時間：2023-09-01 16:56:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式的核心問題，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
為什么經(jīng)濟(jì)過熱、政府實行緊縮貨幣政策時首先受損的總是中小企業(yè)或者是民企？除了檢討政策方面的問題，民企尤其是中小民企恐怕更多地要檢討自身的問題。
許多中小企業(yè)經(jīng)過若干年的拼搏，但銷售、利潤、市場、資本積累都沒有實質(zhì)性進(jìn)展或突破。產(chǎn)品換了又換，但哪個產(chǎn)品的生存能力都不強(qiáng)。此外，銷售渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)重；資金周轉(zhuǎn)不靈、財務(wù)成本偏高等等，這些問題時 時刻刻困擾著企業(yè)。
那么，到底什么才是困擾許多中小企業(yè)的核心問題呢？為什么喊了這么多年“轉(zhuǎn)型升級”，中小企業(yè)的生存狀況還是這么艱難呢？不得不承認(rèn)，眾多的中小企業(yè)真的不知道怎樣轉(zhuǎn)型升級。技術(shù)創(chuàng)新需長時間的積累和大量的投入，有能力自主研發(fā)的企業(yè)不用國家提倡，早就開始投入了。而沒有能力的企業(yè)，國家再提倡、再鼓勵，也只能是空有理想，無法付諸行動。在這種情況下，建議廣大中小民企多花點兒心思研究自己的商業(yè)模式，看看自己的商業(yè)模式是否對路，認(rèn)真思考自己的企業(yè)有沒有通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的可能。 必須看到，我國絕大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式都普遍存在較大問題，在低成本優(yōu)勢的發(fā)展路徑難以為繼、在“三荒兩高一低”的嚴(yán)峻形勢下，中小民企幾乎沒有退路，只能通過尋求自我改變，轉(zhuǎn)變思維，探索出符合自身發(fā)展的商業(yè)模式。從傳統(tǒng)的低成本模式轉(zhuǎn)到商業(yè)模式創(chuàng)新，這可以說是許多企業(yè)的唯一出路。
商業(yè)模式創(chuàng)新帶給顧客新的價值
產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭、低價競爭是許多中小企業(yè)面臨的困境，其根源在于沒有價值上的創(chuàng)新。其實，對企業(yè)來說，很多時候不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價值所在。因此，企業(yè)不能完全把心思放在怎么樣同競爭對手爭奪客戶上，而是要創(chuàng)造出屬于自己的客戶，讓競爭對手搶也搶不走。
價值創(chuàng)新就是要研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性的價值。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、教育他們、創(chuàng)造需求。最典型的例子是去頭屑洗發(fā)水，這些產(chǎn)品反復(fù)告訴顧客，頭皮屑是不利于人際交流的，它把人們平時常見的問題夸張、放大，然后讓顧客感覺到這是一件很了不得的事情，從而創(chuàng)造了新的價值和需求。
應(yīng)再仔細(xì)思考約翰 ?福特曾經(jīng)說過的話：“在汽車出現(xiàn)以前，你去問消費者要什么，他們都會告訴你：一匹更快的馬。”是要知道，真正的消費者需求的不是“一匹更快的馬”，它僅僅是消費者眾多的體現(xiàn)“更加快速”需求的一個選項而已。對于創(chuàng)新的企業(yè)來說，他們需要能夠更加迅速地找到比“一匹更快的馬”更能夠滿足人們對于“快速”需求的產(chǎn)品。所以，任何偉大的商業(yè)模式創(chuàng)新，從來就是把發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求結(jié)合起來，不斷帶給顧客新的價值。
看似飽和的市場充滿未被滿足的需求
商業(yè)模式創(chuàng)新，核心是價值創(chuàng)新。在我國，由于存在一個龐大而低端的產(chǎn)業(yè)群， 以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)飽和的消費市場，大量商品還沒有被尋常消費者享受到。同時隨著人工成本、原材料價格等成本的上漲，國內(nèi)眾多企業(yè)原先奉行的技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。面對新的商業(yè)環(huán)境，僅從戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)創(chuàng)新等方面調(diào)整改善，越來越難以奏效，而發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式已經(jīng)成為我國企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的重要選擇。
例如我國的零售市場，看似已飽和。但事實上我們仔細(xì)思考就會發(fā)現(xiàn)，我國零售市場隨處充滿著未被滿足的需求。最典型的例子就是，國外市場上大量我國制造 的物美價廉的商品在國內(nèi)卻買不到，我國制造的商品在國內(nèi)售價比國外還高。
商業(yè)模式可以讓企業(yè)在各個領(lǐng)域成功
基因決定前路坎坷
微博對于營銷而言，本身更像是一個信息廣場，其媒體屬性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社交屬性，而媒體屬性的建立來自于新浪過去操作新聞門戶和博客積累的嫻熟運(yùn)作模式。
然而這種媒介的特征，嚴(yán)重影響到了它介入商業(yè)化。受眾可以接受在傳統(tǒng)媒體或是門戶網(wǎng)站上看到廣告，卻很難接受在微博上被廣告干擾。微博用戶本身具有很強(qiáng)的敏感性，在140個字的狹小空間里，如何將商業(yè)信息與人們關(guān)注的人的信息之間做出一個自然的融合與平衡，這本身就是一個挑戰(zhàn)。因此，微博依靠廣告的商業(yè)化很難做大規(guī)模，因為能夠顯示的廣告位置和空間有限，既要關(guān)注用戶體驗又要平衡廣告商實現(xiàn)廣告價值，這是兩難的事情。
在個人用戶方面，由于中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶不愿意為內(nèi)容付費，只愿意為服務(wù)和具體的產(chǎn)品付費，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)真正建立起的收費模式只有網(wǎng)絡(luò)游戲和增值服務(wù)，例如騰訊的QQ平臺上的各種虛擬道具等售賣。微博降低了人們信息分享的成本，導(dǎo)致大量的信息流涌現(xiàn)，人們更加感覺到信息的低價值化，因此建立付費機(jī)制就沒有真正的支撐力，新浪微博的會員服務(wù)就很難得到個人用戶青睞。
這個現(xiàn)象也說明，依靠網(wǎng)絡(luò)媒體與用戶建立的關(guān)系注定很難緊密，信息不是剛性需求，碎片化信息的聚合最終也很難產(chǎn)生用戶付費的模式。這也是微信為什么改版要把自媒體賬號折疊的主要原因，微信希望自己成為一個社交和服務(wù)平臺，而不是一個媒體平臺。
因此，從新浪微博的自身產(chǎn)品屬性上看，商業(yè)化不會是坦途，無論是媒體+廣告的模式，還是用戶付費的模式，微博都面臨瓶頸，對其寄予較高的期望不現(xiàn)實。
微博、門戶必須協(xié)同
討論“微博商業(yè)化”，其實是在討論新浪這個中國門戶模式的開創(chuàng)者如何在社交媒體時代獲得新生。
4月1日新浪網(wǎng)正式啟用新版首頁，是新浪繼1998年成立至今15年來的一次重大變革。門戶全新頁面的改版，核心邏輯是將社交屬性嵌入到門戶當(dāng)中，更加強(qiáng)調(diào)資訊聚合的個性化。
新浪微博的產(chǎn)生和發(fā)展，在另一方面延緩了新浪門戶的“衰老”，讓新浪依然能夠在這個社交媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，保持獨特的江湖地位。這和此前的新浪博客極其相似，新浪博客也并沒有商業(yè)模式，但卻讓所有的博客網(wǎng)站最終銷聲匿跡，同時還讓新浪門戶依靠博客繼續(xù)保持了其受眾的持續(xù)關(guān)注度。
因此，新浪真正的基因，永遠(yuǎn)離不開“媒體”。媒體的商業(yè)模式，本質(zhì)上依靠的還是免費向用戶提供內(nèi)容，然后依靠二次銷售賣給廣告主的商業(yè)模式。但是，有了微博以后，這一切都需要被重新定義，重新定義并非完全顛覆，而是尋找一種行之有效的可行的融合性解決方案。
這最終指向一個在互聯(lián)網(wǎng)上的行得通的商業(yè)模式的邏輯，影響力的平臺，必須與技術(shù)和產(chǎn)品以及用戶數(shù)據(jù)結(jié)合。將技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挠脩麴ば院土髁浚趴赡茏儸F(xiàn)。以往門戶最大的優(yōu)勢是通過媒體影響力來建立用戶黏性和提升用戶價值，從而實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化，但是，今天，黏住用戶不再是資訊本身，因為用戶有了更多的入口去獲得資訊。因此今天對于用戶而言，有用性、關(guān)聯(lián)性、自主性成為核心，所以，新浪微博商業(yè)化的未來，本質(zhì)上是新浪門戶與微博的協(xié)同的商業(yè)化，兩者唇齒相依，不可割裂。
融合是最優(yōu)選擇
當(dāng)然，新浪門戶與微博的打通，核心是用戶行為邏輯。但是，商業(yè)邏輯是否能成立，兩個不同屬性的東西融合在一起的商業(yè)化，是否能夠突破單純一個屬性的產(chǎn)品的商業(yè)化而帶來疊加價值，這是新浪微博商業(yè)化的重點。
支撐這一切的實現(xiàn)，依然是大新浪的概念，也就是現(xiàn)在新浪正式對外的數(shù)字媒體平臺戰(zhàn)略，核心關(guān)鍵詞包括平臺覆蓋、大數(shù)據(jù)、個性化營銷、社會化營銷以及電子商務(wù)轉(zhuǎn)化。
平臺覆蓋，就是將微博的受眾，與門戶的受眾進(jìn)行打包銷售，以實現(xiàn)廣告的更大范圍的曝光，這是新浪推出的受眾覆蓋購買的概念，這個思路借鑒的是傳統(tǒng)電視媒體的思路。
大數(shù)據(jù)，則是社交數(shù)據(jù)與阿里數(shù)據(jù)的相互融合，這樣可以有效地將用戶行為數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)更完整，從而為品牌帶來更精準(zhǔn)的營銷。
個性化營銷則是和內(nèi)容高度相關(guān)，無論是門戶的瀏覽還是微博的內(nèi)容，新浪可以將用戶進(jìn)行更加細(xì)致地切割；社會化營銷，則是新浪需要重新定義的市場，也就是說新浪微博今天需要重新在大V后時代，重新利用自身微博的后臺技術(shù)，讓更多品牌的社會化營銷效率更高。
電子商務(wù)轉(zhuǎn)化，這也和阿里巴巴的介入有關(guān)，此前我們看到門戶廣告盡管有很多效果營銷，但是真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)化其實是很有挑戰(zhàn)的。因此，利用微博的平臺，結(jié)合人們的興趣圖譜和信息圖譜，來向阿里巴巴旗下的天貓和淘寶導(dǎo)流，將天貓和淘寶的廣告平臺與新浪微博進(jìn)行協(xié)同，可以為那些在電子商務(wù)平臺上的傳統(tǒng)品牌和線上品牌提供新的營銷模式。
對早期項目要回答的核心問題是：能否成功盈利并持續(xù)增長?公司早期可能面臨非常大的不確定性，可以歸結(jié)為三類：其一，市場不存在或容量不足；其二，商業(yè)模式不可行；其三，無法在競爭中領(lǐng)先。任何一種問題出現(xiàn)，都會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險。從企業(yè)內(nèi)部來分析，主要是企業(yè)管理、財務(wù)、法律和治理結(jié)構(gòu)。
在硅谷有一個說法：投資就是投入。是否可以說早期企業(yè)的核心價值就是人呢?其實，沒有人懷疑早期企業(yè)人的重要性。因為，早期企業(yè)還沒有較長時間的經(jīng)營歷史，沒有太多業(yè)績，人幾乎是公司唯一的資產(chǎn)了。
對于我，更愿意問三個問題：是否是個好生意?為什么是這家公司?是否是投資人機(jī)會成本最大的公司?主要是將生意本身、競爭和機(jī)會成本引入到項目選擇中。從這些分析可以看出，早期項目選擇和選股票還是有不少不同的。股票選擇中數(shù)量化的指標(biāo)較多，但早期項目選擇中質(zhì)量性的指標(biāo)更多一些，投資的風(fēng)險會更大。
那么到底是什么因素影響企業(yè)成功盈利并持續(xù)增長呢?也就是當(dāng)前企業(yè)的核心價值是什么?投資人非常清楚，他們購買的是企業(yè)的未來。當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營成果是否說明企業(yè)未來可能有機(jī)會成功呢?這就成了企業(yè)歷史分析最重要的目的。讓我們來看看下面六個例子。
搜狐、新浪等公司早期的成功更多的是一幫聰明的團(tuán)隊成為了市場的先行者。在那個時候，由于市場是新市場，很多人還不了解，所以知道并嘗試的先行者，具有了先行者優(yōu)勢，最終成功了。
Facebook現(xiàn)在也不是盈利非常多的公司，但其龐大的用戶群讓人們相信它的未來甚至可以和Google比肩。它的核心價值就是用戶。
企業(yè)自己成功經(jīng)營了幾家經(jīng)濟(jì)型酒店，讓人們相信這種模式是成功的，如果投入資本，似乎是可以大規(guī)模盈利的。這是一個典型：單店運(yùn)營成功對于商業(yè)模式的證明。
