時間：2023-09-01 16:55:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司財務(wù)管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
21世紀財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、科學技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務(wù)管理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用；財務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價；財務(wù)決策層面：資金控制。
在這個指導思想下，建立財務(wù)管理體系，強化集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。
戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，因此企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理。
（一）資金融通方面
企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
（二）資金使用方面
企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。
（三）資金控制方面
財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。
現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務(wù)管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。
資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。
三、投資管理
企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性；從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。
企業(yè)集團應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
（一）投資方向的引導
作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
（二）投資規(guī)模的控制
投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
（三）投資項目的審定
當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員（包括財務(wù)人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。
四、預(yù)算管理
預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進行實時控制，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。
預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。因此，加強集團公司的預(yù)算管理就成為集團公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。
五、財務(wù)監(jiān)督
公司需要構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系時，應(yīng)該遵循以下原則：
第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。
第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎(chǔ)，實行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們在設(shè)計經(jīng)濟業(yè)務(wù)的制度安排時，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。
第三，成本效益原則。財務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。
第四，全面性原則。是指財務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。
第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務(wù)監(jiān)督者的職責不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點也應(yīng)該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領(lǐng)域進行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
關(guān)鍵詞:集團公司;財務(wù)管理
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長,其在國民經(jīng)濟發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經(jīng)濟體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務(wù)管理目標,不能各自為政,財務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實踐證明,財務(wù)管理的好,集團公司經(jīng)濟效益就高。反之,財務(wù)管理差,集團公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強集團公司財務(wù)管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。
1集團公司財務(wù)管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過度,造成對核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。
1.2 會計信息質(zhì)量不高,難以形成科學的經(jīng)營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項因素的影響集團公司會計信息質(zhì)量不高,有的集團公司甚至出現(xiàn)了失真的會計信息,這極易使企業(yè)對自身的判斷出現(xiàn)錯誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。
2加強財務(wù)管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制集團公司會計信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會計控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時,內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制,是加強集團公司的財務(wù)管理行之有效的方法。
2.2 實施全面預(yù)算管理,提高集團運營效能企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想,通過“分散權(quán)責,集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢隨著我國集團公司的發(fā)展壯大,集團公司財務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務(wù)、促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運而生。內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機構(gòu),它是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團內(nèi)部資金的管理機構(gòu),是集團內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財務(wù)收支、資金流動,保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發(fā)行財務(wù)公司債券、進行同業(yè)拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團公司財務(wù)管理的發(fā)展方向。
2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對成本、費用進行控制,對財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,并在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規(guī)范行,實現(xiàn)集團公司價值最大化。
2.5 借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)
一般來說,財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的,因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風險進行識別和防范。對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測,并對監(jiān)測結(jié)果進行識別、判定,據(jù)此確定公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進一步預(yù)測其發(fā)展趨勢。借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風險監(jiān)測和預(yù)警模型,可以綜合度量集團公司的財務(wù)風險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務(wù)風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應(yīng)對子公司的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警,建立子公司的財務(wù)風險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財務(wù)危機。
2.6提升內(nèi)部審計管理水平,完善公司治理結(jié)構(gòu)近年來,公司治理結(jié)構(gòu)在全世界范圍內(nèi)越來越成為經(jīng)營者、投資者、債權(quán)人、執(zhí)法者和立法者關(guān)注的焦點。內(nèi)部審計作為公司控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風險,保護投資者的利益。現(xiàn)代內(nèi)部審計的范圍也已從傳統(tǒng)上的財務(wù)擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計關(guān)注的焦點。隨著風險管理導向內(nèi)部控制時代的來臨,內(nèi)部審計的工作重點轉(zhuǎn)化為分析、確認、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風險。為此,通過拓展內(nèi)部審計范疇,提高內(nèi)部審計技術(shù),提升內(nèi)部審計價值,變革內(nèi)部審計的管理模式,內(nèi)部審計將會在公司治理、企業(yè)風險管理中上發(fā)揮巨大而獨特的作用。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 集團公司 有效措施
目前隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國的集團公司也在一定程度上獲得了前所未有的發(fā)展，這就使我們更要加強對集團公司的財務(wù)管理。加強集團公司的財務(wù)管理，能夠提升集團公司的整體經(jīng)濟效益和集團公司的資金運營管理水平，這就要求集團公司一定要充分的發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、控制和分析的職能，要建立一個健全的財務(wù)管理體系，要正確的處理好集團公司內(nèi)部的財權(quán)關(guān)系，這樣才能夠有效的解決提集團公司在財務(wù)管理中遇到的問題。
