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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產企業成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
成本管理與控制是現代企業最重要的管理內容，它關系著企業的生存和持續發展。混凝土生產企業具有現代企業的全部特征，由于它是施工類的企業，因此混凝土生產企業是現代企業中的一類特殊企業，其成本管理和控制也有它的獨特性。本文以作者所在混凝土生產公司為載體，深入探討了混凝土生產企業的成本管理與控制要點，其觀點及理論依據對同類企業具有很好的借鑒意義和研究價值。
關鍵詞：
混凝土生產企業；成本管理；控制措施
一、引言
1.背景。經過多年不斷的發展，在我國混凝土生產行業已經日漸成熟，行業之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業的利潤空間越來越小，企業的經濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業盈利能力大小和競爭強弱的不再是產量而是企業的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。
2.研究目的和意義。為適應社會主義市場經濟的快速發展，現代企業正在逐步的建立和完善企業的各項管理制度，而成本管理已經成為了現代企業所關注的重點問題，因此對現代成本管理的研究，是一項十分有現實意義的問題。隨著混凝土生產市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產企業需要苦練內功，對生產經營各環節的成本控制進行加強，通過采用加強內部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。
二、混凝土生產企業成本構成特點及問題分析
1.混凝土生產企業成本構成特點。本文以作者所在的混凝土生產勞務輸出企業作為研究對象，詳細的對混凝土生產企業的成本管理進行了分析。現今混凝土生產及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。混凝土勞務輸出是指不具備混凝土配合比研發能力的企業，利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。本文作者所在的就是專業化的混凝土生產勞務輸出企業。混凝土生產勞務輸出企業的生產經營會受到建筑工程的施工作業進度的影響，存在著生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。
2.混凝土生產企業成本管理中存在的主要問題。本文作者所在公司成立運營已經有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：
2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產，懂生產的不懂成本的怪相發生，廣大職工在進行生產時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。
2.2人力資源浪費嚴重。企業內部人員分工過于精細，會使得企業的管理變得更加復雜，會造成企業管理的協調成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業管理的效率，而且增加了企業管理費用，給企業造成了直接經濟損失。另外，分工過于精細，造成了協作環節的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環節滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業的決策很可能加大其失誤概率，導致企業管理的失誤成本增加。
2.3機械設備成本控制乏力。混凝土生產離不開機械設備，所以企業注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養，使本來通過保養就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產企業的生產經營與工程現場的施工進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現象，在實際控制中經常出現由于沒有進行嚴謹的規劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。
2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。
2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產規模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。
三、混凝土生產企業成本管理控制措施探討
針對混凝土生產企業在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：
1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環節。目前有不少的混凝土生產企業領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產與成本結合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的成本管理。企業應該高度重視成本專業人才的培養和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業知識。在企業內部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。
2.注重人才培養，積極推行績效工資管理。注重培養一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂得上。這樣既節約了人工成本，也滿足了現場的施工生產。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現風險利益共存。
3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養制度。在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統一調配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產設備在混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養制度，同時為將設備的定期維護和保養制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養哪些項目，每工作100小時需保養哪些項目，每工作250小時，600小時需保養哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養情況，真正做到管理一目了然。
4.從細節入手,降低單方混凝土燃油成本。當混凝土供應到項目上部結構施工階段，砼質量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環節中的費油細節，如通過對比發現攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調度的成本意識，調度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節約意識，做到能關火時不開火。
5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。為加強各駐外攪拌站的生產經營管理，全面提高公司的管理水平和經濟效益，確保各項生產經營目標的實現，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經營管理成效作為績效獎金的分配依據，促進兩個文明健康發展，建立以生產任務量、施工成本、安全質量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結果直接掛鉤。具體做法是每月初根據各攪拌站所在項目的生產情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數的依據，產量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現“多干干好就多得”分配原則，不僅調動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節約80余萬元。
四、結語
總之，混凝土生產企業成本控制好壞的關鍵取決于經營者的管理意識，經營者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業的各項規章制度入手，制訂出切實可行的管理制度，并依托績效獎金考核為手段，確保各項成本指標處于可控范圍。通過定期進行科學而準確的分析，及時發現企業在經營過程中存在的問題，分析原因，及時糾偏，避免小問題積累成大問題，并持續改進，才能使成本得到有效地控制，促使企業健康持續地發展。
