時間：2023-09-04 16:56:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇價值鏈和商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電視傳媒企業(yè)概念的提出主要來源于2006年的《電視產(chǎn)業(yè)價值鏈理論與個案》一書中。以湖南芒果傳媒有效公司、上海東方傳媒有限公司等為代表，電視傳媒企業(yè)將傳統(tǒng)的電視傳媒事業(yè)單位和企業(yè)單位進行分離，引入市場機制，為社會提供市場服務需求。但是，由于電視傳媒企業(yè)對價值鏈的理解不足，當前我國電視傳媒企業(yè)在商業(yè)模式的設置上還存在較多的不足，導致電視傳媒企業(yè)的市場競爭力不強。因此新形勢下必須要從價值鏈視角出發(fā)，對電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式進行進一步的創(chuàng)新和調整。
1.電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式概述
就當代社會而言，企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在商業(yè)模式上，因此，電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)建對于推動企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的意義。我國對于電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式的研究文獻較少，因此國內(nèi)對電視傳媒企業(yè)的商業(yè)模式還沒有確切的定義描述，只能概括說明，商業(yè)模式存在于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中，包括企業(yè)的市場表現(xiàn)、企業(yè)的營銷體系、生產(chǎn)制造以及研究發(fā)展模式等。而從外國學者研究的結果來看，美國學者克里斯托弗?L圖斯（Christopher L.Tucci）（2001）和艾倫?阿伏（Allan Afuah）認為商業(yè)模式指的就是對企業(yè)如何獲得商業(yè)利潤以及企業(yè)如何進行后續(xù)發(fā)展規(guī)劃的說明，保羅?緹莫斯（Paul Timmers）認為商業(yè)模式是對企業(yè)的價值創(chuàng)造過程、信息流、資金流以及產(chǎn)品流的運作機制，認為商業(yè)模式涉及的重點是商業(yè)模式能夠產(chǎn)生的實際價值、企業(yè)能夠獲得的最終利益以及活動參與者的角色。R.S.羅森布魯姆和H.切斯布羅格則認為商業(yè)模式對企業(yè)多方面的整合，包括企業(yè)文化、產(chǎn)品以及業(yè)務等。綜合以上對商業(yè)模式的概述，我們可以總結出：商業(yè)模式包括資本模式、運營模式以及銷售模式三大塊。資本模式指的是電視傳媒企業(yè)的盈利模式。運營模式指的是電視傳媒企業(yè)內(nèi)部運行方式，包括對電視節(jié)目的運營和對電視臺本身的運營。而銷售模式則指的是觀眾的收視情況以及廣告招標情況。
2.價值鏈視角下電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究
互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)、電信網(wǎng)三網(wǎng)聯(lián)通模式的形成給我國電視傳媒行業(yè)的發(fā)展提供了必要的政策和技術支持，為我國電視傳媒企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展奠定了基礎。募壑盜唇嵌壬俠純矗電視傳媒企業(yè)內(nèi)部各種價值活動的結合共同組成了電視傳媒企業(yè)價值鏈，企業(yè)需要找到電視傳媒企業(yè)內(nèi)部有價值的經(jīng)濟活動，然后進行這些經(jīng)濟活動的整合，實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的銜接，這樣就可以使電視傳媒企業(yè)的價值和利益最大化，推動電視傳媒企業(yè)的更好發(fā)展。電視傳媒企業(yè)價值鏈主要包括橫向拓展價值鏈、縱向拓展價值鏈以及基本價值鏈三種。所謂的電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實際上指的就是對電視傳媒企業(yè)價值鏈進行重組，讓企業(yè)能夠利用所有可能為企業(yè)增值的活動、資源和條件等，實現(xiàn)各相關要素和資源的整合，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
3.價值鏈視角下電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式策略
3.1電視傳媒企業(yè)基本價值鏈模式
要實現(xiàn)電視傳媒企業(yè)價值鏈商業(yè)模式創(chuàng)新必須要求企業(yè)能夠找到電視傳媒企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)。電視傳媒企業(yè)的基本價值鏈包括人力資源、基礎設施、受眾反饋、廣告經(jīng)營、傳播渠道、營銷推廣以及創(chuàng)意生產(chǎn)等方面，這些資源的整合可以實現(xiàn)電視傳媒企業(yè)商業(yè)利益的增加，提升電視傳媒企業(yè)的市場競爭力。因此從這一角度出發(fā)，電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應該要重視對廣告業(yè)務的重視，手機多方面信息、加強內(nèi)容策略，整合全部資源和信息，通過多種營銷渠道，生產(chǎn)出符合市場需求的電視傳媒產(chǎn)品。這樣電視傳媒企業(yè)就可以利用廣告的盈利而獲得新的資金流，形成盈利模式，推動企業(yè)的更好發(fā)展。
3.2電視傳媒企業(yè)延伸價值鏈模式
電視傳媒企業(yè)延伸價值鏈模式指的是企業(yè)在基本價值鏈的基礎上進行進一步的價值鏈延伸，如顧客價值鏈、渠道價值鏈、供應商價值鏈等。顧客價值鏈指的是企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中要從顧客的實際需求和品味出發(fā)，做好客戶的定位，了解客戶對于電視節(jié)目的觀看需求，并利用廣告效益獲得更多的客戶，提高電視節(jié)目的收視率，以獲得更多的盈利。渠道價值鏈則指的是企業(yè)應該要拓寬傳播渠道，如網(wǎng)絡傳播渠道、大眾傳播渠道等，做好組織和推廣活動。供應商價值鏈的利用可以幫助擴大企業(yè)的經(jīng)濟收益和收視情況，有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外，企業(yè)還可以從跨媒體和跨區(qū)域兩個方面進行電視傳媒企業(yè)價值鏈的延伸，實現(xiàn)電視傳媒企業(yè)的增值，創(chuàng)新電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
3.3電視傳媒企業(yè)拓展價值鏈模式
電視傳媒企業(yè)的市場環(huán)境是在不斷變化的，要促進企業(yè)更好更快的發(fā)展要求能夠打造屬于企業(yè)自己的品牌，進一步拓展企業(yè)的價值鏈。以湖南傳媒有限公司為例，該電視傳媒企業(yè)打造了具有鮮明特征的“綜藝”品牌優(yōu)勢，創(chuàng)建了自己的品牌，收獲了眾多年輕的觀眾，因此獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。其他電視傳媒企業(yè)也可以從這方面著手，打響自己的品牌，同時，企業(yè)還可以在品牌運行的基礎上開發(fā)新的業(yè)務，如旅游行業(yè)、酒店行業(yè)、房產(chǎn)行業(yè)等，進一步推動本企業(yè)的更好發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。
關鍵詞： 商業(yè)模式；結構體系；設計；優(yōu)化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依據(jù)原磊(2007)的分析，商業(yè)模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發(fā)表的《論多階段、多局中人商業(yè)博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業(yè)模式進行了多視角、多層面的研究，，商業(yè)模式的本質是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業(yè)模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內(nèi)容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據(jù)邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業(yè)的經(jīng)營活動被描述為順序關聯(lián)的價值活動構成的價值鏈并體現(xiàn)在更為廣泛的供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業(yè)模式是在外部環(huán)境及內(nèi)部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現(xiàn)價值創(chuàng)造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。