一、集團公司的涵義
所謂集團公司，指的是為了一定目的而組織起來的共同行動的團體公司，其主要是以資本作為相互連結(jié)的紐帶，以母子作為公司的主體，以集團的章程作為共同的行為規(guī)范準則，由母公司、子公司和參股公司以及一些其他成員共同組成的企業(yè)法人的聯(lián)合體。
二、財務(wù)管理的涵義
所謂財務(wù)管理，指的是在一定的整體目標之下，關(guān)于資產(chǎn)的投資、資本的融通、營運資金以及利潤分配的管理。
財務(wù)管理是一個企業(yè)管理中的重要組成部分，它是依據(jù)財經(jīng)法律、法規(guī)的相關(guān)的制度，并按照財經(jīng)管理的原則來進行對企業(yè)財務(wù)活動的組織，它是一項處理財務(wù)管理的經(jīng)濟管理工作。總的來說，財務(wù)管理就是企業(yè)組織財務(wù)活動，并對一些財務(wù)關(guān)系進行處理的一項經(jīng)濟管理的工作。
三、我國集團公司財務(wù)管理的基本內(nèi)涵
集團公司的財務(wù)管理是要對企業(yè)集團的多個法人進行規(guī)劃，并處理財務(wù)的活動。其多法人的共同的財務(wù)管理的目標就是使企業(yè)實現(xiàn)其價值的最大化。所以和一般企業(yè)的財務(wù)管理相比較的話，集團公司的財務(wù)管理有著很多不同的地方，這主要有以下幾點不同：
（一）財務(wù)管理在手段和內(nèi)容上的不同
在當前經(jīng)濟高度發(fā)展的時代，集團公司也在不斷的拓寬自己籌備資金的渠道，同時對于其籌備資金的方式也在不斷的變化。集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容就是要加強其籌集智力資本的能力，同時要把籌集到的智力資本當成該集團公司財務(wù)管理的重要出發(fā)點。
集團公司的財務(wù)管理手段是以技術(shù)為主要管理手段。在信息技術(shù)的背景之下，實施對集團財務(wù)的核算、控制和監(jiān)管等都是現(xiàn)代集團公司財務(wù)管理的重要手段。
（二）財務(wù)管理在理念上的不同
在我國社會主要市場經(jīng)濟的發(fā)展中，我國的市場信息也在不斷的變化著，這樣就會給企業(yè)在經(jīng)營管理上帶來很多無法確定的因素，這樣就會使集團公司面臨很大的風險。所以為了能夠使集團公司實現(xiàn)其價值的最大化這一目標，就一定要使集團公司以財務(wù)管理為中心任務(wù)，要注意在理財過程中的風險，謹慎的投資，要充分的加強對于子公司的成本、利潤和收入的考察。
（三）能夠?qū)崿F(xiàn)大宗物料的統(tǒng)一采購和招標
集團公司實行對大宗物料的統(tǒng)一采購和招標，這樣就能夠在保證其質(zhì)量的條件下，充分的發(fā)揮集團公司的議價優(yōu)勢，進而就能夠用較低的成本優(yōu)勢來爭取到很好的經(jīng)濟來源，這樣就能夠提升集團公司的整體經(jīng)濟效益。此外，集團公司還能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的投保等相關(guān)內(nèi)容。
四、我國集團公司在財務(wù)管理中存在的問題
當前隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與深入，我國很多企業(yè)的經(jīng)濟正處在一個由生產(chǎn)型向著集約型方向的轉(zhuǎn)變，就在這種情況下，許多的企業(yè)都在迅速的發(fā)展和壯大，最終走上了集團化的發(fā)展道路。可是因為社會大環(huán)境等多方面因素的影響，導致我國的集團公司在財務(wù)管理中存在著很多的問題，這些問題主要有以下幾個方面：
（一）集團公司的財務(wù)報告存在嚴重的失真現(xiàn)象
集團公司的財務(wù)報告是由集團中的各個部門或者子公司合成而出現(xiàn)的。在這其中不乏會出現(xiàn)一些由于某種利益而造成對財務(wù)的虛報，以及掩蓋了財務(wù)的真實情況等行為，所以集團公司的財務(wù)信息就無法在集團公司的財務(wù)報告中被真實的反映出來，從而就無法知道集團公司的真實財務(wù)情況。
（二）集團公司的財務(wù)預(yù)算的管理體制的不健全
現(xiàn)在我國的很多集團公司都還沒有建立一個健全的財務(wù)預(yù)算管理體制，雖然還有一些集團公司已經(jīng)建立了財務(wù)預(yù)算管理體制，但是卻沒有成立一個專門負責財務(wù)預(yù)算管理的部門，因為集團公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是非常復雜的，所以在集團公司內(nèi)部就很難展開財務(wù)預(yù)算的管理，這樣也就無法使財務(wù)預(yù)算管理發(fā)揮其真正的預(yù)算意義。
（三）集團公司的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善
集團公司對于其子公司的財務(wù)監(jiān)管的力度不夠。因為集團公司的財務(wù)管理的體制和相關(guān)政策都還沒有完善的建立起來，所以就造成了集團公司無法對其子公司進行有效的財務(wù)監(jiān)管，這樣就會導致集團公司在其財務(wù)管理上出現(xiàn)了混亂的現(xiàn)象。就是因為集團公司的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善，從而造成集團公司經(jīng)濟效益的損失。
（四）集團公司對于其子公司的財務(wù)管理的監(jiān)控力度不高
當前很多的集團公司在財務(wù)的體制和政策上都無法對子公司進行高效的管理和約束，這樣就會導致集團公司在財務(wù)管理上的權(quán)利劃分的不合理，從而大大的降低了公司主體部門的中心作用，這樣就很難使集團公司對其投資和融資等活動的安排統(tǒng)一進行，從而就會使整個集團公司的發(fā)展受到嚴重的影響，進而對集團公司的整體經(jīng)濟效益造成了一定程度的損失。
五、加強集團公司的財務(wù)管理的有效措施
（一）要建立母公司與子公司體系
我國的集團公司要在其產(chǎn)權(quán)上指明集團內(nèi)部的各個成員之間的關(guān)系，子公司的一切經(jīng)濟經(jīng)營活動都應(yīng)該不受到母公司的干預(yù)，集團公司要建立母公司和子公司的體系，就要使母公司對子公司承擔起一定的責任，母公司要對其子公司進行出資人的行使權(quán)。而子公司在改制以后，一定要讓大家明確董事會、監(jiān)理會等管理層的相關(guān)職責，同時還要清除我國集團公司和各個子公司之間的財務(wù)關(guān)系，一定要合理的優(yōu)化相互間的資源配置，進而使集團公司在財務(wù)管理上的觀念能夠有很大的轉(zhuǎn)變。
（二）要建立一個集約型的財務(wù)管理
所謂集約型的財務(wù)管理，就是一種采用規(guī)范的組織和快速有效的手段，進行高效的一種財務(wù)管理的新型管理理念。我國的集團公司要對其資源進行合理的配置，并且要對集團公司的資金有一個合理的規(guī)劃與安排。
（三）要使資金的利用率得到提升
集團公司通過在其內(nèi)部設(shè)置一個財務(wù)結(jié)算中心，來實現(xiàn)對集團公司的資金調(diào)配，從而實現(xiàn)對集團公司財務(wù)的集中管理，這樣就能夠在很大程度上提升對集團資金的利用率。集團公司要實行集中式的資金管理模式，這樣不但能夠使亂用資金的現(xiàn)象得以減少，還能夠使資金的利用率得到提升。
（四）要實行對財務(wù)在整體上的預(yù)算管理
集團公司在其內(nèi)部實行對財務(wù)整體上的預(yù)算管理，能夠提升財務(wù)預(yù)算管理的效率，還能夠?qū)Y源進行合理的優(yōu)化配置，同時還能夠使整個集團公司的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。所以集團公司一定要建立一個財務(wù)預(yù)算管理的專門機構(gòu)，把集團公司的會計核算以及資金的流動都歸到財務(wù)預(yù)算管理之中，這樣就能夠更進一步的實現(xiàn)對財務(wù)的預(yù)算管理。
（五）要加強集團公司對其內(nèi)部的控制力度
集團公司要制訂出一個企業(yè)年度的財務(wù)預(yù)算和會計審核報告，同時還要對其子公司的財務(wù)預(yù)算進行審核。集團公司為了保證其財務(wù)信息的真實情況，一定要按照相關(guān)的規(guī)定，切實的核算出真實的財務(wù)信息。集團公司還要依照國家的相關(guān)規(guī)定加強對其內(nèi)部的控制力度，從而使集團公司對其進行財務(wù)管理時能夠有一定的依據(jù)。
（六）要使集團公司實現(xiàn)資源的共享
集團公司可以通過集團的財務(wù)管理體系，使集團的資源得到共享。這樣能夠有效的使集團公司的管理層更好的對公司進行經(jīng)營活動，同時還能夠更好的了解競爭對手，從而能夠有效的提升本集團公司的經(jīng)濟效益和綜合競爭力。
（七）要建立集團公司的財務(wù)警報系統(tǒng)
要對集團公司的各個子公司建立關(guān)鍵的環(huán)節(jié)控制點，要確保風險警報的指標，建立一個財務(wù)警報系統(tǒng)，從而能夠提升財務(wù)管理人員對于財務(wù)風險的識別與防范，并且對可能出現(xiàn)的風險進行及時的防范，并提出相應(yīng)的解決對策。
六、總結(jié)
綜上所述，集團公司一定要按照國內(nèi)外市場經(jīng)濟的變化，不斷的對其自身進行建設(shè)，要加強其自身的財務(wù)管理。為了能夠與當前新的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，充分的發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，徹底使集團公司的價值最大化得以實現(xiàn)，就一定要充分的加強對集團公司的財務(wù)管理，這樣才能夠使集團公司的整體經(jīng)濟效益得到提升。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 集團公司 挑戰(zhàn) 對策
本文以集團公司作為考察對象，在財務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)方面著重從經(jīng)濟學視角進行分析。其中，借助信息不對稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰(zhàn)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的對策。這里需要明確，傳統(tǒng)規(guī)避財務(wù)風險的策略仍具有很強的現(xiàn)實意義，而本文結(jié)論則是以補充的形式而存在著。
一、經(jīng)濟學視角下的挑戰(zhàn)分析
利用信息經(jīng)濟學原理來分析集團公司的財務(wù)風險發(fā)生機理，并不意味著傳統(tǒng)會計視角的失效，而是試圖建立起某種補充形式來完善對財務(wù)風險形成的理解。
（一）信息不對稱所導致的挑戰(zhàn)
集團公司范圍內(nèi)的財務(wù)信息不對稱現(xiàn)象來自于事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身，即各分公司司因各自經(jīng)營活動的相對獨立性和專業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務(wù)信息而實施機會主義行為。諸如，在預(yù)算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構(gòu)成了集團公司范圍下的財務(wù)風險，因其影響到了總公司財務(wù)部門對資金流量和流向的正確監(jiān)管。
（二）信息不完美所導致的挑戰(zhàn)
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經(jīng)營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于集團公司來說是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經(jīng)營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場需求變化的影響，集團公司資金統(tǒng)借數(shù)量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現(xiàn)。
二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思
