時間：2023-08-31 16:09:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
但與資本的躁動不同，現(xiàn)實卻十分骨感，一些擁有數(shù)千萬，甚至上億用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司，今年卻出現(xiàn)難以為繼的局面。尤其是一些APP，縱使用戶過億，其商業(yè)價值也難以展現(xiàn)，能賺錢的并不多。
不久前，3G門戶裁員200，新聞網(wǎng)站的人員幾乎遣散殆盡，格外高調(diào)的3G門戶總裁張向東也宣布離職，在坊間引起震動。3G門戶傷筋動骨，據(jù)說僅保留體育和書城頻道，其他頻道要么取消，要么低成本運作。但這件事給人最大的感觸是，為什么擁有數(shù)億用戶，并趕上移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)期，卻面臨現(xiàn)實窘境，不得不以裁員來延續(xù)自己的生命？
在無秘里，3G門戶離職員工的消息被瘋狂刷屏。然而，大部分人不僅不留戀，反而希望被裁的是自己，這樣就可獲得幾個月的賠償，并從中解脫出來。從員工的抱怨中可以反映，3G門戶在經(jīng)營上出現(xiàn)了問題，巨大的用戶體量并未給公司帶來價值。
3G門戶內(nèi)部員工告訴筆者，公司CEO 鄧裕強將賭注押在入口，以為掌握移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，便掌握了移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。但事實上，這種賭法完全錯了――移動互聯(lián)網(wǎng)的入口太多，誰也無法壟斷。結(jié)果是，3G門戶雖然對員工吝嗇，業(yè)績卻每況愈下。今年第二季度，3G門戶的凈利潤比去年同期下降了70%，其在納斯達克的表現(xiàn)更是慘不忍睹。
3G門戶的問題，終究是用戶與商業(yè)模式的問題。在新聞客戶端興起后，資本市場對3G門戶的故事失去興趣。而據(jù)筆者了解，過去幾年，大量有著海量用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司找不到盈利點，有些已經(jīng)倒閉，有些在靠投資人輸血，或靠母公司輸血，苦苦支撐。有你短信、正點鬧鐘、切客等，用戶并未為它們帶來價值。
有用戶自然就會有商業(yè)模式，很多創(chuàng)業(yè)者都將騰訊當(dāng)作說服自己的典型案例。隨著QQ用戶爆發(fā)式增長，商業(yè)模式也延展出來，騰訊被外界譽為“插根扁擔(dān)都開花”。但這也導(dǎo)致一些企業(yè)陷入思維誤區(qū)，在上馬某個項目時，他們往往一時心血來潮，覺得好玩就風(fēng)風(fēng)火火干起來了。但到最后發(fā)現(xiàn)，用戶是有，甚至還挺熱鬧，就是沒有人愿意付費，商業(yè)模式遲遲無法體現(xiàn)。
我們把上面的現(xiàn)象稱之為“叫好不叫座”。對于這個問題，尊一互動CEO吳杰莊博士認(rèn)為，獨立去審視用戶數(shù)與商業(yè)模式，以隔離的眼光看待兩者之間的關(guān)系，都會被殘酷的現(xiàn)實打醒。“用戶與商業(yè)模式都很重要，缺一不可，忽視某個環(huán)節(jié)，最后都會竹籃打水一場空。” 吳杰莊說，“這些年來，無論是創(chuàng)業(yè)，還是投資，我都遵循這一理念。”
吳杰莊早期在香港進行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，后來又到內(nèi)地創(chuàng)業(yè)、投資，對此，他深有體會。在香港，受制于人口數(shù)，有50萬用戶就很厲害了。但在內(nèi)地就不同，13多億人口，要發(fā)展數(shù)百萬、上千萬用戶并不難。吳杰莊發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)項目，好不容易發(fā)展起用戶，卻不知道如何創(chuàng)造商業(yè)價值。
用戶商業(yè)價值轉(zhuǎn)化率低，是很多初創(chuàng)公司的痛點，創(chuàng)業(yè)公司必須對此有所準(zhǔn)備。吳杰莊以他公司的奇驥APP為例，這個今年上馬的APP，主要針對校園的大學(xué)生群體，剛推廣不久，目前在廣東大學(xué)校園有50萬用戶。奇驥APP是大學(xué)生生活與交流的平臺，發(fā)展用戶并不是問題，一旦向全國拓展開來，用戶會陡然暴增，幾百萬甚至上千萬都有可能。不過，他認(rèn)為，如果只發(fā)展用戶，卻賺不到錢，從商業(yè)的角度來說，就是一個失敗的項目。在決定做這個項目之前，他已經(jīng)考慮到了今后的發(fā)展方向。
奇驥APP通過與廣東團省委合作，展開展翅計劃，為大學(xué)生搭建假期實習(xí)平臺，與15000家大中型企業(yè)直接對接，在短短兩個月里，提供了超過19萬個工作崗位，共有50萬大學(xué)生參與，解決了學(xué)生在實習(xí)過程中的信息不對稱問題，也為他們提供了鍛煉機會，企業(yè)因此受益；同時，奇驥APP還為學(xué)生讀書、創(chuàng)業(yè)提供小額貸款，所有流程在奇驥APP上就可以完成。吳杰莊說，通過大數(shù)據(jù)的抓取，公司會了解每個同學(xué)的征信，并不擔(dān)心違約。
華爾街的金融危機逐漸延伸為全球的實業(yè)危機。這些金融公司的商業(yè)模式絕對有問題，主要出在衍生產(chǎn)品上。
像雷曼公司有六千億資產(chǎn)也會突然倒下，這也使中國公司要反省：我的公司這么大了，我的企業(yè)有沒有問題？
我最近在與一些中國領(lǐng)先公司的CEO聊天時了解到，他們股票在跌，但是他們還是充滿信心，說市值的下降并不是代表企業(yè)價值和商業(yè)模式的崩潰，但是有一些企業(yè)已經(jīng)坐不住了，跟雷曼一樣，雖然有幾百億的企業(yè)也很擔(dān)心，為什么？因為有杠桿操作。
現(xiàn)在快接近年底了，而股票在連續(xù)大跌的情況下，每個人心中都很恐慌，都開始突然“謙虛”起來了：我的商業(yè)模式對嗎？我的企業(yè)能生存嗎？
我想起一個故事，2000年美國有一家公司，叫思科。與思科同等的公司有朗訊、西門子等，但是等到2001年開始到2003年結(jié)束的互聯(lián)網(wǎng)泡沫以后，突然思科站了起來，變成上千億美元市值的公司。我們這次金融危機過后，在投資界里一定也會發(fā)生這樣的情況，有一些公司會站起來，過去歷史已經(jīng)足以證明。
從私募基金管理公司的眼光買股票，其實是從長期趨勢來分析這些企業(yè)，該公司有沒有在風(fēng)暴中抗跌的能力？如果有的話，就是好公司。
今天全球的金融風(fēng)暴，很多都是散戶心理，買高賣低。恐懼使我們什么都不敢做，這時候每個企業(yè)都要把自己的商業(yè)模式調(diào)整得更好，不管在冬天，春天，夏天。當(dāng)這家企業(yè)能夠做到行業(yè)第一二名的時候，一定可以成功。
國內(nèi)的很多中小企業(yè)在初期的商業(yè)模式，基本上都是游擊隊的作戰(zhàn)方式。像早期的盛大公司，以前是賣軟件產(chǎn)品，好像賺不了錢，怎么辦？盛大把賣軟件的方式變成收費模式，收費以后可以再免費，然后加廣告進去，這都是商業(yè)模式的探索，逐漸走出一條生路來。可能時間需要長一些，需要艱難一些，但是一旦摸索成功，就成為不容易被擊敗的企業(yè)。
另外一種模式是正規(guī)軍作戰(zhàn)方式，先研究這個商業(yè)模式是怎么回事，試一試，覺得不錯，然后用大量資金推動向前沖，在短短幾年內(nèi)結(jié)束可能別人需要幾十年的戰(zhàn)斗，分眾就是這樣的公司。
【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)管理；風(fēng)險；柔性
一、互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)特征
1.無形資產(chǎn)、知識資本、技術(shù)的重要性
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心資產(chǎn)是信息技術(shù)（即軟件）、技術(shù)研發(fā)人員、信息和知識，新興資產(chǎn)的額重要性高于傳統(tǒng)資產(chǎn)。比如，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界的三座大山，BAT，百度、阿里、騰訊，其最重要的資產(chǎn)是知識、信息和技術(shù)，且具有極強的不可替代性，如今的大部分創(chuàng)業(yè)公司，若依靠這三座難以撼動的大山過活，便可稱之為“嫁入豪門”，BAT的知識、信息和技術(shù)為初創(chuàng)公司的成長帶來強大的力量。近年來，互聯(lián)網(wǎng)公司合并案例增多，比如優(yōu)酷土豆合并、滴滴快的合并，從華興資本等從事財務(wù)顧問的投行的網(wǎng)站上，可以看出，參與合并的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其估值高低主要與其輕資產(chǎn)相關(guān)，如用戶數(shù)量、技術(shù)水平、內(nèi)部信息等。
對于財務(wù)工作而言，無形資產(chǎn)、知識資本、技術(shù)這類輕資產(chǎn)的價值是難以衡量的，從而導(dǎo)致財務(wù)報表無法準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。為了盡可能全面地反映企業(yè)現(xiàn)狀，幫助企業(yè)管理層作出決策，發(fā)揮財務(wù)管理的效用，需要多注意無形資產(chǎn)的計量。
2.商業(yè)模式的頻繁改變
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瞬息萬變，新的商業(yè)模式層出不窮。舉個例子，幾年前興起的滴滴打車、網(wǎng)紅經(jīng)濟、網(wǎng)上訂餐，以及2016年上半年沸沸揚揚的直播行業(yè)，VR行業(yè)。在這樣的行業(yè)背景下，只做一種商業(yè)模式的風(fēng)險很大，競爭也很激烈。“雞蛋不能放在同一個籃子里”，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會采取多種商業(yè)模式，分散風(fēng)險。比如，騰訊，不僅堅守微信、QQ在社交領(lǐng)域的老大形象，也開始依賴強大的用戶群和資金力量，嘗試各種新模式，比如電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等等。
財務(wù)工作立足于交易，商業(yè)模式的更新迭代要求財務(wù)工作具有更強的應(yīng)變能力和柔性特質(zhì)，保證成本控制、預(yù)算管理等活動的有序進行。
3.融資活動與投資活動
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因其發(fā)展迅速，吸引了大批資金涌入。要在某一個商業(yè)模式做到前幾位，沒有足夠的資金是不能實現(xiàn)的，譬如，餓了么、美團的超低滿減優(yōu)惠，滴滴、uber的高額補貼，這類惡性的價格戰(zhàn)，是為了吸引更大的用戶群，并建立更好的用戶粘性。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存競爭是殘酷的，借用《三體》里的一句話，“毀滅你，與你何干”，每個企業(yè)都處在一片黑暗森林中，在各種已知或未知的威脅中快速地發(fā)展自己，不然就會面臨淘汰。融資是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重點工作，財務(wù)工作將有助于融資活動更好地進行。
為了分散風(fēng)險，發(fā)展新的商業(yè)模式，“有余錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司會有選擇地并購某個新領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都設(shè)有自己的投資分析部。這種情況，對財務(wù)的要求是保持足夠的現(xiàn)金流，以便隨時應(yīng)對投資需求。
二、互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)風(fēng)險
