時間：2023-09-04 16:55:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工總承包分包管理規定，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.
關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1 管理部門專業能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
參考文獻
[1] 注冊建造師繼續教育必修課教材編寫委員會.機電工程[M].北京：中國建筑工業出版社，2012.
[2] 嚴愛華，章曉霞.電力工程項目管理中的分包管理探討[J].新經濟，2014，（8）.
[3] 朱煒婷，周霞.電力項目分包管理系統設計和實現探析[J].中國高新技術企業，2014，（36）.
[4] 滑福昊，熊濤.從管道工程分包歷史和現狀看管道工程分包的安全管理挑戰[J].江西建材，2014，（13）.
[5] 杜瑩.淺談建筑施工企業分包工程質量管理[J].科技資訊，2014，（19）.
[6] 馬彥剛.淺談分包工程的質量控制[J].科技展望，2014，（9）.
[7] 曲玉歡.工程分包的財務風險管理[J].價值工程，2014，（20）.
[8] 周翊君.建筑工程承包企業分包風險管理[J].財會通訊，2015，（17）.
[9] 韓寶江，姚波，郭玉花.建設工程總承包和分包中的安全管理[J].安全，2005，（3）.
一、工程施工分包相關的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。
2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。
3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。
二、相關法律規定
1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。
2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；
2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。
非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。
合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。
7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。
4、分包合同簽訂不規范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
5、結算支付不規范。
一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；
二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。
6、分包管理思想亟待轉變。
以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結構分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；
5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農民工工資。
五、相關建議
1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。
合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。
2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。
3、進一步規范分包合同管理。
一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；
二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強分包合同實施階段的動態監管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。
分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。
7、加強公司的指導和監督
規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。
六發展趨勢
1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。
關鍵詞:工程;施工;轉包;分包
1 建設工程施工中的轉包與分包的概念及其基本形式
1.1 轉包的概念及基本形式
《建設工程質量管理條例》(2000年1月30日國務院第279號令施行)第七十八條第三款的規定,工程轉包,是指“承包單位承包建設工程后,不履行合同約定的責任和義務,將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為”。根據這一定義,可以知道其基本形式包括:①將承包的全部建設工程轉給他人承包;②將承包的全部建設工程肢解以后,以分包的名義分別轉給其他單位承包。
1.2 分包的概念、法定要求及基本形式
分包,一般指施工分包,是指“工程建設施工承包合同的承包方將其承包的施工任務的一部分發包給另一施工單位承包”。《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(2004年2月3日建設部令第124號)第四條規定:“本辦法所稱施工分包,是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。”分包包括專業工程分包和勞務作業分包。專業工程分包,是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包,是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
對分包的法定要求在《建筑法》第二十八條、第二十九條,《合同法》第二百七十二條,《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工現場管理規定》(1991年12月2日建設部令第15號)第九條、第十條中都作了相應的規定。分包主體、對象、程序等符合規定的行為方為合法的分包行為。但在現實施工過程中,還存在著大量的違法分包。依《建設工程質量管理條例》第七十八條第二款規定“違法分包”是指下列行為:①總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的;②建設工程總承包合同中未有約定,又未經建設單位認可,承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的;③施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的;④分包單位將其承包的建設工程再分包的。這些違法分包的具體表現形式將在第三部分具體闡述。
