時間：2023-08-31 16:08:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥連鎖行業研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．國內醫藥流通制度現狀改革開放以來，我國醫藥流通業得到了長足發展。據統計，僅“九五”以來，我國醫藥流通規模擴大了2.53倍，銷售額年均增長14.1%。2002年，醫藥流通企業17萬多家，其中批發企業13262個，零售藥店16萬余個（其中藥品零售連鎖企業已超過500家，連鎖門店逾3萬家），從業人員53.5萬人,醫藥產品銷售總額2034億元。資產總額1004億元,利潤總額9.4億元。較好地保障了全國醫療單位和廣大人民群眾用藥的及時有效供應。我國醫藥行業在快速發展的同時，流通領域中一些深層次的矛盾不斷出現，已影響到了整個醫藥衛生事業的健康發展。我國國務院研究室綜合司副司長、研究員陳文玲博士指出:藥價虛高的實質是制度安排，是由向市場經濟轉軌過程中新出現問題及歷史積累的一些深層次矛盾疊加而造成的：藥品現代流通目標模式不夠清晰，導致藥品流通改革存在較大的盲目性，藥品交易成本長期居高不下。我國醫療機構是藥品銷售的主渠道，80%以上的藥品在醫療機構銷售。多數醫院藥品銷售收入占醫院總收入50%左右，個別醫院達70一80%。王淑靜指出，藥價虛高最終是在流通過程中形成的，其根本原因在于流通過程中各種制度不完善，管理不嚴，尤其是流通的前端環節中，注冊、審批、核價監督不嚴，為藥價的過高定價種下了禍根。而顏少君和樊瑞莉從藥品的特殊性指出：我國政府在制定宏觀調控政策的過程上忽視了藥品的特殊性，把藥品僅僅看作是一種普通的商品，在打破藥品三級批發加零售的流通模式后，藥品流通市場尚沒有形成新流通方式，從而導致了假冒偽劣藥品充斥市場，藥品流通領域秩序混亂。他們認為，我國藥品市場缺乏現化的市場流通主體，充分認識藥品的特殊性是合理設計藥品現代流通新體系的前提。
2.國外藥品流通制度改革現狀
全球范圍內經濟復蘇、人口老齡化日益顯現、疾病譜悄然變化正在積極拉動全球醫藥流通市場。根據統計數據，2015 年全球醫藥市場銷售額達到10,688億美元，2010 年到2015 年的年均復合增長率為6.2%。受人口增長、老齡化和新興醫藥市場醫療可及性改善等因素的影響，到2020 年，全球醫藥支出預計達到14,000-14,300 億美元。從全球來看，以美國和日本為代表的國外藥品流通行業的先進經營模式對我國藥品流通行業的發展具有重要的借鑒意義
（1）美國連鎖藥店發展歷程及現狀
隨著美國藥品零售業的發展，20 世紀初，美國開始出現連鎖經營模式藥店且發展迅速。20 世紀90 年代開始，美國連鎖藥店企業之間、連鎖藥店與獨立藥店之間開始大規模的兼并活動，形成了多家跨地區的全國性醫藥連鎖企業。目前，美國連鎖藥店具有規模大、分店多、分布廣等特點，在美國醫藥零售業中占據主導地位。2015 年，美國前三大連鎖藥店門店數量均超過4,000 家，最大的連鎖藥店公司CVS 已擁有超過9,000 家門店，銷售額1,533 億美元。
為適應時代和社會發展的要求，以沃爾格林等為代表的美國連鎖藥店很早采取“藥店加便利店、前端加后端”的多元化經營模式，從上世紀80 年代開始，美國連鎖藥店以打造“健康美麗產品專賣店”為經營主旨，其經營品類擴展至與健康、美麗相關的產品。
（2）日本連鎖藥店發展歷程及現狀
日本連鎖藥店的發展源自1955 年，大多是從車站前的藥店、藥局發展而來。為順應消費者對健康、美麗和低價的追求，日本現代連鎖藥店經營品類已涵蓋了醫藥品、健康食品和化妝品，日本的醫藥零售業已從疾病產業轉向健康產業。
過去，為了適應以疾病產業為核心的發展戰略，日本醫藥零售業的商品銷售構成中，醫藥品占據70%左右的份額。隨著醫療重心從治療向預防轉變以及日本國民的自我預防意識增強，日本醫藥零售業開始不斷涉足健康產業領域，并在藥店經營機能性食品、營養輔助食品等產品。到2015 年，在日本零售藥店的商品類別銷售構成中，醫藥品僅占據32.1%的份額，化妝品占據21.2%的份額，日用品、食品等其他產品占據46.7%的份額。
綜上所述，以美國和日本為代表的國外連鎖藥店，其專業化、多元化、個性化以及“藥店+便利店”等模式的特點值得我國醫藥零售行業借鑒，為我國醫藥零售企業向“做大做強，差異化經營，滿足消費者需要的專業化服務”的方向發展提供了寶貴經驗。
一、本課題擬突破的主要問題和觀點
本課題擬通過研究深圳市藥品流通制度改革以及通過對搜集到的數據資料進行分析，了解了深圳市藥品流通制度的發展歷程及概況，對比國外發達國家的現狀對其進行弊端分析，以醫保、醫療、醫藥內在關系緊密相連為基礎，通過加大醫療體制改革的力度、規范藥品流通秩序、優化藥品流通渠道等措施，從而進一步優化深圳市的藥品流通制度。
二、學術價值
1、理論意義近年來，我國處于社會發展快速階段，我國醫藥流通制度中藥品流通秩序需要進一步加以規范，對于造成我國藥品流通機制不合理，從而導致藥價虛高。本文通過對深圳市的醫藥流通制度改革進行研究和分析，提出建立以三醫聯動為核心“醫藥流通、醫療機構、醫療保險”三項改革應建立起相互制約、相互推進、良性互動的關系。在進行藥品流通體制改革的同時，要加強醫療機構和醫保改革，降低醫療機構成本，強化醫療保險監督作用。構建優質醫藥流通渠道，在藥品流通及管理方面,只要充分利用法律法規,加強執法力度,重視群眾的監督作用。一個具有活力的、欣欣向榮的藥品流通機制將在我國逐步形成。
2、現實意義
盡管深圳市了解決醫藥流通制度存在的問題已經出臺了許多政策和措施，但仍然存在藥價虛高，假冒偽劣藥品充斥，本文根據深圳市醫藥流通制度的發展狀況，加上通過實證搜集調查等方法，分析目前深圳市醫藥流通制度存在的問題，從實際出發，提出解決的方法，為醫療保障制度建設提供可操作的政策建議。
三、研究方法
1、文獻研究法
本文通過在知網上查閱大量的書面資料和相關的理論方法，分析總結了其他學者關于醫藥流通制度改革的研究成果，為本課題提供了扎實的理論基礎，同時也為本課題的研究起到了一定的啟示作用。
同樣，就算是受互聯網直接沖擊較小的醫藥零售業，其“主流換檔”的速度之快同樣令人應接不瑕。行業格局、競爭態勢、主流企業等各個維度的均呈現換檔趨勢。
第一，商業規則“制定權”開始“換檔”。
在全國性的醫藥零售企業出現之前，整個“供應鏈”中的商業規則的制定權，尤其是商品的“定價權”，是掌握在生產廠商手中，品牌商品更是如此。隨著醫藥零售龍頭企業市場廣度和深度的不斷強化，“主流企業”不但開始左右著全國的零售競爭格局，同時也從品牌廠商手中奪取了供應鏈中的“商業規則制定權”。
“品牌廠商的二線產品”這一品類概念就是由此而生的，該品類最大的特點是：其一要為零售企業讓渡更高的利潤空間，其二是規格或劑型的差異化或獨家專享。該品類堪稱為主流企業“量身定做”。
第二，主流企業的“經營重心”開始“換檔”。
在以前，醫藥零售企業不論大小，基本上是以“開店、增強單店產出”等“內生式”的擴張來構筑競爭優勢和提高企業規模。而現在已經轉向為以“收購、聯營”等“外延式”的擴張為主要路徑。比如云南鴻翔一心堂在上市之后在全國范圍內大肆收購，而廣東大參林則主推“上市大聯盟”戰略來做大做強而達到上市的目的。
第三，行業競爭格局已經實現了換檔。
競爭的格局已經從 “區域諸侯”格局演變為“跨區布局”，并有向“全國寡頭”格局進化的趨勢。
1、五年前，尤其是十年前，從《中國藥店》、《醫藥經濟報》等媒介每年的“連鎖藥店百強榜單”前十強中，大部份是“區域諸侯”，如云南一心堂、甘肅眾友、重慶桐君閣等。就算是當初曾多年坐上全國頭號交椅的海王星辰，也只是布局于東部沿海省份而已。
2、而如今，能夠在醫藥零售圈起領軍作用的，大多為全國性跨區連鎖，如國大藥房、一心堂、老百姓等連鎖企業。這些企業具備了“倒逼”供應商對自身的渠道格局、架構搭建、經營方針、合作條件等企業經營及市場要素進行重新定位的實力與地位。
第四，“主流企業”面面觀。
正所謂“三十年河東，三十年河西”，經過近十年的“洗牌”，曾經的主流企業落寞的有之，原地踏步的有之，晉升新貴的更有之。就目前的市場格局、企業規模、發展潛力等維度而言，主流企業大體可分為三類：
1、國家隊：其代表企業為國大藥房、華潤系、上藥集團等。尤其是國大藥房作為中國醫藥集團下屬的國藥控股有限公司的旗下企業，依托國家隊的資源及資金優勢，十年之間，以上海國大藥房及深圳一致連鎖為基石，以收購為主線，如今旗下的零售藥店已經覆蓋了全國的過半省份；
2、新晉“貴族”：以云南鴻翔一心堂、湖南老百姓、湖南益豐、廣東大參林、濟南漱玉平民等醫藥零售行業的上市公司及準上市公司為代表。這類公司以IPO的融資或戰略風投帶來的資金，要么強化區域龍頭的強勢地位，要么構筑在全國范圍內的領軍優勢；
3、跨界者：以華泰基金、高盛為代表的資本大鱷。十年前，高盛投資的海王星辰在美國上市，并拿下了醫藥零售龍頭的位置。而如今，華泰基金收購常州恒泰連鎖，并提出了五年100億的宏大目標。這無一不體現資本大鱷“不差錢”的優勢與對該行業的垂涎。
