時間：2023-09-03 14:58:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業資源與成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業戰略成本管理階段是從20世紀90年代初起算的。由于要素資源的稀缺性日益突出，市場競爭的不斷加劇，成本管理對企業發展的重要意義備受關注。為應對市場競爭帶來的挑戰，特別是企業戰略管理實踐的需要，理論界開始致力于建立成本管理新理論和新方法的研究。如何通過對傳統成本管理理論與方法體系的再造，使成本管理能夠在戰略管理這一企業管理環境下更好地發揮作用，為企業發展和競爭力的提升作出貢獻，是當前乃至今后幾十年，成本管理理論界應該著力研究的問題。與這一要求相適應，現代企業成本管理的內容也必將出現新的變化。
一、在戰略層面上，應以戰略為導向實施資源規劃，優化資源配置，提升企業競爭力
企業戰略的成功實施要求企業在決策層面、組織結構設計方面、業務流程與管理流程安排方面、資源優化配置方面、支持戰略運行的會計政策方面與戰略有機地結合。戰略成本管理所要解決的是企業戰略運行環境下的成本管理問題，核心內容之一就是在戰略導向下完成資源規劃編制，優化資源配置，提升企業競爭力。在戰略導向下，完成資源規劃編制工作要求企業運用戰略成本管理理論進行成本管理。戰略成本管理工作的主旨思想在于提升企業競爭地位的同時優化成本管理各個環節的工作，包括成本預測與成本決策、成本計劃與控制以及成本管理業績評價，進而達成降低成本獲取競爭優勢的目的。在企業成本管理實踐中，戰略成本管理工作開展的步驟包括:戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本計劃、戰略成本控制和戰略成本業績評價。在戰略成本計劃與控制階段，必須明確企業資源配置的方向、內容、方式和方法，將企業資源投入到對戰略成功至關重要的價值鏈活動中。缺乏戰略成本管理應用的企業，資源配置的完成僅僅取決于決策層的一時沖動，無法體現企業資源配置最優化的管理需要。
企業以戰略為導向優化資源配置，首先要弄清楚哪些價值活動對既定戰略的成功實施最重要，以此在資源分配時給予優先安排;其次要明確整個價值鏈的資源需求問題，包括企業內部價值鏈以及與供應商、銷售商或顧客的價值鏈及其聯系。以新產品投放市場的戰略成本管理為例，市場部、研發部、生產部、人力資源部和財務部需要協作回答以下五個問題，以更好地完成資源配置。第一，客戶是誰，可接受的價格是多少;第二，研發成本是多少，需要何種工藝;第三，哪里生產，生產能力如何，生產成本是多少;第四，由誰生產，人力成本是多少;第五，有無資金支持，成本能否接受，利潤是多少。這些問題的解決要充分考慮企業資源占有的數量和企業戰略對資源的需求情況，并以此為基礎，確定成本管理目標水平。
現代企業擁有多種資源，如人力資源、財力資源、技術資源和信息資源。實施戰略成本管理首先應保證企業重要價值活動所需要的資源得到合理的供給，而過于強調短期財務目標的實現、過度保護資源和獎懲機制的不完善往往是阻礙資源有效配置的主要因素。現代企業多數采取集團化經營策略，在戰略導向下優化資源配置，提升企業競爭力，所要解決的資源配置問題包括集團總部的資源配置和下屬公司的資源配置。集團總部的資源配置要考慮在資源總量不變、資源總量增加或減少，以及不同資源間結構和規模的變化，如何在下屬不同公司之間實現資源的分配。下屬公司資源配置主要是依據價值鏈分析與流程優化原則確認資源投入方向和數額，如產品研制、市場營銷、生產制造、質量控制等。企業任何戰略的順利實施都要一定的財務資源與非財務資源作保證，資源分配的結果又會體現到企業價值活動的運行成本上。從資源配置的角度來說，如何以戰略為導向實施資源規劃、優化資源配置、提升企業競爭力，是現代企業成本管理的重要內容。
二、在日常運行層面上，應優化預算編制流程，將年度成本預算與戰略性資源配置要求實現無縫對接，并有效進行成本控制
全面預算是企業日常運營管理的重要工具，從成本管理視角看，將所有成本納入預算進行控制也是非常積極和有效的，因此在日常運行層面企業成本管理應優化預算編制流程，將年度成本預算與戰略性資源配置要求實現無縫對接，并有效實施成本控制。不管現在還是未來，編制好年度成本預算對于企業戰略順利執行和日常運營業務的有效展開都極為重要，這是因為：第一，年度成本預算能夠反映企業戰略分年度實施的一般性要求;第二，年度成本預算能夠較好體現企業當年進行資源配置的具體狀況;第三，年度成本預算是企業實施全面預算管理不可缺少的重要內容和關鍵環節;第四，年度成本預算是監測企業成本管理過程，促使企業實現成本管理目標的有效工具;第五，年度成本預算突出了企業內部不同經營單位、分部和各職能部門年度成本管理的重點。編制科學合理的年度成本預算并將其作為引導企業內部不同經營單位、各級管理部門和全體員工成本行為努力方向的準則，無疑是現代企業成本管理必須關注和下力氣解決的問題。這需要企業管理層通過對企業內外環境的理性分析，論證企業未來成本行為的合理性，進而為企業經營活動預算約束提供依據，并為企業的成本控制提供標準，以作為激勵企業全體員工努力工作的重要動力。
做好成本預算控制工作一方面要求企業管理者在完成經營目標（或管理任務）與成本預算的雙約束機制下，不斷創新業務流程和管理流程，最終達成經營目標實現與資源耗費的統一。另一方面要求企業預防成本預算松弛現象的發生。年度成本預算對企業所有的業務活動都會產生影響，是一種全員、全方位、全過程的管控。為了有效解決成本預算松弛問題，企業應確保成本控制標準可量化，有一定的挑戰性，有適當的質量要求，并附有相應的獎罰措施，將獎罰措施與成本預算控制目標的實現有機結合起來。
三、在內部作業流程挖潛層面上，應積極引入成本動因管理理念，以動因分析為抓手實施成本改進
成本動因理論的提出與運用是現代企業成本管理真正實現精益化管理的重要標志。成本動因是指導致企業成本發生的驅動因素。作業成本管理出現以后，人們將成本管理的重點由產品轉向了作業，通過對作業流程的分析尋找成本發生的原因和降低成本的措施。從作業成本信息生成的角度看，成本動因是作業（流程）成本管理的核心概念。成本動因分為資源成本動因和作業成本動因，資源成本動因主要用于在各作業中心內部成本庫之間分配資源，作業成本動因主要用于在各產品之間分配成本庫。盡管理論界對成本動因的一般定義已經達成了共識，但卻忽視了對成本動因從戰略和戰術兩個視角開展流程改進的內部挖潛，進而提升企業成本競爭地位。戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購訂單數量、檢驗次數、物品搬運次數、生產指令單發出次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等等。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面，它們是:規模經濟、學習曲線、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾。賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
在傳統成本管理階段，成本的高低與業務量關系密切，是業務量的函數，即業務量驅動成本的發生。在作業成本管理階段，成本的高低與作業量關系密切，是作業量的函數，即作業效率驅動成本的發生。在戰略成本管理階段，成本的結構和規模與戰略選擇關系密切，是戰略的函數，即戰略定位驅動成本的發生。企業試圖通過內部挖潛尋求成本降低與改進的措施，必須進行有效的成本動因分析，既包括戰術層面的作業成本動因分析，也包括戰略層面上的成本動因分析。由于戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。
成本動因分析作為成本管理的一個有效工具，它有利于企業管理者對經營目標、戰略、流程與資源耗費作出整體安排^為企業明確成本管理工作的重點、優化流程設計、實施成本改進提供信息支持。成本動因分析作為一種新型的管理思想給現代企業成本管理注入了新的活力，有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造，必將成為現代企業成本管理的重要內容。
四、在業績考評層面上，應完善激勵約束機制，以制度為保證實施成本獎懲
盡管以戰略為導向實施資源規劃、以預算為基礎實施成本控制、以動因分析為抓手實施成本改進，在企業上下達成了一致，但要真正讓成本管理工作落地為企業價值增加和競爭力提升作出貢獻，還需輔以有效的成本管理業績考評制度，即構建以激勵約束機制為保證的成本獎懲制度。以激勵約束機制為保證的成本獎懲，要求企業通過采用激勵制度對那些取得優良業績的戰略經營單位、部門、人員進行獎勵，通過建立約束制度對那些工作未能按計劃要求進行，創新能力不足，業績不達標的戰略經營單位、部門、人員進行懲罰。企業激勵約束制度設計應體現人文關懷，體現員工學習與成長以及對企業歸屬感的要求，從而保證上述管理思想能得到有效地貫徹落實。
以激勵約束機制為保證的成本獎懲制度設計應遵循以下指導原則。一是全面性原則，激勵約束制度的運用要體現全員、全方位、全過程管理的要求，要為企業內每個戰略經營單位、部門、崗位制定業績目標。二是成本獎懲制度要與預算成本控制中確立的控制目標相聯系。三是每個崗位的控制目標應當能夠影響產出的結果，控制目標對高層管理者、中低層管理者和普通員工應有所區別。對高層管理者的控制目標確立，要和企業獲利能力、市場份額、顧客滿意程度和整體競爭力等方面的情況密切聯系。對中低層管理者和普通員工的控制目標確立要與其負責領域的相關產出，如按時交貨、生產成本、廢品率、按時發貨等方面相聯系。四是企業應當認真、謹慎和公平地推行成本獎懲制度。五是財務激勵要與非財務激勵相結合，而且貨幣性報酬應占主要的份額。六是及時性原則，在明確獎勵和處罰對象后要迅速地落實獎勵和處罰措施。七是成本獎懲的方式和方法要和企業文化建設結合。如果企業的競爭戰略是成為一個低成本供應商，激勵制度就應該獎勵那些使運營成本降低的行為，約束制度就應該懲罰那些使運營成本升高的行為。如果企業是追求差異化競爭戰略，那么激勵制度必須獎勵那些加快訂購過程和發貨速度方面的創新成果，約束制度就應該處罰那些不利于增加顧客價值使顧客不滿意的成本行為。
理論分析表明，只有當企業不同層面的管理者及員工意識到實施成本管理能夠給其帶來豐厚的利益回報時，包括增加收入、榮譽感和歸屬感大家才能充分調動自身的積極性和創造性進行成本管理，否則企業成本管理的動力機制就建立不起來。在業績考評層面，現代企業成本管理通過不斷完善激勵約束機制，以制度為保證實施成本獎懲能夠較好地解決這一問題。
五、在文化建設層面上，應積極倡導學習型組織構建，塑造個性特征明顯的成本管理文化
傳統成本管理主要依靠對企業自身內部經營管理環境的分析，為決策者提供成本信息，并尋求降低成本的途徑、方法和措施，是一個相對封閉的內部決策支持系統。戰略成本管理則必須考慮在日益激烈的市場競爭中企業的外部環境，企業與供應商、企業與顧客、企業與競爭對手的關系等。因此，現代企業成本管理在文化建設層面上，應積極倡導內部經驗積累與外部學習相結合的學習型組織構建，著力塑造個性特征明顯、支持戰略成本管理目標實現的成本管理文化。
企業競爭力來源于業務流程與管理流程的不斷優化，而營造一種支持流程改進的文化對于企業競爭優勢的獲取是非常重要的，因為它可以形成一種努力實現業績目標的工作風氣和文化氛圍，并增強企業員工的榮譽感和歸屬感。企業文化是企業經營管理理念、方式、手段和方法的創新與經驗總結，是企業經營管理基本價值觀念和行為準則的集中表現。企業在初創、成長、成熟和衰退的每一階段都應重視自身的文化建設。
