時間：2023-09-01 16:55:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程分包管理規范，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
由于投資建設單位在人員結構、技術力量與分工方面的不同，在一些工程項目建設上，將工程總承包給具有相當技術及工程經驗的企業進行總承包管理，同時也將工程建設項目中的風險進行了轉移。
工程總承包管理模式，即EPC設計-采購-施工的過程。總承包企業按合同承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收），并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險。
項目總承包管理模式的優缺點：
1、優點。合同關系簡單、組織協調比較有利，能充分發揮總承包管理單位的技術能力，對進度控制也有利。
2、缺點。（1）由于項目總承包管理單位與設計、施工單位是總包與分包關系，后者才是項目實施的基本力量，所以監理工程師對分包的確認工作就成了十分關鍵的問題；（2）項目總承包管理單位自身經濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大。
施工總承包是指將建設工程以總價承包，單價承包或總量承包的形式將工程或部分工程發包給施工單位進行施工。
工程監理是指具有獨立法人資格的監理企業接受建設單位的委托，依據國家批準的建設工程項目文件、有關工程建設的法律、法規和工程監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。
綜上，總承包管理與監理均屬于工程建設的管理單位，在同一個工程中同時出現總承包管理單位與監理單位時存在著重復管理的模式；但是根據建筑法規定，當工程上一定規模后又必須有監理對工程建設的質量進行監理，那么就出現了總承包管理單位與監理單位工作關系問題。
二﹑總承包管理與監理的關系
在以往的水電工程建設中，總承包管理與監理的關系有多種模式，主要模式有：
1﹑工程建設單位總承包管理（總承包管理單位自身也是監理單位）施工單位；
2﹑工程建設單位監理單位總承包管理單位施工單位；
3﹑工程建設單位總承包管理單位監理單位施工單位。
第一種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，但是一個單位既管理單位又監理單位，有些問題會難以及時發現；同時也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質量的可能。
第二種模式：能夠發揮監理的積極性，能有效地控制工程質量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行，并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險；那么，監理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價和風險的矛盾問題，且這種管理模式又回到了“工程建設單位監理單位施工單位”的管理模式。在以往和現在正在以總承包管理模式進行的水電工程建設中，總承包單位與監理單位的矛盾都十分突出。
第三種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，工程質量也能得到一定的控制，但是又難以發揮監理的積極性和技術能力，也存在著監理與總承包串通的可能。
那么，總承包管理單位與監理單位具體以什么模式存在水電工程建設中目前均沒有具體的規定，在建設部頒發的《建設項目工程總承包管理規范》中僅第3.1.4條中提出“當業主聘請項目管理機構時，項目部應接受并配合項目管理機構的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否為監理單位；而《建設項目工程總承包管理規范》中對總承包管理提出了較深﹑較嚴的要求。若受聘管理機構對項目建設管理過深無益于總承包管理單位發揮其技術能力和積極性。
為了規范總承包管理市場和監理市場，將工程建設成優質工程，必須尋求一種既能充分發揮總承包管理的積極性、組織能力、技術能力又能充分發揮監理的積極性和技術能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發揮施工單位的積極性和生產能力。
在總承包管理工程招﹑投標階段，首先是招監理標，監理標確定后再招總承包管理標，然后由監理和總承包管理招分包標。設想建設單位在合同鑒定結束后將監理合同納入總承包管理合同統一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）
這樣建設單位只需派出少量人員負責聯系政府有關部門及有關建設工程管理部門，同時對總承包管理單位和監理單位進行管理，協調各方面工作關系；而總承包管理單位和監理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監理各職能部門相互對應，相互溝通，監理人員能更好地理解設計圖，總承包管理人員與監理人員共同對建設工程各部位進行工作指導和檢查，各部門人員和技術力量得到互補和加強，也免去了施工單位因總承包管理和監理意見不一致，到工地不同時所帶來的影響，能更好地發揮施工單位的生產積極性和生產能力。這種管理模式在以往的水電工程建設中得到了很好的驗證。
三﹑經驗回顧
以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機12萬千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設單位隨即將《監理合同》一并納入總承包管理合同進行管理，總承包管理單位立即進行組織，并于合同簽訂后第四天導流洞工程開工；五個半月后主體土建工程開工；十個月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個月竣工。
組織結構：
建設單位：
總經理一人：負責全面工作；
合同管理一人：負責檢查工程的形象進度和質量報告；
財務管理二人：根據合同管理人員的報告進行投資管理和工程建設資金管理；
對外聯系管理二人：負責聯系政府有關管理部門，協調工程建設各方面的有關工作。
總承包管理單位：
總經理一人：負責全面工作；
其他管理人員若干負責各部門各崗位的工作。
監理單位：
總監一人：負責全面工作；
其他監理人員若干負責各部門各崗位的工作。（圖2）
在整個工程施工管理過程中，總承包管理單位與監理單位在設計、后勤保障以及實驗室方面的資源是共享的，計劃合同與進度控制、土建工程與質量控制、機電工程與試運行各部門相互配合。這種管理模式在整個工程建設過程中很好地利用了共享資源，節約了大量資金；工作過程中相互溝通，施工單位得到的指令是統一的，施工過程順利，質量得到了保障。
主要參考文獻：
【關鍵詞】建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
一、建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點 ：（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 （2）建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。（3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑工程項目加強分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。國家政策法規將促使專業化的分包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業的專業化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。 一是公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。 二是項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。 二是單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。 三是成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結束語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包
我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題
我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利。總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立企業研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。
以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結束語
可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。
參考文獻：
[1]中華人民共和國國家標準.建設工程項目管理規范.（2006）.
[2] 中華人民共和國國家標準.建設項目工程總承包管理規范.（2005）.
[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.
[4]王雪表.《國際工程項目管理》.（1996）.