二、構建商業(yè)模式結構體系
從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業(yè)價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯(lián)系，一是上游價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的資源界面，二是企業(yè)價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據(jù)此，對應地構建了商業(yè)模式的資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式三個二級子模式。同時依據(jù)價值創(chuàng)造來源于運營過程中進行的相互分離且聯(lián)系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業(yè)模式的三級子模塊 ，形成完整的商業(yè)模式結構體系。如圖1所示。
假如我們將資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式的子模塊，商業(yè)模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同時，也可以直接得到商業(yè)模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商業(yè)模式（Business Model）。
由此，可以認為，商業(yè)模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數(shù)。這樣一來，企業(yè)就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業(yè)模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發(fā)生變化，商業(yè)模式都會因此而改變。由于企業(yè)的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業(yè)模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業(yè)模式當中，并非全部有效。在商業(yè)模式設計時，我們所關注的是能夠創(chuàng)造價值，有效且促使企業(yè)成功的商業(yè)模式。
三、商業(yè)模式的設計
商業(yè)模式設計是一個復雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)內(nèi)部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業(yè)模式研究的根本目的。
1．商業(yè)模式設計的基本思路分析
從常規(guī)性的理解出發(fā)，按照“謀定而后動”的原則，商業(yè)模式設計主要包括三個基本步驟：商業(yè)模式調研、商業(yè)模式設計和商業(yè)模式實施。
上述商業(yè)模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業(yè)可以照此去運作。然而，當環(huán)境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業(yè)模式設計提供可靠依據(jù)；同時，在這種情況下，企業(yè)也不能等到設計出完全滿意的商業(yè)模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業(yè)模式；另外，在商業(yè)模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業(yè)模式設計過程。兩種商業(yè)模式設計過程比較見圖3。
2.商業(yè)模式的三維設計方法研究
商業(yè)模式設計是從客戶需求出發(fā)，通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析，明確企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成核心能力，確定企業(yè)與市場的契合點。具體的商業(yè)模式設計方法可依托商業(yè)模式結構體系，將資源關系模式、企業(yè)運營模式和收益實現(xiàn)模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規(guī)則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業(yè)模式，以此類推，便得到多種不同的商業(yè)模式，企業(yè)可根據(jù)自身實際運營狀況進行篩選。
四、商業(yè)模式的優(yōu)化
商業(yè)模式是資源關系模式、企業(yè)運營模式、收益實現(xiàn)模式共同構成的整體，商業(yè)模式的優(yōu)化自然也應從這三個方面出發(fā)。
1.整合資源關系，形成企業(yè)能力，提高企業(yè)資源管理水平
市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業(yè)中，企業(yè)之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協(xié)調和運用能力。如何明確企業(yè)內(nèi)外部資源，判斷和運用企業(yè)資源優(yōu)勢，形成企業(yè)自身核心競爭力，并使之市場化和商業(yè)化，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點，更是企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業(yè)成功的可能性，而且這種可能性對于同行業(yè)當中的所有企業(yè)都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業(yè)才可脫穎而出，獲得成功。
在整合資源關系方面，企業(yè)可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優(yōu)化。
2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業(yè)整體運營效率
運營過程是企業(yè)運營效率和運營成本的直接體現(xiàn)，運營成本又是企業(yè)獲利能力的直接因素。企業(yè)在優(yōu)化運營過程時，可從運營流程再造、運營規(guī)則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現(xiàn)代管理理論及技術，如業(yè)務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業(yè)資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產(chǎn)（LP）、準時制生產(chǎn)（JIT）等方法和工具，提高企業(yè)運營能力和水平，進而優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式。
3.創(chuàng)新收益實現(xiàn)，改善客戶效用，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造能力
商業(yè)模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創(chuàng)新收益實現(xiàn)是改善客戶效用，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業(yè)獲取利潤，實現(xiàn)增長的根基。進行商業(yè)模式優(yōu)化，企業(yè)必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現(xiàn)，優(yōu)化商業(yè)模式。
五、研究不足與展望
本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業(yè)模式，構建了商業(yè)模式結構體系，并探討了商業(yè)模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是商業(yè)模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業(yè)模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。
雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現(xiàn)實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業(yè)模式的研究提供了新角度；其次，構建商業(yè)模式結構體系的方法，為商業(yè)模式的系統(tǒng)研究和定義展示了新思路；再次，商業(yè)模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業(yè)模式的研究、設計和優(yōu)化提供了新思維。研究者可根據(jù)自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業(yè)模式定義、結構和設計方法。
此外，今后對商業(yè)模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業(yè)模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業(yè)模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統(tǒng)、科學的探討和分析；二是商業(yè)模式選擇的評價方法。本文探討了商業(yè)模式設計方法，但對商業(yè)模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業(yè)模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業(yè)模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業(yè)模式研究的最根本性問題。
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關鍵詞：價值網(wǎng)；移動商務；產(chǎn)業(yè)鏈
一、引言
移動通信技術與其他技術的完美組合創(chuàng)造了移動商務，而移動性與因特網(wǎng)的融合為人們的工作和生活帶來更高的效率和更多的選擇，超過傳統(tǒng)有線因特網(wǎng)電子商務的能力。因此一個以整合通信、網(wǎng)絡技術為基礎的“移動互聯(lián)新生態(tài)”正在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展，并醞釀著新一輪的商務革新。如何點燃移動商務這個市場引爆點，并使移動商務能夠蓬勃發(fā)展起來已經(jīng)成為國內(nèi)外專家越來越關注的課題。國內(nèi)外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業(yè)模式問題給予了較多的關注和研究。Laaksonen討論了從應用想法形成到最后移動商務模式產(chǎn)生的過程，并且用一個移動游戲商務模式產(chǎn)生和創(chuàng)新過程的實證分析來詳細分析不同階段的情況，給出了不同階段的建議。袁雨飛等人認為：“移動商務的商業(yè)模式就是指在移動技術條件下，相關的經(jīng)濟實體是如何通過一定的商務活動創(chuàng)造，實現(xiàn)價值，并獲得利潤”。其他一些學者則討論了更加寬泛的模型，包括從概念定義到商業(yè)計劃在內(nèi)的商務模式構建和采用的全過程。
關于移動商務價值網(wǎng)，Lehner和Watson(2001)提出了移動商務價值網(wǎng)中六類利益相關者交互模型，并對各類利益相關者的驅動力進行研究。MacDonald(2003)曾提出參與者之間相互交織的關系使得移動商務的價值鏈逐步發(fā)展成一個價值網(wǎng)，而不是簡單的鏈式結構。張向國和吳應良曾提出，價值網(wǎng)的源頭是客戶，即客戶的需求是激活整張網(wǎng)的觸發(fā)器；環(huán)繞在客戶之外的是核心企業(yè)及其業(yè)務合作伙伴，控制著與客戶問的營銷關系；最外圈則是供應商，它們與內(nèi)圈的公司構成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同展開運作。
綜合分析國內(nèi)外學者對移動商務的研究發(fā)現(xiàn)，以往研究的視野大多注重對移動商務的局部特征的研究，很少從宏觀產(chǎn)業(yè)的角度對其進行分析。一是局限于商業(yè)模式設計本身，缺少與價值機理相互作用的研究；二是較少從整個價值網(wǎng)創(chuàng)新的角度來分析當下的商業(yè)模式問題，難以完全認清移動商務發(fā)展的根源；三是缺乏對移動商務核心內(nèi)容和層次結構及其與業(yè)務模式關系因素的系統(tǒng)研究。大多是從經(jīng)驗、主觀評判和數(shù)據(jù)分析角度進行的，很少運用現(xiàn)代商業(yè)模式理論以及現(xiàn)代經(jīng)濟理論來研究和討論。
筆者首先通過對商業(yè)模式的深入研究、移動商務價值鏈以及我國未來移動商務的發(fā)展趨勢分析，提出在我國發(fā)展移動商務必須要整合移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈上各方主體形成價值網(wǎng)體系，基于價值網(wǎng)的角度探討移動商務的商業(yè)模式。同時，通過深入分析現(xiàn)代價值鏈、價值網(wǎng)理論以及商業(yè)模式理論，將它們綜合應用到移動商務產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式研究中，基于移動商務產(chǎn)業(yè)鏈構建移動商務價值網(wǎng)，進而構造適合我國發(fā)展的移動商務產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，并對其特點進行說明。
二、商業(yè)模式理論及移動商務商業(yè)模式的內(nèi)容
一個清晰的商業(yè)模式不但可以描述企業(yè)的經(jīng)濟模式、運營結構及戰(zhàn)略方向，更能夠對企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運行進行本質的描述，是對企業(yè)經(jīng)濟模式、運營結構和戰(zhàn)略方向的整合和提升。因此，研究移動商務的商業(yè)模式對發(fā)展移動商務有著尤為重要的作用。
(一)商業(yè)模式的定義
關于商業(yè)模式的研究早在1957年就已經(jīng)出現(xiàn)在論文正文中，1999年以后商業(yè)模式正式作為一個獨立的研究領域。從2003年至今商業(yè)模式的研究取得了較大的進步。目前國外專家對商業(yè)模式的定義總體上涵蓋四個方面，經(jīng)濟類側重于企業(yè)的經(jīng)濟模式，本質為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營類重點說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構造設計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略類側重對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等；整合類側重對企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運行的本質描述。根據(jù)呂延杰教授對商業(yè)模式研究理論的綜述，商業(yè)模式的含義大致分為三類：即盈利模式理論，說明企業(yè)的運營模式、盈利模式；價值創(chuàng)造理論，說明企業(yè)創(chuàng)造價值的模式；體系論，說明一個有很多因素構成的系統(tǒng)，是一個體系或集合，強調商業(yè)模式的綜合性，研究視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統(tǒng)地詮釋商業(yè)模式的實質。
通過對商業(yè)模式的研究總結，可以看出所有的商業(yè)模式定義都是基于對企業(yè)研究的基礎上。然而，由于移動商務具有其自己的價值鏈體系，涉及到移動運營商、中間服務商以及技術支持商等多個行業(yè)，雖然可以界定某一個從事移動商務領域的企業(yè)的商業(yè)模式，但是移動商務的發(fā)展絕不是某一類企業(yè)或某一個行業(yè)就能夠完全推動它的發(fā)展，必須將價值鏈上的各方主體作為一個整個的系統(tǒng)，集各方之力才能夠使我國的移動商務蓬勃發(fā)展。因此，將移動商務價值鏈上的各方主體作為一個完整的體系來研究其商業(yè)模式。對于移動商務產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式筆者更傾向于以體系論的商業(yè)模式進行研究，即商業(yè)模式可以概括為一個系統(tǒng)，它由不同部分、各部分之間的聯(lián)系及其互動機制組成；它是指企業(yè)能為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產(chǎn)品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業(yè)參與者收益及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分。
(二)移動商務商業(yè)模式的內(nèi)容
PaulTimmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。阿福亞赫和圖西(2000)認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。Chesbrough和Rosenbloom(2002)則認為商務模式是連接技術開發(fā)和經(jīng)濟價值創(chuàng)造的媒介。他們認為商業(yè)模式的功能包括：明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網(wǎng)絡中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調和價值創(chuàng)造過程的構造。