塑造個性特征明顯的成本管理文化是企業發展和提升競爭力的必然要求，也是企業文化建設的重要組成部分。企業成本管理戰略的制定和實施既要考慮與現有文化的一致性，又要能夠對現有文化的發展作出貢獻，以適應多變的市場競爭環境，比如對低成本運營重要性的理解和認識、對成本競爭優勢的接受程度、對流程創新與成本節約行為的獎勵制度、成本節約意識在企業中的養成和傳播等等。現代企業管理實踐表明，文化的價值和作用對企業發展越來越重要。現代企業成本管理各個環節的工作，需要借助于企業內在的成本管理文化的支持。企業如果具有非常好的成本管理文化基礎，管理層和普通員工就會對成本管理工作給予足夠的重視，通過實施成本改進就能夠提升企業競爭力。相反，企業如果缺乏必要的成本管理文化，管理層和普通員工就不能夠將成本管理活動放到競爭力獲取的高度去分析，也就談不上成本管理對戰略制定和實施的有效支持，戰略成本管理的目標也就難以實現。
一、作業目標管理法的理論基礎
（一）作業成本管理概述
作業成本管理，簡稱ABCM，以作業成本法為基礎實施作業價值和產品利潤提升為目標的一套管理方法，強調對作業實施成本控制。作業成本管理的核心工作就是分析成本動因，挖掘產生成本的真正原因，采取系列管理活動來消除無效作業并改進增值作業效率，主要內容包括：資源消耗、作業劃分、成本對象確認和成本動因分析。根據作業成本管理理論，生產導致作業發生，而作業又導致資源消耗，所以資源消耗量與作業總量決定了企業產品最終成本。
（二）目標成本管理概述
目標成本管理以目標成本計算法為理論基礎，通過目標利潤倒擠目標成本。要求企業根據產品價值鏈的特點，始終以目標成本為導向，從產品設計規劃開始，持續對成本消耗進行糾偏。目標成本管理是構成企業整體戰略管理體系的一個重要組成部分，其主要目的是使企業產品能夠滿足顧客需要，實現可以接受的價格定位。目標成本管理法一般包括成本測定、目標分解、過程控制、分析糾偏和績效考核等幾個必要工作，構成了全員參與和全過程管理的管理方法體系。
（三）目標成本管理與作業成本管理的異同分析
作為當今兩種較為先進的成本管理法，在成本管理過程中都表現出降低成本的優越性和獨特之處。
1.相同點
作業成本管理與目標成本管理都是以市場為導向，從市場調查和顧客需求為起點，產品設計和訂單制訂都緊緊圍繞市場需求關系來開展成本管理工作；傳統的成本管理法注重企業實際成本管理能力，而作業成本管理與目標成本管理，都將企業可能達到的管理能力作為各項目標設定的依據，強調通過提升管理能力來改變當前成本水平。在成本管理過程中，都注重全面成本管理，要求全體員工共同參與，注重各環節成本管理的協同效應。
2.不同點
由于二者控制成本的側重點與使用的技術手段不同，它們在成本管理中表現出一些不同之處。而這些不同之處，也恰恰成為二者融合的基礎。
作業成本管理的對象是作業，在管理過程中，通過改進作業，提高增值作業效率，剔除無效作業，達到降低資源消耗的目的。目標成本管理的對象是產品或工序，重點管理在產品設計和規劃初始階段，是通過計劃資源供給和成本消耗，將成本控制在目標之內。
作業成本管理的數據來源于作業成本法的核算結果，成本歸因準確，成本數據完整精確。對作業的管理，體現了成本管理流程中的“橫向”管理。目標成本管理法的數據來源于傳統成本核算法，以產品或工序為對象來計算企業產品成本，關注產品生命周期的全部成本，體現的是成本管理的“縱向”管理。
二、作業成本管理與目標成本管理融合可行性分析
作業成本管理與目標成本管理并不是相互排斥的成本管理方法理論，而是在成本管理過程中都給對方留下了改進空間。作業成本管理與目標成本管理的融合有其可行性，分析如下。
（一）理論研究可行，有融合的理論基礎
從目前查?的研究文獻來看，境內外已經有不少學者和專家提出了這種融合思想。L Smith研究得出結論，通過一定的技術處理，作業成本法能夠與目標成本管理法進行結合，但需要以目標成本管理法為主。Mike Walker認為，必須使用多個內、外部成本標的來使作業成本法與目標成本管理法等成本技術結合起來。Frederick提出，把ABC法應用于目標成本管理法更容易形成于商業計劃。國內學者田洪濱、侍旭等提及了兩種理論結合的想法，田志學等也提出了整合作業成本管理與目標成本管理的模式。狄為教授經過研究認為作業成本法與目標成本法雖有差異，但是可以相互彌補不足。
從國內外研究文獻來看，作業成本法與目標成本管理法的融合是可行的，只要結合企業實際情況，建立適合的作業目標成本管理模型，一定會給企業帶來優于其他成本管理法的效益。
（二）自身短板的存在，有融合的必要
目標成本管理在目標成本制訂、成本控制和修正等方面，都需要大量精確的成本數據來支持，以便進行成本差異分析，推進價值活動的決策。然而，目標成本管理所需的大量數據來源于傳統成本核算辦法，無法按照成本動因來核算間接成本，成本信息失真的現象非常嚴重，制約了目標成本管理的實施。
作業成本管理側重于作業資源耗費，但對資源供給成本考慮不夠。企業外部資源供給成本，特別是價格水平，對產品成本影響非常大，需要在產品設計和初期階段實施籌劃。目標成本管理強調在產品設計和初期階段的成本目標規劃，重視資源供給種類和價格水平。
作業成本管理能夠有效識別企業“增值作業”和“非增值作業”，并通過減少或完全剔除無效作業來優化作業鏈，而目標成本管理在甄別作業價值方面遠不及作業成本管理。
因此，兩種理論單獨實施存在自身短板，有必要將二者融合一起，建立作業目標成本管理模式。作業目標成本管理，既能從源頭上控制目標總成本，又能通過作業管理實施過程控制，對資源供給成本和資源消耗成本都十分有效。
（三）過程控制優勢互補，有融合的要求
作業成本管理關注成本動因分析和作業過程管理，側重于事中管理，屬于短期視角上的“戰術”型成本管理。目標成本管理的重點是新產品的設計規劃，將降低成本的重心由生產經營階段前移至設計規劃階段，強調“源頭管理”，以全局視角對待企業產品總成本，側重于事前、事后管理，屬于“戰略”型成本管理。有效的成本管理法需要能夠對產品成本實現全方位和全過程的管理，作業成本管理與目標成本管理的融合能夠滿足這一要求。
三、作業目標成本管理概述
作業目標成本管理是以作業成本管理與目標成本管理為工具，整合兩者的成本管理優勢，將目標成本管理對象由產品延伸到作業層面的一種成本管理方法。作業目標成本管理將作業成本管理的數據精確計算、作業精細管理與目標成本管理的成本源頭控制、目標評價考核緊密結合在一起。
作業目標成本管理的核心工作是以作業為目標成本計算分析和成本管理的對象，通過作業管理逐個實現各個階段目標成本。因此，目標成本管理是企業成本管理主線（縱向管理），作業成本管理是企業管理支線（橫向管理）。
四、作業目標成本管理應用流程
作業目標成本形成的基本步驟是：一是運用目標成本管理法確定建筑工程目標總成本；二是運用作業成本管理法將建筑工程劃分為各個作業；三是將目標總成本細分到各個作業，形成作業目標成本。
作業目標成本管理從市場調查與作業和確定與分解開始，通過目標成本確定、作業分解、成本控制和考核評價四個重點工作。
（一）市場調查研究
對市場進行充分調查分析，掌握業主消費特點和消費目標，對工程設計、采購、施工等進行詳細調研和分析，同時結合企業發展戰略規劃，確定企業的目標利潤。根據目標成本管理法，倒擠出企業可以接受的目標成本，也是能讓業主滿意價格下的目標成本。
（二）制訂資源消耗管理計劃
資源消耗管理計劃的制訂需要結合各作業消耗資源的特點，編制資源消耗計劃，對資源消耗的標準數量、標準價格進行計劃管理。
資源消耗的標準數量目標。該目標的制定要結合工程的實際工程作業量和項目部管理和技術水平，對資源消耗進行數量限制。例如，材料費用、人工費和機械費，可以依據施工定額，企業歷史消耗信息及施工圖紙等進行確定。
資源消耗的標準計劃價格。由于建筑施工項目工期跨度長，資源的價格會隨著項目外部經濟環境的變化而發生改變。因此，資源消耗的計劃價格必須以市場價格為參考，預測工期不同階段的價格浮動程度，最后確定資源消耗的計劃價格。
（三）作業目標成本的確定
企業要組織工程技術人員及生產計劃管理人員，對工程項目進行流程分析和專業劃分，確定作業和作業中心。要依據市場調研報告，招標文件、產品設計圖紙及企業歷史成本數據及政策法規等信息來開展成本預測，為作業目標成本的核定積累數據。作業目標成本的制定需要剛性，隨意調整將會失去目標控制的意義，但是不考慮例外成本也會降低成本控制效果。
1.作?I的劃分
作業的劃分是實施作業目標成本管理的前提，作業劃分的恰當與否關系到作業目標成本管理能否有效執行。作業的劃分要達到以下要求：①作業界線清晰，易于資源分配；②作業責任人明確，易于作業管理與考核；③與商務報價接軌，易于市場對標分析。本著成本效益原則，作業劃分的種類和數量不宜過多。
2.目標成本的確定
目標成本的確定，通常可以使用目標利潤法、定率估算法和據實計算法等方法。目標利潤法，是根據項目合同總價扣除目標利潤后測算出來的目標成本，即實施項目所需最大限額的成本費用。該方法比較簡單，適用于所有類型的工程項目；定率估算法，需要將工程項目分為若干作業單元或子項目，參照同類項目的歷史成本數據，結合耗費資源的價格水平及項目技術和管理水平確定歷史成本的浮動比率，最后算出和匯總作業中心或子項目的目標成本。該方法適用于工程量大、工藝流程復雜的工程項目。據實計算法，是根據圖紙工程量、合同工作范圍及市場資源供應價格預計所有作業消耗的資源總成本。該方法需要進行詳細的市場調查和精確的資源消耗數據，工作量大，難度高，實際運用較少。
3.目標成本分解
確定了工程成本控制總目標后，需要進行分解。目標成本分解工作是作業目標成本管理法能否順利實施和達到預期效果的關鍵步驟，決定著作業成本管理與目標成本管理能否有機整合。目標成本分解的過程中，實際包含四類分解：成本項目分解、責任人分解、階段目標分解與作業目標分解。
首先，將目標成本總額按照施工計劃，分為年度目標成本和月度目標成本；其次，按照作業成本動因，將階段目標成本分解到各個作業，形成一級作業目標成本；再次，將期間（階段）目標成本分解到各個作業，形成期間作業目標成本；最后，按照“目標成本管理責任”規定，將作業目標成本層層分解到各個成本管理責任人。成本管理責任人一般根據項目管理機構及作業層來確定，包括負有管理責任的各職能部門、分項目部及各專業施工隊、班組。目標成本的分解越細，責任越能落實到各個員工頭上，落實將越徹底。
（四）成本控制與作業改進
成本控制是指運用系列管理工具和方法對各種成本進行計劃、監控和糾偏的過程，對正在發生和將要發生的資源消耗行為進行糾偏，使各項成本控制在計劃成本范圍內。要挖掘內部管理潛力，對內部作業鏈和外部供應鏈，在工程設計、物資采購、作業管理等環節，采取一系列的配套管理措施。引導和激勵員工采取各項降本行動，從資源供應、資源消耗及流程再造等方面，減少資源消耗量和降低資源消耗價格。
作業改進，要以保質、提效為指導思想，對目標作業進行增值性分析，通過技術改進、管理提升及資源供應鏈優化等手段，減少和消除非增值作業，提高增值作業效率，以達到作業目標成本的設定值。對于增值作業，項目部主要通過提高作業效率，變相降低作業成本；對于低效作業，項目部采取降本措施，直接降低作業成本；對于無價值作業，可通過改變作業形式進行價值作業轉變，實現無效作業向價值作業的轉變。
（五）作業目標成本分析和評價
1.作業目標成本分析
要定期組織作業目標成本分析會，將實際作業成本與設定的作業目標成本進行對比，可以采用因素分析法、比較分析法及趨勢分析法等分析方法，發現成本薄弱環節，從作業層面挖掘目標成本差異產生的原因，識別增值作業和非增值作業，及時采取糾偏措施。