第五，未來的“主流換檔”方向
市場競爭是永恒的主題，而市場競爭主體的“主流換檔”也會永不停歇。那么未來的主流或是新晉的主流企業會是何方神圣呢？
1、至少在五到十年內，現今已濟身主流的“國家隊”、上市公司依然會是醫藥零售行業的主流企業。就好象曾經的“領頭羊”海王星辰，雖然由于人才大量流失（尤其是CEO更迭頻繁），與供應商關系緊張等因素導致近年來業績停滯不前，門店不斷收縮，已經衰退為“二流企業”，但依舊是醫藥零售行業中舉足輕重的力量；
2、華潤系：在當下的醫藥零售行業，華潤系所占的影響力較弱，但千萬別忽視了華潤系“后發制人”的實力及水平。
目前而言，華潤系旗下的連鎖藥房遠不如同為“國家隊”的國大藥房，亦不如一心堂、老百姓、益豐等民營大鱷，甚至還不如一些區域龍頭連鎖企業。其一是其收購的連鎖藥店少且規模都不夠大，其二是旗下的連鎖藥店并沒有整合成一個整體，甚至業內人士并不知曉哪些連鎖藥房（諸如華源大藥房、蘇州禮安連鎖等）是華潤系所有。但千萬別忽視了華潤系的擴張與整合能力。
首先，華潤是一家最值得尊敬的央企，沒有之一。幾乎所有的央企都給公眾留下了“壟斷”的印記，其競爭優勢及利潤均得益于壟斷，但華潤是個例外。在華潤的產業中，在眾多充分競爭的領域內構筑起了領先優勢，如啤酒業的華潤雪花，零售超市業的華潤萬家，還有醫藥工業企業更是枚不勝數。
其次，華潤收購后的整合能力與效能也無出其右，如收購的東阿阿膠、紫竹藥業、華潤三九等企業，在其收購后均取得了長足的進展，成為了行業標桿。
關鍵詞：醫藥；連鎖經營；WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規?；瘍瀯莺蛢r格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
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關鍵詞：財務控制；醫藥零售連鎖企業
隨著經濟全球化浪潮的發展，再加上部分地區出現的金融危機，世界經濟的形勢越來越復雜，同樣，我國的經濟情況也面臨著非常嚴峻的形勢，尤其是進入21世紀以來，各行各業均面臨著新一輪的經濟發展模式的調整，很多行業的企業面臨非常嚴重的市場不足的問題，發展上存在巨大的壓力，尤其是醫藥零售連鎖企業，這種類型的企業是直接面對消費群體，所以受到更為明顯的市場經營壓力。要想解決這一問題，除了在營銷、產品等方面進行改革創新以外，還需要醫藥零售連鎖企業廣泛的合理的應用財務控制，形成一種較為完善的健全的財務控制制度，這樣就有利于提高企業在財務管理方面的經營效率，所以說，財務控制制度的全面推進，能夠有效的促進醫藥零售連鎖企業的健康發展，對于進一步提高企業的整市場競爭力、 提高市場經濟地位具有重要的意義。
一、我國醫藥零售連鎖企業的基本特征
對于醫藥零售連鎖企業來說，其一般都采用的是連鎖經營的模式，這種模式主要是針對于所述的零售企業開展統一的管理，例如集中采購管理、分散銷售管理以及規范經營管理，這種模式是基于一定的發展規模的基礎之上的?？梢哉f是當前具有較好的經濟效益的現代商業方式。實際情況一般都是直營連鎖的模式，也就是說不同的連鎖店之間形成平行的聯系，它們都歸屬于同一個主體，由主體去投資完成的，而且這些門店都是進行同類商品以及相同服務的提供，店面裝修采用同一模式，進貨以及配送過程也是統一支配、員工的管理模式以及價格定價也是按照統一要求開展等。直營連鎖店的總店享受一定的管理權和支配權，是由其來直接管理所有分店的所有權，同時來指導他們開展經營，在營業收入這一方面也是進行統一的核算。另外一方面，目前在我國大部分地區，橫向來說，一般醫藥零售B鎖企業都是實行一種“總部―分店”的系統化管理，且其經營范圍也是針對于同一地區的連鎖店，不涉及到其它的跨地區的連鎖分店；再往上一級設立有地區性的管理總部，再往上就是醫藥零售連鎖企業總部，縱向來說就是開展一種“總部―地區總部―分店”的管理模式，總部的權利最大，地區性質的總部需要接收總部的監督，在相應的領導之下去開展相關的經營管理活動。這些管理模式的現狀實際上是存在一定的問題，其不僅僅越來越凸顯出對于醫藥零售連鎖企業實行一定的財務控制的重要意義，同時也增加了對于醫藥零售連鎖企業應用財務控制的難度和復雜程度。隨著國家對于藥品經營質量管理規范越來越重視，這也間接的促進了醫藥零售連鎖企業對自身服務質量和管理模式的重視，越來越多的醫藥零售連鎖企業開始對自身的財務管理工作實施改革，從而為遵守國家藥品經營質量管理規范要求提供一定的經濟基礎。
二、財務控制的涵義
（一）財務控制的概念
按照一般的介紹和解釋，財務控制具有非常廣泛的定義，實際上就是指控制一定的財務計劃的完成進度，保證一定的財務預算科學性，具體來說就是財務人員按照一定的財務管理法規制度去對企業的資金流動進行管理、控制、監督以及指導，使其符合財務定額以及財務計劃目標等內容，保證企業的所有的財務管理活動都處于基本的掌控之中。所以說，財務方面的預算必須要借助于一定的財務控制才能實際的開展，從而真正執行，完成基本的目標。
（二）財務控制的目標
財務控制目標主要是為了實現醫藥零售連鎖企業的戰備目標，所以說，對于財務控制的具體過程而言，其需要密切結合企業戰略來制定、實施以及控制，從而加以整合醫藥零售連鎖企業的資源優化，使資源利用效率最高。對于財務控制來說，其客體首先面對的就是醫藥零售連鎖企業分店的經營者、財務經理等，同時也包括一般的員工，他們之間形成了內外部財務關系，其次才是面對的不同的企業財務資源以及基本的現金流轉。 所以說，對于財務控制來說，其基本的目標就是保證企業財務實現價值的最大化，這其中又包括低成本以及未來的高收益，二者之間要對立同時要統一，其直接影響著傳統控制財務活動是否具備有效性。從另一個角度來看，財務控制的首要目標就是要保證基本的成本降低。如果出現較高的成本，那么很容易導致公司的經營效率受到一定的限制，嚴重的話甚至直接導致醫藥零售連鎖企業存在生存危機。
三、在醫藥零售連鎖企業財務控制中存在的主要問題
（一）企業財務控制制度不完善
醫藥零售連鎖企業財務控制一直以來存在的一個問題就是管理制度不夠透明，沒能實現科學管理。很多財務控制的設置大多形同虛設，對財務控制只是由部分人員安排決定，管理制度的公開化、規范化沒能得到落實。還有部分地區的醫藥零售連鎖企業財務控制方式落后，仍然缺乏創新性，經常出現賬目混亂、賬務丟失情況，給管理報表統計計算等帶來極大的不便，使得管理工作效率低下，資金管理不便利，人力資源上也存在浪費，給醫藥零售連鎖企業財務控制帶來較大的影響。因此，規范醫藥零售連鎖企業財務控制制度的管理，避免了一些突況的發生，完善創新財務控制制度對促進企業發展起著非常重要的作用。
（二）缺少專業的財務人才
目前一些地區醫藥零售連鎖企業財務控制并沒有實現明顯的創新性，長期以來從事醫藥零售連鎖企業財務控制方面的人員存在一些個別缺乏專業知識的現象，一些醫藥零售連鎖企業是通過一般員工來財務控制工作，沒有專業的人員從事財務控制工作，使得現今仍有很多醫藥零售連鎖企業的財務制度意識的普及程度有待提高。人才匱乏導致醫藥零售連鎖企業財務控制方面的創新性工作不夠規范，由于缺乏醫藥零售連鎖企業財務控制方面的創新性，給監管部門的工作也帶來不便。
四、如何推進財務控制在醫藥零售連鎖企業的應用
（一）完善財務控制制度
為了促進醫藥零售連鎖企業的財務控制的規范化發展，就需要不斷地完善財務控制的相關制度，確保醫藥零售連鎖企業管理部門充分地發揮其管理職能。除此之外，企業總部方面也應該在政策上給予財務控制工作一定的支持，及時地對財務控制M行調控，加強財務控制部門與其他部門之間的溝通與聯系，使其能夠協調發展。地區總部必須要全權負責本地區的醫藥零售連鎖企業的財務控制的推進工作，加強財務規范化宣傳工作，要采取成立領導小組的方式，負責本區域的財務控制的監督工作，提高財務工作的效率。
（二）加強財務控制人員的培訓工作
隨著經濟管理的科學化、規范化，對財務控制的專業人才也有了更高的要求，財務控制人才培養目標必須要符合醫藥零售連鎖企業發展的需要，培養高素質專業型財務人才，這一類型的財務人才未來是從事財務控制模式的推進工作，著眼于在實際的管理中解決醫藥零售連鎖企業的實際問題。這就要求這些人才除了有實踐能力，還要有一定的專業理論知識，做到在實踐中應用和創新。
五、結束語
對于我國醫藥零售連鎖企業來說，其門店一般都具有分散性的特點，在很多地區可能都有很多的下屬門店，而這種經營分散的特點就容易導致財務方面出現問題，隨著醫藥零售連鎖企業對財務控制的重視，財務控制問題作為醫藥零售連鎖企業管理工作的重中之重始終是值得關注的重點問題，所以，推進財務控制具有非常重要的意義。
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[4]陳潔.維持醫藥制造業可持續增長的財務風險預警研究[D].天津財經大學，2010（56）.
