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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式創新戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02
在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。
縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業商業模式對技術創新的影響
商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。
在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：
（一）企業的戰略定位直接影響技術創新
企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。
（二）企業運營模式影響技術創新成果
運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。
（三）企業文化影響技術創新實現
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。
二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響
企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。
管理模式創新研究”課題（11JZ025）；西安石油大學研究生創新基金
項目“油氣生產企業開放式運營管理研究—以蘇里格氣田為例”
（2011CX100625）
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A
內容摘要：隨著世界經濟一體化進程的加快，國際競爭日益激烈，科技發展日新月異，企業運營管理創新能力的重要性日益凸顯。本文運用開放式創新理論與其研究成果，從組織間網絡角度對開放式運營管理的概念進行界定，并在此基礎上討論了開放式運營管理的理論價值與實踐意義。
關鍵詞：開放式創新 組織間網絡 運營管理
開放式創新與組織間網絡概述
企業通過與不同的企業合作建立組織間關系紐帶來獲得外部資源。開放式創新需要在潛在合作企業中開展緊密合作，從而將技術在企業內部開發或外包，目前為止，大多從企業層面分析開放式創新框架，而不是從價值網絡層次進行研究。組織間網絡是對傳統的以企業為導向的開放式創新研究的補充。它的研究可以豐富對開放式創新的理解。
（一）開放式創新概念與目標
如今科技發展的迅猛使封閉式創新范式面臨著嚴峻的考驗，開放式創新應運而生。該理論認為當企業著眼于發展新技術時可基于特定的企業運營模式，利用企業內外兩條市場通道將企業內、外部所有新創意聚集起來創造價值，并建立起相應的內部分享機制（Chesbrough Herny，2003）。開放式創新意味著企業可利用組織間的關系廣泛運用外部創意，并通過外部市場渠道將內部創新市場化（Chesbrough Herny，2004）。
開放式創新的關鍵目標是獲取組織間流動的外部知識，用來獲得創新成功。所有的創新中，大部分創新是在企業外部產生，內部產生的創新若沒得到及時發展，則會消失（Chesbrough Herny，2003）。開放式創新戰略核心就是保持與不同機構的多重類型的關系。然而之前對于開放式創新的研究大多關注企業層次的分析，還未強調企業在推行開放式創新戰略中對外部知識流動所結成的組織間網絡的管理。
（二）組織間關系與組織間網絡
賽馬德和韋斯特研究提出了開放式創新的組織間網絡的分類。他們對網絡關系的深度和廣度，正式關系網絡和非正式關系網絡加以區別，并且指出企業必須建立深刻而廣泛的關系網絡。深度關系主要指企業對現有技術的開發利用，而廣度關系為企業提供開發新技術的機會。要平衡這兩者網絡關系并將其結合起來，從外部聯系中獲得最大收益（March，James G，1991）。正式關系網絡基于正式的合作協議，為組織間知識交換提供渠道，例如戰略聯盟。非正式關系為有價值的知識流動提供了途徑，尤其是利用那些不可預見的機會。非正式關系可以說是正式關系的結果，同時也為正式關系的形成奠定了基礎。
組織間網絡使得建立穩固的企業間關系成為可能，同時又彼此約束。組織間網絡中的雙邊企業關系會形成更復雜的網絡布局。組織間網絡是指各種互補關系的組合，而不是單一的關系。賽馬德和韋斯特開發出的關系框架可以更好地理解創新管理中不同關系網絡的特點。該框架進一步研究組織間網絡與開放式創新實踐之間的關系（見圖1）。
開放式創新與網絡管理關系分析
賽馬德和韋斯特指出了網絡關系組合面臨的管理難題。迄今為止，企業還未將管理網絡關系（Hoffmann，Werner，2005）與創新企業的開放式創新戰略的發展聯系起來。這是開放式創新的未來研究方向。
（一）系統創新與網絡管理
系統創新中，創新企業需要依賴供應商或合作者發展，因此也承擔戰略風險。當企業內部開發其所需技術時，若其他組織擁有相同技術，則應該謹慎與這些組織結盟進行合作，注意防范戰略風險。企業很少選擇縱向一體化管理，它們必須從一個更廣泛的、網絡層次的角度進行資源配置。與自主創新不同，在系統創新的情況下企業需要進行統一管理，促進合作企業加入組織間網絡，因此創新企業需要管理網絡的工具。例如外部風險投資、研究合作和產業聯盟。
創新的系統性使創新企業必須積極主動地管理關系網絡中各成員之間的關系。網絡關系組織的多樣性可提供不同技術發展的豐富信息，可使企業把新技術的發展轉為商機。企業要想取得系統創新成功，適時選擇不同的管理工具很重要。
（二）新產品的商業化與網絡管理
新產品開發面臨一個主要問題是貧瘠的市場份額。創新企業必須制定戰略，拉動所有相關的合作方參與其中，將新產品投放市場。因此，創新企業需從價值網絡的角度和其他的成員一起管理外部關系，將重大創新的產品投放市場。
一個好的市場渠道需要維持和管理價值體系中成員的組織間網絡的各種資源。因此，雖然某商業模型常特指某一企業，但它分析對象的范圍不僅是一個企業，因為該模式包含了多個行業、多家企業的能力（Pisano，Gary P，2000）。這種商業模式不只是依賴于企業的表面，而是可通過開放式創新進行分析，或者說開放的商業化更合適。新產品的商業化過程包含多個組織的參與，形成的組織間的網絡更是錯綜復雜，因此，對于組織間網絡的管理研究更為重要。
開放式運營管理概念的界定及研究的必要性
（一）開放式運營管理概念的界定
當企業將外部創意引入內部并創造出價值，或內部創意通過外部渠道以不同的商業模式創造出商業價值。當企業高度依賴其他組織提供新技術或要在其他組織的幫助下將其新技術投放市場時，開放式創新的重點是管理企業外部創新和企業網絡管理。
開放式運營管理指核心企業通過并購、戰略聯盟、許可協議等形式建立并管理組織間網絡。把擁有不同資源和能力的企業結合成一整體，控制和管理其他企業的大部分關鍵能力。繼Iansiti and Levien 之后，認為核心企業管理組織間網絡有兩個重要方面：首先，核心企業必須組織和管理價值星座（指價值系統里有組織的合作網絡），使其能創造出最多的聯合價值；其次，核心企業必須與其他參與者達成協議，分享所創造的聯合價值。
（二）開放式運營管理研究的必要性分析
已有一些學者研究了企業如何選擇管理模式并與其他合作者建立聯系以推動創新的商業化。然而，絕大多數的文獻中所關注的只是和一個合作者的雙邊關系（Dyer ，Jeffrey， Kale， Prashant and Singh Harbir，2004）。
組織間的網絡，不僅基于單一企業或雙邊企業研究開放式創新。核心企業必須選擇合適的治理模式，處理與網絡中其他合作者的關系。目前尚無人從全面的理論框架角度分析如何選擇組織間網絡的治理模式。外部關系的建立決定新技術的商業化成功，因此選擇組織間網絡的治理模式已然成為開放式創新的核心（亨利·切薩布魯夫，2010）。
Gulati（2000）指出企業在網絡中的地位提供了難以被模仿的“網絡資源”，并由此產生了持續的競爭優勢。一個企業要想在組織間網絡中獲得競爭優勢，首先就要對組織間的網絡進行治理。因此，從這個意義上說，開放式運營管理是企業生存和發展的必要前提，是企業生命力的不竭源泉。
開放式運營管理是開放式創新的補充
開放式創新常常定義為在創新企業和其他組織之間建立網絡。為了開發或吸收新技術，將新產品商業化或關注最新的技術發展，企業必須加大與其他企業的合作力度。圖2展示了開放式創新模式。
由圖2可看出，企業吸收并開發外部技術對于企業的創新來說很重要。圖2中的漏斗會給人一種組織間的網絡僅是在研發早期階段起作用的印象。然而創新企業在其創新成果成功商業化的過程中，也同樣需要建立和管理組織間的網絡，但這些關系網絡不同于漏斗圖中早期階段的網絡，建立早期階段的網絡主要是為了了解外部的技術。在學術研究文獻中關注更多的是技術研發階段的網絡，而非商業化應用過程中的網絡，但是由于它們直接關系到市場的成功和新技術的收益，這一階段的關系網絡很重要（陳鈺芬、陳勁，2008）。
企業必須有能力鑒定外部先進的科技哪些是企業所需且能夠與之建立聯系。建立這些網絡是為了吸收外部發展的知識，位于圖2左側。當創新企業不能通過自身力量獲取知識技術所帶來的商機時，組織間網絡隨之形成。新的商業模式與那些現有的企業商業模式截然不同，這迫使創新企業與不同的企業共同建立組織間網絡，能夠將新產品成功投放市場。這些網絡位于圖2的右側，是開放式運營管理研究的重點。
開放式運營管理是對開放式創新的必要補充。若只是與外部合作者內包或外包彼此的知識產權，核心創新企業并不能從開放式創新中獲利，它們還必須建立和管理組織間網絡，既要開發新技術，又要利用新技術獲取商機。當開放式創新不僅只局限于雙方對于彼此技術的內包或外包時，外部網絡管理則非常關鍵。核心創新企業需要組織和管理由合作者形成的網絡以發展和利用創新。它們要尋找合適的合作者，管理并發展網絡，讓合作者之間的壓力降低，逐步達到一個工作的愿景。提供互補產品和服務的企業通過其共同協作形成網絡，企業發揮其在網絡中的作用并創造用戶價值。
結論
企業在開展開放式創新戰略過程中，不可避免的面臨著外部網絡的問題。這個外部網絡在新產品投放市場或是新的系統創新中，起著重要的作用。因此對于這個網絡的管理是必須的，也是市場環境對企業的新要求（Gomes-Casseres， Benjamin，2006）。
某企業的商業模式不僅影響企業本身，還可跨越企業甚至行業的界限（Hoffmann，Werner，2005），組織間網絡在其中起了很重要的作用。那么在企業價值體系中具有互補資產或互補地位的企業更要強調合作的重要性。因此，必須對開放式運營管理進行研究，以此來補充分析并正確理解開放式創新。
參考文獻：
1.陳鈺芬，陳勁.開放式創新：機理與模式[M].科學出版社，2008
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5.March，James G.Exploration and Exploitation in Organizational Learning，Organization Science，1991，2/1
6.Hoffmann，Werner.How to manage a portfolio alliances，Long Range Planning，2005，38/2
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9.亨利·切薩布魯夫.開放創新的新范式[M].科學出版社，2010
首先談談對題目的理解。互聯網時代的商業模式，不同于互聯網商業模式，不光適用于互聯網企業，也適合各行各業；介紹商業模式創新，不同于介紹商業模式本身，主要是談創新不同在什么地方。
互聯網時代的商業模式創新，中心是圍繞做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業。主要涉及環境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。
因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業模式創新的時代驅動因素，主要談激發創新的環境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業模式創新的動態趨勢，主要談企業系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。
一、商業模式創新的時代驅動因素
商業模式創新作為企業面向變化的內部反應，受制于環境的變化。有什么樣的環境變化，才有什么樣的模式變化。企業如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環境發生了什么樣的變化，企業需要選擇什么樣的舞臺來發揮競爭力。我把這類環境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。
1、企業內外融合引發產權變革
首先從現象說起。互聯網上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業競爭力的實現方式。
產權環境是企業競爭力的根本環境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。
二者的根本區別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。
從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。
這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。