【關鍵詞】建筑工程；分承包；施工質量
目前我國建筑施工市場已經發展到了以顧客需求為主和專業化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關探討。
1.對建筑施工進行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場競爭中企業其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業其專業化程度需要提高，所以分包管理更加適應這種趨勢。
其次就是分包管理更為適應目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業要逐步提高自身管理能力以及施工質量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本，這就要求施工企業必須要走專業化之路。
第三就是我國新頒布的技術管理規范等要求施工企業要加強其預算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業的分包管理體系建設，不僅可以增強施工企業的管理能力，對于大規模的施工企業來說也是提升企業利潤的必要出路。
2.建筑施工管理中分承包常見的問題探討
2.1在選擇分承包商時不夠規范或者合同關系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質量上無法進行有效控制的話就會對總工程的質量以及進度等產生很大影響。根據我國的有關法律政策以及建筑法律等的明確規定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協議，這就會導致缺乏合同管理導致合同關系不夠明確。總承包商對于分承包商的施工質量以及技術要求和責任關系等都沒有進行明確規定就導致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質量，對于施工現場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質量。
2.2施工質量水平問題
由于分包商通常來說都是一些規模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質不同其價格的懸殊也是較大的。或者因為生產廠商的不同也都會產生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監督不嚴或者合同簽署不夠規范等就會導致材料把關不嚴等現象，這些都會最終影響到施工質量。
2.3總承包商監督不嚴
在分包商進行施工的過程中經常會出現監督不嚴導致的施工質量問題。第一就是在總承包商中負責質檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質量檢查等屬于分承包的責任。
第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經常會出現為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導致的不按照技術規范進行施工的現象。
2.4分包商掛靠或者多級分包現象
對于施工質量的評價來說施工資質等級是其資質條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質的企業，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益；第三就是因為監理單位的工作不力讓一些不具備施工資質的分包商蒙混過關，這就會出現掛靠或者多級分包等導致最終負責施工的單位技術能力以及管理能力較低從而影響到工程質量。
3.建筑施工分承包管理措施探討
3.1確定明確的合同關系
作為施工工程的總承包商在對分包企業進行選擇時，首先應該讓分承包向其提供專業資質證明，然后再讓總承包商的監理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術人員的工作經驗和業績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關系或者施工工程的規模大小，都不可以以口頭協議代替規范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。
3.2對于分包施工質量的問題解決途徑
第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監理單位深入施工現場嚴把質量關。其次就需要總承包商隨時關注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質量差的材料。
第二就是因為現在很多大規模的建設項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現很多交叉作業以及出現不確定的因素，這就會導致參與施工的分包商之間出現矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導致交叉工序越來越復雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業中的工序問題從而避免出現矛盾。
第三就是針對目前很多分包商施工質量較低的問題除了在審核環節避免選擇沒有施工資質的企業之外，同時還應該進行動態的檢查，并且進行跟進監督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設計要求。
3.3做好分承包管理的財務管理工作
由于勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制，在計量階段，首先確認是否收到合同保證金。
其次就是工資控制。項目在分包單位進場后應由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應讓其提供發放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協助，財務部門應停止其工程款支付。
第三就是計量控制。分包單位財務失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認分包單位的實際完工產值，財務部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應支付款項進行控制，對分包單位的財務管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。
【關鍵詞】工程建設；總包；分包；施工管理
0 引言
隨著我國投資建設規模的擴大，發展和產生了大量工程施工承包企業，工程分包也成為了工程建設中普遍的模式。無論是為了施工中項目的達標還是企業的長遠發展，分包的管理在工程建設中有著重要的意義。
1 分包概念
什么是工程分包，工程分包是相對總承包而言的。工程分包，是指施工總承包企業將所承包的建設工程中的專業工程或勞務作業依法發包給其他施工企業完成的活動。
嚴禁違法分包，下列行為屬于違法分包：1）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；2）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；3）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；4）分包單位將其承包的建設工程再分包的。
2 分包單位的選擇
對分包單位的選擇是分包管理的首要程序，是確立分包單位的關鍵環節。分包單位的選擇需從多角度考察。
分包單位的企業性質、資質必須滿足分包工程的要求；主要技術和管理人員有相關的工作經歷或經驗；以往業績和社會信譽較好；分包單位的作業人員、裝備、資金、財務狀況滿足施工需求。
以往與總包單位有過良好合作的分包單位優先考慮，對未有合作記錄的分包單位進行實地考察，了解其企業規模、內部管理模式、管理水平；抽查近三年業績中的工程實體質量和履約情況。
通過考察、評審、投標的流程來確定分包單位。
3 分包常出現的問題
3.1 分包單位方面
1）掛靠行為
掛靠就是指個人、施工企業或其他單位以其他施工企業的名義承包工程的違法行為。此類現象的施工單位往往是沒有足夠能力完成分包任務的。同時此類分包方不具備建設工程分包的民事權力能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨以下幾種風險：行政處罰、工傷責任、相關民事責任。
2）技術能力低
隊伍專業化程度低，素質參差不齊；技術人員比例低，平均技術含量低。
3）資金不足
分包單位尤其是勞務分包單位容易出現資金不足的情況，而影響工程進展。
4）忽略項目的整體性
分包單位多只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。由于過于追求進度，在質量方面容易忽略技術規程、規范、設計文件要求，也易出現對施工材料的質量把關不嚴。在安全方面，通常是自我意識較強，安全工作流于表面。
3.2 總包單位方面
對分包管理重要性認識不足
在工程分包的管理中，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到重要性造成合同的管理還存在著一些問題。
現場施工管理流于表面，檢查、監督不到位。
4 管理措施
4.1 首先杜絕違法分包
總承包單位遵守《建設工程質量管理條例》規定，杜絕違法分包。對分包單位審查時嚴格審核資質證書、營業執照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。分包人提供的有關證書復印件應與原件核對并加蓋對方單位紅印章留存。此外，分包人不能是個人，否則總承包人要承擔個人雇傭民工的社會保障、工傷保險和工傷事故等責任。
4.2 簽訂分包合同
采用建設工程施工分包合同范本，總包單位與分包單位簽訂分包合同，合同內容合法、全面、嚴謹。
合同中約定：分包承包范圍，工期，合同價款及付款方式，雙方權利和責任，設備、材料的供應，質量、安全；違約及合同爭議、解除與終止；
同時簽署附件：《工程質量保修書》；《建設工程承包安全環保管理協議書》；《工程建設項目廉潔協議書》；《治安消防協議書》；《職業健康協議》；《分包單位招用務工人員承諾書》；《施工現場管理協議》。
4.3 分包單位的現場管理
通過合同和《施工現場管理協議》強化分包單位主動配合總包項目部的行為，弱化分包單位內斂行為，促使分包單位樹立項目整體的系統觀念。
同時總包項目部做到將分包單位施工中的人、機、料、法、環都納入項目部整體管理，對分包單位的合同、安全、質量、技術、進度的管理納入總包項目部整體管理體系。總包項目部的管理人員既要杜絕有以包代管的意識又要杜絕管理流程、管理制度和要求打折扣的現象，嚴格落實《建設工程項目管理規范》的條文規定。并根據項目實施和合同履行情況，定期對分包商綜合評價，并公司存檔。
1）人員管理
對分包單位實行實名制管理，建立分包員工的管理檔案。勞務分包必須實行實名制管理。
通過總包單位對分包單位的人員管理，掌握施工現場分包單位人員的人員數量、工種配備，特種作業人員的持證情況，保證能夠滿足工程的需求；同時規避非法用工，為現場的安全管理、治安管理提供第一手資料。對于勞務分包的合同，總包單位支付勞務單位的分包款時，總包單位還應監督勞務單位將工資直接發放給作業人員，以規避勞資糾紛的出現。
2）技術管理
總包必須對分包單位提交的施工方案進行審核，或由總包編制施工方案。總包監督落實技術交底。并根據分包單位的管理水平對分包進行必要的圖紙、施工規范等交底。施工過程中檢查交底內容的執行情況，及時給與指導或糾正。
3）質量管理
嚴格落實事前控制、事中控制。事前控制集中在開工準備、人員組成、技術方案的交底的控制。事中控制是對工程是工序、分部分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，實現過程可控。
4）進度管理
總包項目部按照總體進度計劃合理地擬定分包（下轉第129頁）（上接第126頁）單位的施工進度計劃，每周檢查進展情況，發現問題及時督促和調整，制定激勵、獎懲措施。對嚴重不能滿足進度要求時，應立即解除合同，上報公司，追究其責任。
相應的總包單位也要履行自己的責任，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款。召開調度會，協調有關單位的關系。
5）安全管理
分包方多注重進度，忽視安全，尤其是不愿意在防護設施方面投入人力、物力。總包項目部必須堅持安全教育、安全技術交底，提供安全防護用品和勞保用品，組織安全檢查，落實獎懲制度。
6）工程款支付
依據分包合同進行，不得預支或超付，付款申請多部門確認。
7）為規避分包單位資金不足影響工程的現象出現，總包單位先期考察時做到嚴謹，施工中按時支付分包款，同時也可以采用履約保函等擔保形式。
5 結束語
分包工程是總承包工程的一部分，分包工程的質量和進度都直接影響著總工程的進度和質量，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會影響總工程的進度和質量，給工程的建設帶來影響甚至是損失。可以說，分包管理在工程建設中具有非常重要的作用。
其次，分包工程的管理是提高工程進度和生產效率的要求。社會的發展需要生產率的提高，只有生產率的提高才能取得更多的利潤。提高分包工程的管理，有助于提高工程的總體進度和質量的提高，專業的項目管理，最終會使項目實現利潤最大化。總之，施工企業對于工程分包的管理越發顯得重要。
【參考文獻】
[1]建設工程質量管理條例[Z].