因此，筆者認為移動商務產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式是連接移動終端用戶(即包括個人及企業(yè)的手機用戶)和信息服務業(yè)經(jīng)濟價值的媒介。其內(nèi)容必須明確客戶類別，針對不同類別的客戶提供的服務內(nèi)容，各類服務內(nèi)容的服務流程，以及如何在各種服務中獲取價值，成本的均攤以及利潤的分配，市場競爭戰(zhàn)略等。
三、移動商務產(chǎn)業(yè)鏈及價值網(wǎng)研究
目前對移動商務價值生成過程的研究主要包括兩方面：一是對移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈的研究，二是移動商務產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)的研究。然而，雖然不同學者對移動商務價值生成過程的觀點有所不同，但是不同學者對移動商務價值生成過程中的組成部分的認識具有一定的相似性(即都包括產(chǎn)業(yè)鏈構成環(huán)節(jié)的必要參與者)，因此可以從移動商務產(chǎn)業(yè)構成的角度來分析移動商務的價值生成過程。
(一)移動商務的產(chǎn)業(yè)鏈
移動商務的產(chǎn)業(yè)鏈，是指在移動商務產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)承擔不同的價值創(chuàng)造職能，產(chǎn)業(yè)上下游多個企業(yè)共同向最終消費者提供信息服務時形成的分工合作關系或網(wǎng)絡。結合眾多研究移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈及價值網(wǎng)的學者們的文獻，當前學者們對移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈及價值網(wǎng)的研究都是在移動商務產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的基礎上展開的。
通過對國內(nèi)外專家學者對移動商務價值鏈及價值網(wǎng)的研究，發(fā)現(xiàn)盡管各學者在闡述移商務產(chǎn)業(yè)價值鏈及價值網(wǎng)時所定義的產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點內(nèi)容不甚相同，但是幾乎所有的專家在研究中都會涉及移動網(wǎng)絡運營商、內(nèi)容提供商、應用服務提供商、網(wǎng)絡設備及軟件提供商、終端設備提供商。隨著移動通信技術及移動商務業(yè)務內(nèi)容的不斷發(fā)展，移動商務產(chǎn)業(yè)鏈也在不斷擴充細分，移動門戶、移動虛擬運營商、咨詢服務商、金融機構等正逐步融入移動商務產(chǎn)業(yè)鏈。因此，結合目前我國移動商務產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況以及未來的發(fā)展趨勢。筆者認為移動商務的產(chǎn)業(yè)鏈目前應該包括以下環(huán)節(jié)，即移動網(wǎng)絡運營商、內(nèi)容提供商、服務提供商、網(wǎng)絡基礎設備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務平臺提供商、終端設備廠商、咨詢服務商、商戶聯(lián)盟、金融機構以及物流企業(yè)。
(二)移動商務價值網(wǎng)
移動商務產(chǎn)業(yè)鏈的不斷擴充細分，以及移動商務各種業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，使得傳統(tǒng)的價值鏈的研究視角已經(jīng)不能很好地解釋移動商務產(chǎn)業(yè)價值增值過程。價值鏈的觀點是一種線性思維，無論企業(yè)在價值鏈中完成多少環(huán)節(jié)的工作，它都是在對上、下游可選擇企業(yè)進行競爭性分析的基礎上開展業(yè)務。在傳統(tǒng)行業(yè)，環(huán)境變化速度不快，且業(yè)務模式比較固定的行業(yè)，應用價值鏈理論可以很好地解釋競爭及企業(yè)獲利的途徑。然而，當環(huán)境變化快，業(yè)務模式十分不穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一方主體都可能成為強勢主體的情況下，價值鏈理論的思維方式就不能適應這種情況。移動商務產(chǎn)業(yè)是一種產(chǎn)業(yè)上、下游企業(yè)不固定，技術及商業(yè)環(huán)境變化快的行業(yè)。近年來各種移動商務業(yè)務模式層出不窮，從最初的基礎語音業(yè)務發(fā)展到目前的各類移動增值服務、移動支付、企業(yè)短信以及移動政務等等，移動商務正在廣泛地應用到社會的各個角落，每一種應用都可以創(chuàng)造一種新的業(yè)務模式，移動商務的業(yè)務模式似乎存在無限種可能。同時，隨著應用領域的不斷深入業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)的由移動運營商主導的價值鏈模式已經(jīng)遠遠跟不上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求，產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一方主體憑借其特殊的社會資源都可能成為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值增值的強勢主體。
價值網(wǎng)是對價值鏈的集成，它是信息技術飛速發(fā)展、經(jīng)濟全球化和專業(yè)化分工日益發(fā)展的產(chǎn)物。價值網(wǎng)絡的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式。它圍繞顧客價值重構原有的價值鏈，使價值鏈的各個環(huán)節(jié)不同的主體按照整個價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合、動態(tài)互動。利益主體在關注自身價值的同時更加關注價值網(wǎng)絡上各節(jié)點的聯(lián)系，提高網(wǎng)絡在主體之間相互作用及其對價值創(chuàng)造的推動作用。價值網(wǎng)日益成為企業(yè)價值鏈在激烈競爭的市場環(huán)境中參與競爭的載體，而價值網(wǎng)中的企業(yè)成為價值網(wǎng)的節(jié)點。產(chǎn)品或服務的價值是由每個價值網(wǎng)絡的成員創(chuàng)造并由價值網(wǎng)絡整合而成的。價值網(wǎng)絡是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。
因此，對于目前以及未來移動商務的發(fā)展，筆者采用價值網(wǎng)的視角對移動商務產(chǎn)業(yè)的增值過程進行研究。參考大衛(wèi)·波維特的價值網(wǎng)結構圖，根據(jù)價值網(wǎng)理論，一個典型的價值網(wǎng)由組織者、其他節(jié)點企業(yè)成員、客戶、電子市場平臺和穩(wěn)定的聯(lián)系與合約等組成，提出移動商務價值網(wǎng)結構圖。
其中：客戶是價值網(wǎng)的源頭，是價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的源泉，即價值網(wǎng)由客戶激活。客戶反映了對信息服務的需求，信息服務是提供給滿足需求和愿望的價值。
價值網(wǎng)組織者是價值網(wǎng)的架構中心，是價值網(wǎng)的領導者、集成者和中介商，具有兩個關鍵作用：創(chuàng)建持久和忠誠的客戶關系，培育、組織和維持價值網(wǎng)內(nèi)部關系。由于客戶是創(chuàng)造價值的源泉，在眾多的價值網(wǎng)節(jié)點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網(wǎng)的組織者。
電子市場平臺是移動商務利用網(wǎng)絡技術和信息通信技術，通過信息的逐級傳遞來完成最終服務的方式。價值網(wǎng)組織者根據(jù)客戶選擇的產(chǎn)品和服務選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節(jié)點企業(yè)，構建業(yè)務模式，通過電子市場平成業(yè)務服務。
穩(wěn)定的聯(lián)系與合約是價值網(wǎng)組織者通過價值網(wǎng)將與其業(yè)務相關的節(jié)點企業(yè)排列為完全垂直集成時，構建的一些關系模型，在松散的聯(lián)合協(xié)議中簽訂框架協(xié)議合同。如在由內(nèi)容提供商擔當價值網(wǎng)組織者時，它將根據(jù)客戶的需求利用咨詢服務商提供的信息，制作滿足客戶需求的電信增值業(yè)務內(nèi)容，與內(nèi)容服務商合作通過移動運營商的通信網(wǎng)絡為客戶提供信息服務，創(chuàng)造價值。