2 建設工程施工轉包與分包、合法分包與違法分包的的區分
2.1 建設工程施工轉包與分包的區別
轉包,除“將其承包的全部建設工程轉給他人”這種形式與發包有明顯的區別外,另一種形式即“將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包”與分包有共同之處:二者都是分別把建設工程的部分工作交由第三人完成。在此情形下,“轉包”與“分包”就容易混淆。區分二者的關鍵有兩點:一是審查承包人發包的是“全部”工程還是其中的“部分”工程。“全部建設工程”肢解以后分別轉給他人的是轉包,如轉給他人的只是專業部分的工程則是分包;如果發包給他人的是肢解以后的部分工程,那也并非轉包,而屬分包,只不過屬于違法分包。二是審查承包人是將承包的工程“肢解”發包,還是將“專業工程”發包。即其發包的對象是“肢解后的工程”還是“專業工程”。所謂“肢解發包”,是把一個建設工程肢解成幾個部分進行發包,該“肢解”的各個部分并非都是“專業工程”;“專業工程”是指整個建設工程中專業性較強或需要進行專業化施工的分部或分項工程。“專業工程”具體種類可參照建設部《專業承包企業資質等級標準》對“專業工程”的列舉。
2.2 建設工程施工合法分包與違法分包的的區分
《建設工程質量管理條例》第七十八條第二款規定“違法分包”的4種情形,其他3種情形不難認定,只有其中的第三種情形“將建設工程主體結構的施工分包給其他單位”與《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第四條規定的合法分包形式“將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程……發包給其他建筑業企業完成”難以區分。其中,如何區分“建設工程主體結構”和“專業工程”成為區分工程分包是否合法的關鍵。
“主體結構”現行建筑法律、法規、規章尚未對“主體結構”進行定義。學理上解釋一般認為“建筑物的主體結構是指在建筑中,由若干構件連接而成的能承受作用的平面或空間體系。主體結構要具備足夠的強度、剛度、穩定性,用以承重建筑物上的各種荷載,建筑物主體結構可以由一種或多種材料構成。建筑物的主體工程更是建筑物的重要組成部分。”根據上述學理解釋,可以通俗地認為:建筑工程的主體結構是建筑的“骨骼”,是建筑工程的主要承重及傳力體,是工程的主要部分、重要部分。如以房屋建筑為例:梁、柱、剪力墻及樓面板,屋面梁及屋面板,就是建筑工程的主體結構;屋內上下水、電、煤氣、通訊、閉路、寬帶等各種管道、線路安裝工程,樓地面、墻體抹灰噴涂貼磚、門窗安裝、防水工程,屋面瓦鋪設、立面及屋面造型安裝等,則不屬于工程的主體結構。專業工程是指非主體結構、需要專業化施工的分部分項工程。參照建設部《專業承包企業資質等級標準》的規定,可以分包的專業工程包括60種。
2.3 專業工程分包與勞務作業分包的區分
現行法律、行政法規對專業工程分包規定十分嚴格,對勞務作業分包的規定則十分寬松,導致許多施工承包企業都變相把建設工程肢解以后以勞務作業的名義,或者把專業工程以勞務作業的名義進行分包。因此,區分“專業工程分包”與“勞務作業分包”在實踐中顯得十分重要。區分專業工程分包和勞務作業分包的關鍵有兩點:
(1)區分工程施工與勞務作業。工程施工合同的履行過程是“將勞動和建筑材料等物化到建筑產品的過程”,而且承包人要對施工的工程質量、安全、工期負責,即通常所說的包工、包料、包技術、包質量、包安全、包工期;但勞務工作是“將簡單勞動從復雜勞動剝離出來單獨進行施工的勞動”,勞務作業承包人提供的僅僅是勞務,不負責投入建筑材料,且只對其勞務質量、安全及工期負責。如果分包工程發包人與分包工程承包人簽訂《勞務作業分包合同》,但約定分包工程承包人包工、包料、包質量、包工期,那就是名為“勞務作業分包”,實為“專業工程”或“肢解工程”分包。
(2)區分專業工程與勞務作業。可以分包的“專業工程”,建設部在《專業承包企業資質等級標準》中已有規定,如上已述。可以分包的“勞務作業”,建設部在《建筑業勞務分包企業資質標準》(2000年3月8日)中也有規定,共有13種。只有分包合同約定的分包對象屬于《建筑業勞務分包企業資質標準》中規定的13種勞務作業,才屬于勞務作業分包;如果分包合同約定的分包對象是《專業承包企業資質等級標準》中規定的“專業工程”,那就屬于名為合法的“勞務作業分包”,實為違法的“專業工程分包”。
3 建設工程施工轉包與違法分包的表現形式
關鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
分包的概念
分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。
2.全面掌握工程分包的分類
2.1工程項目切塊分包
是指承包商在履約過程中，作為發包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發包方負責監督管理。
2.2工程項目專業分包
是指承包商利用分包商專業技術和專業施工優勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發包給本企業以外的分包商完成，但發包方負責監督管理和工序間的銜接。
2.3工程項目施工勞務分包
是指承包商利用分包商的勞務優勢，作為發包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業任務發包給分包商，由分包商組織勞務進行現場作業，發包方負責監督管理和現場施工組織。
3.工程建設分包招標管理要求
3.1基本要求
3.1.1承包商統一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。
3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內容做明確說明，內容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質、業績要求，意向分包商的詳細情況等。
3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業主審批。
3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統一管理，各工程承包商的項目經理，作為分包商的代表，對其行為負責。
3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質量管理條例》等法規的有關規定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規定》等法規的有關規定。