[2]施工技術[Z].2009（30）.
關鍵詞：項目管理、工程承包與分包
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
我國的建筑業白推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施
工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業
組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理
想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項-：程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
(一)建筑市場發展的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的．L程公司相比管理人員比例高，
素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事
項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中
小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，
易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、
提高自身的同時，也提高項目建設效率。為。了防止過多的分包層次，
國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結
合的形式。
(二)我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業
化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效
的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市
場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來
越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包
企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境
下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化
生產是提高附加值的途徑之，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家法規政策促使專業化的分包承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB／T50326―2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
(三)建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端：!!I=三產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦
拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力
要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，
使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率
和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授
予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從
而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更
有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強
自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、
設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其
抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，
多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展
的。
(四)現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價
階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工
程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包
采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術
能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定
激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體
系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采
用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包
商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益
共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
(五)對未來建筑T程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施
工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋
找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些
不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，
總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工
作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目
團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多
的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息
溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于
向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我
管理的分包商更受歡迎。
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對
質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭
力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會
是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核
心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目
管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理
能力。總之：如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是
未來建筑市場競爭的核心。
參考文獻：
關鍵詞：空冷系統；EPC；工程總承包
中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）23-0149-02
1 概述
火力發電廠空冷系統分為直接空冷和間接空冷兩種，其主要的優點是有效地降低火力發電廠的用水量，節約水資源的消耗。隨著我國的水資源日漸匱乏，尤其是在東北、華北、西北“三北”地區缺水嚴重，我國規定在“三北”地區新建火力發電必須使用空冷技術，空冷系統已成為火力發電廠除汽機、鍋爐、發電機之外的第四大主機。當前國內空冷系統的發包模式大部分是EP工程承包模式，隨著市場的激烈競爭、業主項目管理的需求以及空冷系統承包商的差異化競爭，而且空冷系統具有較完整的系統性、集成性、專業性及施工的獨立性，與其他系統工程施工建設的交叉作業少，國內某些火力發電空冷系統工程也開始嘗試應用EPC總承包模式發包，由空冷系統總承包商統一設計、采購、施工和試運行，便于控制項目的進度、質量、安全、成本等，同時也減少業主的管理工作，提高效益和效率。
EPC是Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫。它是指一個總承包商或者承包商聯營體承擔整個工程項目的設計、設備和材料的采購、土建及安裝施工、試運轉直至投產運行。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、成本、安全負責。采取這種承包模式，業主省心省力省資源投入，建設期間承擔的風險較小，而承包商工程風險較大，但相應利潤空間也較大。
相比國內的石油石化、市政、建筑工程等行業大力發展EPC總承包模式不同，火力發電空冷系統推廣發展EPC總承包模式的經驗少、范圍小、時間短，除了電力行業改革比較緩慢、行業封閉性強、國內火力發電空冷技術應用時間短等原因外，項目業主及總承包商的一些行為也潛移默化地影響空冷系統工程EPC總承包模式的發展。本文主要從業主和總承包商兩個主體來分析其行為對空冷系統工程發展EPC總承包模式的影響，并提出建議。
2 影響空冷系統工程EPC總承包模式發展的行為分析
EPC總承包模式在20世紀80年代引入我國后，隨著EPC總承包模式在國內的不斷推廣，國內的電力工程承包企業的EPC工程項目管理能力及經驗也得到了一定積累，在管理方式、水平和人才等方面都呈現集約化、專業化的良好態勢。但EPC總承包模式在火力發電空冷系統工程的推廣中，業主或總承包商的一些行為仍阻礙著EPC總承包模式在空冷系統工程中的應用與發展。
2.1 業主的行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展
在我國目前的體制下，項目投資主體類型較多，不同行業的項目主管部門不同，項目業主的利益出發點不盡相同，因此，在空冷系統EPC工程總承包合同履行過程中，業主的一些不良行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展，突出主要表現在以下三個方面：
2.1.1 業主違反招投標法規定，影響空冷系統EPC工程分包采購合同的確定。空冷系統EPC總承包合同中一般約定分包工程、分包設備及分包商名單范圍，空冷系統總承包商進行分包工程或設備的采購應按EPC合同約定的范圍進行，但由于業主方的管理人員受到利益驅使或存在地方保護主義，往往會違反招投標法的規定，以各種不合理的理由干涉EPC總承包合同的分包采購，有的業主直接書面指定合同約定范圍外的分包商，或向總承包商明示或暗示潛在的中標分包商，增加了總承包商的工程風險，不利于質量與成本的控制，無法發揮EPC工程總承包模式的優點。
2.1.2 業主違反空冷系統EPC總承包合同規定，不嚴格履行合同條款。當前，國內的空冷系統EPC工程總承包合同基本上都是按照FIDIC合同文本來簽訂，合同條款比較完備，合同雙方的責、權、利也比較清楚，但業主基本上很少嚴格執行合同的條款，在某些條款的執行上采取“推、脫、拉”的態度，總承包商在完成相應節點的工作后，業主不按付款節點支付工程進度款，逾期支付不承擔利息。業主一般都屬于強勢的一方，業主違約或不承擔合同規定的風險，不承擔索賠責任，總承包商要想獲得索賠較難，使空冷系統總承包商的流動資金雪上加霜，嚴重影響到EPC合同的履行。
2.1.3 業主對空冷系統工程EPC總承包模式理解有偏差，過多干預合同的執行。由于我國長期以來的工程管理基本上是工程指揮部式的管理模式，火力發電空冷系統工程應用EPC總承包模式的時間短、范圍小、經驗少，EPC工程總承包的優點之一就是為業主省心省力省資源投入，降低風險，但在空冷系統工程建設中，業主內一些工程管理人員的思想觀念未及時轉變或對空冷系統EPC總承包模式理解不全面，認為實行EPC工程總承包，業主的權利受到了削弱，沒有正確行使業主的權利和承擔相應的責任，過多干預EPC總承包合同的履行，影響到總承包商的工作開展。
2.2 總承包商的行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展
2.2.1 總承包企業受行政因素影響多，分包采購不規范。國內綜合實力較強的空冷系統總承包企業大多數為國有企業或隸屬于國有大型企業，隨著近些年國有企業的做大做強的改革重組，產業鏈不斷延伸，在總承包企業獲得空冷系統工程EPC總承包合同后，受上級單位的行政干預及影響，有的分包采購合同未經招標，直接分包給下屬企業或單位，這樣做非常不利于空冷分包市場的競爭，同時，同一系統內的分包單位不便于管理，施工過程中不好控制，制約空冷系統工程EPC總承包模式的發展。
2.2.2 總承包商的綜合實力不強，缺乏對項目的統籌管理。現階段，國內的空冷系統總承包企業都是從以空冷換熱管束制造為主的企業或以空冷系統設計為主的企業發展而來，空冷系統總承包企業的空冷系統設備集成能力或設計能力的單方面實力較強，空冷系統EPC施工管理經驗弱的現象在空冷系統總承包企業中很普遍，以設計為主的空冷系統總承包企業在進行施工和設備分包時，由于施工及設備供貨管理經驗欠缺，導致施工過程控制不力，反而給業主增添了管理麻煩。而以空冷換熱管束制造為主的總承包企業，其設計及施工管理能力都較差，多數進行設計和施工分包，有的企業甚至為了節省設計費，直接找個人進行設計，設計質量無保證，導致施工過程中多次變更，既增加了工程成本，又影響了工程質量。因此，“重設計、輕施工及供貨”或“重供貨、輕設計及施工”導致空冷系統總承包商的綜合實力不強，普遍缺乏對項目的統籌管理，而這一點恰恰是EPC工程總承包所要求的。
2.2.3 工程的層層分包、轉包違反法律法規的要求，影響工程質量。在進行空冷系統EPC工程總承包時，總承包商往往會對自己不熟悉的專業工程進行分包，將部分工程的風險轉移到分包商，只從中抽取一定的管理費和利潤，而疏于對分包商的管理，這樣非常容易導致工程的層層分包，甚至轉包，表面上看是風險轉移，實質蘊藏著很大的風險，會嚴重影響到工程質量。空冷系統總承包商疏于對分包商的集成管理，導致的工程層層分包、轉包的存在也就使EPC總承包模式名存實亡，違背了業主選擇EPC方式發包工程的初衷。
3 空冷系統工程推廣發展EPC總承包模式的建議
（1）業主應轉變思想觀念，積極引入EPC總承包管理模式。由于業主對EPC工程總承包模式理解有偏差，從思想觀念上還未充分意識到EPC總承包模式的優勢，EPC總承包模式能使業主省心省力省資源投入，減少業主的項目管理工作，提高建設項目的效率和效益。對于一些資金實力比較雄厚的空冷系統EPC總承包商來說，在一定程度上也可以緩解業主的項目資金壓力。
（2）建立健全法律法規，使業主及總承包商的行為規范化。當前，我國建設主管部門對項目建設過程中的勘察、設計、施工、監理、招標等都建立了相應的法律法規，《中華人民共和國建筑法》及建設主管部門的相關意見雖然提倡建設工程進行總承包，但未明確工程總承包的法律地位，有關工程總承包的法律法規還很欠缺，應建立以法律法規為依據，制定科學有效的工程總承包參與各方的行為規范制度體系，為EPC總承包模式在火力發電空冷系統工程的推廣和發展創造更多的機會。
（3）空冷系統總承包商應提高自身核心競爭力，增強EPC綜合實力。面對當前國內空冷市場的激烈競爭，空冷系統總承包商應從技術、市場、人才、資金等各方面提高核心競爭力，尤其是要加強技術創新與復合型人才培養，針對空冷系統運行過程的冬季防凍、空冷換熱管束材料的國產化、空冷換熱面積的優化、夏季噴淋降溫等一些關鍵難點進行技術創新，可以有針對性地結合企業現狀和空冷系統EPC工程的特點，將培訓與實踐相結合，在項目上鍛煉隊伍，培養熟悉EPC流程、熟悉EPC商務、懂技術、懂施工、懂管理的復合型人才，提升自身核心競爭力，增強EPC綜合實力。
（4）建立完善的空冷系統總承包項目管理體系，規范空冷系統EPC工程項目管理。從事空冷系統EPC總承包工程的企業應嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，結合企業自身情況，應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系，成立以項目經理為主的強矩陣式項目管理組織結構模式，加強空冷系統總承包工程的設計、采購和施工一體化的融合控制，以達到管理過程優化、成本節約、質量保證、安全可靠的目的。
