件開發(fā)商的密切合作,目前已完成了ERP系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng),加速了繼明現(xiàn)代化管理進程,工作效率和經(jīng)濟效益顯著提高。
物料編碼規(guī)則
外向型小家電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品銷往的國家及地區(qū)較多,不同的國家及地區(qū)對產(chǎn)品標準要求不一樣,這樣使制造企業(yè)的產(chǎn)品型號規(guī)格、材料種類也隨之增加;同時外向型小家電企業(yè)經(jīng)常采用OEM或ODM經(jīng)營模式,面對不同的客戶品牌要求也不一樣,這樣不但產(chǎn)品的規(guī)格型號多、材料種類多,而且品牌也多。需要制定一套合理的編碼規(guī)則既能將這些不同的要求、特征區(qū)分開來,又便于員工記憶使用,確保產(chǎn)品的一致性和生產(chǎn)組織簡易化?;谠撍枷肜^明電器制定了一套以客戶代碼作為編碼重要組成部分的物料編碼規(guī)則。
使用這種編碼方案有效地解決了不同業(yè)務(wù)員、不同國家和不同客戶的產(chǎn)品的編碼,滿足了既能將不同產(chǎn)品的要求、特征區(qū)分開來,又便于員工記憶使用的要求。
二次開發(fā)
隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度的提高,產(chǎn)品利潤逐漸降低,成本管理顯得越來越重要,特別是原材料價格變化頻繁的情況下,如果不能實時掌握產(chǎn)品成本,就無法向客戶準確報價,這就會造成要么訂單丟失、要么生產(chǎn)企業(yè)虧損的嚴重后果。為此繼明電器提出了對傳統(tǒng)ERP成本管理系統(tǒng)進行二次開發(fā),實現(xiàn)訂單動態(tài)成本管理。
首先解決財務(wù)上規(guī)定的材料價格為非含稅價而管理實際需要含稅價的問題。針對這一矛盾對ERP軟件的物流、資金流進行了二次開發(fā),在原物流和資金流的基礎(chǔ)上新增加了含稅資金流,外購材料的價格由成本核算員根據(jù)采購實際價格進行實時維護,接著由電腦來實現(xiàn)含稅價和非含稅價的計算,并自動把非含稅價傳遞給倉庫供財務(wù)部門使用,把含稅價傳遞給另一資金流,專用于訂單成本核算。
其次解決訂單成本核算的及時性問題。在管理方法上我們采用了批號管理,即投料生產(chǎn)時按訂單批號發(fā)料,生產(chǎn)完工后剩余料按訂單批號退庫,不合格的按訂單批號報廢,成品按訂單批號入庫。按照該業(yè)務(wù)流程又對軟件進行了二次開發(fā),經(jīng)過半年多時間的完善實現(xiàn)了訂單動態(tài)成本的核算。同時ERP系統(tǒng)本身能核算標準BOM成本。
最后解決訂單利潤核算問題。生產(chǎn)實際成本經(jīng)過上述已核算出來,再對ERP軟件進行二次開發(fā),把訂單的銷售單價、銷售金額、訂單生產(chǎn)實際動態(tài)成本取出來形成一張報表,通過對比計算得出利潤率。
寧波力達物料搬運設(shè)備廠案例
寧波力達物料搬運設(shè)備廠結(jié)合自身建立虛擬企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的經(jīng)驗,從技術(shù)圖紙管理、生產(chǎn)管理、工藝管理、財務(wù)管理、人力資源管理等幾個方面介紹了虛擬企業(yè)管理的實現(xiàn)。
寧波力達物料搬運設(shè)備廠是生產(chǎn)物流搬運設(shè)備的專業(yè)廠家。從2000年開始,隨著物流行業(yè)的迅猛發(fā)展,國際市場對電動車的需求日漸增大,根據(jù)國際市場反饋的信息和企業(yè)的規(guī)劃,企業(yè)開始了電動車的研制與開發(fā),由于電動車結(jié)構(gòu)復(fù)雜,零部件較多,給管理帶來了很大的難度。企業(yè)決定建立虛擬企業(yè)管理的信息化系統(tǒng),它是一套集先進企業(yè)管理思想和模式,先進成熟的服務(wù)器/客戶機體系的企業(yè)專用的企業(yè)管理系統(tǒng),是一套以生產(chǎn)管理和成本核算為核心,以庫存管理、采購管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫、CRM管理、電子商務(wù)平臺為基礎(chǔ)的企業(yè)資源計劃系統(tǒng),實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部與外部單位的人、財、物、產(chǎn),供、銷的全面集成管理。
1.圖紙管理:因為力達是一家物流設(shè)備的研發(fā)與制造企業(yè),零件的品種數(shù)量已經(jīng)超過了幾萬個,內(nèi)部的圖紙也已經(jīng)有幾十萬張,迫使企業(yè)的管理水平也要跟上去。在虛擬企業(yè)管理系統(tǒng)技術(shù)與圖紙管理子系統(tǒng)上,該廠實現(xiàn)了對每一個零件的整個技術(shù)改進過程全程跟蹤保存,隨時隨地可以查看分析整個零件的發(fā)展過程。
2.生產(chǎn)管理:作為一家研發(fā)、制造物流設(shè)備整機的機械企業(yè),原材料和零部件的采購和生產(chǎn)非常復(fù)雜,那么過去常規(guī)企業(yè)手段,是配置大量的人員,運行大量的報表,大量的ISO9000標準作業(yè)文件和操作流程。而應(yīng)用虛擬企業(yè)管理系統(tǒng)以后,一個人就可以承擔企業(yè)采購和安排生產(chǎn)的所有事情。
3.工藝管理:在常規(guī)的機械制造行業(yè),每個操作工旁邊都有工藝作業(yè)指導書。但是,現(xiàn)在,該廠采用多媒體語音信息移動技術(shù),把每個零件的工藝制造過程用語音錄制下來,操作工在操作時配帶MP3,一邊聽著工藝指導錄音,一邊做事。很多人不太喜歡看枯燥的文字,喜歡聽別人輕松地給他講,如果一開始給某個員工進行單獨的溝通,講一些這個零件應(yīng)該注意哪些方面,哪些方面很重要,應(yīng)該怎么做,最后,這個零件會做得非常不錯。目前,這種手段已經(jīng)應(yīng)用到這家企業(yè)的全部生產(chǎn)制造過程中。
