時間：2023-09-04 16:55:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目分包管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。
1.建筑工程分包管理產生的原因
1.1工程技術的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。
1.2實現最大經濟效益
有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。
1.3轉移或減少風險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。
1.4業主的要求
在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風險
2.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范
建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險
目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
3.1加強法律學習，強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。
4、以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。
5、工程分包管理的對策與措施：
5.1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。
5.2、細化合同文件，實行動態管理。
完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。
5.3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。
工程建設項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為了工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
關鍵詞：建筑企業；勞務分包經營；管理
一、前言
根據我國相關部門調查統計，截止2012年底，全國建筑勞務分包企業數量已達到20000多家，全國建筑施工企業的總量大約有13萬家，其中總承包企業45924家，占總數的35.3%；專業承包企業59804家，占總數的46%；勞務分包企業24272家，占總數的19.7%，建筑業從業人員總人數達到了4100多萬人；建筑勞務分包企業在建筑工程項目建設中，主要幾種費用：人工費，約120-200元/平方米；監理費，4-30/平方米；設計費；約16-100元/平方米等。建筑企業中的勞務分包，實質上是指建筑企業將自己承包的工程項目，以勞務作業的形式發包給勞務分包單位，共同完成建筑工程項目的建設；建筑企業勞務分包經營與管理問題，阻礙了建筑企業的發展，所以建筑企業要制定出合理的解決方案，解決企業勞務分包經營與管理中存在的問題。
二、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的思考與分析
1、建筑企業保障機制不完善
建筑企業勞務分包中的員工組織不夠規范，大多都處于比較松散的狀態，建筑企業在承接到建筑工程項目之后，就開始招聘工程項目建設人員，然后將建設人員組成勞務隊，開展施工建設，形成一個有組織的勞務團隊。如勞務分包企業在承接建筑工程項目建設中沒有合理的保障，那么隨時都能與建設人員解除勞務關系；建筑企業中勞務分包組織不完善，是建筑企業勞務分包經營與管理問題出現主要原因之一。建筑業企業主要有三大類，第一類為施工總承包企業，第二類為專業承包企業，第三類為勞務分包企業，施工總承包企業與專業承包企業中都與員工建立了長期穩定的合同關系，而勞務分包企業中則沒有與員工建立長期穩定的合同關系，從而導致勞務分包企業中員工的流動性非常大，對于企業與員工都沒有一個合理的組織保障，增加了建筑企業勞務分包經營與管理的難度。
2、管理制度不合理
一些建筑企業內部中，沒有建立健全的管理制度，沒有重視管理工作的重要性，缺乏專業的管理團隊，在勞務經營與管理方面沒有一個戰略性目標。一部分建筑企業在勞務分包經營與管理中，采用傳統的企業管理模式，建筑企業領導者憑借自身主觀意識對某些重要的事項進行決策，導致決策的制定缺乏監督與合理性，企業領導者想要提拔誰，就能夠提拔誰，嚴重影響企業內部組織結構，對于責任與權力的分配不明確。