3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規定。合同規定不允許分包的項目，不得分包；若合同規定須經監理單位事先審查及業主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。
3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。
3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。
3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。
3.2明確對分包商管理標準
承包商全面監管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。
3.2.1分包商的選擇
對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質條件的合格分包商中擇優選定分包商。通常，業主會要求承包商將分包商資質評審和選定分包商的審批制度報其備案。
3.2.2分包合同簽訂
工程分包必須訂立有效、規范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質量、HSE等方面的內容嚴格界定。
3.2.3分包商管理要求
承包商必須對工程分包商的工程造價、質量、進度、施工安全、施工環境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。
3.2.4審計監督要求
接受企業對承包商的分包活動的全過程進行監督檢查。
4.工程分包的審批
根據工程分包內容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。
4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。
4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。
4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規避上報審批的目的。
5.工程建設分包招標后的施工過程管理
承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監督管理責任，總承包承擔連帶責任。
5.1分包商資源配置
承包商作為發包方應對分包商的下列事項進行檢查：
5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質等級相稱，是否與簽約承諾相符。
5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉讓或轉包，是否進行工程再分包。
5.1.3分包商持有的資質證明文件的時效性；發證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。
5.1.4分包商承擔工程分包任務的現場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。
5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現行法規需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。
5.1.6檢查發現不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質量、安全、進度、環境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。
5.2工程分包商管理要點
發包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業分包的施工組織、與相關項目的配合和協調。
5.3現場施工活動的監管
承包商作為發包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質；⑧監督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。
6.工程建設分包招標資料管理
關鍵詞：房建施工; 總承包項目; 機電管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中圖分類號：TP271+.4文獻標識碼：A 文章編號：
近年來，我國的科技不斷迅猛發展，房建項目機電的功能也不斷創新，取得了一個又一個新的發展和突破。項目機電的工程造價在房建施工總承包項目中所占的比例已經逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項目中，最主要的責任主體是總承包單位，而項目機電的管理是貫穿于整個總承包項目中，是其中不可或缺的一環，對房間施工總承包項目的成敗起著十分關鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項目機電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發展。這些問題主要體現在以下幾個方面
一、 房建施工總承包項目機電管理存在的問題
總的來看我國現階段房建施工總承包項目機電的管理中存在著以下三個方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設計方面的深度不夠，三是質量與進度方面的問題。下面本文將對這三方面進行具體的分析。
（一）合同方面的問題
從目前的狀態來看，我國的房建施工總承包機電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴重影響了工程的順利施工。建設部于2001年4月18日頒布了《建筑業企業資質管理規定》，這一法規對不同層次企業的機電工程資質標準問題提出了兩種分類：一是“機電安裝工程總承包一級”、二是“機電設備安裝工程專業承包一級”。由于這兩種標準對企業承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業對此有誤解，另外也有些不法業主為了逃避有關法律法規的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進行分段、分塊招標，這種情況的出現就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個房建總承包項目下出現多個業主指定機電專業分包的情況。有時，有些不良業主為了減低項目預算經費會采取“工料規范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價包干形式。另外，在各個機電專業分包單位和房建總承包單位之間可能會出現合同界面的交叉、重復、遺漏等現象，這就嚴重影響了房建項目工程施工的順利開展。同時，也會加劇各承包單位之間的緊張關系，影響到工程項目團隊之間的協作能力。