[5]胡潔.淺議企業財務風險管理中的籌資風險及控制[J].時代金融（上旬），2010（11）.
在美國，CVS藥品年銷售額高達200億美金，而在中國，全國醫藥連鎖“老大”的年銷售額也只不過5億多人民幣。如此天地之別，中國醫藥企業又怎能似井底之蛙般，躲在角落沾沾自喜呢!
以某品牌醫藥連鎖藥店(FL)為例，相信大家可以從中看到中國現今醫藥連鎖品牌經營的悲壯與哀傷。
2000年的時候，FL大手筆投入，昂貴的店鋪租金似乎無法阻礙FL大展伸手，在廣州開始抒寫它的神話篇章，地鐵線如公元前、體育西、火車東站人流量頻繁的停靠站點均有FL神采飛揚的微笑。訓練有素的一線銷售人員和連鎖經營的統一采購、統一調配、統一質量管理、統一財務核算、統一藥品價格等不二作法，三個試用門店一個月上百萬的營業收入，使FL初嘗到豐收的喜悅，甜甜的果實激起FL不顧一切的沖動，于是，公司高層決定將地鐵一號線全租下來（每個地鐵站開設一家分店），開始跑馬圈地，欲打造第一連鎖品牌。
事實也曾證明，FL高層的此項決定本身并沒有出現什么決策上的錯誤，只是，到2003年上半年，巨額虧損使FL不得不裁員和縮減規模，風光的FL被迫撤出地鐵，沒有一個分店能幸免，最后只剩棠下的一家門店苦苦支撐……
不管暴利行業的評選名單如何變更，醫藥都能毫無愧色的榮登光榮榜，但一個品牌幾乎如流星般消逝在眼前，使我們不得不懷疑，FL為何沒能擺脫噩夢！
究其原因，不外乎如下：
濫開門店，抬升運營成本
一般情況下，多數人都會以為，門店開得越多，公司在進貨時，供貨商就會提供最為實惠的進貨價，其成本也就會對應地降低，但醫藥連鎖成本的核算不只進貨這一項說了算。
由于FL有點急于求成，擴大豐收成果，竟不惜花巨資租用地鐵一號線所有站點，每個站點都開調分店的做法，使FL離地獄之門越行越近。
開設在地鐵站的分店，只有公元前、東山口、體育西、體育中心、火車東站、烈土陵園等人流量多的門店，能達到盈利，像西門口、農講所、花地灣等較為偏靜處所，幾乎全部虧損，有時兩三個門店加在一起一天的銷售額還無法和公元前或是體育西一天的營業額相提并論，但卻消耗近乎三倍的房租、水電、員工工資……
大約半年之后，公司高層似乎覺察到了什么，開始在大幅裁員，除了幾個生意較旺的門店外，其余虧損店面員工全部縮減至最初的一半，然而，裁員并沒有給公司帶來利潤上的好轉，銷售額一直低迷，無法抬高。
其實，企業在最初的盈利之后，往往就會思考如何擴張，但擴張之路還是要選擇適當時機，天時、地利、人和三者齊備，才有決勝千里的勝算。
FL在選擇擴張時，只考慮天時，對地利與人和兩者都欠缺深思熟慮。
并不是每個地鐵站人流量都會特別集中，流動量大，在那些虧損的門店，就是因為往返人流稀少，購物者自然也就相應地減少，每天的營業額就很難提得上去，而相同的門面租金、水電、員工工資等消耗更是加重了虧損的重度。
因此，醫藥連鎖品牌在選擇跑馬圈地的時候，深入市場調查，研究分析，做好開店前選址工作是最為關鍵之事，稍有馬虎，很有可能一失足成千古恨！
管理混亂成品牌發展“毒瘤”
FL自從在地鐵一號線全線鋪開門店后，公司領導層在其管理上就開始有所松懈，導致門店營業額的60％左右被流進私人口袋，富了主管經理，苦了公司與一線銷售員工。
相信大家還記得那場突如其來的“非典”吧?！胺堑洹痹斐砂逅{根、抗病毒口服液等藥品奇缺身價倍增，市面上曾傳聞一盒抗病毒曾賣出上百元的高價，酒精、消毒液等也開始順風順水的抬高身價…… 對于醫藥零售業來說，藥品如此走俏市場真是百年難得一遇，許多醫藥類上市公司也借此紅火了一把。但是FL公司在此段時間卻沒多少現金入公司財務庫，難道是FL后知后覺嗎？
據FL一線營業員透露，公司在“非典”期間，主管經理伙同公司財務，私自從廠家進貨，高價售出后按一定比例私分了事。如此重大新聞，為何公司高層無法得知半分，這可得益于主管經理的的“英明”。
FL各門店所進與銷售的藥品都是存在公司數據庫的，想要了解情況只需進入后臺，就一目了然，但主管經理是 “上有政策，下就有對策”，嚴歷吩咐各門店營業員，不得將這批走俏藥品的進貨量及銷售情況錄入公司電腦，而作為公司最底層的職員，平常見到公司高層人員的機會是少之又少，加上主管經理的言語間明藏暗示不得向公司高層透露分毫，只好心里暗嘆……
也許，不止“非典”時出現這種情況，很多時候當某種藥品銷量好時，主管經理都有可能不通過公司采購部門，要不怎么會在這次表現得如此輕車就熟呢！
經調查，不止FL出現這種情況，在許多連鎖品牌店里，營業員似乎都已習慣主管經理的這種做法，只是高層領導永遠無法知道，他們最為信任的主管經理竟是“欺下瞞上”。
連鎖品牌在做大做強的同時，其公司管理一定要堅固如銅墻，管理上的點點漏洞就如滴水穿石，很有可能葬送企業的整個未來。目前許多公司都存在這方面的不完善之舉，為公司長遠發展，各公司高層領導需及時整頓公司內部，完善企業管理制度，多到公司基層查訪，掌握最新動態，解決實際問題，奠定發展基石。
價格機制定勝負
一個品牌的成長，不論怎樣小心翼翼，或多或少地會將價格機制擺在首要位置，但是FL在它的整個歷程里，藥品價格嚴重脫離市場運行規律，違反了市場經濟運行原則。
從2000年FL試運營到它退出舞臺，前后幾年的時間里，各門店所銷售的藥品價格始終在一個位置徘徊，不愿拉低售價給了FL最致命的溫柔一刀。
營業員在與顧客打交道中，聽得最多的一句話是，“你們藥品怎么還賣這么貴，不是都降價了嗎？！”面對消費者的質疑，營業員心中有數，只是這是公司高層的決定，也只能深表無奈。
三年后的價格定位與三年前的價格定位在同一個水平面上，面對，藥品管理局下發的藥品調價通知，公司推脫為沒收到文件。
新店開張“很痛苦”
商業競爭有時是一種意志的較量，在那關鍵的時刻如果有一點點的退縮，一切努力也許就化為烏有。最近在北京藥品流通市場掀起軒然大波的德威治平價藥房總經理張玉寬，一臉平靜地坐在我們面前，向記者講述那段驚心動魄的日子。
“其實都是空穴來風”，張將各路朋友轉述的種種信息一律概括為“虛擬的消息”。他說，“德威治開張前的那段時間，我被各式各樣的傳言搞得很痛苦，經常聽到某某要整你們了”，當時只能用“內心壓力很大”來形容自己的生存狀況。不過，他立刻用爽朗的笑聲來了一個總結：“我們開平價藥房是利國、利民、利己，并不是針對誰，現在我們挺住了，而且活的挺好。”
當獲準在德威治1300平米的大藥房里拍照時，鏡頭中前來買藥的附近居民更像在逛超市，在開放式貨架里隨意走動。而從藥房寬敞的玻璃門眺望馬路對面的一家藥店，陳舊的牌匾上字跡模糊，顯得有些難以辨認。
在北京的1200家藥房里，德威治平價藥房只不過是滄海一粟。但是，德威治的創立者們準備用令同行們大跌眼鏡的速度開設第二家、第三家分店?！拔覀円呀浽诨I措中了，藥店已經選好址，120名員工正在進行封閉式培訓，不久就可以看到德威治的下一個藥店”，張躊躇滿志地打了一個強有力的手勢。這位擁有15年藥廠管理經驗，當過藥廠廠長的總經理似乎并不相信“賣藥賺錢店難開”的傳言。