3、員工缺乏培訓
建筑企業中的人員結構，主要由施工人員為主體，而大多數施工人員都是農民工，專業技術水平與文化素質相對較低，為了提高施工人員的施工技術水平與文化素質，建筑企業要重視對施工人員的專業培訓，使每一個施工人員都能夠取得相關的從業資格證，如：升降機、腳手架及爆破拆除等一系列施工事項都需要施工人員具備相應的上崗證。但是，一些建筑企業為了減少勞務分包中的資金成本支出，忽略了對施工人員的培訓，導致施工人員在建筑工程項目建設中只能做一些簡單的體力活，嚴重影響勞務分包經營效益。同時，建筑企業內部中施工人員的文化素質較低，內部管理不合理，導致建筑工程項目建設中產生諸多的安全隱患，嚴重影響建筑工程項目的施工質量與進度。
4、沒有合理的戰略性目標
一些建筑企業在勞務分包經營上，過于重視眼前的經濟利益，沒用重視企業核心競爭力的加強，缺乏一個合理的戰略性目標。勞務分包企業在與總承包企業之間簽訂合同的時候，一般情況下總承包企業對于勞務分包企業的工程款項并不是一次性付清，而是按照建筑工程項目的施工階段進行付款，當總承包企業沒有在規定的時間內將工程款支付給勞務分包企業的時候，勞務分包企業就會拖欠員工的工資，這樣不僅只是侵犯了企業員工的合法權益，而且嚴重影響了建筑企業勞務分包經營與管理，損壞了建筑企業的信譽與形象，阻礙建筑企業的快速發展。
三、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的解決策略
1、建立健全的管理制度與運營機制
就目前來看，我國大多數建筑企業中的管理制度與運營機制存在不合理現象，在勞務分包經營與管理中采取的是一種以領導者為核心的管理模式，導致建筑企業內部中存在很多的弊端，無法滿足企業在發展過程中的需求。所以，建筑企業應當建立健全的管理制度與運營機制，這是有效解決勞務分包經營與管理問題的關鍵。建筑企業還應當對市場競爭手段進行合理的引進，為企業員工提供廣闊的發展空間，是每一名企業員工都能夠了解企業管理制度中的事項，規范企業的生產經營活動，提高建筑企業勞務分包經營中的效益，加強建筑企業勞務分包管理水平，促進建筑企業的發展。
2、制定專業化發展方向，提高市場競爭力
建筑行業中的涉及范圍非常廣，建筑企業勞務分包經營不可能承接所有類型的勞務工作，所以建筑企業在勞務分包中要找準自身在建筑市場上的位置，充分的發揮自身具備的優勢，在建筑市場中制定專業化的發展方向。例如：安裝工程勞務分包企業、建筑工程勞務分包企業、園林綠化勞務分包企業、安裝工程勞務分包企業以及市政工程勞務分包企業等，各個企業根據自身在建筑市場中的發展情況，制定出自身的專業化發展方向，在建筑市場中創造一條具有特色化的經營道路。
3、重視企業員工的培訓，關注員工的工作狀況與生活狀況
3.1 建筑企業應當確保建筑工程項目建設施工現場中的秩序規范，為企業員工提供良好的居住條件與生活條件，改善企業員工的工作環境，盡量滿足員工在工作與生活上的需求。
3.2 建筑企業應當建立健全的保障制度與勞動合同制度，與每一名員工簽訂合理的勞動合同，除了為企業員工辦理醫療保險與工傷保險之外，在經濟條件允許的情況下，還要為企業員工辦理社會保險，使企業與員工之間形成一個長期合作的關系，控制企業員工的流動性。
3.3 建筑企業在勞務分包中，要加強企業員工的培訓，針對企業員工文化素質與專業技術水平較低的實際情況，創造出相應的培訓活動，將培訓的重點放在施工人員初級培訓事項，增加施工人員的基礎理論知識，規范施工人員的行為；還應當對建筑企業勞務分包管理人員進行崗前培訓，實行持證上崗制度，培養勞務分包經營與管理人才。
4、樹立長期發展的目標，誠信經營
建筑企業字發展過程中不能夠過于重視眼前利益，應當樹立長期發展的目標，制定適合自身發展的戰略性策略。建筑企業在勞務分包經營中，要以誠信為根本。建筑企業勞務分包誠信經營主要有兩個方面：第一個方面是對員工要誠信，不拖欠企業員工的薪資，不侵害企業員工的合法權益；第二個方面是對總承包企業要誠信，按照施工合同中規定的工程日期、質量完成施工，不拖延工期，保證建筑工程項目的總體質量。
四、結語
建筑企業勞務分包經營與管理中還存在一些問題，這些問題嚴重影響了建筑工程項目的建設進度，不利于建筑企業在建筑工程項目建設中經濟效益的提升，阻礙了建筑企業的正常化發展。針對這一實際情況，建筑企業要根據勞務分包經營與管理中的實際狀況，制定出相應的解決方案，這樣才能夠確保建筑工程項目順利完成施工，促進企業的發展。
參考文獻：
[1]李華.建筑勞務分包企業經營與管理問題分析[J].合作經濟與科技，2010（12）.