（二）設計方面的問題
目前，我國房建施工總承包機電管理中也存在著原本的設計不夠深入，導致了深化設計的協調工作大。由于大多數的項目業主的設計費用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個方面綜合考慮，這樣的設計圖是不合規范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設計的不良后果。
（三）質量與進度方面的問題
我國房建施工總承包項目機電管理在質量和進度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個層級，這是不科學的。其次，項目機電的管理人員數量、技術水平都不能滿足施工總承包機電管理的需求。第三，在進度和質量的管理中，總承包單位沒有對分包單位實施統一的指揮、計劃、協調、監督和管理，沒有樹立威信。
二、房建施工總承包項目機電管理中的相關對策
（一） 要求設計提供完整有效的設計文件，協調好合同界面問題
通常在業主的招標階段，若是設計圖紙不夠完善或是對合同范圍的劃分不科學不細致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設計圖紙以及各分包合同，要站在項目整體利益的基礎上對將要開始的施工工程就行統籌管理，并及時召開協調合同界面的例會，并進行相關的溝通說明，對可能出現的問題事先進行協調處理，避免在施工中出現專業缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進程。
（二） 建立健全深化設計管理的相關制度。
房建施工總承包機電專業的深化不僅會影響到項目的工期還會影響到工程的質量問題。這是總承包項目管理中的基礎性工作。針對目前存在的問題，提出以下對策。
1、要求各機電分包迅速理解設計意圖，并邀請業主在設計深化前提出具體的建議和要求。依據項目的總進度計劃編寫深化設計的派生計劃，這個計劃需要列出“開始的時間”、“申報的時間”、“審核完成的時間”、等時間要求。實行責任問責制，出了問題就找相應的負責人。在實施中若是出現了偏差，則應該召開專題例會予以討論，并制定有效的措施予以糾正。
（內蒙古電力勘測設計院有限責任公司，內蒙古 呼和浩特 010020）
摘 要：工程總承包是個龐大的系統工程，需要各方齊心協力方能完成。工程總承包項目在建設的過程中會產生大量的文件材料，如何使這些雜亂無章的文件材料，能按照檔案管理規定的要求收集、整理、保管好并順利向業主移交，是一個難處理的問題。本文主要論述檔案管理是工程總承包項目建設中的一個重要組成部分，提出明確建設項目合同內容、落實參建各方檔案管理責任、建立健全工程總承包項目檔案管理制度等相關建議。
關鍵詞 ：工程總承包；檔案管理
中圖分類號：TM73
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2015）08-0181-01
收稿日期：2015-02-10
作者簡介：金育勇（1972-），男，河南武陟人，大專，助理館員。研究方向：檔案管理。
一、檔案管理是工程總承包項目 建設中的一個重要組成部分
國家檔案局、國家發展和改革委員會于2006 年6 月印發《重大建設項目檔案驗收辦法》，為工程檔案驗收提供了政策依據。電力設計單位開展電力工程總承包工作的動力來源于開拓市場、擴大業務范圍、提高企業經濟效益的需要，各單位都在工程實踐中努力探索如何做好工程總承包管理。在工程建設過程中，及時收集工程檔案信息，準確鑒別工程文件材料，規范整理工程檔案，保持工程檔案的完整和系統性，不僅是建工程前的需要，也是為工程項目投產后開展后續服務與維修工作的需要。
二、明確建設項目合同內容，有利于落實參建各方檔案管理責任
電力設計單位要做好電力工程總承包檔案管理工作，需要處理好項目管理與內部管理之間、各相關方之間的關系。工程總承包項目從簽訂合同開始，就應該明確各參建方在工程總承包項目檔案管理的職責。
1. 業主方：業主作為投資方，在工程項目委托設計單位總承包之前，已經開展了前期準備工作，前期工作形成的文件材料應該立卷歸檔，責任需要明確，工程檔案整理執行什么標準，業主有責任提出要求。
2. 總承包方：總承包方負責工程總承包范圍內的項目文件材料形成、積累、整理、歸檔和保管工作；指導和監督分包方文件材料歸檔，對分包方提交的文件資料進行匯總、整理；項目竣工后向業主移交完整、系統的檔案資料。
3. 分包方：分包方負責收集、整理分包范圍內形成的項目文件材料，接受總承包方的檢查指導，并對歸檔文件材料的完整性、準確性、系統性負責，工程結束后及時將工程檔案向總承包單位移交。
4. 監理方：項目監理單位除了負責收集、積累項目監理文件，還要完成建設單位委托的項目監理單位負責監督、檢查項目建設中文件收集、積累、審核、簽署竣工文件，并向建設單位提交有關專項報告、驗證材料。
三、建立健全工程總承包項目檔案管理制度，是做好工程檔案的基礎
工程總承包項目檔案的管理是個難點、弱點問題，由于電力工程建設項目工期長，這期間將會產生大量工程技術文件資料，妥善保管好這些工程技術文件資料，僅靠少數幾個人員是不行的。領導要高度重視，要增強參建單位全員檔案意識、建立一套完整而行之有效的檔案規章制度，才能做好項目檔案管理工作。
四、做好工程總承包項目檔案文件質量管理工作，是保證工程檔案準確、完整的基礎。
1. 施工文件質量的管理
施工文件是整個工程檔案的難點，施工單位人員流動性大，做好施工文件的質量管理涉及到檔案、資料人員、項目經理、監理工程師等人員，檔案管理人員從檔案的角度進行把關、檢查、指導。從工程的角度把關，保證施工文件的齊全和質量。各參建單位認真執行工程建設標準強制性條文，立足從工程初期原材料進場、工程各重要工序的檢驗、試驗記錄嚴格把關，避免形成“回憶錄”。
2. 設備廠商文件質量的管理
設備廠商提供的設備文件，經采購方驗核后移交，資料本身復雜、繁多，加之涉及設備廠商多，各設備廠商提供的資料又各有其特點、形勢多樣、情況復雜，這樣給設備廠商文件資料的歸檔工作增加了不少難度。為此，要求采購部門與使用單位在設備移交時，相關人員參加現場開箱驗收并記錄，驗收清單與實物對應相符，保證設備資料完整，滿足施工單位安裝使用的同時滿足至少一份原件作為檔案留存。
五、做好工程總承包項目檔案文件質量的措施
1. 加強工程檔案的過程管理
在工程建設初期，檔案工作要與工程建設同步進行。隨著工程建設的進展，檔案管理人員就要對文件資料進行收集，如果等到整個工作竣工時再進行檔案收集，會給收集工作造成困難，不能保證文件資料齊全完整。
2. 加強檔案管理人員在工程建設過程中的監督指導
檔案管理人員在工程建設中，依據前期制定的標準對各參建單位的工程檔案的形成、積累、整理歸檔工作，進行定期監督、檢查、指導，針對整理過程中出現的問題，及時糾正解決，從開始就規范好工程項目檔案的質量，避免重復整改。