互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)風(fēng)險大概可分為三類：商業(yè)模式風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、政策風(fēng)險。
1.商業(yè)模式風(fēng)險
為了搶占市場，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司會采取“免費”模式，但最終企業(yè)的目標(biāo)是持續(xù)經(jīng)營。在不斷創(chuàng)新和顛覆性的商業(yè)模式不斷打敗原有的經(jīng)營模式的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會采取多元化經(jīng)營、建立上下游生態(tài)系統(tǒng)的方式。這就要求企業(yè)不斷培養(yǎng)新的利潤增長點，可以化解新模式盈利減少引起的現(xiàn)金流短缺。
2.現(xiàn)金流風(fēng)險
在某一商業(yè)模式上，搶占市場占有率的方式主要是“燒錢”。這就要求企業(yè)不斷融資，去參與不得不參與的價格戰(zhàn)、惡性競爭。為了避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該更好地切入細(xì)分市場，了解客戶需求，融合社會資源，并不斷提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，練好內(nèi)功，盡量保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)。
3.政策風(fēng)險
政府對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很多監(jiān)管，比如，之前興起的互聯(lián)網(wǎng)彩票業(yè)務(wù)被禁止，一年以后監(jiān)管逐漸放開。這些因素對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利有影響，管理者應(yīng)謹(jǐn)慎考慮每一種商業(yè)模式的投入金額，做好充分的過渡。
三、互聯(lián)網(wǎng)公司財務(wù)管理的重點
1.柔性財務(wù)管理
柔性財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括柔性財務(wù)預(yù)算管理、柔性財務(wù)成本控制、柔性財務(wù)融資管理（融資時間、融資額、融資結(jié)構(gòu)的柔性）、柔性財務(wù)投資管理。其主要策略是適應(yīng)環(huán)境變化、利用環(huán)境變化，從而主動制造財務(wù)變化，提高企業(yè)的競爭力，為戰(zhàn)略決策提供便利。
2.現(xiàn)金流的合理管控
主要是保證有足夠的流動資金，這要求出納對于流動資金的管理多多用心，包括購入能靈活動用的理財產(chǎn)品。在保證資金的一定收益的同時，不降低資金的流動性。
參考文獻：
[1]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析與防范研究，韓文學(xué).
[2]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)柔性管理機制，張燕燕，《財稅金融》.
關(guān)鍵詞：文化創(chuàng)意；商業(yè)模式
中圖分類號：G114 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業(yè)模式日漸受到關(guān)注的時期，對商業(yè)模式的探討應(yīng)該偏向于應(yīng)用性研究還是基礎(chǔ)性的理論研究？如果偏向于應(yīng)用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導(dǎo)？如果偏向于基礎(chǔ)性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學(xué)界與業(yè)界，以業(yè)界為主，關(guān)于商業(yè)模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經(jīng)驗的局限，理論建設(shè)工作一直處于滯后狀態(tài)。所謂“文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”，簡而言之就是將文化通過創(chuàng)意變成產(chǎn)業(yè)。“文化經(jīng)濟”則是將文化借由某種商業(yè)機制，轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟效益。整理一下“文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”和“文化經(jīng)濟”兩者之間的思路。在學(xué)界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成為財富的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。”也就是把“創(chuàng)意”借籍某種機制“產(chǎn)業(yè)化”。“文化”與“創(chuàng)意”之間的差異比較，其實歸結(jié)一下不過是創(chuàng)意不僅僅是對產(chǎn)品的設(shè)計，對概念的包裝，更大范疇的創(chuàng)意還包括對商業(yè)模式，機制的創(chuàng)造創(chuàng)新，甚至是對經(jīng)濟制度，政治體制的創(chuàng)新。所以不要把創(chuàng)意局限于藝術(shù)的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創(chuàng)新。
業(yè)界與學(xué)界都非常關(guān)注文化創(chuàng)意與商業(yè)模式的關(guān)系以及商業(yè)模式的研究探討，主要是因為商業(yè)模式是企業(yè)的核心競爭力的模塊化。“商業(yè)模式幾乎決定了初創(chuàng)企業(yè)的成敗”――馬云。很明顯，初創(chuàng)企業(yè)包含了各行各業(yè)，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關(guān)注的焦點――對商業(yè)模式研究與探索，從移動互聯(lián)網(wǎng)，到教育培訓(xùn)，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業(yè)。而這其中，對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式就不會將文化資源與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠(yuǎn)塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當(dāng)?shù)厝怂獣裕嫾业漠嬕仓皇怯伤约盒蕾p罷了。
拿平民美學(xué)來說――
創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的起點，當(dāng)然是人的文化與創(chuàng)意，但是文化和創(chuàng)意本身不能夠直接變成財富，它必須經(jīng)過一個產(chǎn)業(yè)化的過程，它包括確定目標(biāo)建立流程配置資源成本核算執(zhí)行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產(chǎn)出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業(yè)回報。同時，為了盡快獲得規(guī)模化的優(yōu)勢，它還需要大量的商業(yè)投資，使暫時弱小的創(chuàng)意之苗，獲得豐富的營養(yǎng)液，開放出燦爛的產(chǎn)業(yè)之花。
文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)有明確的目的，那就是通過創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現(xiàn)代更實用的工業(yè)或者建筑設(shè)計，在國內(nèi)或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創(chuàng)意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉(zhuǎn)換”。要注意區(qū)分精英文化與大眾文化，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產(chǎn)業(yè)靠創(chuàng)新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。文化產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是一種工業(yè)化的生產(chǎn)，發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)應(yīng)該抱有一種產(chǎn)業(yè)觀，大經(jīng)濟觀，這也正是目前文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸所在。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)行為，是從消費行為反向思考的商業(yè)行為，以做企業(yè)的態(tài)度做項目，將其市場化，所以企業(yè)家，具有工商管理學(xué)歷背景的人才應(yīng)該在其中發(fā)揮重要作用。
所謂商業(yè)模式是指產(chǎn)生經(jīng)濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業(yè)模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產(chǎn)品服務(wù)、戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)操作、及運營過程和政策。
商業(yè)模式是一個系統(tǒng)的架構(gòu)
基礎(chǔ)
設(shè)施 主要能力 實行公司商業(yè)模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網(wǎng)絡(luò) 補充商業(yè)模式其它方面的商業(yè)聯(lián)盟
價值構(gòu)架 使公司和客戶互相有利的原理
產(chǎn)品
服務(wù) 價值命題 公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區(qū)間有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的……整體看法。它描述了公司怎樣區(qū)別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”
顧客 目標(biāo)顧客 公司產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務(wù)遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰(zhàn)略。
客戶關(guān)系 公司建立的和不同顧客區(qū)間的關(guān)系。
管理客戶關(guān)系的過程被稱為客戶關(guān)系管理。
財務(wù) 成本結(jié)構(gòu) 商業(yè)模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創(chuàng)新力 不斷實現(xiàn)變革與創(chuàng)新，基業(yè)長青。
商業(yè)模式的重要性已經(jīng)一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式了，如何選擇有效的商業(yè)模式，經(jīng)營策略，發(fā)掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準(zhǔn)的萬金油，對商業(yè)模式的探討必須在一定的規(guī)律下結(jié)合企業(yè)的具體情況。商業(yè)模式是不斷革新的，因為社會在發(fā)展，技術(shù)在革新，文化在變革。商業(yè)模式可以復(fù)制又不可以復(fù)制，可以復(fù)制是鑒于商業(yè)硬件資源的復(fù)制性，不可復(fù)制則鑒于商業(yè)軟件資源的不確定性。