參考文獻：
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關鍵詞：供應鏈 供應鏈成本管理 降低成本
雙胞胎集團成立于 2003 年，是一家專業生產豬飼料的大型農牧企業集團。從 2007 年開始，企業步入發展的快車道，以每年 100 萬噸以上的速度高速增長。2010 年、2011 年連續兩年豬飼料銷量位居全國第一，其中，2009年實現產銷量250萬噸，銷售收入100億元。2010年產銷量360萬噸，實現銷售收入110億元。2011 年實現銷售收入 176 億元。
一、雙胞胎集團在控制成本方面存在的問題
（一）供應鏈物流成本方面存在的問題
雙胞胎企業在降低物流成本方面存在問題。首先物流配送體系的不完全，供應鏈管理的供應商和經銷商之間沒有協調，使得供應分布體系不完整，并且相關管理者也沒有認識到物流體系的重要性，企業的物流設施也不完善。其次沒有高效的物流團隊也是雙胞胎公司存在的問題之一，這使得其在貨物運輸方面時間大大增加，并且提高了貨物周轉過程中的成本和損失。第三信息管理系統的老化使得其不能形成物流一體化，不能最大化提高供應鏈的利益。
（二）銷售環節的成本管理方面存在的問題
在早期雙胞胎公司使用的是傳統的分銷渠道雖然能在一定方面滿足客戶的要求，但是對于原材料的采購，生產以及及時將產品送到客戶手里這些要求都不能滿足，這樣使得其產品彈性過小，并且公司不夠了解客戶的潛在需要，不能及時得到客戶的反饋信息，這樣就沒法提升產品價值，降低成本。
（三）生產制造環節成本管理方面存在的問題
對于一個供應鏈銷售和生產必須是同步的。而且大多數傳統企業都是根據預測而不是訂單進行生產。由于雙胞胎企業是豬飼料生產企業，用水方面有很大問題，制粒方面用水過度使得其生產制造環節成本大大增加，如果雙胞胎企業想要在生產制造環節有效的節約成本，就必須對制粒環節乃至全面環節進行縮水控制。
二、雙胞胎集團全面降低成本的措施
（一）供應鏈物流成本分析
通過對物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑可以有以下幾種：
1.建立比較完善的物流配送體系
這一點對于供應鏈是特別容易實現的，供應鏈管理的供應商和經銷商通過協調，最終實現點對點供應分布體系.沃爾瑪就是一個典型的例子，它的創始人沃爾頓說：“獲得供應鏈的關鍵總是比對手更高效地控制成本。”高效的物流配送系統是保持最大的銷量和庫存周轉成本低的沃爾瑪的核心競爭力。
2.采用物流外包的形式降低企業的物流成本
高效的物流配送的專業物流團隊是對企業的要求，如果建立專業的物流團隊使得企業開支太大，沒有什么能比外包給專業的第三方物流公司更好的辦法了，即可大大縮短貨物運輸時間，又降低貨物周轉過程中成本和損失，這樣的企業可以把更多的精力放在自己的行業。如果能成為供應鏈中企業的核心，在一定程度上，企業可以實現零庫存，甚至將下游的供應商作為他們的“倉庫”。
3.借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本
在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受多種因素的影響。企業信息系統，一方面可以使各種物流業務處理能準確，迅速的通過數據采集信息系統。另一方面，預測分析，可控制物流成本發生的可能性。第三方面，物流企業，銷售企業和消費者在供應鏈，物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本，降低整個供應鏈中各企業形成的供應鏈總成本。
（二）銷售環節的成本管理
在傳統的分銷渠道當中，產品達到目標市場是通過運輸和儲存。但是現在，消費者的需求，盡可能方便地獲得他們所需要的商品。這樣，就要求生產者必須能夠對要求的原材料及時采購，生產并及時的將產品送到所需要的客戶手里。這意味著銷售渠道必須能夠更短時間的交貨，并具有相應的運輸能力，使產品具有更大的彈性。這就要求我們要充分了解現有客戶和潛在客戶的需求，并優化自己的銷售系統。然后，對供應鏈的管理團隊的形成，包括直接和間接的關鍵客戶和員工。因為顧客的反饋信息是無價的，它有助于提升產品的價值，并降低成本。
（三）生產制造環節成本管理
雙胞胎集團針對自身的生產過程首先確立了生產工廠全環節縮水控制的總目標，再利用公司總部數十個飼料工廠的先進管理經驗總結開發出高效率的模范工廠模型并應用該模型對制造環節各生產鏈進行生產效率的管理從而達到對成本的有效管理。
制粒過程縮水分析：制粒過程的縮水可能由制粒機設置及制粒過程時間設置不對，蒸汽動力標準不符，鍋爐壓力，環模設計不好等引起。
通過對雙胞胎公司產品制定標準以及在控制成本方面存在的問題進行分析并在供應鏈物流環節，銷售環節以及生產制造環節的成本進行管理，才能使雙胞胎企業在供應鏈成本管理的過程中更上一層樓。企業的發展在于供應鏈成本管理，我相信只有管理好供應鏈的成本才能在發展的道路上越走越遠，為國家做出應有的貢獻。
參考文獻：
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1.1嚴重的地區保護主義我國大部分汽車行業主要依靠省政府提供的優惠政策，嚴重降低了運力資源的使用效率，浪費大量的人力物力財力。企業銷售整車的運送中，大多出現單向載貨問題，增加了物流成本。各地區的保護政策，降低了國內第三方汽車物流服務市場競爭的公平性、透明性。部分汽車企業難以通過公開招投標的方式進行選擇第三方物流服務，其選擇只能限制于本區域的汽車物流公司。另一方面，地區保護主義導致第三方物流難以獲取其他區域的汽車生產企業的物流業務訂單，在跨區域運輸過程中，難以消除單向載貨現象，無法實現成本的最小化。
1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業，但行業通行標準制定工作處于初級發展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規定的標準，從而導致汽車生產企業的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業的物流成本。
1.3汽車企業缺乏物流專業人才作為汽車物流工作主要環節包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業理論知識，專業培訓比較少，導致專業操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業生產效率，卻不斷增加了企業運行中所需的物流成本。
2我國汽車生產企業物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業必須不斷打破各區域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業間運輸的對流，共同降低企業所需的物流成本，從根本上保障企業競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業的標準化發展，因此，汽車和物流的行業協會必須加強此方面的合作，共同降低企業整體成本。汽車生產企業在運營過程中應該根據發達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業人才整體綜合素質在汽車企業發展過程中，應該根據自身的發展情況，可進行制定完善的物流專業人才培養計劃。生產企業必須立足于自身的發展中，進行培養各方面專業的人才。在培養專業人才中，應該不斷結合長期培養和短期集訓的模式，加強高校系統培養和企業在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發達國家的先進經驗，不斷增強企業內部凝聚力。
2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業物流業務量逐漸擴大，對專業技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環節緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
3結束語
關鍵詞：電機生產企業；成本控制；對策
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0225-01
1 電機生產企業成本控制現狀
1.1 成本意識淡薄，觀念滯后
隨著經濟與市場的發展，電機生產企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為電機生產企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注全員、全過程、全方位的成本控制，還要關注其產品能在市場上實現的效益。適應瞬息萬變的環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代電機生產企業必須考慮的首要問題。
的確，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應增加企業的效益。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反而也會增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。