作業目標成本分析內容主要包括期間目標成本進度分析、目標成本差異分析與成本動因分析。期間成本進度分析，通過當期實際成本完成進度與實際施工進度的差異，分析年度、月度成本發生水平，測算項目剩余工期內將要發生的成本，籌劃未來將要發生成本的控制方案和措施；目標成本差異分析，將各項成本的實際發生情況與目標成本進行對比分析，分析二者的成本構成比例的差異原因，進而找出成本管理薄弱環節，為下一步的成本動因分析和作業改進提供數據；成本動因分析，是對項目作業的分析，目的是根據目標成本差異分析的結果，追索并消除低效作業或無價值作業，從而降低整個作業鏈成本。
2.作業目標成本評價與考核
可成立由項目主管領導、計劃工程師、經濟師、會計師等專業人員組成的“目標成本管理委員會”，對作業目標成本的管理進行評價，提出考核建議。
（1）實行月度考核與年度考核并行制。作業目標成本管理強調的是過程控制，追求的是項目總體的低成本，最終實現工程利潤最大化目標。作業目標成本月考核，能夠體現成本過程控制的效果，對提高員工開展成本控制的決心和興趣，激發主動性和成就感有積極的作用。月度與年度考核避免了管理層的短視行為，對實現階段目標有積極的作用，保障了工程合同成本控制總目標的實現。
（2）設立作業目標成本績效考核獎。作業目標成本管理績效考核獎主要分兩類：物?|獎勵和精神獎勵。根據考核結果，項目部要及時對做出杰出貢獻的單位和責任人進行物質獎勵。同時，將作業目標成本管理的業績定為評優評先和人才培養、管理干部提拔的重要參考依據。
關鍵詞：企業；人力資源成本控制；措施
一、人力資源成本管理控制的理念變化
1.人力資源成本管理控制觀念的拓展
信息化背景下，企業人力資源成本管理的著眼范圍較之前有了很大擴展，再也不僅僅是只涉及本企業內部的管理。一些企業的人力資源成本管理理念不夠明確，存在對人力資源成本管理的目的認識不夠明確、人力資源成本管理范圍過窄、對人力資源成本管理手段運用不夠重視的問題。調查發現，仍然有一些企業只將對人力資源成本管理的分析局限在了本企業范圍之內，甚至只是本企業的單一生產環節，但是忽略了市場經濟體制之下，對同類企業、關聯企業人力資源成本操作的關注，人力資源成本缺乏競爭力。
2.信息化人力資源成本管控成為主流趨勢，人力資源成本管控知識化
企業信息化人力資源成本管理手段終究只是企業人力資源成本管理的外部因素，再好的信息化人力資源成本管理手段也需要專業化的人力資源成本管理人才加以運用。一些企業由于財務人才來源的局限、人才引進機制的缺乏以及人才引進投入的不足，導致企業人力資源成本管理的專業化人才隊伍缺失，智力保障缺失。現有財務人員受制于專業教育水平等因素，無法對企業人力資源成本進行科學管理和合理預測，從而導致企業不能合理利用有限的人力資源成本實現人力資源效益最大化，經常出現資金斷鏈或閑置現象，影響企業人力成本配置效率地提高。
二、企業人力資源成本控制具體措施
1.加強學習，更新企業人力資源成本管理觀念，深化對企業人力資源成本管理的認識
首先，企業管理人員必須從觀念上更新對企業人力資源成本管理的認識，認識到企業人力資源成本管理是牽涉企業運營各個環節、綜合系統實施的工作，提升對企業人力資源成本管理的重視程度，以整體眼光，全局把握企業人力資源成本管理工作。對企業人力資源成本管理工作的對象，人力資源成本管理方法，人力資源成本管理技術模式進行全面分析。
2.以信息化技術建立企業人力資源成本管理長效化、動態化機制
在市場經濟背景下，企業外部的市場環境以及企業內部的各項資源情況都處于不斷的變動之中，因此企業成本的管理必須是動態化的，這樣才能體現數據信息的時效性，為企業運營和決策提供及時可靠的數據信息保障。另外企業人力資源成本管理必須注重連續性，只有建立起人力資源成本管理的長效化機制，才能從中看出企業人力成本發展趨勢、市場信息變化趨勢，為企業未來發展提供經驗借鑒。要建立起企業人力資源成本管理的長效化機制，就必須完善企業成本數據定期提交、匯總、保存的制度。對于企業各項人力資源成本數據要做到分層次、分時間、分類型、分部門管理。企業日常成本數據可以由各部門分類管理，但重要的資料信息必須提交企業決策部門，按數據重要性程度，制定保存實效。
這就要求企業要充分利用現代化信息技術優勢，將信息化技術運用到企業人力成本的統計和分析之中。信息化技術的運用要求企業首先建立起良好的信息化企業人力資源成本管理平臺，包括高質量的計算機房，良好的網絡環境，引進先進的數據分析軟件。信息化不僅局限于企業財務統計階段，還要利用網絡環境下豐富的信息來源，豐富企業人力資源成本管理的外部數據，利用計算機強大的數據處理能力，對企業人力資源成本進行計算加工，分析未來人力資源市場發展趨勢，甚至建立專用的數學模型，將企業人力資源資源狀況與外部市場信息進行實時匹配，為公司制定最佳的人力資源資源調配計劃，這種技術在國外已經得到廣泛應用，在國內則處于起步階段，要加快引進和運用。
3.人力資源成本預算要加強人才成本投入，通過科學管理降低行政成本
人力資源成本管控的關鍵不在于減少人力資源成本投入，而在于實現企業人力資源成本效益最大化，這就要求企業要加大人力資源成本預算中的人才投入，提高人力資源成本邊際效益，以獨有的技術在復雜的市場環境中保持競爭優勢。加大人才投入包括以下及各方面：首先，人才引進成本。高素質人才隊伍是現代企業在未來社會得以立身的根本，美國硅谷的大量互聯網創業公司在起步階段普遍缺乏資金設備，正是大量高素質人才成為了這些互聯網創業公司得以發展壯大的最根本因素。互聯網創業公司要為專業人才提供更好的生活工作環境，引進專業人才，同時可以加大與當地科研機構、高校的合作水平，利用優勢科研資源加強對現有工作人員培訓；要加大企業管理創新投入，解決企業內部存在的家企不分等不合理管理問題；以最新的管理理論改進公司內部組織管理，實現人員分工明確化、財務收支制度化，監管機制的常態化，裁撤冗余人員，減少不必要的行政開支，避免人情凌駕于制度之上，干涉企業發展。以高效、精干的組織部門使互聯網創業公司能在發展的道路上實現輕裝前進，將互聯網創業公司有限的資源投入到推動企業發展的各項具體工作之中，避免企業寶貴的人力資源成本不必要的內耗。
4.建立成本約束的考評、激勵機制
企業人力資源成本管理的實施最終還是要落實到每一個企業員工的身上，績效考核機制的建立以及明確的獎懲制度是各項人力資源成本管理措施得以落實的重要保證。首先要建立公正合理的績效考核機制，企業績效考評體系的制定要注意以下幾個關鍵環節：（1）考評標準制定要體現民主科學的原則。考評體系的制定必須是從公司發展大局出發，廣泛征求工作人員意見，結合公司實際情況的結果，而不能是少數人基于私利的獨斷；（2）考評標準內容必須具體化且全面，考評的要素必須兼顧到工作業績、工作過程、態度和素質，而不能是單方面考察。使績效考評真正做到有據可依，增強績效考核信服力，但同時也要考慮到各級工作人員自主性的發揮；（3）考評過程必須由績效部門獨立實施，公開透明，保證結果公平公正。考評過程必須由相關利益體之外的績效部門獨立實施，并將標準、結果公開，接受員工監督；（4）考評結果必須與具體賞罰機制掛鉤。績效考評效力的發揮必須與具體獎懲機制相掛鉤，做到賞罰分明，才能提高員工工作效率。最后可以加入一定的反饋環節，在具體過程中對績效考核體系進行改革。以績效考核和賞罰機制對企業成本進行管控，可有效激發互聯網創業公司員工工作的積極性，使互聯網創業公司的每一分成本投入都能被員工珍惜，創造最大的效益。
三、總結
人力資源成本管理是企業財務管理的重要組成部分。在市場信息瞬息萬變的當今社會，企業能否及時把握市場機遇直接關系到企業的成敗，而企業人力資源成本管理的工作效率直接決定互聯網創業公司能否及時根據市場信息變化調整企業人力資源配置，調整企業發展戰略，及時準確把握市場機遇。因此，現代企業要完善人力資源成本管理領域、更新人力資源成本管理方法、創新人力資源成本管理模式、以賞罰機制管理人力成本，助推公司實現良性發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】能源企業 成本管理 存在問題 對策
能源企業成本管理是能源企業管理中的一個關鍵環節。面對當前石油市場需求不旺、價格波動頻繁、石化煤炭等行業產能過剩等復雜嚴峻的國內外經濟形勢，我國能源企業要想保持平穩較快發展勢頭，就必須加強企業內部管理，完善企業成本管理體系。
能源企業成本管理的主要內容
生產前的成本管理。能源企業在產品投產前，根據企業實際情況，分析企業在勘探、開發、生產等過程中可能會形成企業成本的內容，主要包括：勘探、開發、生產過程中的物資采購成本，設計成本等。能源企業在組織生產時，應根據企業的成本管理計劃，確保企業各個生產環節都應遵循企業的生產計劃，以期有效控制能源企業的成本。
生產過程中的成本管理。能源企業的產品生產過程是企業成本形成的主要階段，絕大部分的成本支出都在這個階段產生。能源企業在產品生產前對企業成本管理控制的各種計劃和措施，與企業產品生產過程中的管理目標緊密相關。因此，能源企業各職能部門在產品生產過程中應根據自身的責任來實現企業的管理目標。
流通過程中的成本管理。能源企業在產品流通過程中的成本管理是對企業產品生產過程控制的一種反饋，主要包括產品在流通過程中的產品包裝、產品運輸、產品銷售以及產品售后服務等費用。能源企業應核算并分析產品在流通過程中的實際成本，不斷改進企業成本管理工作的效率。
能源企業成本管理存在的問題
管理主體成本控制意識不足。長期以來，我國能源企業的高利潤使得企業員工在成本管理觀念和控制意識方面相對比較落后和淡薄。能源企業成本和經濟效益的計算和管理一般都是由能源企業財務部門和主管領導負責，廣大員工認為自己僅是生產者而不是管理者，因此對企業成本如何進行有效控制沒有義務和責任，成本控制意識淡薄，浪費現象非常嚴重。這種意識和觀念在相當程度上制約了我國能源企業成本管理效率的提高。
成本管理范圍有局限性。目前，我國對能源成本管理的研究取得一些進展，但還相對滯后，缺乏系統性的研究。目前，能源企業主要將成本管理放在企業內部管理建設上，甚至局限于企業勘探、開發、生產等各階段的成本管理，而忽略了對其他與能源相關的企業或領域的成本管理。
成本管理方法簡單化。目前，我國能源企業的成本管理對企業質量成本、相關企業的上下游成本、企業產品生產過程成本監控力度不夠，導致企業總體成本較高。另外，我國能源企業的生產大都是粗放型，缺乏產品生產的創新能力，在能源企業成本核算上的機制不配套，使得企業在成本核算的方法選擇上簡單化，導致企業核算沒有實現科學化和規范化。
成本預算管理沒有真正發揮指導作用。目前，我國能源企業的預算管理還存在一些問題，預算目標沒有對企業員工公開，預算成本沒有為企業引導方向，只是一紙空文，企業員工完全沒有為企業預算目標而努力的意識，同時企業也沒有定期分析、考評成本預算的執行情況，也沒有對超出或未達成成本預算而進行有效控制，使得成本預算在成本管理中沒有真正發揮指導作用。
成本管理關鍵數據缺乏標準支撐。目前，我國絕大多數能源企業在涉及成本管理至關重要的計量、結算價格與質量方面都沒有制定企業標準。因為計量沒有標準化，導致不能對生產經營中質和量的基礎數據進行科學測定。因為結算價格沒有標準化，導致企業內部單位之間模擬市場核算、企業與上下游合營或聯營企業之間結算價值尺度的確定與調整沒有依據。質量是產品的生命線，許多企業只有最終產品質量的一個標準（國家標準、行業標準或企業標準），而沒有建立起自己生產過程中涉及的原材料、中間產品與最終產品的質量標準體系，導致生產浪費嚴重和質量問題責任不清。