4.財務(wù)管理:報表雖好,但是看不到每一個細節(jié)和每一張發(fā)票,一個企業(yè)的老板不可能天天到財務(wù)部門去查每一張發(fā)票,而且財務(wù)部門的人也會反感,因此,如果能把每一張發(fā)票都在電腦上體現(xiàn)出來,而且把每一個科目分得更細,做到對過去十年的數(shù)據(jù)和各種科目進行隨時隨地的比較,那么財務(wù)管理效率將會大大提高。而這只有通過虛擬企業(yè)管理系統(tǒng)才能實現(xiàn)――目前力達物料搬運設(shè)備廠已經(jīng)實現(xiàn)了。
5.人力資源管理:一個企業(yè)要搞好首先要把人管好,但是管人是非常難的事情,因為在一般企業(yè)里面,特別是對績效考核沒辦法做到量化,因此,力達物料搬運設(shè)備廠又想到了用計算機這個手段把每個人的行蹤和每一天你所做的一些事情都提煉出來,把一天分8個小時工作,把每個小時解體為60分鐘,那么每個人每一天工作的時間總共把它理解為480分鐘,老板需要看到每個員工在這480分鐘時間里做了哪些事情,用數(shù)據(jù)說話。另外,還可以通過大屏幕對每一位員工的時間圓餅表進行分析,分析每位員工每天所做的事情,從而達到用數(shù)據(jù)分析每位員工的工作績效。
“動力100”中小企業(yè)信息化平臺
“動力100”是廣東移動全新推出的信息化整體解決方案,它針對中小企業(yè)基礎(chǔ)薄、資金少、人才缺的特點,提供了諸多實用功能。
企業(yè)信息化的理性表現(xiàn)為三個方面: 企業(yè)由希望一夜之間完成蛻變到將信息化看成是一個持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針;擯棄盲目追求全面的信息化,專注核心業(yè)務(wù)信息化; 將信息化看做投資,向其要效益。中小企業(yè)規(guī)模小、資源少,決定了其建設(shè)信息化的能力有限。
我國700多萬家中小企業(yè)中的大部分信息化程度偏低,中小企業(yè)往往專注于本位產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和研發(fā),絕大多數(shù)仍處于手工管理的水平,不能享受信息化對管理和銷售帶來的優(yōu)越性。究其原因主要有三點: 缺乏專業(yè)的信息化知識和經(jīng)驗; 缺乏資金;缺乏專業(yè)的IT人員。
概括起來,中小企業(yè)信息化的瓶頸就是九個字:基礎(chǔ)薄、資金少、人才缺。
“動力100”中小企業(yè)信息化平臺
因此,從2002年開始,廣東移動就開始針對企業(yè)的信息化需求不斷開發(fā)信息化應(yīng)用,建設(shè)了面對企業(yè)的“企信通”、“移動OA”、“企業(yè)門戶網(wǎng)站”、“移動總機”、“企業(yè)郵箱”等服務(wù)平臺;采用ASP模式,通過與應(yīng)用服務(wù)提供商合作,推出企業(yè)Web網(wǎng)站、WAP網(wǎng)站、移動OA、企業(yè)總機、手機郵箱、集團專線、短號集群網(wǎng)、車輛定位等一系列信息化產(chǎn)品。
在推出大量標準信息化產(chǎn)品的同時,廣東移動不斷研究各個行業(yè)的信息化需求,致力于為各行業(yè)的企業(yè)推出個性化行業(yè)解決方案,有針對性地解決行業(yè)信息化難題。2005年,廣東移動推出了“九通”行業(yè)解決方案,分別是政務(wù)通、警務(wù)通、醫(yī)藥通、銀信通、企信通、校訊通、農(nóng)訊通、物流通、行易通。各地市公司也針對專業(yè)鎮(zhèn)/行業(yè)集群的經(jīng)濟特點不斷研發(fā),并推出了“鞋業(yè)通”、“陶訊通”等解決方案。
平臺特點
“動力100”中小企業(yè)移動信息化應(yīng)用中心有針對性地設(shè)計不同的展示策略和方案,以實際應(yīng)用案例為線索,解決企業(yè)用戶所關(guān)心的方案實施效果、價格、聯(lián)絡(luò)、具體操作等問題。
有效的市場細分是展示的基礎(chǔ)。在對企業(yè)(及其他集團客戶)市場進行有效細分的基礎(chǔ)上,從“企業(yè)規(guī)?!焙汀案餍袠I(yè)適用的產(chǎn)品和服務(wù)及解決方案”兩個維度上同時進行產(chǎn)品/服務(wù)和應(yīng)用解決方案的有效展示。對企業(yè)消費行為,采購模式進行分析,為不同規(guī)模和不同行業(yè)屬性的集團客戶提供相匹配的解決方案。
引導企業(yè)形成有效和有說服力的“成功路徑”,即利用(移動)信息化手段解決業(yè)務(wù)/管理問題。企業(yè)不僅可以通過移動運營商來幫助企業(yè)解決通信問題,還可以通過運營商來幫助企業(yè)解決管理問題和業(yè)務(wù)問題。
為企業(yè)客戶提供最直接的支持服務(wù),咨詢的目的是獲取有效的銷售線索,及提高客戶滿意度。在線咨詢服務(wù)針對的是企業(yè)客戶“生命周期”的全過程,或者說,包括售前、售中、售后全過程。
黑龍江藍藝地毯集團有限公司案例
黑龍江省藍藝地毯集團有限公司借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù),實現(xiàn)了從一個山村小廠,發(fā)展成為一個產(chǎn)品遠銷世界各地的集團企業(yè)的飛躍。
黑龍江省藍藝地毯集團有限公司的前身是一家地方國營小廠,地處黑龍江省較偏僻的木蘭縣境內(nèi)。其兩頭在外(即原材料外購、產(chǎn)品外銷),地理位置閉塞,交通不便。
建立網(wǎng)絡(luò)設(shè)計平臺
為了增強企業(yè)設(shè)計能力、圖案風格、色稿確認等項工作,利用自己的網(wǎng)站拓展功能,以B/S結(jié)構(gòu)的形式,開發(fā)了地毯網(wǎng)絡(luò)設(shè)計平臺,該系統(tǒng)的應(yīng)用,可使顧客遠在千里之外登錄設(shè)計平臺,用語音或文字與公司設(shè)計人員進行面對面的溝通和設(shè)計; 并通過網(wǎng)絡(luò)獲取各地的市場情況,客戶需求信息,這些信息可以在內(nèi)部通過處理,形成相應(yīng)的需求文件,在產(chǎn)品試制完成,工藝檢驗合格之后形成產(chǎn)品工藝文檔,并保存于產(chǎn)品工藝文檔庫中??蛻舳ㄖ频漠a(chǎn)品可以進行模擬鋪裝,得到客戶的認可后,再行交付。