一個過去成功的創(chuàng)業(yè)者，只拿了一個商業(yè)計劃。很多投資人圍上去要投資。因為過去歷史上的成功似乎證明未來成功的可能性更大。當(dāng)然，最好是相關(guān)的業(yè)務(wù)。
一個商品，有了一定的品牌，雖然盈利還不是特別多，但投資人相信，擴(kuò)大規(guī)模后會達(dá)到大量盈利狀態(tài)。品牌是無形資產(chǎn)，雖然在早期企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中看不到，但實際是極有價值的。英語教育中的新東方，考研培訓(xùn)行業(yè)中的萬學(xué)教育靠的都是品牌。
硅谷中過去成功的公司往往擁有獨特的技術(shù)，如英特的未處理器、思科的路由器等。這是所謂獨特的資源。
上面的六個例子分別說明了早期企業(yè)中六個可以延續(xù)到未來的因素：先行者優(yōu)勢、用戶、成功的模式、優(yōu)秀團(tuán)隊、良好的品牌和特殊資源(專利、技術(shù)和特殊關(guān)系等)。
當(dāng)務(wù)之急，或許如下三件事是不得不面對，也必須處理好的。
一是穩(wěn)軍心。面對行業(yè)的發(fā)展頹勢，特別是多數(shù)報社已經(jīng)開始用利潤換業(yè)績，內(nèi)部員工已經(jīng)能夠感受到業(yè)績下滑帶來的實質(zhì)性影響。加之社會環(huán)境的變化，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)氛圍的濃重，人心思變現(xiàn)象較為普遍。對于在當(dāng)?shù)鼐奂吮姸嗌鐣⒌拿襟w單位來說，最容易出現(xiàn)人心異動。面對如此現(xiàn)實，傳媒大佬需要做的第一件事就是穩(wěn)定已經(jīng)出現(xiàn)明顯異動的軍心。
誠然，能夠保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的必要舉措，即是多種層次、多種手段的節(jié)流，而人員成本的壓縮、直接或者變相的裁員舉動成為必須。在此過程中，穩(wěn)定軍心留住骨干與壓縮人力成本形成了一對矛盾，是擺在決策者面前的棘手難題。如何避免這一過程中劣幣驅(qū)除良幣，避免在找到轉(zhuǎn)型方向和路徑的大喜日子，發(fā)現(xiàn)身邊已經(jīng)沒有可用之人的悲劇出現(xiàn)，是當(dāng)務(wù)之急。
二是賭未來。在吃飯已成問題的當(dāng)下，再進(jìn)行廣撒網(wǎng)式的玩票不合時宜。面對廣告收入可以預(yù)見的未來，必須拓展一條有別于傳統(tǒng)廣告商業(yè)模式的營收通道。而此時，要放下的是曾經(jīng)的玩票性質(zhì)的心態(tài)，進(jìn)而最后一搏。用賭博來描述或許有些失當(dāng)，而事實上卻是再合適不過。
賭未來的核心在于孤注一擲地投入到一個承載未來媒體發(fā)展和營收的核心業(yè)務(wù)之上。之所以用賭是因為在收入持續(xù)下滑的當(dāng)下，再無更多的選擇，也再無更多的資源可供揮霍;之所以用賭，是因為過往蜻蜓點水式的沒有真金白銀投入的所謂轉(zhuǎn)型終告失敗的慘痛教訓(xùn)在前，集中所有的資源進(jìn)行重點的投入或許能夠在最后時刻找到出路。
然而，賭未來自然會有很大的風(fēng)險，那些等著退休或者等著升職提干的掌門人，未必會入這個賭局。
三是取與舍。傳統(tǒng)媒體之所以陷入如此境地，固然有客觀環(huán)境變化影響的原因，更為厚重和真實的原因還在于從業(yè)者，特別是掌舵人在一些雖然算不上大是大非但是十分重要的核心問題取舍上搖擺不定。
首先，要與傳統(tǒng)廣告的商業(yè)模式說再見。傳統(tǒng)意義上靠出賣渠道資源進(jìn)行流量變現(xiàn)的廣告商業(yè)模式已經(jīng)后繼乏力，曾經(jīng)建筑在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及媒體壟斷紅利基礎(chǔ)上的商業(yè)模式已經(jīng)走向了衰落，并且意味著黃金期一去不復(fù)返。傳媒大佬雖然內(nèi)心已經(jīng)意識到這樣的現(xiàn)實，卻無法在行動上真正按照如此趨勢去布局戰(zhàn)略實踐，以至于貽誤戰(zhàn)機(jī)。
其次，在合適的時候選擇合適的人才，將其放到合適的位置之上是一個決策者的基本功。在轉(zhuǎn)型變革，甚至是自我顛覆這樣的關(guān)鍵時刻，不拘一格選用有一定能力和跨界思維的內(nèi)部經(jīng)營人才或者外部的互聯(lián)網(wǎng)人才去帶領(lǐng)團(tuán)隊開辟新天地是十分必要的。
再次，在吃緊的日子里，需要和曾經(jīng)的玩票殘局做一個了斷。在廣告收入直線下降的當(dāng)下，對于過往富足日子時期留下來的眾多非核心業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，更是一道難題。在現(xiàn)金流緊張的當(dāng)下，能夠在最短的時間內(nèi)將更多的非核心業(yè)務(wù)關(guān)停，并節(jié)約相應(yīng)的優(yōu)勢資源進(jìn)行轉(zhuǎn)型投入，意味著更大的發(fā)展機(jī)會，同時也是向全體員工釋放正確信號的表現(xiàn)。
長城電腦收購冠捷的股權(quán)，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個未知數(shù)，我們將拭目以待？
收購股權(quán)在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式？什么時機(jī)？用多大的代價如何來收購？這里面有很大的學(xué)問，這是資本運(yùn)作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。
既然《銷售與管理》的馬編輯給了我這樣一個命題作文。在此，我想就長城收購冠捷后如何進(jìn)行有效運(yùn)作，實現(xiàn)雙贏，談?wù)勎业膫€人見解。
收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。例如：1998年辦公倉庫公司(Office Depot Inc.)收購了維京辦公用品公司(Viking Office Products Inc.)失敗案例。2000年美國在線(AOL Inc.)與時代華納(Time Warner Inc.)耗資1060億美元的合并失敗案例。娃哈哈與達(dá)能公開決裂的案例等等。
企業(yè)家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業(yè)更強(qiáng)大，能為股東創(chuàng)造更多價值。但據(jù)波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(Mark L. Sirower)對上一輪全球并購狂潮中超過300起重要并購案例的研究，結(jié)論是：這是一個嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。
在他調(diào)查取樣的六個年頭中，61%的買方對股東財富造成了損害。交易達(dá)成一年之后，失敗公司的平均收益率低于同行25%。所有買家的平均收益率低于同行4.3%，低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)9.2%，通過并購得到的收益甚至不能彌補(bǔ)損失。
他的研究結(jié)果顯示，在150組失敗買家中，兩年之后4/5的企業(yè)利潤率仍為負(fù)數(shù)，2/3根本沒有任何改善。而完全以股權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行的合并——有65%的交易是這樣的——通常結(jié)局糟糕：一年后，它們的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全現(xiàn)金進(jìn)行的交易平均0.3%的獲利已經(jīng)不俗。
筆者認(rèn)為收購后是否能夠成功的關(guān)鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優(yōu)秀的企業(yè)文化和進(jìn)行商業(yè)模式的再造，只有同時具體以上兩個條件下才能使收購達(dá)到目的，實現(xiàn)真正的雙贏，甚至于是多贏。
企業(yè)文化的磨合與改造
據(jù)相關(guān)調(diào)查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因為文化整合不到位。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。
在企業(yè)文化融合這方面，娃哈哈與達(dá)能公開決裂是一個案例，再次證明外資并購中國優(yōu)秀企業(yè)，存在民族文化以及民族情結(jié)下誕生的娃哈哈企業(yè)文化與西方文明誕生達(dá)能企業(yè)文化的沖突。
美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個在企業(yè)文化融合這方面處理不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導(dǎo)致始料未及的人事危機(jī)。并購后，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也大量地流失。從這個案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業(yè)文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結(jié)果直接導(dǎo)致了新組建的公司元氣大傷。
2000年時代華納兼并美國在線，就是一個很典型的失敗例子。雙方公司的員工文化不兼容，文化融合會出現(xiàn)了問題，一方是很傳統(tǒng)的媒體，一方是新興的網(wǎng)絡(luò)媒體，顯然在企業(yè)文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認(rèn)同，互相指責(zé)、埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責(zé)時代華納風(fēng)格慵懶、做事被動，時代華納則指責(zé)美國在線的員工攻擊性太強(qiáng)。最后，雙方不歡而散，股東價值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。
長城電腦收購冠捷科技后要想獲得成功，必須首先進(jìn)行企業(yè)文化的融合，再進(jìn)行優(yōu)秀企業(yè)文化的培育。
長城集團(tuán)已經(jīng)形成了“開放、包容”的企業(yè)文化，吸引了眾多擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗的高級管理人員。長城集團(tuán)范圍內(nèi)，共有來自十多個不同國家、具有不同文化背景的管理人員，與國內(nèi)管理人員共同致力于公司的管理與發(fā)展，彼此相處融洽、合作愉快，構(gòu)成了長城和諧發(fā)展的獨有“風(fēng)景線”。 長城電腦收購冠捷科技后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。
冠捷推行了“用心專著，領(lǐng)航視界”的務(wù)實穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，“誠信承諾，正直務(wù)實”的企業(yè)文化策略.基于這些理念，冠捷打造了顯示器行業(yè)的第一服務(wù)——“123隨心服務(wù)”，第一個以廠商的身份承諾“一個月包換，兩年上門維修，三年免費全保”的人性化服務(wù)，打造了一條消費者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共贏的價值鏈。
長城是大陸企業(yè)，冠捷科技有臺資背景，雖然同屬于華夏文化，但是海峽兩岸的文化差異下形成的長城企業(yè)文化和冠捷企業(yè)文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化？這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。
因此，對于長城來說，要很好的整合這兩種企業(yè)文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業(yè)之間內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，最終導(dǎo)致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持長城與冠捷的原本企業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是冠捷的員工，從長城收購冠捷的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大長城的影響，讓原來冠捷的員工逐漸接受新長城。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。