關鍵詞：機電安裝行業；持續發展；存在問題；應對策略
中圖分類號：TU85文獻標識碼：A
一、機電安裝業的地位與作用
建筑機電安裝工程是建筑工程項目中至關重要的一部分，建筑機電安裝工程質量的好壞直接影響著建筑質量的好壞和使用水平的高低。隨著社會的進步，人們生活水平的提高和建筑水平的發展，對建筑機電安裝工程的要求越來越高，建筑機電安裝工程的主要任務是為用戶提供安全、高效、經濟、舒適的生活和工作環境。近年來,隨著現代化建設步伐的加快和人民生活水平的提高,相應地要求建筑產品使用功能不斷地擴大,而這種擴大則大量地表現在對機電安裝工程的更高要求上。建筑機電安裝工程涵蓋的內容非常多，主要包括機械設備工程、電氣工程、電子工程、自動化儀表工程、建筑智能化工程、消防工程、電梯工程、管道工程、動力站工程、通風空調與潔凈工程、環保工程、非標設備制造工程等。目前,在高層和高級民用建筑中,安裝工程投資的比重從過去一般工程中的10%-15%提高到現有高級民用建筑中的30-40%左右；在石油化工項目和一些工業建設項目中,安裝投資比例有的已超過70%,并且這種趨勢只會有增無減。
二、機電安裝工程的特點
（一）在機電安裝工程施工的過程當中，所經歷的周期比較長，涉及到設備的采購、安裝、調試、運行等各方面的工作，直到滿足相關的標準要求為止。
（二）施工人員素質要求高。機電安裝工程所涉及的面非常的廣，需要施工人員具備全面的專業知識。
（三）技術要求高。在機電安裝的過程當中，“高、精、尖、難”和采用“四新”(新技術、新工藝、新材料、新標準)及引進國外先進技術的情況具有普遍性。
（四）協調管理工作多。機電安裝工程所涉及專業非常多，需要頻繁的和土建、監理、咨詢單位及消防等政府有關部門進行大量的協調工作。
三、機電安裝企業發展存在的問題
（一）機電安裝總承包名存實亡。在建筑市場運行中,普遍的項目業主,自覺或不自覺地把原本處在同一層面上的房屋建筑工程施工總承包與機電安裝工程施工總承包的“兄弟”關系,被曲解為“父子”關系。以致一些房建工程與機電工程分別招標投標的項目,一旦招(投)標結束,房建企業與機電安裝企業居然成了總分包關系,房建企業于是以“長者”的身份冠冕堂皇地向機電企業收取總包管理費；奇怪的是機電安裝總承包企業對該項目中的所有機電專業工程(包括由業主肢解發包的工程)需作出免費承擔總包管理責任的承諾。即便是以機電安裝為主的建設項目,業主也轉不過以機電安裝企業作為總承包的彎,習慣于認定對機電安裝施工相對比較薄弱的土建公司為總承包方。
（二）建筑市場上的優秀“配角”缺失良好的政策環境。作為機電安裝行業和企業,在建筑市場上歷來以“配角”定位。暫且不說這種“配角”地位是否合乎情理,問題是我們在強調建立公平的市場競爭條件下,處于“配角”的機電安裝業缺失良好的政策環境。現代企業管理十分注重企業品牌,于是有志于持續發展的企業與企業家,都視工程質量為企業的生命。創精品、樹品牌、塑形象已成為諸多企業發展戰略的重要內容,明智的機電安裝企業顯然無一例外。然而,在各地、各級政府屢屢出臺的發展建筑業的優惠政策中,我們很難尋覓到有關相對于扶持“配角”成長的優惠政策。或許有,也只是一些“調整產業結構,做精做強專業”之類的空泛之談。就拿創優質工程為例,安裝業內人士總有一陣難以平衡的心態。在招(投)標過程中,招標方總是要求投標方作出創杯工程的承諾,在工程質量履約保證中通常的做法是按照房屋建筑和機電安裝各自所占工作量的比例承諾質量保證金。使人難以理解的是,在施工階段和創優過程中施工各方為了創建名優工程均付出了相應的代價,但一旦大事告成,房屋建筑企業以老大自居,某些項目的機電安裝企業就連申報優質工程的最基本的權力都在無形之中消失了。
（三）建筑機電安裝企業施工質量觀感差
目前我國城市高級民用建筑中的高檔辦公樓、豪華住宅和星級飯店越來越多，在這些高級民用建筑中，對裝修及機電安裝的要求也會愈來愈高。但是，我們常常會在一些高檔建筑中發現這樣一些現象:樓層走廊吊頂噴淋頭、風口、燈具的布置歪歪扭扭不在一條直線上；客房衛生間衛生潔具、五金配件不在裝飾縫四角中間；吊頂有漏水痕跡，衛生間門口外地毯有水跡；內墻上同類型開關、插座面板位置高低不一等現象，給工程留下永久的、觀感不美的遺憾。通過自己多年的施工經驗分析和總結了建筑機電安裝質量觀感差的原因主要有以下幾點：1、機電工程項目部施工管理不到位，工程觀感質量意識淡漠，片面認為機電安裝后能可靠地運行，達到使用功能即可，與建筑物檔次標準關系不大。2、水、電、通風專業之間綜合布置圖的深化程度不夠，導致有的風口安裝不到位，吊頂內有的燈具因安裝高度不夠，只能移位安裝。等等。3、成品保護措施不到位，造成機電產品表面產生劃痕、斑點、裂縫等受損現象。
四、機電安裝行業持續發展的幾點思考
（一）期待政府著力研究安裝行業的政策環境
安裝行業既為社會經濟發展和“大建筑”中具有特殊專業技術、且“含金量”較高的一類專業性很強的行業,以其在國家現代化建設中有別于其它行業所作出的貢獻,對其的社會地位和作用必須從觀念上予以徹底改變。一是要制定機電安裝行業發展戰略和規劃。對整個行業和企業的發展從戰略的高度提出指導性的意見；二是要出臺嚴格區別工程總承包同施工總承包的關系、且可操作的實施辦法。在建筑市場上形成真正意義上的工程總承包—施工總承包—專業承包—勞務分包的格局。三是要付于機電安裝業公平的競爭環境。政府在修訂《資質管理規定》之際,要從有利于發展工程總承包企業和形成施工總承包—專業承包—勞務分包“三個層面”的初衷出發,正確處理好機電安裝總承包與專業承包的關系,力求理順能綜合機電安裝特征的“水、電、風”與名目繁雜的多類專業承包資質的關系,從源頭上治理工程肢解問題；四是在制訂“發展和扶持建筑業優惠政策”中,要顧及機電安裝行業的利益,從實際出發。諸如在創優工程中、在創建文明標化工程中所實施的獎勵政策,應兼顧機電安裝業在整個施工過程中的實際“投入”和他們應得的“產出”;在指定企業考核指標時,也應遵循客觀實際。
（二）行業協會要為機電安裝業的發展奔波疾呼。安裝行業協會雖然在充分發揮聯合、協作的作用,使各企業之間在平等、互利、民主的基礎上,在更大范圍、更廣泛的領域內進行經濟、技術開發和交流,為科技進步、創優奪杯、人才培訓等做了大量的工作。但作為行業協會,我們更期望在更高層次上成為溝通行業與政府部門間的橋梁、企業之間信息交往的紐帶,為政府當好助手、為企業當好參謀。要為行業和企業發展中的熱點、焦點、難點、困境和瓶頸問題奔走疾呼;要提請和制定行業發展規劃;要在改變現有資質不盡合理、競爭有失公平的大環境下,作大量的調研工作,以便向政府提請有力的政策依據。為機電安裝業的持續發展大開方便之門,真正成為“企業之家”。
（三）機電安裝企業唱好主角, 憂慮之中求發展。機電安裝業要得以發展,首當其沖、當之無愧的當然是企業自身,企業要在激烈的市場競爭中扮演好這個主角,務必銘記“管理是永恒的主題,學習是永久的追求”,在創新管理、技術進步中注重以企業文化力推動生產力、增進凝聚力,合力發展。制定企業發展的戰略性規劃，采取差異化的經營方針、專業化發展的策略，對企業進行精細化管理，和諧發展。機電安裝企業要編制針對項目實際的質量策劃，重點控制關鍵過程、特殊過程或對技術質量要求較高的過程，采取事前控制、事中控制、事后控制，從人、機、料、法、環境各因素進行監督。