新科技推廣和應用不足。目前，新科技的推廣和新技術方法的應用都影響著能源企業在勘探、開發、生產等階段的管理成本。但目前我國部分能源企業為了追求速度和規模的擴張，又受到經費的限制，以致企業降低成本的新科技、新技術、新方法及新設備不能及時和系統地更新，這直接影響到企業的成本管理。
內部管理協作成本較高。目前，我國能源企業有著明顯的大型集團化趨勢，但同時能源企業的內部分工呈現出日益精細化的特征。能源企業內部分工日益精細化，將會導致企業內部管理協作成本的提高，使能源企業在人力資源配置和經濟上造成不少浪費，這也影響到我國能源企業成本管理的效率。
成本管理沒有制度保障。目前，我國相當多的能源企業在成本管理上僅有成本會計核算辦法，而沒有就成本管理建立獨立的內控制度。這些能源企業財務部門雖然都按年、季或月做成本分析，但對于成本分析的范圍與深度沒有制度要求，分析結果的運用也沒有制度保障，導致企業管理層小范圍內知曉本企業成本的大致情況，缺乏必要的整改措施或整改工作力度不夠。
提高能源企業成本管理水平的對策
強化成本管理意識。自美國次貸危機爆發以來，全球經濟發展放緩，能源需求不足。特別是美國頁巖氣實現規模化開發后，超過俄羅斯成為世界第一大天然氣生產國，減少了石油對外依存度并成為天然氣出口國，世界能源供需格局因此而發生重大變化，國際原油與煤炭價格迅速下滑，使我國傳統能源產業中高售價掩蓋的成本粗放管理問題立即暴露出來，因成本剛性上升和需求不足等原因使得業績大幅下滑。加強成本管理，實現降本增效成為能源企業必由之路，企業管理層必須高度重視，不斷強化成本管理意識。
建立成本管理工作制度。能源企業成本管理制度是成本管理工作規范化和強制執行的根本保障。企業必須建立成本管理制度，明確各參與部門的職責、成本開支的范圍與標準、成本計劃編制程序與考核辦法，規定成本控制的環節與方法，提出成本分析的頻率與深度，指出成本分析報告的范圍、分析結果運用的方式、整改措施一般時限及其督辦機制和違規責任等，使企業成本管理工作有章可循。
科學核定成本定額。這是能源企業做好成本管理工作的重要前提，是成本控制基礎工作的核心。企業必須綜合自己的生產技術水平、工藝流程、設備運行能力、人力資源成本等因素，核定本企業產品與服務的人財物資源消耗的界限，如材料定額、工時定額、動力定額和費用定額等。企業只有科學核定了這些消耗定額，才能真正做好成本的預測、核算與分析工作，實現成本管理的目標。
實現成本管理標準化。標準化既是能源企業內外部數據無縫對接的基礎，也是運用現代企業管理理念做好成本管理的有力保障。在成本管理的標準化工作中，企業必須扎實做好計量標準化、結算價格標準化與質量要求標準化三項重要工作。只有計量工作實現了標準化，企業內部各單位之間獲取原始數據的口徑才能統一；只有結算價格實現了標準化，才能統一企業內部單位之間和外部合營、聯營企業之間的價值尺度，減少不必要的反復磋商與矛盾。
實行成本管理精細化。能源企業應及時使用和推廣關于成本管理的新理念、新科技和新技術，實行成本管理的精細化、科學化管理方法。同時，能源企業應設置合理的企業成本管理機構來對企業成本進行精細化管理，以控制企業成本，應對國內外市場環境的快速變化，形成以企業成本預算、企業成本控制為主要內容的綜合性企業成本管理運行機制。
合理配置企業人力資源。企業人力資源成本是能源企業成本管理的一項重要內容。能源企業員工職位與責任不明確，薪酬激勵機制不完善，企業員工沒有為企業降低成本的主動性和積極性，造成企業浪費現象嚴重。這就需要能源企業從企業人力資源管理做起，合理配置能源企業人力資源，減少企業管理層級，精簡機構，讓企業廣大員工都具有主人翁意識，減少企業人力資源浪費，提高企業勞動生產率。
致力于提高科技創新能力。能源企業在資源勘探、開發、產品生產過程中應致力于提高企業科技創新能力，選擇不同的管理手段和方法，尤其是新技術、新方法的推廣和應用，這樣不僅使企業資源勘探、開發、產品生產的成本大幅降低，同時還提高了企業資源的使用效率。因此，能源企業應與時俱進地將成本管理與企業科技創新有效的結合，通過科技創新來降低成本，從而增強能源企業的效益。
通過租賃承包的方式規模發展。能源企業可通過租賃市場，建立產學研聯盟，合理布局企業各項產業；通過租賃承包的方式提高企業產能和技術裝備水平，實現能源企業工藝、設備和技術承包；通過規模經營，提高能源企業成本管理效率。
加大成本對標管理力度。隨著我國市場經濟改革的逐步深入和世界經濟一體化程度的提高，能源企業在全球范圍內自由競爭成為必然，成本領先戰略將會成為眾多能源企業的首選。特別是我國有些能源企業在成本管理方面比較粗放，通過業內考察調研，尋找成本管理先進企業標桿，加大對標管理力度是提高企業運營水平、克服當前困難的有效途徑。
關鍵詞：工程項目施工，作業成本管理
Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.
Key word s:Construction project, cost management
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012
近幾年，我國建筑業蓬勃發展，,再帶來一些經濟效益的同時，也出現了我國建筑工程項目成本管理不佳,體現在:不能準確計算工程成本,提供工程項目管理有用的成本信息;成本管理內容存在片面性;成本管理范圍存在真空;成本管理機制上責、 權、利不清等問題。凡此種種,已經嚴重影響了建筑施工企業的管理水平和經濟效益,削弱了其市場競爭力,制約了建筑施工企業的發展。 作業成本法能夠比傳統成本法提供更準確的關于經營行為和生產過程以及產品、服務和顧客方面的成本信息, 而建筑企業普遍存在著成本管理水平低,成本耗費高,經濟效益差的問題,因此,作業成本管理法在工程項目施工成本管理中的應用廣泛。
1 施工項目過程中成本管理存在的問題
1)成本管理意識淡薄。企業內部成本控制意識薄弱,重生產輕效益。 2)成本管理內容存在片面性。 成本管理是生產經營管理的一個重要組成部分,忽略了成本管理對企業經營管理的重要作用,片面強調成本管理就是降低消耗,節約開支,忽視整體成本效益水平的高低。3)成本管理范圍存在真空。從空間范圍來看,項目管理與企業管理相互脫節,造成在項目管理上強調項目經理的承包,忽視相應的管理職責。4)成本管理機制上責、 權、利不清。很多企業沒有一套系統的成本管理機制,從管理層到作業層成本管理責、 權、利不清。5)成本管理素質低。成本管理人員素質低,隨意估計成本,產生虛假信息,不熟悉財會制度和成本核算方法,統計數據不準,原始記錄不全,人為調節成本數據,難以進行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 從成本管理手段來看,現代成本管理方法的推廣運用沒有普及,成本管理仍處于人工操作階段。
2 作業成本管理的相關概述
2.1 作業成本法定義
作業成本法(簡稱 ABC),是以作業為核算對象,根據作業對資源的消耗情況將資源成本分配到作業, 再由作業依作業動因追蹤到產品的形成和積累過程,由此而得到最終產品成本的計算方法。有以下幾個基本特征:側重于戰術性的成本管理方法,能夠更為準確地報告成本,)延伸了成本管理的范圍。
2.2 作業成本管理應用于施工過程項目成本管理的必要性
1)提供準確的資源消耗信息。我國從 2003 年起采用 “工程量清單”報價規范,工程量清單中相應的報價項目就是作業成本管理模式中的作業庫,而傳統的成本計算是以分項工程為對象,無法提供作業庫成本,也就無法對工程項目的投標提供資源消耗的準確信息,作業成本法下的成本分配觀有了很大的進步,更為重要的是,開拓了成本管理的新思路。它更為合理地分配間接費用,從而提高成本信息的準確性及其決策的相關性,能夠提供詳細的成本消耗資料,有利于施工項目決策時具體的分析和計算。
2)有助于達成成本目標。作業成本管理從作業分析開始,通過對建筑設計、 材料供應、 施工作業流程的各個環節的全過程分析,劃分作業并對所有相關聯的作業活動進行追蹤, 盡可能優化作業鏈和價值鏈,節約施工項目成本,提高企業經濟效益,取得優勢競爭地位。
3)完善了項目的全過程管理。作業成本管理有利于建筑施工企業實施全過程管理,全面降低成本。 通過分析作業成本動因,企業可以獲得降低成本的有效手段;通過對不增值作業的確認、 分析,大大降低甚至消除不增值作業;利用作業成本管理提供的資源浪費信息,企業
可以進行資源重新配置,使其更加合理;在作業過程分析的基礎上,通過改善作業流程,使成本有效降低。
3 作業成本管理在施工項目成本管理中的應用
作業成本管理能真實反映施工項目的真實成本, 通過作業成本管理,建筑施工企業應能認識到作業成本管理的種種優越之處,可以為類似施工項目積累豐富的施工組織管理經驗,
3.1 作業調研
基礎工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基礎,回填土。2)預制構件工程施工階段:預制構件的支模,焊接鋼筋,安裝預埋件,澆筑混凝土,養護,預應力筋張拉,灌漿。 3)架構安裝工程:吊裝柱、 吊車梁、 連系梁、 基礎梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊裝、 校正和固定。4)圍護以及裝飾工程施工階段:墻體砌筑、 安裝門窗框,屋面防水,裝飾工程。
3.2 作業確認
每一個流程都分解出多項作業, 最后將相關或同類作業歸并起來,這樣可以較快地取得有關作業的資料,且準確性較高。本案例可以分為基礎工程、 預制工程、 吊裝工程和圍護裝飾工程幾個單位工程,各單位工程又可細分為分部工程, 分部工程又可以細分為分項工程,
這樣就將整個流程細分成多項作業,從而對作業進行認定。
3.3 資源分配
建立成本庫之后進行資源分配,在本步驟中,根據各個相關作業庫的專屬費用,結合水電和人工工資等資源,計算成本并且進行匯總。
3.4 計算作業成本
在對施工項目的運作進行充分了解與分析的基礎上，設計施工項目的作業成本核算模型， 其主要確定以下內容： 施工項目資源、 作業和成本對象的確定， 包括它們的分類、與各個組織層次的關系、 各個計算對象的責任主體、 資源作業分配的成本動因， 資源到作業的分配關系， 作業到產品的分配關系建立。
3.5 工程成本匯總
直接材料成本直接進入工程成本：
3.6 管理優化
經過分析存在設備現場的布置和施工安排不合理的問題,在起重設備選定的情況下,最重要的就是設備現場的布置和施工安排。
3.7 成本業績評價
通過作業成本管理方法對該工程項目進行跟蹤, 得到工程總成,可以通過建筑工程定額計算出工程預算截至總額,可以得出項目成本與社會平均成本之間的差距,單位造價與定額造價的差距。由此增值作業效率進一步提高。
4 結語
總之,作業成本管理提供了更加準確的成本信息。作業成本管理采用作業成本核算信息, 對間接成本不是均勻地在分項工程之間進行分配,更真實地反映了工程項目的基本狀況,有助于企業進行成本決策、 發現成本分配的科學性和準確性,調整成本策略。同時可以促進技術創新。建筑施工企業對新價值的創造,是新技術、 新工藝和新方法產生的最主要的動力之一。
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關鍵詞：成本管理 加油站管理 意義 策略
成本管理一直是企業經營和管理中的核心問題，尤其是對于石油企業而言，隨著市場競爭的不斷加劇，現階段下石油企業的經營環境發生了較大的變化，企業管理人員也深刻地感受到加強成本管理對于企業發展的重要意義，一般情況下，成本管理的內容包括戰略成本管理、成本結構管理以及成本過程控制三個部分，下面就結合筆者工作所在加油站探討成本管理在加油站管理中的意義和策略。
1 成本管理的含義