新的經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境下，各個國家和地區(qū)都在積極思考如何使用有限的資源創(chuàng)造更大的使用效率與價值。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的實踐表明,利用人的創(chuàng)造力、技能與傳統(tǒng)文化藝術(shù)的結(jié)合不但能帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，更具有高度的經(jīng)濟效益，因而很多國家和地區(qū)都采取措施大力推動文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
下面我用一種科學(xué)系統(tǒng)的方法來說明商業(yè)模式完全可以設(shè)計的更加科學(xué)合理與高效，可持續(xù)。商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)包含四個階段：環(huán)境分析－商業(yè)模式創(chuàng)新－組織規(guī)劃－商業(yè)模式執(zhí)行－重新分析環(huán)境。
1.環(huán)境分析
商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是建立一個包含不同知識結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新團隊，這個團隊的成員應(yīng)該來自業(yè)務(wù)、流程、技術(shù)、客戶關(guān)系、設(shè)計、研發(fā)、人力資源等部門。讓團隊成員就商業(yè)模式的環(huán)境（社會、法律、競爭、技術(shù)水平等）達成共識，然后規(guī)劃商業(yè)模式的框架。
特別是針對文化企業(yè)與文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項目更是如此，因為文化企業(yè)的生命力完全在創(chuàng)意。而多元的文化背景才是創(chuàng)意的源泉。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新
在既定的商業(yè)模式框架下，設(shè)計團隊可以開始設(shè)計商業(yè)模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據(jù)需求進行創(chuàng)意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區(qū)別是什么？
為誰做：我想為誰創(chuàng)造價值？我的產(chǎn)品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經(jīng)知道了我要做什么和為誰做，我應(yīng)該認(rèn)真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎(chǔ)？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預(yù)期收入和預(yù)期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執(zhí)行者可以選擇一個或幾個商業(yè)模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業(yè)模式很像金融領(lǐng)域的投資組合（風(fēng)險管理、投資和收益等），我稱之為商業(yè)模式組合。
3.組織設(shè)計
完成了上面這些之后，在合適的商業(yè)模式組合的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該思考怎么能夠?qū)⑸虡I(yè)模式分解為業(yè)務(wù)單元和具體的流程，稱之為組織設(shè)計。同時應(yīng)該規(guī)劃用于支持商業(yè)模式執(zhí)行的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)（例如電子商務(wù)系統(tǒng)、平衡計分卡、數(shù)據(jù)挖掘等），然后選擇合適的人來執(zhí)行。
4.商業(yè)模式執(zhí)行
最后是關(guān)鍵的將設(shè)計好的模式（商業(yè)模式、組織模型、流程、信息系統(tǒng)模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風(fēng)險投資）和內(nèi)部（預(yù)算）保證之后，商業(yè)模式就可以具體實施了。從我的經(jīng)驗來看，這是最具挑戰(zhàn)性的階段，也是經(jīng)常被忽視的階段。但是，這個流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束！商業(yè)模式創(chuàng)新是個不斷循環(huán)的過程，在對商業(yè)模式的評估階段結(jié)束，然后在重新分析環(huán)境階段再次開始，即使這個商業(yè)模式已經(jīng)取得了成功。如果想從設(shè)計中獲得更多收益，從事商業(yè)的人應(yīng)該學(xué)習(xí)設(shè)計的方法和流程，而不是只看設(shè)計的結(jié)果。這種創(chuàng)新和整合的能力將成為21世紀(jì)成功的關(guān)鍵。創(chuàng)新并不僅僅是產(chǎn)品的商業(yè)化，更是建立新的實踐、流程、關(guān)系和商業(yè)模式，還有開源等體制的創(chuàng)新――這些領(lǐng)域內(nèi)都可以看到創(chuàng)造的影子。并且突破性的創(chuàng)新可以帶來顯著的經(jīng)濟價值，而維持這種價值需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新。
世界級企業(yè)這個名詞現(xiàn)在常常看到,但沒有一個很精確的定義,在我的眼光、在我們臺積電很多同仁的眼光里,這其實是一個目標(biāo)。而且這個目標(biāo)即使達到了也是要非常努力維持才不至于失去。我認(rèn)為,邁向世界級企業(yè)要有九個條件。
一、價值觀符合世界的主流價值觀
一個世界級企業(yè),需要符合這個世界主流的價值觀,這個主流價值觀是什么呢? 1、說真話,不說謊話,我想這是非常基本的。2、不輕易承諾,一旦承諾要赴湯蹈火履行。3、遵守法律。4、不貪污、不賄賂。5、擔(dān)負(fù)起社會責(zé)任(環(huán)保、能源、公益)。6、不靠政商關(guān)系。7、良好的公司治理。世界級公司第一個條件就是價值觀,如果只看這幾個條件、我相信很多世界大型公司就已經(jīng)被淘汰了,事實上,因為它們不符合那些條件就失去了尊敬。世界級的公司,應(yīng)該是一個受人尊敬的公司。我一位朋友是印度的一家公司的董事長,他有一個口號,“寧愿做一個受人尊敬的企業(yè)”。要做受人尊敬的企業(yè),要先做一個很賺錢的企業(yè)。Googel的創(chuàng)辦人,他的座右銘是“不要做壞事”,這都是一種價值觀的表示。
二、是一個持續(xù)創(chuàng)新的公司
很多人都把創(chuàng)新理解為產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新,總之是與科技的創(chuàng)新結(jié)合在一起。可是創(chuàng)新的意義是廣于產(chǎn)品的創(chuàng)新或者是技術(shù)的創(chuàng)新的,創(chuàng)新可以在每一個領(lǐng)域都發(fā)生,在行政方面、在財務(wù)方面、在制度方面。事實上臺積電最大的成功,最大的創(chuàng)新并不是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新,而是商業(yè)模式的創(chuàng)新,商業(yè)模式的意義我想大家都知道,假如在幾十年前,你看一個公司的年報總是講它的產(chǎn)品、講它的財務(wù)、服務(wù)、品質(zhì)等等,現(xiàn)在不一樣了,這十年、二十年,年報往往頭一個講商業(yè)模式,商業(yè)模式的意思是什么?商業(yè)模式的重點是你跟一個公司、跟他的客戶、跟他的供應(yīng)商的關(guān)系,一個公司的商業(yè)模式是受制于和他的供應(yīng)商、他的客戶、他的競爭者的競爭優(yōu)勢、劣勢的關(guān)系,說臺積電是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新,因為臺積電是一個半導(dǎo)體公司,在臺積電之前沒有例外,每個半導(dǎo)體公司都有一群客戶、一群供應(yīng)商,當(dāng)然是和別的半導(dǎo)體公司互相競爭。臺積電的創(chuàng)新,就是把客戶統(tǒng)統(tǒng)都概括,普通半導(dǎo)體公司的客戶不再是臺積電的客戶,而臺積電的客戶就是半導(dǎo)體公司。競爭者老的模式都是半導(dǎo)體公司,現(xiàn)在臺積電競爭者講過他不跟他的客戶競爭,這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。在臺積電的例子當(dāng)中,最大的問題就是沒有客戶嘛!客戶要自己去打出來。
大家都知道,麥克?波特是現(xiàn)代競爭學(xué)的大師,我和麥克?波特結(jié)識差不多是10年前他來臺灣演講,演講之后有一個座談,座談也就是麥克?波特、我、還有另外一位。他前一天做了一場大的演講,座談會的時候有點疲倦了。我就告訴麥克?波特我和布魯斯?jié)h那森(競爭學(xué)很出名的創(chuàng)始人)認(rèn)識。講了這個話,我看到麥克?波特的眼睛亮了一下,從此以后對我另眼相看。因為麥克是現(xiàn)代競爭學(xué)的大師,但是布魯斯?jié)h那森是競爭學(xué)的祖師。后來麥克?波特結(jié)識對臺積電有了比較深的了解,就把臺積電寫成一個CASE,就在第一次開課的時候也請我去幫他教那堂課,他講了一句話我現(xiàn)在還一直常常引用：“臺積電是一個公司,不但創(chuàng)造了自己的領(lǐng)域、自己的產(chǎn)業(yè)(就是所有晶圓代工產(chǎn)業(yè)),不但創(chuàng)造了自己的企業(yè),創(chuàng)造了客戶的產(chǎn)業(yè)(客戶就是所謂無晶圓工廠的半導(dǎo)體業(yè))。”我想這就解釋了什么是商業(yè)模式,什么是商業(yè)模式的創(chuàng)新。臺積電那時候是1985年商業(yè)模式創(chuàng)新的,可是在那前后,別的商業(yè)模式創(chuàng)新就慢慢開始。到上個世紀(jì)90年代商業(yè)模式的創(chuàng)新更是層次不窮。老的我想到了麥當(dāng)勞，星巴克是一個商業(yè)模式創(chuàng)新,新的Googel、雅虎,百度、阿里巴巴等,都是新的創(chuàng)新,往往比產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新更為超前。所以世界級的公司應(yīng)該是一個持續(xù)創(chuàng)新的公司。
三、必須是成長的公司
一個公司假如不成長了,即使以前有過世界級公司的地位,也就會失去它的“世界級”地位。成長應(yīng)該是什么速度的成長呢?我相信時間是會有變化的。杰克?韋爾奇平均每年是15%的速度,當(dāng)然這也要看開始你的公司多大,杰克?韋爾奇接受GE的時候已經(jīng)是很大的公司,但在他卸任的20年當(dāng)中,是以平均每年15%的速度成長,這是一個了不起的紀(jì)錄。在哈佛新CEO(卡拉斯),一次我也被請去做一個客座演講人，教授就問這群新的CEO,大部分是比較小的公司、中型的公司,問他們你準(zhǔn)備公司每年的成長率是多少?回答當(dāng)然是參差不齊,回答都是15%,這個回答很天真。如果你真是一個相當(dāng)大的公司,每年還可以做到15%的增長速度,你應(yīng)該是這個世紀(jì)的杰克?韋爾奇。不過15%是很不容易的,對大公司而言,老實說像臺積電,現(xiàn)在以盈余來說,我們每年已經(jīng)到了差不多40億美元左右,如果以15%的速度成長,也會是一個非常難的事情。但我們還是必須成長!