與大多數其它消費品相比，醫藥零售是一個壁壘森嚴的行業。《中國藥店》副主編吳開華認為，這種行業壁壘是由醫藥產品的特殊性決定的。但是，為新進入企業制造障礙，顯然不是完全出于對醫藥零售的安全性考慮?！斑@里面有巨大的利益”，央視咨詢的一位資深市場研究人員說。地方保護、手續繁瑣、同行惡性競爭、濫收費以及腐敗行為都讓準備進入醫藥零售的投資者頭疼不已。一位從深圳挾資到北京尋找開藥店機會的朋友，經過兩個月市場調查后黯然返回深圳，臨行惆悵地說，“北京的醫藥零售還不是一個成熟的市場。”廣州的情況也不容樂觀，因為單體零售藥店牌照僧多粥少，一張工本費僅200元的牌照一度被炒到20萬元。直到2001年7月，廣州市藥監局放開對單體零售藥店的禁令，形勢才有所好轉。
“游的最快的魚”
“要想在醫藥零售市場獲得利益，你必須成為一條游的最快的魚”，一位藥店經營者如是評價。因為，落后就意味著被后面追上來的“大魚”吃掉。這些張開血盆大口全速推進的“大魚”包括北京醫藥股份有限公司，通過2001年的兼并擴張，其旗下藥店由10余家猛增至115家。其總經理陳濟生希望“一個區一個區的吃，把連鎖藥店網絡鋪完北京市”， 2002年目標是200到250個門店。
一只腳已經跨入北京的三九連鎖藥店，計劃在未來5年內開設1萬家藥店。國內藥店零售額排名第一的重慶桐君閣，一年發展近160家連鎖店。在這些國內零售巨頭的背后則浮現出龐然大物般的國外連鎖零售商沃爾瑪、DRAGSTORE、地平線等。
面對日益激烈的生存壓力，醫藥企業不約而同地選擇連鎖經營。藥店連鎖從1999年國家解除醫藥零售跨地域經營禁令后開始迅速發展。至2001年底，深圳市擁有醫藥連鎖企業11家，藥店近470個；上海從事藥品零售的企業已經連鎖的藥店達902家；重慶僅“和平堂”就有連鎖店面300多個。北京則干脆出臺新規定，今后不再審批沒有連鎖經營的藥店。
國家藥監局的一位負責人解釋說：連鎖藥店的管理成本相對較低，而且從進貨的渠道上就阻擋了假藥。連鎖藥店要想維持住整個企業的聲譽，必須對每個門店嚴格管理，因為一家門店出現事故必然要牽連到其他藥店的聲譽。連鎖藥店一般配有專業人員對藥品進行質量化驗，從藥品的內在質量上嚴格把關，堵住了假冒藥品存在的可能。
但是，國內連鎖藥店的營業額與國外零售業相比，差距還非常巨大。德威治大藥房總經理張玉寬坦言，“我們的藥店規模與國外相比還遠遠不夠。”
的確，重慶桐君閣年銷售額不過5億人民幣，廣州健民醫藥連鎖店年銷售額不到4億元人民幣，北京金象大藥房為2億人民幣。而美國最大的藥品連鎖企業CVS，有4100多家門店，藥品年銷售額達200億美元，幾乎占美國年藥品零售額的1／5。
中國醫藥商業協會連鎖藥店分會會長王錦霞認為，除了與國外企業經濟實力對比懸殊外，我們的連鎖企業自身發展不平衡，還存在許多問題。大部分企業沒有建立自己的管理信息系統，總部與分店之間信息溝通不暢，未能完全實現統一配送，還算不上是真正意義上的連鎖；此外，新加盟店沒有統一要求，影響企業整體形象；專業人才匱乏，尤其是缺乏精通業務的基層管理人才。
任何速度都不安全？
2003年1月1日起，洋藥商可以以合資的方式在中國開辦藥店，中國醫藥零售企業將不得不接受“與狼共舞”的現實?！案偁帀毫Ξ斎挥?，但同樣是一個發展機遇，我們連鎖藥店經營中的許多弊病在洋藥商的沖擊下也許可以得到根治，”張玉寬提出了不同的看法。
事實上，“試點洋藥店”已經在上海、北京等地悄悄運作了。據悉，外資醫藥企業早已在國內投資建廠，目前在華企業有1700多家，世界排名前20位的醫藥企業如輝瑞、諾華制藥等均在國內擁有投資項目?！伴L期以來，他們進入醫藥流通領域只不過是一個政策和時間的問題，”一業內人士分析說。其言下之意是，洋藥商擁有的藥品流通經營和管理優勢是我們所無法比擬的。
具有60年發展歷程的美國藥店，其經營方式早已多元化。有大賣場連鎖店，也有小型專業連鎖店，有特許經營，還有聯盟經營，以及單體或獨立經營的傳統藥店。如美國CVS，實行會員卡服務，持卡消費可以對CVS品牌商品享受10%折扣。而RiteAid，則提供免費測血壓，給進藥店的小孩提供低價冰激凌等。
王錦霞指出，國內藥店連鎖經營要多元化。學習借鑒國外連鎖企業的經驗，在經營醫藥商品的同時，根據各分店所在區域顧客的需求，兼營日用化妝品、保健品、食品、照像器材等商品，以方便顧客，增加營業額。海王星辰把柯達膠片沖印店引進連鎖藥店，是醫藥連鎖多元化經營的一個嘗試。北京醫藥股份有限公司的醫保全新大藥房開進華堂超市，同賣的還有薇姿護膚用品。三九朝陽藥店里，洗發水、衛生巾、洗衣粉等便利品也擺上貨架。
不過，令人遺憾的是，這些多元化嘗試還剛剛起步。而主導國內藥品流通市場競爭的利刃仍然是價格。哈爾濱、沈陽以及武漢都曾出現過激烈的價格戰。日前，武漢的平價藥店因為藥品降價危及既得利益者，受到圍攻、恐嚇以及火焚。一位業內人士說，“我們不希望看到藥品市場和彩電一樣陷入毫無希望的價格戰中，那樣受到損害的將不僅僅是醫藥流通企業，患者的利益也得不到保障?！?/p>
王錦霞對國內連鎖藥店“飛速發展”的評價是：如果連鎖藥店不尋找新的支點，前景不容樂觀。雖然，目前藥店的零售毛利潤有25%，攤薄之后將所剩無幾。屆時，無情的兼并將粉碎投資人的任何幻想。德威治大藥房總經理張玉寬也表明：“連鎖藥店的發展，店面數量并不是主要的，不要單純從數字上理解?！?/p>
關鍵詞 連鎖藥店 一線員工 抑郁情緒
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.03.092
SDS Evaluation of Chain pharmacies Front-line
Staffs and the Influencing Factors
LIANG Minshan
（School of Economy and Management， Guangzhou University of
Chinese Medicine，Guangzhou，Guangdong 510006）
Abstract With the rapid development of the pharmaceutical industry， the survival and development of chain pharmacies face enormous challenges， and therefore require more front-line staff to enhance. Depression for front-line employees becomes more evident because of the competitive environment. "Self-rating Depression Scale" and "Chain Pharmacies Front-line Staff Working Condition Survey" are used to tell the depressive state and working condition of front-line employees in chain pharmacy who work in five stores of Dasenlin. Finally， we could understand the depression of front-line staff and further analysis of its influencing factors.