成本管理是以具體、清晰的數據來反映企業內部營業成本構成和變化，并深入地分析成本變動的原因，采取有針對性的措施來提高企業成本管理時效性與科學性的管理模式，使用成本管理能夠實現資源合理配置和優化的功能。實行成本管理，需要對企業內部產品效益情況、產品地位、產品作用、產品的市場競爭力進行詳細的分析，并按照動力、原料、備件、能源、人工、修理費、折舊費用等對企業花費成本進行整理和羅列，以便找出制約企業經營管理過程中的成本制約因素。
早在1890年，經濟學家馬歇爾就提出了成本管理這一概念，經過了多年的發展，成本管理已經深入到了企業的經營管理過程中，從經濟學的理念而言，企業管理資源對于企業的貢獻主要在于管理資源與其它資源的有機整合，并在整合的過程中使其發揮出較好的利用效率。如果要將管理資源納入企業生成和經營過程中，那么獲得該種資源就需要付出相應的代價，這種代價就是管理成本。該種成本包括企業經營管理中付出的各種物質和非物質方面的代價。成本管理具有長期性、全局性、外延性和抗爭性的特征，長期性就是指成本管理的目的是為了幫助企業獲得一種長久的競爭優勢，為此，成本管理需要立足于企業長期的發展和生存；全局性就是指成本管理需要以全局為出發點，并根據企業長遠發展目標來制定的成本管理策略，因此，成本的內容不僅包含企業內部價值鏈，也包含對競爭對手的價值鏈；外延性也就是說成本管理需要外延至整個采購、生產、設計、研發、售后等各個環節，同時，不僅要重視企業和下級經銷商的聯系，也要重視與上游經銷商的聯系，要將成本管理納入市場競爭中進行綜合分析和考慮；抗爭性即成本管理作為企業經營和管理中的一種優勢，這是提高企業綜合競爭力的基本戰略，同時也是幫助企業對抗外界壓力、沖擊和威脅的重要途徑之一。
2 成本管理在加油站管理中的意義
2.1 成本管理能夠幫助加油站實現又好又快地發展
石油企業與其它的企業有著較大的不同，其發展要立足于社會責任、企業價值和生態環境，且加油站的經濟行為不僅受到利益相關人員的監督，也面臨我國政府法律法規的約束，這就迫使加油站不能以追求利潤的最大化為主要目標，需要承擔其自己應有的社會責任和生態環境責任。實施成本管理，能夠幫助企業節約經營成本，站在可持續發展的戰略性高度積極地應對各種矛盾，從而實現又好又快地發展。
2.2 成本管理能夠提升加油站的綜合競爭能力
企業發展的關鍵性因素就是企業內部的核心競爭力，企業之間競爭的不僅是價格、質量和服務的競爭，更是環境、社會責任方面的競爭。國外的專家學者曾經提出，在當今世界上，最有競爭力的公司和國家不是那些能夠獲得最低成本生產要素的公司和國家，而是可以運用先進方法和技術利用生產要素的公司和國家，隨著社會的發展，這種趨勢也更加明顯。石油企業的競爭更是如此，清潔技術的應用和資源的可持續開發都取決于石油企業的整體競爭力，實行成本管理，能夠全面提升石油企業的綜合競爭力，這就能幫助加油站開拓一種新型的利潤增長點。
2.3 能夠保障石油的安全
隨著近些年來社會的發展，我國石油消費逐漸進入快速增長的階段，且在未來階段下，石油供需的缺口也會不斷增加，我國城市化進程和工業化的發展刺激了石油產品的消費。有關專家學者調查顯示，我國石油后備儲量不足，GDP對于油氣資源需求的年增長量需要5%到6%，但是實際上我國油氣實際年增長率僅僅為1%到2%。此外，我國地質條件相對復雜，石油的開采難度也較大，這就直接導致我國石油資源的儲備量偏少，缺乏戰略化的儲備機制。對石油企業進行成本管理能夠降低浪費，保證石油資源可持續發展，繼而保證石油的安全。
3 加油站實施成本管理的策略
3.1 有針對性地開展成本管理工作
加油站與其它的企業有著一些不同，其最終產品和資源消耗的相關關系很小，因此，很多資源消耗都難以按照最終產品來實施成本控制，為了有針對性地進行成本控制，必須按照生產的重要性原則、實際原則、相對獨立原則以及同質性原則將作業流程劃分為不同的部分，按照筆者就職的加油站具體情況來看，根據業務的不同，具體的業務可以分為注入作業中心、集輸處理作業中心、采出作業中心、輔助作業中心以及生產管理作業中心五種，在實施成本管理的過程中，要轉變傳統的管理思想，明確管理目標，加強各個部門之間的協作，同時要加大對員工的培訓力度，提高全體員工的成本管理意識。
3.2 改進責任成本管理制度
為了加強成本管理工作，需要改進現行的責任成本管理制度，實行一種分級授權責任成本授權制度，同時，還要全面提升信息的利用水平，將成本核算工作進行細化，擴大責任管理的范疇，將計量網點進行細化，全面地落實現階段下的計量工作水平，將成本管理的意識落實在細節管理工作之中。同時，還要對加油站所需物資進行一種長遠的規劃，與供應商簽訂一種長期的訂貨合同，制定科學合理的價格，保證供應商在價格波動的情況下也可以優先保證加油站的利益，這就能夠保證加油站成本不會受到物資價格變動的影響，在這一方面，加油站信譽度良好、資金充足，在運作方面具有良好的優勢，因此，針對所采購的水泥、鋼材、化學助劑等大型的物資，必須對其進行長期的管理，這樣就能夠避免戰略風險的發生，同時該種方式也是控制成本的有效手段之一。
3.3 精簡機構，加強安全管理
精簡機構，減少人工成本及管理費用也是實施成本管理的有效方式之一，為此，加油站管理人員需要深入市場進行調查，貼近市場，精簡機構、減人增效、減少管理的層次，不斷地進行改革和調整。同時，在進行成本管理過程中需要考慮到自身的條件和周圍的環境，要考慮到，加油站的經營和管理都是在特定的自然環境和社會環境中進行的，如果沒有考慮到周圍環境就盲目地進行管理，那么很有可能給公司帶來損失，因此，管理人員在進行決策的過程中，必須要把握好決策的“度”，這樣，才能夠達到成本管理的既定效果。此外，要注意到，加油站的安全管理與成本管理是密不可分的一個整體，如果沒有做好安全管理工作，一旦發生事故，那么就將會給加油站帶來嚴重的損失，此時，再完善的成本管理工作都是紙上談兵，因此，在加強成本管理的過程中，必須要重視安全管理工作。
4 結語
成本管理作為企業管理的重要內容，對于企業的發展有著十分重要的意義，加油站與其它的企業不同，其經濟行為不僅受到利益相關人員的監督，也面臨我國政府法律法規的約束，因此，在進行成本管理的過程中，要實行一種現代化的管理觀念，立足于企業的外部環境和整體的發展目標，從成本效益對比工作中實現成本的最小化。
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關鍵詞：戰略成本管理 中小企業 競爭優勢
任何一種成功的成本管理模式都是依照各自國家的歷史傳統和社會人文建立起來的，中國經濟發展的特殊性需要我們探索適合中國企業的成本管理模式。改革開放以前，我國優先發展的是重工業，實行大企業優先發展，中小企業的發展受到抑制和排擠。改革開放后，我國的工業化進程走向成熟，活躍的市場經濟也促使中小企業迅速發展起來。
一、我國中小企業發展特點
改革開放到現在的三十多年，我國的經濟水平增長迅速，在國際經濟中的地位日益提高，中小企業以其產品多樣化和市場反應靈活的特點帶動了國民經濟的發展。我國中小企業有許多固有的自身優勢，正是因為這些優勢，才出現了如此繁榮的市場經濟。雖然每年都有不少的中小企業面臨被整合或倒閉，但同時又有更多的中小企業誕生，一些中小企業在經歷了改革和轉型的挫折之后迅速發展起來并逐步壯大。
中小企業雖然沒有大企業的龐大的人、財、物等資源優勢，但中小企業自身的經營特點保證了其發展的機會和空間，另一方面，中小企業成本管理也存在著許多顯而易見的問題，如：中小企業內部成員進行成本管理的主人翁意識不強、企業成本管理忽視了微觀需求、對行業價值鏈的分析不充分、成本管理具有明顯的短期行為等等。
在我國，中小企業是我國國民經濟的基礎。中小企業因為有著巨大的發展空間，所以在發展之初就需要加強成本管理力度。完善的成本管理體系可以采取引進先進的成本管理理念和科學的管理方法，逐步挖掘降低成本的潛力，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。傳統的成本管理將目標局限于成本的最小化和利潤的最大化，這與新型的戰略成本管理目標相違背，從而阻礙了管理者的視野。中國是世界上發展速度最快的國家，有著極其活躍的市場環境，中小企業要想在激烈的市場競爭中保持持續的發展力，就必須要探索最優的成本管理方法。
二、傳統成本管理和戰略成本管理
傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。 傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。
傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位。戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。
戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想，與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。
第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能地降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。
第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因。成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。
第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍，也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。
第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以以形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。
戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。
綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。
三、中小企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。
首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提供相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本。企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。
在市場競爭日益劇烈的今天，傳統的一些成本觀念和方法面臨著巨大的挑戰，加強企業成本管理的理論研究和實踐勢在必行。我國中小企業由于規模小，管理相對簡單，在中小企業中實施戰略成本管理還會遇到各種困難和問題。針對中小企業，如何運用戰略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優勢，提高企業在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
參考文獻
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關鍵詞 成本管理模式火力發電企業