這一點上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供長城電腦借鑒，這是當(dāng)時軟件業(yè)中最大的收購案。Lotus的企業(yè)文化和IBM差距甚遠(yuǎn)。Lotus的文化就像其產(chǎn)品一樣活潑、靈動，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規(guī)定的統(tǒng)一藍(lán)服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠(yuǎn)；Lotus不算大的規(guī)模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規(guī)模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業(yè)文化得到很好的融合，對IBM將會是一個很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規(guī)章制度和文化強(qiáng)加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現(xiàn)人們所恐懼的裁員，相反員工人數(shù)卻穩(wěn)步上升。在不到三年的時間里，員工總數(shù)膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。
如何整合長城和冠捷的企業(yè)文化，對新長城未來的發(fā)展，是個至關(guān)重要的問題。當(dāng)原冠捷的員工和原長城的員工有矛盾是必將的，這其中有一個磨合期，要遵循的處世方針，長城電腦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。
具體方法建議如下：
一、進(jìn)行兩個企業(yè)的企業(yè)愿景的整合
企業(yè)的愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點而確定的未來5年或10年后希望達(dá)成的目標(biāo)。長城收購冠捷后，長城需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇以及風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提出冠捷的發(fā)展愿景。只有在新企業(yè)的發(fā)展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業(yè)中的員工所接受和認(rèn)可，才有助于企業(yè)整合戰(zhàn)略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。
二、尋找的兩個企業(yè)的企業(yè)文化的共同點
作為收購后整合戰(zhàn)略的一部分，長城電腦需要吸收冠捷的企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。這對于長城提升自身的能力十分有利。
此外，從文化整合的角度出發(fā)，長城電腦還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，長城電腦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“”或互補(bǔ)的目的。
三、通過管理變革帶動文化變革
長城電腦可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動冠捷的企業(yè)文化的改變，并最終實現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應(yīng)該包括冠捷，而且應(yīng)該將長城電腦同樣納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動文化整合的最終實現(xiàn)。從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個緯度進(jìn)行分析，采取不同的措施。
四、善利外腦、借助外力
企業(yè)文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。長城電腦收購冠捷后整合的過程中，可以大膽的聘請一些咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)組織變革以達(dá)到企業(yè)的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權(quán)威性，其結(jié)果可能是事倍功半。
五、建立企業(yè)文化融合的機(jī)制
長城電腦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，只有使企業(yè)的獎懲機(jī)制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育，才能使長城電腦和冠捷實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化的融合。
商業(yè)模式的再造
收購后的整合，實質(zhì)上收購方在用一種新的商業(yè)模式淘汰被收購方舊的商業(yè)模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業(yè)的無效商業(yè)模式的問題，而且甚至可能因為讓管理層從他們需要應(yīng)對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴(yán)重。那怕是長城的冠捷雙方原有的商業(yè)模式都很優(yōu)秀，也存在一個如何進(jìn)行整合優(yōu)化和統(tǒng)一的問題，不然仍然會有沖突和矛盾，仍然會阻礙雙方的前進(jìn)步伐。
用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業(yè)的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實不然，簽約只是收購的萬里走完的第一步，商業(yè)模式的再造與移植是十分關(guān)鍵的，決定收購的路能走多遠(yuǎn)、多久的關(guān)鍵。
如百貨公司(Department store)下的連鎖狄樂公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商業(yè)公司(Mercantile Stores)后才發(fā)現(xiàn)，兩家零售商商業(yè)模式幾乎完全不同。商業(yè)公司擅長于“午夜狂歡”打折銷售策略，狄樂則堅持天天平價的較保守策略，合并后消費者開始要求狄樂加大折扣程度。并購一年之后其股價下跌了55個百分點，也使狄樂自食苦果相當(dāng)一段時間。消化不良是并購中的一個典型通病。假如兩家公司進(jìn)行重新設(shè)計，設(shè)計一套符合兩個公司特征的商業(yè)模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業(yè)模式的沖突造成的。
再如西門子將手機(jī)部門折價3.5億歐元，賣給中國臺灣最大的手機(jī)廠商明基。后明基收縮手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展放棄西門子，標(biāo)示二者徹底決裂。該并購失敗的案例，因為沒有一個有效的商業(yè)模式完成對收購企業(yè)的價值鏈進(jìn)行合理和有效的重組。
中國顯示器市場經(jīng)歷了2006年的渠道變局和寬屏沖擊，在2007年將迎來新的競爭局面。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合程度的提高和寬屏主流地位的確立，產(chǎn)品和技術(shù)將不再成為市場競爭的決定性因素。對于身處第一陣營的顯示器廠商來說，“資本戰(zhàn)”和“渠道戰(zhàn)”才是2007年的重點所在，資本的運(yùn)作和渠道的布局將成為決定中國顯示器市場未來走向的支柱力量。
此次長城電腦的戰(zhàn)略性決策和動作，讓業(yè)界也感知到，長城打造顯示產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的決心和長遠(yuǎn)預(yù)期。由于長城電腦已經(jīng)有了良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，收購后在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，除了可獲得對上游顯示器行業(yè)的影響力和競爭力之外，長城電腦與冠捷科技更可取得業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶來市場份額的擴(kuò)大。
長城電腦收購冠捷的目的是要打造一個消費電子產(chǎn)業(yè)鏈，但是這一條消費電子產(chǎn)業(yè)鏈的打造主要靠優(yōu)秀商業(yè)模式的來完成其使命，用優(yōu)秀的商業(yè)模式將資本和渠道這二個決定中國顯示器市場的關(guān)鍵性要素進(jìn)行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成長城和冠捷的核心的競爭優(yōu)勢。
長城電腦收購冠捷后的整合將主要是商業(yè)模式的整合，長城電腦可以以顯示器的價值鏈為核心進(jìn)行上下延伸和橫向延伸進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)。長城電腦以價值鏈為核心進(jìn)行商業(yè)模式的整合可以采取以下三種方法。
第一種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴(kuò)張。以顯示器或者電腦為核心價值進(jìn)行產(chǎn)品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合。
第二種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴(kuò)張。從賣電腦到賣家電，再到整合家電、通訊等一系列產(chǎn)品的價值鏈的延伸。
除區(qū)域云計算平臺之外，在具體的云計算應(yīng)用中，云存儲、云安全、在線辦公等應(yīng)用成為目前應(yīng)用最廣、最實際的云計算應(yīng)用，更多廠商，從這些應(yīng)用中窺得了自己行業(yè)的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。
越來越近的云計算應(yīng)用
“現(xiàn)在給大家顯示一個模式，這個模式是我用臺式機(jī)寫的，然后利用這里的筆記本做了一些修改，我又瀏覽了一遍，現(xiàn)在我直接用這里的電腦上網(wǎng)，顯示應(yīng)用，同時打開我的文檔，希望大家稍等一會”，6月23日，在大連軟交會分論壇之一，由《互聯(lián)網(wǎng)周刊》承辦的2010云計算應(yīng)用發(fā)展高峰論壇上，百會公司的市場總監(jiān)余凱并沒有攜帶演講PPT，而是用這樣一種“在線”的方式開始了他當(dāng)天的演講，而他所使用的在線辦公產(chǎn)品，正是百會的百會秀秀――百會公司推出的在線辦公產(chǎn)品。
基于網(wǎng)絡(luò)的輕應(yīng)用，成為百會推出的在線軟件的定位。“3G是近年的熱點，但3G雖然路修好了還是沒有跑起來”，余凱認(rèn)為，沒有接近消費者的應(yīng)用出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展、云計算的發(fā)展就永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)人們所期望的價值。
實際上，如果將云計算的應(yīng)用層次分為IaaS(Infrastructure as a Service)、PaaS(Platform as a Service)、SaaS(Software as a service)三個級別，在線辦公提供的正是最上層的SaaS服務(wù)。而比之Salesforce.corn的SaaS主要提供面向企業(yè)的ERP服務(wù)不同的是，在線辦公直接面對的即是單個消費者――云計算正以一種接近普通消費者的方式漸進(jìn)著。
“云計算發(fā)展到今天，可以看到：對于普通的互聯(lián)網(wǎng)用戶，大家會覺得云還在天上，看不見摸不著，不知道有什么好處，不知道怎么應(yīng)用”，余凱認(rèn)為，百會寫寫、百會秀秀、百會格格、百會文件……百會公司的產(chǎn)品幾乎涵蓋了在線辦公的所有需求：在線文檔、在線表格、企業(yè)郵箱等等，成為在眾多云計算應(yīng)用中，最為接近消費者的云計算實踐。
從獨占到租用的方式就是商業(yè)模式的變革，云計算正是如此把原來的計算能力、儲存資源，就是大公司獨享的資源變成大中小用戶都可以使用的資源。
目前，百會的在線辦公產(chǎn)品都面向普通用戶免費，那么，如何盈利?百會表示，隨著云計算應(yīng)用的成熟、使用在線辦公軟件人數(shù)的增多，百會將采取面向普通用戶依然免費，而面向企業(yè)開放個性化應(yīng)用采取收費的方法。
對很多人來說，云計算還只是充滿金屬質(zhì)感的技術(shù)術(shù)語，而實際上，云計算作為一種資源利用模式，一種商業(yè)模式，已經(jīng)與消費者越來越近。比如，電子書的發(fā)展。
漢王科技董事長特助兼戰(zhàn)略總監(jiān)張磊認(rèn)為，“電子書應(yīng)用與云計算關(guān)系密切，它啟發(fā)了我們對于云計算商業(yè)模式的思考”。實際上，亞馬遜電子書Kindle的成功就在于它擁有一個巨大的資源池：亞馬遜書店、Kindle與很多出版社聯(lián)系在一起。它的成功在于它背后有一大片的云。有資源池并能實現(xiàn)資源池的利用和盈利，成為很好的商業(yè)模式。目前，電子書本身的銷售額是紙書的1／4到1／3，由于電子書定價比紙質(zhì)書便宜，從數(shù)量上，電子書已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了紙書的銷量。
云計算的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)功課
隨著在線辦公、電子書閱讀、云存儲等等云計算應(yīng)用的普及，這樣一個問題凸顯出來：這些基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，對網(wǎng)絡(luò)的要求是不是越來越高?