Key words chain pharmacies; front-line employees; depression
連鎖藥店是指經營同類藥品、使用統一名稱的若干個門店，在同一總部的管理下，采取統一采購配送、統一質量標準、實行規模化經營的一種組織形式。①在經歷了十余年的蓬勃發展后，中國藥店集中化和規?；内厔萦l明朗，②連鎖藥店對一線員工的要求隨之提高，不僅要有熱情的服務，而且要提供安全、有效的藥學服務，認真學習藥品知識，熟記適應癥，了解禁忌癥等，行業對一線員工自身專業知識的迅猛需求以及來自服務手段、業績、醫藥糾紛等壓力，連鎖藥店的一線員工中大部分表示其曾經或長期感到情緒低落、無精打采或者精神抑郁等心理問題。③
本研究采用《抑郁自評量表》及《連鎖藥店一線員工工作狀態調查問卷》對大參林連鎖藥店番禺片區的五家門店的一線員工心理狀態進行調查研究，探究一線員工的抑郁情緒狀態及其影響因素，從而為連鎖藥店的管理者提供更多的管理參考依據并提出進一步的改進建議，引導社會各界人士對連鎖藥店一線員工給予更多的關注和支持。
1 研究對象與方法
1.1 研究對象
大參林連鎖藥店番禺片區的五家門店（分別是萬頃沙店，黃閣店，江南店，金州店，橫瀝店）的一線員工共99人，其中男42例，女48例。年齡20～35歲，受教育程度為9年及以上。
1.2 研究材料和工具
（1）抑郁自評量表（Self-rating Depression Scale，SDS）：由Zung于1965年編制而成。能全面、準確、迅速地反映被試抑郁狀態的有關癥狀及其嚴重程度和變化。本測驗為短程自評量表，操作方便，容易掌握，不受年齡、性別、經濟狀況等因素影響，應用范圍頗廣，適用于各種職業、文化階層及年齡段的正常人或各類精神病人。（2）連鎖藥店一線員工工作狀態調查問卷：通過與部分員工進行訪談，總結員工對工作狀態的主要看法，分為“工作時間”“工資待遇和晉升機會”“企業對員工的要求”“顧客的對待”四個維度，設置具體條目，編制調查問卷。
1.3 研究程序
（1）與大參林連鎖藥店番禺片區的萬頃沙店、黃閣店的所有員工圍繞工作狀態及自身的滿意度進行訪談;（2）總結員工對工作狀態的主要看法，分為“工作時間”“工資待遇和晉升機會”“企業對員工的要求”“顧客的對待”四個維度，設置具體條目，編制《連鎖藥店一線員工工作狀態調查問卷》;（3）向大參林連鎖藥店番禺片區的五家門店（分別是萬頃沙店，黃閣店，江南店，金州店，橫瀝店）的一線員工共99人發放量表及調查問卷，每個分店的員工在同一時間填寫，填寫后立即回收。（4）篩選出有效量表90份及有效問卷90份進行進一步的數據處理。
1.4 實驗結果處理
計量資料以 ？s表示，應用SPSS16.0 For window軟件處理進行統計分析。
2 研究結果
2.1 總體情況
在收集回來的90份抑郁自評量表中顯示，標準分為53分以下的有52人，53～62分的有38人，63～72分為0人，72以上為0人。
2.2 不同性別抑郁情緒的比較
男性與女性在抑郁自評量表中的標準分得分存在顯著的差異，F =2.16，P
表1 不同性別一線員工在抑郁自評量表中的標準分得分
注：** P
2.3 不同年齡段抑郁情緒的比較
22歲以下的員工在抑郁自評量表中的標準分得分與22歲以上的員工存在顯著的差異，F =2.13，P
表2 不同年齡一線員工在抑郁自評量表中的標準分得分
注：* P
2.4 不同門店之間員工抑郁情緒的比較
不同門店一線員工在抑郁自評量表中的標準分存在顯著的差異，F=4.226，P
表3 不同門店一線員工在抑郁自評量表中的標準分得分及各門店的月銷售目標
注：* P
2.5 連鎖藥店一線員工的工作現狀
68%的員工表示平均每天工作時間為10～11個小時，其余均為8～9個小時，平均每周放假1天;工資大部分集中在2000元左右，其中28%少于2000元;
2.6 連鎖藥店一線員工對工作的滿意程度
92%的員工表示對工作時間不滿意;針對其勞動量和勞動時間來說，大部分員工表示對現有工資不滿意;此外，86%的員工反映公司晉升機會較少，其中學歷較低的員工甚至反映沒有晉升機會;而大部分員工反映公司對員工的專業知識要求和銷售目標都比較高，門店之間的銷售目標差異性定制不太合理;64%的員工表示顧客的購買態度欠佳。
3 分析討論
3.1 連鎖藥店一線員工抑郁情緒的總體情況分析
以往有調查顯示，隨著企業改革發展不斷深入，長年工作、生活在一線的員工，出現心理健康問題的機率在增大。④由調查結果可得，被試中42%的人具有輕度的抑郁情緒。近年來，隨著國內連鎖藥店的迅速發展，藥店的經營者逐漸意識到，連鎖藥店經營成功的關鍵，除了掌握精確的經營策略、規劃完善的制度系統之外，還必須靠人才從中作為聯結策略、系統及制度的重要介面，以使經營的硬件與軟件之間，總部與各連鎖藥店之間，能融合成為一個具有生命力的有機體，提供給顧客以滿意的服務。藥店及顧客對于藥店一線員工的要求迅速增長，大大地增加了藥店一線員工的工作壓力，導致將近三分之一的員工均出現一定程度的抑郁情緒。員工的心理壓力主要來自從業的困難，體現在以下幾個方面：
3.1.1 工作時間長，工資不對稱
作為一線城市的藥店從業員，其每月的工資大多在1500～ 2500元的水平，與物價和生活水平嚴重不對稱。然而與之相反的卻是她們的勞動強度。多數連鎖藥店采取兩班倒的工作制度，每天早8：00～下午3：00或下午3：00～晚上10：00，平均每周有一天休息。雖然每天規定的工作時間為7個小時，然而在實際工作中，要遠遠超過這個時間，如上班時需要提前30～60 分鐘，而換班也需要將近一個小時，遇到店里每月都有的促銷活動或者培訓時還得延遲更多的時間。藥店每月至少還要盤點一次，而且多是在晚上歇業以后進行。工作時間經常不規則地延長，讓連鎖藥店一線員工難以合理地安排日常生活和娛樂。
3.1.2 企業對員工的要求不斷提高
在服務觀念轉變的過程中，服務水平的高低、服務質量的好壞主要取決于營業員素質。當今的藥品零售領域不僅要求營業員要有熱情的服務，更要提供安全、有效的藥學服務，只有認真學習藥品知識，熟記適應癥，了解禁忌癥，熟悉保健常識，略知養生之道，才能更好地為消費者當好參謀。因此，連鎖藥店強烈要求一線工作人員迅速掌握專業知識，全面提升各方面的素質，這無疑在其繁重的工作任務之余提出了更高的要求。
3.1.3 來自顧客方面的不良影響
不同藥店所處的地理位置不同，其面向人群的消費特點也有所不同，比如，居民區藥店的主要客戶群體為居民區的老住戶，他們的消費能力有限，所以藥品的引導銷售要以質優價廉為準則，同時要備有老人熱衷的一些常用藥。⑤藥店的一線員工因為業務的需要而不時被調派到不同地區的店面工作，這種“因地制宜”的銷售模式無疑為這些員工帶來了銷售困難。此外，作為服務行業，連鎖藥店的一線員工不得不面對各種各樣的顧客，由于疾病的影響，顧客往往表現得情緒低落或易激惹，這反過來容易導致藥店員工抑郁情緒的產生。尤其是在節假日及其他高峰期，即便是在筋疲力盡的情況下，藥店一線員工面對顧客時也依舊要求以飽滿的精神狀態迎人，這無疑對員工帶來了更大的壓力。
3.2 不同性別的連鎖藥店一線員工抑郁情緒分析
作為醫藥門店的服務人員，員工的任務除了為顧客提供專業的藥物推薦及店鋪宣傳外，還需要承擔藥店內所有日常事務的處理，包括門店間的貨物調度、卸貨、推廣活動的籌劃、場地布置等體力活動，這要求女性需要有與男性相當的體力與耐力。此外，藥店員工需要長期每天持續站立8小時左右，有時遇上節假日或者其他加班、盤點等情況還需要延長。女性的生理狀態與男性有別，其生理特征制約了女性不能像男性一樣承受長期站立的挑戰，這無疑為廣大的女性一線員工帶來了精神上的困擾。日常工作的強度之大，加上工作時間長、工作壓力大、假期少，讓女性員工不能得到及時的休息，與家人朋友的溝通相對較少，這種種原因都促使女性出現抑郁情緒的情況較男性更多。
3.3 不同年齡段的連鎖藥店一線員工抑郁情緒分析
調查發現，22歲以下的一線員工主要是大專及以下學歷的人員，在大多的連鎖藥店中，員工的工資與員工的學歷掛鉤，其待遇上的不公令不少22歲以下的員工產生心理落差，導致對自身價值的懷疑和貶低，反過來影響到業績。此外，連鎖藥店的層級繁多，競爭激烈，升遷對學歷有一定的要求，這使得部分學歷較低的一線員工感到職業生涯前景不甚明朗，甚至產生無望感。
3.4 不同門店間的差異對一線員工抑郁情緒的影響分析
作為連鎖藥店，各門店分布的片區、同一片區分布的不同板塊其服務人群均存在較大的差異，因此其相應門店的銷售目標有所不同。在本研究當中，金洲店的月銷售目標為430253元，江南店為352101元，是本研究五個門店中月銷售目標最多的兩家，相比之下，橫瀝店的銷售目標為82513元則是五家當中最低的。從月銷售目標來看，即使是在同一片區，但其銷售目標則存在很大的差異，雖然不同地方的居民數量、消費水平會有所差異，但差別巨大的銷售目標絕對值無疑會令金洲店與江南店的員工形成較大的心理壓力。各門店店長時刻把銷售目標及業績情況放在首位，無形中也為員工制造了巨大的銷售壓力。
4 結論
連鎖藥店中約有三分之一的一線員工具有輕度的抑郁情緒，其中女性及22歲以下的員工更為嚴重，較多的月銷售目標容易導致員工產生抑郁情緒，藥店工作時間長，假期少，工資偏低，大部分員工對工作現狀不滿。
注釋
① 王淑玲，田麗娟，李楠.我國連鎖藥店的歷史發展進程.藥業縱橫，2007（16）：20.
② 張瑩.連鎖藥店的“軟”改造.中國藥店，2010（9）：100-101.
③ 丁渤，高洪玲.服務創新是連鎖藥店生命力的源泉.商業研究，2005（20）：196-197.