（四）關注機電安裝業的可持續發展。中國建筑業發展一浪高過一浪,建筑樂章的譜寫越來越復雜、越來越動聽,作為“大建筑”行列中的機電安裝行業將在應對現代化建設項目中起著舉足輕重的作用。在研究行業可持續發展中,我們不難發現,機電行業的發展同樣離不開當今世界可持續發展的三個支柱:環境、社會和經濟。在加快經濟發展同時加強行業發展的可持續性,是目前行業和企業所需要解決的問題。于是,我們殷切期望全社會都來共同創造良好的社會環境與政策環境,關注機電安裝業可持續發展中的難點和焦點問題,以利促進整個建筑業的協調發展。
參考文獻(保留)：
[1]全國一級建造師執業資格考試用書.（第三版）.機電工程管理與實務.
[2]全國一級建造師執業資格考試用書（第三版）.建設工程項目管理.
[3] 相咸高.結合中建安裝的發展實際談一談對建筑安裝企業發展的思考.
關鍵詞：望奎生物發電工程、質量、進度、管理
中圖分類號： TM61 文獻標識碼： A
國能望奎生物發電工程是吉林省電力勘測設計院承攬的第一個比較完整的發電工程項目，由我院全面負責工程的設計、采購、施工、安裝、調試工作（EPC交鑰匙工程）。工程地處黑龍江省綏化市望奎縣，工程于2006年5月26日開工奠基，2007年11月16日移交運行。投產后機組運行良好，各項指標達到預期要求。國能望奎生物發電工程是世界上第一個投產的1X30MW機組以玉米秸稈為燃料的生物質直燃發電項目，創造了黃色秸稈直燃發電機組容量最大的記錄。尤其在我國東北地區廣大玉米產地，對提高剩余秸稈的綜合利用，將生物質能轉化為高品位的電能，增加農民收入，促進循環經濟，增加當地稅收，建設社會主義新農村等都具有重要的示范意義。下面就本工程總承包主要管理經驗做一簡單介紹，拋磚引玉，以便大家共同提高工程項目管理水平。
一、總承包項目的管理組織機構和崗位職責設置
我院成立的“吉林省電力勘測設計院國能望奎工程總承包項目部”組織機構框圖如下：
設計部設在院內，由院發電工程部望奎生物發電工程設計項目組承擔設計部職責。
總承包項目部主要崗位職責和主要崗位人員的設置情況：
（1）各崗位職責
項目經理職責：
a、在項目實施過程中，貫徹執行國家有關法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行我院總承包管理制度，維護企業的合法權益。
b、代表企業組織實施工程總承包項目管理，對合同約定的項目目標負責。
c、完成“項目管理目標責任書”規定的任務。
d、在授權范圍內負責與業主、分包人及其他項目干系人的協調，解決項目實施中出現的問題。
e、對項目實施全過程進行策劃、組織、協調和控制。
f、負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。
g、按照《建設項目工程總承包管理規范》、總承包合同及院內有關規定，對本項目負總責，是本項目質量、安全第一責任人，為完成本項目合同約定的目標，統一負責院內及現場項目部資源配置與調動。根據工程進展需要，保證設計圖紙和技術人員及時到位。
項目經理權限：
本項目實行項目經理負責制。項目經理具有如下權限：
a、 經授權組建項目部，提出項目部組織機構，選用項目部成員，確定項目部成員的職責。
b、 在授權范圍內，在項目經理職責范圍內，行使相應的管理權。
c、 在合同范圍內，有權按規定程序使用本院的相關資源，并取得有關部門的支持。
d、 主持項目部的工作，組織制定項目的各項管理規定。
e、 根據院長（企業法人）授權，協調和處理與項目有關的內、外部事宜。
院與本項目經理簽訂的“項目管理目標責任書”內容包括：
a、 本項目應達到的安全、質量、進度、費用等目標。
b、 明確院各職能部門與項目部之間的關系。
c、 明確項目經理的責任、權限和利益。
d、 明確項目所需資源及計算方法，院為項目部提供的資源和條件。
e、 明確院對項目部進行獎懲的依據、標準和方法
f、 項目經理解職和項目部解散的條件和方式。
g、 在我院制度規定以外，由院長向項目經理委托的事項。
項目副經理：
受項目經理委派，負責本項目施工現場進度、質量、安全、費用管理。負責對施工分包人的協調、監督和管理工作。按照我院“三標”管理體系的要求，負責本項目職業健康安全和環境管理工作。
項目總工程師：
為本項目提供技術保障，負責現場技術指揮與外部協調工作。負責組織施工圖會檢及設計交底。
質量工程部：
設部主任1人，專工4人。負責本項目質量、進度跟蹤管理，具體執行本項目質量、進度管理制度。
安健環部：
設部主任1人，專工2人。負責本項目職業健康安全、環境管理，具體執行本項目職業健康安全、環境管理制度。
物資管理部：
設部主任1人，專工2人。負責進行合格供方選擇與評價，參與本項目設備材料招投標、訂貨、催交、驗收、保管及與施工分包方的交接。具體執行我院物資管理制度。
計劃財務部：
設部主任1人，會計、出納、技經各1人負責本項目財務管理，工程量考核、工程造價管理。具體執行國家有關法律法規及我院財務管理制度。
綜合管理部：
設部主任1人，文秘1人，檔案1人。負責總承包項目部文件收發，文秘綜合、檔案保管、宣傳接待、后勤管理。具體按我院相關管理制度執行。
二、總承包項目的質量、進度管理
1、項目管理體系
1.1、管理體系認證：
我院嚴格按照GB/T19001標準建立質量管理體系，1997年通過第三方質量體系認證審核。2006年通過質量、環境和職業健康安全管理體系認證。2008年6月通過“三標”管理體系再認證。
1.2、本項目管理納入我院“三標”管理體系，執行我院《管理手冊》及《管理體系程序文件》、《管理體系作業文件》等管理體系文件，按照總承包合同要求及《建設項目工程總承包管理規范》要求，根據本工程具體情況，編制了本項目《項目管理規劃》、《項目實施計劃》及質量、進度、安全、環境、費用、技術、財務、物資等項管理制度。
2、項目管理效果
2.1、項目進度管理
（1）建設工期：本項目合同生效日期：2006年5月1日。合同開工日期：2006年5月26日。合同移交試生產日期：2007年12月31日。合同正式竣工投產日期：2008年12月31日。本項目實際開工日期：2006年5月26日，2007年11月16日通過試運行移交生產，2008年11月16日通過業主驗收正式投產。提前工期45天。
（2）進度控制效果分析
總承包項目部在建立和完善了各項組織機構和管理制度的同時，根據業主提出的工程建設里程碑計劃，制定了一級施工網絡計劃，批準了二級施工網絡計劃，總承包項目部嚴格按照審批過的網絡計劃，以及各節點工期目標進行組織施工。要求施工分包方每月初制定月施工計劃，每周編制周施工計劃，在每周的工程例會上檢查進度計劃執行情況，找出偏差，分析原因，采取改進措施，并及時將計劃和完成情況上報給院領導。
本工程的組織實施具有鮮明的特點，是以組織戰役的形式推動工程建設向前開展。根據工程建設不同階段的特點和所具備的條件，明確戰役目標，召開各參建單位動員大會，統一思想，凝聚人氣，集中資源，落實責任。在戰役的組織實施過程中，突出主線，狠抓關鍵路徑，取得了滿意的效果。