4 結語
在國產化政策的支持下，火力發電空冷系統發展迅速，為解決“三北”地區新建火力發電廠的水資源問題提供了技術保障，空冷系統工程的發包模式也在逐步由EP承包模式向EPC總承包模式發展。雖然空冷系統工程在發展EPC總承包模式過程中，存在著一些問題，但只要建設項目主管部門、項目業主、總承包商等各方共同努力，這些問題會得到逐步解決，EPC總承包模式在空冷系統工程中的發展前景廣闊。
參考文獻
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【關鍵詞】工程分包;風險分析;應對策略
1 工程分包概念
1.1 專業分包與勞務分包的概念
根據《關于印發國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》相關規定，工程分包分為專業分包和勞務分包。
1.1.1 專業分包
專業分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質等級的專業分包商完成的活動。
1.1.2 勞務分包
勞務分包是指施工承包商或者專業承包商將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質等級的勞務分包商完成的活動。勞務分包的本質屬性是：其承包主體即從事勞務作業的承包人必須具有相應的資質;承包指向的對象是完成工程分包的勞務作業而不是分包工程本身。
（1）勞務分包派生于工程施工合同，屬于總承包施工合同等合同的從合同，即沒有建設工程施工合同，就不會派生出勞務分包合同。
（2）勞務分包合同的內容是指工程的施工勞務，其發包人是建設工程總承包人，也可以是專業分包的承包人;其承包人是具有相應資質的勞務企業。由于勞務合同不是勞動合同，不屬《勞動法》的調整。
（3）勞務分包合同的對象是計件或計時的施工勞務，主要是指人工費用以及勞務施工的相應管理費用，而不是指向分部分項的工程，不能計取分包的工程款。
（4）勞務分包合同僅存于施工勞務的承包之間，其發包的是施工勞務而非分部分項工程，勞務分包與建設單位沒有直接的法律關系，總承包人或專業分包的承包人發包勞務，無須經過建設單位或總承包人的同意。
1.2 專業分包與勞務分包的區別
1.2.1 合同標的的指向不同
勞務分包與專業工程分包最核心的區別就在于分包合同的內容或者標的不同，兩者涵蓋的范圍有明顯的區別。專業工程分包涵蓋了專業工程的所有工作。如提供專業技術、管理、材料的采購等等，其表現形式主要體現為包工包料;勞務分包合同指向的是工程施工的勞務，其表現形式主要體現為包工不包料。
1.2.2 分包條件的限制不同
總承包人對工程專業分包有一系列的限制，并且必須具備的一個重要條件是事先經發包人的同意;勞務分包無須事先獲得發包人的同意。
1.2.3 承擔責任的范圍不同
專業工程分包條件下，總包要對分包工程實施管理，總分包雙方要對分包的工程以及分包工程的質量缺陷向發包人承擔連帶責任。而勞務分包條件下，分包人可自行進行管理，并且只對總包或工程分包人負責，總包和工程分包人對發包人負責，勞務分包人對發包人不直接承擔責任。
1.2.4 計取的費用不同
在勞務分包企業履行勞務分包合同中的勞務義務后獲得的是勞務報酬和一定的勞務管理費用。專業工程分包企業在履行了工程分包合同后獲得的工程價款中除勞務報酬部分，還有提供的技術、管理、材料等費用。這一區別也是由勞務分包與專業工程分包的內容決定的。
2 工程分包風險分析
2.1 電力施工企業分包管理中的風險類型
電力施工企業在分包管理中主要存在以下兩類風險。
2.1.1 勞務分包被認定為違法分包的風險
由于電力工程施工企業受施工人員、施工機具等限制，以及從工程成本等方面的考慮，現階段電力工程施工管理中比較多采用勞務分包。但在勞務分包過程中，由于管理不當，導致勞務分包被認定為違法分包，將會給施工企業帶來巨大的風險。
（1）勞務分包合同簽訂不嚴謹。勞務合同約定工作內容不嚴謹，導致勞務分包被認定為違法分包或者轉包的風險。
（2）以包代管。施工企業成立了輸變電工程施工項目部，但項目部人員為企業正式員工較少，技術力量比較弱，主要從事大量的溝通協調等方面的工作，施工技術力量主要依賴分包商。
（3）分包商“包工包料”。工程物資名為施工企業采購，實為分包商“包工包料”，自行采購工程物資。“包工包料”與否是認定勞務分包的關鍵。
2.1.2 掛靠
掛靠是指單位或個人借用其他建筑企業名義承攬工程項目的行為。
（1）包工頭借用電力施工單位資質承攬電力工程業務，較常見的為城市配網、農網工程、營銷項目工程。
（2）包工頭掛靠勞務企業承攬施工企業的勞務分包工作。
2.2 違法分包和掛靠的風險
2.2.1 違法分包的風險
根據《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》的規定，承包人非法轉包、違法分包建設工程或者沒有資質的實際施工人借用有資質的建筑施工企業名義與他人簽訂建設工程施工合同的行為無效。因此，法律規定了懲罰性的法律責任。
（1）直接導致合同無效。
雙方因履行無效合同產生的損失由過錯方承擔，一般情況下，勞務分包的發包方應承擔主要責任。
（2）行政處罰。《建筑法》第六十七條規定，承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級;情節嚴重的，吊銷資質證書。
2.2.2 掛靠的風險
（1）包工頭的履約能力得不到保證。包工頭與掛靠的勞務分包企業之間僅僅存在繳納和收取管理費的關系，勞務分包企業并不會真正關心包頭是否會全面的履行勞務分包合同。
（2）勞務分包過程中的施工安全和質量得不到保證。勞務分包管理不善，發生安全、質量事故。由于勞務分包的包工頭并沒有一套有效的管理班子，對工人施工的管理是一種簡單的粗放的管理。同時工人流動大，技術以及安全培訓不到位，發生安全、質量事故在所難免。
（3）掛靠造成施工企業維穩風險增大。由于層層分包，各層分包商吞噬資金、包工頭挪用工程款、包工頭攜款潛逃等原因工程造成欠施工人員（農民工）工資。分包商在施工過程中不合理述求不能滿足時，指使施工人員（農民工）以欠薪為名圍堵施工單位。
3 工程分包風險應對策略
3.1 違法分包風險的應對策略
3.1.1 簽訂嚴謹的勞務分包合同
在簽訂勞務分包合同時一定要對分包的范圍或者內容的表述進行仔細的推敲，明確將與技術、主要設備、材料、工程管理等方面的工作從分包合同中區別出來，將勞務分包的范圍嚴格限定在勞務這一范圍上來。
3.1.2 施工項目部管理
按照《國家電網公司施工項目部標準化工作手冊》等要求，成立相應的施工項目部，配置完善項目部管理人員，增強施工企業項目部施工管理力量。
3.1.3 主要工程材料采購
施工企業按照國家法律法規以及國網公司的相關要求進行工程主要材料的采購工作。主要材料采購量應與工程設計量相匹配。
3.2 掛靠風險的應對策略
3.2.1 嚴禁包工頭借用電力施工企業資質
包工頭借用電力施工企業資質參與電力工程施工，給電力施工企業造成的風險極大，應嚴格禁止。
3.2.2 分包商資質審查
根 據國家電網公司的相關規定，進一步加強對分包商資質審查，加大對施工分包商資信管理的力度，建立合格分包商庫。
3.2.3 分包商施工管理
施工前要求分包商擬投入工程的施工人員具有相應資格證書，施工過程中 “壓證”施工，確保主要施工人員為分包商企業技術力量。
3.2.4 收取農民工保證金
為了工程勞務費順、利及時支付給分包商施工人員，農民工能及時領取工資，建議電力施工企業研究收取部分農民工工資作為保證金，從而大大減輕電力施工企業維穩壓力。
“技術是為制造產品或提供服務、實現目標所采用的工藝、技能、方法和過程的集成”。項目技術管理是對項目技術工作進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等活動[1]。“BOT+EPC”工程總承包是近年來國內高速公路領域快速發展的一種新的建設管理模式，在國內，EPC總承包人通常也是項目投資人。自該模式在我國實施以來，相關企業不斷探索與完善有關管理體系，國家也出臺了相關管理規范[2]。規范從總承包項目組織、策劃、設計、采購、施工、試運行階段，對項目風險、進度、質量、費用、資源、安全、信息、合同等分別做了規定，但對技術管理卻極少提及。多年來，各總承包企業大多套用傳統施工業務的技術管理模式與方法，缺乏對設計與施工過程的組織集成，難以促進設計與施工的緊密結合、達到為項目建設增值的目的，在新型的“BOT+EPC”總承包管理模式下有較大局限性。
2勘察設計管理