[關鍵詞] 經濟全球化 醫藥連鎖 營銷戰略
經濟全球化背景下，尤其是入世后，跨國醫藥零售業將陸續進入我國市場，我國本土醫藥連鎖業面臨著嚴重的挑戰。面對跨國醫藥連鎖巨頭，國內醫藥零售企業不僅應看到本身的劣勢，同時還應看到作為本土企業所具有的地域、歷史、人文等方面的優勢。國內醫藥連鎖業應進行全面的營銷戰略分析，更新觀念、揚長避短、主動學習、勇于競爭，最終提升國內醫藥連鎖企業的核心競爭力。
一、營銷觀念的分析
我國藥品連鎖經營企業由于規模普遍偏小，因此要想獲得競爭優勢，就應以創新來實現差異化經營，走經營差異化的道路，在組織結構、經營機制、藥品種類、網點布局、服務方式、競爭手段等方面全方位地創新，從而形成連鎖藥店的核心競爭力。本文認為：首先要樹立“親情營銷”觀念。親情營銷觀念強調把顧客當“朋友”或“親人”，通過建立一種新型的親情(魚水)關系，把企業與顧客之間的距離最大限度地縮短。連鎖藥店通過與顧客做“朋友”，從而使顧客成為自己的永遠“朋友”。其次要樹立知識營銷的觀念。藥品零售業是典型的資本和知識密集型行業，連鎖藥店要想在日益激烈的市場營銷戰中取勝就需要知識和智力，學習能力是連鎖藥店的一種非常重要能力，這種能力不僅僅包括藥店對醫藥專業知識的學習能力，而且包括藥店能否對市場變化做出快速的反應、能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉、解決新問題的能力。因此，培養、造就學習型組織就成了連鎖藥店管理者最應該關心的問題。
二、市場細分策略分析
隨著藥店間的競爭日趨激烈，許多連鎖藥店拼力爭奪已有的市場，將大部分藥店集中在中心城市，而在中心城市中又大都集中在繁華地段或大醫院周圍，最后只能采用“讓利不讓市場”的低價位策略苦苦支撐已有的市場。出現這種現象的本質原因就在于我國醫藥連鎖企業缺乏市場細分。本文認為，當前我國醫藥連鎖企業應認真分析我國消費者的醫藥消費需求特征，從中找出既符合企業發展目標，又能適應我國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。藥品消費者的多層性及其需求的多樣化為連鎖藥店的市場細分提供了廣闊空間，市場細分主要表現在：新的區間市場、新的專業市場、新的群體市場等。未來我國連鎖藥店應高度重視下列細分市場：一是老年市場。原因在于，我國已提前進入老年化的社會，目前全國60歲以上的老年人占全國總人口的10%，這必然帶來老年藥品、保健品市場的發展。二是白領市場。隨著我國經濟發展水平的不斷提高，我國白領階層將不斷擴大。與此同時，由于承受著越來越大的競爭壓力，白領階層的生理和心理健康水平不斷下降。而白領階層本身的健康和保健意識較強，加之消費水平較高，因此這也是一個可細分的市場。三是農村市場。目前雖然農村人均醫藥消費水平很低，但由于人口數目龐大，并隨著社會主義新農村建設和全面建設小康社會的實現，農村居民人均收入將大幅提高，因此農村市場的發展潛力巨大。四是居民小區市場。近年來，由于城市規模的不斷擴大，城市周邊新建的居民小區不斷增多。對連鎖藥店而言，居民小區的零售網點建設也應引起長期重視。
三、產品策略分析
“產品常新，企業長青”這是企業界流行的一句格言。對連鎖藥店而言，產品的創新不僅是藥店市場營銷和差異化戰略的重要組成，也是零售藥店利潤的重要保證。本文認為，連鎖藥店的產品創新應從產品整體概念出發，充分考慮藥品的特殊性，重點突出以下方面的創新:(1)藥品的品種創新。隨著醫藥科技的迅速發展，加之市場變化速度加快，藥品生命周期日趨縮短，因而連鎖藥店必須不斷的引進新品種，做好新品種的市場開發工作，以滿足消費者不斷變化的需要。(2)自有品牌產品的開發。在美國，大型連鎖藥店常與制藥廠聯手，生產自有品牌的藥品。和其他藥品相比，自有品牌藥品的毛利較高，因此能給藥店帶來更多的利潤。同時，自有品牌藥品還能提升連鎖藥店的知名度和美譽度，促進連鎖藥店的品牌建設。
四、價格策略分析
盡管在當今藥品零售的營銷活動中，非價格因素對于營銷的影響越來越大，但價格仍在營銷活動中扮演著十分重要的角色。原因在于:(1)人們越來越關注藥品的價格。首先是藥品作為“威望產品”的地位的下降。由于藥品的質量直接關系到消費者的健康和生命，加之國家對藥品長期實行專營，因此，在過去很長的歷史時期里，藥品在廣大消費者的心目中，是一種“威望產品”。即消費者對產品質量的關心超過了對價格的關心。但由于藥品實施分類管理，加之近年來政府部門加大了對藥品生產和流通的監管力度，規范藥品的銷售渠道，使藥品質量有了可靠保障。因此，藥品的“威望產品”地位明顯下降。其次是公費醫療體制的改革后，消費者自己承擔的治療費用和藥品費用的比例明顯加大。另外，隨著人們生活水平的提高，人們越來越注意健康，用于健康開支的比重越來越高。對于我國目前還不高的城鄉居民的收入而言，醫療費用的支出占總消費支出比重明顯偏大，因此人們對藥品的價格越來越敏感。(2)國家有關部門對藥品價格的政策導向。由于體制上的原因，我國藥品長期存在價格嚴重虛高的現象，為了配合醫保體制改革的進行，近年來國家先后出臺了一系列的政策和規定以抑制藥價。所以，藥品降價成為了人們的共同預期。(3)藥品價格已成為社會輿論和大眾媒體關注的焦點。由于藥品價格和廣大群眾的切身利益息息相關，加之藥品價格的黑幕頻繁曝光，藥品價格問題已成為了輿論和媒體的寵兒。
五、促銷策略分析
據調查，客戶在購買藥品時主要受廣告宣傳、療效、價格、包裝和裝潢等五個因素的影響。因此，藥品要打開市場，必須做到廣告宣傳要準確、產品療效要好、價格要低、包裝要實用，以刺激消費者的購買欲望。對連鎖藥店而言，這就要求：首先是企業服務意識的創新。連鎖藥店不僅要重視售藥前的咨詢工作，還要重視藥品售后的使用情況跟蹤、反饋工作；不僅要重視藥品使用常識的宣傳指導，更要重視人們健康意識和自我保健意識的宣傳和培養。消費的行為模式研究表明，醫師和藥師對病人提供的咨詢服務，對藥品銷售有很大的影響，提供合理用藥為主要內容的咨詢服務，可以提高消費者忠誠度。其次是服務手段的更新。如：實行會員制。再如建立遠程診療系統，利用互聯網，醫院和病人可以通過企業的健康網站在線預約專家，預約后可以通過遠程診療系統進行遠程診斷，實行醫、藥資源共享等等?？偟膩碚f，應留住經常性購買的老顧客以及熟悉該藥店營業員和產品以及價格的人群。為了實現服務手段的創新，連鎖藥店應該建立顧客數據庫。按照購買量和購買頻率對顧客進行分類，從而采取不同的促銷手段，通過系列服務來提高顧客的忠誠度。再次是擴大商圈覆蓋面積和用品種類。再次是完善產品服務系統。做好售前、售中、售后服務，使顧客感到安全、安心、便利。再次是重視顧客的意見，藥店要把處理好顧客的意見視為對創造顧客滿意的推動力。最后是顧客組織化，藥店可以成立顧客俱樂部，其成員主要是藥店的現有顧客或潛在顧客，俱樂部為其會員提供各種特別服務。通過俱樂部可以加強藥店與顧客之間的相互了解，培養了顧客對藥店的忠誠；通過顧客的情報反饋系統，可以了解顧客需求；通過會員來宣傳藥店的產品和服務能達到意想不到的促銷效果。
六、渠道策略分析
日前在中國第二屆自我藥療年會上，上海第一醫藥股份有限公司、上海雷允上藥品連鎖經營有限公司、深圳一致醫藥連鎖有限公司、蘇州禮安醫藥連鎖總店有限公司、安徽豐原大藥房連鎖有限公司5家公司15家藥房領取了《優良藥房工作規范評議合格證書》和牌匾。
為滿足廣大群眾自我保健、自我藥療需要，發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用，中國非處方藥物協會于2003年2月25日了行業自律性規范-《優良藥房工作規范》（試行）。據悉，截止到2004年3月，全國共有35家連鎖企業的122家藥店申報了GPP評議。
國內最大眼藥基地在漢投產
近日，湖北東盛制藥有限公司在武漢經濟技術開發區投產開業。該公司總投資1.5億元，生產設備從德國、意大利、美國和日本等國整線引進，可年產眼用凝膠劑1000萬支、滴眼液1.3億支，是我國最大眼藥生產基地。湖北東盛制藥由國內唯一的國家級眼藥生產基地---湖北潛江制藥股份有限公司投資興建。據悉，潛江制藥已于去年加盟陜西東盛投資集團。日前，潛江制藥研究開發中心和博士后工作站亦同時在漢揭牌。