但蘋果公司不同，平臺和開發工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。
可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。
2、壟斷競爭融合引發市場結構變革
互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯網免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。
新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區別，就在于老的壟斷競爭不區分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。
3、規模范圍融合引發企業戰略變革
互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業競爭戰略。競爭戰略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰略在如來佛掌心層面。互聯網創新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。
這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯網的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰略。互聯網企業基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。
4、平臺應用融合引發企業模式變革
互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業與企業之間的業態發生的變化，產生了平臺基礎業務與應用增值業務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業態。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業生態系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業性的準公共產品提供者。
5、線上線下融合引發業務模式變革
互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業務支持下，數據業務將日益成為各行各業的核心業務。出現各行各業傳統業務零增長，而數據增值業務高速增長的新競爭景觀，如電信業出現的形勢。
二、商業模式創新的動態趨勢
這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。
互聯網的商業模式林林總總，這些年看下來，看出一個規律來。可以用來概括各式各樣的互聯網模式(不包括沒有發揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。
典型的互聯網模式，第一個創新點，在于調節企業的報酬遞變狀態。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業務對接。
一、設計創造無限價值
1.1 發達國家的設計態度與中國現狀
近一個世紀以來，設計所創造的價值令人驚嘆，尤其在今天快速發展的創意經濟下，設計與創新蘊含著巨大的贏利能力，使企業獲得了可持續的核心競爭力，它受到發達國家政府的重視。1997年英國布萊爾首相上任不久就制定了激勵設計產業的政策，期望依靠設計創新來振興英國經濟。德國，政府大力推動工業設計。很多工業設計中心每年都得到當地政府經濟部門數量可觀的撥款資助，主要用于設計人員培訓與組織設計成果展覽等。美國，憑借強大的經濟后盾，支持、激勵和推進創新發展，通過創新設計鞏固經濟地位，把占據優勢的新科技轉變為新的全球市場，涌現出一批創新性企業。值得一提的是韓國，作為后起之秀，創新性企業成長迅速，如：三星，在短短十幾年，竄升至世界五百強第30，2015年世界百大品牌中排名第7位。這與“設計韓國”戰略分不開，1998年韓國總統金大中與英國首相布萊爾共同發表“21世紀設計時代宣言”。
而中國在上個世紀，沒有完整的制造業，到目前為止大部分還是代加工。中國多數產業仍處于世界制造業價值鏈體系的低端環節，加上跨國公司研發和品牌經營兩端的擠壓，產品附加值很小。低成本、缺乏自主品牌與技術含量低的勞動密集型制造企業沒有核心競爭力，一旦低成本的優勢喪失，馬上面臨生存的危機。從產品價值鏈來看，產業鏈的上游階段：發現價值，指產品開發的調研、設計、研發階段；中游階段：制造價值，指產品在復雜的制造程序及流水線生產中所創造的價值。下游階段：收獲價值，指品牌推廣、行銷活動以及廣告、服務等。顯然，在生產全球化的今天，創造產品的最大價值不是產業鏈的中游：生產和勞動力，而是處在產業上、下游的概念、設計者和專利擁有者。由此，在新的經濟形式下，中國的企業家與管理者必須采取創新型企業戰略，才能實現中國制造業的轉型與升級。
1.2 設計成為商業戰略的重要部分
設計，由偶然性帶來成功的例子不少，如：可口可樂瓶，據說是一名瑞典工程師從《大不列顛百科全書》的可可豆插圖中攝取靈感，設計了經典的曲線瓶。然而，現今的市場已發生了很大變化，由定制服務和市場細分逐漸取代批量生產的商品市場占有率，僅靠偶然性已遠遠不夠，企業需要努力尋求、建立自身與消費者情感層面上的連接，激發消費者的情感因素，創造有價值的消費體驗。蘋果的iMac是一個很好的例證：上世紀90年代末期，蘋果電腦和IBM的PC電腦之間產生了激烈競爭，當時的電腦冰冷而機械。蘋果的伊夫帶領設計團隊重新思考了造型與功能之間的關系，他們決心打造出一臺與眾不同的電腦――iMac。透明的、水果色彩的塑料機殼，使閃亮的內裝隱約從磨砂的表面透出，這臺富有時尚感的水果色新電腦馬上引起了轟動，iMac開創了全世界對IT產品由設計所引發強烈用戶體驗的新認識，也由此轉變了蘋果的產業結構和財務狀況。iMac的成功以設計為觸發點帶動企業全面創新，是設計有效結合商業戰略的典范。
技術和市場趨勢瞬息萬變，真正永恒的是品牌以及它們所代表的獨特文化，“設計戰略”正是促成這種文化的神奇推動器，讓文化鏈接消費者的情感。全球越來越多的企業領導者認識到這一點，并開始求助于設計師，希望通過設計師的幫助來構建獨特的品牌戰略，嘗試探索一種社會負責型的經營之道。那么，“設計”一旦成為一項重要的商業決策，它必須是一個自上而下的議題。這決定了設計師們的角色發生很大的轉變，設計師已不僅是單純的執行者，他們必須有足夠的話語權，成為企業家、CEO的得力伙伴。設計戰略應處于公司的決策層面，設計師肩負著更多的責任。同時，設計師還應與CEO一起將“設計戰略”整合到機構核心競爭力的戰略框架中赴以實施。
二、創新來自于哪里？
2.1 設計與創新的本質
如果把設計作為一種戰略，它已不是一個單純的藝術行為，而是任何商業活動中必不可少的一部分。當今的設計師可以是工程師、藝術家、哲學家或介于二者以上的職業。本質上，設計讓技術人性化，幫助企業傳達人的精神；通過設計的文化語境將商業融入社會發展，使它與未來連接在一起；設計有助于給創新注入可用性、可持續性和情感的意義。簡單來講：設計不但能夠縮小品牌構建與市場營銷之間的距離，而且能夠縮小其與創新、產品和服務以及研發之間的距離，這種距離越小與市場的貼合度就越高。
創新，一直是企業界倡導的口號，然而只有真正理解它，才能最大限度地利用創新工具服務于企業的發展。首先，創新是一種態度與精神。每個人生來都帶有創新的種子，當環境激發人們本能地去認識、開發這種天賦時，才能不斷滋生出創新能量。其次，創新，是創造一種持續價值，反映企業的核心競爭力。有時，以一種新方法利用現有技術所創造的價值可以超出一項新技術的發明。如：以創新而聞名的蘋果公司利用現有技術進行開發與改進，獲得了極大的競爭優勢。再者，“創新”一詞除了新產品與新技術的創造，其形式多種多樣。創新并不局限在研發部實驗室中，不論在人力資源部，財務部，銷售或市場部，都可以創新。創新的結果可能是一個產品或一項新技術，也可能是一種適應于人類需要的工具或一種新的體驗，還可能是決策者創造的一種新商業模式。
2.2 創新的多樣性
沃爾瑪號稱全世界第一大企業，它的成功與一個著名的名詞有關：連續裝卸continuous loading，就是一個原料進工廠上生產線變為成品，進而成為半成品，然后開始包裝到發送物流，最后送上貨架，整個過程沒有一個環節是落地進行的。也就是一件商品從原料到顧客手上，其中經過各種流程環節，期間的不落地達到了提速。雖然沃爾瑪不是制造商，但它創造了業務的流程價值被稱為“連續裝卸后勤技巧”，有效地把傳統相加的概念變為相乘。如果每個部門圍繞著新流程進行自我完善并通力合作，整個公司就會獲得重新改造。為了這個“提速”，沃爾瑪建立了供應鏈控制系統：進貨方面的中央采購制、建立配送中心、物流管理‘零庫存’做法、嚴格控制管理及運營費用，都是來配合它的系統管理創新，使企業得到了全面的升級。
可見，創新并不是偶然發現，也不是為了尋找廉價的捷徑，或單靠大量金錢投入都是無法獲得的，而是思考如何讓企業進行商業轉型，找到切入點制定戰略統籌，并促使各方面按照戰略目標進行改進。而且，創新絕不僅是“新點子”。如果缺乏有效的執行力與積極開放的環境，那么單純的“點子”往往一文不值。事實上，采購、設計、制造、管理、出貨、行銷、服務等都能體現出創新。創新公司的領導者需要從消費行為和市場研究，一直到財務、管理和商業模式，在每一個環節始終專注技術與消費者利益，財務和市場的關系，使創新的多樣性充分發揮。那么，創新過程之后，其最佳結果就是使企業擁有在同行業中脫穎而出的差異化競爭優勢，從而贏得市場。
三、創新戰略家時代
3.1設計思維融于商業
把“設計”定義為戰略性行業，并不斷提升它與工業、商業的關聯度在今日至關重要。這促使我們尋找到跨越界線的途徑，比如，創意思維和商業思維如何協作。這種協作雖然不是解決企業問題的唯一途徑，但是只有將設計創作、藝術天分與目標、商業、運作正確、緊密鏈接在一起，才能開創一個更好的商業模式、發展一個可持續的理想方式。因此，創作成果必須同時具有感性和理性力量，運用不同知識背景的團隊，將科技與市場知識轉化為能夠對人產生情感吸引力的產品和體驗，從而使消費者和公司獲得雙贏。在這一過程中，設計師、決策者及所服務的機構將面臨各種障礙，決策者要關注公司結構，使各個商業單元與部門協同合作，這是創新過程可持續發展的保證。
另一方面，如今的制造業和服務業在效率和規模上都已經到達極限。大規模生產、大量上市的商品很少能提供給消費者激動人心的體驗。市場中的產品被簡單地劃分成高端高價品和價格驅動型廉價品，競爭性戰略變得混沌不清。相對于傳統“供應鏈控制”的商業方式，創新型戰略生產的產品不是商品化的或依靠價格折扣提升銷量的產品，而是能帶來獨特體驗的產品，形成的解決方案對人類需求有提升作用。與過去最大限度地使用資源、金錢和人力的方法相比，基于創意、洞察力和文化意識的戰略更具有可持續性。例如：現今的谷歌，眾所周知并不只做搜索，除去Android系統和Chromebook筆記本，谷歌還從事眾多項目和服務的研發。谷歌驚世駭俗的設計戰略，從無人駕駛汽車、太空電梯、高空風力發電，谷歌眼鏡、到自動化住宅等每一項都充滿未來感。以設計作為戰略，不僅向世人傳遞了谷歌公司前衛、科技的文化理念，更激發了持續創新力。
如果沒有戰略儲備，無論多成功的公司，沒有哪個能長久地保持競爭力。索尼，未能維持“世界上最具革新精神的品牌之一”的地位。IBM雖然從慘敗中恢復過來，而今卻已面目全非。建立創新戰略模式，必須具備三方面的條件：第一，只有當設計師具有了企業家精神與戰略思維，理解商業和影響力之間的關系，并運用創造力，來實現與商業伙伴的公共目標時，他們才成為真正的專家。第二，這還要求設計師必須具備善于合作，跨學科學習的能力。他們的工具和媒介是人和社會實體，如：與科學、文化和經濟等交叉領域的人才合作，為大眾創造綜合性體驗。第三，企業領導不僅要具備探索未知領域的渴望，還需要規避風險、盡量減少來自企業內部的沖突，給予設計師特殊的權限，使企業內部因素：目標和價值觀、資源和能力、結構和系統，與企業外部因素：競爭對手、客戶、供應商，相互協調，從而為設計融入企業創新發展打開通道。因此，一個真正卓越的公司，不僅能站在引領變化方向的位置上，而且還要建立戰略儲備，不斷深謀遠慮地為未來播種。
蘋果的重生很好地說明了戰略儲備是如何運行的。20世紀90年代末，戴爾、惠普等個人電腦品牌迅速發展，強敵壓境蘋果節節敗退，市場份額跌破10%的底線。這時，喬布斯重執蘋果，他著手聚合數字方面的創意資源，為消費者推出以軟件、硬件和網絡協同配合的整合體驗。戴爾、惠普等因缺乏軟件實力，無法根據新情況調整其產品線，被打得措手不及。喬布斯通過創建從未有人涉足的新市場開啟了一個全新的進攻戰線。這一戰略的初步戰果是iPod/iTunes產品線，第二個戰果是iPhone。于是，一個既不同于PC互聯網，又不同于傳統手機的創新商業模式App Store建立起來了，作為平臺的蘋果與軟件開發者成為了互利關系。蘋果又通過自己的手機iPhone，使得全球幾乎所有的主流移動運營商甘愿成為蘋果的渠道。正因為蘋果很早建立了戰略儲備，擁有品牌和渠道兩個利器，加上其特有的設計風格和氣質，使得蘋果長久以來無往而不勝。
關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業模式與企業戰略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。
商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業模式對企業戰略的系統整合作用
企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。