關鍵詞：創新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業管理的目標描述
1.專業管理的理念或策略
隨著經濟高速健康發展，國家電力能源需求日益提高，電網架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規模越來越大，電力施工企業承擔的施工任務日益繁重。由于市場經濟條件下的基建行業施工任務的不確定性，施工企業規模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業性和特殊性，在當前電網建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網公司允許的框架內，施工企業對部分工程進行專業分包和勞務分包。而如何規范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現項目工程安全、優質、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。
2.專業管理的范圍和目標
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級施工企業完成的專業分包和勞務分包。
2.2分包安全管理的目標
通過梳理管理流程，創新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產方針，進一步落實國家安全生產有關法律法規和國網公司相關規定在工程項目分包管理中的應用，依法規范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業管理的指標體系及目標值
3.1分包安全管理的指標體系
分包安全管理的指標體系符合《國家電網公司基建安全管理規定》中對工程項目安全目標的規定，即：
3.1.1 不發生人身死亡事故
3.1.2不發生基建原因引起的一般電網及設備事故。
3.1.3不發生有人員責任的一般火災事故。
3.1.4不發生一般環境污染事件。
3.1.5不發生本企業有責任的重大交通事故。
3.1.6不發生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標值
二、專業管理的主要做法
1.專業管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監理單位提出擬分包內容和類別的分包計劃書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監理審查，建設管理單位批準。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監理單位監督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監督安全作業行為。
2.1.5 監理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業票，監督安全技術交底等。
2.1.6 分級開展安全業績評價。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。
2.2 創新手段加強分包安全管理
2.2.1 強化制度建設，完善管理體系
制度建設是加強現場管理的源頭，嚴格執行上級關于分包的各類規章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強分包商資質審查，嚴把入場關
嚴格開展分包商準入前的資質審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網公司要求的八項資質審查內容外，還增加了以下審查內容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。
2.2.3 動態掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業人員進行身份核查。按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監控手段加強現場安全管理。嚴格執行《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》，要求公司系統110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理。省公司每月從建管單位隨機調取當月視頻數據進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
2.2.5 開展短訓班，創新培訓方式
針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發現違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現場，全工地停工培訓2～3天，工程業主項目經理、安全專責，總監理工程師、安全監理工程師，施工項目經理、項目總工、安全專責，分包商現場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規程規范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續自學再考試，直到合格。現場作業人員在工地開展自學直至復工。
2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制
要求各施工承包商對分包隊伍的工作業績實行動態考核、常態管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優先錄取排名靠前分包隊伍。對業績突出、管理優良的分包隊伍，對獲得國家、行業、國網公司優質工程項目分包單位，除了物質和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。
3.確保流程正常運行的人力資源保證
根據分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設管理單位分為省經研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經研院項目管理中心設置質量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業主項目部設置項目經理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質和業績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。
3.4 工程監理項目設置總監理工程師和安全監理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質、業績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理；動態核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求并實施閉環管理。
3.5 工程施工項目部設置項目監理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。
3.6 分包單位設置現場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規范開展分包作業，管理自身作業人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查。
4.保證流程正常運行的專業管理績效考核與控制
4.1為強化分包安全管理的有效執行，實現分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
4.2 專業管理信息支持系統
以基建管控系統為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標準
《國家電網公司基建安全管理規定》
《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》
《國家電網公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》
《國家電網公司關于進一步規范和加強電網建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準》
《國家電網公司標準化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》
三、評估與改進
1.專業管理的評估方法
1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網公司電網建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業主、監理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。
1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環境保護 ，工程質量，工程進度，資源配置，企業資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。
2.專業管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執行上存在偏差。