上述基于經(jīng)濟學視角下的分析結(jié)論表明，僅從會計角度來理解集團公司所面臨的財務(wù)風險是不夠的。為此，結(jié)合以上分析來對集團公司（主要指：國有企業(yè)）的財務(wù)現(xiàn)狀進行反思，則將為風險規(guī)避措施的構(gòu)建提供切入點。
（一）信息不對稱所導致的現(xiàn)狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在，將使得總公司難以切實履行財務(wù)監(jiān)管職能。該監(jiān)管職能不僅體現(xiàn)在對分公司資金獲取后的使用監(jiān)管，還包含著分公司利潤上繳和資金預(yù)算申報的監(jiān)管。從目前習慣使用的會計學方法入手，也只能在會計制度層面對分公司實施行為規(guī)范，而規(guī)范最終的效果如何卻因信息不對稱的存在而難以評估。因此，這也是許多集團公司收益率見長，利潤率卻下滑的原因之一。針對這一現(xiàn)狀而言，需要在審計和公開信息上下工夫，這也就構(gòu)成了風險規(guī)避措施的切入點。
（二）信息不完美所導致的現(xiàn)狀反思
集團公司往往存在著多項主營業(yè)務(wù)，且該主營業(yè)務(wù)又具體由下屬分公司開展。在項目制的基礎(chǔ)上不僅存在著上述財務(wù)風險，還因經(jīng)濟外生變量的擾動而產(chǎn)生另一種風險，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團公司所奉行的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營在于稀釋盈利風險，但在各分公司財務(wù)獨立核算的情況下，因個別分公司的經(jīng)營困境，也將在資金的統(tǒng)借統(tǒng)還上影響集團公司整體財務(wù)狀況。另外，在當前金融環(huán)境偏緊的環(huán)境下，還將影響到集團公司的利潤分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導下的對策構(gòu)建
反思引導下的對策，可從以下三個方面進行構(gòu)建。
（一）完善集團公司的內(nèi)控模式
集團公司的財務(wù)風險規(guī)避措施的構(gòu)建，首先應(yīng)納入到公司的內(nèi)部控制之中。在組織資源范疇下來考察內(nèi)部控制，實則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎(chǔ)上對組織資源進行優(yōu)化配置。其中，應(yīng)強化總公司和分公司財務(wù)人員的崗位意識，在公司財務(wù)章程的規(guī)定下履行財務(wù)管理職責。同時，在集團公司的聯(lián)習會議上，應(yīng)強調(diào)總公司對分公司的財務(wù)監(jiān)管權(quán)威，并通過統(tǒng)借統(tǒng)還機制給予分公司資金使用上的權(quán)限限制。
（二）優(yōu)化集團公司的審計模式
優(yōu)化集團公司的審計模式，實則在于減少信息不對稱現(xiàn)象的影響。在鞏固傳統(tǒng)審計合理成分的基礎(chǔ)上，應(yīng)緊密圍繞著如何公開信息來開展優(yōu)化工作。筆者認為，可以在審計團隊的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計團隊成員不僅包含專業(yè)審計人員，還應(yīng)根據(jù)分公司的業(yè)務(wù)特征引入相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員。這樣一來，專業(yè)技術(shù)人員可以就分公司的業(yè)務(wù)運營狀態(tài)進行評估，從而為審計人員建立起審計對象的整體印象來，最終規(guī)避分公司“增收益、減利潤”行為的發(fā)生。
（三）健全集團公司的財務(wù)預(yù)警
面對未來的不確定性，集團公司只能通過建立財務(wù)預(yù)警機制來應(yīng)對。此時，需要在積累內(nèi)源性資金的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)。內(nèi)源性資金來自于集團公司的利潤部分，且被分割為發(fā)展基金、積累基金和福利基金等三個部分。針對分公司可能出現(xiàn)的經(jīng)營虧損問題，可按照“存款準備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤的一部分，存入在總公司的風險應(yīng)對帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險性質(zhì)的風險共擔態(tài)勢。但對于處于虧損的分公司應(yīng)設(shè)計出外部壓力機制，促使其完善經(jīng)營管理活動。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨特的視角下對主題進行了有益的探索。
四、小結(jié)
本文認為，應(yīng)建立起某種補充形式來完善對財務(wù)風險形成的理解。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在完善集團公司的內(nèi)控模式、優(yōu)化集團公司的審計模式，以及健全集團公司的財務(wù)預(yù)警等方面下工夫。最后，本文權(quán)當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]劉濤.關(guān)于企業(yè)財務(wù)審計問題的新思考[J].經(jīng)營管理者，2011，（7）
關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 財務(wù)信息化
當前，隨著市場等外部環(huán)境的變化，要求集團企業(yè)必須及時、準確、完整地掌握以財務(wù)信息為核心的各類信息，對集團企業(yè)內(nèi)部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現(xiàn)信息流、資金流、物流的統(tǒng)一性和同步性。因此，集團企業(yè)建立一個高度集中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術(shù)與企業(yè)管理活動日益緊密的結(jié)合，會計電算化已經(jīng)從事務(wù)性的核算處理向網(wǎng)絡(luò)化、集成化的管理型方向發(fā)展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內(nèi)涵不斷擴展，傳統(tǒng)的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰(zhàn)，不能只停留在“電算”上，而是要體現(xiàn)在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務(wù)管理中存在的問題
（一）預(yù)算管理問題
對于集團公司多元化進行預(yù)算管理。首先，要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業(yè)務(wù)型集團，如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。現(xiàn)行的預(yù)算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預(yù)算管理的目標和價值在于服務(wù)于集團的統(tǒng)一管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)匯總在一起，進行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業(yè)而言，將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預(yù)算分析，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持――建立標準的預(yù)算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業(yè)來說，健康的資金流是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。目前集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理之“虛”，資金結(jié)算管理之“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監(jiān)督控制、考核不力。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監(jiān)管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，在無法建立有效的集團預(yù)算體系下，預(yù)算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，給集團財務(wù)管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務(wù)管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島現(xiàn)象。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法匯入到財務(wù)軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的工作量，另一方面手工進行業(yè)務(wù)處理核算也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。由于有些企業(yè)領(lǐng)導看不懂財務(wù)報表，不知曉各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務(wù)信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務(wù)信息化解決方案
其實集團企業(yè)財務(wù)管理中的許多問題，是財務(wù)信息化水平不夠高而產(chǎn)生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務(wù)信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構(gòu)建IE模式下的WEB財務(wù)管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務(wù)軟件系統(tǒng)基于Internet技術(shù)的廣泛運用，是網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現(xiàn)了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務(wù)脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務(wù)處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網(wǎng)上理財，滿足當今各種電子商務(wù)活動的需要。目前，國內(nèi)的許多大型企業(yè)集團都已經(jīng)開始注意并嘗試使用IE財務(wù)軟件系統(tǒng)。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結(jié)算中心
集團結(jié)算中心是一種將銀行機制引入企業(yè)內(nèi)部，旨在提高企業(yè)集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務(wù)管理、金融管理和企業(yè)管理三位一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方式。集團內(nèi)各成員企業(yè)的存款統(tǒng)一在“結(jié)算中心”開戶，存放在“中心”（結(jié)算中心再將此款以集團結(jié)算中心名義存放在真正的商業(yè)很行），各成員企業(yè)向中心貸款，由中心在集團內(nèi)部調(diào)節(jié)余缺，若需要向商業(yè)銀行貸款時才以集團結(jié)算中心名義由結(jié)算中心向商業(yè)銀行貸款。集團結(jié)算中心業(yè)務(wù)基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業(yè)務(wù)，有成熟、完整的業(yè)務(wù)體系。