太原亞寶新龍公司破土動工
日前，從山西亞寶藥業集團股份有限公司召開的全國商代表會議上獲悉，由亞寶集團投資3億元，第一期建設資金1億元、征地363畝的太原亞寶新龍制藥有限公司，將作為亞寶集團公司又一個大的產、銷、研綜合基地，已于4月2日在太原市經濟技術開發區破土動工，它標志著亞寶集團已將充分利用省城太原的人才、地域、信息以及政策優勢等發展壯大自己，已納入到了全面實施資本運營的戰略決策之中，預計今年年底建成投產并運營。
楊森公司召回美國市場上部分批次的經皮芬太尼貼劑
楊森制藥公司召回在美國銷售的5個批次的75 mcg/h經皮芬太尼貼劑(Duragesic，fentanyl transdermal system)。此次召回的5個批次分別為0327192、0327193、0327294、0327295和0330362。
經皮芬太尼貼劑共有4種劑型，分別為25mcg/h,50mcg/h,75mcg/h和 100mcg/h，而此次召回僅涉及75mcg/h一種劑型，不影響其它規格的產品。此次召回，主要是從謹慎角度考慮，芬太尼是一種強效鴉片類，如果藥物滲漏過多，有可能導致致命性并發癥，相反如果未能吸收足夠的藥物，可能會出現停藥癥狀。如果貼片中有藥物滲出，則不能使用。如果患者或護理人員不慎接觸到滲出藥物，應立即用清水沖洗，不宜用肥皂，并及時向醫師匯報。
楊森公司一再強調，此次召回僅僅影響2003年12月中旬至2004年3月間出售給分銷商的批次，對其它批次、其它規格的芬太尼產品無影響。
LAM Pharmaceutical與中國醫藥對外貿易公司簽署分銷協議
一、基本情況
近年來，我區在各級領導和有關部門的大力支持下，連鎖企業建設有了較快的發展，市場占有率顯著提高，呈現出良好的發展勢頭。截止20*年6月底，我區規模以上連鎖企業7家，其中民營企業2家，在用配送中心7個，連鎖門店290個，其中直營連鎖門店96個，加盟連鎖門店184個。營業面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業人員1201人，2007年度銷售總額69382萬元。20*年1-6月份營業額為42568萬元。
二、經營存在問題
我區連鎖經營起步較晚，與發達城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業的發展，跟不上城市發展的需要，又面臨著比較激烈的市場競爭，矛盾日益突出，具體表現在以下五個方面：
1、基礎設備滯后。我區連鎖企業網點建設一直缺少投入，大部分網點門面破舊，設施落后，特別是配送中心建設，配送車輛少，庫房面積小，設施條件差，跟不上連鎖網點發展的需要，尤其是民營連鎖企業更為突出，沒有固定配送中心場所，靠租賃經營，跟不上市場形勢的發展，更新改造任務相當繁重。
2、經營規模小，抗風險能力低。我區連鎖企業網點規模偏小，配送中心配送能力差，難以應對激烈的市場競爭，低御風險能力偏低。
3、零售商業、餐飲業、服務業連鎖企業偏少。我區連鎖企業主要集中在特種行業，如石油、醫藥等，而零售商業、餐飲業、服務業等行業偏少，不能滿足城市發展的需要。
4、商業信息化水平低，不能適應現代連鎖企業發展需要。隨著信息社會的到來，社會布局走向分散化、小城鎮化，商業也隨之走向分散化、連鎖化，連鎖經營發揮著重要作用。隨著企業分店鋪越來越多，覆蓋范圍越來越大，必然出現管理鏈條的拉長和管理規模的擴大，對全區范圍各分店之間的信息的主效傳遞、分析、處理能力提出了更高的要求。調查表明，對一個多門店，大規模，跨地區的連鎖企業來說，缺乏一套有效的管理系統就意味著無法實現具有統一規范的，大量數據信息查詢決策分析，也就是在經營管理的決策過程中只能盲目判斷，而且無法實現規范化管理和有效控制。要實現連鎖化經營與一體管理的統一，依托的就是信息技術，信息技術等新技術的應用，使單店的成功商業模式得以大量復制，企業連鎖化，規?；洜I才能迅速發展。我區連鎖企業幾乎沒有信息化設施，沒有實施信息化管理，不能及時了解連鎖門店的信息反饋，第一時間掌握門店經營情況，信息滯后，從而延誤商機，缺乏科學化管理。
5、連鎖企業布中不合理，缺乏統一規劃，嚴重制約了連鎖企業的發展。我區連鎖企業在不斷發展成長過程中，逐漸摸索出一套自己發展的模式，但缺乏統一規劃，目標任務不夠明確，布局、結構不合理，不科學，不能緊跟市場發展的需要，缺乏市場競爭力。
三、意見和建議
目前，我區連鎖企業正在逐步興起，各級各部門對連鎖經營進行了積極探索，取得一定的效果，呈現出良好的發展勢頭。要想有一個較快發展，必須從客觀上加強籌劃和指導，制定總體發展戰略和長遠規劃目標，采取相應的政策措施，促使其早日步入良性循環的軌道?，F根據我區實際，提出以下五點連鎖商業發展建議：
1、堅持統籌規劃，合理布局的原則，把連鎖商業網點建設納入城市發展規劃。
連鎖商業網點建設是城市建設的重要組成部分，必須由政府根據現有網點狀況以及城市建設的長期規劃，進行統一規劃，科學布局。連鎖商業網點應主要規劃在居民居住區（除特種行業外），逐步向鄉村輻射。
2、堅持多種形式探索，講求實效的原則，正確選擇合理的發展模式。
實踐證明，連鎖企業一般都是由小到大，逐步發展壯大的。在發展規模上，既要優先發展中小型連鎖企業，也要支持具備條件的單位，發展大型連鎖企業。在發展類型上，要以發展正規連鎖和自愿連鎖為主，同時積極發展其它類型的連鎖。在發展形式上，要以連鎖便民店、連鎖超級市場、連鎖百貨店、連鎖專賣店、連鎖快餐店以及連鎖服務業為主，在零售商業、餐飲業、服務業三個方面同時推進。
3、堅持統一管理，規劃化動作的原則，逐步實現商業活動標準化、專業化、集約化的先進管理體制。
在一定意義上講，規范化是連鎖企業生命力的根本所在，發展連鎖經營，要研究制定連鎖經營的管理辦法和各類經營服務規范，使其在發展有序競爭。要按照“統一采購，統一配送，統一核算，統一管理，統一價格，統一標識”的“六統一”標準，規范連鎖企業的經營服務運作。
4、堅持發展與改革相結合的原則，努力建設新型商品流通體制。
連鎖經營企業是一種現代的經營方式，需要采取與其相適應的現代化手段來管理，商流、物流、信息流等。連鎖企業要配備和要的計算機、電視監控等現代化辦公設備，建立現代化管理網絡，使之與連鎖經營的規范化、現代化、科學化管理相適應。發展連鎖經營與建立現代企業制度結合起來，不斷地發展壯大。
［關鍵詞］高職院校;連鎖經營;管理專業人才;培養模式
隨著市場經濟結構的優化和調整，使我國商業業態發生了翻天覆地的變化，而連鎖經營異軍突起，其連鎖門店數量和銷售額增長速度較快。但是，連鎖經營管理專業人才相對比較匱乏，在一定程度上阻礙了連鎖經營行業的發展，因此需要對連鎖經營管理專業人才培養工作給予高度的重視。而高職院校需要注重對該方面專業人才培養模式的創新，以期更好地提高管理專業人才的綜合水平，為連鎖經營行業的發展奠定良好的基礎。
1連鎖經營管理專業人才培養的重要性
通常情況下，連鎖經營涉及的內容比較多，尤其是管理工作幾乎涵蓋了連鎖經營運行的各個層次、各個環節，全面性、系統性的連鎖經營管理不僅可以確保連鎖經營的高效性、穩定性，而且還可以準確地預測連鎖經營階段潛在的風險，從而實現連鎖經營發展的條理化、系統化。在連鎖經營管理階段，需要對各個時期的運行信息和數據進行有效的記錄，這些信息和數據不僅能夠為管理工作的開展提供依據，而且還可以為連鎖經營方案的制定和未來發展決策提供參考依據，更好地推動連鎖經營行業的發展，提高連鎖經營的整體經濟效益和社會效益。因此，加大培養連鎖經營管理專業人才的力度具有非常重要的作用。然而，目前連鎖經營管理工作正在面臨管理專業人才缺乏、管理能力有待提升、管理人員綜合素質不高等問題，這些不僅會導致管理工作無法順利地開展，而且還會影響連鎖經營行業的發展，此時作為高職院校需要注重對連鎖經營管理專業人才的培養，根據實際情況來制定針對性的管理教學方案和培養模式，以期更好地提高連鎖經營管理工作效率，推動連鎖經營行業的健康、可持續發展。
2連鎖經營管理專業人才培養模式分析
2.1交換模式