在設計階段，施工分包方尚未進場，主要管理對象為勘察設計單位。鑒于國內EPC總承包商專業設計水平普遍不高，目前多數“BOT+EPC”總承包項目設計任務由業主另行發包，少數由總承包商分包給專業設計單位。對于由總承包商自行分包的設計管理，可直接進行計劃、組織、指揮與控制。而對于由業主單獨發包的設計管理，總承包商對設計管理的直接任務主要集中在協調與計劃上。必要時可借助其同時為項目投資人的雙重身份，間接地對設計工作進行組織、指揮與控制。總承包方應掌握第一手勘察資料，為初步設計階段后期的設計優化工作提供可靠依據。勘察設計期間重點開展以下工作：1）組織技術人員踏勘現場，詳細掌握現場建設條件及初步設計方案；2）及時收集勘察過程資料，分析地質情況，評估其對設計方案的影響；3）核實取土場地質勘察資料，對擬定的取土場進行鉆探，核實土質可用性與可取數量；4）核實各工點特別是橋梁、深路塹的鉆探孔數量與深度是否符合規范要求，與現場地形地貌是否相符；5）詳細記錄初勘、詳勘專家評審意見，監督勘察單位逐項、合規落實到位；6）及時獲取初步設計方案等資料，從有利于實現項目管理目標出發，分析、評估初步設計方案的經濟合理性與可施工性，為實現項目增值打下堅實基礎。
3設計優化
初步設計階段項目的路線與主要技術經濟指標均已基本確定，但部分段落在建設環境、工程規模、技術重難點、設計方案可實施性等方面有必要逐項研究，以減少后期施工過程中的不利因素。在“BOT+EPC”總承包模式下，總承包方借助平臺優勢可充分整合設計與施工資源，對初步設計方案進行合理優化。在初步設計階段解決可能在施工階段出現的諸多問題，為項目施工階段的順利進行奠定良好基礎。隨著“BOT+EPC”總承包模式的日益推廣，越來越多的企業認識到設計優化工作已成為企業保證施工安全、提升工程質量與效益的一項前端價值工程。勘察設計工作一開始，總承包方就應主動對接，認真研究設計文件并踏勘現場，掌握設計意圖和價值點，加強與設計院等相關方溝通、交流，反饋相關建議。積極推動設計優化工作，提高項目建設效益。
3.1路線總體平縱面調整
調整部分路段平曲線，適當繞避施工條件不良地段；調整線路縱坡設計，盡量平衡挖填方，同時，減少部分橋梁長度、降低橋墩高度。路線設計方案中跨線結構物是控制線路高程的主要因素，需要重點考察現場既有道路是否具備通過改造降低路面標高的條件。
3.2橋梁長度及跨徑調整
主要對橋梁結構、布孔及工藝進行優化。從施工安全性、資源利用率方面考慮，提出進一步優化建議。在保證橋長及橋下通航要求的前提下優化布孔，基于減少水中墩與不良地質段橋墩、不大量增加路基填方的目的，適當縮減部分橋梁孔數。
3.3涵洞、通道
從承載力要求、經濟、施工便利等方面考慮，在不影響當地生產生活的前提下爭取涵洞、通道盡量就近合并，將部分具備條件的純排水用的鋼筋混凝土蓋板涵改為鋼波紋管涵。
3.4深挖路塹
巖質完整的邊坡，宜充分發揮巖體自穩能力，適當減少防護工程量；泥質及裂隙發育地段邊坡除采用較陡坡率并加強防護外，也可考慮緩坡率，增加開挖量、適當減少防護工程。深挖路塹的優化應綜合考慮項目建設所需地材供應情況，并應結合路線平曲線的調整進行。
3.5取土場設置
土石方調配應優先考慮主線內可用土石方，詳細考查取土場選址以減少綜合運距；結合路基挖方土石料路用性能優劣、填挖平衡的具體情況，在各施工段內統籌設置取土場。加強現場考察，做好沿線土石方調配方案，對擬定取土場進行土工試驗與儲量調查，合理確定線外取土場位置及規模。盡量將滿足實際施工需求的取土場用地體現在施工圖上。總之，設計優化應結合技術、經濟、安全等情況，從多方位、多角度、多專業綜合考慮。不僅要避免過度優化，部分路段還應視實際情況加強設計。
4施工階段技術管理界面與職責劃分
整合相關資源、合理劃分管理界面、實行分級管理是EPC總承包項目施工階段技術管理的特點與重點。總承包方負責在本公司及業主管理框架下制訂具體技術管理制度、標準、流程；組織重要技術方案策劃、評審，并監督、檢查其落實情況；對重點、難點、技術復雜、危險性較大的工程實行全面監管。總承包方技術管理部門主要負責以下工作：1）充分發揮平臺優勢，整合路基、路面及后續專業相關設計與施工技術力量，全面梳理各專業間的技術協調性；2）監督各項技術規范的實施；3）組織圖紙會審、施工技術交底、典型施工、工藝研討與優化、工藝紀律落實等過程控制工作；4）對接設計代表組，組織變更方案經濟性、合理性審查；5）組織并參與重要技術會議；6）組織編制技術管理總結與技術培訓。分包方按業主及總承包方技術管理制度要求完成項目施工策劃、施工組織設計、專項施工方案編審工作；在總承包方的組織下進行圖紙會審并提交審查意見、進行科研與技術總結活動；按批復的方案組織現場施工。
5施工階段技術管理體系建設
總承包方應主導技術管理體系建設，分包方的管理體系必須符合總承包方要求。技術管理體系應包含以下內容：1）技術管理組織機構；2）技術人員資歷要求及分工；3）技術管理制度；4）項目技術管理策劃（施工組織設計/專項施工方案編審計劃、關鍵技術重難點管理、首件工程實施計劃、技術總結與培訓計劃）。在對多個不同分包單位的管理中，各方管理體系有差異，總承包方需提前進行相關制度宣貫，過程中加強合規性檢查。
6突出總承包人主體地位、實行分級管理
從項目全局出發，結合業主、上級公司要求，建立適合本項目的技術管理制度。按分級管理原則，確定各項工作申報、批復等管理流程。重點進行各方履約、履責以及各項工作展開的合規性管理。1）制訂技術、設計變更等管理辦法，突出履責考核機制。2）作為承包主體，組織主要施工技術方案的編制與審批。確保先編審方案，后按方案施工。按技術管理計劃督辦專項施工方案的編審，組織超過一定規模危險性較大工程專項方案的專家評審。做好總體技術交底，督促分包方嚴格執行“三級”技術交底。3）統一管理設計變更，明確劃分各職能部門職責。EPC總承包項目設計變更存在分包-總包、總包-業主2層含義，總承包方需根據合同約定分別做好對業主、分包方的設計變更管理工作，做好內部管控。分包方按照規定流程辦理具體工作，總承包方對分包方的工作進行幫扶、監督、檢查與考核。
7重視技術團隊建設
開展制度宣貫與培訓，統一總包與分包的技術管理理念，明確各方權責關系。同時，根據項目推進程度，組織各相關專業技術培訓。達到思想統一、行動一致、結果優良的技術管理目標。成立以總承包項目總工程師、技術部主管、各專業工程師及各分包項目部總工程師為組員的技術團隊。加強各專業間技術交流與相互學習，促進各專業技術人員共同成長與提高。
8結語
“BOT+EPC”總承包模式是一種在BOT投融資模式的“建設”環節嵌入EPC項目管理的復合模式，總承包人同時也是項目投資人。根據這一特點，總承包人得以發揮平臺優勢，合理劃分管理界面、分級實行技術管理。同時，整合勘察、設計、施工、咨詢等資源，綜合土建、路面、房建、機電、交通安全、景觀專業，合理優化設計，減少各專業間施工干擾，降低施工風險與投資成本，創造前端價值。
【參考文獻】
關鍵詞：石油化工 項目管理 施工 策劃
大型石化工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜、涉及專業多、關聯范疇廣、集成程度高、質量要求高、工程投資大、建造周期長、施工工期一般都比較緊張。
項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰略性的指導意義。
一、項目管理策劃的依據
1.施工合同
2.相關設計技術文件
3.企業管理制度
4.業主，甲方相關管理規定
5.相關標準、規范及操作規程
6.其他
二、項目管理策劃的目的
1.制定施工項目管理目標
2.規劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任
3.作為項目的管理規范，在項目管理過程中貫徹執行
三、項目管理策劃的主要內容
項目管理策劃內容一般包括管理模式、組織架構、職責劃分、總體進度計劃、現場管理人員流量、施工任務劃分及施工隊伍安排方案、物資采購及管理方案、施工機械及監測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現場臨時設施方案、臨時用水用電方案、總平面布置規劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。重點講述以下幾項；
1.項目管理模式策劃
項目管理模式的策劃是項目管理策劃的核心。在統一大型石化建設項目施工中，一家施工單位一般都要承擔好幾個單項工程的施工，采取怎樣的管理模式既高效又需用資源少、管理成本低，這是項目策劃的重點。通過近幾年大型項目的實施，不斷的總結，目前采取比較多的有兩種：一種是按單項工程成立項目部，各司其職，各負其責，公司成立領導小組進行總體協調；第二種是成立大型綜合項目部下設分項目部管理各單項工程。大項目部按專業設置管理部門，是管理層。分項目部主要設置施工管理、技術、質量部門，是執行層，負責項目的進度控制、現場協調、工程進度和工程質量和安全管理等工作，項目的其余職能由大項目部實施，大項目部還負責對分項目部安全、質量的監督、檢查。該管理模式相比于第一種模式優點在于管理運行效率較高、成本相對較低，分項目部不是各自為政，能夠保證信息準確、及時和有效地傳遞，可以實現統一對外協調、對內指揮，整個工程項目的總體協調、組織管理比較暢通，也有利于圍繞項目目標而形成和諧一致、高效運行的項目團隊。但是對于關鍵管理崗位人員素質要求高，另外需要進一步完善項目管理機制，落實項目的責、權、利。