Riverbed大中華區(qū)產(chǎn)品市場總監(jiān)丁偉認(rèn)為：如果說，三四年前，數(shù)據(jù)大集中是IT的核心問題之一的話，那么對于云計算時代，IT架構(gòu)優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)加速就是當(dāng)下最關(guān)鍵的問題。“數(shù)據(jù)大集中就是把分散的數(shù)據(jù)集中到總部，集中到總部之后，可以通過虛擬化的方式實現(xiàn)云計算的各種應(yīng)用。而數(shù)據(jù)大集中了以后，分公司有海量的數(shù)據(jù)需要從總部來索取，這樣，廣義網(wǎng)傳輸?shù)膲毫Ρ容^大，網(wǎng)絡(luò)加速的意義也就凸顯出來了。”
對基于網(wǎng)絡(luò)的各種云計算來說，網(wǎng)絡(luò)加速并不是指網(wǎng)速，而是網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸中需要解決的問題。如果把廣義網(wǎng)比作IT高速公路，那么網(wǎng)絡(luò)加速解決的，正是如何讓高速公路的運(yùn)行更快速，不堵車。
賽迪顧問電子信息產(chǎn)業(yè)研究中心高級咨詢師劉新在接受本報記者采訪時也表示，經(jīng)過多年建設(shè)應(yīng)用，電子政務(wù)數(shù)據(jù)電子化已經(jīng)實現(xiàn)，但還沒做到共享。
劉新介紹說，目前政務(wù)云除了搭建基礎(chǔ)架構(gòu)外，主要做的就是在做數(shù)據(jù)的共享整合，在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化之后做集中管理，用一個數(shù)據(jù)平臺來實現(xiàn)各個部門數(shù)據(jù)的融合共享，以期未來在其上建各種各樣的應(yīng)用。
顏亮認(rèn)為，政務(wù)云對于政府推動電子政務(wù)是個很好的抓手，為政務(wù)信息化再上個臺階、解決核心問題提供了機(jī)會。第一，它轉(zhuǎn)變了政務(wù)建設(shè)模式，云不只是技術(shù)還是商業(yè)模式的概念，政務(wù)云會讓政府的建設(shè)模式從自建、自管、自用轉(zhuǎn)向購買服務(wù)。
第二，它能節(jié)約成本、提升效率，政務(wù)云底層通用的東西是集中起來的，各委辦局不用分別建，只購買統(tǒng)一服務(wù)即可，如此一來，政府可以節(jié)省一大筆錢，節(jié)省的錢可以干更多更急的事情。
在顏亮看來，提升效率與云的基礎(chǔ)特征有關(guān)，云的系統(tǒng)是需要預(yù)置的，是有彈性的。因為有成形的服務(wù)作為輸出，比如數(shù)據(jù)庫等都有接口直接輸出服務(wù)，建設(shè)周期與傳統(tǒng)模式相比會縮短很多，同時云服務(wù)商的支撐能力比原來政府的運(yùn)維人員能力也要強(qiáng)。過去一個系統(tǒng)的招標(biāo)建設(shè)周期是至少半年，而云上線只需要一周，包括審批、上線、建設(shè)（不包括軟件開發(fā)的周期）。
第三，政務(wù)云對數(shù)據(jù)的共享開放能起到核心的支撐作用。沒有云，數(shù)據(jù)的共享開放也能做，但與云相比，效率和效果要差很多。
對于政務(wù)云的價值，軟通動力集團(tuán)副總裁郭煒也從服務(wù)使用的便捷性、服務(wù)提供的多元性、靈活性、安全性方面進(jìn)行了總結(jié)。同時，他認(rèn)為，作為一項需要大量持續(xù)財政投入的系統(tǒng)工程，政務(wù)云的管理和產(chǎn)業(yè)價值也不容忽視：政務(wù)云電子政務(wù)工程的集中建設(shè)和集中管理奠定了良好基礎(chǔ)，可以提高基礎(chǔ)IT資源的使用效率，避免重復(fù)建設(shè)，節(jié)約財政資金，最大限度地發(fā)揮出各項電子政務(wù)工程的經(jīng)濟(jì)和社會效益，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和技術(shù)承載相分離，可以有效解決各地（特別是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)和基層單位）信息化資金短缺、技術(shù)力量不強(qiáng)和人才匱乏等老大難問題，進(jìn)而縮小發(fā)展不平衡的差距，也能通過統(tǒng)一部署政務(wù)應(yīng)用、集中分配計算資源、存儲信息數(shù)據(jù)資源，可以有效推動跨地區(qū)、跨部門的互聯(lián)互通和信息資源共建共享，打破“信息孤島”，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)和安全良性互動。
除技術(shù)、管理、產(chǎn)業(yè)等方面的價值外，郭煒認(rèn)為，政務(wù)云的核心價值還在于為電子政務(wù)建設(shè)與時俱進(jìn)奠定了堅實的基礎(chǔ)――初步確立了以“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”為主要前臺應(yīng)用模式和以“政務(wù)大數(shù)據(jù)”為后臺支撐內(nèi)核的整體框架體系，從而引導(dǎo)電子政務(wù)建設(shè)進(jìn)入到4.0的發(fā)展新時代。
當(dāng)然，顏亮也提醒，政務(wù)云會給政府IT及相關(guān)人員帶來挑戰(zhàn)，在做事方法和習(xí)慣上要適應(yīng)這種新生事物。
對于新三板感興趣。
第一：想掛牌如何溝通？問什么？我們怎么幫你掛牌？
1、您目前是只是想掛牌，還是已經(jīng)準(zhǔn)備了？
2、您目前準(zhǔn)備到什么階段了？
3、對于將來掛牌的目的是什么？
4、如果想融資計劃融多少？公司去年有多少規(guī)模？凈利潤有10%嗎？
5、新三板企業(yè)目前還不能直接融資，您知道掛牌后怎么融資嗎？
6、融資就是賣公司股票，咱們公司現(xiàn)在值多少錢？有個估值嗎？
7、您知道掛牌新三板有哪些風(fēng)險嗎？懂得怎么把控嗎？
8、我們平臺可以在掛牌前幫您專業(yè)對接適合您的券商，會計師，律師事務(wù)所等。
9、我們可以幫您提供企業(yè)的估值，讓企業(yè)更值錢。
10、我們可以幫您專業(yè)規(guī)劃掛牌后的融資方式和高效的對接相關(guān)機(jī)構(gòu)。
第二：掛牌以后的企業(yè)如何溝通，怎么融資？我們怎么幫助你融資？
1、您目前掛牌以后希望獲得融資嗎？
2、您知道掛牌后有哪些融資方式嗎？
3、對于定向增發(fā)，協(xié)議轉(zhuǎn)讓，做事商等如何運(yùn)作了解嗎？
4、您知道掛牌后如何進(jìn)行公司的市值管理嗎？
5、您付出那么多成本對目前的掛牌效果滿意嗎？
6、我們可以幫助您系統(tǒng)梳理掛牌后的資本運(yùn)作路徑。
7、我們可以幫助您提升公司市值，讓公司更值錢，降低融資成本。
8、我們可以幫您拓寬更多的融資渠道，對接國內(nèi)頂尖機(jī)構(gòu)。
第三：不掛牌希望融資的企業(yè)，如何溝通？問什么？我們怎么幫你融資？
1、現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行壓力那么大，對咱們行業(yè)一定有影響吧，咱們目前是銷售規(guī)模和利潤下滑嚴(yán)重嗎?現(xiàn)金流壓力大嗎？
2、這種情況下咱們?nèi)ツ甑匿N售規(guī)模做了多少?今年下滑會更嚴(yán)重嗎？現(xiàn)在凈利潤有多少？
3、在當(dāng)期的環(huán)境下，企業(yè)要想生存，必須創(chuàng)新新的利潤增長點？您選好了方向嗎？
4、目前大家都在關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)+您在行動了嗎？
5、您知道如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用嗎？
6、您公司的商業(yè)模式是一生一次的，還是一生一世的呢？
7、我們可以通過創(chuàng)新中心平臺幫找到創(chuàng)新的方式，理解如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時代，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的方法
8、我們服務(wù)了2萬多家企業(yè)，積累了大量的經(jīng)驗和資源，能夠在您轉(zhuǎn)型升級過程中提供支持。
9、我們背后有500多億的資金，將來投資給優(yōu)秀的企業(yè)，幫助企業(yè)實現(xiàn)融資。
最后都要引導(dǎo)邁向卓越：如果您希望了解更多，我發(fā)資料給您，我們通過邁向卓越高端論壇，邀請頂級專家現(xiàn)場給您解答如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)+，掛牌新三板，以及后期如何高效融資，強(qiáng)烈建議您為了企業(yè)的發(fā)展過來考察觀摩。
如何問到客戶的銷售規(guī)模和利潤？
1、同行見證法：某總：您好！咱們某某行業(yè)的很多企業(yè)接觸下來，銷售規(guī)模下滑比較嚴(yán)重，不知道咱們受影響大嗎？去年做了多少規(guī)模？因為成本上升，其實很多企業(yè)利潤下滑更加嚴(yán)重，甚至不到10%個點了，咱們目前還能有多少點的利潤呢？
2、想掛牌新三板的企業(yè)：某總：您好！你們公司目前規(guī)模怎么樣，我?guī)湍纯磼炫频母怕屎蛯砣谫Y前景如何，銷售規(guī)模去年做了多少？目前的利潤水平怎么樣？有10%的利潤嗎？
3、試探法：某總：您好！掛牌新三板的企業(yè)，大部分都是3000萬以上的企業(yè)，咱們目前有3000萬以上嗎？
4、選擇法：某總，您好！咱們企業(yè)目前銷售規(guī)模在3000萬以上還是以下呢。或者：咱們公司目前的銷售規(guī)模有3000萬以上嗎？
如何塑造盛景邁向老師的價值？
1、盛景網(wǎng)聯(lián)一直告訴學(xué)員，經(jīng)營企業(yè)來不得半點虛假，作為一個智力服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們更是深有體會，希望真正能夠給企業(yè)家提供負(fù)責(zé)任的解決方案，所以在講師方面我們要求嚴(yán)格，第一我們所有的老師都必須有10年以上的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，所以說盛景的老師都不是專業(yè)的講師出身，都像您一樣是企業(yè)家，讓那些到過未來的人，給您提供指導(dǎo)，真正有效的規(guī)避風(fēng)險，再者我們教給學(xué)員的，一定是我們在做的，這也是我們堅持的原則，我們坦誠的分享我們的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助企業(yè)指明方向，例如我們幫助企業(yè)融資，我們自己已經(jīng)融資9000萬，我們幫助企業(yè)改造商業(yè)模式，首先我們有自己非常漂亮的商業(yè)模式，我們幫助企業(yè)上市，我們自己也在積極籌備上市運(yùn)作。我們建議企業(yè)聚焦，打造樣板市場，我們自己也在全力推動樣板市場的打造。因為我們相信你自己都做不到的，你怎么可能教別人去做呢。還有就是我們的講師不僅僅具有豐富的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，而且他們具有全球化的經(jīng)驗，全球化的視野，真正能夠幫助企業(yè)跨行業(yè)，跨國際的提供創(chuàng)新的思路，開闊企業(yè)的視野。
2、例如：盛景的彭院長，他是清華紫光上市公司副總裁，不僅全程參與清華紫光上市運(yùn)作，而且在清華內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，把業(yè)務(wù)從零做到幾十億規(guī)模，既有資本運(yùn)作經(jīng)驗又有企業(yè)管理經(jīng)驗。例如：錢越老師，他是惠普的全球副總裁，在惠普整整工作了24年，從一個普通的銷售工程師，一直做到世界500強(qiáng)的全球副總裁。例如：陳勇老師，他是人民大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，在北京政府任過職，自己親自創(chuàng)業(yè)被別人成功并購，在人大15年的教學(xué)過程中一直研究企業(yè)。不僅有豐富的理論而且實踐經(jīng)驗也非常豐富。例如：楊青老師，是我們海龜派的代表，之前一直在加拿大溫哥華做海外投資，十幾年的投資經(jīng)驗，協(xié)助學(xué)員完成了50多億的投資
經(jīng)典案例推送話術(shù)參考
1、某總：您好！咱們企業(yè)在這個領(lǐng)域擁有很好的技術(shù)和未來發(fā)展的前期，就像我們的北京沃爾德刀具的陳繼峰陳總一個，但是技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)有個特點，也許規(guī)模不大，但利潤水平高，可以自己無法復(fù)制形成規(guī)模效應(yīng)，我們的北京沃爾德的陳總是技術(shù)出身，在超硬刀具這個領(lǐng)域技術(shù)國內(nèi)頂尖，但是技術(shù)出身的陳總在管理方法非常缺乏，所以做了十幾年的企業(yè)，銷售規(guī)模總是徘徊在一個量級，我們盛景網(wǎng)聯(lián)聚焦北京沃爾德的核心優(yōu)勢，詳細(xì)分析他們的客戶群體，發(fā)展20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的銷售規(guī)模和利潤，甚至做了一個測算，有些客戶接待對企業(yè)是虧損的，因為我們交付成本比他們產(chǎn)生的利潤還高。更郁悶的是，他們的產(chǎn)品質(zhì)量好，技術(shù)領(lǐng)先，但是卻買不上高價格，與國外產(chǎn)品比質(zhì)量沒有差別，但是價格卻差距很大。后來我們首先幫助他們梳理確定核心目標(biāo)客戶，考察客戶對產(chǎn)品使用的整個環(huán)節(jié)的痛點進(jìn)行提煉進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，同時給客戶現(xiàn)場拿國外產(chǎn)品做測試，凸顯他們產(chǎn)品的質(zhì)量，同時進(jìn)行價格策略調(diào)整。砍掉非目標(biāo)客戶的市場。讓盛景的錢越老師給他們做代運(yùn)營。進(jìn)過半年的時間，他們公司的增長提升了60%以上。我相信盛景平臺的老師也一定能夠幫助你們提升銷售規(guī)模和利潤。期待您的加入。
2、某總：您好！很多企業(yè)融資都關(guān)注融資金的同時能夠帶來什么資源，無論是技術(shù)，客戶，人才等。我簡單給您說一個我們眾多成功對接客戶中的新疆鄉(xiāng)都酒業(yè)，做高端紅酒。他們是在新疆賣葡萄酒的，一直希望從新疆走向內(nèi)陸，但是沒有資金，找不到客戶，渠道成本太高。通過盛景的幫助他們原來一瓶一瓶賣紅酒的方式調(diào)整為城市酒窖，全國連鎖加盟，按照一桶一桶賣紅酒的方式發(fā)展。第一：我們幫助他們對接盛景2萬多家全國各地的企業(yè)給鄉(xiāng)都成為他們的加盟商和高端客戶。第二：因為城市酒窖前期投入比較大需要資金，我們幫助鄉(xiāng)都快速對接知名投資：漢能投資，深圳分享投資以及盛景華創(chuàng)基金。融資6500萬。第三：他們需要大量導(dǎo)入高端客戶，因為他們一桶酒價格是50萬，這樣的客戶群體很難找。借助漢能投資的進(jìn)入，導(dǎo)入大量漢能投資之前投資的高端會所。借助深圳分享投資，導(dǎo)入中歐商學(xué)院的大量高端客戶，甚至借助投資人的私人關(guān)系讓馬云，李彥宏，張朝陽成為了他們的客戶，在這個圈子里免費代言。第四：紅酒非常重視品牌，剛剛進(jìn)入內(nèi)地及時品牌提升，借助漢能投資董事長陳宏，參加了東南衛(wèi)視舉辦的愛拼才會贏的路演節(jié)目，主持人是央視著名主持人李詠。借助參加這個節(jié)目，幫助鄉(xiāng)都酒業(yè)節(jié)省了2個億的內(nèi)地推動費用，而且做到了精準(zhǔn)營銷。通過這個可以看到盛景我們是如何幫助企業(yè)發(fā)展的。希望您的加入。
關(guān)于東經(jīng)包裝項目改造的短信案例：適合對上市掛牌不感興趣。關(guān)注如何轉(zhuǎn)型升級，提升銷售利潤的企業(yè)。某總：您好！溫州東經(jīng)包裝是一個非常傳統(tǒng)的包裝生產(chǎn)企業(yè)，接觸盛景前，他們面臨的瓶頸是：第一，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，對客戶沒有控制力，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，但是方向不明。第二：企業(yè)屬于生產(chǎn)制造類，重資產(chǎn)，利潤逐年下滑，如何提升銷售額和利潤是困擾企業(yè)的核心問題。第三：希望突破產(chǎn)業(yè)鏈底端的困境，但是不知道如何向微笑曲線的兩端延伸。