2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。
創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用
雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。
結語
在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
“十三五”期間，中國集團企業將從應用、技術、信息資源、安全、IT管控五個方面完善和優化信息化戰略。
構建以“四鏈融合”為核心的信息平臺
在國家強化“兩化”深度融合、工業4.0的大背景下，構建以生產精益、供應協同、產融倍增、決策靈活為特點的“四鏈融合”信息平臺，優化原有的橫向到邊、縱向到底的一體化應用系統，將成為“十三五”期間集團企業信息化建設的一大重點。
所謂“四鏈融合”指的是通過智慧決策信息平臺、智慧營運信息平臺、智慧金融信息平臺和智慧物流信息平臺的有機結合，實現管控鏈、生產鏈、價值鏈和供應鏈的融合，有效創新商業模式，大幅提升集團的競爭力。
通過智慧決策信息平臺實現管控鏈的協同化、高效化、智慧化管理，通過管控鏈將企業戰略有機融合到物流、生產、金融等各環節，發揮總部在企業整體運營中的服務、指導、管控等作用;通過智慧營運信息平臺實現生產鏈的一體化、可控化、智能化管理，打通營銷、生產、供應、物流的信息命脈，支撐高效、安全、環保的生產經營，發揮生產在戰略中的主體作用;通過智慧金融信息平臺實現價值鏈的感知化、智能化、高端化管理，對內實現成本的有效控制，對外發揮金融資產的價值最大化，體現金融在戰略中的重要作用;通過智慧物流信息平臺實現集團供應鏈的可視化、動態化、智能化管理，打通營銷、商貿、物流、生產、金融的信息命脈，創新商業模式，發揮物流在戰略中的重要作用。
以“大云平移”為核心構建全新基礎設施
在技術方面，“十三五”期間，集團企業要以“大（數據）云（計算）平（臺）移（動互聯網）”為核心的現代信息技術，構建全新基礎設施。
在大數據方面，將實現“大量數據”向“大數據”的轉變。大數據全生命周期管理包括大數據獲取、存儲、組織、分析和決策四個階段。
大數據平臺的建設可以圍繞結構化和非結構化數據管理兩個方面進行規劃。實現傳統結構化數據管理模式與非結構化數據管理模式的有機結合，是大數據管理平臺得以發展和推廣應用的關鍵因素。要充分利用高度可擴展的Hadoop大數據處理系統和MapReduce技術，實現新舊數據、新舊信息系統、新舊軟硬件資源的有效利用，實現大數據的深度分析應用和新知識的發現。
在云計算方面，構筑更為靈活的混合云架構支撐應用融合。企業新業務的拓展很大程度上依靠靈活的IT架構來作為支撐，使得混合云應用更加廣泛。為了在周期性的IT能力需求波動和業務安全之間取得平衡，集團企業應該為核心業務打造私有云平臺，而將支撐邊緣性業務和新業務的系統遷移到公有云平臺。在此背景下，如何實現公有云和私有云之間的整合將成為一大挑戰。私有云和公有云的集成需要從服務器點對點連接、底層存儲集成、數據同步、消息同步等方面實現。
在平臺方面，要利用電商平臺優化企業管理模式，提高生產率，降低經營成本，優化資源配置。電商并不是簡單地將傳統商業模式復制到互聯網上，而要結合企業自身優勢與特點，充分考慮銷售、渠道等多方面因素，構建多主體共享的商業生態體系，借助網絡效應實現多主體的商業共贏。電商的應用可以實現信息共享，對市場需求做出快速反應，拉近與終端消費者的距離，縮短供應鏈，實現按需生產，驅動產品創新，實現全球采購和營銷，促進組織的扁平化。
移動應用+互聯網
深度推廣企業移動應用建設。通過移動辦公和掌上運維等傳統業務運營支撐類移動應用，實現涉及企業內部計劃、組織、領導和控制過程的內部管理的移動應用，提升決策水平，降低管理成本，強化精細化管理。在內部應用建設完善的基礎上，充分利用移動應用覆蓋面廣、到達率高優勢，創新業務服務模式，將業務模式從傳統營銷模式向移動終端營銷轉移，實現精準營銷。
企業互聯網時代正式開啟，企業聚力互聯網轉型，搶占未來產業高地。“十三五”期間，互聯網將發生重大變化，移動互聯網應用將全面深入，在企業生產、經營、管理等各環節的應用將普及，產業互聯網時代將正式開啟。大批企業將通過“十三五”信息化規劃，著力將互聯網融入企業生產、經營、管理的各個環節，實現互聯網轉型。
當前以互聯網金融、O2O、P2P等為主要形式的網絡經濟對傳統經濟的沖擊越來越大，這就要求處在爬坡過坎、結構調整關鍵時期的集團公司，必須高度重視和盡快融入信息化帶來的第三次工業革命浪潮中。隨著集團公司創新戰略的深入實施，產業鏈的延長和拓展，相應的管理面將不斷擴大，這就要求集團企業盡快建立適合集團戰略轉型和產業發展的信息化系統。
集團編碼落地和信息資源整合
以集團主數據項目為抓手，實現集團編碼落地和信息資源整合。在集團范圍內建立統一的信息資源編碼體系，落實集團統一的信息編碼規則，實現信息的唯一性、統一性，避免數出多源、信息失真、信息缺失，促進公共信息資源共享，并支持集團財務穿透查詢、人力資源綜合統計等業務的開展。
集團企業應該通過主數據管理系統的建設，統一管理整個集團的重要信息，如人員、產品、組織、崗位職責等信息，確保重要信息在跨板塊、跨公司、跨業務系時的一致性，實現重復應用和信息共享。
以生態圈安全為出發點設計安全架構
信息安全環境與信息技術突破帶來信息安全架構設計理念的變革。隨著國家對信息安全重視程度的提高，企業面臨越來越多來自政府、行業組織和自身戰略的合規性要求。同時，信息安全的建設要適應云計算、社交網絡、移動互聯網、物聯網、大數據等技術的普遍應用。信息安全已經成為企業參與市場競爭的基礎能力，企業需要從架構層面考慮如何應對安全管理與安全技術方面的挑戰。
安全架構設計的重點從自有封閉系統安全向安全生態圈建設轉變。企業需要與上下游企業，以及安全管理機構和評測機構等第三方機構開展廣泛的合作，在管理制度、流程、技術手段等方面進行協作，確保企業安全目標的實現。
從被動式服務向主動式服務轉變
然而正是在2012～2013年，美國全電動汽車企業特斯拉汽車公司純電動車Tesla S型強勢入市，打破汽車界的寂靜。如同當初的蘋果iPhone閃亮入市一樣，Tesla S上市以來，連續登上美國主要7萬美金售價以上豪華車的銷售榜首。特斯拉公司成為汽車界的蘋果，續寫了美國汽車工業的神話。
特斯拉這個來自硅谷的汽車界闖入者，成立于2003年，如今已經擁有雇員6000人左右，全球100多處零售網點，生產的高級電動車全球累計行駛里程已經超過1.9億英里。據特斯拉2014年2月的“2013年致股東信”稱，2013年第四季度完成交付6892輛電動車，實現全年22477輛的銷售量；以GAAP會計準則，銷售額超過20多億美金。同時，2013年全年依然沒能實現扭虧為盈，全年凈虧7400萬美金，但相比2012年全年虧損3.9億美金已經大幅減虧。特斯拉同時規劃了2014年業績指標，力爭全球交付35000輛Tesla S型電動車，比2013年增長55%以上。特斯拉毫不隱瞞自信的心情，為消費者和利益相關方勾勒出一幅公司增長的誘人前景。
這樣一份成績單，同時引來海內外懷疑和贊許的目光。不少來自中國的質疑認為，這個單價超過7萬美金“富人的玩具”尚在燒錢階段，能夠拯救美國的汽車工業嗎？中國本土汽車產業大腕兒也直言：特斯拉成功嗎？賺錢了嗎？
現在評價特斯拉的成功與失敗也許確實為時尚早，因為一個商業模式的成與敗需要時間的沉淀和事實的證明，需要市場的檢驗和消費者的評判。但是，面對一款極具顛覆性的電動汽車和它透露出的創新能力，作為產業戰略研究者無法保持緘默，更愿意從創新能力與戰略規劃的角度，分析一下特斯拉所具備的特質。
特斯拉是美國創新能力的延續
特斯拉的出現和它所承載的商業思維，本身就充分體現了美國的創新精神，并預示著美國的創新能力在未來相當長一個時期內仍有較大潛力。
首先分析一下美國的國家核心競爭力。美國管理學者邁克爾?波特1990年提出了著名的“鉆石模型”：“要素條件”、“需求條件”、“支撐產業”和“企業戰略”四個要素，共同決定某種產業競爭優勢的源泉。筆者認為，如果以更高的視角研究，鉆石模型及四組要素延伸下去，就形成一個國家或地區的核心競爭力。
如果用上述的鉆石模型研究美國的核心競爭力，顯然，美國建國230多年以來歷史、文化、種族、制度設計所形成的探險與創新精神構建了美國的創新能力。這就是美國的核心競爭力。這個創新能力至今沒有任何一個經濟體或國家能比擬。美國的核心競爭力更從產業層面延伸到政治、經濟、文化層面的社會活動和治理，持續地影響全球。雖然近年世界上多有唱衰美國，但美國綜合實力曲線在可預見的時間內，仍看不到系統性掉頭向下的趨勢。
再看特斯拉的模式，它確是對美國傳統制造業的又一次提升與創新。回顧美國的國家創新能力，在二戰后引領了全球尤其是制造產業的迅猛發展。上世紀六七十年代以后以日本為代表的經濟體的崛起，淡化了美國產業的核心競爭力。但是，進入21世紀以來，美國的創新能力再次引領了全球的經濟發展，以美國為代表的一批跨國公司充當了創新的主角。進入新世紀頭十年后期，以美國為代表的經濟體自身在治理體系方面出現管理失靈，進而引發了全球的金融危機。經過數年的蟄伏與調整，美國在發達經濟體中率先復蘇，重新站到了全球經濟發展的前沿。
尤其是奧巴馬政府執政以來強調的美國要回歸制造業及重振策略，其中策略之一就是將科技創新與制造業回歸融合發展。美國開始大力強調科技創新戰略性投資，要重點打造先進制造業創新中心，積極推動數據開放和科研成果共享。美政府2012年開始致力于打造一個遍布全美的制造業創新網絡，目標是投入10億美元建立15個先進制造業創新中心。繼首家先進制造業創新中心――國家3D打印機制造創新研究所在俄亥俄州楊斯頓成立后，2013年又新建了輕型和現代金屬制造創新研究所、數字制造和設計創新研究所和下一代電力電子制造研究所3個制造業創新中心。
誕生于美國硅谷的特斯拉，先天就傳承著硅谷的創新基因，是繼IBM、微軟、谷歌、eBay、亞馬遜、Facebook、蘋果等一系列創新型美國高科技公司之后，在傳統制造領域內的又一個杰出代表。而特斯拉的發展模式也正迎合了美國政府關于科技創新的新戰略，獲得了美國政府的大力支持。因此，特斯拉的出現絕非偶然，而是有其必然性。她只是當下美國創新能力在制造業回歸和傳統產業升級的一個典型代表而已。為什么說特斯拉代表了美國的先進制造業，用特斯拉自己的話可謂一語道破天機：系統集成的價值遠遠大于各部件加成。至今為止特斯拉所表現出來的核心競爭力就是其獨特的系統集成能力。
讀者們一定已經通過多種途徑了解到特斯拉的電動車在設計、工程、制造以及營銷等環節表現出來的卓越整合能力，尤其是特斯拉工廠里那令人震撼的機器人生產線的景象。
另外，特斯拉的商業創新也符合當今全球創新驅動力的新變化和新趨勢：創新驅動力已經從跨國公司、企業向著團隊和群體轉變。發生這種新變化的大背景就是當今世界已經進入了一個“全民創新”的新時代。
全民創新的時代給世界帶來什么？美國通用電氣公司在2012年的全球創新趨勢報告中提出，2020年前后全球創新的最主要驅動力量并非大企業，也不是中小企業，而是多個伙伴之間的合作。科幻作家科利多?克托羅在其《創客》中指出，通用電氣、通用磨坊以及通用汽車等大公司的時代已經終結，桌面上的錢就像小小的磷蝦：無數的創業機會等待著有創意的聰明人去發現、去探索。
反觀特斯拉，它與臉譜、谷歌、蘋果等一系列典型美國式創新型企業一樣，不正是這樣一群富有特質的伙伴和群體之間的合作嗎？我們都知道特斯拉的創業故事，斯坦福大學的碩士輟學生、投資人埃隆?馬斯克與碩士畢業生J.B. Straubel，以及創始人之一的馬丁?艾伯哈德于2003年創立特斯拉汽車公司。其中埃隆?馬斯克同時又是極具創新的美國私營航空器企業SpaceX公司和知名網絡支付企業Paypal的創始人。正是一群天才的合作伙伴之間基于合意，才出現一間像特斯拉汽車公司這樣創新型的企業。
這種伙伴之間的創業在中國也有體現。如“唱吧”、“口袋購物”、“大眾點評網”等一系列中國大陸的創業案例，都是由幾個或單個具備創意和創業能力的群體完成的。創新主體的多元化和伙伴化，對于中國未來建設創新型國家又提出了新的思路和發展路徑，更有賴于中國社會營造更加寬松和包容的創新氛圍。
總之，特斯拉的出現，既符合美國持續的創新能力，迎合了美國回歸制造業新的國家戰略，也符合當今美國及全球產業創新驅動力量的新變化和新趨勢。天時+地利+人和，不成事都難。
重構汽車業商業模式
業界和研究者花費了大量的筆墨來全方位解析特斯拉的顛覆性商業模式。筆者認為，對其商業模式的解析應該建立在其能力的分析之上。
特斯拉一直追求以可承受的價格向市場提供全系電動汽車、將世界轉變為電動化的企業理想。特斯拉有五個引以為傲的基礎運營能力，可以保證當下和未來的持續發展。
特斯拉在宣傳上定位為全球唯一高級電動車品牌，營造了特斯拉特有的品牌語境。現實的市場業績確實也非常給力。特斯拉2013年前三季度累計銷量遠高于寶馬、奔馳等豪車品牌。
合作伙伴是特斯拉獨特的運營優勢。特斯拉的競爭優勢主要來源于系統的集成創新，從整車工程、電動驅動、車載互聯網、制造、總裝、部件外包，直至市場終端，無不采用系統集成的方式形成最優的全流程體系。
在數字技術和互聯網技術應用方面，特斯拉可謂達到極致。它充分實現了車載移動互聯功能，車內的大型儀表盤觸屏是標志性的核心部件，成為特斯拉車內信息匯總和操縱的中樞控制單元，擁有極佳的客戶互動特性。
特斯拉的金融與財務能力不僅體現在強大的融資平臺能力，而且為終端客戶購車提供了一站式融資服務。在中國，汽車金融服務在各方利益集團的扭曲下，艱難落地不久又遇到各地區的汽車產業調控。在特斯拉的網站上，任何想擁有一輛Tesla S又苦于現金拮據的人，都可以輕點網頁上的小小鏈接――融資。
最后的基礎要素是企業管理。為了實現公司管理的順暢與持續，特斯拉在核心層團隊磨合方面，也不惜適時出手，甚至不惜“絕情”貫徹統一的經營思路。
在這五個基礎能力上，特斯拉建構起自己具有整合優勢的商業模式。