四、是所在行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)級的公司
無論這個公司是在哪個行業(yè)里面,假如是一個世界級的公司,用世界的眼光來看,應(yīng)該在那個行業(yè)里面,各國同業(yè)公司都在那個行業(yè)里面,這個公司應(yīng)該是一個世界級的公司,即使不是第一名也應(yīng)該是第二名、第三名。
五、必須要提供股東相當(dāng)?shù)膱蟪?/p>
相當(dāng)報酬是什么?這個當(dāng)然是有競爭性的。你現(xiàn)在來看競爭,最安全的投資通常都當(dāng)做是美國政府公債,10年、30年公債,甚至于5年公債,都可以達到4%、5%報酬,那是最安全的。假如稍微冒點險的,你現(xiàn)在到外面去找也會有平均10%左右的投資報酬。你這個公司要和這許多可能的投資報酬競爭,我相信一個世界級公司對股東每年的回報至少是在10%到15%,也可能更高。
六、必須要尊重智慧財產(chǎn)權(quán)。
當(dāng)然自己也創(chuàng)造很多智慧財產(chǎn)權(quán),可是也必須尊重別人的智慧財產(chǎn)權(quán)。這在現(xiàn)在知識經(jīng)濟的潮流下,如果做不到我想他沒有資格進入世界級的行列。
七、是一個學(xué)習(xí)性的公司
學(xué)習(xí)性公司是什么意思?員工,尤其是主要員工,總是會在一個學(xué)習(xí)的環(huán)境里。另一個意義,也總是在進步的。從學(xué)習(xí)里面得到了進步。
八、是一個全球發(fā)展的公司
可以從幾點來看:1、市場是全球的。2、資金是來自環(huán)球的。3、人才是來自全球的。因為它要全球發(fā)展,市場是全球的,資金來自全球各國,人才也來自全球各國,所以他的制度是要與先進國家的制度接軌的,無論是會計事務(wù)也好、酬報制度也好,酬報制度不一定一樣,每個國家通常是以人力市場的競爭力為準(zhǔn)的。可是制度應(yīng)該是接軌的。
---認(rèn)識商業(yè)模式
---商業(yè)模式到底是個什么東西？
---商業(yè)模式似乎什么都是。我們聽到的商業(yè)模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區(qū)模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。
---可以毫不夸張地說，無論是企業(yè)管理層，還是新聞媒體或分析家，在大家把商業(yè)模式掛在嘴上的時候，并不十分清楚商業(yè)模式到底是什么含義。商業(yè)模式成了一個大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取怎樣的組織架構(gòu)，都可以往這個筐里裝。商業(yè)模式什么都是，就成了什么都不是，由此產(chǎn)生的混亂使其失去了對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)意義。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商業(yè)模式。
---當(dāng)人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
---商業(yè)模式的組成部分 比方說收入模式（廣告收入、注冊費、服務(wù)費），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織架構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力），交易流程（拍賣、反向拍賣）等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業(yè)模式的“零部件”叫作商業(yè)模式了。
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圖一 環(huán)球輪胎1990年的運營性商業(yè)模式
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圖二 環(huán)球輪胎1999年的策略性商業(yè)模式
---企業(yè)的運營機制 運營機制指的是一個企業(yè)持續(xù)達到其主要目標(biāo)的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤。既然商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務(wù)。在這種情況下，商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進去，所以，此企業(yè)的運營機制看上去也許跟彼企業(yè)的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業(yè)模式。
---對運營機制的擴展和利用 在運營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進一步，表現(xiàn)一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式對其加以擴展和利用。
---以上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。
---根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：
---第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成因素。
---第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
---下面我們用環(huán)球輪胎公司（設(shè)想有這么一家生產(chǎn)汽車輪胎的公司）的例子來說明運營性和策略性商業(yè)模式。1990年，環(huán)球輪胎的運營性商業(yè)模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值（見圖1中的3個橢圓形所示）：
---針對高端顧客 公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發(fā)方面的力度，這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌，環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場賣出好的價格。
---OEM銷售 公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產(chǎn)品價格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環(huán)球輪胎的品牌形象。
---針對低端客戶 環(huán)球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模。
---這一運營性商業(yè)模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤。
---從環(huán)球輪胎的例子可以看出，運營性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動的，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)呼應(yīng)。去掉任何一個環(huán)節(jié)或者對其作出改變，都會使整個結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化。
---如前所述，運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式對其加以擴展和利用。1999年，環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式，它將公司所達到的生產(chǎn)規(guī)模——行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模（在圖2中用橢圓形表示）加以發(fā)揮和利用，通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。
---在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經(jīng)營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平，公司進行地域擴張以擴大生產(chǎn)量，并且對已有的生產(chǎn)設(shè)施進行整合，使每個廠都能經(jīng)常達到85%到90%的運轉(zhuǎn)率。這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強勢地位加以發(fā)揮，最終成為行業(yè)整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
---確立商業(yè)模式
---不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式，運行中的企業(yè)也必須對自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識。一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式，不妨從組成商業(yè)模式的要素著手。
---運營性的商業(yè)模式 可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業(yè)模式：
---第一，確認(rèn)公司所有的收入來源，在大多數(shù)情況下，這等同于分析公司的顧客。
---第二，確認(rèn)公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
---第三，確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關(guān)鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
---第四，列出公司經(jīng)營活動所產(chǎn)生的可以擴展和利用的優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識。
---用這些要素來構(gòu)建如圖1那樣一個能體現(xiàn)循環(huán)的內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”，便可得到公司的運營性的商業(yè)模式。至此可見，運營性商業(yè)模式的主要組成部分為：收入來源（即客戶），向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
---策略性的商業(yè)模式 想要揭示策略性的商業(yè)模式，可以遵循以下步驟：
---第一，確定一個最重要的優(yōu)勢，包括能力、關(guān)系、知識和有形資產(chǎn)等。
---第二，列出你將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢。
---第三，確認(rèn)在擴展利用這些優(yōu)勢的時候所創(chuàng)造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結(jié)構(gòu)。
---第四，確認(rèn)使你能夠在盈利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素。
---同樣，可以用這些要素來構(gòu)建一個像圖2那樣的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式。
---在企業(yè)經(jīng)營過程中，還應(yīng)該考慮以下的因素，以發(fā)揮商業(yè)模式的作用：
---第一，既然商業(yè)模式是一個有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)，那么，任何放不進這個結(jié)構(gòu)里去的元素，或者去掉也不影響整個結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余。應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨立出去，或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)。
---第二，如果企業(yè)的運營性商業(yè)模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻。
彼得?德魯克曾說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，商業(yè)模式的重要作用已得到各界的高度認(rèn)可與重視。眾多企業(yè)在有效利用商業(yè)模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對于商業(yè)模式的定義還沒有統(tǒng)一的概念，目前關(guān)于商業(yè)模式的含義主要有四個角度：經(jīng)濟角度、運營角度、戰(zhàn)略角度、整合角度。
經(jīng)濟角度認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的經(jīng)濟模式，其本質(zhì)內(nèi)涵是企業(yè)獲取利潤的邏輯，此類定義說明了企業(yè)目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規(guī)劃，以及能夠持續(xù)優(yōu)于競爭對手和獲得競爭優(yōu)勢的途徑。
運營角度認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，重點在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值，此類定義主要是描述公司、供應(yīng)商和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運作方式。
戰(zhàn)略角度認(rèn)為商業(yè)模式是對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關(guān)者識別、價值創(chuàng)造、差異化、愿景、價值、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟等。
整合角度認(rèn)為商業(yè)模式旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面進行的一系列內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。
本文主要采取整合角度的含義對商業(yè)模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業(yè)模式主要涉及三個方面的內(nèi)容：第一，商業(yè)模式涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業(yè)模式描述的是構(gòu)成要素之間的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，涉及企業(yè)之間的資源整合，企業(yè)內(nèi)部的管控、資源分配方式。第三，商業(yè)模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內(nèi)容。