2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。
2.4 分包作業人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據工程緊張程度頻繁調度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.今后的改進方向或對策
3.1 持續加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。
3.2 繼續加大考核力度，進一步規范分包作業行為。
3.3 督促分包單位規范用工管理行為，加大對現場安全設施、施工機具的投入。
3.4 繼續鼓勵施工承包商培養、建立核心分包商。
參考文獻
[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
關鍵詞:工程項目勞務分包管理
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
2003年，我國實行建筑企業資質重組，一批具有資質等級的勞務分包企業進入建筑市場。勞務分包工作已經成為總包工程的一個重要組成部分，勞務成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質量、進度、信譽。要把勞務分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規范管理,依靠管理出效益。
1工程勞務分包管理小組的建立
成立工程勞務分包管理小組是工程勞務分包管理的基礎工作,也是項目管理民主集中制的體現。項目部應成立由項目經理、項目黨委書記、總工、財務、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責和權限分工,負責對工程項目的勞務分包工作進行全方位、全過程的管理和監督。對勞務分包隊伍的選定、資質營業執照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現場管理、工程計量和財務支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調,不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責日常工作。
2勞務分包隊伍的引進
勞務分包隊伍的引進是工程勞務分包管理工作的第一關。項目部首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業范圍有無超越。同時,根據擬分包的工程項目,以《勞務分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。
其步驟有以下幾個方面:
(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責對分包單位做深入細致的調查;
(2)對分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質量、履約信譽等方面進行評價,作出結論;
(3)對經評價合格的分包單位建立《合格勞務分包商名冊》,報項目技術負責人和項目經理審批;
(4)在《合格勞務分包商名冊》中擇優選擇分包單位。對于資信不可靠,無設備、無資金及公司內通報不準合作的單位,堅決拒絕使用。
表1勞務分包評價內容
勞務分包隊伍的引進應由勞務分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權擾亂正常的分包工作。勞務分包商評價表的內容見表1。
3勞務分包單價的確定
工程勞務分包單價的確定是勞務分包管理工作的關鍵,直接關系到項目的經濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務分包單價的確定和調整,必須經過現場調查研究、概預算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術負責人和項目經理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調整修改單價等現象發生。
4勞務分包工程施工管理及質量控制
工程勞務分包管理工作的重點是分包工程的質量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規范、質量不合格等問題。項目部可將勞務分包施工管理全程納入整個項目質量管理體系中,嚴格按照質量程序和監理程序進行管理。勞務分包單位按照項目部提供或批準的設計圖紙說明、施工技術規范、標準、施工方案等組織施工,接受監理單位和項目部的監督檢查。同時,在現場施工管理中,項目部要派駐現場施工員進行現場施工管理,對工程質量達不到技術規范和質量要求的,責令其返工或采取補救措施,直到滿足設計和質量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質量。
5勞務分包工程的計量
對分包單位的計量支付要力求程序化、規范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務分包單位負責人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術資料憑證上簽字。項目隊據此填寫《工程計量表》。《工程計量表》詳細到里程、項目名稱、細目、計算式,項目隊技術主管復核,對于超出合同或設計的數量一律要注明,同時上報相關資料。《工程計量表》填寫好后,試驗工程師、質檢工程師依據所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據項目隊上報的《工程計量表》,依據合同單價進行計量。對于新增或需要調整的項目,均有補充協議或相關紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應有當事人詳細的情況說明,包括工作背景、內容、效果、價格等。計量工程師開發計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經理審核批準,使其環環相扣,堵塞勞務分包工程計量中的漏洞。項目工程部應建立勞務分包合同臺賬、勞務分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應以臺帳為依據,對分包工程實行動態管理,做到“總量有控制、進度有數據、差額有對比”,防止超數量、超單價、超包價計量現象的發生。工程計量表的格式及內容見表2。
表2工程計量內容
6工程款的支付
勞務分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責扣除勞務分包單位的材料費、機械臺班費及設備租賃費等,交財務部辦理工程款支付手續,報項目經理簽認后支付工程款。勞務分包工程款支付表見表3。
表3勞務分包工程款支付
向分包單位支付工程款時，總包單位應審查分包單位是否發放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發生。
關鍵詞 勞務企業 管控 建議
一、引言
科學的勞動組織模式及良好的勞務企業管控水平是管好工程項目有力保證，直接影響到企業的經濟效益和可持續發展。科學的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優化和集約組織機構設置，強化總部職能，減少中間管理層次，實現項目管理的扁平化、信息化、標準化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調動各子公司在項目管理中的自主性和積極性；良好的勞務企業管控水平，主要是指盡可能地戰略培育、固定使用與企業發展相適應的勞務企業管控模式，實現對勞務企業管控的專業化，減少勞務成本，提高工程的質量、安全和社會效益。
二、存在問題
（一）在市場環境方面
一是監管政策不統一。由于長期受計劃經濟體制影響，我國建筑市場監管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關標準并不一致。《建筑法》、住建部規定，施工總承包企業可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。但鐵道部2008年卻規定，鐵路施工總承包企業必須組建架子隊進行施工，不能夠再采用專業分包或勞務分包的組織形式進行施工，作業層的勞務人員可以實行勞務派遣。這就讓鐵路建設企業陷入“兩難”：分包，合法卻不合規；不分包，勞務人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項目管理的需要。二是分包市場不規范。近十年來，我國總承包招投標市場得到良好的發展，各地相繼建立了工程交易機構，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項目均已實現依法公開招標。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價格也沒能夠在資源分配中起到基礎性作用，導致目前建筑市場業主指定分包等現象層出不窮，在損害國家和企業利益的同時，也給企業規范管理帶來了挑戰。三是核心勞務企業并不多。由于建筑勞務企業實力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實力強、運作規范的勞務企業本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務供給成本進一步加劇了勞務市場供需的不平衡，特別是有實力、講信譽、有豐富勞務輸出經驗的勞務企業并不多，企業選擇面非常窄，十分不利于長遠發展和規范管理。四是勞務人員年代更替步伐加快。80、90后都是計劃生育政策實行后出生的，他們大多都是父母的“獨生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉的是，80、90后也即將成為工程項目建設的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務人員歸屬感不強等固有特性，就給建筑企業的勞務人員管理工作帶來了前所未有的挑戰。