特斯拉商業模式的核心是為客戶實現了“全價值鏈”的整合，從產品設計、產品工程、制造、物流、服務直到充電，實現商家與終端用戶之間直饋閉環、加速業務流程，并實現線下專賣店體驗、線上下單的標準O2O直營模式。
在品牌定位上，除了前述營造的品牌語境外，特斯拉與蘋果公司iPhone在品牌定位策略上確有一致之處。首先，iPhone以其極致的外觀設計與功能規劃，打通了不同消費者群體的極限，以“價值取向”作為目標客戶和品牌定位的唯一準則。同樣，特斯拉定位在高級電動車，以新能源、新體驗、極簡極致和凝練科技成果的價值取向為品牌價值，俘獲以高級自由職業者等文化和商務群體為代表的消費者群落。
但如果簡單地給特斯拉貼上奢華標簽，就大錯特錯了。特斯拉在汽車內飾上仍以合成材料為主，但在制造工藝、功能規劃和工程實施等方面達到相當高的標準。例如，車內操控基本以方向盤和大屏幕的觸屏為主，車門把手的功能設計也達到了任何一款豪華車都難以比肩的程度：輕捻方向盤上一顆順滑的小輥輪，就可控制天窗的開啟閉合，真是感受卓然。
從高定位向下延伸是特斯拉未來的發展方向。特斯拉已經規劃了2014年下半年推出Tesla X車型；在未來3年推出第三代特斯拉電動車Gen 3，售價為3萬～3.5萬美金，是當前價格的一半。
在產品定位方面，特斯拉對電動汽車有獨到的貢獻。特斯拉絕非最早研發和上市的第一家電動汽車廠家，從德國奔馳、日本豐田直至中國比亞迪，技術和商業模式都有一定特色。然而，特斯拉從替代型汽車瞬間躋身于市場上的主流高級車型，打破了人們對電動車的傳統思維定位。這是整個汽車界所始料不及的。以前，傳統企業在分析未來自身戰略定位時，新能源汽車還僅僅處于“替代品”位置。如今，特斯拉的出現改變了原有的產業生態。
在產品組合上，特斯拉一改傳統美國車企大而全的產品線策略，形成“三點一線”的精華產品組合，即Roadster開路、Tesla S主推、Tesla X后續跟進的產品精進策略。
在行銷模式上，特斯拉也與蘋果iPhone、小米手機等新銳3C產品模式有異曲同工之處，即充分嫁接互聯網科技，引入最流行的O2O直營模式，讓消費者購買特斯拉時享受到快銷品的購物體驗、交易便捷與價值享受。
走入特斯拉北京專賣店，沒有傳統意義上的書面資料，更沒有主動的湊前促銷。偌大的展示廳里，兩位接待員除了接受試駕預約以外，并不提供有關車輛訂購的一切流程和手續，只是建議參觀者登錄特斯拉官網、了解相關流程。基于互聯網的訂購程序，過濾了一些潛在的非目標消費者：支付是基本，還要有知識和品位，更要認同特斯拉的模式。這才是特斯拉精準的目標客戶。至于特斯拉在北京店的銷售情況如何，現場的接待員不愿多講，只是平淡地表示已經賣了很多。但可以看到的是，接待員手里拿著的試駕預約卡有厚厚的一沓。
特斯拉的商業模式與蘋果iPhone具備很多關聯性，業界將特斯拉稱呼為“汽車界的蘋果”。事實上，特斯拉確實聘請過蘋果負責新產品設計的高管加入特斯拉管理團隊。在特斯拉內部認知方面，電動車的發展軌跡與手機的沿革軌跡是重合的。可以說，特斯拉確實是在把汽車當電子消費品在做。
在文化和價值理念方面，支撐一個企業商業模式的核心應該是企業的核心價值觀或企業文化。特斯拉自己認為企業文化是公司最大的資產，基本要素是“快速行動、專做不能、持續創新、股東思維、大家一體”。特斯拉的初步成績也印證了上述企業文化發揮作用，尤其是持續創新、專做不能這種敢為人先的文化精髓，促成了特斯拉6000員工共同協力實現全球第一輛豪華型電動轎跑車真正意義上的商業落地。
在客戶服務方面，電動汽車最核心的持續服務課題就是充電問題，而特斯拉以“雙軌制”的簡單模式化解了充電樁這個阻礙電動汽車發展最主要的基礎設施問題。特斯拉雙軌制的充電服務模式就是“公共配套+私人訂制”。以前，各個國家發展電動汽車都是以建立充電樁基礎設施為主要的充電模式，特斯拉從私人訂制入手，瞬間化解了主體客戶群關于充電的擔憂：在公共充電設施完善之前，至少客戶可以居家解決充電問題。
當然，特斯拉的充電解決方案能夠得以實施，很大程度上有賴于美國等發達經濟體中消費者的居住模式和在社會公共管理方面相對靈活的體制機制。而在基礎設施建設方面存在的體制機制和生活方式上的限制條件也正是電動汽車在中國等國家和地區遲遲無法大規模迅速普及的原因之一。與此同時，特斯拉也在加快公共設施體系的建設，從資金投入到規劃都有相應的路線圖，2015年遍布全美國的充電設施要在現有基礎上實現數倍的增加。
在可持續發展方面，特斯拉也擁有雄厚的后續開發能力和前瞻思維。據特斯拉公司介紹，當前充電電池的產能影響了公司電動車的交付量，在提高電池產能之后將有很大改觀。為此，特斯拉在新車型、電池生產等方面加緊布局。為了打通充電電池產能的瓶頸，特斯拉正在美國西南諸州選址建設千兆工廠。到2020年，特斯拉汽車公司與合作伙伴將持續投入40億～50億美金用于千兆工廠建設。待工程竣工后，特斯拉電動汽車整體產能將達到年產50萬輛的規模。
現在確定特斯拉模式未來是否成功為時尚早。但是，就目前特斯拉已經具備的商業模式、未來發展趨向和基本的戰略管理體系而言，如果實施得當，再借助于美國整體制造業回歸的大勢，特斯拉還是能夠取得預想戰略目標的。
對中國汽車產業的啟示
特斯拉的初步市場業績給中國自身的電動車產業發展帶來很多啟示。
第一，新能源汽車作為中國政府確定的戰略性新興產業之一，當前最大的問題是進程太慢。需要反思的反而是政府。中央和地方政府必須沖破各個利益集團的狹隘思維，出臺并切實使得政策落地，而不是停留在表面。特別是當前環境污染、霧霾籠罩下的大城市和特大城市，推廣新能源汽車勢在必行，不能再陷入雷聲大雨點小的怪圈里。特斯拉的出現其實已經說明中國的電動汽車從研發到應用已經又一次落后于國際上的先進技術和商業模式。中國有的是滿街亂跑的低劣的代步車，這絕不是中國特色的電動車發展路徑，是落后生產力的余孽。
第二，電動汽車的推廣還要充分結合中國本土特色，從車型設計、技術路線到市場推廣都不能簡單照搬國外的模式。中國當前適合市場推廣的電動汽車車型還應該以經濟車型為主，作為城鄉消費者代步工具、政府公務用車及公共交通用車的替換和備選方案。類似特斯拉這種定位于高級電動轎跑車，在中國大陸短時間內還沒有面世的可能性，也不是應該推廣的主力車型。
第三，中國電動汽車的商業模式要學習特斯拉的創新思路，包括未來中國市場電動汽車充電的綜合解決方案，完全可以從政府公務用車作為突破口，探索成熟模式。同時，鼓勵私人和有條件的企業和單位集中設置公共充電設施。當然，政府必須出臺相應的技術標準和規程。
第四，政府要以更加開放的姿態鼓勵更多的民間機構和企業投入到新能源汽車的研發過程中，并允許多種技術路線并行，逐步形成中國特色的發展路徑。
【關鍵詞】電子商務 企業發展 影響 作用
我們今天所處的21世紀已經是一個以計算機為核心的信息時代，激烈的全球競爭趨勢以及高新科技的日新月異，把人類真正地帶入了信息社會。電子商務的興起，不但加快了經濟全球化的腳步，也極大地沖擊著國內外一些中小型企業的傳統經營模式。因為進入電子商務時代，企業的經營模式以及市場競爭力正在發生著悄然而然的改變，就意味著企業面臨著知識化、數字化、虛擬化、網絡化、全球化的變革，企業面臨的兩難選擇是要么跟上潮流，要么被潮流所淘汰。誰能將企業經營及時納入網絡化的軌道，誰就能更大限度地擁有更廣闊的市場，在21世紀的國際競爭中占據更有利的地位。
一、電子商務的含義與優勢
（一）電子商務的含義
電子商務（Electronic Commerce，EC）作為一種新型的交易方式，通常是指是在全球范圍內開展的商業貿易活動中，利用計算機網絡和多媒體等信息技術，有效地把商品的資源管理和人們的交易行為結合起來，從而實現各商業主體之間的信息交換、業務處理、商品和服務交易等活動的一種新型的商業運營模式。
（二）電子商務的特點
與傳統商務相比，電子商務有其自身的一些顯著特征。它帶給人們的是一種全新的，快捷的，方便的生活購物體驗。人們只需要通過以internet為代表的信息網絡進行交易，無需當面進行，突破了一些客觀的限制。而且相對于傳統商務活動來說，電子商務不再需要繁雜和漫長的溝通和傳遞，只需要動動手就可以讓自己的商業供求信息在瞬間傳遍全球，極大的提高了進行商務活動的效率。這樣一來，買賣雙方交易更加便捷簡化，在很大程度上大大減少了交易成本。
另外，在電子商務交易活動過程中，買賣雙方都是通過互聯網進行即時交流和溝通，對于各自所需了解或者關注的各種信息相互交換、核對，不僅通暢快捷，而且可以有效避免因信息不對稱所引發的欺騙行為，尤其是在有第三方平臺管控的情況下，使得整個交易過程更加透明化。
二、電子商務在企業運營中的影響與作用
（一）信息革命對傳統企業管理模式的影響
電子商務作為一種嶄新的商務運作方式，它的出現意味著企業的經營也需要到達一個發展的新思維。它對傳統商業觀念的沖擊也是不容忽視的。經濟社會中以商務活動為主的企業在新型的網絡的沖擊下，處于變革的水深火熱中。實施電子商務后，企業及其產品對外信息的交流已不僅僅是局限于本地范圍內、數量極其有限的幾個老客戶，可以實現在全國甚至全球范圍內采購與銷售，形成一種更廣、更大、更多選擇的全新的供應鏈。當然，這只是電子商務在技術層面所帶來的重大推動，更為重要的是帶來了企業經營和管理方式的革命，對傳統企業的管理模式以及市場營銷的觀念等多方面的挑戰。在以往的經營模式里，中層管理者起著上情下達、下情上呈的重要作用，如今網絡卻承擔了這一重要角色，令到傳統的營銷管理不得不面臨重大的變革。比如交易會可以直接在網絡上進行，相應的傳統人員進行產品推銷的方式也失去了市場。
對于大多數中小型企業而言，傳統管理運作模式仍舊沒有擺脫小生產方式的影響，長期處于一個經驗管理的階段，因此運行起來仍然是受制約以及低效的。在受到現代管理沖擊的時候，尤其是信息革命浪潮的迅速帶來，這類企業管理運作的變革開始顯得越來越迫切。傳統企業要實施電子商務，就意味著自己的商務范圍可以在短時間內迅速增大。在傳統的經營模式下，一個企業想將自己的商務活動半徑擴大到全國都是十分困難的，更何況是融入全球經濟。傳統的中小型企業想要在電子商務的浪潮中保持實力或者是贏取更大的利益，都比新型的大型的企業更要難得多。
（二）電子化商務經營給企業帶來的發展空間
一個新概念或是一種新技術的出現，往往標志著時代的變遷。而電子商務的出現和推廣普及，資本、技術、知識全球范圍內的流通更加活躍，企業將面臨的全球化市場，擁有巨大的發展空間。
美國的網上書店亞馬遜是互聯網營銷成功的經典例子。它從一個簡單的網上書店開始，成為了中國最大最全的網上綜合商城。它的成功恰到好處地說明了互聯網市場完全有能力支撐起各種企業的活動。當然，相應的、近乎透明的競爭也是非常激烈的。互聯網的延伸意味著市場的擴大，或者說企業之間的競爭空間也在擴大。電子商務在互聯網上的活動已經超越了僅僅依賴著先天特性的粗放階段，它已經慢慢向適應市場活動的全方位方向發展。
電子化商務經營下，企業必須持有的經營理念之一，就是搶占網絡技術的制高點，利用自身的資源優勢，如纖纖毛細血管般逐漸占領市場。可是有的企業產品線太長，顯得有點吃力，要想在眾多的企業競爭中取勝，保持并發展自己的核心競爭力是實現永續成長的法寶。因此，企業必須在統籌現有實際情況的基礎上，結合電子商務的有機運用，對自身業務流程變革和改造，及時建立企業內聯網和外聯網，這樣不僅大大改變企業內部的生產運營模式，也使得對外溝通情況大大改善，從而促使整個企業的業務信息機制更加完善、協調。在實現與消費者實時雙向交流溝通的同時加強后期的服務。通過這樣，企業不僅可以把自己的產品傳遞給更多潛在的顧客，還可以為自己贏取無限的未來。
三、電子商務模式下的企業如何進行創新
越來越多的企業家一致達成的共識是，當今世界企業之間的競爭已經不僅僅是產品的競爭，也是一場知識經濟的競爭。而知識經濟的競爭，實質上是技術創新以及產品創新的競爭。在新經濟時代，知識化浪潮對企業的各個方面都有一定的沖擊和震撼，包括網絡營銷的競爭力。企業必須進行重大的調整、變革和創新，將互聯網這一便捷的信息溝通工具真正變為企業降低費用、賺取利潤、造福于人類社會的機器，增強企業競爭力，才能屹立于世界眾多企業之中，跟上世界經濟的步伐。企業可以從以下幾個方面進行創新：
（一）人才創新戰略
企業要成功實現技術創新、產品創新，都離不開一個非常重要的因素——人才，尤其是創新型人才。在開展電子商務模式下，企業更需要注重人才創新戰略的實施。企業是主體，人才是根本，21世紀的競爭，必將形成對人才尤其是創新人才的巨大需求。只有擁有了一批高素質的創新人才資源，才能保證企業獲得持續創新的能力，這對于企業核心競爭力的樹立與未來長遠發展極其重要。從如今歐美日等一些世界發達國家的成功經驗來看，加強創新人才的培養是非常重要的一條。企業要想在知識經濟、網絡時代通過技術創新實現發展和壯大，就要重點考慮怎樣去吸引高質量的創新人才，充分調動和發揮人才的創造性，提高他們的生產力并使之轉化為企業的效益能力。
（二）知識創新戰略
在信息、網絡時代，知識決定著企業的價值。企業的獨特成就越來越多地建立在企業所擁有的具有現實意義的、與用戶和實用相關的知識的基礎之上。而知識之所以能夠成為企業創新的根本力量，是因為知識在企業創新中起著導向、參照、引證、和啟迪等方面的作用。因此在信息網絡時代，企業應加強對知識的管理，不斷開發、捕獲和有效利用新知識、新思想，以提高企業創新的能力和水平。
一個企業要想在知識方面進行創新，就必須要先了解自身的知識環境。對于一個企業而言，創新知識可以劃分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以創造競爭優勢，最明顯的例子就是一些企業通過有關新技術的專利，使得自身產品的優勢達到事半功倍的效果。而隱性知識又稱為潛性知識，通常看不見摸不到，不容易被復制和模仿，也是企業軟競爭力所在。對隱性知識的挖掘和利用，成為了企業創新成功以及制勝的關鍵。知識創新對于企業而言是一門實踐性很強的科學，需要不斷是實踐，才能在時間的長河里有所見效。
（三）機制創新戰略