由于集團結(jié)算中心子系統(tǒng)與其他各子系統(tǒng)建立在同一個服務(wù)器平臺上，所以由結(jié)算中心子系統(tǒng)可以實現(xiàn)對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結(jié)算業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至集團所規(guī)定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結(jié)算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結(jié)算中心子系統(tǒng)能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調(diào)配，為企業(yè)發(fā)展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務(wù)控制為目標的解決方案
財務(wù)信息化建設(shè)對集團的財務(wù)控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務(wù)數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務(wù)器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務(wù)器來實現(xiàn)賬務(wù)處理，無權(quán)進行數(shù)據(jù)備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數(shù)據(jù)庫對財務(wù)數(shù)據(jù)進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時、直接監(jiān)控。運用財務(wù)信息化的高科技管理手段，從系統(tǒng)中隨時提取數(shù)據(jù)，自動進行分析，切實反映預(yù)算執(zhí)行情況，并為預(yù)算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對整個集團實施全面的預(yù)算管理，使決策依據(jù)數(shù)據(jù)化，保證決策結(jié)果的科學性。
三、集團公司財務(wù)信息化的實施策略
（一）優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制是從流程角度對集團財務(wù)進行控制，一個企業(yè)的財務(wù)控制實際上就是通過財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行的，流程可以規(guī)定哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，哪些地方可以用更優(yōu)的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務(wù)信息管理系統(tǒng)是優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合，并反過來影響流程優(yōu)化對集團財務(wù)進行控制、監(jiān)督和促進，所以企業(yè)進行財務(wù)信息化的同時，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化非常必要。
（二）完善集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺
按照現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式要求，集團企業(yè)財務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺。
1.完善集團企業(yè)財務(wù)核算體系。集團內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務(wù)處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。
2.完善集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系。集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性，加強預(yù)算的執(zhí)行控制與管理，方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。
3.完善集團企業(yè)資金管理體系。集團企業(yè)資金管理體系應(yīng)對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務(wù)會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。
4.完善集團企業(yè)財務(wù)分析體系。該體系應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)關(guān)心的問題，運用相應(yīng)的分析指標，建立可靠的財務(wù)分析體系，分別從財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風險、財務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現(xiàn)資源共享
集團企業(yè)財務(wù)管理信息化最主要目的在于：實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)一體化；實現(xiàn)信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析的完全動態(tài)化。企業(yè)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業(yè)務(wù)來組織數(shù)據(jù)和進行管理，是信息及產(chǎn)生信息的系統(tǒng)之間的互動，其業(yè)務(wù)處理范圍從財務(wù)部門延伸到業(yè)務(wù)部門，它在處理業(yè)務(wù)的同時通過與會計核算體系對應(yīng)的方式直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，所以更多地表現(xiàn)為動態(tài)行動。
（四）加強內(nèi)控制度，保障信息安全
從信息系統(tǒng)的維護上來看，必須加強財務(wù)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，以保障系統(tǒng)安全、有效、正常地運行，通過授權(quán)管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，建立信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè)完善的信息安全保障體系。
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關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管理;內(nèi)部控制
內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，它對企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、會計資料的真實有效等都有著重要的作用。集團公司作為一種特殊的經(jīng)濟主體，更是需要加強企業(yè)的內(nèi)部控制制度建設(shè)，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)集團日常經(jīng)營運作的順暢，才能保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目前集團的內(nèi)部控制體系管理還不完善，因此此加快建立健全集團公司財務(wù)管理的內(nèi)部控制管理體系就顯得尤為迫切和重要。
一、加強財務(wù)管理內(nèi)部控制的意義
1.加強內(nèi)部控制，有利于集團公司順利實現(xiàn)經(jīng)營目標。內(nèi)部控制作為企業(yè)規(guī)范自身行為的手段，它通過制定相關(guān)規(guī)章制度來明確集團公司內(nèi)部部門的權(quán)利與責任，規(guī)范各種手續(xù)、流程的實施過程，為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，保證集團公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
2.加強內(nèi)部控制，有利于加強集團公司內(nèi)部溝通。企業(yè)的信息系統(tǒng)是集團公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的一部分，良好的信息系統(tǒng)可以使每位員工都明確的了解自己所承擔的崗位責任，了解內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)定及內(nèi)部控制如何監(jiān)督和評價每位員工所負責的項目。這樣，集團公司內(nèi)部就可以形成高速、有序的管理方式，加強企業(yè)員工、管理層及市場三方之間的信息溝通。
二、加強內(nèi)部控制的措施
千里之堤潰于蟻穴，任何微小的疏漏都可能給集團公司帶來不可估量的損失，因此加強企業(yè)集團公司的財務(wù)管理的內(nèi)部控制需要多管齊下，從人員、制度和審計出發(fā)，努力做到全面、周詳。
1.人員監(jiān)控，集團公司通過對子公司人員的管理，宋影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)活動。
(1)實行財務(wù)人員的垂直管理。子公司的財務(wù)負責人由集團公司統(tǒng)一委派，其人事關(guān)系、工資關(guān)系集中在集團公司財務(wù)部門。財務(wù)負責人負責子公司的會計核算和財務(wù)管理，參與子公司經(jīng)營決策，執(zhí)行母公司財務(wù)管理制度。這種做法實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的垂直領(lǐng)導，財務(wù)管理指令暢通，財務(wù)人員能夠正常行使職權(quán)，同時加強專業(yè)化管理，提高財務(wù)信息質(zhì)量。
(2)集團公司建立財務(wù)負責人的例會制度。各子公司財務(wù)負責人定期參加集團召開的例會，及時與集團公司管理者溝通情況，并積極落實分配的任務(wù)。這種例會制度可以加強對財務(wù)負責人的指導與監(jiān)督，既能制止違章行為，又能使子公司的運營情況及時的反映給管理層，給管理層決策提供強有力的支持。
2.制度監(jiān)控，由于企業(yè)集團組織形式的特殊性，企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合集團經(jīng)營管理和自主理財?shù)男枰a充制訂集團內(nèi)部財務(wù)與會計管理制度，用以規(guī)范集團內(nèi)部各層次企業(yè)的財務(wù)管理工作。
(1)建立統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。集團公司應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點制定合理的、操作性強的財務(wù)會計制度，統(tǒng)一財務(wù)核算口徑與方法，統(tǒng)一設(shè)計規(guī)范的內(nèi)部報表格式，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。以便于集團財務(wù)全面匯總企業(yè)集團的整體財務(wù)狀況，滿足管理層使用的需要。
(2)建立有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保實現(xiàn)集團的財務(wù)目標必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控并不斷調(diào)整偏差。因此，母子公司之間財務(wù)信息是否暢通關(guān)系到整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行效率。
(3)建立內(nèi)部結(jié)算中心制度。資金結(jié)算中心統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控,實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各子公司嚴格控制多頭開戶,杜絕資金賬外循環(huán)。子公司除保留必備的流動及建設(shè)資金外,統(tǒng)一通過往來匯集到集團公司的銀行賬戶,充分發(fā)揮集團公司資金結(jié)算中心的資金“蓄水池”的作用,既充分發(fā)揮資金結(jié)算中心統(tǒng)一監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能,又提高了資金的使用效益。