（二）在企業管理方面
一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進企業日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項目的管理層級相對較多。以成綿樂項目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經費就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統一。按照住建部、鐵道部有關部門的不同要求，公司相對應的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業分包和勞務分包，這也是路外項目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設領域推廣的架子隊管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規范管理和科學發展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊模式對企業軟硬件的要求非常高，但為了應付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強建立“資料架子隊”或“化妝架子隊”，最終也給項目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務企業管控難。目前，公司實際使用的勞務企業共有790家，管理的勞務人員多達7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價低了勞務企業是不會實際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實名舉報”可以層出不窮；雖然進行了技術交底，但為了利益經常罔顧安全質量；雖然沒有干好可以退場，但預計的收益不能少拿一分；雖然勞務人員都跟公司沒有勞動關系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標發生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關系，但相關的接待、處理費用卻承擔了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項目管理來說，勞務企業管理都是目前管理最大的難點。四是勞動用工風險大。隨著“和諧社會”建設的深入推進，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險法》等法律法規，對勞務人員使用管理的要求越來越高，建筑企業承擔的連帶責任也越來越多。但公司目前對勞務人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態，同時勞務人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業勞動合同管理、五險一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰，亟需從思想認識、制度體系、教育培訓等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務人員規范管理起來 。
三、政策建議
一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現有基礎上減少管理層級，提高工作效率，節約管理成本，優化和集約組織機構設置的有效方式。但鑒于目前宏觀調控異常嚴格和鐵路市場急劇萎縮的嚴峻現實，各單位生產經營幾乎都面臨巨大困難，大規模推行顯然不利于內部平衡。因此建議在有條件的項目，公司可以選擇精兵強將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區或收尾項目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經驗，及時總結管理教訓，為條件成熟時大規模推行打下基礎。
關鍵詞：建筑工程建設、項目管理、合同管理、分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
一、引言
自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。
二、 工程分包常見的風險
（一）質量不能達到合同要求
對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主體、內容、形式不合法
在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：
1、工程項目分包違反總承包合同規定；
2、項目主體結構出現違規專業分包；
3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；
4、分包前沒有取得建設單位認可；
5、工程項目違規分解、違規轉包；
當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。
（三）總包和分包管理問題
1、總包“以包代管”
工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。
2、總包管不住分包
在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。
3、總包管理不足
隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。
三、工程項目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：
1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；
2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；
3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；
4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；
（二）分包工程的質量管理
總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。
結論與展望
本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。
參考文獻
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關鍵詞：建筑工程；分包；管理
隨著我國經濟的快速發展，我國建筑行業獲得極大的發展。建筑工程建設過程當中承包人按照法定的程序，在征求發包人的同意之后，可以將自己所承包的工程委托給第三方進行施工，這就是所謂的工程分包。由于現代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將部分工程分包有助于在規定的工期內完成施工，同時也可以保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，因此必須做好相應的管理工作，只有這樣才能夠保證建筑工程在工期之內保質保量的被完成。
1建筑工程中分包管理概述
現代化的建筑工程的功能十分完善，規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關專業施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。
除了技術上的原因之外對于承包商來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉嫁風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的經濟效益。
最后還有一些業主往往要對于一些專業性比較強的部分的施工往往都是指定他們比較信任的專業施工方，因此往往要求承包商將這部分的工程承包給自己信任的施工方。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業的抱回，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些部門分包給國內的一些承包商，從而保證其發展。
2建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
改革開放以來，我國的建筑行業獲得了很大的發展，每年都有大量的建筑工程投入到建設當中，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。當前我國的建筑市場競爭十分激烈，各個建筑企業要想在激烈的市場競爭當中占據優勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業施工方面的不足。因此，各個建筑企業應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化相關的管理，促進企業的發展。