交換模式在高職院校培養連鎖經營管理專業人才過程中，得到了廣泛的應用，其通常是指經營內容相同的連鎖經營機構采用交互式來對連鎖經營管理人員進行培訓和教育，以確保連鎖經營管理人員學習其他機構的管理方式、管理模式和管理內容，并對其優秀的地方進行吸收。交換模式下，連鎖經營機構需要根據對方的特點制定針對性的培訓方案，并簽訂相應的合同，避免管理內容及管理技術外泄，對于培訓結果與預期結果差距較大，還需要提供相應的金額培養，如果所培訓的管理人員可以更好地促進該連鎖經營機構的發展，則需要該連鎖機構為培訓方提供額外收益的10%～20%。因此，交換模式不僅可以增加連鎖經營機構的交流與溝通，而且還可以有效提高連鎖經營管理專業人才綜合素質水平。
2.2定期模式
定期模式通常是指階段性培養，根據實際情況來對培訓內容進行科學、合理的設計，一般分為5個階段進行培養。第一階段:對連鎖經營管理專業知識進行吸收和鞏固，從而對其有個系統化、完整化的了解，在大腦中構建連鎖經營管理知識框架，以確保連鎖經營管理專業人才在該階段能夠對經營管理的基本技術、基本技巧及基本操作等有個全面的了解和掌握，并為管理人員提供一定短時間的實踐操作，有效提高管理人員對所學知識的應用效率;第二階段:注重對各個方面的操作技術和專業性的經營操作進行培訓，主要包括管理的方案制定、管理的流程、管理的內容、管理的注意事項、管理的重點等，并注重對管理技巧的傳授，有效提高高職學生的管理能力水平;第三階段:對連鎖經營管理新研究內容進行培訓，主要包括新技術、新知識和新方法，保證每一位管理人員都可以更好地滿足新時代背景下連鎖經營管理的基本要求，從而使管理人員能夠有效應對更為細節、更為復雜的問題，有效提高管理人員的能力水平，提高連鎖經營管理的整體質量;第四階段:綜合性培訓，主要是對各種管理成功的案例進行展示和講解，并引導和鼓勵管理人員對案例進行分析;第五階段:對管理人員進行測試，以實踐效果作為評價的關鍵指標，根據測試結果來判定其是否勝任連鎖經營管理工作。
2.3頂崗實習培養模式
該模式通常是指高職學生在完成大部分專業課、基礎文化課及校內實驗實訓課后從事校外實踐性教學的培養模式。實際上，通過頂崗實習培訓模式，可以使學生的實踐經驗和技能得到有效的提升，為了確保頂崗實習培養模式的順利進行，則需要高職院校盡可能實現與企事業單位開展“零距離”培養模式，通過為學生提供頂崗實習，可以使他們親身體驗連鎖經營管理工作的基本流程，親自體驗企業文化、企業的管理要求等，更好地檢驗自己對課堂教學內容的了解和掌握程度。頂崗實習結束后，學生可以根據自己在實踐過程中所存在的缺陷和不足進行彌補，更好地提高學生對該知識的了解和掌握。同時，頂崗實習培養模式還可以培養學生吃苦耐勞精神，提高學生的責任意識和職業意識。此外，頂崗實習培養模式還能夠使學生注意相關工作細節，更好地提高高職學生的連鎖經營管理工作水平，使他們更好地勝任連鎖經營管理工作。
3提高連鎖經營管理專業人才培養效率的對策
3.1注重培訓效果和模式創新
作為高職院校，在培養連鎖經營管理專業人才過程中，需要注重學生的個性發展，不僅要對高職學生的初次就業給予考慮，而且還需要對學生的未來發展給予考慮，因此在制定人才培養方案時，需要根據實際情況多開設一些實踐環節及選修課程，以確保學生可以根據自己的愛好和興趣來選擇課程，這樣不僅有利于學生自主創業，而且還可以更好地提高連鎖經營管理人才培訓效果。同時，高職院校還需要注重對培訓效果和模式的創新，通過社會實踐、互動教學專題討論等教學方式，來更好地提高培訓的效果。當然，高職院校也需要加強與相關企業的合作，與他們構建互惠合作的長效機制，促進理論教學與社會實踐的有效結合，更好地提高培養連鎖經營管理專業人才質量。
3.2職業培訓機構與行業企業可以適度介入人才培養之中
實際上，連鎖經營和高校教育都具有非常強的實踐性和職業性，在連鎖經營過程中，行業、企業掌握了工作環境和崗位對高職學生知識、素質、能力等要求的第一手信息，此時通過在企業、行業與高職院校之間構建平等的合作關系，并鼓勵職業培訓機構與行業企業可以適度介入人才培養之中，不僅可以有效提高人才培養質量，而且還可以更好地推動連鎖經營行業的發展。
3.3重視連鎖經營管理專業師資隊伍建設
高職院?？梢远ㄆ诎才胚B鎖經營管理專業教師到連鎖企業進行現場實踐，這樣不僅可以使他們更好地了解和掌握連鎖經營管理流程，而且還能夠提高他們的專業素質和實踐技能。同時，構建企業兼職教師資源庫，定期聘請連鎖經營企業的管理專業人員擔任實習指導教師和課內實踐課指導教師，將一些管理經驗、管理技巧和管理理念直接地傳達給學生，從而更好地提高學生的專業能力水平。
4結論
綜上所述，隨著連鎖經營在我國的快速發展，對連鎖經營管理專業人才提出了較高的要求，因此作為高職院校需要根據實際情況來選擇與之相匹配的專業人才培養模式，以更好地提高學生的專業能力水平，提高連鎖經營管理工作的整體效果，進而推動連鎖經營行業的快速發展。
參考文獻:
［1］余江霞，蔡春江，何武香.高職院校連鎖經營管理專業醫藥方向人才培養模式的探索［J］．中國藥房，2017，5(9):89－90．
藥店聯盟的會員單位，都是中小連鎖企業，很多本身就不知道自己以后的路該怎么走，其發展路徑、發展戰略、企業定位不清晰，只想從聯盟中得到一些低價產品或者得到一些資訊、培訓等其它好處。因此全國性聯盟和區域聯盟都將面臨這樣的問題：一盤散沙的會員執行力；聯盟對會員沒有約束力的會員制；雷同的產品品類和沒有利潤的低價產品（這與聯盟為了營運和利潤必須加價銷售，加價少沒有利潤，多了會員又覺得價格高而越過聯盟直接向廠家采購）；會員參與多家聯盟以規避競爭的投機去巧行為；會員不知道自己需要什么，因此對聯盟永遠的不滿意狀況等。這些都是中小連鎖的短期內會長期存在的問題，短期內較難解決。
二、 第二大難題：聯盟本身的定位不清晰問題
筆者一直的觀點是：連鎖藥店行業不缺醫藥公司作為其供應商，因此決不能把聯盟做成醫藥公司，否則聯盟就沒有核心競爭力。中國目前還有13000多家醫藥公司；這些醫藥公司具有價格競爭力、快速配送到位能力、品種齊全、區位優勢等。聯盟在這方面沒有競爭力。
聯盟要構建自己的核心競爭力或者優勢，必須從以下幾個方面入手：
構建差異化的品類。必須是獨家品類、獨家廠家、獨家規格的自
有品牌或者總品牌供應商。舍此別無他途。目前可行的品類是藥妝品、便攜式器械、保健食品、非基藥目錄內獨家品種、品牌產品的獨家品規等。
聯盟還必須能帶領會員帶來價值：如提升管理理念和水平、提供
管理咨詢輸出服務、提供系列高水平的培訓，會員也必須為此
買單。天下沒有掉下來餡餅，服務需要成本。
如果聯盟僅僅是為了銷售一些低價普藥產品而聯采，則是自己的定位不清晰的表現。必須明白你和一般的醫藥公司不一樣，你必須有所不為才能有所為。
三、 聯盟面臨新醫改沖擊和品牌廠家渠道終端整合沖擊
大家可能大家都意識到了，目前聯盟的高毛利產品，基本上是基本藥物目錄內產品為主，其次還有很多則都是品牌產品的攔截型產品。
這就使得聯盟和藥店一樣，一是面臨基藥物目錄內產品在藥店銷售份額越來越小，逐步退出藥店或者不再成為主流品類問題的困擾。以后的連鎖藥店目標顧客群，老年慢性病患者將隨著新醫改流失到社區衛生機構，他們需要的產品可以免費或者極低的價格從社區衛生機構得到，聯盟就必須跟蹤改變自己的品類架構。而一些專家還在建議聯盟以老年人慢性病產品為主銷售，這是誤導。對于基藥目錄內產品銷售狀況變化，聯盟業務專人跟蹤研究和做出及時的引導和調整。
同時藥店也面臨品牌廠家強力渠道控制沖擊。價格戰不被品牌廠家認可，中小連鎖慣用的競爭手段就是價格戰，你搞價格戰就會失去品牌廠家的銷售支持，而沒有品牌廠家的促銷支持，僅憑自有品牌和高毛利產品大力支撐促銷，高毛利也就變成了低毛利。
目前的聯盟成員，大都是小連鎖企業，既無能力也不愿意承諾一個品牌產品的銷售量，會員間也無法統一進行一些市場運作和營銷活動活動，因此基本上得不到品牌廠家的支持和讓利是必然現象。
四、 聯盟內部的管理營銷力和約束力缺乏
在一個弱小中小連鎖藥店市場上，每一個省都要組建一個到兩個聯盟，市場有無這么大的容量不得而知。何況各地醫藥公司也在做聯盟，他們先天就有產品優勢。由于聯盟增多，加上內部要相互爭奪會員，必然是通過沒有利潤的價格戰、服務戰爭奪會員，會員沒有準入門檻的腳踩多只船的不忠行為。都在沖擊著聯盟。