東經(jīng)包裝是我們的咨詢學(xué)員，由盛景網(wǎng)聯(lián)的陳勇老師親自負(fù)責(zé)，
首先由蔣總帶領(lǐng)了解他們的客戶需求，經(jīng)過大量一線走訪提煉出他們的客戶普遍存在的以下幾個需求：第一：客戶包裝規(guī)格多樣，帶來倉庫存儲的場地成本，人員管理成本，希望可以降低。第二：由于規(guī)格非常多，有的幾百種，經(jīng)常發(fā)生某種包裝缺貨造成停工的現(xiàn)象，讓客戶非常郁悶。第三：他們因為有大量包裝工作需要人工完成，幾百人的包裝人員，成本非常大，一直探尋如何改造流程降低成本。第四：他們大量包裝不是由一家公司提供，有很多供應(yīng)商提供，溝通效率低，管理太繁瑣，他們期待這些包裝能夠由一家全部提供最好。但是以上這些調(diào)研獲得需求，我們的蔣總和他的團(tuán)隊從來沒有關(guān)注過，蔣總也很慚愧，合作很多年的客戶他從來沒有去過客戶的生產(chǎn)一線詳細(xì)調(diào)研。盛景老師根據(jù)這些調(diào)研需求。找到了客戶的痛點，也就是我們自己創(chuàng)新的原點，也是我們堅強(qiáng)合作的機(jī)遇。
盛景給出的方案是：第一：把東經(jīng)包裝的電腦和客戶的系統(tǒng)進(jìn)行無縫對接，庫存信息共享，東經(jīng)包裝隨時了解客戶包裝庫存情況及時備貨，第二：通過包裝箱的重新設(shè)計，減少客戶生產(chǎn)過程中的人工操作步驟，經(jīng)過測試可以幫助客戶減少30%的人力成本。第三：給客戶提供包裝耗材的整體解決方案，為客戶量身定制，減少包裝規(guī)格，降低成本。通過這幾步調(diào)整，看起來好像很簡單，但是引起客戶的高度關(guān)注和興趣，紛紛提高了東經(jīng)包裝的采購良，因為東經(jīng)真正關(guān)注了客戶的需求。當(dāng)然這只是一個開始，銷售方式由原來單純買包裝耗材，提升到銷售包裝整體解決方案。通過技術(shù)手段和互聯(lián)技術(shù)，加強(qiáng)與客戶的關(guān)聯(lián)，一檔客戶接入我的系統(tǒng)，第一我會采集大量客戶的數(shù)據(jù)，第二，客戶對我會產(chǎn)品強(qiáng)烈的依賴，最終形成控制力和定價權(quán)。提升企業(yè)的利潤。目前東經(jīng)包裝的定位是通過盛景公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖與業(yè)務(wù)模式再造”東經(jīng)將打造以智能包裝服務(wù)為特色的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。他們不再是一家傳統(tǒng)的包裝生產(chǎn)企業(yè)，而且借助互聯(lián)網(wǎng)，智能化等成功轉(zhuǎn)型升級的高科技企業(yè)。處于微笑曲線的頂端。
目前東經(jīng)包裝通過盛景的輔導(dǎo)，成功轉(zhuǎn)型，銷售額和利潤獲得大幅度的提升，目前每年增長率都在30%以上，正迎來企業(yè)高速發(fā)展的機(jī)遇期。
[關(guān)鍵詞] 教育出版機(jī)構(gòu) 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 核心問題 基本要求
[中圖分類號] G231 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 01-0008-03
中國出版?zhèn)髅綐I(yè)特別是圖書報刊出版機(jī)構(gòu)正處于一個改革發(fā)展的特殊而關(guān)鍵的歷史時期，面臨文化體制改革全面深化、傳統(tǒng)市場增長乏力、競爭更趨激烈、國際化速度加快、轉(zhuǎn)型升級任務(wù)緊迫等多重挑戰(zhàn)疊加的考驗。傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版的轉(zhuǎn)型升級[1]，關(guān)系出版機(jī)構(gòu)的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青，也是破解市場競爭難題、加速國際化進(jìn)程的有效手段，成為各項改革發(fā)展任務(wù)的重中之重。轉(zhuǎn)型升級是一個系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行頂層系統(tǒng)設(shè)計。面對日新月異的技術(shù)進(jìn)步和層出不窮的探索實踐，出版機(jī)構(gòu)要科學(xué)準(zhǔn)確地研判轉(zhuǎn)型升級的階段性特征，牢牢把握轉(zhuǎn)型升級的根本任務(wù)，按照轉(zhuǎn)型升級的基本要求，以實事求是的精神、求真務(wù)實的態(tài)度，做好打基礎(chǔ)利長遠(yuǎn)的工作，扎實推進(jìn)各項工作，實現(xiàn)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)對國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的階段性特征的認(rèn)識，筆者認(rèn)為，出版機(jī)構(gòu)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級頂層設(shè)計時要把握以下核心問題與基本要求。
1 核心問題
數(shù)字出版時代出版機(jī)構(gòu)的根本任務(wù)，也是出版者的歷史責(zé)任和神圣使命，始終是優(yōu)質(zhì)精品內(nèi)容資源的選擇、組織、生產(chǎn)、傳播及相關(guān)服務(wù)。針對出版業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，在不同時期，有“內(nèi)容為王”“渠道為王”“資本為王”“技術(shù)為王”等觀點，這些觀點在不同時期、針對不同情況和單位部門實際，都具有合理性和科學(xué)性。但從根本上講，我們不能放棄和背離出版的本質(zhì)要求，必須始終堅持把內(nèi)容的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)放在各項工作的首要位置，也就是要堅持“內(nèi)容為王”。“內(nèi)容為王”即生產(chǎn)無愧于歷史、無愧于時代、無愧于人民的精品力作，是由出版的本質(zhì)和存在價值所決定的，也是文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展對文化企事業(yè)單位的要求。“內(nèi)容為王”，更確切地講應(yīng)該是“內(nèi)容優(yōu)先”，因為內(nèi)容必須依附于最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和材料工藝以及傳播渠道手段。大數(shù)據(jù)時代為人們的生產(chǎn)生活提供了海量信息，但這些信息的價值由于海量規(guī)模稀釋了價值密度，出版者存在的價值和出版業(yè)的作用正是進(jìn)行價值提純，即進(jìn)行有價值的、高價值密度的知識選擇、組織、生產(chǎn)、傳播，使所提供的信息更具有針對性、實用性、有效性。越是海量的信息，就越需要出版機(jī)構(gòu)和出版工作者專業(yè)的眼光、有效的手段、科學(xué)的技術(shù)，信息量的劇增應(yīng)當(dāng)使得出版機(jī)構(gòu)的價值得到凸顯而不是弱化。數(shù)字出版時代凸現(xiàn)出數(shù)字技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的極端重要性，但仍然只是進(jìn)行內(nèi)容選擇、組織、生產(chǎn)、傳播和相關(guān)服務(wù)所使用的技術(shù)、工具、手段。
出版業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，是與科學(xué)技術(shù)發(fā)展與時俱進(jìn)的演進(jìn)過程。科學(xué)技術(shù)包括生產(chǎn)工具、生產(chǎn)材料、傳播手段的每一次進(jìn)步，都推動和成就出版業(yè)的改造升級，使其向著更高級、更先進(jìn)、更便捷和更有效的方向發(fā)展，并進(jìn)而推動和促進(jìn)人類文明進(jìn)步。傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級的主要任務(wù)，是實現(xiàn)內(nèi)容研發(fā)、生產(chǎn)、傳播及相關(guān)服務(wù)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，用數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造和提升內(nèi)容的生產(chǎn)方式、傳播手段、媒體形態(tài)等，實現(xiàn)內(nèi)容與新技術(shù)、新材料、新工藝、新手段的有機(jī)融合。
由于數(shù)字技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)帶來的革命性影響，已經(jīng)深刻地改變著人們的生產(chǎn)、生活、學(xué)習(xí)、工作乃至思維方式、思想活動，出版?zhèn)髅綐I(yè)的轉(zhuǎn)型升級成為必然趨勢和現(xiàn)實要求，所有的出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)，無論是主動的、積極的，還是被動的、消極的，都將隨著時展，最終實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，是出版機(jī)構(gòu)如何在轉(zhuǎn)型升級過程中始終牢牢把握對出版活動的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，轉(zhuǎn)型升級后仍然居于產(chǎn)業(yè)鏈的主體地位，發(fā)揮引導(dǎo)力、影響力。從這個意義上講，并不是所有的出版機(jī)構(gòu)都能實現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)在轉(zhuǎn)型升級過程中被動、落后甚至被邊緣化和淘汰的風(fēng)險始終存在。出版機(jī)構(gòu)要有戰(zhàn)略眼光，要處理好短期利益、眼前利益與長遠(yuǎn)利益、戰(zhàn)略利益的關(guān)系。
傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級，會使整個業(yè)態(tài)在一定時期處于不平衡、不穩(wěn)定的狀態(tài)，給出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)帶來新的競爭和壓力。這些競爭和壓力既來自于外部，也產(chǎn)生于內(nèi)部。來自于內(nèi)部的壓力，主要是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊危機(jī)意識薄弱、核心競爭力不強(qiáng)、創(chuàng)新活力不足、體制機(jī)制不活、人才隊伍培養(yǎng)儲備不夠，等等。來自外部的壓力，主要是產(chǎn)業(yè)鏈的重組和再造，既包括產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)業(yè)鏈核心利益主體的多元化，也包括傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的自身變革。許多在傳統(tǒng)出版業(yè)態(tài)下原本未參與出版行業(yè)競爭的資本、技術(shù)、機(jī)構(gòu)都會程度不同地參與到新的出版產(chǎn)業(yè)鏈核心利益的競爭中來。
以數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐的數(shù)字出版，將打破傳統(tǒng)出版條件下一切物理的時空限制，加快出版業(yè)的全球化，加劇國際化競爭。在某種意義上說，傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級的過程，是出版?zhèn)髅綐I(yè)加速全球化、國際化的過程，是國內(nèi)國際出版資源和出版市場進(jìn)一步融合、競爭、一體化的過程。在傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)模式下，出版?zhèn)髅剿哂械膮^(qū)域、國別、語言、民族文化等差異化特性，在數(shù)字出版時代將被迅速縮小甚至消失，本土市場的國際化速度會進(jìn)一步加快。由此，我們對于國際化的理解和認(rèn)識必須進(jìn)一步深化。未來對于中國國內(nèi)出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)來說，不僅需要通過“走出去”來開展國際化業(yè)務(wù)，更重要的可能是在中國國內(nèi)市場上與來自國際的出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)進(jìn)行國際化競爭。
在傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級的過程中，出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn)來自于數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其提供商的挑戰(zhàn)；最大的競爭是國際化競爭，而不是國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)之間的競爭；最大的考驗是對出版機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、競爭能力等核心能力的考驗。國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)之間的競爭雖然非常激烈，但總體來說這些競爭是有限的、可控的。相較于國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)的競爭，數(shù)字技術(shù)提供商、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)營商對出版業(yè)的挑戰(zhàn)，可能是更加致命的。這些企業(yè)正努力利用技術(shù)優(yōu)勢在新的出版產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行布局，爭取核心利益。如果應(yīng)對不當(dāng)，出版機(jī)構(gòu)在新的出版產(chǎn)業(yè)鏈中的主體地位將被數(shù)字技術(shù)提供商、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)營商弱化或整體取代。
實現(xiàn)傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級，需要培育和鞏固出版產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)——版權(quán)產(chǎn)業(yè)。中國的出版業(yè)版權(quán)意識不強(qiáng)，版權(quán)活動不規(guī)范，版權(quán)開發(fā)不活躍，版權(quán)市場不健全，難以支撐數(shù)字出版的健康發(fā)展。如果沒有健全的、可持續(xù)發(fā)展的版權(quán)產(chǎn)業(yè)和版權(quán)開發(fā)體系，向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級，將很難實現(xiàn)健康的發(fā)展。
載體數(shù)字化、傳播網(wǎng)絡(luò)化、資源集約化水平不高，制約傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。最突出的問題，是如何突破資源集約化的瓶頸。內(nèi)部各自為政，外部缺乏聯(lián)合合作，資源分散和低水平重復(fù)生產(chǎn)，不僅造成浪費和惡性競爭，更主要的是難以形成資源的積聚和集約化經(jīng)營，難以形成資源的開發(fā)利用效應(yīng)。這要求出版機(jī)構(gòu)不斷增強(qiáng)資源集成能力，提高資源開發(fā)利用水平，并在內(nèi)部加強(qiáng)宏觀管理，建立健全相關(guān)制度，形成資源整合和協(xié)同創(chuàng)新的體制機(jī)制。