1引言
近些年，隨著經濟的快速發展，成本管理成為企業在發展中必須承擔的一個重要責任和義務。發電企業之間的競爭，更多的是發電成本的競爭。發電企業要生存、要發展，就必須以最低的發電成本發出高品質電能，才能在滿足市場需求的同時獲取最大經濟效益，才能在電力體制改革中立于不敗之地。所以，科學的成本管理辦法、合理的成本管理模式對發電企業尤為重要。企業必須建立起適應市場經濟需要和企業自身情況的成本管理模式。
2成本管理模式的內涵
成本管理模式是指對解決成本管理問題方法的總結與歸納。它是在成本管理方法的基礎上設計出的一整套具體的成本管理理念、成本管理內容、成本管理程序、成本管理制度等體系并將其運用于企業，從而使企業管理得到改進，對提高企業整體管理水平具意義重大。
現代成本管理模式的相關理論主要包括：作業成本管理、戰略成本管理、全面成本管理、目標成本管理。現代成本管理的理論和方法是在新的中產生的，它們突破了傳統和方法的，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。
3現行成本管理模式存在的問題分析
（1）企業的成本管理與戰略相脫節
火力發電企業過于注重成本核算，一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節，缺乏對公司整體的成本管理進行系統的思考，對可能影響到成本的各項活動之間的聯系不能從戰略高度系統地審視企業的成本發生情況。此外，目前傳統的成本觀念仍然在火力發電企業保持著較高的地位，即認為成本管理就是簡單的控制生產成本，成本管理的重心依然停留在少數人身上，缺少全員共同的成本意識。
（2）成本控制沒有形成系統的方法體系
目前火力發電企業的成本控制工作并沒有使這六個環節形成一個有機的整體，具體表現有成本預測不能給成本決策提供及時所需的信息；成本決策不能給成本計劃提供科學的依據；成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息，各種方法之間割裂地、脫節地存在。由于各種成本方法之間的脫節，因此不可避免的導致在成本管理中無效率行為的增多，達不到預期的降低成本的實際效果。
（3）成本責任未完全落實到位
企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，成本管理也就不能發揮最大的效用。
（4）企業不重視“沉沒成本”：
成本管理工作的重點在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低即“沉沒成本”，則很少考慮。但有時“沉沒成本”往往會對企業的生產決策產生重要的影響，是企業不容忽視的一個重要因素。
4我國火力發電企業新型成本管理模式
（1）加強觀念的轉變
火力發電企業需要轉變觀念，完善制度和管理體系，為實施新型成本管理模式打好基礎。要在市場經濟下立足，必須改變原有傳統的思想觀念。首先，應先通過培訓、講座等方式轉變員工的落后思想，不斷提高員工的思想意識水平。同時，完善成本考核制度，落實責任，從而為實施新型的成本管理模式打好堅實的思想基礎。
（2）制定符合企業自身的成本戰略
戰略成本管理的核心是建立成本優勢，而傳統成本管理以實現“降低成本”為主要目標，二者有著本質的區別。通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，充分發揮戰略成本管理前瞻性、全局性，尋求長久的競爭優勢，制定出符合企業自身的成本戰略，從而加強企業競爭力。
（3）進行成本精細化管理
將生產經營全過程中構成或影響成本的要素盡可能地分解到末端，以成本項目為主線分級展開，然后根據需要設為若干級，通過層層嵌套分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供更詳細的成本數據，以此來提高成本的透明度，使其能夠呈現出各單位成本的真實水平。在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析，如與標準成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比，以此來總結成績、查找不足，并分析原因、制定措施改善各項管理的缺陷。
（4）充分運用作業成本
歸類匯總企業相對有限的各種資源，并建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行資源配置，并對各項作業資源耗費所創造的價值大小進行動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍，加強對成本管理的績效考評，以保證成本指標和經濟績效的真實性與可靠性。
5結論
本文結合國內外成本管理理論和幾種先進的成本管理模式的應用發展經驗，對我國現行火力發電企業成本管理模式進行分析，并在此基礎上對我國火力發電企業成本管理模式的創新進行了探討，找出其存在的問題，并提出相應的對策。對我國火力發電企業成本管理模式的分析，有利于我國火力發電企業找準成本管理工作中問題及影響因素并及時采取有效措施進行改進，這對于我國火力發電企業的成本管理工作具有一定的實際意義。
參考文獻：
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關鍵字:成本管理方法;作業成本法;質量成本法
在市場經濟全球化的今天,市場競爭已經是我國企業所共同面臨的關鍵問題。企業無論采取何種形式的競爭戰略,降低成本已成為企業競爭中最關鍵環節之一,企業在如何滿足客戶需求以后剩下的都是成本問題。成本管理方法是在長期成本管理實踐中總結出來的具備一定科學性、可行性的手段或模式。成本管理方法與成本管理環境具有密切的聯系,即成本管理方法的選擇應當結合當時經濟發展的背景、企業的實際情況等方面做出,且要不斷的推陳出新,以適應成本管理環境的發展。現如今,傳統的成本管理方法已表現出成本核算不準確、成本控制不完善、成本信息不能滿足決策要求等問題。因此在新的成本管理環境下,對成本管理又出現新的要求,需要展開新的研究和實踐。
一、傳統成本管理方法簡介及其局限性探討
傳統成本管理方法在其形成過程中,極大的推動了企業成本管理的實踐,對于加強企業成本管理有著至關重要的作用。甚至現如今仍有很多企業仍然運用這些成本管理方法進行成本管理,并取得成功。一般而言,傳統的成本管理方法主要包括:決策成本法、變動成本法、本量利分析法、目標成本法、責任成本管理法等。現將傳統成本管理方法一一簡單介紹如下。
1.決策成本。決策成本不是會計核算中的成本,與傳統會計帳薄中記錄的成本資料如間接管理、期間費用、生產成本不同。傳統的成本信息是為了真實地記錄反映企業的存貨成本、資產價值,從而正確計算損益,是事后的加工過的信息,是財務成本;而決策成本是管理成本,從管理的角度,在經濟活動開始之前的決策階段就應該考慮重視的成本,是提供決策的依據,根據決策的實際要求分析計算而得到。主要有變動成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付現成本、差異成本、機會成本、專屬成本、邊際成本、可避免成本、相關成本(不相關成本)等。決策成本拓展了成本概念的內涵,豐富了成本管理的方法和手段,為成本決策提供了多維的思考角度,提高了成本信息的決策相關性。
2.變動成本法。變動成本法的理論基礎是成本性態分析,按照成本對業務量的關系,可把成本分為變動成本、固定成本和混合成本。在科學成本管理階段,會計從業者為了保證財務報表的客觀性和可核實性,強調的是成本的絕對真實,將固定生產成本也計入產品成本之中,采用的是全部成本法。但是后來,成本信息更要滿足企業內部管理的需要,全部成本法缺乏決策相關性,無法準確有效地進行成本判斷,由此產生了變動成本法。變動成本法以變動生產成本作為產品的生產成本,而固定制造費用是為企業提供一定的生產經營條件,以便保持生產能力而發生的成本,其數額的高低不會因為產量的變動而影響產品的成本,所以做為期間費用,全部在當期攤銷并據此確定期間損益。
3.本量利分析法。本量利分析法是根據成本、業務量和利潤之間的相互依存關系來進行各項分析的一種技術方法。其基本關系式為:銷售單價×銷售量―單位變動成本×銷售量―固定成本總額=利潤。通過這個基本關系式,企業可進行保本點分析、企業安全邊際分析、保利分析以及營業杠桿系數分析,在成本的預測、決策、控制分析中都發揮重要的作用。
4.目標成本法。目標成本法是在產品設計之前,依據市場所能接受的價格,確定產品可能的售價與利潤,倒算出產品的目標成本,然后在設計中嚴格受目標成本控制,來確定產品生產所要選用的材料、生產技術和設備,設計產品的工藝流程和人工分配等,從而使產品達到目標利潤。這種方法將成本管理由事中控制轉為事前控制,更能有效地促進成本的降低。
5.責任成本管理法。責任成本管理法是管理分權制下的產物,由于企業組織機構日益復雜,管理層級日漸增多,組織管理的難度也隨之增大,為了加強對企業內部各級單位的控制與考核,就在企業內部把在一定范圍內控制成本發生、收益實現和資金使用的組織單位確立為責任中心,將成本目標分解為各級責任中心的責任成本,確定各責任中心的職責與經濟利益,并建立一套行之有效的評價考核制度,進行責任成本管理,實現權、責、利的統一,使成本控制更為有效。
綜上,傳統的成本管理方法是服務于企業提高經濟效益的成本管理,把預策、決策放在首位,以決策為基礎,在對既定目標進行分解、貫徹、落實的基礎上,明確責任,加強企業成本的控制,以期達到成本降低的目的。事前成本分析與預算、事中成本管理與控制、事后分析與考核的理論與方法都得到了極大的豐富與發展,形成了一套完整的成本管理體系。但是,在當前的管理環境下,傳統成本管理方法已經呈現出諸多方面的不足。例如,現代企業成本重心發生前移,而傳統成本管理方法只能關注生產過程成本核算和控制,而無法將作業、顧客、市場等因素加以分析,將易發生“失真”現象;又如,傳統的成本管理方法建立的基準點是“短期的”,缺乏戰略思維,與現代企業管理思想格格不入,只反映企業短期的成本信息的傳統成本管理方法,將固定成本短期期間化處理,淹沒了大量戰略信息,企業績效難以真正體現。
二、現代成本管理方法研究
企業管理環境發生了巨變,這對成本管理提出了更高更新的要求,傳統的成本管理方法雖然仍被沿用,但已呈現出許多不足。目前,比較成熟的現代成本管理方法主要包括:作業成本管理法、質量成本管理法等。
(一)作業成本管理法
作業成本法是假定“作業消耗資源,產出(產品、服務、某個顧客等)消耗作業”,進而作業作為成本計算的基本對象的成本管理方法。作業成本法下成本計算的基本步驟是將企業提供的各種資源向各作業進行分配,然后再將各項作業所耗用的資源向產品進行分配。與傳統的成本歸集與計量考核都是以職能部門來劃分不同,作業成本法是通過作業或作業中心完成,一個職能部門可以分解成許多個作業或作業中心,這樣成本管理與控制更具目標性和針對性。
作業成本管理法現代企業觀下的一種新思維,它將企業管理的重心放在作業層次,對作業鏈進行分析,消除非增值作業,并使增值作業更有效率,不斷改進作業方式、重新配置資源。其主要內容可大致概括為:
1.作業分析。這一環節主要工作是確定作業并進行作業分析,辨認企業內的增值作業與非增值作業。對于非增值作業予以消除,以節省成本;將企業的增值作業間的關系進行分析并與其他企業進行比較,可以判斷企業內的作業鏈是否有效,以尋求改進。