(4)建立集團公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)測預(yù)警機制。集團公司的財務(wù)管理，除了使集團公司的財務(wù)管理工作走向正軌之外，另外一項重要任務(wù)是對集團公司的財務(wù)現(xiàn)狀及未來的走向作出分析評價，尤其對個別企業(yè)的財務(wù)風險盡早作出正確的分析判斷，以及時引起決策層的重視，幫助決策層迅速作出決斷，盡量降低可能發(fā)生的損失。
3.審計監(jiān)控，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部層次多，財務(wù)關(guān)系復雜，需要運用內(nèi)部審計手段，強化企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督。
(1)加強審計組織管理。除聘請外部審計外，集團公司內(nèi)部還應(yīng)設(shè)立獨立的內(nèi)審組織，集團內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督工作主要由集團公司審計部門統(tǒng)一組織。將內(nèi)部審計機構(gòu)交由董事會或總經(jīng)理直接領(lǐng)導，以保證審計監(jiān)督的力度；配備足夠的符合條件的審計人員，對審計人員進行統(tǒng)一的培訓指導；制定內(nèi)部審計工作制度，把審計工作納入規(guī)范化的軌道。
(2)明確審計重點、改進審計方法。檢查各項管理制度的執(zhí)行情況，實施針對性的專項審計，對經(jīng)營管理中的重大弱點問題提出改進意見，為企業(yè)領(lǐng)導提供決策依據(jù)。根據(jù)集團公司點多面廣的實際，強化抽樣審計和經(jīng)常性審計的作用，將經(jīng)常性財務(wù)收支審計、經(jīng)濟責任審計和經(jīng)濟效益審計結(jié)合起來，使各成員企業(yè)始終處于受控狀態(tài)，堅持以審計結(jié)果為依據(jù)，對各成員企業(yè)的財務(wù)活動進行重新規(guī)范、考核和評價。
參考文獻：
關(guān)鍵詞:集團公司;管理鏈條;監(jiān)督成本;信息化;資金利用率;發(fā)展趨勢
一、集團公司現(xiàn)行財務(wù)管理體制存在的問題
(一)管理鏈條長,管理效率低
在集團公司中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點,評價成功集團公司的規(guī)模,是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導著集團的組建、運轉(zhuǎn)、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,用一倍的集團母公司資本控制并經(jīng)營著數(shù)倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
(二)監(jiān)督環(huán)節(jié)不當,監(jiān)督成本過高
集團公司最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離,就會有產(chǎn)權(quán)的委托,在此過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務(wù)決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務(wù)決策過程實施事前和事中的監(jiān)督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當,形成過高的監(jiān)督成本。
(三)信息共享性差,財務(wù)信息失真,信息化程度不高
財務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營者做出決策的主要支撐和依據(jù),集團母公司不僅是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務(wù)管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務(wù)信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
(四)資金周轉(zhuǎn)不暢,資金利用率低
對于集團公司來說,隨著經(jīng)營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營時期后仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進行周轉(zhuǎn),影響母公司資金運轉(zhuǎn)的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團中,由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu),都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉(zhuǎn)速度慢,資金利潤率低。
(五)母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團公司內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業(yè),在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作,相互協(xié)調(diào)。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置,確保集團公司股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動,特別是在多元結(jié)構(gòu)中,財權(quán)集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質(zhì)與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
隨著集團公司的擴張,全球化、精確化、電算化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的資金集中管理已成為必然,對于大型集團公司來講,資金管理有了更新的內(nèi)容。本文結(jié)合集團公司財務(wù)管理體制問題的解決途徑和現(xiàn)代集團公司的財務(wù)管理發(fā)展,展望集團公司財務(wù)管新時期的發(fā)展方向。
二、解決集團公司財務(wù)管理體制問題的途徑和發(fā)展趨勢
(一)實行資金集團管理,會計人員由集團集中統(tǒng)一委派
資金是企業(yè)的血液,資金管理是財務(wù)管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務(wù)信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統(tǒng)一調(diào)配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內(nèi)部實行資金有償使用,定期結(jié)算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協(xié)調(diào)的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規(guī)定對受委派的會計人員必須進入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財務(wù)管理成為實施經(jīng)營全過程財務(wù)監(jiān)控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規(guī)定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業(yè)核算的準確性和及時性。
(二)加強全面預(yù)算管理,對企業(yè)經(jīng)濟活動實施實時控制
1、制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定是指由預(yù)算編制委員會來制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預(yù)算,這些預(yù)算的內(nèi)容是什么,這些預(yù)算之間的關(guān)系以及預(yù)算的起點等等。在企業(yè)集團中,往往首先由集團來確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網(wǎng)絡(luò)接受集團下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容,然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
2、編制預(yù)算。其是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個預(yù)算表。在手工條件下,各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的,如果目標利潤變化了,所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此,手工條件下預(yù)算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則,并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中,各種計劃表中的大部分數(shù)據(jù)則自動生成,使編制預(yù)算的效率和準確性大大提高。
3、實時控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制。實際上,很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算的重要性,也編制了全面預(yù)算,但是,由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式,無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù),導致預(yù)算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對比的意義。所以,很多企業(yè)只是把預(yù)算當成“擺設(shè)”,未能真正起到控制作用。在IT環(huán)境下,利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù),并存放在數(shù)據(jù)庫中。當經(jīng)濟業(yè)務(wù)(某一事件)發(fā)生時,該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息,同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行比較,根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。
4、預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計算機自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù),按照分析要求自動生成預(yù)算分析結(jié)果,如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
(三)加強投資管理,使企業(yè)投資取得最大的效益
1、投資決策是企業(yè)最重要的決策,企業(yè)將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現(xiàn),所以企業(yè)的投資項目必然包含風險,應(yīng)盡量降低投資風險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化,集團總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,減少交叉經(jīng)營,避免相互蠶食,在總部綜合經(jīng)營的指導下,相互支持,聯(lián)手購銷。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟效益。
2、要搞好投資管理,還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督,保護投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。