如何形成成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和盈利模式，仍然是急需解決的問題。成熟的業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和盈利模式，是一個行業(yè)、產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是出版機(jī)構(gòu)市場競爭和生存發(fā)展的條件。對教育出版而言，如何培育和發(fā)掘有效需求，并將其市場化、商業(yè)化，顯得尤為重要。目前，教育市場對數(shù)字化資源和服務(wù)的需求旺盛，但市場化、商業(yè)化程度較低，終端客戶和最終用戶尚未形成以購買習(xí)慣、付費能力為基礎(chǔ)的購買力市場。靠政府項目拉動、行政力量驅(qū)動以及無償獲取、免費體驗，只能引導(dǎo)和培育市場需求，但難以形成市場化、商業(yè)化需求，進(jìn)而支撐教育出版的可持續(xù)發(fā)展。隨著教育信息化的進(jìn)一步發(fā)展，教育教學(xué)的革命性變革已成井噴之勢，教育出版機(jī)構(gòu)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。以大規(guī)模開放在線課程（MOOCs）和“翻轉(zhuǎn)課堂”（SPOCs）為核心的教學(xué)手段、教學(xué)方法改革方興未艾，對以教材出版為主要業(yè)務(wù)模式的教育出版的深刻影響初露端倪，或許教育出版需要重新尋找自身的角色定位。
傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版將在一個時期共存、融合，呈現(xiàn)出此消彼長、加速度發(fā)展的趨勢。在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，要準(zhǔn)確把握傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型升級的階段性特征，正確處理好傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版的關(guān)系，結(jié)合自身實際情況，堅持改造升級、改革創(chuàng)新、穩(wěn)中求進(jìn)、重點突破的工作指導(dǎo)思想。要鞏固和穩(wěn)定傳統(tǒng)出版市場及其主營業(yè)務(wù)收入，為轉(zhuǎn)型升級保駕護(hù)航，提供基礎(chǔ)支撐，實現(xiàn)軟著陸，而不是搞休克療法。目前情況下，轉(zhuǎn)型升級的資本基礎(chǔ)、管理模式、產(chǎn)品內(nèi)容、技術(shù)手段、市場營銷等要素還有賴于傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)提供保障。同時，許多傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)的收入得益于數(shù)字化內(nèi)容資源的支撐，數(shù)字出版增強(qiáng)了傳統(tǒng)出版產(chǎn)品的市場競爭力。
2 基本要求
轉(zhuǎn)型升級雖然仍然是基于傳統(tǒng)出版的再造，仍然以傳統(tǒng)出版行業(yè)既有的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，但絕不是簡單地實現(xiàn)產(chǎn)品的數(shù)字化，而是一個復(fù)雜的綜合性系統(tǒng)工程，對傳統(tǒng)出版行業(yè)來說是革命性的變革，是一個鳳凰涅槃、浴火重生的過程。出版機(jī)構(gòu)必須牢牢把握下列基本要求。
以五大體系建設(shè)為核心，整體推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。在這個復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)性工程中，至少要涉及五個體系的建設(shè)：一是數(shù)字化的產(chǎn)品體系，二是數(shù)字化內(nèi)容生產(chǎn)的技術(shù)支撐體系，三是數(shù)字化的運(yùn)營和服務(wù)體系，四是數(shù)字化的管理體系，五是版權(quán)業(yè)務(wù)體系。以產(chǎn)品體系為核心，以技術(shù)、服務(wù)和管理體系為支撐，以版權(quán)體系為新驅(qū)動，不斷提升體系的自足性與再生性。
轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)設(shè)計要緊緊圍繞兩個主要任務(wù)，實現(xiàn)兩個效果：提升出版機(jī)構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)整體能力和水平；打造企業(yè)核心競爭力，鞏固和提高綜合實力。
堅持綜合改革創(chuàng)新，鼓勵多元創(chuàng)新。在頂層系統(tǒng)設(shè)計和綜合改革創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，鼓勵多層次、多類型數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品研發(fā)體制機(jī)制創(chuàng)新，數(shù)字化運(yùn)營服務(wù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，是企業(yè)的DNA。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新行為對轉(zhuǎn)型升級尤其重要和迫切。
構(gòu)建四大基本保障。一是人才隊伍保障。出版業(yè)的轉(zhuǎn)型升級首先要實現(xiàn)出版人的轉(zhuǎn)型升級。以現(xiàn)有的出版專業(yè)人才為基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等多種方法和手段，培養(yǎng)新型的復(fù)合型人才。專業(yè)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)都是相對初級的層面，更大的挑戰(zhàn)和壓力來自對傳統(tǒng)出版人觀念的改造與更新。傳統(tǒng)出版人只有轉(zhuǎn)變觀念，甚至實現(xiàn)思想觀念的跨越和超越，才能推動傳統(tǒng)出版業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，使整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)再造和重生。二是加大資金投入和經(jīng)費支持。傳統(tǒng)出版業(yè)的資金需求和占用主要包括人力資源成本、知識產(chǎn)權(quán)購買成本和產(chǎn)成品庫存成本，在某種意義上說是一個低成本運(yùn)營行業(yè)，而數(shù)字出版較大幅度增加技術(shù)研發(fā)與購買成本、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本、海量資源積聚與開發(fā)成本、教育教學(xué)服務(wù)成本等，這將帶來巨大的資金需求。三是適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級需要，不斷優(yōu)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，調(diào)整部門職能職責(zé)，再造業(yè)務(wù)流程，建立技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。需要注意的問題是，轉(zhuǎn)型升級是一個過程，在不同時期表現(xiàn)出不同的階段性特征，對組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程規(guī)范有不同的需求，因此不能期望建立一勞永逸和固定不變的組織架構(gòu)。轉(zhuǎn)型升級時期的組織架構(gòu)，將會凸現(xiàn)出過渡性特征。四是注重綜合改革創(chuàng)新，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，不斷推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。特別要改進(jìn)考核評價激勵機(jī)制，利用好考核分配的杠桿，通過考核分配，告訴部門、員工，希望大家做什么，希望大家往哪里去。
特別要指出兩點。一是關(guān)于數(shù)字化產(chǎn)品體系建設(shè)。以數(shù)字化內(nèi)容資源為補(bǔ)充和增值服務(wù)的產(chǎn)品形態(tài)，是舊概念下的初級形態(tài)的數(shù)字化產(chǎn)品，其本質(zhì)仍屬于傳統(tǒng)出版產(chǎn)品體系。就教育出版而言，未來數(shù)字化產(chǎn)品的主要形態(tài)包括數(shù)字課程、多媒體電子圖書（教材）、專題資源庫等我們已涉及的樣式，也包括一些隨著技術(shù)發(fā)展而產(chǎn)生的無法預(yù)知的新樣式、新形態(tài)，需要出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、市場需求等靈活掌握。二是關(guān)于版權(quán)業(yè)務(wù)體系建設(shè)。要高度重視版權(quán)產(chǎn)業(yè)，充分增強(qiáng)版權(quán)意識，積極進(jìn)行版權(quán)開發(fā)保護(hù)，提高版權(quán)的使用效率。
強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、統(tǒng)籌，做到基礎(chǔ)技術(shù)平臺統(tǒng)一、內(nèi)容資源標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營平臺建設(shè)，統(tǒng)籌生產(chǎn)技術(shù)工具開發(fā)，統(tǒng)籌區(qū)域運(yùn)營服務(wù)體系建設(shè)。同時，對傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)來說，加強(qiáng)部門的協(xié)同創(chuàng)新，加強(qiáng)與外部相關(guān)行業(yè)、機(jī)構(gòu)和領(lǐng)域的合作，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研的密切合作等，都是順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必要支撐。
2015年3月5日，“互聯(lián)網(wǎng)+”作為一個新的名詞首次出現(xiàn)在政府工作報告中，而依靠“互聯(lián)網(wǎng)+”思路進(jìn)行經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局：互聯(lián)網(wǎng)+集市有了“淘寶”，互聯(lián)網(wǎng)+銀行有了“支付寶”，互聯(lián)網(wǎng)+紅娘則有了“世紀(jì)佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”在當(dāng)今時代的重大經(jīng)濟(jì)價值。互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業(yè)模式如雨后春筍般出現(xiàn)，給企業(yè)發(fā)展帶來了新的生機(jī)。
20世紀(jì)80年代以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)模式這一術(shù)語受到商界的空前關(guān)注。然而直到2000年以后，商業(yè)模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式描繪了企業(yè)的交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理的設(shè)計，它幫助電子商務(wù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)機(jī)會以創(chuàng)造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業(yè)模式描繪為一種技術(shù)商業(yè)化的理論框架；Richardson（2008）將商業(yè)模式定義為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性與構(gòu)造性執(zhí)行。可以看出，由于研究領(lǐng)域和理論視角的多樣化，商業(yè)模式研究并沒有形成被廣泛認(rèn)可的學(xué)術(shù)交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世紀(jì)以來，作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新也開始受到戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新等領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注，已經(jīng)成為了商業(yè)模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。Chesbrough（2010）也認(rèn)為，企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造的價值并不低于技術(shù)創(chuàng)新所能創(chuàng)造的價值。考慮到商業(yè)模式創(chuàng)新對當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的重要意義，諸多學(xué)者從不同理論視角出發(fā)來探討商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素，即驅(qū)動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅(qū)動力方面的研究卻呈現(xiàn)出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型多樣，來自于不同技術(shù)支撐、不同行業(yè)的創(chuàng)新特點各不相同，研究學(xué)者對該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究仍十分有限。因此，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景之下，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為研究對象系統(tǒng)分析該類企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動力則十分必要且重要。 二、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力
自20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)普及以來，來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業(yè)模式迅速成為了手機(jī)行業(yè)中的佼佼者。而這種商業(yè)模式所展現(xiàn)出的顛覆性與可持續(xù)性也深深影響了手機(jī)行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯。小米公司創(chuàng)始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，小米公司的商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發(fā)送文字、照片、支持多人語音對講的手機(jī)聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)運(yùn)營商的短信、彩信等業(yè)務(wù)利潤直線下滑，它動搖了傳統(tǒng)運(yùn)營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團(tuán)推出了“余額寶”產(chǎn)品，截止2015年12月，余額寶用戶數(shù)已突破2.6億，余額寶規(guī)模已經(jīng)突破6 207億元人民幣，據(jù)數(shù)據(jù)供應(yīng)商Upper統(tǒng)計，這一規(guī)模已經(jīng)讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現(xiàn)使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些實踐領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實例，進(jìn)一步引發(fā)了學(xué)術(shù)界對該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究。