生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)
本系統(tǒng)最主要的特點就是根據(jù)銷售訂單與銷售預(yù)測自動生成主生產(chǎn)計劃,自動生成生產(chǎn)轉(zhuǎn)序承認單,然后一單貫穿整個生產(chǎn)過程,記錄所有與成本相關(guān)的基礎(chǔ)信息,然后根據(jù)這些信息自動生成產(chǎn)品成本、工人工資、材料消耗等相關(guān)報表,不但運行快捷,且信息準確、操作簡便。該系統(tǒng)可自動為產(chǎn)品開發(fā)、銷售提供相關(guān)信息,并為產(chǎn)品工藝、庫存、在制品情況編制物料需求計劃、采購計劃、指導采購,做到銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
通過與銷售管理、采購管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、庫存管理、財務(wù)、質(zhì)量等環(huán)節(jié)進行緊密的集成,改善各部門、車間、工序之間的銜接問題,提高了生產(chǎn)計劃的準確性,加強了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制能力;進一步壓縮了生產(chǎn)周期,減少了停工待料,提高了生產(chǎn)效率,杜絕了生產(chǎn)過程中的跑冒滴漏現(xiàn)象,降低生產(chǎn)成本,使系統(tǒng)形成了富有彈性的閉環(huán)控制系統(tǒng)。
營銷管理
藍藝營銷管理系統(tǒng)作為數(shù)字化管理的核心系統(tǒng)之一,大體上分為四個部分:采購管理、庫存管理、運輸管理、銷售管理(客戶關(guān)系管理、招投標管理、分銷管理)。地毯的銷售主要通過直接給客戶發(fā)貨(按訂單)或通過分公司和商進行銷售,因此,對于各銷售分公司及商的管理以及加強對市場銷售的分析管理顯得尤為重要。
該系統(tǒng)主要針對企業(yè)的原材料的采購、運輸?shù)挠媱澒芾恚约颁N售分公司及商的地毯的庫存、銷售出庫、銷售排名、貨物流向、貨款回款、市場分析等業(yè)務(wù)的集中管理為目標。
質(zhì)量管理系統(tǒng)
汽車經(jīng)銷商服務(wù)領(lǐng)域的40余年歷史,在見證了ADP業(yè)務(wù)增長的同時,也見證了成熟市場賣車盈利率從40%逐漸下降到5%。對于中國市場,ADP既要服務(wù)于整車廠,也要服務(wù)于汽車經(jīng)銷商。ADP是整體的解決方案提供者。從銷售前端開始一直到售后服務(wù),到企業(yè)的信息化管理,再到業(yè)績提升,形成一個全方位的平臺,圍繞經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)需求提供全面的應(yīng)用解決方案。
與歐美成熟的經(jīng)銷商相比,中國的經(jīng)銷商需要在收入結(jié)構(gòu)多元化、獲取更高利潤方面尋找新的增長潛力點。這個潛力的挖掘需要經(jīng)銷商從粗放型管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變,精細化管理將成為4S店運營管理的標配。
一般來講,經(jīng)銷商的精細化管理主要分為三個層次:第一層次是涉及公司規(guī)范管理運營正常的基礎(chǔ)管理;第二層次是以利潤最大化為目標的成本管理;第三層次則是尋找自己的差異化商機,來實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)拓展。
當新車銷售從前市場向后市場轉(zhuǎn)移時,國內(nèi)經(jīng)銷商對于售后市場的理解還不太清晰。二手車、汽車金融、融資租賃等在國外已經(jīng)達到成熟的階段,在美國,汽車經(jīng)銷商95%的利潤來自售后。相較于中國的4S店,國外的經(jīng)銷商對車輛的保修期更長,這是4S店留住客戶,持續(xù)售后盈利的重要手段。因此,多元化的售后服務(wù),更需要完善的體系去支撐。
ADP的經(jīng)銷商服務(wù)產(chǎn)品與國外經(jīng)銷商的發(fā)展是同步的,由于發(fā)展階段的不同,國內(nèi)經(jīng)銷商對于ADP產(chǎn)品的使用目前最多達到40%,但是市場終究會走到啟動ADP預(yù)設(shè)功能的那一天。
另外,人與人之間的差異化決定了提供的服務(wù)也不盡相同,這個時候,為了便于管理,經(jīng)銷商需要引進配套的系統(tǒng)來保證個性化服務(wù)的質(zhì)量,這也是ADP正在做的。從某種意義上說,精細化管理就是流程化管理,是流程系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化的提升。
雖然ADP的產(chǎn)品具有國際化的前瞻,但對產(chǎn)品本土化的滲透,ADP有著自己的理解。
第一,為本土經(jīng)銷商打造專屬服務(wù)。ADP在中國市場為寶馬、奔馳、捷豹路虎等經(jīng)銷商所提供的服務(wù),跟國外是存在區(qū)別的,譬如我們的DMS系統(tǒng)的實施方式,在國內(nèi)采用模板式,而在國外并不采用。
第二,扶持本土經(jīng)銷商。例如D20這個項目,在國外我們同時為低端、中端和高端的品牌客戶提供咨詢服務(wù),而在中國市場,我們服務(wù)的對象暫時集中在中等品牌。去年北京有44家店關(guān)門,大部分是中等品牌的經(jīng)銷商,他們的日子相對更艱難,更需要此類服務(wù)。相反,一些豪車品牌,他們在中國市場的銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升,暫時沒有此類需求。
滿足本土市場需求是ADP產(chǎn)品的核心,例如“透明車間”系統(tǒng),是完全根據(jù)中國市場需求而定制的。這個產(chǎn)品讓4S店客戶能看到整個車間的運作。從入口處的“歡迎看板”、服務(wù)臺的“預(yù)約看板”,到休息室中分別顯示維修狀態(tài)和實時維修影像的“顧客看板”,車主可以得到全套的信息公示服務(wù),對車輛的維修狀態(tài)了如指掌,有助于提升經(jīng)銷商的服務(wù)品質(zhì)和顧客滿意度。