2.作業成本計算。作業成本計算是作業成本管理的基礎,通過作業成本計算,為作業成本管理提供依據。一般按照以下步驟進行成本計算:確認和計量各種資源的耗費―劃分作業―確定資源動因―根據各項作業消耗的資源動因數,將資源耗費分配到各作業成本庫―確定作業的成本動因―計算分配率――計算產品(或服務等成本對象)的成本。
3.動態改進。在作業成本計算和作業分析的基礎上,改進增值作業,促進企業成本的降低。
4.計量和評價業績。把作業作為業績計量和評價的起點,將成本庫作為責任中心建立責任系統,為了做到盡量全面、客觀的評價,指標體系既可以是財務指標也可以是非財務指標。
綜上,作業成本管理法對于企業成本管理理論和實踐的重要意義在于:根據因果關系分配間接費用,提高了產品成本計算的準確性;拓寬了成本核算的范圍,可將成本追溯到除產品之外的成本對象(如顧客、銷售渠道等),為企業提供更為全面可靠的成本信息;成本管理中引入過程觀,幫助企業在業務活動的全過程中尋找成本降低的突破點;有利于建立責任會計系統,使責任劃分更具合理性;作業成本管理采取以業務過程的實體牽動資金運動的方式,將抽象的資金流動的價值控制與業務過程的實體控制相結合。這種過程的思維方式所控制的信息自然包括了價值信息和非價值信息、企業內部信息和企業外部信息。
(二)質量成本管理法
質量成本管理法是從技術、經濟的角度考慮,在提高質量經濟性的同時,注重成本的影響力的成本管理方法,是企業成本管理體系的重要組成部分。質量成本管理的出現是在全面質量管理運動興起的產物,從一個全新的視角審視成本和成本管理,體現了成本管理市場導向的特征。
既然質量成本管理也是企業成本管理體系的組成部分,也包括成本預策和決策、成本核算、成本控制、成本分析與考核等的內容。
1.質量成本預策和決策。質量成本預策就是結合市場對于產品質量的要求,利用企業產品質量數據庫,對一定時間內反映產品質量水平的指標進行測算,如合格率、質量事故損失、廢品率、返修率、修理費用等。而質量成本決策則是通過經驗測算法、合理比例法等方法,確定使質量總成本達到最低、企業收益達到最大的產品質量水平。
2.質量成本控制。質量成本控制就是在質量成本決策和成本計劃的基礎上,對質量成本形成的全過程進行有效監督,以及時發現問題、糾正偏差,實現目標,達到不斷降低質量成本的目的。對質量成本的控制,包括從產品的設計、生產到使用的全過程。
3.質量成本核算。由于質量成本是一種專項成本,屬于管理成本,其出發點和歸宿點都是為全面質量管理服務,但它又具有現行財務成本的一些特征。因此,對質量成本的核算可不受現行的財務成本核算的規章的制約,而將會計核算和統計核算、貨幣計量和非貨幣計量融合在一起使用,即根據質量成本數據的來源不同而采取靈活的處理方法,采用貨幣、實物、工時等多種計量手段;運用統計調查、會計記帳等收集、記錄數據。
可見,質量成本管理法是企業為了實現最優產品質量與最佳質量成本而對質量成本進行的管理活動,它將技術和經濟、市場緊密連接起來,扭轉了過去技術部門只重質量而忽視成本、而財務部門、銷售部門只重成本忽視技術的片面認識,有利于雙方的協作。
三、結束語
不難看出,企業成本管理方法的選擇有著其時代背景和企業特征,即處于不同市場環境、不同技術條件下的企業具體運用何種成本核算方法、成本控制方法要出于企業實際進行選擇。現代企業應當積極探索并創新企業成本管理方法,摒棄原有成本管理方法的不足之處,盡可能地獲取成本方面的優勢,在激烈競爭中處于不敗之地。
參考文獻:
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在市場經濟體制下，基于戰略導向的人力資源成本管理還是一個相對比較新鮮的領域，發展不夠成熟，思想內涵尚沒有統一，人們對其了解也比較少。要使戰略導向人力資源成本管理更加健康地發展，就要對相關問題進行細致分析，指出并改正其中存在的問題。
二、戰略導向人力資源成本管理的定義及分類
所謂戰略導向人力資源成本管理，是指在運用戰略理論學、經濟學、組織行為學等學科的基礎之上，將人力資源管理工作與戰略成本管理工作有機融合而形成的一個新的管理體系，來促進企業人力資源成本管理和企業戰略的結合。通過利用戰略導向人力資源成本管理信息來對企業戰略進行確定，在不同戰略需求下合理地開展人力資源成本管理工作，能夠使人力資源與企業戰略之間的關系更為密切，從而更好地實現企業戰略目標。戰略導向人力資源成本管理按照不同的分類方法可以分為不同的類別，從發生的時間特征角度來看，可以將其分為原始成本和重置成本；從是否能夠直接分清歸屬的角度來看，可以將其分為直接成本和間接成本；從是否能夠被控制的角度來看，可以將其分為可控成本和不可控成本；而根據成本管理過程來進行劃分，則可以分為構建成本、引進成本、培訓成本、評價成本、服務成本和遣散成本。
三、戰略導向人力資源成本管理的意義
企業在實施人力資源成本管理過程中，通過戰略導向實施能夠使人力資源管理功能得到有效充分地發揮，對于企業實現戰略目標有著十分重要的保障作用。戰略導向的人力資源成本管理，是以戰略作為企業經營管理的主要導向，成本管理以戰略作為起始點，為企業戰略目標的實現提供充足的人才保障。在經濟體制改革的社會背景下，企業需要進行人力資源成本管理來保證決策的順利實施，還能夠保證管理工作的全局性和前瞻性，充分發揮出人力資源的重要作用。
四、戰略導向人力資源成本管理體系實施的前提條件
1.戰略導向人力資源成本管理體系實施的內在要求。一方面，注重培養起以人為本的管理理念，要充分保障人才資源的權益，要加強領導階層對人力資源成本管理的重視程度，將工作重心逐步向成本管理方面轉移，做好人力資源部門和財務部門的溝通和交流工作，提高配合默契程度；另一方面，推動成本管理工作的廣泛化，逐漸實現全員參與的目標，在領導的帶領下，全體員工共同參與人力資源成本管理，創造更高的價值。
2.戰略導向人力資源成本管理體系實施的外部保障。外部保障包括以下幾個方面的內容：一方面是市場的良性競爭氛圍的構建，能夠為企業競爭提供一個比較優良的環境，不存在不良競爭的情況，一切企業行為都是透明的；另一方面是人力資源成本管理工作制度化的實現，這能夠為成本管理工作的運行提供充分的制度保障。
五、影響戰略導向人力資源成本管理的因素分析
1.取得成本因素。取得成本因素主要是指人力資源招聘的成本需求，包括人力資源的職位和數量、人力資源所對應的市場價值以及招聘流程方式等等。招聘時要選擇恰當的招聘方式，嚴格按照相關招聘流程來進行，適當節約招聘成本，避免浪費人才。
2.使用成本因素。使用成本因素主要由企業維持成本、員工獎勵成本和調劑成本三個部分組成，其中維持成本占據使用成本的很大一部分比重，導致了人力資源成本越來越高，工資薪酬中不可控成本是指工資的固定部分，可控成本是指工資的浮動部分。通過制定合適的員工薪酬計劃，能夠提高資金的利用率，最大限度激發員工積極性。
3.開發成本因素。開發成本因素主要是指在人力資源培訓過程中所需要的費用成本及耽誤正常工作所損失的機會成本兩部分。通過制定合理有效的培訓計劃，豐富培訓方式，嚴格控制培訓經費，能夠有效減少不必要成本的浪費，在節約成本的前提下，盡可能實現培訓效益的最大化。
六、當前我國在戰略導向人力資源成本管理工作中存在的問題
1.企業對人力資源成本管理不夠重視，規劃理念缺乏。有些企業的領導在思想上對人力資源成本管理的重要性重視不足，忽視了人力資源規劃的重要價值，導致在工作中不能有所側重，使企業的人力資源成本管理工作發展滯后，而且缺乏合理的規劃思路，成本支出過于盲目和隨便。
2.人才選拔不能完全地公平公正，造成了人才的埋沒。有些企業在人才選拔的過程中不能嚴格遵循公平公正公開的原則，雖然表面要求比較嚴格，但是背后存在降低要求招聘的情況存在，有些員工能力不足，因為有一定的背景而被錄用，不僅不能有效完成工作，而且使真正的人才被埋沒。
3.企業內部沒有形成良好的競爭環境，員工之間存在惡性競爭。當前有些企業內部競爭環境過于惡劣，沒有形成良好的競爭秩序，企業過分追求經濟效益，給員工施加過大的壓力，員工彼此之間勾心斗角，惡性競爭的現象普遍存在，不僅污染了企業內部的環境秩序，而且惡化了員工彼此之間的關系。
4.企業單位過分追求人才的高水平，大材小用的情況發生頻繁。當前有些企業不能根據職位的需求來進行人才的選拔，過分追求員工的高學歷，這樣不僅是對現有人力資源的浪費，而且還會因為要支付過多的工資薪水而大大增加人力資源成本，造成了資金的浪費。
5.企業在人力資源成本預算方面的工作不夠到位，造成了不必要的浪費。企業在人力資源成本預算方面所下的功夫還不夠深，缺乏足夠專業的成本預算團隊，造成了企業資金的大量浪費，人才培養步伐相對落后，起不到有效的作用，降低了企業的競爭力。
七、解決戰略導向人力資源成本管理問題的有效措施
1.企業領導要樹立強化人力資源成本管理意識，落實相關工作。一方面，要在領導階層普及人力資源成本管理思想，樹立科學的人才觀念，并落實到實際工作中；
另一方面要正確認識人力資源成本管理，提高管理水平；同時要加大宣傳力度，普及相關思想和知識，上下齊心，共創輝煌。
2.要培養長遠的看待問題的眼光，制定出科學合理的人力資源規劃方案。企業領導要培養長遠的眼光，要以發展的眼光去看問題，針對現行狀況對企業的未來發展要有比較準確的判斷，然后才能采取措施去配合相關工作，根據企業情況制定科學合理的規劃方案。
3.針對不同崗位招聘最為合適的人才，凈化企業招聘環境。企業單位在招聘之前要對各個崗位進行比較準確的了解，根據工作難度和情況的不同來選擇合適的人選，企業選拔人才要足夠公正公平，注重人才綜合素質的考察，減少禁止過于追求高學歷而造成人力資源的浪費。
4.企業要加強對員工薪酬的管理，減少不必要的資金浪費。企業加強員工薪酬管理工作，不僅要制定符合企業發展的薪酬管理制度，處理好員工內部公平和外部競爭的關系，充分調動起員工的積極性，注重培養創新思想，還要在薪酬管理分配時做到個性化操作，使獎勵機制能夠充分激發員工的工作熱情，盡可能減少資金的不必要浪費。
5.要建立健全人力資源成本控制體系，提高管理能力。企業要提高自身對人力資源成本管理的能力，加快人力資源成本控制體系的構建步伐，能夠對預算的各個指標進行有效的監督和控制，協調好各個部門之間的關系，實現資源信息的共享，加強彼此的溝通和交流，使企業內部成為一個有機整體，增強凝聚力。
八、結束語
[關鍵詞]ERP 企業 作業成本管理
ERP是20世紀90年代初由美國咨詢公司在總結制造資源計劃的基礎上，融合實時管理系統、最佳化生產技術等先進管理思想，功能覆蓋企業全面業務的管理信息化模式。而作業成本法是一種新的成本核算和管理方法，自提出以來，它已經在世界范圍內獲得廣泛的應用，促進了企業管理水平的提升。近年來，信息技術特別是ERP管理系統的廣泛應用對作業成本法提出了更高的要求，原先的手工核算或獨立的作業成本管理系統已無法適應高效集成的信息管理需要，如果能夠在ERP系統嵌入作業成本管理，將會使企業的管理和決策更加合理，形成真正的最優化，因此，研究ERP環境下的作業成本管理勢在必行。
一、在ERP中運用作業成本法的先進性
ERP把企業的物流，信息流和資金流整合在一起實現了會計信息和其他管理信息業務的集成，其將會計信息（包括成本信息）的輸入口延伸到業務最前端，多維度記錄業務信息，成本會計記賬工作可以通過事前設置和后臺的處理，隨物流自動生成財務信息。所以，會計監督控制職能得到了前所未有的發揮，借助ERP技術平臺，會計監督、控制的范圍從局部控制擴展到經營活動的全過程，包括企業產品研發，采購，倉儲，生產，銷售等；控制對象延伸到企業每一個生產部門和其他業務部門，真正實現了“在線監控”；控制形態則真正實現了從事后控制到事中控制的重要轉變。