二、國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，為促進國有企業(yè)的發(fā)展，在制度層面上，不斷改革國有企業(yè)，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，有效促進了國有企業(yè)的發(fā)展。而在具體的企業(yè)層面上，商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新則是提升國有企業(yè)效益，增強國有企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
根據(jù)整合角度的商業(yè)模式含義及主要內(nèi)容，國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從三個方面進行探索。
第一，價值主張。商業(yè)模式創(chuàng)新首先要創(chuàng)造客戶價值，創(chuàng)造客戶價值是創(chuàng)造企業(yè)價值的基礎(chǔ)，必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位， 由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶。為此，企業(yè)必須識別自身的核心能力和資源，加強資產(chǎn)經(jīng)營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業(yè)現(xiàn)有的客戶群進行重新定義，細(xì)分和挖掘客戶需求，創(chuàng)新客戶價值，發(fā)現(xiàn)新的盈利增長點，研發(fā)和提供差異化、專業(yè)化、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。
第二，價值網(wǎng)絡(luò)。通過合作等形式聚合企業(yè)價值網(wǎng)上的核心力量，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，外包非核心業(yè)務(wù)，以創(chuàng)造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業(yè)內(nèi)部，為了將企業(yè)的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優(yōu)化企業(yè)提品和服務(wù)的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造更多的顧客價值。
第三，盈利模式。盈利模式?jīng)Q定了企業(yè)的商業(yè)模式如何取得收入，盈利模式創(chuàng)新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產(chǎn)品和服務(wù)的定價策略等因素，盈利模式創(chuàng)新要結(jié)合企業(yè)的價值主張，選擇合適的產(chǎn)品和服務(wù)，同時，結(jié)合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導(dǎo)向來選擇合適的定價方法和合作方式。
三、以F集團為例，創(chuàng)新國有企業(yè)商業(yè)模式
F集團是當(dāng)?shù)卣鲑Y設(shè)立的國有獨資公司，集團緊抓經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)的歷史性機遇，充分利用區(qū)域資源和發(fā)展平臺優(yōu)勢，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，已成為擁有物流、科技、水務(wù)、現(xiàn)代服務(wù)、置業(yè)、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產(chǎn)總額突破300億元的大型綜合性企業(yè)集團。
近期由于集團業(yè)務(wù)調(diào)整，經(jīng)營狀況出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)。首先，集團的部分核心資產(chǎn)調(diào)整，主營業(yè)務(wù)之一港口物流資產(chǎn)被剝離，由于該部分重要資產(chǎn)的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規(guī)模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發(fā)獲得收益在減少，融資規(guī)模進一步降低，融資壓力進一步加大。
集團雖面臨著一系列的挑戰(zhàn)，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區(qū)的開發(fā)、建設(shè)和運營主體，開發(fā)區(qū)現(xiàn)階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區(qū)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施和生態(tài)環(huán)境建設(shè)需求依然較高；二是公用事業(yè)項目建設(shè)和運營需求強勁；三是商業(yè)和生活配套服務(wù)需求依然較大；四是大型產(chǎn)業(yè)項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發(fā)展提供了重要的機遇。
面對著這些挑戰(zhàn)與機遇，集團借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，創(chuàng)新商業(yè)模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創(chuàng)集團發(fā)展的新局面：
第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業(yè)務(wù)。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發(fā)區(qū)行政管理部門、區(qū)內(nèi)入駐的企業(yè)及園區(qū)內(nèi)的工作人員、產(chǎn)業(yè)工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務(wù)內(nèi)容，即集團現(xiàn)階段的核心業(yè)務(wù)，具體包括：園區(qū)內(nèi)的生態(tài)環(huán)境建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這是開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)的基礎(chǔ)服務(wù)；公用事業(yè)建設(shè)和運營，這是入駐園區(qū)的企業(yè)重要的基礎(chǔ)服務(wù)；商業(yè)及生活配套服務(wù)建設(shè)運營，這是企業(yè)及園區(qū)工作人員基本的生活保障服務(wù)；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)項目的引入及投資服務(wù)，是園區(qū)開發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵，也是園區(qū)建設(shè)的最終目標(biāo)。
為有效提供好這些服務(wù)，集團不斷增強自身的資產(chǎn)能力、資金實力。針對園區(qū)開發(fā)建設(shè)前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內(nèi)部的盈利穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，率先考慮進行上市融資，充實企業(yè)資金水平，利用偏好穩(wěn)定收益的社會資本，助推企業(yè)進一步發(fā)展。針對部分高風(fēng)險、高收益的技術(shù)產(chǎn)業(yè)項目，嘗試與風(fēng)險資本成立合資公司，共同進行優(yōu)質(zhì)項目的開發(fā)，較好地緩解了此類企業(yè)的資金需求壓力。
第二，在企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)方面，優(yōu)化合作方式。對于入駐開發(fā)區(qū)的企業(yè)，集團公司努力對接各類型企業(yè)的具體需求情況，不斷優(yōu)化服務(wù)的方式和形式。比如，針對園區(qū)內(nèi)的各大型石化類、鋼鐵類企業(yè)，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理，從物資采購平臺建設(shè)、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節(jié)約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產(chǎn)品和服務(wù)，從整個生產(chǎn)流程搭建高效的合作網(wǎng)絡(luò)，最大化地提升產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的競爭力水平。
在集團內(nèi)部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發(fā)揮集團整體的優(yōu)勢，規(guī)避目前部分子公司經(jīng)營管理人才配置不到位的情況，集團對于全資的子公司基本采取運營型管控模式，各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、日常運營管理等基本都由集團公司統(tǒng)一管理，合資的子公司基本采取財務(wù)管控型模式，充分發(fā)揮各自的經(jīng)營自主性，發(fā)揮好作為利潤中心的作用。后期，集團將根據(jù)整體的發(fā)展情況，優(yōu)化管控模式，充分調(diào)動各子公司的積極性，提升各子公司的經(jīng)濟效益情況，增強集團的總體盈利水平。
關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動力
引言
商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評論》研究報告指出，在20世紀(jì)后四分之一時間跨度內(nèi)，新入圍世界財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)的（Mark W，2008）。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究是該領(lǐng)域的熱點。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究，國外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動因素，并沒有說明這些驅(qū)動因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素進行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動因素可能存在差異這一現(xiàn)實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。
本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的理論架構(gòu)，運用AMOS對調(diào)研數(shù)據(jù)進行假設(shè)檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素，以推動我國零售企業(yè)的競爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
研究假設(shè)
（一）市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場機會并對母公司的商業(yè)模式進行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實存在某種關(guān)系。基于此，本研究提出假設(shè)H1：市場機會驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新
技術(shù)推動學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一的觀點。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對其商業(yè)模式的進化和創(chuàng)新確實功不可沒。可見，新技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個領(lǐng)域可以得到證實。基于此，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（三）競爭與商業(yè)模式創(chuàng)新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對原有商業(yè)模式進行創(chuàng)新。2006年IBM對世界范圍內(nèi)765個公司高管進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競爭會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論。基于此，本研究提出假設(shè)H3：競爭驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力，接受調(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟學(xué)人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來1-2年內(nèi)他們會對目前的商業(yè)模式進行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
根據(jù)上述四個假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術(shù)、競爭和企業(yè)高管和一個內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評價假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數(shù)估計中，沒有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個外潛變量對內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個理論假設(shè)的符號相同。通過AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見圖2）。
研究結(jié)果分析