1.2 成本管理理論和內容僵化
（1）只注重生產過程的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理。購買設備、原材料，勞動力使用等都是由企業自主決定。因此，不加強供應過程的成本管理，盲目采購，勢必提高生產投入的成本。在銷售方面，企業也要進入市場，產品往哪兒銷售、銷售給誰、采取什么手段等等，這都是企業經營管理的重要組成部分，也是銷售過程成本管理的重要內容。因為不同的銷售方式或手段，銷售成本的高低不同。另外，隨著銷售自的擴大和市場競爭的激烈，企業在銷售過程發生的成本，在產品成本中的比重也會加大。
（2）只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。產品投產后，降低各種消費、提高生產效率當然是降低成本的一條途徑。但是，如果產品設計本身不合理，存在過剩功能，生產投入要素組合不合理，不能充分利用生產要素，那么必然造成先天的成本缺陷，給投產后的成本管理帶來困難。另外，產品投產后的成本管理，由于投入要素價格的不可控制等客觀因素影響，使其處于想管又管不住的境地。產品投產前的成本管理，主要受企業技術經濟決策水平的影響，可控性很大，但目前卻沒有得到應有重視，使其置于該管又沒人管的境地。
（3）只注重產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。長期以來，在評價電機生產企業成本管理水平時，往往把成本的升降作為唯一的標準。電機生產企業的目標是提高經濟效益，但它畢竟不是電機生產企業的唯一目標，尤其在我國目前投入要素價格不盡合理，而且處于上漲趨勢的情況下，片面強調降低成本，把成本降低水平作為評價成本管理水平的標準，勢必會打擊電機生產企業成本管理的積極性，造成弄虛作假或者完全放棄成本管理的局面。
1.3 成本管理方法和手段的老化
從成本管理的方法和手段看，沒能形成真正科學、系統的成本管理方法體系。經過幾十年的成本管理理論與實踐的探索，在理論上提出了建立成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本監督、成本考核和成本分析的成本管理方法體系。但在如何使這個方法體系科學化、系統化，形成有機聯系方面，還存在很多問題。尤其是事前成本管理與事中成本管理和事后成本管理嚴重脫節，因此，電機生產企業缺少科學的成本管理目標，勢必造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。
1.4 成本核算體系不健全，成本考核監督制度不完善
建立完善的成本核算體系是構成電機生產企業成本管理工作的基礎。雖然電機生產企業較多地推行了二級成本核算制度，但不少企業明顯反映出廠（公司）級成本核算與車間成本核算脫節。而科學規范銜接廠（公司）級成本核算與車間二級成本核算，是保證電機生產企業成本核算工作有效運行的關鍵，在企業成本管理中具有非常重要的作用。
從目前多數電機生產企業來看，雖采取了多種成本考核監督辦法，對于成本費用的控制和考核有積極的作用，并取得了很好的成效。然而，有的企業由于控制成本費用的項目不全面，而且不具體，導致對成本費用的控制往往不能落到實處，進而達不到預先所期望的成本管理目標。
2 電機生產企業成本控制對策
2.1 要樹立戰略性成本意識，在成本管理中融入成本文化思想
成本意識是現代成本管理中一個最基本的立足點。我國電機生產企業必須樹立現代完整意義上的成本意識，表現為：一是把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，真正形成全過程、全員式、全方位的成本意識；二是降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思考，確立科學發展觀的“戰略成本意識”。
成本文化是企業文化的一個重要方面。電機生產企業要想真正發揮成本文化的作用，就必須在企業內部構建成本文化，在成本管理中融入成本文化思想。
2.2 進行業務流程重組，實行供應鏈管理，實現戰略性的成本削減
戰略性成本管理思想為企業降低成本和獲取競爭優勢提供了更多的手段和方法， 我國電機生產企業必須站在戰
略的高度，進行戰略性的成本削減，以適應企業內外環境的深刻變化。業務流程重組是指企業在信息時代激烈競爭的形勢下對業務流程進行徹底的重新設計，以實現在關鍵業績上、如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。流程重組可以從兩個方向上展開：一是跨職能的流程整合，即將被不同職能部門分割的流程重新連接起來，主要涉及到組織結構的變化、全新的工作設計、評價指標與激勵措施的重新設計等；二是職能間的流程簡化，指將內部的檢查控制、簽字流程的簡化，這需要信息技術手段來實現。通過業務流程重組，可以降低成本，消除非增加價值部分，并可以提高企業的應變力和顧客滿意度，從而獲取競爭優勢。
2.3 在我國電機生產企業中創造條件，逐步推行作業成本法和作業成本管理
作業成本法和作業成本管理形成于高新技術生產制造系統，是一種以成本管理為基礎但卻超越成本管理本身的一種企業先進管理方法。它會帶動整個電機生產企業管理思維的變革，促進生產經營環境的轉變。對于我國正處于改制中的電機生產企業來說，部分具有運用ABC條件的企業、或者企業中的某一部門可以先行實踐，進行局部的試點。實踐表明即使是局部應用，對于促進企業管理水平的提高，增強企業的競爭力，都起著推動作用。而企業競爭力的提高、效益的增加，從長期看又會促進技術裝備自動化水平的提高，從而為戰略成本管理的實施提供更廣闊的天地。因此，要防止走入“等待完全符合條件再實施”的誤區，貽誤時機。從我國實際情況出發，運用ABC和ABM不一定是局限在形式上。作業成本管理是基于ABC發展起來的一種管理思想，可用于產品設計、定價、顧客獲利能力分析、質量管理等諸多方面，而且可先行于作業成本法。所以，我國電機生產企業在運用作業成本法和作業成本管理時，首先通過成本效益分析判斷其是否能為企業增效，因為作業成本法需要信息的支持，在信息收集和處理系統建設方面往往需要付出很大的代價；其次，作業管理是指針對一項產品或服務的功能效果進行系統的調研，從而掌握如何可以以最低的成本達到預期目標的途徑，換句話說，其目的是為了在達到顧客最低水平滿意度的同時盡量提高產品的質量或價值。
2.4 加快成本管理電子化建設步伐
利用以計算機技術為中心的信息管理手段己成為完善現代成本管理的必然趨勢。然而，從現實的電機生產企業來看，有些企業電算化只是簡單地停留在模仿替代手工核算階段，無法進行預測和事中控制；產供銷和財務、人事子系統獨立分割，尚未形成有機聯系的整個企業管理信息系統；電算化信息系統提供的只是財務賬目和會計報表信息，不能充分反映成本管理需求的信息。因此，我國電機生產企業必須加快電算化核算型向管理型轉變；將會計信息系統有機地融入企業整個管理系統。通過電算化的應用，為現代成本管理提供可靠的依據。
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[關鍵詞] 小批量生產 成本管理模式 作業成本管理 成本企劃
20世紀70年代以來，由于信息革命席卷全球，科學技術迅猛發展，市場需求結構發生顯著變化，人們的消費行為越來越傾向于多樣化和個性化；這促使市場由共性需求向個性需求轉變，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產過渡。現代小批量生產型企業并不具有大批量生產下的成本領先優勢，其競爭優勢主要將通過差別化競爭戰略獲得。差別化競爭戰略是指提供與眾不同的產品和服務以滿足顧客的特殊需求，以取得持久競爭優勢。小批量生產企業，在關注如何獲取其競爭優勢的同時，應注意到產品的價格必須為顧客所接受，避免在價格昂貴情況下片面追求差異而忽視成本，掉入“差異陷阱”。因此，成本管理仍是其日常經營管理的一項重要工作。成本管理模式的選擇對降低企業成本尤為重要。本文將探討適合現代小批量生產型企業基于差別化戰略的成本管理模式。
一、現代小批量生產企業應用傳統成本管理模式存在的主要問題
傳統成本管理模式是以制造成本法為基礎，以產品生產環節為成本控制重點的單一會計信息價值模型。小批量生產企業采用傳統成本管理模式，無助于實現差別化優勢。其存在的問題主要有如下三個方面：
1.缺乏戰略成本管理意識
如何適應瞬息萬變的外部市場環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代小批量生產企業必須考慮的首要問題。而傳統成本管理模式把眼光局限在單純降低產品成本上，側重于有形成本如對材料成本、人工成本等的管理，而未從制定成本領先、差別化和目標積聚競爭戰略，獲取持久競爭優勢的策略上來考慮成本管理。
2.成本核算方法存在缺陷
現代小批量生產企業在產品開發、設計及生產各環節應用現代制造技術，產品生產自動化程度較高，直接人工成本大大降低，間接費用在產品成本中所占比例極大提高。而傳統成本管理模式采用制造成本法簡單將間接費用按工時或機時比例分配計入產品。由于產品從間接費獲得的收益額未必與這類分配基準成比例，這就使得傳統模式下計算的產品成本嚴重脫離產品的實際消耗，導致成本信息不能滿足經營管理者決策的需要，尤其影響差別化產品的定價決策。
3.成本控制功能弱化