3、對投資的效益進行分析和考核,總結(jié)經(jīng)驗,揚長避短,使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn),如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后,由計算機自動根據(jù)企業(yè)集團的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業(yè)投資效益達到最大化。
(四)注重網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理的創(chuàng)新
集團公司網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理一方面提高了財務(wù)管理的水平,但同時網(wǎng)絡(luò)也帶來許多新的問題。面對網(wǎng)絡(luò)這個龐大而復雜的系統(tǒng),財務(wù)管理人員只有不斷更新知識結(jié)構(gòu),掌握信息化社會所必需的知識技能,才能適應(yīng)新形勢下集團財務(wù)管理的要求,為集團迅速、準確地提供決策依據(jù);同時,要在鞏固原有財務(wù)知識的基礎(chǔ)上,結(jié)合信息化社會的特征,在網(wǎng)絡(luò)平臺的支持下,對集團財務(wù)管理從體制、方法上進行不斷的創(chuàng)新,實現(xiàn)財務(wù)管理集中化、目標多元化,強化信息分析的作用。
當今是信息時代,是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟拓寬了經(jīng)濟活動的空間,改變了經(jīng)濟活動的方式。相應(yīng)地,財務(wù)管理理論和實踐,將隨著理財環(huán)境的變化而不斷革新。財務(wù)管理主體、客體、內(nèi)容、方式都會發(fā)生很大的變化,有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻:
一、財務(wù)管理信息化的理論基礎(chǔ)
（一）財務(wù)管理信息化的概念
財務(wù)管理信息化通常是指在集團公司內(nèi)部的財務(wù)從業(yè)人員運用信息科學技術(shù)，規(guī)范集團內(nèi)部生產(chǎn)、銷售、管理流程，并規(guī)劃創(chuàng)造出帶有本集團特色的組織模式對集團的財務(wù)進行管理，從而挖掘集團財務(wù)管理信息的潛能，提高集團財務(wù)工作的效率，使得相關(guān)財務(wù)人員在組織開展集團內(nèi)部的財務(wù)管理活動時更加方便更加順暢，便于其及時準確的處理財務(wù)關(guān)系，進而達到集團利潤的最大值。
（二）財務(wù)管理信息化的特點
集團公司在財務(wù)信息化管理上最大的特點是將分散的財務(wù)集中到一起。財務(wù)管理最根本最直接的目標是保證集團利益，在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮整個集團公司的優(yōu)勢，并且調(diào)動其下屬子公司的積極性，以集團公司利潤最大化和資本運營為中心，對整個集團的集權(quán)和分權(quán)進行平衡，對集團公司的戰(zhàn)略目標及方向進行集中管理。財務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)是以現(xiàn)代科學技術(shù)，在具體實際業(yè)務(wù)中以計算機科學技術(shù)為基本載體。但是財務(wù)管理的信息化并不等同于會計電算化。
二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的不足
伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的日益擴大，各行各業(yè)的大企業(yè)、大集團公司的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠同企業(yè)的規(guī)模相匹配，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）財務(wù)信息冗雜，可利用率低下
就筆者自身工作經(jīng)驗而談，當前國內(nèi)大多數(shù)集團企業(yè)的財務(wù)管理模式較單一，具體呈現(xiàn)出“集團母公司-子公司-孫公司”這樣一個三級核算方式。鑒于財務(wù)管理并未實現(xiàn)信息化，這種核算方式會給集團公司在制定和實施財務(wù)管理制度時遭遇很大的困難，使得公司的相關(guān)財務(wù)管理制度及規(guī)定無法得到貫徹和落實。
同時集團公司內(nèi)部并沒有形成專業(yè)的資金管理系統(tǒng)及財務(wù)指揮系統(tǒng)，集團的資金散布在各個分公司，而各個分公司的資金又全都投入在各部門的正常運作上。這樣一來，集團公司在管理資金和控制財務(wù)等方面便缺乏集中的、正規(guī)的制度，也沒有統(tǒng)一的、公共的內(nèi)部信息平臺，使得集團內(nèi)部的信息溝通不順暢，財務(wù)信息、資金核算、投融資管理等相關(guān)業(yè)務(wù)集中不起來。無法掌握了解整個集團資金的實時運轉(zhuǎn)情況，無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。分公司的很可能會通過自己編造大量虛假的會計信息來隱瞞本期獲利，這樣集團總公司在對整個公司的財務(wù)核查時將會面臨財務(wù)信息的冗雜與失真等問題，財務(wù)信息的使用效率低下。
（二）理論基礎(chǔ)薄弱，管理觀念寡淡
自會計實行會計電算化以來，大部分集團公司都已經(jīng)熟練并成功地在財務(wù)管理系統(tǒng)中使用了會計電算化。但是正如前文所言，財務(wù)管理信息化并不完全等同于會計電算化。電算化在某種程度上只解決了會計部門核算方面的問題，而且仍然是財務(wù)管理過程中的事后核算，并沒有在集團公司財務(wù)的角度對公司財務(wù)進行直接的監(jiān)督、管理及控制；財務(wù)管理信息化還要對集團公司的財務(wù)會計進行管理和決策分析。
如上述所言，現(xiàn)階段大部分集團公司的財務(wù)管理模式較單一，雖然形式上較為科學，但是追溯到底，其實還并沒有正式形成財務(wù)管理中的業(yè)務(wù)一體化，也沒有實現(xiàn)財務(wù)信息資源管理的有效性，故還不能稱之為財務(wù)管理信息化。而其在理論基礎(chǔ)方面的薄弱，在信息管理觀念方面的淡薄，使得財務(wù)管理信息化的建設(shè)和發(fā)展迫在眉睫。
三、如何進行財務(wù)管理信息化的建設(shè)與發(fā)展
集團公司的財務(wù)管理信息化建設(shè)及規(guī)劃是一個集團的財務(wù)信息化的綱領(lǐng)性指引，其對集團公司的戰(zhàn)略意義重大。集團可根據(jù)這一指導綱領(lǐng)來確定集團的發(fā)展方向及重點，使得其本身在市場競爭中享有很多的優(yōu)勢，從而立于不敗之地。
（一）決策層的重視是信息化建設(shè)與發(fā)展的前提
集團公司的財務(wù)管理信息化建設(shè)是該集團的頭等重要工程，決策層、管理層的各級領(lǐng)導的全力支持對建設(shè)和管理財務(wù)系統(tǒng)信息化有著十分特殊的意義，能使其順利并暢通的開發(fā)、制定與執(zhí)行。一個集團公司的財務(wù)管理信息化建設(shè)能提高其自身的核心競爭能力，并推進其集團自身的可持續(xù)發(fā)展。倘若決策層的領(lǐng)導對財務(wù)管理信息化的作用有著深刻的認識，重視在本集團中進行信息技術(shù)的應(yīng)用及推廣，并在建設(shè)財務(wù)管理信息化等方面給予充分的便利，那么集團公司財務(wù)信息化的建成指日可待。
（二）科學的模式是信息化建設(shè)與發(fā)展的關(guān)鍵
要想讓財務(wù)管理信息系統(tǒng)在集團公司的發(fā)展中扮演制勝者的角色，必須建立一套科學的規(guī)范的信息化管理模式。在依托現(xiàn)代計算機科學信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司的實際戰(zhàn)略目標，構(gòu)建出一套科學的內(nèi)外流程一體化的集團公司財務(wù)管理信息平臺，包括預(yù)算體系、資金體系、核算體系、管理體系的整體建設(shè)，使得集團公司從預(yù)算到核算、從資金使用到項目管理所有工作都能在同一數(shù)據(jù)庫下進行，提高財務(wù)人員管理整個集團公司的質(zhì)量。
一、建立集團公司的財務(wù)管理關(guān)系
（一）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；
2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán)利，承擔民事責任；
3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；
4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護法人權(quán)力，按章程分配收益。
（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團組織機構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。
（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。
（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（4）對子公司財務(wù)機構(gòu)的建立，會計政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。
2、集團公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；
（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂經(jīng)濟合同或協(xié)議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)一受集團公司控制并管理；財務(wù)上實行兩級管理、三級核算。
（三）建立嚴格的經(jīng)濟責任和獎懲制度突出三個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。
“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實施經(jīng)濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
二、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細則
1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務(wù)細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責及審批權(quán)限的規(guī)范細則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標管理細則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。
2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團
公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)
營生產(chǎn)服務(wù)特點，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。
（二）完善財務(wù)組織分工，實行財務(wù)總監(jiān)委派制
1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負責兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負責履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團公司全體財務(wù)人員統(tǒng)一由集團公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團公司履行財務(wù)監(jiān)督職責外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當家理財。
（三）確定子公司財務(wù)目標，建立經(jīng)濟責任制考核體系
1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。