四、基于價值網(wǎng)的移動商務產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式內(nèi)容
移動商務產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式涉及到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，如移動網(wǎng)絡運營商、內(nèi)容提供商、服務提供商、網(wǎng)絡基礎設備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務平臺提供商、終端設備廠商，等等。從移動商務產(chǎn)業(yè)整體角度出發(fā)，基于價值網(wǎng)的角度研究移動商務商業(yè)模式，能夠在理論上更加清晰地描述移動商務產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，提供一種給客戶帶來價值的新途徑。
首先，在移動商務價值網(wǎng)中客戶是價值網(wǎng)的戰(zhàn)略核心，也是價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的源泉。顧客的需要類型及其價值實現(xiàn)的方式、內(nèi)容決定了價值網(wǎng)中核心能力的種類及價值網(wǎng)的領導者。網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)掌握各自優(yōu)勢的核心能力是最有效地實現(xiàn)顧客價值的必要條件。同時，顧客需要還決定著網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)核心能力的組合方式。
其次，在移動商務價值網(wǎng)中，通過對產(chǎn)業(yè)節(jié)點核心能力的提取發(fā)現(xiàn)價值網(wǎng)組織者不是唯一的。移動網(wǎng)絡運營商、內(nèi)容提供商、內(nèi)容服務商以及金融機構他們均具有領導價值網(wǎng)的能力。由此可以預見，根據(jù)他們各自所具有的特定客戶資源及行業(yè)優(yōu)勢，不同的客戶類別及業(yè)務服務內(nèi)容必將引發(fā)相應的最具有優(yōu)勢的網(wǎng)絡核心能力節(jié)點成為價值網(wǎng)組織者。由客戶類別所選擇的服務內(nèi)容所決定的價值網(wǎng)組織者，將根據(jù)其為用戶提供的服務內(nèi)容，合理組織價值網(wǎng)上能夠為其提供業(yè)務內(nèi)容及技術支持的網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)，即選擇價值創(chuàng)造成員，通過與其建立的聯(lián)系與合約獲得相關資源為客戶提供相應服務，完成一個完整的客戶服務流程，實現(xiàn)價值獲取。相應的，在客戶價值得到實現(xiàn)的同時，資金流統(tǒng)一由客戶流向價值網(wǎng)組織者，為了保持價值網(wǎng)的生命力及持續(xù)服務能力，提高整體的競爭能力，價值網(wǎng)組織者必須以合作共贏、合理有效的方式與價值定位各不同的節(jié)點企業(yè)利益共享、風險分擔。
最后，移動商務產(chǎn)業(yè)從價值網(wǎng)的角度不但要根據(jù)其整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制定競爭戰(zhàn)略，同時作為價值網(wǎng)節(jié)點上的各個企業(yè)必須根據(jù)其在價值網(wǎng)中承擔的不同角色制定多種競爭戰(zhàn)略，以保證能夠在價值網(wǎng)中最大化地實現(xiàn)企業(yè)價值，獲取利潤。
[摘 要] 商業(yè)模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的競爭力。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可從價值鏈角度,即運用價值鏈分析法,對企業(yè)的價值鏈進行延長、分拆、職能外包等來進行創(chuàng)新。也可從資源角度,對不同資源如產(chǎn)品、渠道資源乃至整合不同行業(yè)企業(yè)來進行創(chuàng)新。或從技術角度進行原始型創(chuàng)新、改造型創(chuàng)新或結合型創(chuàng)新。
[關鍵詞] 文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式創(chuàng)新
一、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)相關概念
文化產(chǎn)業(yè)肇始于20世紀三、四十年代,本雅明在其《機械復制時代的藝術作品》一文中最先表達了關于文化工業(yè)的思想,阿多諾和霍克海默1947年在《啟蒙的辯證法》一書中首次正式使用“文化產(chǎn)業(yè)”這一概念。對于文化產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵極富爭議性。2004年,國家統(tǒng)計局最新制定的《文化及相關產(chǎn)業(yè)分類》(統(tǒng)字[2004]24號)將“文化產(chǎn)業(yè)”的概念界定為:為社會公眾提供文化、娛樂產(chǎn)品和服務的活動,以及與這些活動有關聯(lián)的活動的集合。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)首次界定源于1998年英國創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)特別工作組,提出創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)主要是“源自個人創(chuàng)意、技巧及才華,通過知識產(chǎn)權的開發(fā)和運用,具有創(chuàng)造財富和就業(yè)潛力的行業(yè)”。
二、文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
1.商業(yè)模式創(chuàng)新的概念界定。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境多種因素,貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程,如資源配置、研發(fā)、制造、營銷、市場、融資、人力等。每一個環(huán)節(jié)和因素的創(chuàng)新,都有可能演變成為一種新的成功的商業(yè)模式。
Tucker(2001) 從客戶價值角度出發(fā)定義商業(yè)模式創(chuàng)新,認為商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是從客戶角度出發(fā),發(fā)揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程。Mitchell也指出,商業(yè)模式創(chuàng)新的目標是以最合適的方式提供給客戶產(chǎn)品或服務,并剔除客戶不要的東西。Siggelkow(2002)用增大、鞏固、刪減來描述調整過程,當調整超過一定限度,便成為商業(yè)模式創(chuàng)新。
Mitchell和Coles則從商業(yè)模式構成的基本要素5W2H(即從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經(jīng)營的本質)。在這七個要素中僅某一方面的變化使企業(yè)朝好的方向發(fā)展被稱為商業(yè)模式改進,商業(yè)模式的變革則至少要求四項以上的要素發(fā)生改變,而那些指向全新的或行業(yè)內(nèi)未曾應用過的商業(yè)模式的變革便是商業(yè)模式創(chuàng)新。從商業(yè)模式變化波及的范圍和程度區(qū)分商業(yè)模式改進、模式變革和模式創(chuàng)新。
2.文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑探討。目前文化產(chǎn)業(yè)所涉及的行業(yè)很多都陷入同質化競爭的陷阱,如報業(yè)、電視業(yè)、電影業(yè)。商業(yè)模式的趨同也是一個重要表現(xiàn)。那么,企業(yè)該如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新呢?從中國企業(yè)為數(shù)不多的實踐中,我們挖掘出三條商業(yè)模式創(chuàng)新路徑:基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新;基于資源整合的商業(yè)模式創(chuàng)新與基于先進技術的商業(yè)模式創(chuàng)新。
(1)基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新。按照波特的“價值鏈分析法”,企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。其中基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四部分。上述九種企業(yè)價值活動中又包含了多種細分的價值活動和價值元素。企業(yè)既可以通過延長自身基礎價值鏈形成企業(yè)商業(yè)模式,又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業(yè)商業(yè)模式,也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業(yè)商業(yè)模式,還可以通過對企業(yè)價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創(chuàng)新來形成企業(yè)商業(yè)模式。此外,企業(yè)可以通過前三種方式中的一種與對價值活動進行創(chuàng)新相結合來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