傳統成本管理模式下成本控制點存在問題。首先其日常成本控制以關注成本差異為重點,追求在生產過程中的數量節約,未能從成本本源入手關注成本動因,管理者無法找到問題確切所在，因而無法從成本動因上解決問題以提升其競爭力。其次,成本控制點僅僅局限在產品制造環節,而企業為實現其管理目標需要進行產品研發、生產、營銷等活動,成本管理的范圍涵蓋企業價值鏈的全部環節,事實上在今天這個需求日益個性化,競爭日益激烈的新經濟環境下,生產成本所占比重不斷減少,而營銷、研發等成本所占比重逐漸提高。因而,僅僅局限于生產環節制造成本的控制不符合現代生命周期成本控制觀的要求。
傳統成本管理模式已遠不能滿足現代化小批量生產企業經營管理的需要，深化其成本管理改革是一個突出而又迫切的問題。我們可以結合國外企業的成功經驗，來探索基于差別化競爭戰略的小批量生產型企業成本管理模式。
二、國外主要成本管理模式評析及其對小批量生產企業的啟示
1.歐美作業成本管理模式
(1)評析
作業成本管理起源自美國，是隨著作業成本法的深入發展而產生的，已成為現今成本管理的代表模式。作業成本法是在生產過程中以不同性質的作業為對象來歸集各作業所消耗的資源成本，采用多元分配基準、按成本動因將作業成本分配到產品的一種成本計算方法。以這種成本計算方法為基礎的作業成本管理關鍵點在于成本發生的前因后果上，通過作業分析和管理來尋求不斷降低成本的突破點，促使管理人員重新設計整個價值鏈上的作業活動以節省企業資源。
作業成本管理的優越性具體表現如下:①成本核算結果相對準確。它采用作業成本法以“作業”為中心，以成本動因為依據，并按反映因果關系的成本動因進行制造費用的分配，能提供相對準確和真實的產品成本信息。②拓寬了成本管理的對象。其范圍不再局限于產品，還包括作業、過程、顧客等。③成本管理重心從純粹的成本計量轉向解釋成本性態和成本結構，使企業能科學、有效地預測和控制未來成本管理活動。④通過對所有作業活動進行動態地追蹤反映和作業分析，可以減少損失和浪費，從而促進企業管理水平的不斷提高。
作業成本管理雖然有其優越性，但依然有不足之處。①未考慮企業的戰略成本動因。它主張在空間層面進行成本管理，忽視時間層面，難以從長期的、全生命周期角度進行成本管理。②它未能把成本管理擴大到企業的外部領域，在顧客導向的全球競爭環境下，其內向性難以維持企業長久的競爭優勢以及長期的獲利能力。③它只針對有形成本的管理，忽視作業的質量和時間因素。
(2)啟示
小批量生產型企業要實施差別化競爭戰略，就必須吸取作業成本管理中成本核算方法的優勢，利用價值鏈分析方法，對其自身及其上、下游企業價值鏈上的各個環節進行分析，從而找出其中存在差別化的能為顧客創造價值的機會，然后抓住這些有利的機會對企業價值鏈進行改進，以獲取差別化競爭優勢。
2.日本成本企劃模式
(1)評析
成本企劃由日本豐田公司創立。該模式是在充分的市場調查基礎上，根據將要設計產品的特性，用最可能贏得消費者認可的售價減去期望利潤來確定目標成本，產品的具體設計在目標成本確定之后。若設計產品圖紙上預演的“實際成本”高于目標成本，則退回設計階段，刪除產品某些不必要的功能或次要的功能；當“實際成本”遠低于目標成本時，則可以考慮適當增加一些易引起消費者興趣的功能。
成本企劃相比傳統成本管理模式而言，其主要優勢體現在：①成本控制點方面。它將管理成本的重心從生產階段轉移到設計階段乃至構思、開發、策劃階段，以顧客、市場為立足點，設計最受顧客歡迎的產品，制定產品應該達到的產品成本。成本控制重點從生產環節轉移到產品的開發設計階段。完成一個產品設計，就類似于對產品的生產、制造和銷售全過程進行了一次仿真模擬。通過在模擬中得到的信息及時調整設計策略或者產品功能來控制產品成本。②成本企劃過程由設計團隊進行，團隊成員由總經理、總工程師、產品的項目經理以及采購、車間、銷售等各個職能部門的代表構成，關系密切的供應商也經常加入團隊。團隊的共同目標是在保證目標利潤的前提下，將具有目標功能、質量、價格的產品發送給特定的顧客和顧客群。
成本企劃并非完美無缺，它也有以下的不足:①成本核算方法存在缺陷。它仍采用傳統制造成本法計算產品成本。在機械化程度高的小批生產型企業中，這一缺陷必然導致成本預算失真、成本企劃面臨失敗。②重視時間層面管理成本，忽略成本動因在空間層面的對企業成本管理的影響。由于缺乏成本動因分析和作業分析，武斷的成本傳遞、分解與擠壓過程就缺乏科學依據。③成本企劃專注于設計階段的成本管理，而不關注非設計階段實施的作業對目標成本的影響作用，對這些作業鏈的管理與控制缺乏相應的手段與方法。
(2)啟示
小批量生產型企業應該關注成本企劃在差別化競爭戰略中的成本控制優勢。成本企劃運用價值工程方法進行產品設計創新是差別化戰略的最好例證，只有設計出能勝過競爭對手并為顧客所接受的功能的產品，并且在開發效率與效果上高于同業，才能維持競爭優勢，這是成本企劃貫穿始終的思想。
針對傳統成本管理模式的缺陷，以及對作業成本管理和成本企劃的比較分析，我們了解到作業成本管理在成本核算及價值鏈分析上具有優越性，而在成本控制方面，成本企劃卻更勝一籌。
三、現代小批量生產型企業應采用作業成本管理與成本企劃融合模式
基于以上分析，現代小批量生產型企業可以在差別化戰略管理思想下，融合作業成本管理和成本企劃，取長補短，充分體現兩種模式的優越性。融合模式如下圖所示：
該模式的運行可分為以下幾個步驟：首先，通過市場調研和企業內外部環境分析，并結合企業的發展遠景來為企業制定差別化戰略。其次，以成本企劃為起點，確定產品市場定價和企業目標利潤；進而倒推設計作業目標成本，并以作業為對象將作業目標成本分解，將其分配至團隊、個人，以實現作業目標成本的達成。第三，以經過分解的作業目標成本為基礎，進行作業成本核算、分析、考核和評價。最后，經過以上環節將獲得的成本信息反饋至最初步驟，對作業目標成本進行修訂甚至有可能調整企業差別化戰略的重點，從而進入該模式的下一輪循環。
融合的新模式具有如下的優勢:(1)在差別化戰略管理框架下實施企業全面的成本管理，有利于獲取企業持久競爭優勢。(2)采用作業成本法計算產品成本，以價值鏈分析為主線拓展成本管理范圍，提供的成本核算資料更真實、準確。(3)從產品設計環節開始將其目標成本細分到各個作業環節，通過作業目標成本來控制實際作業成本，可以強化成本控制功能。
小批量生產企業在運用融合模式時，建議做好以下幾個方面的工作。首先，要樹立市場成本管理觀念，注重戰略成本管理；以戰略型的視野，立足于市場實施成本管理。其次，要加強成本管理意識；一方面，企業領導者應該重視成本管理，要認識到成本管理在企業戰略管理中的重要作用；另一方面，要強化職工成本管理意識，通過激勵手段和業績考核落實其成本管理責任。第三，加快和推進成本會計電算化；企業成本管理工作者以計算機為手段，可以大大加快信息反饋速度，增強業務處理能力。
小批量生產型企業在差別化競爭戰略下，采用融合作業成本管理和成本企劃的模式，可以促使企業重視過程管理，以更好適應市場競爭和高新技術發展的需要，并獲得差別化競爭優勢。在需求結構發生顯著變化、科學技術領域迅猛發展以及全球化競爭日益激烈的社會經濟背景下，融合的成本管理模式將是現代小批量生產型企業成本管理的主要模式。
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【摘 要】本文通過分析昆鋼重裝集團業務現狀及存在的問題，針對面向訂單生產的模式下制造行業的成本管理的特點和需求，提出運
>> 淺析昆鋼生產區瀝青路面鋪筑階段的施工質量管理與控制 訂單式生產企業成本控制 藥品生產成本管理與控制淺析 影響昆鋼生產區道路瀝青路面平整度的因素及控制措施 淺析生產企業的成本控制 淺析某公司滬昆高鐵專項項目成本控制的做法 面向車間生產的制造訂單優先級計算 訂貨生產與成本控制分析 建筑施工企業集團成本控制淺析 淺析集團公司成本控制體系的構建 訂單生產的編制與排產 探討集團公司成本控制的問題與對策 清潔生產下溫州皮革企業環境成本控制淺析 淺析企業生產成本控制中存在的問題 淺析生產型企業原材料采購成本控制 淺析生產企業的采購成本控制策略 企業集團營銷成本控制與戰略成本控制研究 中建鋼構西部制造基地訂單已超生產目標 汽車企業面向訂單制定生產計劃中若干問題的思考 基于訂單生產的物料庫存控制研究 常見問題解答 當前所在位置：
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1.1成本核算方法落后
目前，我國企業數量眾多，在國民經濟的發展中都起著重要的作用。由于我國經濟發展迅速，很多制度的建立健全跟不上經濟發展的速度，各項制度還相對落后。長期以來，我國現代企業的規模得不到進一步的擴大，企業內部的各項管理也不夠健全，企業中大多采用均攤法進行成本核算，這種方法大致是將企業總成本加上管理費用除以產品數量得到單位成本。由于這種方法核算出的結果并不能與現代企業的管理實際情況相符，導致企業無法準確得知產品的成本組成。例如，企業生產產品的同時也會出售半成品、原材料、廢品和殘次品并以此獲利，但是實際的會計成本中并未將這項收益加入銷售利潤中，反而將這些銷售環節中產生的各種費用加入成本中，大大提高了產品的成本價格，不利于企業的長期健康發展。
1.2成本管理制度落后