2、經(jīng)營者的利益分配實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進行財務(wù)管理與會計核算的日常指導與監(jiān)督檢查，及時解決運行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。
4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟責任制度審計結(jié)合的辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
（四）強化集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能
財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。
三、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點
1、充分發(fā)揮會計職能作用。企業(yè)集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營決策，實施適時控制和開展經(jīng)濟分析活動，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當?shù)臅嬚吲c會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內(nèi)部經(jīng)濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應(yīng)加強日常經(jīng)濟監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責作用，各行其責。具體為：
（l）監(jiān)事會負責監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。
摘 要 本文通過對我國現(xiàn)有財務(wù)管理幾種模式的利弊進行分析總結(jié)，并借鑒國外成功集團公司的經(jīng)驗，結(jié)合我國集團公司的現(xiàn)狀，提出如何創(chuàng)新企業(yè)集團財務(wù)管理模式。
關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 財務(wù)管理 模式
目前，財務(wù)管理的作用和地位都被人們所重視，在企業(yè)集團管理中財務(wù)管理處于核心地位，如何創(chuàng)新集團公司財務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平是值得我們思考的問題。近些年來，我國的經(jīng)濟雖有所恢復，但是后危機時期的發(fā)展仍不容樂觀，筆者認為企業(yè)集團應(yīng)當從創(chuàng)新財務(wù)管理模式入手，提高企業(yè)管理水平，進而提升集團公司的核心競爭能力。
一、我國集團公司財務(wù)管理有模式利弊分析
1.集權(quán)式財務(wù)管理模式
集權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司對子公司進行嚴格控制并進行統(tǒng)一管理的財務(wù)管理模式。采用集權(quán)式財務(wù)管理模式具有以下優(yōu)點：有利于母公司對集團公司進行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高資金籌措和運用的經(jīng)濟效益；有利于母公司利用財務(wù)管理功能和集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點是財務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，不利于提高子公司財務(wù)工作的積極性，抑制子公司的靈活性和主動性；信息傳遞時間過長，不利于集團公司對市場的快速反應(yīng)；集團公司財務(wù)管理缺乏合理分工和橫向協(xié)作關(guān)系，母公司對子公司具體的財務(wù)事項管的過多過細，導致其對集團公司的長遠發(fā)展考慮較少。
2．分權(quán)式財務(wù)管理模式
分權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司將財務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務(wù)管理模式。采用分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點與上述集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點大致相反。采用分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點：子公司擁有充分的理財權(quán)，能較好的發(fā)揮其積極性和主動性；有利于子公司根據(jù)市場變化迅速作出反應(yīng)，抓住市場機會。采用分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點：母公司難以對集團公司進行統(tǒng)一指揮，財務(wù)整合調(diào)控功能弱化；子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益，各自為政，不利于增強集團公司的凝聚力和整體實力。
3．混合式財務(wù)管理模式
混合式財務(wù)管理模式強調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式。混合式的財務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控功能，有利于集團公司財務(wù)管理的整體目標的實現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。由于財權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。
二、如何創(chuàng)新企業(yè)集團財務(wù)管理模式
1.借鑒國外集團公司財務(wù)管理模式
目前國際上的企業(yè)集團都已經(jīng)采用了集中式的財務(wù)管理模式，“集中式財務(wù)管理”是指在財務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司財務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和監(jiān)控。集中式管理與集權(quán)式管理不同，集中式管理是信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來合理分配權(quán)力。但無論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財務(wù)管理都可以幫助集團公司較好地控制、監(jiān)督整個公司，有效整合公司資源，實現(xiàn)財富最大化。集中式財務(wù)管理模式有三個基本特點：一是集中管理。它不僅對集團財務(wù)方面進行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進行管理；二是直接管理。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導能直接對底層員工進行管理；三是管理的迅速。總部的財務(wù)主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時做出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
2.創(chuàng)新財務(wù)管理模式應(yīng)當以提高數(shù)據(jù)的準確性、安全性、真實性為目的
準確性財務(wù)管理是公司管理的核心，財務(wù)數(shù)據(jù)自然是公司的核心數(shù)據(jù)，其安全管理至關(guān)重要。既要防止被非法人員竊取和破壞，又要阻止黑客和病毒的侵害，同時還要確保計算機及其網(wǎng)絡(luò)的正常運行。如果把財務(wù)數(shù)據(jù)全部集中存放在總部的服務(wù)器上，各部門和分支機構(gòu)只能通過網(wǎng)絡(luò)來操作完成財務(wù)工作，則可大大降低安全管理成本。財務(wù)數(shù)據(jù)安全性是很重要，其真實準確也非常重要。我們創(chuàng)新的財務(wù)管理模式應(yīng)當有效提高財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效性。任何一位財務(wù)人員都是在本機上操作遠程服務(wù)器上的財務(wù)系統(tǒng)，服務(wù)器會記錄其增加、修改、刪除等操作情況，集團財務(wù)管理人員容易發(fā)現(xiàn)其不合理的改動和有問題的數(shù)據(jù)，可以防止做假賬。
3.采取集中式的財務(wù)管理新模式強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率
資金管理是集團公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容，包括合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。合理使用資金，加強資金使用過程的控制，集團公司資金管理最好的辦法是使用集中式財務(wù)管理模式，實時掌握資金運用情況，資金控制高度集中，而不影響公司正常運作，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進行研究開發(fā)、對外投資等，謀求資金的短期效益。
4.推進集團公司的綜合管理
一、引言市場經(jīng)濟的深化在拓展企業(yè)發(fā)展空間的同時，也進一步促成企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革，這可表現(xiàn)為，為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升市場占有率及產(chǎn)品綜合競爭力，企業(yè)中不斷出現(xiàn)合并、兼并等市場行為，集團公司由此產(chǎn)生。集團公司是相異的經(jīng)濟體組合而成，其下?lián)碛斜姸嗟淖庸荆庸臼窍鄬τ谀腹径缘模易庸驹谏a(chǎn)、經(jīng)營及核算方面相對獨立，這就決定了兩者之間存在一定的矛盾性。集團公司以實現(xiàn)整個經(jīng)濟單位效益最大化為根本目標，而下屬子公司則更多地關(guān)注其自身的利益，尋求小規(guī)模價值，這種定位的差異決定了集團公司加強對下屬子公司的管理控制具有重要意義。 二、集團公司加強對下屬子公司財務(wù)管理的重要性1.加強對下屬子公司的財務(wù)管理是集團實現(xiàn)整體目標的需要。一般來說，集團公司下屬子公司獨立經(jīng)營核算，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就決定了母公司和子公司運轉(zhuǎn)流程及經(jīng)營目標的差異性。集團總部的目標往往立足整體，而下屬子公司的經(jīng)營目標則關(guān)注于子公司本身的利益，因此，為實現(xiàn)集團公司與下屬子公司經(jīng)營目標的一致性，必須加強對子公司財務(wù)的管理。進一步來說，下屬子公司雖然獨立運營，但從本質(zhì)上仍是集團公司的一部分，其未來發(fā)展與集團公司整體目標的實現(xiàn)休戚相關(guān)。加強對下屬子公司的財務(wù)管理，可以將子公司的業(yè)務(wù)核算、資金分配等活動置于集團公司的整體管控之下，有效約束并規(guī)制子公司的財務(wù)管理活動，使子公司的財務(wù)管理活動更加科學、合理，這也在一定程度上保證了集團總部有效決策的實施。反之，集團公司對下屬子公司財務(wù)管理方面的不足甚至弱化，都會影響母子公司在生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等的協(xié)調(diào)性，也無法實現(xiàn)集團公司整體利益最大化的目標，影響集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實施。因此，集團公司在對下屬子公司的經(jīng)營及財務(wù)狀況進行有效約束的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)子公司經(jīng)營目標和集團公司整體目標的雙向協(xié)調(diào)，是集團總部實現(xiàn)對下屬子公司財務(wù)管理的重要所在。2.強化對下屬子公司的財務(wù)管理是集團管控財務(wù)風險的要求。集團母公司及下屬子公司屬分別的獨立法人，原則上獨立經(jīng)營、自負盈虧。但一般來說，下屬子公司處在集團總部的控制之下，其投資、抵押、拍賣等經(jīng)濟利益活動多借助集團公司的名義進行，而這些經(jīng)濟利益活動多帶有風險性特征，風險失控的結(jié)果不僅帶來下屬子公司的財務(wù)損失，也會對集團總部的整體利益造成影響。