從本質上講,企業(yè)商業(yè)模式是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇,并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成的。但企業(yè)商業(yè)模式形式眾多、難以把握,因此有必要對其進行系統(tǒng)的分類。按照企業(yè)商業(yè)模式的形成方式,可以將其分為以下五類(見表1):
(2)基于資源的商業(yè)模式創(chuàng)新。基于資源的商業(yè)模式需要有對資源的整合能力。任何外部資源轉化競爭優(yōu)勢,都要經(jīng)歷選擇、吸收、內(nèi)化和外化等一系列過程,整合能力在這個過程中往往會起到?jīng)Q定性作用,它既決定著資源的匹配效率,又決定著資源的利用效率。其中內(nèi)部整合通過提供必要的產(chǎn)品、服務和技術支持來提升競爭優(yōu)勢,外部整合通過滿足客戶一致性要求來促進競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。就像文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)與非文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,可拓展增強贏利能力。如經(jīng)營電子和電器產(chǎn)品起家的索尼公司,在音像業(yè)、游戲業(yè)、電影業(yè)等文化領域進行不同行業(yè)間的整合。這些跨行業(yè)的整合很多都是通過企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟或者國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式實現(xiàn)的。聯(lián)盟戰(zhàn)略有創(chuàng)造價值的多種來源。這些來源包括規(guī)模經(jīng)濟、有效的風險管理、成本有效地進入市場和從合伙人處學習,以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環(huán)境、減少組織對不受其控制資源的依賴性,成功地在多變的市場中重新定位等。
通過以上分析,我們可以將資源整合的商業(yè)模式創(chuàng)新的分類、特點及代表案例歸納成下表(見表2):
總之,資源整合的商業(yè)模式創(chuàng)新,往往意味著企業(yè)改變了既有的競爭規(guī)則,如跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則,改變行業(yè)/企業(yè)價值鏈的構成。強勢競爭者的競爭優(yōu)勢來源于其擁有的資源,這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用,是以既有的競爭規(guī)則為前提的,這種競爭規(guī)則是大企業(yè)所倡導并竭力維護的,如果后發(fā)企業(yè)試圖按照大企業(yè)所推崇的方式去競爭,當然取得成功的可能性微乎其微。通過資源的整合來創(chuàng)新商業(yè)模式,等于企業(yè)制定了新的競爭規(guī)則,也等于區(qū)隔了傳統(tǒng)的競爭對手,這為企業(yè)的成長創(chuàng)造了寶貴的空間與時間。
(3)基于先進技術的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
信息技術的高速進步為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇。重視高新技術與文化產(chǎn)業(yè)的融合,注重把高新技術運用于文化產(chǎn)品和服務的創(chuàng)作、生產(chǎn)、傳播、服務等各個環(huán)節(jié),是企業(yè)增強贏利能力的重要途徑;現(xiàn)代信息技術與文化產(chǎn)業(yè)的融合,可以產(chǎn)生新的贏利增長點,全面提升傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)的贏利能力;現(xiàn)代信息技術與文化產(chǎn)業(yè)的融合,還可以產(chǎn)生新的文化產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài),創(chuàng)造新的文化產(chǎn)業(yè),創(chuàng)新的文化需求,極大推進文化產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。
我們可以將利用技術進行商業(yè)模式創(chuàng)新的分類及特點作出歸納(見表3)。
商業(yè)模式的提出在很大程度上與技術創(chuàng)新聯(lián)系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom認為,一個好的商業(yè)模式應挖掘出企業(yè)的潛在價值,技術創(chuàng)新的成功在一定程度上有賴于商業(yè)模式創(chuàng)新。并非所有的技術創(chuàng)新都能應用現(xiàn)有的商業(yè)模式來實現(xiàn)其商業(yè)價值,許多情況下,特定的技術創(chuàng)新需要特定的商業(yè)模式與之配合的創(chuàng)新才能實現(xiàn)技術創(chuàng)新應有的價值。這里可以將技術分為兩類,一類是設計公共基礎技術,如信息技術、網(wǎng)絡技術、能源技術等;另一類涉及與企業(yè)產(chǎn)品技術直接相關的專業(yè)技術。基礎技術的發(fā)展使傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了巨大變化,出現(xiàn)了以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的電子商務的商業(yè)模式,也可運用其到客戶關系、伙伴關系,以及組織結構進行創(chuàng)新。
三、結語
無論企業(yè)采用什么樣的路徑,商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞著顧客價值主張來進行,創(chuàng)新型商業(yè)模式一方面要能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面還能通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的體現(xiàn)在競爭全過程的競爭優(yōu)勢,即商業(yè)模式應能夠有效地平衡企業(yè)、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要企業(yè)盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。這樣就能獲得相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內(nèi)復制和超越的創(chuàng)新特性,從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。
參考文獻:
關鍵詞：文化企業(yè)；報業(yè)集團；創(chuàng)新能力；盈利模式
文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產(chǎn)業(yè)進行改革。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，新媒體對傳統(tǒng)報業(yè)集團產(chǎn)生了巨大的沖擊。報業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業(yè)集團不得不擺脫單一的紙質發(fā)行模式，走向媒體融合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路。在新的傳媒格局下，如何創(chuàng)新盈利模式，對于報業(yè)生存與發(fā)展是至關重要的。
一、報業(yè)集團商業(yè)模式概述
受互聯(lián)網(wǎng)免費經(jīng)濟和思維邏輯的雙重影響，企業(yè)商業(yè)模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業(yè)運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業(yè)模式的內(nèi)涵及構成要素、商業(yè)模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業(yè)模式的邏輯主線，商業(yè)模式的核心范疇包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。