1. 外在驅(qū)動力。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的外在驅(qū)動力主要源于環(huán)境的動態(tài)性，具體可從機(jī)會的推動和競爭的逼迫兩個視角進(jìn)行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在機(jī)會推動的視角下，商業(yè)模式創(chuàng)新在機(jī)會的推動下形成，并與創(chuàng)業(yè)、反復(fù)的試錯過程以及探索性活動密切相關(guān)（Chesbrough，2010），其驅(qū)動力主要來自新技術(shù)（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導(dǎo)向、新企業(yè)合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技術(shù)推動：由于商業(yè)模式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起相伴而生，因此諸多早期學(xué)者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認(rèn)為以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的新技術(shù)推動了商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領(lǐng)域，美國、歐洲和日本相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新受到了產(chǎn)業(yè)模塊化等技術(shù)變化的推動，商業(yè)模式創(chuàng)新幫助企業(yè)更大程度的獲得了技術(shù)變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動其商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。在以信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力已成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的重要力量。技術(shù)創(chuàng)新孕育了新的技術(shù)，在新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、市場化的基礎(chǔ)上，新的商業(yè)模式得以形成。技術(shù)創(chuàng)新所帶來的諸多價值規(guī)律的顛覆性變化為商業(yè)模式提供了肥沃發(fā)展的土壤，提高了商業(yè)模式創(chuàng)新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術(shù)創(chuàng)新，谷歌創(chuàng)造了以“免費”吸引“消費”的商業(yè)模式創(chuàng)新神話，在技術(shù)創(chuàng)新的推動下該企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，體現(xiàn)了技術(shù)對于該類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動作用。
（2）需求拉動：隨著商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的不斷發(fā)展，學(xué)者逐漸認(rèn)識到有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)商業(yè)創(chuàng)新的成功并非依靠先進(jìn)的技術(shù)，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。于是有學(xué)者開始從市場需求拉動的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力這一問題。學(xué)者Tse（2012）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新并非源于技術(shù)發(fā)明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種商業(yè)創(chuàng)新，顧客價值主張是它的源頭和出發(fā)點；Aspara等（2010）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是由主動性市場導(dǎo)向即通過發(fā)掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創(chuàng)建新市場所驅(qū)動的；Lindgardt（2009）研究發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，對于那些處在經(jīng)濟(jì)倒退環(huán)境下的企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯(lián)網(wǎng)消費環(huán)境下，企業(yè)有更多的機(jī)會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新至關(guān)重要。Facebook以社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，以參與社交的消費者需求為立足點，開發(fā)出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎(chǔ)上，Amazon利用Kindle將電子書出版業(yè)進(jìn)行整合，很大程度上壓縮了傳統(tǒng)出版業(yè)繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)書店商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。
（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環(huán)境，危急的經(jīng)營壓力也迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。競爭逼迫視角認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新主要來源于競爭環(huán)境的動態(tài)性，其驅(qū)動力主要來自新進(jìn)入者的威脅、生產(chǎn)成本的提高，甚至是替代者的出現(xiàn)（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認(rèn)為企業(yè)的競爭已由原先基于產(chǎn)品、技術(shù)和品牌的競爭轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)技術(shù)、經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)壓力積累到一定程度，或者達(dá)到臨界點時，就會使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認(rèn)為企業(yè)外部競爭力發(fā)生變化會導(dǎo)致現(xiàn)有的商業(yè)模式失去動力而要進(jìn)行改革。在如今的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務(wù)模式創(chuàng)新的研究，認(rèn)為制度環(huán)境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務(wù)企業(yè)模式創(chuàng)新的主要參考因素。以互聯(lián)網(wǎng)電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯(lián)網(wǎng)提供各種商品；世紀(jì)佳緣、有緣網(wǎng)依靠互聯(lián)網(wǎng)提供相親服務(wù)……可以看出，在不同行業(yè)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，如何在眾多生產(chǎn)同質(zhì)性產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中脫穎而出則成為了企業(yè)迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進(jìn)一步發(fā)展的迫切要求下，商業(yè)模式創(chuàng)新則提供了一條獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。
除以上技術(shù)、需求和競爭的影響外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新也受到政府政策等因素的驅(qū)動。例如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)在政策的支持與引導(dǎo)下，開創(chuàng)了P2P的互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式創(chuàng)新，將互聯(lián)網(wǎng)、金融和新三板這三個當(dāng)下最火熱的板塊結(jié)合，為投資者帶來穩(wěn)健的投資回報。
2. 內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的理解，特別是所具備的企業(yè)家精神對商業(yè)模式創(chuàng)新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業(yè)內(nèi)在的運(yùn)用、重構(gòu)資源、開展探索性學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)而進(jìn)行的組織學(xué)習(xí)能力對商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要（Andries et al.，2013）。
（1）企業(yè)家精神：商業(yè)模式創(chuàng)新涉及方方面面，需要企業(yè)家卓越領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業(yè)高管在推動商業(yè)模式創(chuàng)新方面具有重要作用，參與調(diào)查的大多數(shù)高管將更多創(chuàng)新精力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新而不是傳統(tǒng)創(chuàng)新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調(diào)查中，參與調(diào)查的一半高管認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎(chǔ)觀，指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對資源的整合，而企業(yè)家作為資源的整合者，基于對資源的創(chuàng)造性配置來改進(jìn)商業(yè)模式。在企業(yè)實踐領(lǐng)域，當(dāng)談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業(yè)家所具備的創(chuàng)新精神有助于商業(yè)機(jī)會、資源價值的識別，企業(yè)家勇于變革、迎接挑戰(zhàn)、樂于合作的精神推動著商業(yè)模式的創(chuàng)新，為成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強(qiáng)大的精神動力。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 政企分開 方法途徑
十八屆三中全會公告指出“經(jīng)濟(jì)體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用”，鮮明地確立了經(jīng)濟(jì)體制改革的市場化方向，也更加明確了政府職能轉(zhuǎn)變的方向。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)政企分開，完善企業(yè)商業(yè)運(yùn)營模式，發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力將是下一步改革發(fā)展的重點。
一、地方政府和國企關(guān)系現(xiàn)狀
國有企業(yè)自成立以來一直扮演著地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展先行軍的角色，發(fā)揮著“骨干、示范、支撐和引領(lǐng)”作用，肩負(fù)著超前投資及政府職能等使命，但大部分國企長期政企不分、政資不分，經(jīng)營行為和社會效益行為相互交織，導(dǎo)致國企經(jīng)營業(yè)績不佳、資產(chǎn)收益率低、經(jīng)營性現(xiàn)金流緊張、債務(wù)負(fù)擔(dān)超負(fù)荷等問題，對國企負(fù)責(zé)人的績效考核也難以落到實處，無法真正激發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性，使企業(yè)成為地方政府的負(fù)擔(dān)和包袱。為了使國企能夠回歸市場，建立可持續(xù)的商業(yè)模式，當(dāng)務(wù)之急是解開其背負(fù)的歷史或政策包袱，還原企業(yè)以盈利為目的的本質(zhì)屬性。
二、厘清政企關(guān)系的總體思路
理順政企關(guān)系要以“厘清職能、深化改革，科學(xué)分類、規(guī)范管理”為總體原則，以“合理安排資金，保持企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流平衡”為短期目標(biāo)，以“夯實資產(chǎn)，企業(yè)與政府建立契約關(guān)系”為經(jīng)常性目標(biāo)。通過深化“一企一策”方案，規(guī)范政企關(guān)系，厘清國企市場性業(yè)務(wù)與政策性業(yè)務(wù)邊界，合理量化國企承擔(dān)政策性業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本，還原企業(yè)在市場化運(yùn)作下的正常經(jīng)營，并匹配與績效考核剛性掛鉤的薪酬激勵措施，以最大程度激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力，企業(yè)盈利后通過收益上繳來增強(qiáng)地方財政實力，以形成國企與地方財政互哺的良性循環(huán)。開展此項工作是推行國企混合所有制的前提條件，是增強(qiáng)對區(qū)域經(jīng)濟(jì)質(zhì)量貢獻(xiàn)的有效途徑。
三、厘清政企關(guān)系的具體途徑
根據(jù)國資委、財政部和發(fā)改委聯(lián)合的《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指標(biāo)意見》等文件精神，按照國有企業(yè)承擔(dān)的職責(zé)定位、產(chǎn)業(yè)特征、市場屬性、資源配置方式的不同，建議將國企分商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類三大類別，實現(xiàn)差異化管理。厘清政企關(guān)系的順序應(yīng)先易后難，先市場化企業(yè)后非市場化企業(yè)，即先商業(yè)一類企業(yè)，再商業(yè)二類企業(yè)，最后公益類企業(yè)。