根據(jù)模型擬合結(jié)果對假設(shè)進行驗證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達到顯著性水平，上述四個假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動效應(yīng)來看，對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個基本因素中，市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動作用最小，系數(shù)僅為0.07。
（一）新技術(shù)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動作用
新技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動效應(yīng)，但驅(qū)動效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動論有較大出入。可見，新技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。
（二）市場機會對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強的驅(qū)動作用
市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場細(xì)分和對客戶價值主張的識別，深度開發(fā)和挖掘市場機會以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
市場機會往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計時尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。
（三）競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強的驅(qū)動作用
競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個驅(qū)動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場不發(fā)達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業(yè)高管對零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯
企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07。可見企業(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業(yè)模式創(chuàng)新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動力的研究結(jié)論有較大出入。
研究結(jié)論、建議及展望
在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素進行了實證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場機會及競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。
針對上述研究結(jié)論，從實踐角度對我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點應(yīng)該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計，以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環(huán)境，以促進商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險態(tài)度、個人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。
“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力”是一個非常具有現(xiàn)實意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素與行業(yè)之間關(guān)系的實證分析，以促進對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競爭、市場機會、技術(shù)及高管四因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場結(jié)構(gòu)、組織形式等對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素領(lǐng)域的深化研究。
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1商業(yè)模式的創(chuàng)新
商業(yè)模式指的是企業(yè)為了持續(xù)達到預(yù)定的主要目標(biāo)而施行的運營體制和對所施行的體制進行擴展、利用的全部相關(guān)策略的總體。由各個相互支持、共同作用的不同組成部分的有機結(jié)合。創(chuàng)新并不只是粗略的分為產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，更重要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品的創(chuàng)新和流程的創(chuàng)新帶了更多的財富和價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新不同于產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新，因為后者是延續(xù)性創(chuàng)新，而前者是破壞性創(chuàng)新，它會打破原有的組織障礙，建立出新的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展新的能力，會為企業(yè)帶了更多的發(fā)展機會，自然也會帶來更多的經(jīng)濟效益。相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)與流程創(chuàng)新反倒是次要的，在經(jīng)營企業(yè)的過程中，高技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有商業(yè)模式重要，商業(yè)模式是企業(yè)能夠立足的根本，也是先決條件，而高技術(shù)則不然。
2循環(huán)經(jīng)濟下企業(yè)商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新策略
循環(huán)經(jīng)濟的創(chuàng)新和發(fā)展需要從三個重要層次出發(fā)：第一，從生產(chǎn)者滿足消費者的層次；第二，從企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)制造或者提共服務(wù)層次；第三，企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)層次。從消費者和企業(yè)這個構(gòu)成經(jīng)濟社會的最小單位開始，實現(xiàn)三個層次的全方位循環(huán)和減量，從而在整個經(jīng)濟社會中實現(xiàn)資源能源的循環(huán)型經(jīng)濟。因此，循環(huán)經(jīng)濟下企業(yè)商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新策略分為以下三種。
（1）將提品為主轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)為主從可持續(xù)發(fā)展來看，提供服務(wù)不只是銷售產(chǎn)品，而是在經(jīng)濟與環(huán)保之間創(chuàng)造出一致性，公司的商業(yè)模式不再是引導(dǎo)消費者去購買公司的新的有形的東西。而是相反，在以后生產(chǎn)者永遠(yuǎn)擁有他們生產(chǎn)的東西，因此，生產(chǎn)者將努力設(shè)計可以分解、重新制造的產(chǎn)品，這種方式更加經(jīng)濟。在設(shè)計中，生產(chǎn)者將采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，讓一些裝備可以便捷更新升級，而不用機器整體報廢。在產(chǎn)品使用壽命結(jié)束以后，也容易拆卸、綜合利用。這種設(shè)計通過確保產(chǎn)品給人們提供所需要的服務(wù)，可以維系與消費者的關(guān)系，并且，以低成本來獲取成功。
（2）生態(tài)商業(yè)模式替代生產(chǎn)浪費模式生產(chǎn)過程中的所謂"廢品"其實都是不存在的，一個生產(chǎn)流程中的廢品放在另一個生產(chǎn)流程中便會變成資源。所有的生產(chǎn)模式都應(yīng)該是遵循一條閉環(huán)生產(chǎn)模式，即：生產(chǎn)、回收、再利用。相比較可以看出，傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式是一條單線生產(chǎn)模式，即獲取-制造-浪費。所以要發(fā)展出一套新的商業(yè)模式，就是與自然原則相協(xié)調(diào)的工業(yè)系統(tǒng)，主要表現(xiàn)在三個方面：第一，在廢品流程的減少上是閉環(huán)的，而不是單一線性的，就是減少三個具體的浪費，即資源生產(chǎn)率、清潔的最終產(chǎn)品、再制造與再循環(huán)和沉淀；第二，在自然界可再生過程中進行投資，在保持自然資源方面加大投資，同時減少對有損不可再生資源的業(yè)務(wù)的經(jīng)營；第三，探索開發(fā)利用新能源進行生產(chǎn)，減少對不可再生資源的利用。
（3）生態(tài)共同體替代獨立的商業(yè)個體循環(huán)經(jīng)濟中，一個生產(chǎn)系統(tǒng)的廢品可以是其他生產(chǎn)系統(tǒng)的原料，一個企業(yè)棄用的市場可以成為另一個企業(yè)的新的市場。所以，循環(huán)經(jīng)濟提倡協(xié)作關(guān)系，在企業(yè)與行業(yè)間形成競爭同時協(xié)作的新關(guān)系，將生產(chǎn)系統(tǒng)中的資源能源都循環(huán)使用，資源共享，共同發(fā)展。企業(yè)都切身明白相互之間的命運，形成共同運營的發(fā)展理念，真正明白生態(tài)系統(tǒng)中相互合作和競爭是同樣重要的這個概念。
3結(jié)束語
循環(huán)經(jīng)濟是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。生態(tài)環(huán)境危機主要是人們經(jīng)濟發(fā)展模式觀念的錯誤而引發(fā)的。要想緩解這個現(xiàn)象，必須改變觀念，改變經(jīng)濟發(fā)展模式，將傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代循環(huán)經(jīng)濟模式，商業(yè)模式由原來的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幣c合作相統(tǒng)一，建立新型企業(yè)商業(yè)模式，促進經(jīng)濟發(fā)展同時對生態(tài)保護做出貢獻。
作者：韓鋼 單位：包頭財經(jīng)信息職業(yè)學(xué)校
后發(fā)制人
在國內(nèi)光伏業(yè)，中盛光電的商業(yè)模式有點特立獨行。
2005年的光伏一片大好，是個比“搶銀行”還賺錢的瘋狂時代。在獲得5000萬美元的風(fēng)險投資后，成立不久的中盛光電董事會開始思考，到底是建立一家簡單操作、做一天賺一天錢的公司，還是真正在這個行業(yè)長期做下去？如果想長期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行業(yè)肯定會有起有落。
彼時中盛光電的規(guī)模很小，而尚德電力已在紐約證券交易所上市了。“當(dāng)你看到行業(yè)老大已經(jīng)做大，在資本市場募集那么多資金，第一筆是4億美元，然后快速擴充產(chǎn)能，非常賺錢——你如果跟他走一條路的話，根本沒有機會超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰對《董事會》表示，“如果想要超越他，就要看，未來有一天，行業(yè)出現(xiàn)過剩或者調(diào)整的時候，做什么樣的業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)曙光。也就是說，你必須走不一樣的商業(yè)模式。”
立足一站式太陽能電力解決方案、從事電站EPC業(yè)務(wù)的念頭愈發(fā)強烈。光伏業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈主要涵蓋包括硅料、硅片、太陽能電池、光伏組件、應(yīng)用系統(tǒng)等。所謂太陽能電站EPC，就是在應(yīng)用環(huán)節(jié)對一個工程負(fù)責(zé)進行設(shè)計、采購、施工。在這樣的模式下，渠道能賺錢，差異化即能給客戶帶來更多增值服務(wù)，企業(yè)不需要在“紅海”里廝殺價格。當(dāng)時的機會也不錯：2007年佘海峰去德國拜訪一家面臨破產(chǎn)的從事電站EPC的公司，后者的一位負(fù)責(zé)技術(shù)的高層主動找佘。結(jié)果是，他帶著三個技術(shù)人員轉(zhuǎn)投中盛光電門下，迄今依然是中盛光電德國公司的核心骨干。2008年，中盛在德國成立了專注做系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，以光伏電池組件的制造、銷售起家的中盛光電，拉開了作為中國最早探索電站EPC業(yè)務(wù)公司的序幕。
2011年開始，中盛光電看到了自己商業(yè)模式的曙光，盡管同行面臨去庫存壓力，但因為自己提供不一樣的服務(wù)，在價格、利潤、訂單等方面都不錯，這一年營收達11億美元。2012年光伏業(yè)進入調(diào)整期，企業(yè)普遍虧損，尚德電力接近倒下。但2012年，中盛光電EPC銷售額占營收比例首次超過50%，超過光伏電池組件的制造、銷售，成為主營業(yè)務(wù)。
這讓佘海峰堅定了走獨特商業(yè)模式的信心。“這是比較有戰(zhàn)略意義、里程碑的一件事，當(dāng)營收只占20%時，很難說這個戰(zhàn)略對你影響有多大。當(dāng)超過50%，戰(zhàn)略執(zhí)行得就很深刻了。我們在行業(yè)里最大的優(yōu)勢就是商業(yè)模式的差異化。”
戰(zhàn)略定力
對EPC業(yè)務(wù)的堅守來得并不容易，佘海峰感慨，這期間不止一次動搖過。現(xiàn)在看來，一個新的商業(yè)模式執(zhí)行到位，首先要耐得住寂寞。
“因為做跟別人一樣的東西相對來說簡單。大家更愿意接受這樣一個事實：大家賺錢我也賺錢，大家不好時我不好也無所謂。忍受住寂寞就是說，大家好的時候你沒大家好，當(dāng)你在賭一個不確定的未來時，不光是一個人耐得住寂寞，公司的擁有者們都要耐得住寂寞才行。這確實比較難。很多次我們動搖，是不是光伏行業(yè)不會出現(xiàn)嚴(yán)重過剩局面，行業(yè)會一直好下去，我們這樣的模式?jīng)]有機會？畢竟我們要養(yǎng)那么多老外，還需要不斷擴張以支撐商業(yè)模式。”佘海峰表示。