當下，我國大多企業成本核算都是針對單個產品進行核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算，不能在整個生產過程中形成一個系統的成本核算方法，這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，導致企業生產經營過程中的各項成本無法形成一個整體的聯系。現代企業生產產品都是批量化的，成本核算只從單個產品來核算成本，不能準確核算出批量產品成本，無法準確控制企業成本。在這種情況下，就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精準度帶來嚴重的影響，如果要進行反復的核算就會造成資源浪費，對于企業的持續發展顯然是不利的。
1.3企業成本管理觀念存在誤差和局限
部分企業的高層管理者認為，成本管理只是少數核心人員和財務人員的工作，其他部門和人員不應參與成本定價和費用管理。但企業中往往存在的現狀是，相關領導和財務人員不懂產品技術、生產流程，在進行成本核算時靠單純的經濟學手段進行定價，與生產實際脫節，使得核算不準確。再者，管理層認為，降低成本可以給企業帶來更多的利潤，但是卻忽略了如果過分地降低成本勢必會影響到企業的產品質量，這就需要企業在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本和質量可以達到平衡；同時，提升生產技術水平。如果將產品、技術、質量、成本控制統一聯系起來，能夠讓成本控制更加客觀，這就能使企業的成本管理更加科學合理，使得企業獲得更高利潤。
2會計成本管理的改革方法
2.1企業應靈活應用多種企業成本計算的方法適應市場競爭的發展
在實際的生產生活中，應根據自身需求，建立符合自身發展的成本計算方法。例如：品種法，該方法主要用于大批量生產的企業，一般以產品的品種為計算對象，設置產品明細賬目，一般以月為周期定期進行核算；分批法，該方法主要用于小批量生產企業，以產品的批次或訂單為對象，設置明細賬目，多數按照每一批次完工時的生產費用計算該期成本，一般以月為周期進行核算；分步法，該法主要用于多步驟生產企業，以產品和生產的各個步驟為計算對象，設置賬目，一般以月為周期定期進行核算。
2.2改善會計成本管理體系
成本管理貫穿于企業生產經營的全過程中，因此，建立一個連續循環的成本管理體制，將會計成本事前管理、事中管理以及事后管理有機地融合起來，該項措施的切實落實尤為重要。現如今，企業成本的降低不僅僅要通過降低生產成本來實現，還應在節約行政開支上下功夫。企業可以實行獎懲制度，獎勵成本控制好的部門，懲罰控制不好的部門。
2.3樹立正確的成本管理意識
企業成本核算工作應該是企業所有部門、所有成員共同參與的事情，絕不應該是少數管理人員和財務人員的事情。準確核算產品的成本需要采購部門、生產車間、技術部門和管理部門統一協調，相互配合。只有在各個環節充分利用一切可利用的資源才能從實質上降低產品成本，促進企業的發展。
3結語
關鍵詞:水泥生產企業;成本;節能降耗
一、水泥生產企業加強成本管理的重要意義
一是宏觀經濟發展的要求
為了促進企業長期穩定的發展,尤其是金融危機以后,水泥行業的競爭力增強,面臨著原材料的漲價,銷售價格難以提高,同時近年來隨著礦產資源和電力價格的不斷上漲,水泥生產的低成本時代已經結束,而市場同質化競爭越來越激烈,水泥企業的利潤空間也越來越小,同時在國家政策的引導下,節能降耗工作才被放到了更重要的位置。水泥企業要想生存下去,就必須加強成本管理節能降耗,實行精細化管理。
二是微觀生產工藝改進的要求
近幾年隨著新型干法水泥在生產工藝、技術裝備、基建成本、生產管理等方面取得了突破性進展,新型干法水泥工藝已經以其所具有的技術、經濟和規模優勢主導了水泥工業的發展,對促進水泥工業結構調整起到了重要的推動作用。在這種歷史背景下,有必要對新型干法水泥成本管理、節能降耗技術進行研究和探索,這對加快水泥工業結構調整、降低水泥工業能耗、提高水泥企業經濟效益和實現國家節能目標是非常關鍵的。
三我國水泥工廠成本管理的實際要求
目前在國內新型干法生產線中,引進的生產線能耗指標優于國產生產線,大型生產線能耗指標優于中小型生產線。由于管理水平和技術水平的差異,各水泥企業的能耗水平參差不齊。一些管理和技術上先進的企業如海螺集團,能耗指標的最好水平已接近或趕上了世界先進水平。我國新型干法水泥工藝取得了很大進展,但總體上還是粗放型的發展,雖然產能獲得了很大提高,能耗指標與國際先進水平還存在較大差距。有關資料表明,我國新型干法水泥生產線能耗的平均水平與國際一般水平存在5-25%的差距,而我國的先進水平也與國際先進水平存在約5%的差距。
二、水泥生產企業當前成本管理的問題分析
一企業沒有完善的成本戰略觀念
我國企業由于建立現代企業制度的歷史并不長久,從管理到實踐方面,既存在著照搬國外管理科學理念,又受傳統管理模式制約的情況。因此,企業往往沒有一個統一、長遠的成本戰略觀念。企業成本戰略應歸屬于企業發展戰略,要服從于企業長遠發展目標與適應企業競爭策略的需要,需要與內外環境互動地產生作用,從而起到成本管理對于企業目標實現的推進作用。但現實情況是,往往企業運營、財務部門的工作人員,過多地關注于企業瑣碎的核算、分析、報表等工作,沒有參與也沒有意識到,企業成本管理更高的著眼點。如企業往往注重單位成本的節約、重視制造環節而非全過程在成本、重視產品材料成本而非全面成本等。另外,企業往往通過成本報表反映成本情況,而忽視了運用現代化的管理手段,甚至成本分析軟件進行動態的成本管理,不能及時地反饋相關成本信息,成本控制滯后性較大。
二采購、倉儲、銷售等物流環節的成本管理存在問題
物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國水泥企業的物流成本比較高, 約占產品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發達國家8%~0%的水平,但缺乏對于物流成本的精確核算。這主要體現在如下幾個方面:
1.成本核算基礎不扎實。我國較多的水泥企業特別是中小型企業會計核算基礎不扎實,核算體系不完善,對于產品成本明細,未能做到區別、精細核算,導致成本管理沒有科學的依據。
2.原材料、產成品庫存不合理。一方面企業未能對于原材料儲備結構進行合理規劃,未能根據生產需求和技術變化進行合理的材料儲備,導致積壓的原料長期占據庫存。由于對于市場走向、產品需求情況把握不準確,導致滯銷產品長期在庫。
3.對物流路徑缺乏科學的規劃。這樣導致車輛空載率高、重復搬運、運輸效率低下的現象較突出,增加了分攤到產品上的運輸成本。此外,由于物流水平仍然存在缺陷,導致運輸過程中的損耗與廢品率加大,也相應增加了產品的成本。
三采用傳統的成本核算方法,不能全面、準確地反映成本數據
在成本管理方法角度,企業也僅僅是采用傳統的制造成本法、完全成本法等,從量差、價差、效率差異等方面進行分析與反饋,而沒有從動態的、事前事中事后一體化地考慮全面成本管理工作。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,因為購買者的偏好并非完全相同,購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品,廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下,一條生產線上可能只有幾個相同甚至是沒有兩個完全一樣的產品。由此可見,中國的生產組織還比較粗放,對消費個性重視不夠,相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前水泥企業普遍采用的成本管理方法,更為先進的作業成本法并未得到推廣應用。
三、水泥生產企業改進生產成本管理的主要措施
一首先轉變觀念,增強成本管理意識,實施全員成本管理
為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能局限于產品的生產過程,從原材料的采購過程抓起,生產過程、銷售過程也不松懈,增強全員管理觀念,充分調動每個部門、每名員工控制成本的積極性和主動性,改變少數人的成本管理為全員的參與管理。為提高企業領導及職工的管理意識,降低企業成本,要提高企業全體人員的意識,特別是企業領導的意識,反復強調降低企業成本的重要性,使降低企業成本的工作真正得以落實。層層分解目標,明確工作職責,實現目標清晰化,把大目標細分,部門、個人目標一目了然,既權責明確,又便于考核。二要注重人力資源的開發和培訓,通過各種形式宣傳和交流成本管理經驗。一個企業要想取得好的業績、高的營業利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。
二通過加強成本精細化管理,合理配料,節能降耗,達到提高經濟效益的目的
對于水泥企業來說,煤、電的消耗占其生產成本的70%以上,因此一般以煤耗和電耗作為衡量水泥企業能耗水平的指標,控制煤耗成本,主要有兩方面,一個是消耗量,另一方面采購價格。科學計量煤耗,完善工藝、工序,從而降低煤耗。
嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調整采購策略。根據企業年初計算的全年材料預算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術、網絡技術,如電子商務,搜尋市場信息,查詢市場價格,指導成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網站等查詢價格,搜尋市場信息及時調整成本控制指標,指導采購成本控制工作。三要穩定老客戶,立足長遠發展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業建立長久合作關系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。 對混合才加方案的生產數據進行數理統計分析,尋找混合才品種、加量與生產成本的關系,最佳配料方案。利用鐵礦、銅礦碎屑作為水泥生料的鐵質校正原料,在水泥磨中使用高爐礦渣粉、礦渣、粉煤灰等混合材代替部分熟料,從而減少熟料燒成消耗能源,同時使用脫硫石膏代替天然石膏,緩解了自然界礦產資源的消耗。另一方面可以享受國家資源綜合利用減、免稅收優惠政策,年減少稅金百余萬元。