信息網絡時代，人才、知識和信息已經成為企業創新和經濟發展的第一資源。然而僅此還不夠，從宏觀經濟角度而言，國家的繁榮富強，經濟增長，不能僅憑擁有的資源和儲備，還必須具備能夠推動經濟持續創新增長的創新機制。企業創新動力的關鍵就是建立有利于創新的機制，通過這種機制將人才、信息和知識資本的潛力最大化。我認為在電子商務模式下的企業創新機制可以有以下幾個方面的內容：
優勝劣汰的用人機制。通過實行優勝劣汰的用人機制在企業內部開展自由競爭，可以提高企業的效率，才能使能干、肯干、會干的人聚集在一起大干一場，同時也能使那些懶惰的人變得勤快起來，而個別無能為力的人則被淘汰出局。
績效優先的分配機制。企業為了更為有效的激勵員工工作積極性與主動性，必須實行績效優先的分配機制，敢于重獎技術人員和創新人員。
建立風險投資機制。風險投資已成為創新成果的“孵化器”，企業創新機制的重要組成部分。信息網絡時代，由于企業技術創新的復雜性、長期性、高風險性，使得傳統的融資渠道無法發揮作用。企業創新的成功與發展是風險投資的結果，而不是風險投資的目的。風險投資同所有投資活動一樣，以實現高額盈利為目的。正是由于利益的驅動，創新者才敢于冒險，進入高新技術領域，在實現投資回報的同時，促進企業創新的成長，進而推動整個社會高科技產業的發展。
（四）管理創新戰略
企業管理，說到底是一種資源的整合，現代企業在網絡上的管理主要依賴的是管理軟件的發展。20世紀90年代出現的客戶關系管理軟件使得企業真正做到了對外部資源的全面整合，使企業管理全面走向信息化。企業能否跟上現代經濟發展的步伐，管理創新成為了關鍵。
企業管理理論和思維的創新方向可以參考以下三個方面：
管理集成化。管理集成化是指企業可以綜合運用現代管理理論，把內、外部資源運用先進的電腦網絡和管理軟件進行有效的整合，以達到最佳的協調，從而發揮出最大的集成運作效果，達到最大限度地提高企業競爭力的目標。
管理智能化。信息與知識是現代管理決策的基礎，通過互聯網可以達到信息與知識最大限度的溝通和交流，以及CRM系統、EPR系統等技術手段，提高企業對決策的知識化智能管理的正確性和科學性。
管理虛擬化。一個企業似乎很大，但是我們實際看到的它可以很小，因為可以把它虛擬化。一個企業的虛擬化管理可以分為靜態虛擬和動態虛擬。靜態虛擬是指企業在現有基礎上可以進行虛擬合作。例如可以通過互聯網把同在一個企業卻處于不同的地區工作的企業人員連在一起，進行及時的工作溝通，仿佛在同一個辦公室工作。而動態虛擬則是在適應動態多變的經營環境下發展起來的，它可以為企業的發展帶來更多的機遇。
四、結束語
在這場經濟變革中，電子商務對每一個企業的深遠影響都是不可忽視的，電子商務在企業發展中的重要作用值得每一個企業經營者作出深刻的思考以及不斷的探究研發。企業者要清楚地認識到電子商務的重要性才能把握先機，及時作出正確的調整與決策，以應對不斷變換的市場需求。同時更要注重企業的創新投入，才能保證產品的技術領先度，占據經濟市場的制高點。
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移動互聯網大潮帶給傳統企業一個非常痛苦、非常艱難的抉擇，要么依然防守著、捍衛著成就了自己、又在新的商業環境下束縛著自己的商業模式，要么擁抱互聯網，眼睜睜地看著自己的核心利潤業務被自己無情地干掉。不僅原有的成功的商業模式被無情地自宮，而且內部的管理體系也需要重新變革。
一、傳統企業的創新困境
傳統企業的“互聯網+”轉型需要正視艱險抉擇，需要擺脫創新困境。總的來說，傳統企業面臨以下創新困境：
1.地位束縛
對互聯網思維重構視而不見，隨之導致增長出現嚴重停滯的最主要因素往往來自“優勢地位的束縛”。因為傳統企業以追求效率為中心，以科層為導向的管理模式已經根植人心，這是制約和阻礙互聯網化轉型的重要因素，而且成功的優勢地位會蒙蔽人的雙眼，束縛人的手腳，沒有意識去投入足夠多的資源在互聯網化的創新上。
傳統企業因為牢牢地占據優勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環境的演變反應更加遲鈍，互聯網的創新變緩。當察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。當“互聯網+”新興細分市場的突破性創新不能滿足大企業的增長需求，使得大企業在創新資源分配上很難將足夠的資源集中在細分市場和小型市場的開發上，導致突破性創新的動力不夠。而這些不被傳統企業重視的“互聯網+”小市場和創新項目，在移動互聯網的催化之下，極有可能發展成大市場、大項目。
2.戰略失察
傳統企業進行互聯網化創新成功率不高的原因在于持續性創新和顛覆性創新兩個戰略的根本不同。對于持續性創新，企業有章可循，大多數創新管理人員都知道如何依據切實可行的分析和規劃來開展創新活動。但是對于高度不確定的互聯網，催生新市場的顛覆性創新，是無法用常規的市場調研和常規的策劃眼光來進行解讀和預測的。
在傳統企業中，越是高層越是拒絕改變，越是聽不到一線的炮火;有些傳統企業雖然意識到消費者發生了戰略性的變化，但由于優勢地位的束縛，沒有啟動與變化同步的互聯網思維變革創新，自然就出現發展停滯了。
3.系統失靈
導致不能互聯網化的第三大問題是創新管理體系的系統性失靈。比如，企業給了創新工作和創新產品一定的研發和市場傾斜，但創新激勵機制是一套，薪酬獎勵體系又是另外一套。盡管領導的創新戰略是應對互聯網的挑戰，但是真正在資源傾斜時，卻發現線下傳統渠道比線上渠道容易出業績得多，這樣為保證老產品、老渠道，在研發、市場、營銷、考核上，會抵觸突破性創新。當傳統企業創新管理出現失靈、創新止步不前時，新生企業卻逐漸發展壯大。重啟互聯網化創新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發現互聯網化失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。
4.人才缺失
人才的吸引、培養和保留一直是一些傳統企業引以為豪的戰略優勢，公司的人才留存率非常高，但這恰恰成了很多傳統企業出現發展增長停滯的主要因素。傳統企業的老板面臨著互聯網轉型的人才難題。在以執行力為主導的傳統企業，很難產生適應高度不確定性、以創新為主的互聯網化轉型人才。如何內部儲備、產生這些人才呢？管理能力都是在實踐中塑造的，一個具有挑戰性的任務、一次項目的失敗、一個新領域的工作，都能提升管理能力。
要實現傳統產業的互聯網化轉型，并非是將互聯網的人才、文化引入傳統產業，嫁接到傳統產業。更重要的是，應該在傳統產業的基礎上，植入適合轉型的人才。而這種人才應該具有創新精神并且能夠不斷引進、探索互聯網的知識和方法。傳統產業+互聯網或許比互聯網+傳統產業更為有效和適合。
5.績效迷向
從傳統企業來看，組織結構復雜，對形勢判斷失誤，對消費趨勢變化反應冷淡，包括導向、績效、考核、評估體系未適時調整都被視為阻礙互聯網的原因。很多企業在年度發展戰略中，屢次提到互聯網化的問題，但在考核體系中，卻仍然用傳統方式進行考核，這是一只龐大的攔路虎。
績效評估指標需要根據互聯網化的戰略、趨勢和發展階段進行調整，其中包括政策導向、競爭力評估指標、創新評價以及財務目標，需要具有一定的靈活性，以確保關鍵評估標準的有效性和相關性。如果在確定互聯網化的戰略后，不投入與互聯網化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口號。
6.技術錯認
傳統企業非常容易走兩個極端，一方面錯把技術進步當做互聯網化轉型的全部，另一方面把互聯網化轉型作為普通的變革。不要以為技術領先就是全部領先，因為互聯網技術是可以學習到的，互聯網人才也是可以招聘到的。
事實上，能夠讓谷歌脫穎而出、出奇制勝、與眾不同的并不是其技術的領先或者是商業模式的領先，而是其持續創新的管理模式和不斷進化的管理基因――極度扁平的結構、節點與節點順暢溝通的網絡狀態、對創新認可的企業文化，以及對創新項目多樣化的生態。
7.組織拖累
每一個傳統企業都在談論創新，但是企業的組織結構是否符合互聯網思維創新驅動的新要求呢？具體來說，企業是否具備了互聯網化創新流程方面的條件，是否將人力、資源、原材料、信息以及技術轉化為符合互聯網化的要求？是否對于互聯網化創新作出優先決策的原則，是否對于延續性創新和突破性創新都給予同樣的人力、物力支持？是否有足夠的冒險意識，敢于鼓勵失敗、鼓勵嘗試？
二、企業的創新驅動
移動互聯網技術正在深刻地改變著傳統產業，傳統產業面臨著要么被顛覆、要么去積極面對的艱難選擇。面對這個巨大的機遇和重大的挑戰，對所有產業而言，誰能抓住這一輪新的趨勢，率先成功轉型升級，誰就能擁有新的未來。面對創新困境，傳統企業應該如何突破呢？
1.忘記過往優勢，卸載傳統理念
在移動互聯時代，諾基亞、摩托羅拉、戴爾這些行業的領導者可以在一夜之間成為家喻互曉的落伍者，而極具創新精神，沒有對傳統優勢形成依賴的新貴們，如小米、特斯拉等，在不同于傳統企業的價值鏈上起步，并在很短的時間內超過了傳統企業。
在“互聯網+”時代，要想保持成功，應該卸載曾經不管多么成功的思維模式，快速切斷對傳統優勢的依賴，包括卸載傳統的管理手段、傳統的管理體系、傳統的產品價值鏈條，卸載過去的成功和過去的充沛資源，重塑企業文化和管理體制，大膽變革和創新，掙脫創新者的困境和枷鎖。
2.關注邊緣地區，發現進化信號
在公司的組織層級中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，而這些市場變化中蛛絲馬跡的信號無疑是傳統產業向互聯網化進化的信號，也是“互聯網+”的啟動點。能夠產生互聯網化創新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體：零消費者、未充分滿足消費者、過分滿足消費者，其中第一類群體的市場往往會出現破壞性創新，第二類群體的市場以延續性創新為主，第三類群體的市場以低端破壞創新和替代性創新為主。
傳統企業永遠不要幻想并企圖從正面進攻占據互聯網絕對優勢的競爭對手，而應該在其弱勢、側翼、產業的邊界進行抗擊。
3.重建企業文化，改變流程體系
重啟互聯網化的創新驅動主要看兩個因素：是否具備動機，是否具備能力。動機即愿不愿轉型及為何而轉型;能力即獲取創新資源，將資源轉化為產品或服務并提供給消費者的能力。當傳統企業具備互聯網化的創新動機和能力時，進程就會加快，創新就會出現，否則創新就會受到抑制。
一個行業和企業的價值觀或者企業文化是否將互聯網化創新的因素植入其中，對于實現“互聯網+”創新驅動重啟有重要的意義。
“互聯網+”創新驅動流程必須針對互聯網為消費者提供價值或者解決特定任務，為此專門設計的流程才會有效運轉。對于“互聯網+”和互聯網化的業務，需要不斷地探索和驗證，在驗證之后要迅速進行更多投入，然后快速推進市場，所以這個流程是全新的流程。在探索階段，需要進行大膽假設、多次測試、嚴格篩選，并將其落實到更為周全的決策流程。在執行階段，若找到了可行、清晰的策略，就需要嚴格執行。
此外，要盡快培養互聯網突破性創新的管理人才，著眼于“新的角度”、“勇于接受挑戰”、“從錯誤中學習”、“快速的需求并利用反饋”、“學會提問”等素質的培養，使得突破性創新的成功概率最大化。
4.隔絕原有母體，形成單獨組織
如果互聯網化轉型的創新和變革項目與傳統項目在同一組織，那就會與它們進行優先順序比較，很難冒出頭來，如果回報率、利潤額和傳統項目在同一起跑線上比較，一定會死翹翹。“互聯網+”的發展是未來可持續增長的動力，若要成功轉型，就需要一個獨立的組織，一個隔離于母企業傳統文化、流程的組織。
對于想要繼續堅持延續性創新，但顛覆性創新又沒完全形成時，最好的辦法是設立一個獨立機構或獨立單元，專門面向顛覆性創新獨立展開新業務，讓兩種創新各行其道。
對于想通過顛覆性創新來成長的企業，也許無法擺脫延續性創新的約束，就需要另外一個平行的流程為潛在的顛覆性創新開道。
只有當傳統企業的結構和品牌、架構無法面對或者不具備推動顛覆性創新的時候，創建一個獨立的事業組織才有意義。
5.重構商業模式，爭奪話語權
我國移動互聯網規模
首次突破千億元
2014年，全球移動互聯網實現爆發式增長。2014年9月，全球獨立移動設備用戶達36.5億，超過全球總人口50%，并且活躍的移動互聯網用戶保持20%以上增長。全球每月移動互聯網流量3200PB，是2011年的5倍有余，智能手機上網流量保持2倍以上增長。全球移動互聯網發展呈現出參與者不斷豐富和壯大、跨界融合成為產業結合的重要趨勢、不同國家發展程度千差萬別、生態體系競爭成為競爭的主流形態等特征。移動互聯網的迅猛發展得到了主要國家政府和國內外互聯網巨頭的高度重視，紛紛制訂新戰略，搶占新高地。2014年，以美國、歐盟、日本為代表的主要國家和地區努力占領移動互聯網發展的制高點，開始在產業互聯網、健康醫療、智慧城市、信息安全等領域制訂國家級政策。
2014年是我國移動互聯網發展具有里程碑意義的一年。我國移動互聯網規模首次突破千億元，手機用戶上網使用率首次超過PC端使用率等都是移動互聯網發展的標志性事件。我國移動互聯網呈現出國有品牌設備的市場份額大幅增加、新生代用戶力量持續崛起、移動電商等應用價值提升等特征。我國移動互聯網對傳統產業的提升引領作用增強，并且正在成為產業跨界、創新驅動和大眾創業的重要工具。我國高度重視移動互聯網相關領域的戰略部署。在國家層面，除了近期可能出臺的“互聯網+”行動計劃，我國已在移動芯片、云計算、移動即時通信、移動通信轉售業務等領域進行布局；地方層面，湖南省成為國內首個明確出臺以移動互聯網為獨立產業發展規劃的省份，浙江省率先在信息經濟領域發力、廣東省的云計算發展規劃和貴州省的大數據發展規劃，都體現了各省份正從不同側面借力移動互聯網加速經濟轉型升級。
2014年，國內外移動互聯網巨頭向其他行業滲透與整合的能力顯著增強。微軟從被動轉型到移動優先，多舉措加快“移動+云”戰略；谷歌旨在提升安卓生態圈活力，向廣闊領域延伸影響力；蘋果進一步完善iOS生態體系，在智能設備領域廣泛蓄力；Facebook轉戰移動社交，繼續保持社交優勢；百度打造開放智能平臺，強化多元化移動應用體驗；阿里布局O2O市場，跨界收購完善生態體系；騰訊完善移動社交平臺，強化全生態開放式創新；小米打造硬件生態體系，互聯網思維延伸至多元化終端。