對于一些規模相對較小的中小型建筑企業來說，對于自己不具備的施工專業進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業的專業化發展。這是因為企業可以將一些層次較低的人力密集性的工程部分分包出去，而自己可以減輕負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業的施工能力和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的層次。
除此之外，由于現代化的建筑工程的規模往往較大，施工周期較長，在施工過程當中任何一個環節出現問題都有可能導致整個工程質量受到影響。因此施工企業必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質量，提高施工效率，降低承包，保證能夠按時完成任務。
3建筑工程管理的中分包管理體系的構建
3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
3.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
4總結
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
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【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理措施；理論與實踐
工程分包是施工企業彌補資源不足的一種手段。分包管理是建筑管理中的重要組成部分，同時也是完善自我適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國建筑工程事業的不斷發展，對建筑工程的分包要求也越來越高。我國《建筑法》、《招投標法》和《合同法》的出臺，對規范建筑施工企業工程分包管理工作起到積極的促進作用。但因部分建筑施工企業不注重分包工作的管理，產生違法分包給企業造成經濟損失的情況仍然時有發生。因此，強化分包工作的管理，合法分包，以提高企業的管理水平和綜合實力成為施工企業研究的一個重要內容。為此，總結了多年從事分包工作的經驗，探索出以下幾個方面的管理措施。
一、建筑工程項目施工分包的含義和原因
（一）工程分包的含義
通常意義上所說的工程分包，是指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包方給第三方的施工企業為總承包商，而具體承包施工作業的第三方為分包商。根據我國現行的《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系完善具有十分重要的現實意義。
（二）工程分包的原因
有人認為《合同法》等有關法律出臺后，企業不能再對外分包工程，其實這是一個錯誤的認識，有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1、企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這會增大企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。若機械設備不足，企業也可以采取自己購買或從社會上租賃機械設備。但購買機械，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金動作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行；二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。
2、中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術會在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。如隧道瓦斯處理、涌水、大跨度的輕鋼結構等工程項目施工均有特殊技術要求，若將這些工程分包給專業隊伍施工，在施工安全、工程質量等方面將會作得更好。
3、業主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規定，業主可以指定工程的分包方。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要將建設工程按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
（一）加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
（二）加強分包管理必要性的客觀意義
1、工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人才，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。
三、建筑工程項目施工分包管理的具體措施
（一）健全管理體系、完善管理機制
分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，使得設立專門機構實施管理變得非常必要。一是要建立工程項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其企業日常管理范疇，進行長遠規劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路，明確部門在分包管理職責和職能。一般情況下，企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組，負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門，負責企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內分包工作的組織協調管理，同時在工程部設立專門的合同管理人員，具體負責項目內工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程體系，明確可分包工程范圍，為協作隊伍管理和分包管理提供組織和制度保證，有效促進企業分包管理的規范化運作。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理，企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。
企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：
1、確定可分包的工程范圍，《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。企業應根據本企業承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結構工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
2、明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術企業尚未掌握或企業現有人員、設備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業部分項目部存在分包，而部分項目部存在任務不足、資源閑置、工效降低等問題。
3、明確分包方資格審查、選用的有關規定。可以防止不具備相應資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程，在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
4、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量。
5、對履約的有關規定。
（二）嚴格隊伍引進、嚴守市場準入
在分包過程中，選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。對分包工程質量和施工中的管理也有重大影響，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程質量管理條例》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時企業應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1、應由企業的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應作好以下資格審查。①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別；②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。③調查分包方以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來
2、采用模擬招標選擇具體的施工隊伍。在確定了分包項目后，應將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業擇優選用。