嚴格尖峰用電管制,因為國家實行三段工業用電收費標準,不同時段電價不同,用于減少尖峰時段的工業用電,繼續加強完善峰谷平的用電管理辦法;提高功率因素,變壓器利用率提高了,線路損耗下降。
嚴格控制輔助材料消耗,嚴格執行工廠的關于材料消耗的各項規定,定額、定時領取,并根據實際消耗調整,完善領用、審批手續
三重視成本管理的基礎資料,提高成本會計信息質量
這要求企業健全原始記錄,科學核算,實行定額管理,建立健全科學的企業成本管理體系,實行企業價值最大化。科學的企業成本管理體系應該使企業進入良好循環的作用,落實責任,便于考核,使每一員工都能感受到威力,并圍繞它來制定發展戰略藍圖和近期的企業發展的目標。實現企業價值最大化。它是降低企業成本的基礎,也是企業降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業成本的途徑的內容,即建立全面科學的成本管理體系。建立統計臺賬,制定成本預算或計劃,每月成本分析,建立能效對標目標定期評估和考核制度。規定了考核方法,并將其納入企業中期和年度完成情況考核計劃,與各子公司總經理與母公司簽訂的生產經營、財務管理、消防安全、管理制度執行目標責任書一道進行考核,并將考核結果與經理層任職和工資收入掛鉤。
四科學創新,加大投入,積極推廣新技術、新裝備
傳統的經濟環境中,節約開支、修舊利廢、堵塞漏洞等效果有限,只有創新是企業降低成本,增加效益的不竭源泉,提高設備運轉率,節約人力、能源及原材料消耗,降低生產成本。例如已基本成熟新技術,第一是余熱發電技術,可使新型干法生產線的熱利用效率由原來的60%提高到90%以上,而且可解決該生產線60%以上的用電量,這是當前水泥行業節能減排工作的重點;一套余熱發電機組投資約6000-8000萬元;第二是變頻節能技術,目前有很多生產線對窯尾高溫風機進行改造,由液偶調速改為變頻調速,投資約00-200萬元,可使熟料綜合電耗下降2kWh/t左右;第三是節能粉磨技術,改變以球磨、管磨為主的粉磨工藝,采用性能先進的、以料層擠壓粉磨工藝為主的輥式磨、輥壓機及輥筒磨等技術裝備,通常可使粉磨工藝節電30-40%,使水泥綜合電耗下降20-30%。各水泥企業紛紛開展節能降耗,像利用高壓變頻調速技術、使用助磨添加劑及利用工業廢棄物等,特別是余熱發電項目的投資迅速增長。
在社會主義市場經濟條件下,企業要生存和發展,要實現現代企業資產保值增值的目標,必須狠抓技術進步。要做好這項工作,企業不但自己要注重科技開發工作,而且應與科研單位緊密配合,將新的科研成果及時應用于生產實踐中去,使其盡快轉化為生產力。同時,要搞好技術引進工作。另外,在技術開發和引進過程中,一定要注意技術與經濟的結合,使技術進步有利于降低成本,節約原材料和能源消耗,提高企業經濟效益。
四、結論
隨著社會的發展,節能減排的重要性的增強,水泥成本管理也越來越受大家的關注。當前,我國許多水泥生產企業盡管設備配置比較先進,但能耗指標卻居高不下,反映出管理和技術上的巨大差距,節能降耗的潛力沒有得到充分挖掘,導致整體能耗水平的升高,成為水泥企業提高經濟效益和持續發展的瓶頸,加強成本管理,節能降耗越來越重要。
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關鍵詞：建筑陶瓷；企業；財務管理；成本控制；問題；對策
現代的建筑陶瓷生產企業要想在激烈的市場競爭中立足并取得發展，加強對本企業的財務管理是必不可少的手段之一。在企業的財務管理中，成本控制是關鍵的一環，它是企業除了依靠擴大收入來源以外，實現企業經濟利益最大化的另一手段，因此，建筑陶瓷生產企業要想搶占市場份額，實現其經濟利益最大化，加強對其營運成本的控制是必要。
一、建筑陶瓷生產企業進行成本控制的意義
（一）企業進行成本控制有利于防止企業資源浪費的情況產生
建筑陶瓷生產企業進行成本控制，不僅可以增加企業運營成本的透明度，調高企業的財務管理水平，同時還能有效地防止在企業營運過程中成本浪費的現象產生。不僅如此，企業進行成本控制，還能在改變企業老舊的結算方式的前提下實現企業經營預算的有效規劃，幫助企業“先計劃，后投入”，既可以避免資本浪費又可以規避投資風險。
（二）企業進行成本控制有利于企業進行多元化投資，擴大企業規模
企業進行成本控制，有利于企業的領導層對企業的生產成本與企業的預期利潤進行確定和掌握，在進行企業的發展生產規劃中可以對企業的營運進行全面的掌握；不僅如此，進行成本控制后還能提高企業的經濟效益，方便企業對多種項目進行投資，同時也有利于企業進行生產結構的優化調整，在實現企業投資多元化的同時還可以實現企業利益的最大化。
（三）企業進行成本控制有利于調動企業員工的積極性和熱情
在企業內進行成本控制，將企業的預算工作通過科學合理的分解，使企業每個部門承擔部分的成本控制工作，這樣有利于企業工作人員對企業的營運狀況及發展前景進行全面透徹的了解，對于提高企業員工對企業的信心，充分調動企業工作人員的工作熱情和積極性，讓企業全員自動自發的投入工作中有著重要作用。此外，進行成本控制有利于企業經濟利益的實現，相對的企業員工的經濟利益也會有所提高，對于調動企業員工的積極性和熱情有著極大的促進作用。
二、建筑陶瓷生產企業成本控制存在的突出問題
隨著現代化管理方式的不斷應用，多數建筑陶瓷生產企業的成本控制工作已經頗見成效，盡管如此，還是有部分建筑陶瓷生產企業在進行成本控制的過程中存在問題，筆者對其進行了總結，表現如下：
（一）企業管理層缺乏成本管理思想
由于我國大部分建筑陶瓷企業都自改革開放后才逐漸興起，因而發展不太充分，企業管理層不僅缺乏高素質的管理人才，同時專業財務管理人員也較為缺乏，致使企業的成本控制水平較為低下。不僅如此，由于企業的管理層缺乏成本控制思想以及對成本控制的全面認識，因而只是單純的對企業營運過程中每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯系，因此也難以從企業的整個營運流程的角度來進行成本預算分析。
（二）企業員工缺乏對成本控制意識
在很大一部分企業中，企業員工在進行成本控制的工作時，都只單純的將成本控制看做是工作任務，沒有意識到成本控制對于企業的重要性，也有沒將成本控制與自身利益聯系起來，因而在進行成本控制工作的過程中缺乏積極性和工作熱情。這種狹隘的認知對于企業的成本控制有著極大危害。
（三）企業成本控制過于片面
多數建筑陶瓷生產企業都認為只要將企業的生產成本進行了控制，就是做好了企業的成本控制工作，完全忽視了對于管理成本、銷售成本及投資決策成本等的控制；此外，還有部分建筑陶瓷生產企業進行成本控制只注重了當前技術水平下的成本控制，而忽視了從長遠發展的角度來進行成本控制。這樣片面的進行企業的成本控制，極不適應現代化企業的發展需求，需要盡早改變。
三、解決建筑陶瓷生產企業成本控制的問題、加強成本控制的對策
（一）建立健全企業的財務管理制度，提高成本控制水平
健全的財務管理制度是企業發展計劃及其營運正常有序順利進行的前提，同時也是提高企業成本控制水平，提高企業經濟效益的必要前提。所以，建筑陶瓷生產企業必須要逐步建立健全企業的財務管理制度，提高企業內部的管理效率，不斷優化和規范企業內部的管理工作，使企業財務管理工作有章可循，為全面進行企業的成本控制奠定堅實的基礎。
（二）建立有效的獎懲機制以提高企業員工對成本控制工作的熱情
建立獎懲機制也是完善財務管理制度、提高成本控制水平的途徑之一。在企業營運過程中，要充分調動企業員工對企業成本控制的熱情和積極性，發揮企業員工的主觀能動性，對企業員工進行適當的獎勵是必不可少的手段之一。例如當企業員工在避免成本浪費或對企業的成本控制有貢獻時，對其進行適當的獎勵是保證企業員工積極性的好方法。相反，若企業內部出現浪費企業資源等不好的現象時，對其施以處罰也是保證企業員工積極性，保證成本控制工作順利進行的有效途徑之一。
（三）加強對企業上下成本控制的培訓，建立一支專業化的成本控制隊伍
對企業來說，要想保證企業成本控制工作正常有序進行，就必須在企業內部形成正確的成本控制觀念和意識，通過科學的、正確的成本控制觀念來指導企業的成本控制工作，為此，建筑陶瓷生產企業必須要加大對其企業員工的培訓力度，不僅是進行企業員工的職業技能培訓，還要加大對企業全員的職業道德素質培訓，保證企業全員具有良好的職業技能水平和較高的道德修養，以此保證企業成本控制工作能夠在企業全員的共同努力下不斷提高水平、取得好的效果。此外，加強企業內部領導層的成本控制思想，提高企業領導層的成本控制意識也是必不可少的，這樣才能加強企業上下對成本控制的重視，保證成本控制工作在企業內部的順利開展。
（四）在企業內部推行全面成本管理，實現成本控制工作的不斷優化
針對建筑陶瓷生產企業進行成本控制過程中出現的片面成本控制，除了加強企業上下對成本控制的全面認識和把握的同時，還要在企業內部推行全面的成本控制管理，以此來優化企業的資金調度、資源配置，為企業發展壯大必要的資源基礎。為此，建筑陶瓷生產企業要設立專門的成本管理領導機構來組織企業內部的成本控制工作，科學、合理地確定成本控制責任主體，并著重實施以成本控制為基礎、以現金流量控制為核心的事中控制機制，同時不斷完善預算調節、信息反饋和業績考核機制，通過全面成本管理保證企業成本控制目標的實現，為企業實現經濟利益最大化奠定堅實的基礎。