移動互聯網創新更添新活力，新產品、新應用、新模式層出不窮，為“互聯網+”行動奠定堅實基礎、開創廣闊空間。
2014年，可穿戴設備、智能家居和智能汽車的爆發拓展了智能硬件的范圍與深度。2014年全球可穿戴設備市場比2013年翻了兩倍多，2015年Apple Watch智能手表的有望加快釋放市場需求。谷歌以32億美元高價收購Nest，開啟了巨頭對智能家居市場的滲透，蘋果、三星先后推出智能家居平臺，我國海爾、美的、格力等全線家電巨頭紛紛布局智能家電。智能汽車正在成為移動互聯網的重要支撐點，由ICT企業和傳統汽車企業主導，智能汽車正在形成從上游的操作系統、芯片、傳感器等關鍵零部件到中下游的軟硬件集成、整車集成和運營服務等較為完整的產業鏈生態體系，整車企業和ICT企業在智能汽車領域表現尤為積極。
2014年，租車服務、互聯網金融、工業互聯網、在線教育等新興垂直應用領域成為眾多巨頭競爭的新戰場，迅速形成市場，改變用戶習慣，轉變經營組織方式，加速產業跨界與重塑。打車應用從出租車領域向專車領域延伸，微信平臺生長出的微信支付、微信紅包正在重新定義互聯網金融，特斯拉、羅爾斯·羅伊斯等成功案例正在具體化工業互聯網，慕課的廣泛應用增強了在線教育的社會影響力。
2014年，移動互聯網的迅猛發展開創了商業模式新類型。海爾的“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”戰略凸顯了企業組織的去中心化，iOS操作系統和安卓操作系統以核心優勢構建產業生態圈，制造商、互聯網企業、芯片企業和運營商紛紛跨界拓展新領域新業態，智能產品正在建立市場反饋創新等模式。
移動互聯網仍然是資本市場最受青睞的領域之一。2014年，移動互聯網領域再次掀起并購浪潮，我國企業參與的并購交易金額再創32年最高紀錄，而移動互聯網成為新一輪并購浪潮的重要推動力和投資領域，呈現出龍頭企業加速移動互聯網生態圈布局、跨界并購推進融合發展、新興領域布局逐漸加快等新特征。
移動互聯網仍將
保持高速增長
智能制造的歐美版本
在“中國制造2025”出臺以前，智能制造在國際已經有多種版本，其中最主要的是歐美三國的版本，即德國的“工業4.0”、英國的“高值制造”、美國的“先進制造”。
德國的“工業4.0”。“工業4.0”是德國面向2020年的高技術戰略，核心內容是智能化生產系統，即在系統或產品的生命周期內，相關信息通過網絡化實時傳給產業鏈的各個環節，隨時通過數據優化價值創造流。
根據《產品生命周期管理概論》作者烏爾里希·森德勒的觀點，理解“工業4.0”有四個要點，即第四次產業革命、信息物理融合系統(CPS)、物與服務聯網(IOTS)、機器對機器的通信(M2M)。
“工業4.0”是第四次工業革命。第一次工業革命被稱為“工業1.0”，其標志是蒸汽機和機械生產設備；第二次工業革命被稱為“工業2.0”，其標志是電動機和大規模生產線；第三次工業革命被稱為“工業3.0”，其標志是電子、信息技術和高度自動化生產；第四次工業革命被稱為“工業4.0”，其標志是信息物理融合系統(CPS)和智能化生產。簡而言之，“工業1.0”是機械化時代，“工業2.0”是電氣化時代，“工業3.0”是信息化時代，“工業4.0”是智能化時代。
信息物理融合系統是互聯網發展的新階段。信息物理融合系統也稱之為智能技術系統，它不是獨立設備的集合，也不是單純的互聯網，而是由具備物理輸入輸出功能且可相互作用的元件組成的網絡。互聯網原來只限于傳統意義上的計算機，現在則是具備萬維網接口的任意設備。信息物理融合系統的基礎是數字通信技術，主要包括傳感器、執行器以及網絡化的智能組件技術。智能工廠就是把若干信息物理融合系統整合起來，形成更大的系統。
物與服務聯網是物聯網發展的新階段。物與服務聯網，就是所有的產品和服務都配備一個IP地址，通過標準協議彼此聯網，同時也和人聯網。物與服務的聯網，實質是基于數字技術的智能化服務。
機器對機器通信是指終端設備之間的數據交換。機器與機器之間的通信在電纜和傳統電器中早就存在，在“工業4.0”中，主要是增加了由無線服務和標準協議所建立的網絡。
根據德國《“工業4.0”白皮書》，實現上述內容需要解決五個方面的問題：價值創造網的水平整合，全生命周期內工程學的一致性，垂直整合和網絡化的生產體系，新的工作基礎設施，跨領域技術。①
英國的“高值制造”。英國政府面向未來的戰略是“高值制造”。“高值”是從價值形態上說的，“高值制造”就是高附加值的制造。“高值制造”是一場制造業的革命，它的產業形態是按需制造、分布式制造和產品服務化，它的技術形態是新興技術群、數據網和智能基礎設施。根據英國政府科學辦公室前瞻水平掃描中心的定義：“這場革命由新技術、新方法和新材料驅動，同時伴之以基于三維打印技術的本地化定制生產，走向產品加服務的商業模式——‘產品服務化’。”②
“高值制造”戰略的主題是資源效率、制造工藝、材料集成、制造系統、企業模式。在主題之下，又分為若干新興技術群和產業領域。新技術、新工具、新方法、新材料使制造形態和商業模式發生變革。
數據網是第二次互聯網革命的主要內容。互聯網是第一步，數據網是第二步。數據網為數據和網絡文本添加結構和意義，基于通用互聯網協議實現各種數據、物體的互聯，同時把互聯網分成專屬的“網絡分區”，從而改變網絡的價值。
智能基礎設施與互聯網革命密切相關。互聯網是在現有的基礎設施特別是固定電話網絡的基礎上發展起來的，而互聯網的革命將深刻改變基礎設施，不僅是數據傳輸基礎設施，還包括數據處理、數據儲存和電力供應，主要是智能電網、傳感器網絡的推廣和應用，以及對現有基礎設施的“拆拼再利用”。
美國的“先進制造”。美國面向未來的戰略是高端制造。根據美國科技顧問委員會的定義，“先進制造系指一組活動，它們依賴于信息、自動化、計算、軟件、傳感和網絡等的采用與協調，并運用物理學和生物學開發的前沿材料和新興能力，例如納米技術、化學和生物學。它既包括以新穎方式來生產已經有的產品，也包括制造基于新興前沿技術的新產品”。③簡言之，“先進制造”是指采用信息技術和網絡技術，并利用新材料等新興技術生產新產品的系列活動。
“先進制造”與數字革命相聯系。美國工程院認為當前正在發生的數字革命有三個特征：計算能力的持續增長，通信和分析能力快速提高，機器人技術和控制系統的進步。數字革命使高速計算機、先進傳感技術和先進材料不斷進入生產過程，這必將變革價值創造方式和就業格局，極大地提高生產率。美國信息技術與創新基金會建議支持“數字驅動型創新”，包括數據收集、存儲、處理、分析、使用和傳播等技術研發。
據中國專家的實地調研，美國正在進入“新硬件”時代。“新硬件時代，是以美國強大的軟件技術、互聯網和大數據技術為基礎，由極客和創客為主要參與群體，以硬件為表現形式的一種新產業形態。這里說的新硬件，不是主板、顯示器、鍵盤這些計算機硬件，而是指一切物理上存在的，在過去的生產和生活中聞所未聞、見所未見的人造事物。”
上述智能制造的三種版本，“工業4.0”最優。各個版本雖然表述、重點有所不同，但我們由此可以得出三點基本結論：
第一，人類正在發生產業革命，這場革命不是把互聯網簡單應用到傳統產業領域，而是互聯網、物聯網、傳統產業三位一體的革命，智能制造是這場革命的典型表現。
第二，此次產業革命的根本特征是智能化，即原子世界與比特世界全面融合，人與人、人與物、人與服務、物與物、物與服務全面鏈接，基礎設施、生產過程和價值構成重新整合。
第三，數字技術是智能化的使能技術(或關鍵技術)。數字技術使云計算、大數據、互聯網新應用、智能工廠、機器人、增材制造和軟件設計等眾多新技術成為可能，而眾多新技術的突破又反過來為進一步數字化提供物理和生物基礎。
智能制造與新產業革命
一段時間以來，智能制造成為熱詞，但同時也在很大程度上被簡單化。很多人以為只要把互聯網引入傳統產業，智能制造就實現了。這是從傳統發展方式理解的智能制造，而不是從新產業革命的意義上理解的智能制造。作為新產業革命的主要部分，智能制造不是偶然的、孤立的，而是與新產業革命的三個要件不可分割的。這三個要件，也可以說是智能制造的三大支柱，就是勞動力知識密集化、勞動工具數字化、勞動對象服務化。
勞動力知識密集化。所謂勞動力知識密集化，是指勞動力不僅接受過專業教育，而且還具有即時學習的能力，從而使專業知識交叉融合、知識與操作交叉融合。
在傳統工業化的發展方式中，研發、設計、銷售、服務等知識密集環節與制造環節相對分離，學科之間、理論與實操之間線性接續，互不交叉，因而需要的是專業型的員工。智能制造產業鏈是非線性的、矩陣式的，各個環節平行運行、交互作用、協同優化，生產系統的復雜性增強；由于分布式制造和產品服務化，產業鏈已不僅限于企業內部，而是跨企業、跨地域的。這就要求勞動力既要具有專業知識，同時又要有跨學科知識；既要有理論知識，又要有實際操作能力。跨學科、跨專業、跨領域的復合型、主動型人才成為主要需求。這種新型的勞動力既是設計者、研發者，又是協調者、操作者；既懂軟件和硬件技術，又懂機械和制造技術。與自動化相適應的是專業化的人才，與智能化相適應的是復合型人才和能力型人才。
需要說明的是，智能制造并不取消專業性，而是在專業性的基礎上要求全面性，能夠融會貫通，理解全局。這種全面性之所以可能，是由于互聯網使海量知識資源能夠即時共享，只要愿意，人們可以在任何時間、任何地點獲取所需的知識。E學習、APP學習、微信學習、游戲學習等新型學習、教育方式，為勞動力知識密集化提供了新的途徑和機遇，據《歐洲產業和企業數字轉型》報告，E學習市場在未來十年間將增加15倍，占全部教育市場的30%。
勞動力知識密集化在就業結構上體現明顯。據美國布魯金斯學會的一份報告，美國高端產業雇傭了全美80%的工程師。美國由“從事科學和工程學、建筑與設計、教育、藝術、音樂和娛樂的人們”構成的“創意階層人士”，2000年已經占到就業人口的近1/3，歐洲平均也在25%～30%。美國創意產業的薪酬占到全美所有產業薪酬的將近一半，相當于制造業和服務薪酬的總和。⑤2011年，勞動年齡人口受過高等教育的人口比例，美國為61%，俄羅斯為54%，日本為41%。可以說，科學家、工程師等專業人員在就業結構中已經居于主導地位。
生產工具數字化。所謂生產工具的數字化，是指數字程序控制的生產工具和生產工具的虛擬化，以及生產工具與虛擬生產工具之間的交互結構。例如，數控機床就是生產工具由數字程序控制；計算機輔助設計系統(CAD)就是生產工具的虛擬化。
工業文明的生產工具是大機器，而且是自動化的機器，生產裝置在無人干預的情況下自動運行，從而把人從繁重的體力勞動和有害的環境中解放出來。
這種情況在新產業革命中改變了。按照IBM工業研究院哈德·鮑姆的觀點，智能制造或第四次工業革命的基礎是五種技術創新，即移動計算技術、社會化媒體技術、物聯網技術、大數據技術、分析和優化技術。它們相互影響，從根本上改變了增值、商業模式和產業形態，也改變了生產工具的形態。機器裝備等勞動工具普遍使用信息技術、通訊技術和網絡技術，形成信息物理融合系統，包括高端數控機床、工業機器人、柔性制造系統等。數字化工具在生產的每一個環節和生活的全部過程，實時感知、分析、處理和控制，相互交流并與周圍環境交流，自動更改配置并存儲信息，分布式地自我組織，提供和執行全流程最優化方案。
生產工具的數字化使軟件具有了戰略意義，軟件的研發成本也占據了重要份額。西門子公司軟件研發的支出占了整個集團研發預算的大約40%，達到了40億歐元。據國外專家估計，當前純工業軟件的世界市場份額已達180億歐元，預測未來每年還將上升8%；工業型軟件在有關物流、安全和能源管理領域的額度已超過1000億歐元。⑥
生產工具的數字化也使生態文明成為可能。數字化使技術體系能夠通過提高單位資源效率的方法來增加產品總量，在生產、分配、交換和消費等全部經濟、社會過程中減少資源消耗和廢物產生，對廢物進行資源化和再利用，把物質消耗和環境污染維持在自然界自我修復能力的范圍以內。
勞動對象服務化。所謂勞動對象的服務化，是指勞動對象特別是勞動產品從物質單體變成從物質單體誕生直至回收的系統，而服務是該系統的主要部分。
工業化發展方式中的勞動對象，從動力上看，是大規模的化石能源特別是石油、天然氣和煤炭；從原材料上看，是大規模的鋼鐵、水泥等礦物質材料；從最終產品上看，是大規模的實物商品，所有產品都是物質實體，從研發、設計開始，在制造終端完成。
而在新產業革命中，產品變成與服務一體化的系統，這個系統包括實體產品，以及圍繞實體產品的服務。據陜汽公司提供的數據，目前平均一輛卡車的售價為30萬元人民幣，但卡車使用以后產生的成本是500萬，在卡車整個生命周期內，服務的價值占絕大部分。所謂整個產品生命周期，是指產品系統從產品設計、研發開始，經過制造、售后，直至回收再制造的全過程。
產品系統中的服務，主要包括單體產品服務——產前、產中、產后服務等，以及單體產品衍生服務——服務是主體，單體產品是載體或工具，還包括無產品服務——與單體產品無關、但經濟上有關的結構。其中單體產品服務是最核心的服務，產前服務是指產品的研發和設計，這是一個以產品為核心，制造商、供應商、用戶、創新者、投資者等利益相關者參加的設計、研發圈；產中服務主要是廠內和社會的相關生產；產后服務則是從產品誕生直到實體產品消失為止的服務“長尾”。據麥肯錫全球研究院的一份報告，發達經濟體制造業服務類投入占到制造業產出的20%～25%，制造業崗位中30%～55%具有服務性職能，若加上外包服務，美國制造業服務類崗位已超過生產類崗位。據筆者實地調研，2014年，中國智能制造走在前列的陜西汽車股份公司，利潤的44%來自于產品服務。2005年世界著名傳統制造公司利潤的50%以上來源于服務活動，全球500強企業中56%的公司從事服務業。而且制造業企業的生產，越來越依靠金融、電信、物流等服務性企業，據美國布魯金斯學會的一份研究報告，美國高端產業每個工人每年從其他商業服務中采購23.6萬美元的商品和服務，而其他產業的采購僅為6.7萬美元。
智能制造與中國機會