作業成本法（ABC），是一種對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務。作業成本法與傳統成本法最大的區別是后者強行拿掉了資源成本向產品分配的聯系橋梁，而作業成本法認為作業流程是成本分配的中間過程，也是成本分配的橋梁，只有先將資源費用分攤到作業，再根據產品消耗作業的數量將作業成本分配到產品，才能得到精確的成本數據。在ERP中運用作業成本法的先進性在于：
1.適應企業面臨的買方市場的新特點，樹立以顧客為中心的管理思想，將及時滿足不同顧客的特定需要放在首位。
2.改變傳統成本管理只注重成本本身水平高低的狀況，以資源的消耗是否對顧客發生價值增值作為評價成本管理水平的標準。
3.在ERP中植入ABC也能使ERP系統各子系統緊密地聯系在一起．形成面向過程的生產組織管理方式。有利于分析企業價值鏈變化情況。有利于業務流程的改造與優化。
二、ERP環境下開展企業作業成本管理的意義
ERP與作業成本管理的整合，即在ERP中融入作業成本管理思想，構建ERP環境下的企業作業成本管理，將企業管理的層次深入到作業層次，全面實現了更為精細化的管理，這也是企業管理根本趨勢所在。
1.可以顯著提高ERP系統計劃的全面性。ERP系統是借助計算機高效率的通訊與計算能力，實現其管理思想的計算機軟件系統，其中，成本管理是其中重要的一個環節。隨著企業經營模式的變化，現有ERP系統已無法做到將企業內外全部成本因素加以考慮，對于成本管理的局限性也開始顯現出來，有必要對其內容加以補充。作業成本管理作為一種全過程的完全成本管理，其融入ERP系統后可以對企業整個供應鏈進行全方位的管理，擴大了ERP管理系統中成本核算的范圍，顯著提高ERP系統計劃的全面性。
2.可以持續有效的降低企業成本。當前，傳統成本管理方法所基于的假設已經不能成立，作業成本管理成為準確核算產品成本的有效方法。但是，作業成本管理實施的前提條件是信息，同時信息也是作業成本管理核算的基礎，只有通過獲取企業內外供應鏈相關信息，才能夠及時了解作業間價值流動情況，以便于隨時進行調節。而ERP作為一個管理信息系統恰能夠提供通過手工操作所不能獲取的原始信息，顯著提高了企業產品成本信息的準確性，便于企業進行成本管理，從而達到持續降低成本的目標。
總之，作業成本管理與ERP都是現代比較先進的管理方法，但二者在企業中具體實施時都會遇到一些現實問題，制約其各自的發展，而一旦將ERP系統中的信息與作業成本管理有機地集成在一起，則可以相互補充、相互提高彼此的可操作性，對當前企業同時有效實施ERP和作業成本管理具有十分重要的現實意義。
三、ERP與作業成本法融合的基礎
1.成本計算對象可以相同。ERP系統采用滾動計算法計算產品成本，成本計算對象包括每一件物料、零部件和最終產品，同時ERP系統中的BOM和工作中心文件是編制工藝路線清單和計算產品成本的基礎，因而也作為ERP系統的成本核算對象。作業成本計算是建立在“作業消耗資源，產品消耗作業"這兩個前提之上的，以作業為核心中介，以成本動因為媒介，關注產品成本形成過程和形成原因，因而，它的成本計算對象歸結為最終產品、資源、作業中心或制造中心，與ERP系統的成本計算對象不謀而合。
2.成本管理思想相同。ERP系統完全按照產品成本實際發生的過程，依照產品結構自下而上逐層匯總，把每一件物料的成本累加起來計算產品成本，它注重成本形成過程的管理，體現了過程管理思想。作業成本管理是以作業活動為成本管理的中心，注重每一作業的完成過程及其資源的耗費情況，同樣體現了資源耗費的過程管理思想。
3.管理目的相同。ERP系統管理的核心是優化企業供應鏈管理，充分協調企業內外部資源，建立一種能實時靈活適應市場變化的客戶——制造商——供應商網絡和集成的利益共同體，以增加客戶滿意度、增加利潤和改進產品質量、增加銷售額、降低成本及增加市場份額等；而作業成本管理通過對“作業鏈”和“價值鏈”的分析，不斷消除“不增值作業”，改進“增值作業"，合理新配置有限的資源，從而達到持續降低成本的目標，以增加“顧客價值"和“企業價值"。因而它們的管理目的是一致的。
四、ERP系統實施的方法
1.完全融合作業成本。本文設計的基于ERP的作業成本管理系統是建立在作業成本法基礎之上的，這種作業成本法完全融入了企業的成本流，是對傳統的成本核算方法的挑戰，對于企業來說也是一種觀念的大震蕩。為了降低實施的風險，建議采用傳統的成本管理系統與作業成本管理系統并行實施的方法。并行的時間由作業成本管理系統的實施效果來決定，若實施效果比較好（即能夠提供相對準確的產品信息，通過作業成本管理實現供應鏈的最優化），則并行的時間可以相對短一點。同時，因為基于ERP的作業成本管理系統在企業中推廣應用仍需要一段時間，因此，市場上一些較成熟的老產品在很長一段時間內仍會采用傳統的成本核算方法定價，這時，兩個系統的并行實施能為管理者制定產品生產經營決策提供更多、更詳細也更全面的信息。
2.平行作業成本。平行作業成本法不產生實際的成本流，它的結果是通過模擬運行模塊模擬和統計的，很適合戰略性的成本分析和高層次的分析。因此我們可以先在不影響實際成本流的情況下，選定某幾條關鍵性流程或關鍵性產品實施平行作業成本法。通過比較平行作業成本法的數據和傳統成本法的數據，來測試本企業實施作業成本法的效益和可行性，以及作為培訓和推廣。最后再使用完全融合的作業成本法。
五、總結
目前，我國企業面臨著嚴峻的競爭形勢，企業內部對精細化管理的要求日益提升，先進的管理技術和管理思想的有效應用是企業實現精細化管理，在競爭中立足的主要途徑之一。現在很多企業已經認識這一點，如許多企業紛紛上馬ERP系統，并在一定程度上了發揮了ERP的綜合管理效應，但是就整體來看，很多企業并沒有充分發揮這個先進平臺的作用，有的僅僅把ERP作為一個計算機處理系統而已。因此，企業應當從目前管理實踐對精細化管理的要求出發，研究如何在已經實施ERP的環境下，充分發揮這個先進平臺的作用，實施作業成本法，以提升企業成本管理水平。
參考文獻：
[1]李亞軍.基于ERP的作業成本經營模式探討陰．合作經濟與科技，2007．10
【關鍵詞】作業成本法，戰略成本管理，差異性，互補性，整合
一、作業成本法與企業戰略
作業成本法是以作業為核心的，確定和計量企業所耗用資源的所有作業，將耗用的資源的成本分配至作業，然后選擇成本動因，將所有作業的成本分配給產品或服務的一種成本計算方法。
戰略是企業實現長期目標、增強競爭優勢的基本策略方法。企業的成敗就在于企業有無正確的戰略。
二、兩者的差異性和互補性
作業成本法與戰略成本管理在兩大方面體現著不同：
（1）二者的著重點不同。作業成本法關注的重點在生產階段，深入到作業的具體環節；而戰略成本管理關注的重點在前期階段(即開發、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。
（2）二者實施動因分析的角度不同。作業成本法是實施資源成本動因和作業成本動因的分析，這兩種分析是針對企業具體的生產活動而展開的。戰略成本管理是實施結構成本動因分析和執行性成本動因分析。這兩種分析主要是針對企業長遠目標而展開的。
作業成本法與戰略成本管理存在的差異性，也為兩者的互補提供了機會，它們在三大部分體現著互補性。
⑴二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的各個生產經營環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節。同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本方法實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。⑵作業成本法與戰略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業成本法突破了傳統成本管理的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。從作業成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析。根據這種準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，會具有更大的戰略相關性。而且，以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于企業的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險，適應環境的變化。⑶作業成本法與戰略成本管理在優化資源配置功能上是互補的。戰略成本管理是在進行企業全局規劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業生產經營的源頭上控制成本的發生情況。作業成本法是在過程中對資源進行優化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優化作業鏈與價值鏈，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源、實現良好的成本與效益目標。
三、兩者的具體整合過程
(1)戰略價值鏈分析和作業鏈分析的整合。戰略價值鏈分析從戰略的高度分析成本產生的動因,掌握產品成本的構成。在實踐中,作業成本法為企業準確的分解內部流程、分析成本構成、進行戰略價值鏈分析提供了有效方法。作業成本法以作業為中介,把資源費用追溯到對應的作業中,通過作業將所有作業成本追溯到產品中,從而準確地找到成本支出的因素,提供更為準確的成本信息,避免了成本信息扭曲對企業決策的影響。作業成本法盡可能的消除不增值作業,優化作業鏈。作業鏈是價值鏈分析的基礎,是戰略成本管理向作業層次的滲透,戰略成本管理則是將作業成本法拓展到戰略層次的一個應用,從根本上控制成本。
(2)成本動因分析的整合。戰略成本動因主要包括結構性成本動因和執行性成本動因,前者主要分析與企業基本經濟結構和戰略相關的成本驅動因素,后者主要分析與企業執行層面相關的成本驅動因素。比如,企業在進行選址時,就可以根據作業成本動因來分析企業選址對成本的影響。供應商以及顧客的相對位置會影響企業的因運輸作業、采購作業和銷售作業而產生的成本。二者的結合,既要優化結構性成本動因,也要改善執行性成本動因。
(3）戰略定位與作業分析的整合。這里主要分析成本領先戰略、差異化戰略和集中型戰略。對于成本領先戰略,要區分增值與不增值作業。不增值作業是管理的重點,存在一定的消除空間。同時,將增值作業與標桿企業的成本水平比較,可以找出差距以進行改進,從而節約成本。此外,分析作業之間的相互關系,可以提高作業效率,形成理想的作業鏈,進而優化企業價值鏈。對于差異化戰略,在對作業進行成本管理時,力爭在各項作業中形成差異化優勢,使自己的產品功能和服務更具獨特性。集中型戰略則可以把二者結合起來,專注于某一個細分市場,以獲得競爭優勢。
現代企業要想在激烈的社會競爭中求生存、謀發展，就必須苦練內功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地，這就給企業對其成本管理進行改革提供了必備的動力。再者，企業傳統的成本管理方法與思想的缺陷已越來越明顯，越來越不能夠滿足企業成本決策和管理決策的需要，這就為企業引入現代成本管理理念與方法創造了客觀條件。又由于企業經濟環境、社會環境相比以前，發生了很大的變化，并且環境與科學技術已在日新月異的變化著，這給企業應用先進的高科技、改進成本管理提供了外部條件。這些主客觀條件使得企業不得不對企業的成本管理進行改革，為現代成本管理理念與方法的運用創造了前提和基礎。
參考文獻：