綜上所述，建筑陶瓷生產企業要實現其立足市場，謀求發展，獲得經濟利益最大化的目的，就必須明確成本控制對企業發展的重要性，了解本企業成本控制中的突出問題，并通過科學的手段解決這些問題，保證本企業成本控制工作的順利進行。
參考文獻：
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關鍵詞：煤炭企業；成本核算；成本管理；作業成本法；價值鏈管理
煤炭產品品質主要是由地質條件決定的，其產品具有很高的同質性，這就決定了煤炭企業只能實施低成本領先戰略，那些地質條件比較差的煤炭企業更是如此。但是，煤炭企業采用工業企業制造成本法，成本核算方法與成本不相關，與管理脫節，不能支持成本管理，有必要采用作業成本法，增強相關性，為成本管理提供有用的信息。
一、煤炭企業生產特點
（一）作業環節多，成本結構復雜
我國煤炭生產是以井工開采為主、與其他以地面作業為主的加工工業相比，在生產方面具有以下特點：原煤作業環節多，成本構成較復雜。礦井的基本作業有掘進、回采、運輸、提升及地面生產系統等：輔助生產作業有通風、排水、照明、動力及設備維修等。
（二）產品品種單一，成本核算簡單
煤炭生產作業所消耗的主要材料和輔助材料，在作業過程中起的是支持性作用，它們并不構成煤炭產品實體。因此，原煤開采作業過程中，幾乎所有的費用均屬于間接性生產成本。盡管如此，由于同一煤井產出的原煤品種單一，一般不需要將當期的生產費用在不同產品之間進行分配，只需要直接計入當期原煤生產成本即可。所以，煤礦生產企業選擇了與工業企業類似的成本核算方法品種法。
（三）投入與產出比不明確，成本定價功能弱
煤炭生產成本的高低雖然也取決于生產要素的投入，以及成本管理水平的高低，但是煤炭生產企業生產成本的高低從根本上講，主要還是取決于火煤炭資源的自然秉賦。煤炭生產成本的這一自然屬性，決定了煤炭生產過程中投入產出關系不明確，投入多并不意味著產品價值就大，銷售價格就高。現實中，煤炭的市場價格是其自然秉賦決定的，煤炭的結算價格幾乎都是采用按質論價的定價機制，與煤炭本身在開采和加工環節的耗費無任何線性關系。因此，煤炭成本與價格決策不存在相關性。這就決定了煤炭生產企業成本核算的目的不是為產品定價提供成本信息，成本核算的目的是為了成本管理。
二、煤炭行業成本核算現狀和問題
（一）成本核算簡單粗放，與成本管理脫節
成本核算應該與行業的生產特點相適應，應當與成本管理相結合。煤炭企業在成本核算上主要是借鑒制造企業所采用的品種法，其成本核算程序比較簡單：以原（選）煤或者精煤為成本核算對象，根據原始憑證將各項費用要素直接歸入原煤生產成本即可。由于成本核算簡單，基于品種法的成本管理只能將成本管理的重點集中在“產品”這一層次上，不可能深入到每一個“作業”層次。因此，這一成本核算模式不可能實現成本核算與成本管理相結合，也不可能將成本核算與責任會計制度相結合，也就不可能調動廣大員工參與成本管理的積極性和主動性。因此，真正關心產品成本管理的只是與最終產品成本高低相關的少數高層管理人員。事實上，由于煤炭企業成本信息與定價決策無關，所以，以產品品種為核算對象，計算出來的產品生產成本，只是服從于財務報告的目的。從成本管理角度來講，最終的產品成本信息并沒有多大實際意義。成本核算的目的是為了成本管理，所以，煤炭企業目前采用的以品種法基礎的成本核算體系尚沒有進入成本管理會計階段，只是為了核算而核算，不能為成本管理提供有效的支持。從這種意義上講，作業成本法比產品成本法更實用和更有效。
（二）成本核算范圍過窄，成本信息失真
成本核算范圍過窄一直是困擾我國煤炭成本核算的問題，這一問題產生的根源在于計劃經濟。在計劃經濟時代，國家對煤炭行業實行的是“資源低價，加工產品高價”政策，把效益盡量擠到下游產業，以便為我國工業化積累原始資本。與此政策相適應，政策上要求煤炭開采企業縮小成本核算口徑，以壓低生產成本。主要表現在：一是有些項目不計入開采成本，如井巷資產可以不計提固定資產折舊；二是轉移支出，國家把礦井建設的前期準備包攬下來，如煤田普查、地質詳查、礦區精查等勘探費用，都由國家財政在事業費中列支。盡管目前煤炭企業已經基本完成了由計劃經濟向市場經濟的過渡，但是由于受計劃經濟的影響，煤炭成本核算范圍也幾經調整，但始終商有大的突破，導致國有煤礦煤炭成本的構成不完整，核算范圍不規范，不能真實反映基本生產單位的成本水平。
四、實施作業成本法的重要意義
作業成本法又稱作業成本分析法，它是基于活動的成本核算系統，有別于傳統的基于產品的成本核算系統。它是由美國哈佛大學庫伯和卡普蘭提出的一種成本核算方法。作業成本概念的提出是基于傳統成本核算方法的缺陷而提出來的，由于傳統的成本管理法有時不能反映出所從事的活動與成本之間的直接聯系。而作業成本法主要關注生產運作過程，加強運作管理，關注具體活動及相應的成本，同時強化基于活動的成本管理。
（一）以成本動因為費用分配依據，提高了成本信息的準確性，
作業成本法的立理依據是：產品生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生。作業成本的計算程序是：先把各項作業消耗的各種資源歸集到成本池；然后再按照成本動因將成本池成本分配到各種作業，計算出作業成本；最后再根據各產品消耗的作業，將作業成本歸集到各產品成本，從而計算出產品成本。可見，作業成本法的核心是作業，成本核算的關鍵是成本動因的選擇。作業成本法在資源和產品之間引入一個中間成本核算對象――“作業”，通過對作業成本核算，細化了成本核算信息，并通過作業這一媒介，實現了成本核算與成本管理的有機融合。
（二）深化了成本核算的層次，有利于實現成本與管理的結合
作業成本法將成本核算由產品層面深入到“作業”層面，以成本動因為各項間接費用的分配標準，不僅保證了成本核算信息的準確性，還可以使成本管理在較低層面上獲取成本信息，從而提高各層面成本管理的主動性和積極性。
煤炭開采、洗選是由采、掘、運輸、提升、通風、安全等作業構成，在回采工作面、運輸平巷、上下山、采區車場、大巷、井底車場、地面運輸、地面選矸、洗選等作業，構成了一系列價值增值活動。這些價值增值活動同時也是企業資源消耗的過程，因此價值鏈管理活動同時是也成本管理活動。作業成本管理的作業鏈等同于價值分析的價值鏈。因此，可以將價值活動細分為一系列作業，結合作業成本管理，利用作業成本法準確計算出每項價值活動的成本和價值，從而為價值鏈管理提供支持。
（三）有助于開展成本動因分析，從作業層面降低產品生產成本
在作業成本法下，生產費用要素的核算和分配是以成本動因為依據的，因此，作業成本法的關鍵是成本動因。在分析各作業的成本動因時，可以發現未被充分利用的生產要素，并提醒企業管理者和廣大員工予以關注。所以，作業成本法的意義不僅僅是能夠提供較準確的成本信息上，其更大的貢獻是提出了以“作業”為中心的管理思想――作業管理。作業管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理觀念，其深遠意義在于強調成本動因以及由此引起的作業鏈――價值鏈改善問題，即通過分析企業作業鏈，確定增值作業和非增值作業，并在分析的基礎上進行作業鏈――價值鏈的持續優化。
（四）借助于價值鏈分析，有助于發現降低成本的根本原因
價值鏈是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”作業和作業成本核算是實現成本核算到成本管理的關鍵環節，只有借助于作業成本法才能夠成本核算與價值鏈管理方法相結合，并利用作業成本法提供的作業成本信息，識別“增值作業”和“非增值作業”，從而對作業鏈進行重組和優化，達到控制成本，提高企業價值的目標。基于作業的價值鏈分析，能抓住成本管理和控制的重點環節，使管理者識別并消除那些不增值作業和浪費，抓住關鍵作業，選擇成本最低的作業。作業成本法的應用為提升煤炭企業精細化管理效率和提高內部市場化管理水平創造了有利條件。
參考文獻：
關鍵詞：進出口型生產企業；采購信息化；分析研究
中圖分類號：F752，6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）30-0077-02
當下市場及市場信息瞬息萬變，而傳統企業為了保證采購成本以及自身利潤則會進行市場調查，即便如此，這些實時信息傳遞往往需要一定時間，這也導致了信息的有效性喪失，進而導致出現決策偏差問題。而且進出口型生產企業屬于特殊企業，物資采購會耗費大量資金。有效及時的市場信息則是保證采購準確性的重要基礎，所以要加強和提升市場信息的有效性，時效性。那么需要對采購過程中的一些方法進行優化。而筆者將通過本文，就進出口型生產企業的采購信息化方面，展開具體的研究與分析。
1 采購信息化的作用與價值