以智能制造為重要內容的產業革命，向包括中國在內的所有國家都敞開了窗口。同時，向中國敞開的還有另外兩個窗口，一個是巨大的經濟存量的轉型，另一個是工業化和城市化中后期帶來的經濟增量。如果說經濟增長速度換擋期、結構調整陣痛期與前期刺激性政策消化期在同一時間重合出現，是老的三期疊加，那么，新產業革命的發生期、新發展方式的形成期、全面小康社會的建成期同時重合出現，則是新的三期疊加。如果說老三期疊加困難不少，那么新三期疊加則是機遇大于挑戰。
新發展方式形成期提供的第二窗口。新發展方式形成期的機遇首先是大規模實體經濟提供的載體空間。我國具有世界最大規模的實體經濟，面臨轉變發展方式。物質消耗和環境容量已經走到臨界區域；低端外部需求已經接近極限；單純以廉價勞動力、廉價商品和薄利多銷為內容的向下競爭，已經走到盡頭，加速形成新的發展方式上升為剛性需求。巨大的經濟存量要求經濟發展方式必須從以物質資源投入為主轉變為以人力和知識資源投入為主，即用無形資本替代有形資本，真正轉型為一個知識型、創新型、服務型的經濟體，實現智能型增長。
其次是大規模城市化提供的增量空間。2014年我國城市化率已經超過54%。如果按照每年轉移1000萬農村勞動力的速度計算，10年后還會有1億人口城市化。城市化必然引起經濟結構的轉型升級和經濟總量的巨大增長，也必然引起我國消費規模的巨大增長和消費水平的大規模升級，相應地也將對智能制造產生巨大需求。我國的城市化是在發達國家城市化完成以后開始的，又是人類歷史上最大規模的城市化，有條件不重復、也不應該重復先發國家傳統城市化的老路，即先污染后治理、先粗放后集約、先發展后轉移的道路，而必須一開始就以智能制造、生態經濟支撐。
全面小康社會建成期提供的第三窗口。我國已經度過了溫飽階段，實現了整體小康，正在建設全面小康。2012年的統計公報反映，城鎮居民和農村居民消費的恩格爾系數都在下降，而且兩個數值越來越接近。從經濟規律來看，在溫飽問題尚未解決的階段，人們的需求主要集中在生活資料領域，生產和消費水平比較粗放；而在溫飽問題解決以后，人們的物質消費不僅有較大的增長，而且會出現重大的升級，同時人們的非物質性消費也大幅度增長、升級。這就為智能制造、高端服務開辟了新的領先市場。
新三期疊加放大了智能制造的機會窗口。有一種觀點，認為我國制造業整體水平處于中低端，發展很不平衡，存在大量“工業2.0”產業，因此，中國智能制造只能分兩路走。一路是大多數弱勢產業，必須循序漸進，從“工業2.0”上升到“工業3.0”，然后到“工業4.0”；另一路，是少數優勢產業，有可能直接從“工業3.0”進入“工業4.0”。
除了上述兩路大軍以外，還有一路大軍，他們已經處于智能制造階段，雖然水平不一定是世界最高的。如華為、中興、陜汽、海爾，等等，他們是我國智能制造的第一方陣。
處于“工業2.0”階段的產業，以及城市化形成的增量產業，不一定按部就班地從“工業2.0”到“工業3.0”再到“工業4.0”，雖然也有這種可能性。由于新三期疊加，放大了智能制造的機會窗口，出現了“畢其功于一役”的現實可能性，即三路大軍幾乎同時進入智能制造階段。我們既要看到老的三期疊加，同時又要看到新的三期疊加，而且我國經過30多年的高速發展，已經處于新的歷史起點：整體上已經渡過溫飽階段，進入工業化和城市化的中后期，科教興國和人才強國戰略帶來的科技人力資源紅利正在顯現，只要戰略選擇得當，經過扎實工作，三路大軍完全可以平行實現智能制造。
智能制造的中國戰略
新三期疊加的窗口已經打開，必須采取必要的戰略，為智能制造準備充分而必要的條件，否則也可能喪失機遇。
人力資源超增長戰略。人力資源超增長戰略，就是在從2016年到2025年10年左右的時間內，通過投入和優化結構，急速使我國新增勞動人口普及高中階段教育，55%達到大專及大專以上文化程度。
如果持續使新增勞動人口的55%達到大專及以上文化程度，就要求高等教育入學率，即在校大學生占該年齡段人口的比例，必須達到55%。國際上通常認為，高等教育大眾化階段的毛入學率在15%～50%，普及化階段的毛入學率在50%以上。高等教育毛入學率超過50%的國家，全球有54個；⑦經合組織國家高等教育毛入學率為55%。
人力資源超增長戰略具有現實可能性。一是由于新增勞動人口的減少，中國勞動適齡人口已經處于一個加速減少的時期。據專家預測，中國勞動適齡人口在2015年達到峰值，此后將開始減少，2020年后減少甚至會加速。實際上，從2012年開始，我國勞動適齡人口已經連續3年減少，分別減少了345萬、244萬、371萬。新增勞動人口的減少是個劣勢，但又是個優勢，即縮小了受教育人口的基數。二是我國具有適當擴大教育規模的公共財力和社會資本。新增勞動人口的減少和教育規模的適度擴大，使較大幅度提升入學率成為可能。
2013年我國高中階段教育毛入學率為86.0%。十一五期間，高中階段教育毛入學率平均每年增加近6個百分點，十二五前三年增速放緩，每年增加1個百分點強。根據《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010～2020年)》，2020年高中階段教育毛入學率達到90%，在此基礎上，經過努力工作，每年增加2個百分點，到2025年普及高中階段教育是可以做到的。
2013年，中國高等教育毛入學率達到34.5%，與全球平均水平(2012年為32%)⑧相當。從2014年開始，全國本專科招生總規模已達到當年年滿18歲人口的46%。如果全國本專科招生人數每年保持在700萬，那么到2020年，全國本專科招生總規模占當年年滿18歲人口的比例將超過55%，當年的高等教育毛入學率也將超過50%。十二五前三年高等教育毛入學率平均每年增加近3個百分點。2020年以后，若使高等教育毛入學率每年增加1個百分點，到2025年中國高等教育毛入學率可以達到55%。
人力資源超增長具有重大戰略意義，不僅可以使我國獲得自主創新所需的人力和社會基礎，而且還能夠使這種基礎從此長期延續。當新增勞動力資源50%受到大專以上教育以后，即使全社會勞動力走出減少期、再度進入增長期，新增勞動力受教育水平仍將保持在50%以上的高位水平，不會降低。這種社會遺傳機制，是人類文明進步規律之一。
實施人力資源超增長戰略的主要政策包括：
第一，實行中等專業學校義務教育。凡中等專業學校教育一律免費，爭取在較短的時間內，實行12年義務教育。
第二，發展多層次應用型大學。除211等高校按研究型大學重點支持外，其他普通高校和大量高職高專院校都應向應用型大學轉變。吸引社會資金特別是企業參加興辦多種所有制的高等職業和高等專業技術學校。應用型大學對人才的培養和科研活動經費少部分來自財政撥款，絕大部分是市場化的，根據企業訂單培養人才，根據企業合同開展設計、研發等創新服務。
第三，建立全民即時學習平臺。依托國家開放大學(中央廣播電視大學)，整合大學、中學、小學和職業教育優質資源，建立全民素質教育平臺，普遍開展學歷和非學歷的自學教育，隨時隨地向全體公民開放，三網融合，免費學習，知識共享，最大限度增強科學文化的正外部性，使一切有學習意愿的人，特別是廣大農民、工人、戰士、老少邊窮地區人民、低收入人群能夠與條件優越的人群一樣擁有優質教育機會。
第四，建立復合型人才教育模式。中學教育廢除文理分科，大學教育、科研、實習采取矩陣模式，學生可以跨專業、跨學科選課，也可以跨院系參加科研項目，跨領域參加生產實習，培養學生發現問題和綜合解決問題的能力。鼓勵大學依托企業建立教學、科研、實習基地，企業依托大學建立人才培養基地。社會教育、職業教育學用結合，以用為主，為制造業源源不斷地輸送適用人才。
輕資產優先增長戰略。輕資產優先增長戰略，就是把知識性、技術性資產置于經濟發展的首位，優先投資，優先形成生產能力，優先市場準入，使創新型企業在設計、研發、專利、版權、標準、品牌、培訓、服務等方面的輕資產投資超過設備、材料等重資產投資。
輕資產優先增長，是國際經濟轉型的基本趨勢。在制造業產業鏈中，重資產已經下沉到低端，而輕資產則上升到高端，而且以輕資產為核心的無形資產投資占比超過有形資產。據美國《科學與工程指標2014》顯示，知識與技術密集型產業占GDP的比例，美國高達40%，歐盟、加拿大、日本和韓國等主要發達經濟體為30%左右，而我國僅為20%左右。據英國學者的一份研究報告，2007年，英國私營部門無形資本投資為1330億英鎊，而有形資本投資為950億英鎊，無形資本投資占比58%，物質資本投資占比42%，前者高出16個百分點。2000年至2007年，英國私人部門生產率增長的2/3來源于無形資本投入。
我國具有輕資產優先增長的知識和技術資源。科技人力資源總量已經超過7000萬，世界第一；年研究與試驗發展(R&D)經費支出超過13000億人民幣，居世界第二；高等學校2500多個，科研機構3600多個，規模以上工業企業研發機構30000多個；2014年受理發明專利申請92.8件，連續4年位居世界首位；PCT專利申請量增長強勁，位居世界第三，占全球總量的11.9%；2004年至2014年(截至2014年9月)我國科技人員共發表國際論文136.98萬篇，位居世界第2位。
我國已經具有充裕的公共財力和社會資本。經濟總量位居世界第二，2014年財政收入11140億元，外匯儲備38430億美元；24個省市的地方總產值過萬億。此外，還有龐大的民間資本。
實施輕資產優先增長戰略的主要政策包括：
第一，發展技術密集型、知識密集型的制造業。圍繞新產業革命開展國家計劃項目、地方計劃項目布局，特別是開展科研體系、科技人才和基礎設施的布局，引導企業、大學、科研機構和其他社會力量，積極投入輕資產，把科技要素轉化為生產性、創新性資產。
在保證研發投入穩定增長的同時，大力激發全社會非研發的創新投入，包括創意設計、技術轉移、技術改造、知識服務、人員培訓、品牌開發、市場營銷等方面的投入。特別是鼓勵制造與服務的融合，支持按需制造、分布式制造、產品服務化等方面的技術創新，支持基于知識的管理模式、商業模式創新。
第二，發展知識密集型服務業特別是創新服務業。所謂知識密集型服務業，就是通過服務的科技化和科技的服務化而形成的服務業，包括金融服務業、信息服務業、電子商務服務業等。其中創新服務業是知識最為密集的服務業，包括設計研發服務業、技術轉移服務(轉移、轉化、孵化)業、技術改造服務(節能、環保、信息化等)業、知識服務(云計算、檢驗檢測、質量認證、戰略咨詢等)業等。
創新服務業無論是內資外資、國有民營，都是低投入、低消耗、低排放和高技術、高效益的行業，可以吸收大量的科技人力資源就業，具有強大的輻射帶動作用。大量的傳統產業、中小企業、本土企業以及落后地區的產業，技術落后、生產粗放，是轉變生產方式的短板，而且在這些領域市場往往失靈，特別需要創新服務業提供支持。
第三，以知識和技術密集產業帶動城市化。城市化必須注意轉變發展方式，避免走產業外延擴張、城市集中建設的老路。城市化每走一步，綠色產業、新興產業就擴大一步，步步為營，扎實推進。發展以生物資源為原料、生態化生產為特征的綠色產業，包括生態農業、農產品加工業、生物質產業；發展新興產業，包括生產質能、太陽能產業、節能環保產業、生物產業、新材料產業等；發展循環經濟，在企業內部各生產單元之間、上下游企業之間、園區關聯產業之間建立循環經濟產業鏈；推廣使用新能源交通工具，興建新能源和節能環保住宅，推行垃圾分類回收和低碳消費模式，建設綠色社區。大力發展商業、旅游、養老等第三產業，形成持續的人流、物流、資金流和信息流。
政企合作的創新戰略。政企合作的創新戰略，或公私合作(PPP)創新戰略，就是以企業為主體，發揮政府與企業兩個積極性，項目來源于企業用戶的有效需求，公開征集、公開招標；招標成功后立項，政府與企業根據項目合同共同投資、共擔風險、共享收益，共同完成國家也即企業的具體創新目標。
政企合作之所以是重大創新戰略，是由我國的特殊國情決定的。我國的優勢是政府動員能力、組織能力、執行能力強大，能夠集中力量辦大事，這是其他國家無法做到的；劣勢是企業主體能力不強，科技與經濟脫節，很多科技成果不能應用。政企合作能夠揚長避短，放大我國的優勢，克服我國的劣勢。在未來的發展中，要反對把政府與市場對立起來的機械論觀點，堅持以企業為主體，政府與企業協同創新。
政企合作模式在發達國家的實踐已經取得了成功經驗。由于政企合作模式提高了公共資金使用效率，有效化解和分散了創新風險，增加了社會對創新的投資，既實現了社會效益最大化，又保證了企業和社會資本有利可圖，許多國家稱之為公共項目管理的最佳模式。
傳統科技計劃項目的目標是單維的技術目標，而政企合作項目的目標則是三維的工程目標，涵蓋研發、生產、經營整個創新過程，既包括技術目標，也包括產品性能、市場占有和行業能力等經濟目標，以及綜合目標和總體解決方案。傳統的科技計劃項目往往是科研導向，而政企合作項目則是企業用戶導向，項目則來源于企業用戶的具體需求，一開始就在需求中研發，研發完成之日就是技術應用之時，也是國家目標實現之時。傳統科技計劃項目是政府投入、企業配套，而政企合作項目則是企業投入、政府配套，還有大量社會資本進入，投入結構多元化。傳統科技計劃項目重立項、輕結果，而政企合作項目則重視商業成功，共同投資、共擔風險、共享收益。
實施政企合作創新戰略的主要政策包括：
第一，在科技創新類計劃項目中實施。除基礎研究計劃項目外，在重大專項、重點研發計劃、技術創新引導專項(基金)、基地和人才專項等各類技術創新計劃中，如果項目數額較大，均應采取政企合作模式。
第二，探索多種政企合作創新形式。對于競爭前技術(戰略前沿技術)，政府與大中型企業合作。由政府根據國家需要征集技術創新項目，在此基礎上通過招標、邀標等方式，與某個大型企業，或分別與一些大型企業簽訂創新項目合同。對于關鍵共性技術，政府與企業伙伴合作。先由若干企業用戶按照共同需求，簽定協同創新合同，結成創新伙伴關系。政府根據國家需求向企業伙伴征集技術創新項目，在此基礎上通過招標、邀標等方式與這些企業伙伴總體簽訂項目合同。對于技術轉移，政府與轉移伙伴合作，先由中小企業與大學或研究機構簽定研發、設計、許可等技術轉移合同，然后政府向轉移伙伴征集技術創新項目，通過入門遴選等方式與轉移伙伴簽訂項目合同。
[關鍵詞]物聯網；SWOT分析；發展戰略；海淀園