對于可再生能源行業(yè)而言,風力渦輪機的選址和配置是一項重大挑戰(zhàn)。丹麥能源公司維斯塔斯希望應(yīng)對該項挑戰(zhàn),將公司業(yè)務(wù)拓展到全新市場,并積極促進風能在全球的普及。因此,維斯塔斯將利用IBM大數(shù)據(jù)分析軟件和系統(tǒng)優(yōu)化風力渦輪機配置方案,從而實現(xiàn)最高效的能量輸出。
通過在IBM“烈焰風暴”超級計算機上運行IBM BigInsights軟件,維斯塔斯公司得以分析諸多類型的拍字節(jié)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù):如氣象報告、潮汐相位、地理空間與傳感器數(shù)據(jù)、衛(wèi)星圖像、森林砍伐地圖,以及用于精確安裝定位的氣象建模研究等——這些以前需要數(shù)周時間完成的分析工作現(xiàn)在只需不到一小時即可完成。鎖定風能市場制定智慧決策
維斯塔斯技術(shù)研發(fā)廠房選址和預(yù)測部副總裁Lars Christian Christensen表示:“維斯塔斯提供的渦輪機通常都要服役數(shù)十年,因此客戶要求在安裝之前了解渦輪機的能源輸出量和投資回報率。通過使用IBM的軟件和系統(tǒng),現(xiàn)在可以迅速回答這些問題,從而有利鎖定新的風能市場,幫助客戶實現(xiàn)雄心勃勃的可再生能源目標?!痹谶x址過程中,渦輪機一旦投入運轉(zhuǎn),維斯塔斯工程師就會使用全新的軟件和超級計算機預(yù)測其性能,包括分析各個葉片對氣候變化的反應(yīng),并確定最佳維護時間。在未來四年內(nèi),該公司將有望對更多類型、規(guī)模更大的氣象數(shù)據(jù)集進行分析,其分析量屆時可達20拍字節(jié)以上。如果能源公司安裝風力渦輪機時定位不正確,渦輪機產(chǎn)出的電力便不足以為風能投資帶來合理的回報,也無法保持較低的電力成本。渦輪機正確定位的主要因素包括空氣湍流和風向,以及空間、生態(tài)和美學方面的考量。據(jù)悉,維斯塔斯在丹麥的廠房選址與預(yù)測部門將充分運用IBM在分析上的專長,為客戶設(shè)計新一代風力技術(shù)。屆時,IBM將安排一支大數(shù)據(jù)分析項目專家團隊為該部門提供全天候24小時技術(shù)支持。此外,維斯塔斯能夠以虛擬訪問方式訪問IBM位于硅谷的大數(shù)據(jù)開發(fā)實驗室,此舉將進一步幫助其探索發(fā)掘分析技術(shù)在風能領(lǐng)域的全新應(yīng)用途徑。
IBM信息管理軟件總經(jīng)理ArvindKrishna表示:“維斯塔斯與IBM的合作展現(xiàn)了大型組織如何利用大數(shù)據(jù)分析和超級計算機制定智慧商務(wù)決策,在有力推動增長的同時解決大數(shù)據(jù)這個全球最緊迫的問題?,F(xiàn)在,維斯塔斯正在幫助客戶在不受數(shù)據(jù)傳播速度和數(shù)據(jù)來源的限制下從各種類型數(shù)據(jù)中獲得信息。我們相信這種至關(guān)重要的能力將為整個行業(yè)帶來變革?!睋?jù)美國風能協(xié)會報告顯示,如果美國的風力發(fā)電容量到2030年能增加到20%,全國便可以減少至少7600噸二氧化碳排放,并節(jié)省4萬億加侖的電力行業(yè)用水,以及12%的天然氣消費需求。在歐洲,對于加速風力發(fā)電場交付和選址的技術(shù)需求也日漸增長。德國能源與公共事業(yè)協(xié)會最新報告顯示,2011年上半年,德國的電力產(chǎn)量中20.8%來自風力等可再生能源,該數(shù)字創(chuàng)下歷史新高。新西蘭也在2011年采取了一項十分積極的能源戰(zhàn)略,要求國內(nèi)90%的電力均采用風力等可再生能源發(fā)電。
解讀數(shù)據(jù)模式與趨勢
IBM Info Sphere Biglnsights軟件采用開源技術(shù)ApacheHadoop,可提供大規(guī)模并行處理框架、太字節(jié)到拍字節(jié)級別數(shù)據(jù)的可擴展存儲,并可通過其BigSheets組件支持情景假設(shè)。BigInsights是IBM大數(shù)據(jù)軟件平臺的重要組成部分,該平臺還包含InfoSphereStreams軟件,可實時分析流入組織的數(shù)據(jù),并通過檢測其變化了解數(shù)據(jù)中是否出現(xiàn)了新的模式或趨勢。
維斯塔斯公司在1222臺相互連接的SystemxiDataPlex服務(wù)器上運行BigInsights軟件,這些服務(wù)器經(jīng)過工作負荷優(yōu)化,共同組成了“烈焰風暴”超級計算機,每秒鐘能進行150萬億次運算——相當于每名丹麥公民每秒進行3000萬次計算。在全球超級計算機500強名單中,F(xiàn)irestorm名列第53位,同時,它還是這份名單上的第三大商用系統(tǒng),并以其更卓越的能效取代了維斯塔斯最初使用的惠普系統(tǒng)。風機關(guān)鍵部件仿真提升核心競爭力
在風電行業(yè),無論是歷史悠久的風電巨頭,還是奮起直追的后起之秀,關(guān)鍵部件的研發(fā)與設(shè)計都是企業(yè)、投入的重點。
國電聯(lián)合動力技術(shù)有限公司作為才進入風機制造業(yè)的后來者,經(jīng)過4年發(fā)展,已能夠超越東汽、明陽,成為華銳、金風最強有力的挑戰(zhàn)者。在發(fā)展過程中,國電聯(lián)合動力曾遇到重重阻力。風力發(fā)電機葉片是風力發(fā)電的重要部件,正如眾多風電企業(yè)一樣,國電聯(lián)合動力在研發(fā)過程中曾為葉片設(shè)計、優(yōu)化及多場耦合等問題頭疼不已,一款適合的軟件不僅能夠解決燃眉之急,也能夠為未來提升自主創(chuàng)新能力奠定基礎(chǔ)。