3、加強對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的情況，將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出優、良、合格、基本合格和不合格等分類，對于表現優秀和良好的，以后可較放心地錄用，對于合格的要慎重錄用，對于評價為基本合格和不合格的應禁止再錄用。
4、建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。
（三）實施過程控制、強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，要想按照預期的目標進行，必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保質保量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立健全科學嚴謹的內控體系，探索管理措施和方法，加強過程質量技術控制力度，確保施工質量達標。
1、加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同。在施工現場，因管理人員多為搞技術出身，法律意識相對淡薄。認為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽。或認為與分包方關系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規定，雙方往往爭執不休，甚至訴諸法律，將嚴重擾亂分包工作的正常開展。
2、簽訂合同后，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
3、要加強對分包工程質量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任。”工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，一是要加強對分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。二是要對構成工程實體的主要材料由承包人供應，防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。三是要對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。四是要設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
4、加強成本控制，確保企業利益不受損害。分包合同作為建設工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。對于主要材料，因其數額較大，一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回，但是對輔助材料一般都不會太重視，在給分包隊伍付款時都不會及時扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，認為自己作為承包方，財大氣粗，那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知，積少成多，集腋成裘，在歷時數月甚至數年完工清算時，才發現這些小錢已變成一個不小的數字。因平時未及時扣回，手中預留分包方的款項已不足以支付這些費用，分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項，結果不是發生糾紛、對簿公堂，就是企業利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，材料、機械等部門提供領（租）用我方材料、風、水、電和機械等費用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金。
5、定期分析分包合同的履約情況。在分包合同履約過程中，要定期分析企業和分包方對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。
6、注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否錄用該分包方的依據。
總之，加強對建筑工程分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身專業技術和競爭實力，適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。
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作者簡介：
關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構
1建筑工程項目總承包管理的概念
1.1工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2工程項目總承包管理的特點
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
2工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6利于促進管理的現代化
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3建筑施工項目總承包管理的現狀
3.1相關法規不健全
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3工程項目總承包管理組織結構不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。3.4工程項目管理技術有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4改進建筑施工總承包管理的措施
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2調整項目總承包管理的組織結構
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5結語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術有限公司
參考文獻:
關鍵詞：施工企業；風險；對策
引言：建筑施工企業的經營風險主要有投標報價風險、承包合同風險、工程施工過程風險、分包管理風險、債權債務風險等。建筑施工企業如果沒有風險意識，缺乏對經營風險的預防和控制，就很難在激烈的建筑市場競爭中有立足之地。下面對建筑施工企業面臨的主要經營風險及對策進行探討，為建筑施工企業經營管理提供必要參考。
一、建筑行業投標報價風險分析及對策
投標報價風險是指建筑施工企業在投標報價過程中因報價失誤或因技術處理不當造成項目低價中標而給企業帶來的風險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現一個建設項目參與投標的施工單位多達十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標中，有相當一部分業主采用經評審的最低價確定中標單位，片面追求最低價中標，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。巨大的讓利幅度勢必導致建筑施工企業因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全生產管理難以到位，質量、工期和成本控制難度加大，企業經濟效益不斷下滑甚至導致虧損等風險因素。采取的對策是：建筑施工企業要有效控制和防范投標報價風險，必須結合企業實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強消化壓價讓利的能力，促進建筑施工企業由規模效應型向質量效益型的轉化。首先，競標階段合理報價。在建設項目的競標階段，建筑施工企業必須全方位搜集建設項目和業主方的有關資料，認真研究招標文件，及時、全面、準確地掌握建筑市場動態，深入了解建設項目施工環境，理解和吃透業主方的意圖以及合同文本中的相關條款內容，在投標報價前分析可能發生的各類經營風險，結合企業實際情況，對項目進行風險評估后作出決策。項目承接優先考慮的是是否盈利，不要盲目投標，盲目報價。同時建立以凈利潤和現金流為導向的經營管理模式，從而最大限度的降低經營風險。其次，要采取相應的技術措施、管理措施、經濟措施等，有效降低工程成本，增強企業消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業要推行項目成本管理，以建筑工程中標價扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。施工中要以人工費、材料費和機械費等作為項目成本的重點控制對象，應采取針對性措施，實施重點管理。對超預算的支出要建立追加預算的批審程序，以確保建筑施工企業工程成本的降低。
二、建筑工程承包合同風險分析及對策