（一）價值主張。價值主張是企業(yè)的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經(jīng)濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業(yè)集團與其他企業(yè)的合作出現(xiàn)混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業(yè)價值主張。
（二）價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是指企業(yè)生產(chǎn)、供應滿足目標客戶需要的產(chǎn)品或服務的一系列業(yè)務活動及其成本結構。價值創(chuàng)造最主要的是企業(yè)投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現(xiàn)顧客價值的活動流程：價值鏈。報業(yè)集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創(chuàng)造中最有力的資源和業(yè)務流程，從而創(chuàng)造更多的價值。
（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產(chǎn)品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產(chǎn)品和服務。價值傳遞是評價企業(yè)價值輸出的能力。
（四）價值分享與獲取。在開放的經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭由企業(yè)間的直接對抗轉向價值網(wǎng)絡的整體抗衡。任何一個網(wǎng)絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。
通過價值主張、價值創(chuàng)造以及價值傳遞，報業(yè)集團已經(jīng)形成了一個有效的價值網(wǎng)絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網(wǎng)絡的連接，各自取得相應的利潤。報業(yè)企業(yè)只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發(fā)揮優(yōu)勢，才能創(chuàng)造價值。
二、報業(yè)集團盈利模式現(xiàn)狀
盈利模式是由產(chǎn)品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統(tǒng)框架。這體現(xiàn)了盈利模式分析框架中的基本要素―產(chǎn)品、服務、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。
傳統(tǒng)報業(yè)的盈利模式是“二次售賣”模式，即發(fā)行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業(yè)市場長期采取低價發(fā)行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業(yè)發(fā)展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經(jīng)營模式。
基于網(wǎng)絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統(tǒng)報業(yè)的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業(yè)商業(yè)模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。
三、報業(yè)集團盈利模式創(chuàng)新設計
（一）價值主張創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業(yè)的發(fā)展提供一個明確的方向或戰(zhàn)略部署。報業(yè)集團結合自身競爭優(yōu)勢制定運營策略，并將企業(yè)文化和企業(yè)價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創(chuàng)造更長遠的企業(yè)價值。
1、經(jīng)濟價值主張。報業(yè)集團并不是一個單獨的個體，其生存發(fā)展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經(jīng)濟價值主張對于報業(yè)集團的發(fā)展至關重要。報業(yè)集團在商業(yè)運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：
2、服務價值主張。無論是傳統(tǒng)經(jīng)營模式還是數(shù)字化時代，報業(yè)集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業(yè)集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養(yǎng)讀者對報業(yè)集團的忠誠度，才能使報業(yè)集團在競爭中獲得優(yōu)勢，得以長足發(fā)展。通過分析客戶的需求，分類如下：
（二）價值創(chuàng)造創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團要結合價值主張在生產(chǎn)、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業(yè)務鏈的整合。鏈上所有的業(yè)務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現(xiàn)。
1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業(yè)集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統(tǒng)一的全媒體信息平臺。報業(yè)集團需借助互聯(lián)網(wǎng)背景下的渠道、介質、技術來改革經(jīng)營、生產(chǎn)和盈利模式，以進入全媒體時代。
2、全業(yè)務鏈整合。報業(yè)集團按照業(yè)務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發(fā)行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業(yè)務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業(yè)務鏈。
（三）價值傳遞創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式
1、細分市場，建造數(shù)據(jù)庫。利用報業(yè)平臺優(yōu)勢，將服務和產(chǎn)品傳遞給讀者。報業(yè)集團走數(shù)字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數(shù)字化技術和媒介介質為輔的發(fā)展之路。
2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區(qū)有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。
3、組織公益活動。報業(yè)集團可在線上組織公益活動，線下發(fā)行免費報紙，搶占優(yōu)質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。
（四）價值網(wǎng)絡創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團在整個價值網(wǎng)絡與其他利益相關者合作，發(fā)揮1+1>2的經(jīng)濟效應，從而創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。
1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業(yè)集團作為國有控股的事業(yè)單位不能上市，但其所屬的從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和相關業(yè)務的企業(yè)公司可以上市。報業(yè)集團可將各個業(yè)務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業(yè)合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。
2、整合平臺資源，實現(xiàn)內(nèi)容盈利。內(nèi)容資源一直是報業(yè)集團的核心競爭力，這是報業(yè)集團擺脫門戶網(wǎng)站沖擊的最有力武器。報業(yè)集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。
參考文獻：
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[2] 孫永波.商業(yè)模式創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢[J].管理世界.2011，7.