商業(yè)一類企業(yè)特點以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，充分遵循市場規(guī)律，以經(jīng)濟(jì)效益最大化為主要目標(biāo)的企業(yè)。對于該類企業(yè)如果還承擔(dān)少量的政策性業(yè)務(wù)，則政府要一次性回購所有非市場化資產(chǎn)，與企業(yè)建立如BOT或PPP等形式的契約關(guān)系，還原企業(yè)市場化運(yùn)作本質(zhì)。
商業(yè)二類企業(yè)特點以創(chuàng)新為導(dǎo)向，根據(jù)政府確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，承擔(dān)重大專項任務(wù)或者實現(xiàn)特定功能，以實現(xiàn)政府在調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略意圖，同時兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的企業(yè)。對于該類企業(yè)承擔(dān)的政策性業(yè)務(wù)，原則是一類一策，推進(jìn)以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，促進(jìn)公共資源配置的市場化進(jìn)程。如對于轉(zhuǎn)型升級的科技類載體類，暫時自身現(xiàn)金流無法覆蓋利息的企業(yè)，給予財政專項貼息；對于政府融資平臺企業(yè)，財政在本金無法全部到位的前提下，先通過貼息補(bǔ)償企業(yè)的資金成本，維持資金鏈，同時對符合條件的負(fù)債由政府債務(wù)進(jìn)行置換等。
公益類企業(yè)特點以社會效益為導(dǎo)向，以保障民生、服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、提供公共服務(wù)為主要目標(biāo)，堅持社會效益優(yōu)先兼顧經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)。對于該類企業(yè)承擔(dān)的政策性業(yè)務(wù)，原則上推進(jìn)政府購買公共服務(wù)（或公共產(chǎn)品）進(jìn)行結(jié)算，提高利用市場機(jī)制提升公共服務(wù)供給效率和質(zhì)量的能力，引入社會滿意度評價。
四、厘清政企關(guān)系期望的效果
通過借鑒國有經(jīng)濟(jì)市場化程度較高城市的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)在市場化運(yùn)作經(jīng)營前提下將會形成自我約束機(jī)制，可以有如下預(yù)期效果：
（一）有效壓降企業(yè)的債務(wù)規(guī)模和資金成本
在供給側(cè)改革去杠桿的大背景下，國企在收到財政回購資產(chǎn)、政府購買服務(wù)、資本金注入等形式的資金后，及時還本付息、或置換高成本貸款或清理與政府的長期往來等，可以有效壓降國企的債務(wù)規(guī)模，夯實資產(chǎn)基礎(chǔ)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)收益率水平，推進(jìn)國企特別是政府融資平臺企業(yè)的轉(zhuǎn)型，實行獨立核算、自負(fù)盈虧。在資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益逐步提升的同時，推進(jìn)企業(yè)不斷融資創(chuàng)新，大力發(fā)展企業(yè)債、公司債、中票、資產(chǎn)證券化等，縮短融資鏈條，降低融資成本。
（二）逐步建立清晰的商業(yè)模式和競爭意識
按照現(xiàn)代企業(yè)制度，有意識的推進(jìn)符合市場要求、符合企業(yè)需求、符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的改革，解決 “政企不分”的歷史包袱，使企業(yè)輕裝上陣，有助于政府與企業(yè)之間建立政府購買服務(wù)的契約，以契約精神體現(xiàn)公共服務(wù)的市場價值，使得該類企業(yè)建立市場化的商業(yè)模式，給企業(yè)營造一個市場化運(yùn)營的氛圍，還原企業(yè)以盈利為目的的本質(zhì)屬性。如提供政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)的企業(yè)，通過與政府簽訂PPP協(xié)議等來規(guī)范和制約雙方的經(jīng)濟(jì)行為；對于提供政府公共服務(wù)的企業(yè)，通過政府采用服務(wù)并簽訂協(xié)議來體現(xiàn)服務(wù)價值等，從而倒逼企業(yè)提高競爭意識，優(yōu)勝劣汰。
（三）完善構(gòu)建企業(yè)的績效考核和薪酬分配
厘清政策性業(yè)務(wù)和市場化業(yè)務(wù)邊界，是完善企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)，是掛鉤國企高管薪酬激勵機(jī)制的源頭。在經(jīng)營業(yè)績考核方面，要求企業(yè)加強(qiáng)對標(biāo)管理，倡導(dǎo)“橫向比，行業(yè)內(nèi)要領(lǐng)先；縱向比，任期內(nèi)有進(jìn)步”的理念；在薪酬激勵機(jī)制方面，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，建立企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度，即業(yè)績好、薪酬上，業(yè)績差、薪酬下，并作為職務(wù)任免的重要依據(jù)，以最大程度激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力。
總之，厘清企業(yè)與政府的邊界，建立企業(yè)與政府的契約關(guān)系，通過混合所有制改革加強(qiáng)資本管理，還原資本的逐利本性，并輔以薪酬改革、考核機(jī)制等手段激發(fā)企業(yè)潛能，將為國企下一步調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)布局，厘清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，搭建高效融資體系打下堅實基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)地方政府對國企的有效管理，實現(xiàn)國資國企的發(fā)展壯大。
參考文獻(xiàn)：
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“英雄”鋼筆，這個曾經(jīng)家喻戶曉的民族品牌，近期以250萬元的掛牌價格轉(zhuǎn)讓49%的股份。按英雄鋼筆最高峰時（1996年）的總資產(chǎn)7.03億元，凈資產(chǎn)3.72億元，與現(xiàn)在的同比差距是30倍。英雄鋼筆的衰落，本質(zhì)上是經(jīng)營不善的結(jié)果，然而與之形成鮮明對比的是，洋品牌鋼筆在中國市場的高歌猛進(jìn)：派克在中國的柜臺銷售年增長率超過30%以上，萬寶龍、卡地亞山度士等，讓鋼筆變身為身價百倍的奢侈品，價格堪比古董。英雄也曾經(jīng)研發(fā)過高端鋼筆，以圖自救。但是，僅僅認(rèn)為高價就是高端的企業(yè)，是不可能做出真正高端品牌及產(chǎn)品的，以為奢侈品就是富麗堂皇的裝飾，也不會造出真正的奢侈品。腦袋里只有實用功能，卻不知非實用功能對目標(biāo)消費者意味著什么的企業(yè)，更無法真正改變產(chǎn)品恐龍化后衰退乃至消失的命運(yùn)。
然而，基礎(chǔ)功能或?qū)嵱霉δ鼙惶娲摹翱铸垺碑a(chǎn)品，是否必然消失？答案是否定的。如果企業(yè)懂得把握與挖掘恐龍產(chǎn)品背后的“非功能性利益”，恐龍產(chǎn)品或許會變成為身價百倍的“古董”產(chǎn)品。例如，馬車被汽車替代后，馬車變成城市觀光的游覽車。著名的東方快車，現(xiàn)在已經(jīng)變成了東方慢車，但這列慢車仍然在高價值地運(yùn)營，要想坐一次東方快車旅行，可能需要提前一年預(yù)訂車票，而且全部是豪華包廂——東方快車成為游客、情侶、文化體驗者們，重溫歷史、東西方文化甚至虛構(gòu)的《東方列車謀殺案》情節(jié)的奢侈之旅。
上述產(chǎn)品實用功能被新產(chǎn)品形式替代，原有產(chǎn)品變成恐龍產(chǎn)品的現(xiàn)象，并非個案。在計時（機(jī)械表-電子表-手機(jī)）、交通工具（馬車-火車-飛機(jī)）、剃須刀（手動-電動）等眾多需求類型中，都發(fā)生實用功能被替代、原有產(chǎn)品在新的“非實用”上重生的消費景觀。
如何識別產(chǎn)品的替代變化
產(chǎn)品實用功能被替代意味著什么？我們稱之為“產(chǎn)品災(zāi)變”，就像侏羅紀(jì)時代的萬物之王——恐龍，無法適應(yīng)新的氣候條件，全部死亡，變成了僅供研究的化石。產(chǎn)品災(zāi)變的后果，不僅是一個產(chǎn)品或品類的消失，甚至是一個行業(yè)、一個巨型企業(yè)、一個強(qiáng)勢品牌的消失。商業(yè)上的產(chǎn)品災(zāi)變因素，都是有跡可循的，導(dǎo)致產(chǎn)品災(zāi)變的主要有如下三個因素：
1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)質(zhì)變導(dǎo)致的產(chǎn)品災(zāi)變
MP3相對于隨身聽，數(shù)碼相機(jī)相對于傳統(tǒng)膠片照相機(jī)都屬于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)質(zhì)變導(dǎo)致的產(chǎn)品災(zāi)變。在科技日益發(fā)達(dá)的今天，這樣的變化更為迅捷。例如，智能手機(jī)改變了傳統(tǒng)手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈，傳統(tǒng)手機(jī)的款式、技術(shù)、產(chǎn)品已經(jīng)完全被淘汰。同樣，電視機(jī)也在發(fā)生類似的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)引發(fā)的產(chǎn)品災(zāi)變。未來的電視機(jī)是一種基于互聯(lián)網(wǎng)+電腦的視頻終端，即從有線（寬帶）電視進(jìn)入無線（WIFI）、云計算模式的互聯(lián)網(wǎng)電視（WebTV）。傳統(tǒng)的電視產(chǎn)業(yè)鏈將被顛覆，電視機(jī)產(chǎn)品形態(tài)也將催生一個全新的市場。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的產(chǎn)品災(zāi)變
最引人注目的商業(yè)模式變化就是360免費殺毒軟件對傳統(tǒng)殺毒軟件的毀滅性影響，360打出“永久免費殺毒”的那一刻，意味著軟件殺毒免費的商業(yè)模式導(dǎo)致殺毒產(chǎn)品的災(zāi)變，過去使用率極高的金山、卡巴斯基等殺毒軟件，被迫進(jìn)行高端用戶升級或采用免費模式，才能保住生存。
3.商業(yè)文明變化導(dǎo)致的產(chǎn)品災(zāi)變
綠色、有機(jī)、生態(tài)、低碳等環(huán)境保護(hù)觀念，對于傳統(tǒng)的高污染性產(chǎn)品而言，已經(jīng)是一場災(zāi)變，未來“碳幣”（碳補(bǔ)償）還有可能終結(jié)很多產(chǎn)品的生存。比如新型節(jié)能燈產(chǎn)品對中國照明產(chǎn)業(yè)來說不啻是一場重新洗牌，節(jié)能、低碳的產(chǎn)品專利技術(shù)將顛覆現(xiàn)有的燈產(chǎn)品市場格局。價值觀、文化等觀念的變化也對產(chǎn)品帶來災(zāi)變，服裝里的中國風(fēng)，日用產(chǎn)品設(shè)計里的中國元素，都是對西化、歐式產(chǎn)品的顛覆。
災(zāi)變產(chǎn)品重生的策略
身處發(fā)生產(chǎn)品災(zāi)變的企業(yè)，不僅要及時、準(zhǔn)確識別產(chǎn)品災(zāi)變的趨勢與性質(zhì)，更重要的是要制定應(yīng)對措施。這個識別及應(yīng)對的過程是復(fù)雜而艱難的，但并非無跡可尋。災(zāi)變產(chǎn)品要轉(zhuǎn)型，必須解決兩大核心問題：第一，實用功能被替代后的原有產(chǎn)品，還能有多大的需求潛力及規(guī)模？如果潛力不大、規(guī)模過小，企業(yè)堅守原有產(chǎn)品就沒有價值。第二，被替代的原有產(chǎn)品要重生，如何設(shè)計或開發(fā)新的功能，或升級到非實用層級？
我們以吉列刀片的成功轉(zhuǎn)型，來解析災(zāi)變產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的方法論：“十項全能”的策略化產(chǎn)品，即“3S +5W2H”方法論，看看手動剃須刀為什么沒有被更方便、更便宜的電動剃須刀變成恐龍產(chǎn)品。
戰(zhàn)略創(chuàng)新
電動剃須刀的發(fā)明，給手動剃須刀產(chǎn)業(yè)以重大打擊，很多剃須刀片企業(yè)消失，但吉列反而因禍得福地“剩者為王”。吉列如何保住了手動剃須刀產(chǎn)品的市場價值？
S1：市場規(guī)模（Size）
剃須是全球男性的共性需求，這是一個巨大的剛性需求市場。在電動剃須刀發(fā)明前，吉列的產(chǎn)品核心是刀頭的鋒利，這是吉列在眾多剃須刀片產(chǎn)品中脫穎而出的關(guān)鍵因素。
S2：市場價值（Value）
電動剃須刀在便捷性上是手動剃須刀無法比擬的，吉列開始在“體驗性”上下工夫：將更干凈地剃須與光彩照人進(jìn)行鏈接；將手動剃須與注重生活細(xì)節(jié)、社交形象等個人氣質(zhì)掛接。經(jīng)過這種策略轉(zhuǎn)化，吉列成為“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的人格化內(nèi)涵。這個產(chǎn)品營銷策略的創(chuàng)新，擊中了電動剃須刀的軟肋：方便但未必干凈。由于將吉列剃須刀從基礎(chǔ)性需求（快速干凈）轉(zhuǎn)移到升級性需求（光彩照人、剃須體驗），吉列開始成為品質(zhì)人生、品味人士的選擇。
吉列對產(chǎn)品的使用體驗也進(jìn)行了升級，如刀片設(shè)計，從單層到雙層再到多層，手柄從簡單的“直筒形”變?yōu)槭指懈玫摹癝形”。近期的新產(chǎn)品——鋒速3、鋒隱等，手柄的造型及色彩融入工業(yè)設(shè)計風(fēng)格的造型與色彩，產(chǎn)品的高端形象由此愈加明確，吉列成功地“再造”了手動剃須刀產(chǎn)品的市場價值。
S3：市場恒常性（Constant）
在面對飛利浦、博朗、松下等小家電剃須刀產(chǎn)品性價比持續(xù)提升，吉列最終在高端、注重體驗的顧客群里，找到并奠定了新的市場利基點，在這個利基點上，電動剃須刀無法侵入：手動剃須刀不僅在核心產(chǎn)品?——刀頭及手柄上進(jìn)行創(chuàng)新，還在剃須水（啫喱）、須后水等產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，目的都是帶給顧客與電動剃須刀不一樣的剃須體驗。
通過這一系列的產(chǎn)品創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，吉列產(chǎn)品抵擋住了電動剃須刀的沖擊，逐步站穩(wěn)腳跟，在一個新的市場空間里盡情馳騁，成為維護(hù)、創(chuàng)造產(chǎn)品市場恒常性的典型代表。
戰(zhàn)術(shù)優(yōu)化
通過上述3S即產(chǎn)品戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)層面的5W2H也就隨之而動（產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)優(yōu)化）：
吉列剃須刀重獲新生案例說明，發(fā)生災(zāi)變的產(chǎn)品，要想獲得新生，必須圍繞顧客的核心利益，改變產(chǎn)品的形態(tài)，才能有效地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。吉列正是抓住了產(chǎn)品的本質(zhì)——顧客屬性，不斷改進(jìn)、優(yōu)化、升級產(chǎn)品的十項指標(biāo)，最終變成“十項全能”的、完美的“新”產(chǎn)品，實現(xiàn)了產(chǎn)品的體驗性、時尚性轉(zhuǎn)型。