NUMECA軟件作為旋轉(zhuǎn)機械行業(yè)的公認標準,為國電聯(lián)合動力風力發(fā)電機葉片的仿真計算、三維葉片的優(yōu)化設(shè)計以及葉片的多物理場耦合分析計算提供完美的解決方案,計算結(jié)果與實驗值十分接近,國電聯(lián)合動力領(lǐng)導對結(jié)果十分滿意。
此外,NUMECA還針對國電聯(lián)合動力的工程實際提供了針對性的軟件培訓,使得其工程師快速地掌握軟件的使用。目前,國電聯(lián)合動力已采用NUMECA軟件對6MW風力機進行分析和優(yōu)化,并將多場耦合分析納入平臺中,現(xiàn)性能優(yōu)異的6MW風力機已推向市場。國電聯(lián)合動力還表示,未來會將NUMECA軟件長期作為其提高產(chǎn)品性能的核心軟件納入其研發(fā)平臺中。
設(shè)計能力驅(qū)動風機效率提升
全球快速發(fā)展的風能產(chǎn)業(yè)沖擊著技術(shù)極限,為保持核心競爭力,風能企業(yè)需要運用先進的信息技術(shù)應(yīng)對挑戰(zhàn)。
總部位于英國諾丁漢,服務(wù)遍布歐洲、亞洲以及美國,為客戶提供設(shè)計服務(wù)、技術(shù)咨詢以及風機驅(qū)動系統(tǒng)的開發(fā)仿真技術(shù)的RomaxWIND公司,利用其在航空航天,汽車、海事和重工業(yè)領(lǐng)域所獲得的知識和20多年來的運營經(jīng)驗來應(yīng)對此項挑戰(zhàn)。盡管在此不斷發(fā)展的領(lǐng)域有了5年多經(jīng)驗,且對風能項目進行過大量投資,并在再生能源工程的技術(shù)開發(fā)中保持著領(lǐng)先地位,RomaxWIND仍然希望發(fā)展其特色競爭力來穩(wěn)固領(lǐng)導地位。
其中成功的關(guān)鍵是利用強大的設(shè)計能力來生產(chǎn)驅(qū)動系統(tǒng)效率不斷提高的風機。RomaxWIND高級項目工程師David Reetham解釋了確保最大效率的復(fù)雜事項:“齒輪間相同的負載分配對確保其可靠性和低振動性十分重要。通過考慮結(jié)構(gòu)偏離、安裝條件、重力、裝配和制造公差的影響,Romax WIND改進了其軟件仿真,以更好地預(yù)測每個齒輪的復(fù)雜分配?!?/p>
通過使用其自身內(nèi)部專用軟件定義變速箱的概念、進行宏觀和微觀幾何分析,并結(jié)合CATIA解決方案進行虛擬產(chǎn)品設(shè)計和利用ENOVIA SmartTeam解決方案進行協(xié)同生命周期管理,公司為風能產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的制造商和經(jīng)營者提供最高質(zhì)量的設(shè)計及對變速箱,軸承和驅(qū)動系統(tǒng)的分析。
“優(yōu)化驅(qū)動系統(tǒng)的規(guī)格和特點后,就采用了CATIA解決方案對設(shè)計概念進行開發(fā)和精煉,使其能夠用于制造生產(chǎn)。CATIA解決方案也用于優(yōu)化最初的設(shè)計,這樣就能使生產(chǎn)的3D數(shù)字模型盡可能地同步?!盌avid Reetham說。
RomaxwIND使用ENOVIASmartTeam解決方案來確保此復(fù)雜活動設(shè)置的順利進行。通過提供更佳的配置、釋放控制以及提供部件和組件之間錯綜復(fù)雜的鏈接,該解決方案有效地提高了設(shè)計生產(chǎn)力,設(shè)計師記載部件和組件的裝配和拆卸,而版本控制確保順序和可追溯性能夠得到維護。
在諸多項目中使用達索公司的解決方案使得RomaxWIND對實現(xiàn)最佳效果的方法有了更好的理解。對驅(qū)動系統(tǒng)、槳葉俯仰與偏航的細微改變、高度細致的選材以及與其相關(guān)制造技術(shù)的定位使得Romax WIND處于風輪機設(shè)計和開發(fā)的前沿。
加強管理度“寒冬”
光伏產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了多年來的發(fā)展,一些企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)和管理越來越趨于復(fù)雜,面臨著諸多嚴峻問題:如整合企業(yè)資源,加強管理來提升企業(yè)的運營效率和效益,改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程,提高企業(yè)核心競爭力;加強客戶關(guān)系管理;降低制造成本,縮短供貨時間,提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)能等。如今,光伏產(chǎn)業(yè)初遇“寒冬”,這些挑戰(zhàn)卻依然存在。
天合光能有限公司作為專業(yè)從事晶體硅太陽能組件生產(chǎn)的制造商,一直是中國光伏行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。憑借遍布亞洲、歐洲、北美等地的銷售和營銷網(wǎng)絡(luò)以及安裝商合作伙伴,其高品質(zhì)的光伏組件給世界各地的并網(wǎng)和離網(wǎng)狀態(tài)下的民用、商用、公用以及大規(guī)模的公共設(shè)施帶來潔凈、可靠的太陽能。為適應(yīng)公司國際化、集團化發(fā)展需求、應(yīng)對龐大的組織架構(gòu),企業(yè)引入一些專門的信息系統(tǒng),如Oracle ERP系統(tǒng)。
目前Oracle ERP系統(tǒng)已經(jīng)在天合集團及海內(nèi)外14家子公司上線使用。并實現(xiàn)了與MES、Workflow、HR、信用管理等系統(tǒng)的集成。以ERP為代表的“雄鷹項目”,涵蓋了市場銷售、主計劃、采購、制造、物控、倉儲、關(guān)務(wù)、質(zhì)量、工藝、技術(shù)、財務(wù)、資金、HR等部門,涉及決策分析、財務(wù)管理、國際采購管理、物料采購及項目采購管理、倉儲管理、運營主計劃、物料計劃及控制管理、生產(chǎn)訂單管理、銷售管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商門戶、成本管理、資金管理、保稅物資管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、海外分公司運作、預(yù)算管理等業(yè)務(wù)。