2.施工任務劃分及隊伍安排策劃。大型項目施工占用資源多，施工單位依靠自身的自有資源難以滿足項目施工的需要，且成本較高，借用社會資源的施工分包或勞務分包目前是一種大趨勢。工程分包策劃時應盡量采取切塊分包，控制分包單位數量和綜合素質。目前國內大多數分包單位的自身管理能力較低，還不能滿足大型項目的管理要求，合同簽訂時可明確提出各類管理人員數量、素質要求及相應處罰措施，同時項目分包管理上要考慮分包單位的現狀，盡量將分包單位管理人員納入項目各系統管理，對他們進行“傳、幫、帶”，針對其薄弱環節多加培訓、教育，協助分包商管理，滿足大型項目管理要求。
3.管理制度策劃
關鍵詞：工程建設合同；法律風險；分析；對策
中圖分類號：D92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0213-02
工程建設合同是承發包雙方為實現建設工程目標，明確雙方權利、義務關系的協議；是承包人進行工程建設，發包人支付價款，控制工程項目質量、進度、投資，保證工程建設活動順利進行的重要法律文件。我廠工程建設合同的內容包括新井地面工程建設、站庫改擴建、工藝流程的維修等內容。
我廠工程建設合同在合同工作量中占據較大份額，對2008―2010年所簽工程建設合同統計，工程建設合同簽訂份數占65%、合同金額占42%。因此，在我廠加強工程建設合同是合同管理工作的重點。我廠“合同管理規范率”指標在油田歷年的考核中雖都能達標，但在實際工作中我們發現在工程建設合同管理過程還有不少細節需要引起重視，否則會給規范合同管理、提高工程管理水平帶來影響。為此我們開展了“工程建設合同管理的現狀分析”工作，對目前建設工程施工合同管理的現狀進行全方位調查分析，查找出不符合法律、法規及內部制度要求的環節和做法，提出改進和防范建議，為生產經營決策服務。
一、開展調查研究，找出合同中存在的法律風險
我們對我廠近三年工程建設合同開展了調查分析工作。通過合同審查過程中的問題記錄收集、建設工程施工現場履行情況的調查、向部門或個人的意見征詢等方式，共收集到各類問題73個，依據能否通過與部門和承辦人員溝通立即整改分為兩類：一類是合同管理部門指出后能夠立即改正的。諸如未提供資信調查資料、《審批表》辦理不及時、非合同承辦人員辦理合同審批、超授權范圍簽署合同文本、甲乙方名稱不規范、合同建設內容不明確、打印合同涂改未確認、日期錯誤、合同價款大小寫不一致、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質量監察條款、結算額超合同價、建設部門合同履行情況報表未及時登記等問題，經修改或補充相關必要資料后符合規定予以正常執行。另一類是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建設管理制度的完善、合同條款盡職審查、倒簽合同、分包管理、結算“搭便車”、違約追究等方面的問題，需相關部門統一認識、規范要求。
從以上調查分析中可以看出，近年來，我廠在工程合同的簽訂和執行都或多或少的存在些不足，如果不能及時采取補就措施，弄不好就會出現各類糾紛。
二、加強問題分析，捋清合同中存在法律風險的根源
下面就調查研究出工程建設合同中存在的問題之處從五個方面進行認真分析，找到產生問題的原因所在，為下一步整改工作確定方向。
1.合同條款盡職審查需加強。主要表現：一是合同承辦人員對合同文本審查不細致，出現錯誤較多，如甲乙方名稱不規范、日期錯誤、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質量監察條款等；二是審查部門未對合同條款及相關審查事項提出完善建議。事實上，施工單位十分注重條款要求，在結算辦法、質保條款、違約責任等條款，如果要求過嚴，他們就會建議商談修改。《安徽采油廠合同管理規定》要求合同管理部門對經濟合同訂立、履行、合同事務的全過程實施綜合管理，對合同的合法性負責。職能部門（單位）主辦其業務范圍內的合同，部門負責人對合同商務經濟和專業技術條款負責。每一建設工程項目都有其特殊性，這種特殊要求應在合同中反映出來，職能部門應設立合理的要求，以增加對施工單位的約束力，提高工程建設質量，同時以分清責任，實現各負其責。
2.倒簽合同現象較多。即項目實施時無合同，在已經開工或竣工后才訂立書面合同。有倒簽現象的合同幾乎包括所有合同類型，其中工程建設倒簽合同問題尤為突出。倒簽合同一般有兩種形式，一種是將合同日期“溯及”至實施時間，另一種是按補簽時的日期確定合同期限，問題都是在履行時沒有合同。因甲方地位而低估風險，特別是對長期在我廠承攬工程的內外部施工單位，服務意識較強，執行甲方指揮徹底，造成了部分主辦部門或人員習慣了“有活先干，干了再說”的思想，意識不到無合同施工的種種風險。施工內容不明確、生產需求與計劃的不同步也是造成倒簽合同的因素。
3.工程現場中分包管理不完善。油田建設工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，須經甲方書面同意。乙方不得將本工程分包給不具備相應資質、條件的單位。甲方同意分包的，乙方應將分包協議在簽訂后X天內提交甲方。”在現場調查過程中，通過與現場施工人員交流我們了解到，多數施工單位，如油建處、建設總公司、通用實業有限公司、金達實業有限公司，對于建設工程中的“臟、苦、累”的工作內容，一般由交由施工單位以外人員進行施工。施工單位采用“包清工”或“直管勞務”模式進行管理，但是并沒有按合同條款要求履行必要手續（“包清工”模式，即上述施工單位與成建制的外部勞務隊伍簽訂協議，按照“包工不包料” 的方式進行勞務承包。“直管勞務”模式是指將勞務人員或勞務骨干人員作為企業的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務施工。“包清工”模式實際上就是一種分包形式）。在實際分包過程中很容易形成無資質勞務企業或 “包工頭” 帶隊伍承包的現象，難以保證發包單位利益。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，總包企業對工程的控制力較弱，難以對工程的質量、進度、安全等進行合理的控制，加大了工程的潛在風險，對此應嚴格管理。
4.結算存在“搭便車”的現象。在某項工程由于合同估算過高或縮減工程內容時，會將其他施工內容放入該工程一并結算，這樣做規避了計劃管理流程。如“歐莊至歐北站等三管流程部分更換”工程結算中包含了“朱莊站重油燃燒器維修”及“安14井管線維修”等內容。
5.以“整改”代替違約責任承擔。建設工程合同要求：“因乙方的原因未按合同約定的竣工日期或甲方同意順延的工期竣工的、未達到合同約定的質量標準的，乙方按甲方要求的期限負責整改，并向甲方支付違約金，給甲方造成損失的，乙方負責賠償，并繼續履行合同。”因此出現質量、工程延期的問題后，施工單位在繼續履行后、發包單位仍可以要求違約金、減少價款等方式追究其違約責任，減少我方損失并體現合同的嚴肅性。在結算審查過程還沒有對施工單位動用過這一條款。
三、強化對策實施，減少合同執行中的法律風險
1.提高合同風險意識。建設工程中的甲乙方關系是一種合同關系，合同是企業與外界交往的橋梁，守住這座橋梁就可以防范住絕大部分的法律風險，避免絕大部分爭議。我方的權利和義務需要多部門協同配合才能得到維護和履行。建設工程合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理，是各部門共同努力才能得以完善的。目前出現的條款審核不嚴、合同簽訂不及時等問題多是對合同重要性認識不足引起的，不懂得在簽訂合同時“先小人、后君子”的訣竅，將合同簽訂視為一種程序性要求，或是以“甲方”地位自居，風險意識薄弱，使合同管理的作用沒有得到發揮。因此，必須重視管理人員法律風險意識的培養和提高，通過管理流程控制、全面培訓、法制宣傳來積極引導和培育各級員工的法律意識、管理意識，重點加強對與建設工程密切相關的國家法律、法規及油田建設工程管理制度等規章制度的學習，了解和掌握相關法律知識和油田內控制度。要形成主動的知法意識、嚴格的守法意識、自覺的自律意識、清醒的風險意識、強烈的維權意識。做到不允許違法經營，不默認違法經營得利，不鼓勵鉆法律的空子，不可以先斬后奏，不姑息責任人員。最終使依法經營、依法防范法律風險由不自覺走向自覺，形成一種企業文化，成為企業價值觀的體現。
2.規定承包商HSE資質審查，完善隊伍選擇辦法。油田《承包商HSE管理規定》要求：油田和發包單位合同管理部門在項目合同簽訂前對承包商是否取得“工程項目承包商HSE資格確認證書”進行審查核對，未取得資格的承包商不允許承包油田任何工程項目。合同在雙方確認簽訂前應報送發包單位HSE管理部門審查會簽，合同未經會簽不得開工。