市場經濟的發展激發了國內市場的供求聯系以及競爭特點，特別是在當前供求不對等的狀況下，市場競爭也日趨劇烈，而行業內部的競爭主要通過產品的供應市場、供需關系，供應信息及時性、產品的類型、參數、性能、供應商的服務等一系列的因素展開，所涉及的采購的各方面環節都會直接導致采購成本的提升。而采購工作若是產生差錯，則會影響到企業正常的生產以及社會競爭力；同時還需要強化企業內部的凝聚力，因而值得企業重視。就一般來而言，采購管理是一個綜合的管理過程，正常的物料采購涉及到采購計劃制定、訂單產生、采購單落實、收貨流程、核對存庫、采購清單收集以及結算，及采購過程及后續階段對于供應商的管理。如需保證整個采購流程的順利進行，則需要對采購的環境進行密切追蹤及監測，同時保證采購原料的質量。在采購供應商的選擇方面，更應當根據生產需求時間、采購周期、供應選擇、供應價格、付款周期等進行綜合考慮。因此采取科學的采購管理和采購流程則可以有效的控制和減少企業在原料和設備等物資上的成本支出，控制和減少采購風險，在最大程度上確保企業的利益最大化以及長久發展。即如根據相關調查資料數據，一般采購需要花費的成本占產品銷售所有成本的55%，而采購成本花費減少1%，則會導致銷售獲利增長高達18%左右。此外，根據相關數據顯示，國內大部分企業的實際采購成本占比可達70%左右，由此成本的優化還具有一定的空間，所以更需要對采購流程進行優化，進而達到控制和減少原料設備等物資的成本。當然，要保證采購的質量與效果，需要對上游市場的深入了解，供需、市場分布、市場價格走勢、采購的時間以及采購策略進行深入研究，而且對于采購計劃的完成效率也直接體現出進出口型生產企業的業內競爭力，所以，落實進出口型生產企業的采購信息化也是企業發展與需求的必然趨勢[1]。
2 內部采購信息化
2.1 管理信息化方法
要實現進出口型生產企業的內部采購信息化，則應當優先實現管理的信息化，即要求進出口型生產企業本身落實信息化改革方法，具體的方法則可以通過構建采購管理信息平臺入手，其主要的目標就是保證內部采購單的安全遞交、審批，同時能夠方便相關人員采購前進行數據查看、分析、觀測以及報表導入導出等。因此，整個系統的構成可以包含四個方面，即應用程序、管控系統、采購落實以及監管系統。而整個系統主要是將采購單作為主要的操作目標，正常的采購時，采購部門的負責人主要是對采購流程進行監控，同時需要將各部門的需求采購單進行匯總，進而進行采購任務及人員的分配，最后由各個采購人員將采購情況匯報給負責人[2]。
2.2 財務信息化方法
財務管理對于企業的意義重大，進出口型生產企業也不例外，特別是在采購管理信息化落實后，采購環節會涉及發票處理環節，即如填寫、核查等等，還會牽涉到訂單及售后問題，進而導致財務信息文檔繁多，也需要花費大量的人力、物力及財力。因而，實現財務信息化普及與管理也是極其重要的。即如將以往會計、財務以及材料等工作進行結合，同時完成流程的減緩與創新，并且結合集成信息平臺進行完成，即可以達到相應的管控目標。例如通過信息化平臺將供應商、原材料的單價、產品名稱、數目等有效信息與入庫的實際登記信息進行比對，同時保證兩者的一致性。而且財務付款流程的認證依據則采用憑借進賬的發票，而且帳齡需要完成相應的搭配，最后滿足付款的時間條件，根據內部集成信息平臺提供的信息最后由出納支付相應的款項。而且整個管理流程并不需要采購人員介入付款流程中，而且傳統繁瑣的核查流程也將通過集成信息平臺達成。而且在采購條件都具備后，此采購人員只需要將付款需求收錄到相應的數據庫內，整理分析留檔。可保證賬款的安全性。
2.3 業務信息化重組
具體業務工作屬于采購流程必不可少的工作和環節，而要保證業務工作與信息化平臺運作相接軌，則需要將工作開展轉變為平臺開展，以達到工作的重新組合的效果。因此，制定企業信息化規劃是至關重要的，至少目前，絕大多數的大中型企業需要制定信息化規劃，將有效的業務信息進行重組，這樣一來，企業的采購人員才與供應商可以合作完成相關計劃，同時可以同步了解技術要求以及商業規則，并且完成價值評估，當然業務信息化的落實并不包含常規采購業務工作，其主要的目標就是調控價值，保證采購業務的基礎運作。另一方面，業務信息規劃與重組一定要具有前瞻性、完整性和可操作性，要突出采購業務重組的重點。如圖1所示。
3 外部采購信息化
3.1 開展網絡采購方式
網絡采購的理念精髓在于“開源節流”，即一方面不斷降低采購成本，同時強化采購的速度與質量，特別是網絡信息傳播具有公開化、高效化的特征，進出口企業則可以通過網絡快速獲取各個供貨商的信息以及材料價值，最后進行對比，有效進行控制采購成本消耗；另一方面，網絡采用還能保證采購的效率，拓展采購的渠道，這也是由于網絡環境并沒有時間與空間的約束，而進出口型生產企業在進行材料采購過程中則可以有效拓展搜索供應商的范圍，進而擇選最佳、最經濟、最具資質的供應商作為采購對象。當然，進出口型生產企業要開展網絡采購流程，也需要優先考慮構建屬于企業自身的采購網站，并且在站內提交相應的需求信息吸引相應的供應商入駐注冊，然后選擇合適的供應商進行網絡交易。
此外，采購過程中，采購人員則需要通過網絡去核查供貨商的資質，線上線下同時考察審核，并且與優質的有競爭力的企業所需的供應商建立長期戰略合作伙伴關系，保證多數時間都能夠通過網絡等渠道與供應商建立實時的溝通、交流，并在網絡上完成對供應商的評價和管理優化反饋，最終保證企業采購的效率[3]。例如知名企業戴爾，其網絡營銷模式構建首先是通過構建網站進行實現，而且其網站本身具有地域特點，特別是頁面下方曾明確標明“僅適用于中國客戶的內容設計”，而且其網絡服務比較多樣，既能夠提供購物、網上支付等功能，又能強化與運營商的聯系，例如咨詢服務，就是將網絡咨詢與電話咨詢服務相結合，一旦出現問題，運營商可以通過進入戴爾公司的網站或者電話聯系，任意一種方式提交反饋問題。
3.2 信息化管控供應商
在進出口型生產企業采購中，由于設備分類比較復雜，設備的專業性比較強，因此，對于設備采購質量把控就顯得尤為重要，設備的采購在某種程度上決定了企業的生產情況。而進出口型生產企業另一重要物資采購：原材料采購。原材料采購也甚為重要。原材料的開發使用、在實際生產和最終產品的運用上的效果優劣成本體現，都是對企業走向更強更快的一個關鍵的后盾支持和保障。正因為如此，對供應商團隊需進行高效管理和積極引導，根據對供應商的選擇與評價的準則、方法和步驟，形成一個動態優化的供應商數據庫，優化供應商結構，優化采購物資結構，建立一個采購信息共享平臺，讓整個采購環節形成科學的供應商管理體系，例如SRM系統。在此期間，進出口型生產企業結合企業實際生產情況，需參與供應商的前端技術和信息，保證企業生產活動的正常運行，在最大程度上實現對目標市場需求的快速響應，積極相應，達成企業所設銷售目標，不斷提高企業的市場競爭力。所以，企業必須對采購管理的所有重要環節，包括供應商的管理和優化等環節的把握和掌控。特別是進出口型生產企業與供應商直接的關系管理，則需要確定兩者直接的共同目標，從而開拓出合作互助共贏的局面，而企業與供應商的聯系則可以通過信息化網絡進行實現，即將供應商作為企業生產流程的一個關鍵部門，并且及時向供應商生產的供求信息，保證與供應商的有效聯系。根據企業實際情況，可以通過減少和淘汰一些劣質和資質較差的供應商，控制采購的成本效果，也能保證進出口型生產企業在業內市場競爭中始終具備較強的競爭的實力和優勢。
4 結 語
總體來講，采購環節的成本管理同樣是企業財務成本管理的關鍵一環，而落實有效的成本管理方式，將會為企業未來的發展再添助力。此外，對于進出口型生產企業而言，若能有效完成采購流程的成本管理優化，則可以在很大程度上控制各環節成本，提高整體產出利潤。對于企業的收益同樣明顯。對于目前和未來采購流程的管理和優化，同時可以將采購效率以及質量指標作為具體的可控指標，有效規避采購過程中可能遇到的風險。
參考文獻：
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1精益研發
1.1新產品配方設計研究資料表明，在成本起因上，80%的產品成本是在產品設計階段形成的。卷煙配方的設計決定了該產品的成本。成本管理的重點應放在卷煙配方設計上，這是卷煙品牌在市場競爭中成敗的決定性因素。一個卷煙產品在設計時，煙葉配方和輔料的選擇定位就基本確定了產品成本的主體，特別是在成本中占比最大的煙葉配方決定了卷煙產品成本的走勢。
1.2現有產品配方的優化卷煙生產企業會根據配方煙葉庫存量和市場銷售反響做品牌配方維護。精益研發要求在對現有產品進行配方維護時，測算出幾種不同維護方案的配方成本，選擇配方成本最優的方案。特別是在煙葉價格逐年大幅增長的環境下，優化煙葉配方結構，是煙草工業企業降本增效的重要措施。在維護產品質量的同時，多維度多渠道探尋降本措施，從源頭上做好成本控制。
2精益采購
在卷煙產品成本構成中，以筆者所在單位為例，煙葉成本在總成本中所占比例高達50.58%，輔料占比為32.41%。輔料種類多且輔料采購價格每年變化較小，因此，在精益采購時應從煙葉采購入手開展精益成本管理工作。精益采購根據在產卷煙的配方，對庫存煙葉的使用情況進行測算。根據庫存煙葉的使用情況和今后品牌結構的需求，確定煙葉的采購計劃。購買最需要的等級煙葉，在煙葉價格逐年上漲的情況下，控制卷煙產品中煙葉成本上漲幅度。
3精益生產
從表面上看，先進的制絲設備和卷接包設備的應用及規模化生產，提高了卷煙生產的技術水平。但是設備運行使用維護水平和生產現場的精益化管理水平較低仍是生產過程中一大“硬傷”。表面的“繁榮”掩蓋了一些深層次的矛盾，制造水平低下，加工過程物料消耗過大，導致制造成本增大。煙草工業企業開展精益生產，可以從工藝、質量、設備運行、生產現場管理等方面探尋降本增效的途徑。
3.1設備養護加強設備養護，提高設備運行效率，降低設備故障率，并以作業指導書等形式規范關鍵工序的操作，提升設備穩定性，減少停機待機帶來的生產浪費。
3.2加強生產過程監控加強生產過程監控，針對制絲、卷包過程廢支、廢料以及關鍵工序實施閉環管理，利用經驗數據對生產異常情況及時反饋，查找異常因素并及時改進。增強全員節約意識，降低生產過程中各類物料消耗，降低產品直接成本。