讓人欣慰的是，公司的高管層是有商業(yè)理想的。“在商業(yè)模式的執(zhí)行過程中，你會遇到很多問題，可能會無數(shù)次地懷疑走不下去。我們經(jīng)常開玩笑說，一個好的商業(yè)模式或者點子，當(dāng)你想到的時候，全國至少10萬人在做了，而且1萬人已經(jīng)做得很好了，不要以為一個點子可以贏天下。堅持，很多時候也是心智上的，要不斷突破。這種商業(yè)模式的探索往往找不到很多人支持、鼓勵，只能自己給自己打氣。”
好戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行者，但選聘人才并不容易。佘海峰坦言，國際化的第一步“很煩”。招一個高管要花半年，再折騰半年，發(fā)現(xiàn)這個人不行，辭退他還要付很多錢。幾年間，中盛光電海外公司光總經(jīng)理就換了兩次。他還透露，一開始在海外團隊建設(shè)方面過于自信，無知者無畏，也有點盲目，在人員招聘等方面用中國的思維更多一些，不會特別去研究西方人的想法、管理，這導(dǎo)致海外團隊建設(shè)成為中盛光電最大的經(jīng)驗教訓(xùn)之一。如今，中盛光電的產(chǎn)品、服務(wù)已進入50多個國家和地區(qū)，海外團隊中80%是本地化人才，20%是中國人；公司迄今給四個外籍核心員工發(fā)了期權(quán)，海外公司員工薪酬水平在當(dāng)?shù)貙僦械取?/p>
君子不器
當(dāng)前光伏業(yè)普遍艱難，但佘海峰沒有固步自封。
“我們將進一步完善商業(yè)模式：從過去只做電站EPC，轉(zhuǎn)到做光伏下游的垂直一體化，EPC、電站的投融資服務(wù)。最后做到，投資人想投光伏，告訴投資額、投資回報要求，我們可以提供一整套解決方案，這是我們正在建立的一套體系，應(yīng)該說還不是很健全，再花一年應(yīng)該可以做到很健全。”他說。
至于提供融資服務(wù)方面，中盛光電已經(jīng)組建了中國、歐洲、北美等三支團隊。歐洲的團隊跟當(dāng)?shù)劂y行溝通：不少當(dāng)?shù)劂y行愿意做融資，但很多時候沒錢，中國的銀行愿意借錢，由是可以做過橋融資。美國有很多投資基金找項目，很多投資銀行愿意做短期的買賣，美國的團隊找這些人來做光伏項目的股權(quán)投資。配備團隊人員的標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)化：在歐洲找的是在歐洲銀行工作過的人，在美國找的是在華爾街工作過的人。
張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經(jīng)濟管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。
摘 要：商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造長期的經(jīng)濟利潤，越來越多的企業(yè)管理家和學(xué)者開始關(guān)注和研究商業(yè)模式創(chuàng)新問題。究竟怎樣才能實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，最終達到企業(yè)經(jīng)濟利益的增長呢？本文從商業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和盈利模式三個途徑出發(fā)，探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學(xué)性和合理性。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新途徑；創(chuàng)新模型
一、前言
面對經(jīng)濟全球化、信息化和高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，創(chuàng)新日益成為一個國家、民族興旺發(fā)達和長治久安的關(guān)鍵因素，企業(yè)是國家創(chuàng)新主體的重要組成部分，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，也是企業(yè)發(fā)展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術(shù)創(chuàng)新所取得競爭優(yōu)勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數(shù)字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀(jì)90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數(shù)據(jù)的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術(shù)創(chuàng)新，而且還將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機結(jié)合，蘋果公司創(chuàng)建了融合軟件、硬件和服務(wù)于一體的商業(yè)模式，讓數(shù)字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術(shù)創(chuàng)新很重要，但是將技術(shù)和商業(yè)結(jié)合起來更重要，21世紀(jì)初的一項調(diào)查顯示，超過50%的公司經(jīng)理人認(rèn)為，在所有的公司成功因素中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新更重要。企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創(chuàng)新，都有創(chuàng)新的可能。成功的企業(yè)會將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機結(jié)合，形成相對持久的競爭力。
二、商業(yè)模式定義及商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型
什么是商業(yè)模式？理論界一直沒有形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，張其翔（2006）對商業(yè)模式定義進行了歸納和總結(jié)，大致分為三類：盈利模式論、價值創(chuàng)造模式論和體系論。盈利模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。價值創(chuàng)造模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。體系論則認(rèn)為商業(yè)模式是一個很多因素構(gòu)成的系統(tǒng)，代表人物馬哈迪溫（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創(chuàng)造模式論的觀點，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴和客戶等創(chuàng)造價值并不斷創(chuàng)新的一種模式。在這個定義的基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的三個途徑，并構(gòu)建了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型（圖1）。
圖1 商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型由三部分構(gòu)成，具體包括商業(yè)定位創(chuàng)新、業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新和盈利模式創(chuàng)新，為了達到企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，從其中任何一個途徑出發(fā)，都可以找到創(chuàng)新的方法。其中商業(yè)定位創(chuàng)新，主要解決企業(yè)做什么、為誰做以及產(chǎn)品特色的問題。業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新主要解決企業(yè)采取什么方式去做，以及產(chǎn)品有何價值的問題。盈利模式創(chuàng)新則是解決企業(yè)如何盈利，如何持續(xù)成長，以及如何控制和規(guī)避風(fēng)險的問題。
三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
（一）商業(yè)定位創(chuàng)新
企業(yè)最關(guān)鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業(yè)務(wù)，因此商業(yè)定位包括三部分：目標(biāo)消費者，我們把產(chǎn)品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產(chǎn)品；產(chǎn)品特色，我們的產(chǎn)品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發(fā)著手創(chuàng)新，才可能實現(xiàn)商業(yè)定位的創(chuàng)新。
1、目標(biāo)消費者的創(chuàng)新
銷售對象的改變通常要求企業(yè)重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業(yè)所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業(yè)新技術(shù)能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業(yè)沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調(diào)的是產(chǎn)品的運動特性，是作為一個運動品牌出現(xiàn)的。中國動向集團發(fā)現(xiàn)很多中國人本質(zhì)上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現(xiàn)自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產(chǎn)品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業(yè)績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應(yīng)歸功于企業(yè)對目標(biāo)消費者的及時創(chuàng)新。
紅牛飲料最初定位的目標(biāo)銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領(lǐng)，產(chǎn)品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創(chuàng)新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經(jīng)常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產(chǎn)品引入產(chǎn)房、考試等特殊領(lǐng)域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產(chǎn)品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數(shù)是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創(chuàng)意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開盒蓋技術(shù)并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創(chuàng)新
產(chǎn)品或服務(wù)價值主張的創(chuàng)新通常會帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，具體做法包括：一是利用新技術(shù)推出新產(chǎn)品或增加新的服務(wù)，更好地滿客戶的要求；二是在現(xiàn)有常規(guī)功能特性的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有產(chǎn)品增加新的功能，從而更好地服務(wù)于特定目標(biāo)群體。
很多時候目標(biāo)消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發(fā)生了變化，從而使得企業(yè)更加強化針對目標(biāo)消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產(chǎn)品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品也作出了調(diào)整。再比如，涼茶王老吉的發(fā)展過程，也是王老吉涼茶從傳統(tǒng)涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現(xiàn)代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調(diào)整，相對偏甜。
（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新
企業(yè)是通過不斷地發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求從而獲得發(fā)展機會的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)是滿足目標(biāo)客戶價值主張的主要憑據(jù)，要實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創(chuàng)新，即通過生產(chǎn)加工過程的創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)的提供更為快捷、低成本；其次是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，就是通過上下游環(huán)節(jié)的密切配合實現(xiàn)快速反應(yīng)。
1、流程創(chuàng)新
很多人一想到創(chuàng)新，就會想到改變企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的各種炫目的新產(chǎn)品、新服務(wù)，實際上這只是創(chuàng)新的一個方面，更多創(chuàng)新是在產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)加工過程中產(chǎn)生，這些創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)變得更好、更穩(wěn)定、更快或者更便宜，消費者可能不關(guān)注這些創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新對企業(yè)卻極為重要，可以使企業(yè)即使提供差不多的產(chǎn)品和服務(wù)也能業(yè)績卓越、與眾不同。這類創(chuàng)新包括各種加工技術(shù)、工藝，也包括企業(yè)業(yè)務(wù)的開展方式等。