通過片、瓦轉(zhuǎn)換解決了生產(chǎn)以片為計量單位,而銷售和統(tǒng)計分析以瓦為計量單位的問題,解決了太陽能行業(yè)這兩種不同計量單位粗略、框算轉(zhuǎn)換的難題,可以給管理層提供多緯度的成本分析:預(yù)算管控方案,實現(xiàn)了事前預(yù)測、事中控制、事后分析三維一體、多版本的全面解決方案:
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā);全過程;成本控制
1、引言
房地產(chǎn)行業(yè)具有典型的資金密集型行業(yè)的特點,開發(fā)周期長,資金占用量大,投資風險大,成本管理工作復(fù)雜。近年來,國家相繼出臺了一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策,銀行也推行了較為緊縮的貨幣政策,同時,建筑材料與人工費用的價格顯著升高,目標人群的觀望情緒明顯加重,這些都使得房地產(chǎn)行業(yè)的競爭愈演愈烈[1]。房地產(chǎn)企業(yè)想要在這樣嚴峻的宏觀環(huán)境和市場條件下占據(jù)競爭中的優(yōu)勢地位,獲取更大的超額利潤,就要有效控制開發(fā)成本,由差異化戰(zhàn)略更多的向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,這就對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作提出了更高的要求。
2、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制目前存在的主要問題
2.1 對成本控制工作不夠重視
房地產(chǎn)企業(yè)想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須要堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。現(xiàn)今的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),普遍存在著對成本管理工作不夠重視的現(xiàn)象。成本控制人員業(yè)務(wù)水平低、缺少房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)知識與技能,對開發(fā)過程中發(fā)生的相關(guān)成本認識不夠深入。其他部門的工作人員認為成本工作事不關(guān)己,對明顯的成本浪費視而不見,這些都導致了房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作的混亂局面。
2.2 尚未建立起全面成本控制的原則
房地產(chǎn)企業(yè)成本控制應(yīng)執(zhí)行 “全面管理、目標管理、主動控制、持續(xù)改進”[2]的原則,其中全面成本管理具有重要的基礎(chǔ)性地位?!叭妗?,即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”,這些元素相互配合,缺一不可[3]。房地產(chǎn)項目的長跨度開發(fā)周期,使得整個過程涉及眾多的成本核算環(huán)節(jié),牽一發(fā)而動全身。因此,如果沒有樹立全面成本控制的原則,只重視某些局部和過程而沒有宏觀統(tǒng)籌和規(guī)劃,成本控制工作就會事倍功半。
2.3目標成本不夠合理和完善
目標成本的設(shè)定需要設(shè)計、財務(wù)、成本等多部門的配合,一旦配合不力,對區(qū)域市場的政策了解不到位,對當?shù)氐脑靸r指標水平理解不透,就會導致目標成本制定的科學性和可靠性降低。一些企業(yè)目標成本制定完畢后未分解執(zhí)行,各專業(yè)人員對項目執(zhí)行過程中發(fā)生的成本不與目標成本比較,沒有持續(xù)監(jiān)督和反饋,使得目標成本管理流于形式。
3、房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本控制體系的建立
3.1 項目策劃和投資決策階段
這是項目開發(fā)所要面臨的第一個環(huán)節(jié),房地產(chǎn)企業(yè)要對擬建項目首先進行可行性研究,對宏觀環(huán)境和市場條件、項目選址、地塊資料、項目定位、定價模式等進行系統(tǒng)的分析,完成完整的項目投資估算、項目經(jīng)濟效益測算, 并考慮項目投資的機會成本。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體把握,這對后續(xù)階段的成本控制起指導性作用。立項階段的成本控制內(nèi)容主要包括土地征用及拆遷補償費、前期工程費等。要控制征地拆遷費用的減免和付款時間,選擇比較經(jīng)濟的拆遷安置方式和費用支付方式,合理調(diào)整容積率,降低無收益物業(yè)所占比例,進行有效的市場預(yù)測。
3.2 規(guī)劃設(shè)計階段
在規(guī)劃設(shè)計階段進行成本控制是成本管理工作的關(guān)鍵,雖然設(shè)計費在房地產(chǎn)項目全部成本中所占比例不大,但往往決定項目成本的70%以上。項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié),做好這一階段的成本控制工作可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加。這一階段要充分進行方案比選,通過招標方式,擇優(yōu)錄取好的設(shè)計公司,展開規(guī)劃設(shè)計工作。采取限額設(shè)計的方式控制造價,加強對設(shè)計圖紙的會審與審查,優(yōu)化設(shè)計。在設(shè)計前期階段,就同步開展各級成本測算,明確項目盈利模式,為今后的成本控制奠定基礎(chǔ)。
3.3招投標階段