承包合同風險是指建筑施工企業在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風險。主要表現在：一是合同存在著單方面的約束性，責權利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期、安全等方面的諸多經營風險；二是業主違約，拖欠工程款的風險。由于業主的資信程度存在問題，建設資金缺乏或違規工程的存在，使后續工程建設資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風險。合同標的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建筑材料價格有時會發生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。四是履約過程中的變更、簽證風險。由于業主的原因，引起工程設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業條件的意外變化等，工程量的增加，而業主不按時簽證或回復聯系單，給施工企業帶來利益損失的風險等。應采取的對策是：建筑施工企業要有效防范承包合同風險，必須具有合同履約意識和風險防范意識。首先，建筑施工企業管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。對能夠預見的風險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發生的風險。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業就工程合同管理的每個環節和操作程序進行規范，建立和健全具體的可操作流程。最后，要嚴把合同評審關。對重大承包工程項目要組織企業生產、技術、質量、安全、財務、預算等有關專家，在投標前，對招標文件的主要內容進行研究和評價，作出明確的評審結論，確定是否參加工程投標。在工程中標后、簽訂承包合同前，根據招標文件和合同規定的合約條款，進行綜合評審，以避免承包合同風險的發生。
三、工程施工過程風險分析及對策
工程施工過程風險是指建筑施工企業在工程施工過程中，由于施工組織不嚴密，措施不到位，責任不落實，導致工期、質量違約，成本失控，安全事故等經營風險。施工過程風險的控制，是建筑施工企業合同履行最重要環節。采取的對策是：建筑施工企業在施工階段必須加大過程監控，做好成本、工期、質量、安全等經營風險的防范。第一，在開工前必須仔細研究合同，將合同條款逐條逐字消化，根據工程承包合同要求、施工圖設計規范、施工環境，施工期間可能的氣候變化等情況，結合自身施工技術水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進的網絡技術制定科學嚴謹的進度計劃，合理配置資源，以保證建筑工程高效有序均衡施工。工程建設期間的進度計劃調整要及時報送現場監理以及業主審批，以作為工期費用索賠的有效依據。第三，要根據工程特點，明確質量目標，制定相應的質量計劃，加強對人、機、料、法四大要素的有效控制實現質量目標。第四，建立健全安全生產保證體系，層層落實安全生產責任，嚴格按照安全操作規程組織施工，加強人員的安全風險意識教育，對施工過程中出現的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發生。最后，要建立項目施工運行機制，全面落實施工生產工作責任制。總之，建筑施工企業應充分發揮本企業的有效管理資源，合理配置和優化資源，嚴格按國家工程規范與技術標準，全面履行工程合同承諾，確保工程項目按工程承包合同約定順利實施。
四、工程項目分包管理風險分析與對策
分包管理風險是指建筑施工企業在分包工程施工管理中，對分包商管理不到位，對分包工程施工過程監控不力，從而導致總承包項目的工期、質量、成本、安全等因素不能得到有效控制而帶來的經營風險。在當前國情和經濟環境條件下，工程分包商結構復雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業帶來經濟效益的提高，反而在施工生產管理中出現混亂和無序，造成總承包工程整體在質量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，給企業帶來一定的經營風險。應采取的對策是：建筑施工企業在工程分包管理中，一是要嚴格建立工程分包商準入制度。按照程序驗證工程分包商相關資質、營業許可證件，對其企業規模、各項管理制度情況、近年經營業績、財務狀況、合同履約情況、信譽度等進行審核，并作出綜合評價，確認其可分包工程任務范圍。二是簽訂合同時表述必須明確，數量條款、價格條款要清楚，工期、質量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監管，嚴禁以包帶管。同時加強施工過程的組織協調，與分包商隊伍建立良好的協調關系，工地現場代表要時時深入施工現場進行指導和監督施工，實現對分包工程施工全過程的有效監控。
五、建筑工程債權債務風險分析與對策
債權債務風險是指建筑施工企業由于債務人的原因導致債權無法回收造成企業資產損失的風險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關債務，造成被債務人、相關政府行政主管部門問責等風險。近年來，建筑領域的工程款拖欠問題日趨嚴重，有愈演愈烈之勢。應采取的對策是：對工程債權債務風險的控制關鍵在于有效防范工程債權風險，防止發生工程資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業要強化工程結算管理和資金管理，加大債權清收力度，有效化解企業的債權債務風險。首先，強化工程結算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進度款和工程竣工后結算款的時限有利條款。對于業主方有意拖延和無正當理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護債權，確保企業的合法權益不受損害。二是要加強對工程應收賬款的時效監控，及時預報潛在的問題和可能風險。對由于被拖欠工程款形成的企業應收帳款，要認真測算其管理成本、機會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導致的潛在風險和危機。三是要不斷強化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協議、訴訟或財產保全、債權債務轉移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風險。其次，強化資金管理。建筑施工企業必須完善資金管理辦法，規范結算紀律，提高資金使用效率。此外，建筑施工企業可以通過建立良好的銀企合作關系，力求以最小的成本融集資金，以彌補資金的缺口和不足，規避分包商和供應商對施工企業的訴訟風險，滿足施工生產經營需要。
關鍵詞：石油化工 項目管理 施工 策劃
大型石化工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜、涉及專業多、關聯范疇廣、集成程度高、質量要求高、工程投資大、建造周期長、施工工期一般都比較緊張。
項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰略性的指導意義。
一、項目管理策劃的依據
1.施工合同
2.相關設計技術文件
3.企業管理制度
4.業主，甲方相關管理規定
5.相關標準、規范及操作規程
6.其他
二、項目管理策劃的目的
1.制定施工項目管理目標
2.規劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任
3.作為項目的管理規范，在項目管理過程中貫徹執行
三、項目管理策劃的主要內容
項目管理策劃內容一般包括管理模式、組織架構、職責劃分、總體進度計劃、現場管理人員流量、施工任務劃分及施工隊伍安排方案、物資采購及管理方案、施工機械及監測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現場臨時設施方案、臨時用水用電方案、總平面布置規劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。重點講述以下幾項；
1.項目管理模式策劃
項目管理模式的策劃是項目管理策劃的核心。在統一大型石化建設項目施工中，一家施工單位一般都要承擔好幾個單項工程的施工，采取怎樣的管理模式既高效又需用資源少、管理成本低，這是項目策劃的重點。通過近幾年大型項目的實施，不斷的總結，目前采取比較多的有兩種：一種是按單項工程成立項目部，各司其職，各負其責，公司成立領導小組進行總體協調；第二種是成立大型綜合項目部下設分項目部管理各單項工程。大項目部按專業設置管理部門，是管理層。分項目部主要設置施工管理、技術、質量部門，是執行層，負責項目的進度控制、現場協調、工程進度和工程質量和安全管理等工作，項目的其余職能由大項目部實施，大項目部還負責對分項目部安全、質量的監督、檢查。該管理模式相比于第一種模式優點在于管理運行效率較高、成本相對較低，分項目部不是各自為政，能夠保證信息準確、及時和有效地傳遞，可以實現統一對外協調、對內指揮，整個工程項目的總體協調、組織管理比較暢通，也有利于圍繞項目目標而形成和諧一致、高效運行的項目團隊。但是對于關鍵管理崗位人員素質要求高，另外需要進一步完善項目管理機制，落實項目的責、權、利。
2.施工任務劃分及隊伍安排策劃。大型項目施工占用資源多，施工單位依靠自身的自有資源難以滿足項目施工的需要，且成本較高，借用社會資源的施工分包或勞務分包目前是一種大趨勢。工程分包策劃時應盡量采取切塊分包，控制分包單位數量和綜合素質。目前國內大多數分包單位的自身管理能力較低，還不能滿足大型項目的管理要求，合同簽訂時可明確提出各類管理人員數量、素質要求及相應處罰措施，同時項目分包管理上要考慮分包單位的現狀，盡量將分包單位管理人員納入項目各系統管理，對他們進行“傳、幫、帶”，針對其薄弱環節多加培訓、教育，協助分包商管理，滿足大型項目管理要求。
3.管理制度策劃