集團公司由于其自身的體量龐大、業(yè)務(wù)復雜、關(guān)系交縱等因素，對下屬子公司的控制權(quán)往往較弱，下屬子公司在日常經(jīng)營和業(yè)務(wù)往來中具有較大的自主權(quán)，而下屬子公司潛在的資金利用不合理、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范及審計監(jiān)督不嚴格等問題會加大子公司自身的財務(wù)風險，而集團母公司與下屬子公司本質(zhì)上處于同一經(jīng)濟鏈中，子公司的財務(wù)風險影響到集團總部的財務(wù)管理現(xiàn)況，因此，強化對子公司的財務(wù)管理，對其經(jīng)營活動、管理活動進行有效審查，嚴格監(jiān)督下屬子公司經(jīng)濟活動的規(guī)范性，以保證子公司的經(jīng)營管理活動合理合法，提供的經(jīng)濟數(shù)據(jù)真實可靠，進而降低子公司的財務(wù)風險，同時使集團總部面臨的財務(wù)風險進一步弱化，從而發(fā)揮其風險管控和風險應(yīng)對的有效作用。三、集團公司加強對下屬子公司財務(wù)管理的有效舉措1.集團公司與子公司內(nèi)部建立并完善會計控制體系。集團公司為加強對下屬子公司的財務(wù)管理，要在集團與下屬子公司內(nèi)部建立完善的會計控制體系。集團公司要實現(xiàn)整體效益最大化的目標，在保持對下屬子公司基本控制的條件下，以完整的戰(zhàn)略目標、有效的實施路線為指導，對子公司的財務(wù)活動進行管控。一是，子公司推行流程管理、標準化管理，即對會計人員及會計工作的規(guī)范性進行系統(tǒng)約束，使會計人員能夠在合理的范圍內(nèi)開展活動，并可以有效執(zhí)行集團公司的各項政策、任務(wù)，防止財務(wù)風險的擴大；二是，有效的目標、體系的實現(xiàn)還依賴于行為決策的執(zhí)行和實施，而在實施的過程中，內(nèi)控管理尤為重要，現(xiàn)階段，集團公司多依賴審計、紀律檢查等部門對下屬子公司的財務(wù)活動進行審查和監(jiān)督，集團總部可以成立內(nèi)控監(jiān)督評審會、財務(wù)監(jiān)督檢查組等部門，對下屬子公司的經(jīng)營管理活動及崗位職責履行狀況進行定期或不定期檢查，以提升集團公司的內(nèi)控管理水平，實現(xiàn)利益增量發(fā)展；三是，充分發(fā)揮內(nèi)部審計在集團公司對子公司財務(wù)管理中的監(jiān)督、考核作用，并將審計結(jié)果與子公司內(nèi)管理人員的晉升、獎勵等相掛鉤，落實部門責任制和關(guān)鍵責任人負責制，為內(nèi)部審計的有效推行提供保障。
2.協(xié)調(diào)財務(wù)管理與內(nèi)控的關(guān)系，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動的核心，而內(nèi)控則是保障財務(wù)管理活動有效性的關(guān)鍵。集團公司要實現(xiàn)下屬子公司的財務(wù)管理，需要建立良好的內(nèi)控基礎(chǔ)，為創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。首先，管理層尤其是集團總部的高層管理者要認同并積極實施內(nèi)控制度，以保證內(nèi)控的有效性和可行性，并在此基礎(chǔ)上通過理念教化、制度約束等手段，強化集團母公司及下屬子公司人員對內(nèi)控體系的認同，從而為內(nèi)控執(zhí)行創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)；其次，集團公司要加強對子公司的職能控制，在一些業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、關(guān)鍵崗位設(shè)置等方面嚴格把控，對母、子公司按照相應(yīng)程序進行重新定位，并對下屬各子公司的職能、崗位設(shè)置等進行明確，結(jié)合現(xiàn)有的績效考核機制進行評定，不合理、不合規(guī)的財務(wù)處理程序要及時更改，保證內(nèi)控實施的規(guī)范性和有效性；再次，要明確內(nèi)控目的及保證環(huán)境穩(wěn)定的重要性，對集團母公司及下屬子公司員工的職責權(quán)限、工作流程及處理標準等有較為清楚的認知。
3.強化集團公司內(nèi)部的資金管理，有效實現(xiàn)統(tǒng)購統(tǒng)銷、資金集中。實行集團內(nèi)部資金的集中管理，可以有效提升集團公司的整體經(jīng)濟效益。一方面，要認真分析并研究集團公司的資金結(jié)構(gòu)，并結(jié)合下屬子公司的資金需求，對資金進行合理配置；另一方面，要強化對子公司投資項目的資金管理，集團公司在確定投資項目，向下屬子公司進行資金流轉(zhuǎn)的過程中，要做好項目預(yù)算和資金管理工作，并結(jié)合不同經(jīng)營活動的特點，對投資項目進行科學合理評定，以實現(xiàn)資金流向的有效性。此外，統(tǒng)購統(tǒng)銷模式可以實現(xiàn)集團公司對下屬子公司收支業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控，有效避免了財務(wù)管理活動中的功能性缺失和錯位，也在一定程度上實現(xiàn)了集團資金的集中管理，為此，集團公司要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售，以此手段來避免子公司財務(wù)管理中出現(xiàn)的利潤虛報等風險，并減少集團公司內(nèi)部財務(wù)風險。
隨著市場競爭的加劇，組建集團公司已成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的有效途徑之一。而集團公司的興衰成敗取決于集團公司的管理，企業(yè)管理的核心就是財務(wù)管理。為使集團公司和所屬的子公司按照既定目標規(guī)范運作，協(xié)調(diào)發(fā)展，關(guān)鍵在于集團公司能否強化對子公司的財務(wù)管理。
一、集團公司財務(wù)管理中存在的問題
（一）缺乏科學的財務(wù)管理理念
由于集團公司正處于發(fā)展階段，集團公司財務(wù)管理尚處于研究與摸索階段，財務(wù)人員正處于由傳統(tǒng)財務(wù)管理理念向現(xiàn)代財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變時期，尚未樹立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等現(xiàn)代財務(wù)管理的理念，導致在財務(wù)管理實踐中的一些不科學做法，未能在資金利用效率與投資回報方面實現(xiàn)更優(yōu)化。
（二）缺乏有效的財務(wù)約束機制
雖然建立了公司制管理體制，設(shè)立了股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等不同利益主體之間的決策層制約機制，但在實際工作中，董事長兼總經(jīng)理現(xiàn)象較為普遍。監(jiān)事會往往形同虛設(shè)，股東會職權(quán)也很難真正發(fā)揮，出現(xiàn)最高管理層決策與實施行為約束的“真空”地帶。
（三）“全程化”控制機制未能有效落實
公司雖然建立了事前預(yù)算、事中控制、事后分析的“全程化”控制機制，但在實際實施中，事前預(yù)算難以做到準確與科學，事中控制流于形式，未能有效發(fā)揮監(jiān)控作用，事后分析停留在財務(wù)成果與預(yù)算的對比分析上，未能從深層次分析公司存在的財務(wù)問題、提出有效的對策，財務(wù)分析報告缺乏有效性，往往造成子公司游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外，影響公司資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，削弱集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。如集團投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益率不高，經(jīng)營風險加大；對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風險增加等。
二、加強對子公司財務(wù)管理的對策
（一）健全集團公司內(nèi)部財務(wù)管理制度
集團公司涉及面廣、業(yè)務(wù)量繁雜，必須建立健全一套完善的內(nèi)部財務(wù)管理制度，既能充分發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并可有效控制母公司及子公司的風險。
1.健全資本、運營制度。如投資、籌資等，母公司應(yīng)集權(quán)管理，但要給予子公司適當?shù)姆謾?quán)。同時母公司應(yīng)健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度，并重視跟蹤管理，規(guī)范子公司的行為。
2.健全資金管理制度。母公司應(yīng)當建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和程序，利用合法的金融工具，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理，從而提高資金使用效率和降低風險。
3.健全資產(chǎn)管理制度，對子公司資產(chǎn)的現(xiàn)狀、存量、增減變動的情況實行動態(tài)管理。
4.健全公司財務(wù)會計制度。如不相容職務(wù)分離制度、授權(quán)與審批制度、財產(chǎn)的實物控制制度以及收支管理制度等。統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員進行教育培訓、工作指導、業(yè)務(wù)考評等。
5.健全財務(wù)預(yù)決算和重要費用控制制度，通過預(yù)算明晰各子公司經(jīng)營者的權(quán)限和責任，將預(yù)算指標與經(jīng)營者和子公司的工資總額掛鉤，使集團公司對各子公司的財務(wù)收支情況做到事前控制，強化財務(wù)控制功能。
（二）加強投資管理
1.控制好投資方向。集團公司應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢以及投資市場的情況，選擇好適合集團發(fā)展的投資方向。以原有基礎(chǔ)行業(yè)為主要投資方向，同時善于捕捉有利商機，適當進行多元化投資。
2.控制好投資規(guī)模。集團公司的發(fā)展要立足于公司的實力和投資承受能力，在充分考慮投資成本、管理能力、投資回報期長短等因素的基礎(chǔ)上，統(tǒng)覽全局，合理設(shè)計投資規(guī)模，以求最佳投資回報率。
3.嚴把子公司投資項目的審定關(guān)。集團公司應(yīng)建立健全投資項目的可行性論證制度及投資項目審定決策程序，明確劃分投資項目審定權(quán)限。
4.科學確定投資回報指標。按照投資回報率和投資資本額來核定利潤指標。利潤指標應(yīng)與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權(quán)利和責任掛鉤。
（三）統(tǒng)籌資金管理
集團公司應(yīng)建立資金結(jié)算中心集中管理整個集團的資金，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，做好集團內(nèi)資金余缺的調(diào)劑，核定子公司對外付款的定額，審核子公司內(nèi)部貸款申請，控制集團公司流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。
（四）建立財務(wù)管理信息監(jiān)控系統(tǒng)
為確保集團公司各種會計信息真實可靠，充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能，集團公司應(yīng)確立一整套明晰的、可操作的信息報告規(guī)范，如財務(wù)信息質(zhì)量標準、財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財務(wù)信息報告組織程序等，督導子公司組織會計核算、及時準確地填報會計報表。
（五）強化內(nèi)部審計
集團公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計制度，重點做好財務(wù)收支審計、年度審計、財務(wù)決算審計、重大投資與資產(chǎn)購置審計、經(jīng)濟責任審計等。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門并配備專（兼）職審計人員，開展定期或不定期審計工作，并將內(nèi)部審計的結(jié)果作為子公司考核獎懲的重要依據(jù)。