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A [文章編號]1002-736X（2013）01—0039-04
物聯網是戰略性新興產業的重點發展領域。發展物聯網產業是轉變經濟發展方式，優化升級產業結構，建設資源節約型、環境友好型社會的必然選擇。高新區作為我國高新技術發展的重要基地和排頭兵，紛紛培育和布局物聯網產業，以期取得先發優勢。作為國家自主創新示范區核心區，海淀園物聯網產業先發優勢明顯、成效顯著。但隨著產業從初創期逐漸走向成長期，如何找到適合的商業模式和發展路徑，集聚實力進行差異化、特色化發展，已經成為海淀園物聯網產業協調可持續發展面臨的重要課題。
一、海淀園物聯網產業發展的SWOT分析
（一）產業發展的優勢
目前，海淀園已積累了豐富的物聯網技術和產業發展的創新資源，產業優勢明顯。
1.具有較為完整的產業鏈。海淀園已形成了從材料、技術、器件、系統到網絡的較為完備的物聯網產業鏈，在感知、傳輸、處理、應用等功能層均分布著一批國家重點研究機構和骨干企業，產業集群初步形成。
2.產業研發實力強。據統計，北京的物聯網產業資源基礎和現有規模占全國的40%以上，而其中絕大部分分布在海淀園；物聯網相關的國家重大科技專項大約40%落戶北京，而其中絕大部分是由海淀園企業和機構承擔的。海淀園不僅分布著中科院、北大、清華、北郵、北航、北理工等一批國內外知名大學和研究機構，還聚集著大唐電信、中星微、京儀集團、神州數碼、華勝天成、航天信息、用友、中科紅旗等一批本土知名企業，英特爾、ZigBee、IBM、微軟、埃森哲、西門子等具有國際影響力的企業和機構也紛紛匯聚于此。產、學、研、用的良性互動機制初步形成，已在傳感器、網絡傳輸、數據處理和應用軟件等物聯網產業鏈關鍵環節，擁有眾多自主知識產權的核心技術和產品，產生了若干行業標準，成為我國物聯網產業研發的一個重要基地。
3.產業聯盟作用明顯。海淀園各物聯網相關產業聯盟和協會在推動物聯網技術研發、標準制定、市場拓展、應用推廣等方面作用明顯。作為我國第一家物聯網產業聯盟——中關村物聯網產業聯盟，是一個產、學、研、用多方協同、合作創新的聯合體，目前已組織成員單位參加國際、國內行業研討會、展覽會等幾十次，有效地促進了會員之間以及與國際知名機構的良性互動，實現了資源共享，促進了中關村地區物聯網產業的發展壯大。除此以外，中關村下一代互聯網產業聯盟、傳感網標準工作組、傳感網產業聯盟、TD—SCDMA產業聯盟等相關組織在整合產業資源、制定行業標準、促進產業發展等方面也發揮著積極作用，成為海淀園物聯網產業發展壯大的重要力量。
4.產業輻射效益初步顯現。海淀園物聯網企業不僅主導了海淀區、北京市的行業解決方案的建設和推廣工作，而且還廣泛而積極地參與京外地區智慧城市的建設，對促進區域合作、提高城市基礎設施水平、加快產業結構調整升級都發揮了很大的作用。
（二）產業發展的劣勢
海淀園物聯網產業發展過程中，雖然已經取得了一些成績，但也存在五個突出的問題亟待解決。
1.缺乏明確的物聯網發展規劃和路線圖。物聯網作為戰略性新興產業，總體來說尚處于發展初期階段，標準、技術、商業模式以及配套政策等還遠沒有成熟。海淀園物聯網的發展缺少頂層設計，行業之間、部門之間的分割現象極為普遍，沒有統一的規劃和布局，缺少物聯網產業發展技術路線圖。這對海淀園物聯網產業的協調發展極為不利。
2.規模化應用程度不夠。海淀園物聯網企業雖然已經在智能交通、公共安全、工業控制、智能農業等領域實施了一批行業解決方案，取得了一定的成效，但到目前為止，海淀園物聯網產業還基本以企業自發發展狀態為主，現有應用數量少、規模小，多局限于特定行業或企業的應用，難以普及和推廣。部分領域應用技術水平與工程化程度較低，未能實現規模化發展，無法實現以“應用驅動為導向”帶動整個產業發展的模式。在“共性平臺+應用子集”的標準架構下，共性平臺發展不夠成熟，應用子集也不夠豐富。且物聯網產品“小、雜、散”，致使物聯網市場還遠未成熟，還有很大的發展空間。
3.缺少成熟的商業模式。物聯網的商業模式的成熟程度是判斷物聯網發展進程的重要依據。商業模式是行業用戶和產業投資人對物聯網發展的關注重點。迄今為止，海淀園物聯網應用主要集中在智能電網建設、城市應急管理、公共安防等公共服務和社會管理領域，重點滿足政府社會管理、解決民生需求，多屬政府投資推動。除交通、電力等行業外，面向其他行業應用領域的成功案例很少，基于消費領域的需求尚未形成。行業和消費市場作為物聯網的主要應用領域，其商業模式有待進一步探索。
4.缺少龍頭企業整合產業資源。物聯網產業資源需要有實力的大企業進行整合發掘。目前，海淀園雖已涌現出一批物聯網骨干企業，在國內也處于領先水平，但從整體實力上看，還不具備與Intel、IBM、Google等國際大公司相抗衡的實力，企業規模普遍偏小，實力較弱，大企業帶動作用有限，產業聯動效應不足。由于缺少龍頭企業有效整合產業鏈資源，導致物聯網采集信息的渠道不暢通，信息資源不能共享，產業鏈中各層級銜接還較松散，各環節協同效應不強，由此形成了許多“信息孤島”，產業鏈整體價值未能得到充分釋放。
5.核心技術少。總體來說，除三大通信運營商和設備提供商實力較強外，其他環節的物聯網企業實力相對較弱，尤其是在芯片和傳感領域，差距更為明顯。雖然海淀園有中星微、大唐電信等幾家實力較強的企業，但整體來說，芯片設計技術、生產能力、穩定性、壽命等性能指標與國外的大型芯片企業相比還有很大差距。在傳感識別等領域，海淀園在我國雖處于領先地位，但總體水平仍需大幅度提高。目前活躍在國際市場上的都是德國、日本、美國、俄羅斯等國家的產品，幾乎壟斷了“高、精、尖”傳感器和新型傳感器的國際市場。
（三）產業發展的機遇
1.發展物聯網已提升到國家戰略高度。作為當今世界新一輪經濟和科技發展的戰略制高點之一，物聯網技術已經被列入我國戰略性新興產業的核心突破領域，發展物聯網已提高到國家戰略高度。工信部正式頒布了《物聯網“十二五”發展規劃》，物聯網應用推廣和產業發展的雙輪驅動戰略已全面實施。不僅如此，我國下發總計50億元專項基金用于扶持物聯網產業做強做大，重點支持技術研發、產業化、應用示范與推廣、標準研制與公共服務四大類物聯網項目。作為國家自主創新示范區核心區和戰略性新興產業策源地，海淀園必將在發展物聯網過程中獲得無限商機。
2.產業轉型升級的迫切需求。物聯網是產業轉型升級的助推器。發展物聯網產業，大力推動物聯網技術在傳統產業中的應用，是海淀園改造提升傳統產業，提高農業、工業和服務業信息化水平，促進發展方式轉變的重要手段。目前，海淀園物聯網產業與其他產業建立起較為廣泛的合作，帶動了公共安全、安防應用、智能電網、食品溯源、智能農業、工業監控等領域的智能化發展。隨著信息化與工業化的不斷深度融合，海淀園物聯網產業的發展空間將會不斷延伸和拓展。
3.國家信息安全的需要。物聯網所涉及的信息安全包括兩層意思，即物聯網自身的安全和物聯網對國家經濟社會安全的影響。由于物聯網連接和處理的對象主要是機器或物以及相關的數據，“所有權”和“隱私性”促使物聯網對信息安全的要求非常高。因此，在物聯網發展過程中必須堅持“自主可控”原則，謹慎使用國外產品，把握“信息”，這給海淀園物聯網企業帶來重要發展機遇。
4.物聯網應用市場規模龐大。應用水平和技術能力、產業規模沒有必然的聯系。應用能夠創造市場，但市場不一定被本地企業所占領，沒有物聯網技術基礎的地區和國家，同樣也能應用先進的物聯網技術。據工信部預測，到2015年。我國物聯網市場規模將逾5000億元。所以，對于海淀園的物聯網企業來說，只要找到適合的切入點，未來有足夠的市場空間支撐企業的發展。
（四）產業發展的挑戰
總體而言，我國物聯網產業發展還基本處于政策扶持期、應用拓展期、市場培育期和產業導入期。海淀園物聯網產業水平和規模雖然在全國居于領先地位，但產業發展仍面臨著一系列挑戰。
1.國際競爭日趨激烈。據了解，美國已將物聯網上升為國家創新戰略的重點之一；歐盟制定了促進物聯網發展的14點行動計劃；日本的U-Japan計劃將物聯網作為四項重點戰略領域之一。發達國家一方面加大力度發展傳感器節點核心芯片、嵌入式操作系統、智能計算等核心技術；另一方面，正在加快標準制定和產業化進程，謀求在未來物聯網的大規模發展及國際競爭中占據有利位置。
2.部分物聯網高端領域已被國際大公司占領。信息產業具有很強的“馬太效應”，占有先發優勢的企業會利用自身實力攻克技術難關、制定行業標準、建立行業壁壘、擴充市場規模，從而造成“強者更強、弱者更弱、贏者通吃”的局面。作為信息產業重要組成部分的物聯網行業也是如此。目前，高端的標準已經被國外企業所壟斷，“高、精、尖”傳感器也已被國際大公司壟斷，這對于在核心芯片、操作系統、高端傳感器、標準等方面均處于競爭劣勢的海淀園物聯網企業是極大的挑戰。
3.各地區物聯網發展趨同化現象嚴重。目前，全國已有近30個省區市將物聯網作為新興產業發展重點之一，不少一、二線城市在建設或籌建物聯網產業園。在物聯網技術和產業發展規律還沒有完全厘清的情況下，盲目上項目，且大多數項目是政府“埋單”，項目多集中在交通、物流、政府服務等幾個方面，由于缺少資源共享和整合，造成大量的重復建設，產品同質化，出現大量“信息孤島”，這對海淀園乃至我國物聯網產業的發展都十分不利。
二、海淀園發展物聯網產業的戰略選擇
通過以上對海淀園物聯網產業發展的優勢與劣勢、機遇與挑戰分析，可以看出，融合創新、以用興業、模式突破、產業集聚是海淀園物聯網做強做大的必然選擇。
（一）重點關注物聯網技術的融合創新
融合創新是未來物聯網發展的主旋律。海淀園物聯網產業的重大技術變革和重要的商業機遇，來源于感知技術與微電子技術、計算機技術、網絡通信技術、軟件技術、管理技術的深度融合，這種融合涉及硬件的芯片、傳感器和電子標簽，囊括了軟件的操作系統、數據庫、中間件和應用軟件，橫貫了從技術創新、商業模式創新、應用模式創新到用戶體驗創新。從物聯網架構上分析，傳輸層融合了移動通信、光纖通信、衛星通信等各種通信網絡技術，感知層融合了各種傳感技術和各種組網技術，處理層中融合了大數據處理、虛擬化、海量存儲、信息安全和中間件等各種技術，云計算、移動互聯網等新一代信息技術在物聯網建設中將得到廣泛的融合應用。
（二）進一步推動應用和產業的互動發展
推動“以用立業、以用興業、以用強業”，促進應用與產業的良性互動，實施應用推廣和產業發展的雙輪驅動戰略，是我國物聯網發展的重要戰略基點，也是海淀園物聯網產業發展的戰略選擇。海淀園應指定“應用帶動產業”、“應用促進發展”的產業發展路線圖，找到一條應用和產業良性互動的技術和產業路徑，建立起從技術、應用到產業的關聯帶動機制，加快物聯網技術在交通、食品安全、環境保護、物流、城市管理、安全監管等領域的應用，并以應用需求為牽引，加速關聯企業的集聚、帶動關聯產業和關聯企業的發展。
（三）高度重視商業模式創新
研究物聯網商業模式時，實際上關注的是第三方的物聯網平臺運行企業的商業模式。海淀園應充分利用現有的發展優勢，積極探索第三方的物聯網平臺運行模式，培育出成熟的物聯網服務市場。移動互聯網、云計算和物聯網三大新一代信息技術領域中，移動互聯網和云計算的市場更為成熟，其中移動互聯網市場最為成熟，云計算市場次之，物聯網市場相比較而言就不太成熟，還處于應用試點、應用推廣期。在移動互聯網領域中，軟件、硬件、應用的垂直整合步伐正在加速，涌現了APP Store這樣成功的創新的商業模式，涌現了SNS、LBS、微博等各類新興服務和新興業態，帶動了移動互聯產業的創新發展。在云計算領域，涌現了SaaS、PaaS、IaaS等新興業態和創新服務模式，改變了產業發展生態，引領了軟件和信息技術服務業的商業模式、服務模式和新興業態的創新發展。因此，探索發展模式，搭建全國性的物聯網應用平臺，組建第三方平臺運營商，逐步形成低邊際成本、強規模經濟、強路徑鎖定的平臺經濟效益，培育出各類創新業態，已經成為海淀區物聯網產業發展的戰略重點之一。
（四）引導產業集群化發展
在一個區域內部，一些業態之間存在共生性，一些存在互補關系，還有一些相互間則具有一定的排斥性，這就需要在空間布局上有所規劃，區分對待。海淀園在發展物聯網產業的過程中，應按照“南優北拓、強化集群、產區融合、差異發展”的思路，以集聚整合創新資源為重點，提升物聯網持續創新能力。在中關村科學城打造物聯網產業基地，進行集群發展；探索海淀區與北京市其他區縣的合作模式，拓展產業發展空間，形成區域合作共贏的良好態勢，從而提升整個北京市產業發展的精細化和智能化水平。
三、對策建議
通過對海淀園物聯網產業的分析可以看出，海淀園物聯網產業還有很大的發展空間，可從以下六個方面促使其拓展、完善。
（一）加強政策支持，做好產業規劃
加強物聯網產業發展的政策體系研究，加快制定促進物聯網產業發展的稅收、金融、研發等方面的政策措施，形成政策洼地；根據海淀園區域特色和產業基礎，做好產業規劃，明確海淀園物聯網產業的發展思路和發展目標，加快制定產業發展技術路線圖。
（二）鼓勵研發創新，確保信息安全
加快海淀園物聯網技術創新體系建設，鼓勵技術創新，努力突破核心關鍵技術；加大力度支持培育物聯網骨干企業，發揮產學研用等多方面資源優勢；推廣國產軟硬件，確保國家安全和社會穩定；加快物聯網標準編制和推廣，確保產業發展自主可控。
（三）推動行業應用，拓展產業空間
結合海淀區及北京市的經濟社會發展目標，積極推廣海淀園物聯網軟件和相關服務；選擇智能服務、智能電網、智能交通、智能物流等領用領域，加快試點示范，積極推進工業、農業和社會生活等領域的物聯網應用；通過大規模應用，拓展市場發展空間，增強相關產業關聯匹配。
（四）整合產業資源，搭建物聯網應用平臺
圍繞共性和關鍵需求，發揮產業聯盟、行業協會在整合產業資源方面的積極作用，建設一批科技投融資、產學研合作、成果轉化、人才培養、標準驗證等公共服務平臺；有效整合物聯網資源，搭建全國性的物聯網應用平臺，組建第三方平臺運營商，推廣行業應用。
（五）建立專項資金，加強資金保障
在理順現有資金扶持政策的基礎上，設立物聯網發展專項資金，重點支持示范應用項目、關鍵信息基礎設施和公共基礎平臺建設；參照“海聚”、“高聚”有關人才支持辦法，制定針對物聯網緊缺人才和領軍型人才的資金扶持措施，吸引高端人才人駐海淀。