3.完善發包管理程序。2008年以來，我廠共有8項200萬元以上工程沒有招投標，是經過基建辦批準直接對油田內部單位發包，但在上級檢查中未能有效提供相關審批資料，因此有必要在制度中加以完善，明確相關部門管理職責。礦建工程、公用及系統配套工程，造價在50萬元以上，油田地面工程，造價在200萬元以上，要采用招標方式選擇施工單位。依照中石化有關規定必須招標，但由于不具備招標條件需要直接發包的，應報工程部,由分管副主任審批。 應招標但不具備招標條件而需直接發包的工程,報基建辦公室,由處分管領導審批后發包；造價低于50萬元的礦區建設工程、公用及系統配套工程和造價低于200萬元的油田地面工程可直接發包。
關鍵詞：工程總承包；引進；采購；工作管理
一、 國家鼓勵發展的內外資項目引進管理背景
自《國務院關于投資體制改革的決定》（國發[2004]20號）實施以來，我國投資體制發生了很大變化，內外資投資項目管理相應進行了改革。為適應投資體制改革的變化，進一步明確鼓勵類內外資投資項目，國家出臺了《產業結構調整指導目錄》、《不予免稅的進口商品目錄》一系列相關鼓勵稅收政策，根據《國務院關于調整進口設備稅收政策的通知》（國發[1997]37號），按照《國家鼓勵發展的內外資項目確認書》（以下簡稱項目確認書）辦理的具體要求，國有投資的大型項目均非常重視用足用好這一鼓勵政策。
隨著國家基本建設規模的不斷擴大，實施總分包管理的格局在國內已經基本形成。在逐步完善和規范的建筑市場中加強總分包管理工作已顯得越來越重要。工程總承包模式憑借其業主傾向、資源配置、綜合效益和發展趨勢等諸多優勢，漸成工程承發包的主流模式。加入WTO以后，我國工程建設市場面臨國內外業主對承發包模式的多樣性選擇，而國內傳統的承發包模式遠遠不能滿足這種社會需求，亟待變革與創新；同時，實施十六大“走出去”戰略也要求中國企業必須具備工程總承包能力，以應對建筑市場國際化的挑戰。積極探索與大力推進工程總承包，已成我國整個工程界的當務之急。
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包的主要方式：
1、 設計、采購、施工工程總承包（Engineering , Procurementand Construction, 簡稱EPC）。 根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，EPC還存在多種工程總承包的變型，如設計、采購、施工管理承包（Engineering, Procurement and Construction management, 簡稱EPCm），設計、采購、施工監理承包（Engineering , Procurement and Construction superintendence, 簡稱EPCs）、設計、采購承包和施工咨詢（Engineering , Procurement and Construction advisory, 簡稱EPCa）等。
2、 交鑰匙工程總承包（Turnkey或Lump Sum Turn Key, 簡稱LSTK）；
3、 設計―建造工程總承包（Design-Build, 簡稱D-B）；
4、 設計、采購總承包（Engineeringand Procurement, 簡稱EP）；
5、 施工總承包（General Contractor, 簡稱GC）；
6、 采購、施工總承包（ Procurement and Contractor，簡稱PC）等。
工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。
鑒于國內目前尚沒有一部準確完善的建筑業總分包實施細則，為保證項目引進業務的順利開展和稅收優惠政策的落實，通常可行的有以下三種方法：
1.甲采乙裝方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用從EPC總承包項目概算中摳出，按照EC+P方式由業主實施自行采購，采用甲采乙裝方式。
2.甲采乙接方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用從EPC總承包項目概算中預留，按照EC+P方式由業主實施先行采購，采用甲采乙接方式。
3.總承包采購方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用包含在EPC總承包項目概算中，按照EPC方式由總承包方式實施采購，由總承包單位實施采購，采購合同主體為總承包單位，這樣就與其他國內采購方式及管理保持一致。
總承包商為合同的采購主體、是外貿合同的委托方，負責采購方案策劃、組織全部采購活動、負責將采購結果備案給業主、組織合同簽約、履行、貨物驗收等，對采購結果負全責；并要求負責依據合同、裝箱詳單對到貨產品在建設單位煉化一體化工程信息管理平臺上辦理入庫，包括主機、安裝配件、開車配件、專用工具、兩年備件等。工程結束后，進口物資庫存按外貿合同一次性由總包單位轉給業主。兩年備件是生產準備費用，安裝、試車中原則上不允許使用，對于缺損、已使用的要求從總包費用中扣除。
外貿單位為合同的買方、受總承包方委托，依照與采購主體簽訂的外貿合同承擔相關責任，負責將對外支付信息上傳到項目管理信息平臺上，便于各方核對；負責引進產品的資料、單證、結算票據移交工作。
賣方為合同產品的銷售方，對所提供的產品負全責，提供合同約定的全部產品及服務。
二、 引進合同付款及結算信息管理
達到采購合同約定付款條件時，外貿單位向總承包單位發出付款通知提示付款，同時抄送建設單位商務部備案。總承包單位在對采購合同核對無誤后，通過項目管理信息平臺向業主請款并履行相關審批手續，請款金額包括：采購合同約定的進度款按委托協議約定暫定匯率折算后的人民幣金額、外貿單位手續費、銀行手續費、進口關稅和進口環節增值稅、采購管理費、運輸保險服務費。其中進口關稅和進口環節增值稅以免稅保證金形式專款專用。
建設單位收到總承包單位開具的收據并審核無誤后，將相應款項支付給總承包單位，建設單位和總承包單位雙方通過往來科目掛賬。之后，總承包單位將收到除采購管理費之外的款項撥付給外貿單位，總承包單位和外貿單位雙方也通過往來科目掛賬。最后，外貿單位在收到款項之后依據外貿合同辦理相關業務，外貿單位和外商及相關單位之間也通過往來科目掛賬。
在報關前，所有賬務均通過往來核算，外商發票、代扣代繳稅款證明（外商所得稅）、付匯證明等單據原件由外貿單位負責收集保管，并將對外支付信息及時在項目管理信息平臺備案，以便于建設單位、總包單位、外貿單位進行對賬結算。
三、 相關票據開具及傳遞
外商、承運單位及海關開具的所有票據、單證及相關資料首先由外貿單位進行歸集，清報關結束后，將相關單據上傳到項目管理信息平臺，再由其指定專人遞交給建設單位商務部負責引進管理的專人，各總包單位指派專人負責定期到建設單位商務部定期領取并核對賬務，辦理結算手續。其中：
免稅部分外貿單位將海關票據，連同外商發票、開具的費發票（名頭：建設單位）、運輸費專用發票（名頭：建設單位）等轉交給建設單位，建設單位據此確認工程成本，交由建設單位財務部門辦理結算，建設單位財務部門向總承包單位、外貿單位就免稅部分發出調賬通知，并附送相關票據的復印件。總承包單位以此為依據將賬上同建設單位及外貿單位的往來進行抵消；外貿單位將賬上同總承包單位及外商的往來進行抵消。合同尚未支付的尾款，如尚未辦理調款，外貿單位應向總包單位及建設單位發出付款通知，完成尾款的付款后向建設單位辦理結算。
非免稅部分外貿單位憑外商發票及海關完稅證明等入賬,并沖抵同外商的往來。這樣一來，突破工程總承包采購中引進物資管理的瓶頸，探索出可控的操作及管理程序，從而真正實現建設單位關于總承包采購管理的“兩統一、三同意、三監督、兩備案”的管理原則。即甲方統一潛在合同供應商名單，統一編碼標準；重要物資同意采購方案，同意招標短名單，同意招標結果；監督招標過程，監督采購分包合同簽訂，監督物流過程的質量管理；重要物資采購計劃備案，重要物資采購合同備案。并將進口設備、材料計劃、采購方案、采購結果、合同簽訂、執行、付款、物流、清報關、免稅、商檢、驗收、領用等動態信息設計納入工程項目管理平臺。努力將項目打造成為結構優化、技術先進、裝備精良、生態友好、組織精干、管理規范的典范式煉化一體化企業。
四、 結論
通過這一方法突破工程總承包采購中引進物資管理的瓶頸，既滿足總承包管理的要求，最大限度發揮總承包的優勢，又最大限度的用好用足國家對內外資鼓勵項目的政策，探索出可控的操作及管理程序，從而真正實現建設單位關于總承包采購管理的“兩統一、三同意、三監督、兩備案”的管理原則。
參考文獻
[1]車寶華.EPC總承包模式在石油化工項目中的應用研究[D].東北石油大學碩士學位論文，2010