戰役組織不能等到現場條件完全具備后再開展，必須要有超前性和緊迫感。進入2006年8月末，施工現場已初具規模，總承包項目部同志們不失時機的組織了2006年度“大干60天，保安全，保質量，保工期”戰役，戰役從2006年9月1日開始，至10月31日結束。戰役目標緊扣施工網絡計劃節點工期，確定為主廠房汽機房屋面板、墻板安裝完；除氧間框架到頂；主廠房建筑主體砌筑完；汽輪發電機8.0米平臺砼澆注完。為此召開了現場戰役動員大會，邀請了業主代表和監理參加。總承包方做了鼓舞人心的動員講話，并制定了“大干60天工期考核目標”以及相應的獎勵政策，這一舉措大大地調動了各參建單位的積極性。各參建單位代表在會上做了表態發言，在“大干60天”活動期間，各參建單位干勁高漲、克服困難、團結合作、和諧一致地抓安全、抓質量、抓施工組織、搶進度。通過各參建單位的共同努力，各考核目標都如期乃至提前完成，取得了圓滿的效果，為整個工程奠定了堅實的基礎。
為確保工期進度，合理安排設計進度。設計部根據施工網絡計劃。快速反應，在業主的主要設計資料不完整的情況下，設計人員克服了種種困難，打破常規，加班加點，滿足了施工現場用圖需要，充分發揮了我院以設計為龍頭進行工程總承包的優勢。
總承包項目部接到施工圖紙后立即組織施工技術人員并會同監理共同進行施工圖會檢和交底工作，以便加快進度，并為施工過程中嚴格按施工圖施工做好技術準備。
2007年初，業主單位國能公司主要領導來到我院，對望奎工程工期目標提出進一步提前的要求。我項目部全體成員想業主之所想，急業主之所急，于2007年2月28日（正月十一）進入施工現場。此時的望奎現場冰封大地，白雪皚皚。主管總承包業務的院領導率領總成項目部同志們立即組織現場施工單位開展2007年度首個“搶土建、保安裝”施工戰役。戰役時間定為3月1日～3月31日。主要目標是以土建為主，為安裝全面創造條件。重點是鍋爐基礎出零米；工業、消防水池及泵房土建全部結束；排水泵房出零米；汽機房零米地下設施全部完成等。為了克服當時的嚴寒氣候，采取了凍土爆破、混凝土加防凍劑等非常規辦法。雖然當地氣候寒冷，但施工現場熱氣騰騰，干勁沖天。現場工人和各級管理人員克服困難，終于如期完成了戰役目標。
現場戰役組織一環緊扣一環。第一戰役勝利結束后，立即轉入07年度第二戰役，即“保水壓、搶受電”戰役，以完成鍋爐酸洗為重點；第三戰役主要任務是現場分部試運，為整套啟動做好準備工作；最后一個戰役為“一個階段”，即整套啟動試運階段。由于本工程汽輪機、發電機、鍋爐及上料系統設備由業主訂貨，設備到貨期一拖再拖，施工網絡計劃多次調整。盡管遇到如此不利的局面，我們總承包方仍根據現場實際情況，合理調配人力物力及大型施工機具，千方百計搶鍋爐大件組裝。按照調整后的施工網絡計劃，狠抓關鍵線路，根據鍋爐組件到貨情況，合理安排現場組合及組織鍋爐大件組裝，并建議業主派遣得力人員到主設備制造廠家催促供貨。經過我們的精心組織和現場各方的共同努力，實現了鍋爐水壓一次成功、廠用電受電一次成功、吹管在國能公司同類型機組中時間最短、效果最佳、并網發電一次成功、整套啟動試運圓滿成功的驕人戰績。在緊張的戰役組織過程中，我總承包項目部人員實行24小時值班制度，同志們工作不分份內份外，互相補位，使得現場各個環節運行通暢，有力地保證了工程建設有序進行。工程移交生產后，各項運行指標名列國能公司投產運行項目的前茅，獲得了業主高度好評。
2.2、項目質量管理
“百年大計，質量第一”。項目實施伊始，我總承包項目部就進行了本項目質量策劃，制定了本項目質量目標和質量管理計劃。
我項目部質量管理堅持“計劃、實施、檢查、處理”（PDCA）循環工作方法，采取持續改進的方式提高工程質量。
注重工程質量的事前控制:進駐現場后首先檢查施工單位現場項目質量管理體系文件、技術管理體系建立情況，包括：質量管理、技術管理制度的建立情況，專職管理人員和特殊工種人員的資格證和上崗證，并進行動態檢查監督。每道工序開工前對施工單位上報的相關資料進行認真檢查。
檢查分包方委托的實驗室資質等級及其試驗范圍和法定計量部門對計量設備出具的計量檢定證明。
監督施工單位完善質量檢驗和計量監督手段，在計量器具和檢測儀器第一次投入使用前檢查：檢查計量器具、檢測儀器是否經法定部門檢測，不合格不得使用。要求施工單位提供“計量器具、檢測儀器管理臺帳”和檢定證書復印件。
組織施工圖交底。提前熟悉設計圖紙和文件，查閱相關設計接口圖紙和資料。
審查特殊工種人員資質情況。審查焊接人員的資格證件、起重設備操作人員資格證件等。
對所有進場的原材料、半成品、構配件進行驗證：審查材質單、復試報告及原材料的見證取樣記錄，并提出自己的意見，對不合格品責令撤出現場。
嚴格執行主要原材料的使用跟蹤規定：定期檢查水泥、鋼筋、混凝土外加劑、砂、石料、焊接材料和防水材料等的跟蹤管理臺帳。
參加設備開箱檢驗：參加開箱過程，監督檢查問題的解決。
開工前檢查工程測量、定位、放線等工作的復測情況。
加強工程質量的事中控制:對施工單位質量體系運行情況進行檢查，實現動態管理，及時發現有關問題，督促整改。
參與審查所有專業施工組織設計、施工技術措施或重大施工技術方案等,并提出自己的意見。
經常深入施工現場，全面檢查施工狀況，掌握“人、機、料、法、環”動態運行情況，對關鍵施工工序進行跟蹤。程序為：隨機抽查現場計量器具的使用狀況、包括焊工等在內的特殊工種人員的持證上崗情況、施工所用材料等，檢查施工工藝是否符合設計和有關規定。檢查施工是否按批準的方案實施，發現問題后，通過聯系單的形式，督促施工單位進行整改。
在施工期間，參加中間檢查、隱蔽工程驗收，主要工序、分部、分項工程驗收評定記錄等資料，抽查現場施工質量數據。
嚴格控制工程變更及材料代換，對其進行綜合性、必要性和合理性分析，提出自己的意見。
檢查施工方“三級檢查驗收”執行情況，如發現問題提出整改意見。
工程質量事后控制與把關:檢查所有檢驗批與分項工程及隱蔽工程質量等級評定和質量驗收記錄，發現問題及時提出。
協助質檢站做好監檢工作，參與發現問題的整改工作及其驗證。參加質量問題的調查，提出必要的整改意見。參加監理或項目部主持的各類質量分析會議，提出建設性的改進意見；或直接與施工單位進行溝通和邀請監理參加進行分析，改進作業方法，從而保證施工質量。如：施工初期，因混凝土配合比問題，主廠房混凝土基礎外觀質量沒有達到理想的效果。項目部積極與各方進行溝通，并召開了專題分析會議。經調整配合比后，混凝土外觀質量終于達到了預期的效果。
督促施工單位做好質量控制的各種文件記錄的及時編制、整理、分類、編目工作，保證達標投產考核時竣工資料的完整、真實與規范。項目部檢查所有的質量記錄，檢查中發現不規范的記錄及時通知施工單位，經施工單位糾正后重新檢查合格后上報監理，保證了施工記錄的準確性和完整性。
本工程開工建設以來，黑龍江省電力基本建設工程質量監督中心站對國能望奎生物發電工程進行了工程首次監檢及土建第一階段、鍋爐水壓前、汽輪機扣蓋前、土建二、三階段、廠用電系統受電前及機組整套啟動試運前后各階段監檢。監檢組對現場進行了實量實測，并對總承包單位及各參建主體質量體系的建立及執行情況、內業資料完成情況進行了檢查，工程順利通過了建設期間各階段監檢。
關鍵詞:總承包;建筑工程;監理制度;承包管理;溝通;協調