2、供應(yīng)鏈創(chuàng)新
現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，實際上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”企業(yè)要在競爭中贏得勝利，需要整體供應(yīng)鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風(fēng)生水起，與優(yōu)越的供應(yīng)鏈管理能力密切相關(guān)，通過“堅持直銷”、“與客戶結(jié)盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效運作，實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。
消費者并不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部流程或企業(yè)整體供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，但通過流程和供應(yīng)鏈創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業(yè)在競爭中勝出，內(nèi)部流程創(chuàng)新可以通過行業(yè)對標(biāo)或者跨行業(yè)借鑒的方式得以實現(xiàn)，供應(yīng)鏈創(chuàng)新則要求企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴建立長期合作關(guān)系，理順雙方的溝通合作機制，實現(xiàn)鏈條內(nèi)部的快速響應(yīng)和互動，提高效率，降低成本，實現(xiàn)共贏。
（三）盈利模式創(chuàng)新
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞最終通過企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，盈利模式創(chuàng)新就是站在最終財務(wù)的角度來考慮企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應(yīng)不同的商業(yè)定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第二個角度是現(xiàn)金流，不同的現(xiàn)金流，對應(yīng)不同的企業(yè)運作方式。
1、利潤率
企業(yè)經(jīng)營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現(xiàn)金流量表上沒有了現(xiàn)金流，不同的利潤率，企業(yè)的業(yè)務(wù)運作方式有著較大的區(qū)別。從根本上而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產(chǎn)品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉(zhuǎn)率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉(zhuǎn)率”來實現(xiàn)較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉(zhuǎn)率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉(zhuǎn)率的極端表現(xiàn)。
2、現(xiàn)金流
企業(yè)通過為客戶提品和服務(wù)獲得收入，為了取得收入，企業(yè)需要投入資金購買設(shè)備和原材料、雇傭人員進行生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的收入大于支出是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，任何企業(yè)都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業(yè)銷售收入和利潤、銀行借款、企業(yè)債券等，因此企業(yè)現(xiàn)金流的創(chuàng)新無非是增加企業(yè)自身的現(xiàn)金流入，減少企業(yè)的現(xiàn)金流出。因此，在商業(yè)模式構(gòu)建過程中，企業(yè)可以通過降低下游客戶的現(xiàn)金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業(yè)的現(xiàn)金流，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產(chǎn)設(shè)備的價格和提高后續(xù)包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關(guān)鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應(yīng)的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現(xiàn)金流創(chuàng)新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業(yè)謀取利益，保險公司的業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產(chǎn)生現(xiàn)金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結(jié)
邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一書中寫到，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰(zhàn)略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。因此，要實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)要有明確的商業(yè)定位，并根據(jù)商業(yè)定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎(chǔ)上定制運營活動，實現(xiàn)各活動之間的有效匹配，最終企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現(xiàn)能力，企業(yè)經(jīng)營效益是一個結(jié)果，而商業(yè)模式的構(gòu)建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業(yè)模式是企業(yè)的DNA，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。這也是商業(yè)模式創(chuàng)新日益受到人們重視的原因，希望更多企業(yè)能夠重新審視自己的商業(yè)模式，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化，優(yōu)化、升級自己的商業(yè)模式，為企業(yè)贏得更大的競爭優(yōu)勢。（作者單位：云南經(jīng)濟管理學(xué)院商學(xué)院）
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摘 要 從文化上講，能否融入當(dāng)?shù)匚幕崿F(xiàn)商業(yè)模式的本地化，對于從事跨國經(jīng)營企業(yè)績效的提高和風(fēng)險的規(guī)避是極為重要的。本文從跨文化沖突的視角，結(jié)合中國企業(yè)“走出去”過程中商業(yè)模式轉(zhuǎn)換與企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實問題，探討了文化的作用，以期為中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略提供相應(yīng)的政策建議。
關(guān)鍵詞 文化 商業(yè)模式 跨文化管理
伴隨著區(qū)域經(jīng)濟組織和世界性的經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制的廣泛建立，經(jīng)濟全球化深入發(fā)展。同時，本地化的商業(yè)模式并未消散，在許多地區(qū)內(nèi)部還占據(jù)重要位置。而從文化上講，能否融入當(dāng)?shù)匚幕崿F(xiàn)商業(yè)模式的本地化，對于從事跨國經(jīng)營的企業(yè)績效提高和風(fēng)險規(guī)避是極為重要的。
一、跨文化沖突與中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略
跨國經(jīng)營所面臨的問題首先當(dāng)然是地理和語言上的差別，但更重要的則是文化差別造成的難題。跨國經(jīng)營的成功，需要強大的資金支持和風(fēng)險控制的敏銳嗅覺，但與銀行業(yè)不同，大企業(yè)可以以實體商品為手段滲透到當(dāng)?shù)叵M者中去，建立某種“信任”文化。
文化之間的差異以及沖突對于跨國經(jīng)營的影響是全面而深遠(yuǎn)的，它影響市場選擇、提供的產(chǎn)品和服務(wù)、市場進入的方法。跨國經(jīng)營的企業(yè)可以從文化差異中得到競爭優(yōu)勢，比如在市場方面，跨國經(jīng)營企業(yè)可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力以及拓寬產(chǎn)品市場，發(fā)現(xiàn)潛在消費群等。但文化的差異性也會導(dǎo)致企業(yè)跨國經(jīng)營時面臨文化沖突，造成經(jīng)營管理環(huán)境不和諧、市場機會減少等。
目前，我國已在境外120多個國家和地區(qū)投資建立了企業(yè)。進行跨國界經(jīng)營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的商業(yè)模式、價值觀念、態(tài)度和行為。其管理者所要解決的不僅僅是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是解決在跨文化背景下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，及時實現(xiàn)商業(yè)模式的本地化轉(zhuǎn)換。
二、明天意味著什么：商業(yè)模式轉(zhuǎn)換與面臨的挑戰(zhàn)
在國際化經(jīng)營大潮下，長期實行“內(nèi)向”經(jīng)營、受計劃經(jīng)濟束縛的我國企業(yè)要避免失敗，必然面對著在參與國際經(jīng)濟活動中如何建立新型的現(xiàn)代企業(yè)文化、避免文化沖突這個企業(yè)管理所面對的現(xiàn)實問題。
另外，商業(yè)模式是導(dǎo)致當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)競爭實力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企業(yè)短期之內(nèi)要補上商業(yè)模式上的短板仍然非常艱難，而無論是產(chǎn)品出口還是綠地投資，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換是必須的。跨國經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜性的增長，使得如何適應(yīng)本地文化特色、解決跨文化沖突、在當(dāng)?shù)亟⒁环N信任文化變得尤為迫切。
按照加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)家Nancy.J.Adler的觀點，解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越，其優(yōu)點是能短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化，但缺點是不利于博采眾長，容易加劇沖突。二是折衷，指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，但這種和諧與穩(wěn)定只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適宜采用。三是融合，即在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。當(dāng)前對于我國企業(yè)跨國經(jīng)營來講，通過融合的方式形成跨國公司自己的文化，是吸收發(fā)達國家先進的管理思想和經(jīng)營理念并使其適應(yīng)中國國情的最佳選擇。而實施并強化企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理，無疑是促進中外企業(yè)文化融合的最有效的手段。
三、尋找合宜的外部資源，加強跨文化管理
“走出去”戰(zhàn)略的推進，在解決文化沖突和挑戰(zhàn)的前提下，可以讓國內(nèi)企業(yè)充分尋找到合宜的外部資源，充分利用國外的商業(yè)模式、運行機制和信用機制，從而更好地推進跨文化管理，充分利用國外的資源來發(fā)展自己。
首先，要積極發(fā)掘和利用發(fā)達國家健全的商業(yè)運行機制。發(fā)達國際幾十年來逐漸形成了一整套比較完善的商業(yè)運行與投資機制，政府也創(chuàng)造了有利于健全的商業(yè)運行與投資發(fā)展的社會環(huán)境；其次，可以充分利用國外尤其是發(fā)達國家完善的信用機制。西方發(fā)達國家上百年以來逐步形成了完備的信用機制，我國企業(yè)的跨國經(jīng)營，既要充分利用國外健全的信用機制，又要學(xué)會規(guī)避信用風(fēng)險。
在充分利用國外資源的前提下，要不斷加強跨文化管理。要尊重差異，增強跨文化意識，積極實現(xiàn)管理人員的本土化，促進我國母公司文化與國外子公司文化相融合；要注重文化分析，識別文化異同，管理者必須對跨國公司中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性的采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合，形成文化沖突雙方或多方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式；要建立共同的經(jīng)營觀和公司文化，增強跨國公司的文化變遷能力。
四、結(jié)語
隨著經(jīng)濟全球化的加速發(fā)展以及跨國公司的巨大作用逐步顯現(xiàn)，中國應(yīng)堅定不移地繼續(xù)堅持利用外資，鼓勵外國跨國公司來華投資，同時更應(yīng)該支持鼓勵中國企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略走國際化經(jīng)營道路，通過強化跨文化管理以化解中外企業(yè)文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。
參考文獻：