項目開發(fā)過程中的發(fā)包環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)等都應(yīng)該合理應(yīng)用招投標方式,從而有效的控制成本。在發(fā)包階段,通過招標方式選擇好施工隊伍,加強合同管理,完善合同條款,嚴格履行工程承發(fā)包合同,按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款。在采購階段,對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標采購,日常采購可以采取JIT形式,減少資金占用量和庫存成本,應(yīng)用經(jīng)濟訂貨模式,加強材料渠道管理,合理制定采購方案,通過招標方式選擇可靠的供應(yīng)商。
3.4 施工階段
施工階段中監(jiān)理和承包商是工程建設(shè)的主要實施主體,對其選擇的結(jié)果關(guān)系項目成本的高低,同時材料、設(shè)備的選擇直接決定房屋的質(zhì)量和成本,因此,施工階段的成本控制主要圍繞質(zhì)量、工期、物料、設(shè)備展開。對施工過程中常出現(xiàn)的問題要有有效的解決方案,由此降低成本。施工階段成本控制的關(guān)鍵是工程變更成本的控制,工程變更會導致投資失控,引起停工、返工,企業(yè)對設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證要有嚴格的規(guī)章制度,明確要求按照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理,對于企業(yè)管理人員的設(shè)計變更和簽證審批權(quán)限進行明確規(guī)定。另外,施工現(xiàn)場成本控制也很重要,項目組應(yīng)層層分解責任成本,簽訂責任書,嚴格進行合同管理。
3.5 竣工決算階段
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)竣工決算工作具有大量性、集中性、復(fù)雜性的特點,成本工作人員的的工作量最大,他們的工作結(jié)果也最為重要。這一階段的主要工作是根據(jù)合同及有關(guān)變更條款等對施工單位報送圖紙、變更單、簽證單、結(jié)算書、施工合同等進行審核。開發(fā)企業(yè)要秉承準確、及時、有理有據(jù)、全面的原則,深入施工現(xiàn)場,適當調(diào)整流程,增加重復(fù)審計環(huán)節(jié),并進行匯總,反復(fù)計算工程量,使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)實際的工程造價。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽,應(yīng)建立相關(guān)制度,包括結(jié)算原則會議確認制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制。
4、全面成本控制的對策和建議
4.1 全員提高對成本控制工作的重視
提高員工成本控制意識,養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣,關(guān)心成本控制結(jié)果,這需要領(lǐng)導推動和全員參與。通過建立完善的成本績效考核制度樹立員工全成本的理念,使員工明確成本管理并不只是經(jīng)理層或財務(wù)部門的事情,而是需要各個部門、各個崗位互相協(xié)助。應(yīng)邀請專家開展有關(guān)成本管理知識、技能和相關(guān)軟件的培訓,并建立相應(yīng)的激勵措施,把成本的降低與員工的薪酬掛鉤。注意成本控制的全員參與性,是成本管控成敗的關(guān)鍵。
4.2 推行目標責任成本管理制度
目標責任成本管理可以充分調(diào)動項目各職能部門及全體職工降低工程成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、全過程、全面管理控制成本的一種管理方式。它要求成本部門在每一階段首先根據(jù)適當?shù)臉藴示幹颇繕顺杀緶y算表,由相關(guān)部門對各個階段編制完成的目標成本測算表進行審批,對目標成本各部分負責的部門按照目標成本的預(yù)算與相關(guān)制度開展業(yè)務(wù)活動,接受并配合成本費用考核與監(jiān)控中心的指導與監(jiān)控。目標責任成本管理的推行,首先要注重收集影響目標成本的信息,包括項目情況及材料、人工的價格等,運用儲存的歷史成本數(shù)據(jù)建立企業(yè)自身的成本數(shù)據(jù)庫,利用信息技術(shù)輔助編制目標成本。同時,建立敏感的監(jiān)督反饋機制,要求每一環(huán)節(jié)下的目標成本均要得到相關(guān)部門的審批,并對有出入的目標成本進行及時更正。
4.3建立完善的成本績效考核制度
通過成立成本控制中心,將整體的目標成本細化后落實到各個部門,并對目標成本的完成情況進行持續(xù)的跟蹤、監(jiān)督和反饋,然后根據(jù)制度設(shè)定,由目標成本的完成情況為依據(jù)進行相應(yīng)的獎勵和懲罰,從而形成對各部門成本管控情況激勵的效果。將成本控制與績效考核相融合,符合成本管控工作“目標清晰,責任明確”的核心要求。
5、結(jié)語
房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。目前,我國現(xiàn)有的 2 萬多家房地產(chǎn)企業(yè),由于發(fā)展時間比較短,不可避免的存在規(guī)模小、資金少、資質(zhì)低、服務(wù)差等問題,如果不創(chuàng)新,不改變原有的做法,難以在激烈競爭的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。在這樣的背景下,成本控制工作顯得尤為重要。全面成本控制室成本管理工作中的重要思想,應(yīng)用全員、全過程、全方位、全要素的成本控制方式,樹立成本效益、品牌效益、成本質(zhì)量、時間成本和資本經(jīng)營等觀念,企業(yè)的成本工作會有大幅度的進展。
參考文獻:
[1]鄧文歡.對房地產(chǎn)企業(yè)中的成本管理探討[J].中國外資,2012,02:106+108.