中圖分類號:F282文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)23-0142-02
建筑工程項目是依靠大量的人力、物力和財力在一定的環境和約束下進行的多方集團作業的產物。集團作業的成功依賴于相互關系的和諧,和諧則來自于有效的溝通與協調。溝通是指信息流在相關各方之間的交流與傳遞,協調則是項目建設的資源、目標及相關各方之間要求與利益的平衡調整,體現在各方關系的處理上。總承包商在建筑工程中的溝通與協調在項目建設中具有舉足輕重的作用,其溝通可以分為內部溝通與外部溝通,協調則指為避免各關聯方相互之間出現相互制約、矛盾與沖突而進行關系處理。溝通是協調的手段,沒有溝通就無法進行協調,協調是溝通的目的,只有充分溝通相互各方相互信任理解,才能實現協調的目的。總之,總承包商的溝通與協調工作好壞不僅反映總承包商管理能力和水平的高低,也直接關系到建設項目的成敗。
一、溝通與協調的目的及原則
(一)溝通與協調的目的
總承包商在項目建設過程中的溝通與協調工作就是在相關各方之間建立有效的溝通渠道與協調機制,使相互之間實現信息無障礙交流,并通過溝通協調使之相互信任、尊重和理解,為項目實施創造良好的合作關系好工作環境,此即為溝通與協調的目的。
(二)溝通與協調的原則
1.公平性。總承包商作為溝通與協調主體在進行工作時,不能以保護自己私立或其中某方的利益為出發點,一味考慮自己的利益與要求,而應該從大局出發,始終以公平為原則,設身處地的為他方著想,站在公平合理的立場開展協調工作。
2.高效性。由于大多建筑工程具備工期緊、任務重的特點,施工管理尤其是總承包商的管理工作千頭萬緒,為了能使各方工作不受影響,其溝通與協調工作的效率性尤為重要。為了能夠實現共作的高效性需要總承包商在必要時采取犧牲自己的蠅頭小利來換取對方的信任,從而贏得寶貴時間,以利于工作開展。
3.真實性。在溝通與協調工作中信息作為溝通的基礎和傳達的內容應保證其真實可信,準確可靠。虛假錯誤的信息不僅會導致對方作出錯誤的決策判斷,且會失信于對方。
二、溝通與協調的內容
(一)與設計單位的溝通與協調
設計單位是與總承包商一起在同一業主下為同一項目工作,通常與施工總承包商不構成直接合同關系,雖然在合同關系上二者是獨立并行的,但在共作關系上應協同合作。總承包商應主動溝通了解設計的進展及計劃情況,向設計單位提供所需的基礎資料及試驗數據和必要的技術參數,以保證設計的合理性;協調解決設計與各專業分包商之間的矛盾并及時反饋相互之間的要求,兼顧業主及各參建方的利益,避免雙方的矛盾帶來的經濟損失;積極配合設計人員進行詳圖、節點的繪制等工作以完善和細化設計。
(二)與監理單位的溝通與協調
監理是在項目建設過程中通過履行其合同職責和義務及相應的專業技能,為業主提供技術咨詢服務,確保業主要求及承包商合同承諾實現。總承包商應與監理通力合作,建立并完善完備可行的工作制度流程。工程開工前及時向監理提交開工報告和相應資質材料等文件信息,待其審查批準后方可開工;施工過程中要支持監理的工作,維護監理的權威性,無條件接收和配合監理的各項監督檢查;進入現場的材料、成品、半成品等主動向監理提交合格證書,對部分材料按照規定通知監理見證取樣,及時遞交檢測報告辦理簽證手續;嚴格執行檢驗制度,遵守“上道工序不合格,下道工序不施工”的原則,確保各分步分項工程施工質量;施工過程中發生質量問題及時向監理人員匯報并虛心聽取其意見和建議,根據實際情況按程序辦理工程洽商、變更;定期向監理匯報工作量完成情況,以便于業主對工程進度及時掌握,并根據實際工程量撥付工程進度款等。
(三)與業主的溝通與協調
總承包商應與業主建立暢通的信息交流渠道,領會業主的目標及要求,使業主要求能夠迅速貫徹到工程實施中;將工程實施中遇到的問題及工程進展情況迅速反饋給業主,使業主適時掌握項目信息,及時作出決策和必要調整;工程開工后及時制定并上報分包商招標計劃及進場計劃,以確保工程工期;根據進度計劃及時編制、調整材料采購、實際進度等工作;協助業主解決工程中遇到的重大問題,協助業主指定分包商及大型設備材料選購,協助業主規避和防范實施過程中的風險;項目竣工驗收階段,及時搜集整理好資料移交歸檔,提供保修服務,主動處理工程所出現的質量缺陷。
(四)與施工環境的溝通協調
總承包商應積極主動的與當地公安、城管、交通、環保、市政、消防、檔案等部門取得聯系,向相關部門匯報相應的工程實施情況,聽取其相關意見,并了解相應部門的最新管理信息,按照其要求辦理相關手續、制定相應的管理制度,盡力使施工行為符合管理部門的管理規定,以便于取得其行政許可、審批及相關部門的信任、支持;做好施工現場周圍環境的調查研究,以便于增強工作的預見性和針對性,盡力減少諸多不利因素對施工造成的影響。
(五)內部溝通與協調
1.土建與機電專業的協調。土建專業施工中,機電專業按照圖紙要求進行管線預留預埋,應注意不能隨意損傷鋼筋,與土建專業發生沖突時由雙方技術人員協商解決;在樓地坪內錯、漏、堵塞或設計增加的埋管。必須在未作地坪面層前進行補埋;暗設箱盒的安裝可隨土建墻體施工進行;布置在花崗巖的開關插座應配合花崗巖貼面施工進行等;在機電設備安裝完成之后若需調試運行,由項目部審核其調試方案,并應監控其調試、運轉全過程,確保機電設備正常運轉。
2.成品保護。施工過程中尤其是后期,各工序交叉頻繁,容易造成二次污染、損失或丟失現象,因此須制定各部位的施工流程,使各專業工序相互協調施工;制作、標示“正在施工、注意保護”等標示牌、專職人員巡視檢查制度和“護、包、蓋、封”等保護措施對成品、半成品加以保護;采用書面形式進行工序交接,確保成品、半成品時刻有相關人員負責保護、承擔責任;協調各專業對機電安裝交付裝飾及反交時間,并做好隱蔽工程驗收工作,確保產品保護及裝飾的順利進行。
三、溝通與協調的措施
(一)樹立全員意識
總承包商應在單位內部加強教育,使每個員工認識到總承包商的協調管理是以業主為服務主體,以項目為服務目標,多方參與的一項全方位的綜合管理工作,使全員樹立溝通協調意識,并明確每個員工在該項工作中的作用與地位。每位員工的工作均應以業主的要求和目標為出發點和最終歸宿,只有在此基礎上才能保證承包商的利益,實現雙贏多贏。
(二)監理相關制度
總承包商應監理諸如與設計單位建立設計圖紙技術交底會議制度;與業主及監理單位建立工程月簡報制度;與監理單位建立工程月、周、日報告制度,定期與不定期例會,專題討論會制度等相關制度來保證多方之間能夠實施有效的溝通與協調。并在單位內部將該項工作量化為具體指標,納入績效考核中,直接與員工經濟利益掛鉤。
(三)利用現代手段
盡量利用計算機網絡技術建立資源共享的信息平臺,能夠實現對項目實行動態綜合協調管理,并通過網絡技術實現網上信息查詢、交流辦公,提高工作效率。
四、結語
隨著社會的進步,工程管理也逐步走向專業化,總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量,應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式,而是適應市場發展需要,做好溝通與協調工作,才能最終實現價值最大化的目標。
參考文獻