關(guān)鍵詞:水利勘探設(shè)計單位 成本核算管理 問題與建議
伴隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展,國家對水利基礎(chǔ)建設(shè)越來越重視,并逐步加大了對水利工程基礎(chǔ)建設(shè)的投資力度。基于此,水利勘察設(shè)計具有廣闊的市場,對水利勘察設(shè)計單位而言,只有提高科學化管理水平,降低項目核算成本,才能適應(yīng)市場的激烈競爭。強化成本核算管理對于促進勘察設(shè)計單位健康有序運營具有重要意義。與一般的基建項目不同,水利工程勘察設(shè)計項目有其自身的特點,與國家政策關(guān)系密切、規(guī)模上大小不一、水利建設(shè)的地域廣闊、建設(shè)的項目類型多樣等,正是由于這些復(fù)雜的因素,造成了水利勘察設(shè)計單位在成本核算管理上的困難。只有不斷增強會計人員的成本核算管理水平,才能保證水利勘察設(shè)計項目的順利完成,維護好國家利益。
一、水利勘察設(shè)計單位成本核算管理現(xiàn)狀及問題
伴隨著我國事業(yè)單位體制改革的不斷深化,水利勘察設(shè)計單位所處的內(nèi)外環(huán)境也發(fā)生了許多重大變化,大多數(shù)水利勘察設(shè)計單位是事業(yè)單位實行企業(yè)化管理模式帶有企業(yè)性質(zhì),自主經(jīng)營、自負盈虧、自我管理、自收自支;但同時水利勘察設(shè)計單位仍然保有公共屬性,具有公益性、社會性、服務(wù)性的特點。在這種體制改革和過渡情況下,水利勘察設(shè)計單位的成本核算管理也依據(jù)實際情況和單位自身特點積極進行改革,以適應(yīng)單位的現(xiàn)代化、科學化管理要求。
我國水利勘察設(shè)計項目在成本核算管理問題上主要涉及財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算以及日常的成本會計核算等諸多方面。水利勘察設(shè)計單位大都能夠按照科學規(guī)劃、合理論證等要求對相關(guān)水利勘察設(shè)計項目進行管理。能夠?qū)ι婕暗母鱾€成本管理方面實現(xiàn)約束控制,通過編制預(yù)算、執(zhí)行、控制以及后續(xù)的分析、調(diào)整、評價、考核等相關(guān)環(huán)節(jié),來實現(xiàn)成本核算的綜合管理和全面控制。
水利勘察設(shè)計單位在成本核算管理中也難免會遇到不少問題,制約著成本核算的科學化水平。如單位管理層成本核算意識不夠強,難以深入理解成本核算的內(nèi)涵,對日常的勘察設(shè)計項目不能實時進行成本控制,成本管理的范圍、目的、方法等滯后,在日常的勘察設(shè)計項目成本上不做預(yù)算,或者成本預(yù)算未能有效實施,缺乏成本考核機制等等。不少水利勘察設(shè)計項目成本預(yù)算的管理常常是重結(jié)果、輕過程,缺乏對成本預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管,喪失了成本管理的監(jiān)督和約束作用,對成本管理的考核僅僅停留在事后的執(zhí)行情況分析評價上,成本核算管理沒有力度,達不到應(yīng)有作用。
二、提高水利勘察設(shè)計單位成本核算管理水平的舉措
水利勘察設(shè)計單位結(jié)合單位自身特點和行業(yè)要求,通過實施水利勘察設(shè)計項目成本核算管理,增強科學管理水平,提高效益。通過對勘察設(shè)計過程的全面管理,及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題,適應(yīng)市場需求,并可以實現(xiàn)對單位有限資源合理配置,提高利用效率和使用效益,避免浪費,提高單位盈利水平。
水利勘察設(shè)計單位應(yīng)當強化成本預(yù)算的事前、事中以及事后的控制,及時審核控制和反饋分析。應(yīng)當堅持對成本實時監(jiān)控,重點控制關(guān)鍵的業(yè)績指標和關(guān)鍵的勘察設(shè)計項目。并避免重結(jié)果、輕過程的弊病,結(jié)合實際運行過程實施指標控制,保證各項成本費用支出的可控性,增強單位成本把握能力。及時分析,尋找差距,糾正偏差,針對性提出具體的解決方案,并切實落實責任,保證成本核算管理效率的提升。
積極采用目標成本管理,在水利勘察設(shè)計單位日常經(jīng)營管理過程中,通過運用成本會計和管理學方法,事先制定好設(shè)計項目的標準成本,并按照該標準來管理勘察設(shè)計成本,降低消耗,并及時將勘察設(shè)計發(fā)生的實際成本與之比對,以發(fā)現(xiàn)差距,明確勘察設(shè)計單位成本核算的管理效果,實現(xiàn)對水利勘察設(shè)計成本的及時掌握和實施調(diào)控,增強單位管理水平、提高單位經(jīng)濟效益。
水利勘察設(shè)計根據(jù)自身實際情況和多年經(jīng)營規(guī)律,預(yù)先建立起來成本目標,在成本費用發(fā)生的過程中,通過比較實際成本和目標成本的差距,對影響到目標成本實現(xiàn)的各種不利因素及時加以發(fā)現(xiàn)并進行糾正。成本管理的對象應(yīng)當是整個水利勘察設(shè)計過程中所發(fā)生的材料、資產(chǎn)、人力等成本費用。因此,成本管理的目標設(shè)定應(yīng)當將總成本作為出發(fā)點,分級分環(huán)節(jié)逐層分解,將目標成本細化到具體部門,以此落實相應(yīng)的成本指標。
同時應(yīng)當強化單位成本核算考核管理,減少過去只重視直接成本,忽視間接成本的情況,避免造成成本管理不科學,成本核算責任不夠細化,難以充分實現(xiàn)成本效益匹配原則的情況發(fā)生。通過預(yù)先的成本目標來引導單位的勘察設(shè)計項目管理,充分發(fā)揮成本核算管理在單位管理中應(yīng)有的管理職能。
綜上所述,有效實現(xiàn)成本核算管理對于水利勘察設(shè)計單位的經(jīng)濟效益具有重要影響。科學合理的成本核算管理能夠提升水利勘察設(shè)計單位的現(xiàn)代化管理水平,適應(yīng)市場需求,并有助于抵御內(nèi)外風險,增強競爭力。因此,水利勘察設(shè)計單位應(yīng)當科學管理,加強日常的成本核算管理,以促進單位成本核算水平,實現(xiàn)單位健康有序可持續(xù)發(fā)展,更好地服務(wù)于我國水利事業(yè)。
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