商業(yè)模式雖然是一個比較新的名詞，但商業(yè)模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自給自足的農(nóng)耕時代，人們也并非一起物品都自己生產(chǎn)，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的商人實際上都在應用著商業(yè)模式為個人謀利。馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價買進，高價賣出，以及買進原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業(yè)模式。應該說有了出于謀利的商品生產(chǎn)和商品交換，就誕生了從事商品生產(chǎn)和交換而獲取利潤經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式實際上就是早期的商業(yè)模式。
用比較學究一點的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值并獲取利潤的內(nèi)在邏輯。
商業(yè)模式的概念第一次出現(xiàn)在50年代，但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，主要原因互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式，一些新的商業(yè)模式如google、yahoo在短時間內(nèi)取得巨大成功，同時也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預期的收益，因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究。
出海需要船，同樣，設計和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式研究與實踐中，我歸納和總結出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值保護。價值來源即企業(yè)客戶或顧客，價值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務，價值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的價值創(chuàng)造活動，價值傳遞即產(chǎn)品或服務的供應和傳播活動，價值保護即保護產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略控制活動。商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協(xié)同的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。
打造卓越的商業(yè)模式，必須分五步設計或完善商業(yè)模式的五大要素。
第一步，界定和把握價值來源
價值來源是指購買企業(yè)商品或服務的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)價值來源及其需求的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復印機行業(yè)，施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復印機的先機。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發(fā)簡便型桌上復印機的創(chuàng)新構想。佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年入于錄放機開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。
價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的Internet、e－commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難使新技術的價值在新市場中具體呈現(xiàn)。因此許多網(wǎng)絡公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。
大量經(jīng)營實踐表明，設計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設計商業(yè)模式的一項首要工作。
第二步，不斷完善企業(yè)價值載體—產(chǎn)品或服務
價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購買的產(chǎn)品或服務。價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結構（revenuestructure）。
好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。
微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產(chǎn)品的。看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來。在網(wǎng)絡瀏覽器業(yè)務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了“轟動一時”的技術。
微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業(yè)價值載體的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業(yè)。
第三步，打造強有力的價值創(chuàng)造，構筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈
打造價值創(chuàng)造—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈是商業(yè)模式設計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(targetmargins)。
設計良好的價值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長點。西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之于民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造價值創(chuàng)造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創(chuàng)造更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。
勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設計，其它非關鍵零部件則外包出去。
同樣的產(chǎn)品，由于價值創(chuàng)造不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異，導致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構筑商業(yè)模式外部運作價值鏈
利潤渠—即企業(yè)向顧客供應產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉天數(shù)已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這一機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護利潤的價值保護
價值保護是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。價值創(chuàng)造是撬動“奶酪”為我所有，價值保護是保護“奶酪”不為他人所動。
比較有效的價值保護主要有建立行業(yè)標準、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
價值保護對商業(yè)模式的價值從Beta與VHS對行業(yè)標準的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發(fā)明了Beta攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉"優(yōu)秀技術大家共享"，在攝像機產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標準。
［關鍵詞］ 電視欄目；價值鏈；第三方；超級女聲
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0008-03
在如今的時代背景下,新媒體技術的出現(xiàn)有力地沖擊著目前傳統(tǒng)電視媒體的生存法則和生存格局。贏利模式單一與競爭日趨激烈,也使得中國傳統(tǒng)電視媒體的生存和發(fā)展問題日益嚴峻。所以,如何整合各種電視媒體產(chǎn)業(yè)資源,融合新媒體,打造完整的電視欄目價值鏈,探索新的贏利模式,從而使中國的電視欄目在世界電視媒體產(chǎn)業(yè)競爭中有一席之地,是目前業(yè)界和學界共同面臨的重要課題。因此,本文針對電視欄目商業(yè)模式問題,試圖從價值鏈視角分析和對比電視欄目與一般制造型企業(yè),來得出電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的特點,找出其價值鏈上的利潤關鍵點,并結合《超級女聲》案例研究,為現(xiàn)實企業(yè)利潤提供指導建議。
1 文獻綜述
如今,無論在學術界還是在實業(yè)界,都認識到了傳媒產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展的“瓶頸”,如何在激烈的競爭中得以生存,需要更多更新的贏利模式予以支持。因此,學者和傳媒企業(yè)都在努力尋找或建立一種良好的贏利模式。目前對贏利模式創(chuàng)新的研究,學者們所持觀點基本一致,認為現(xiàn)在傳媒贏利模式過于單一,主要依賴廣告,亟須贏利模式的創(chuàng)新,并分別提出了創(chuàng)新方法和路徑。史坦國際首席經(jīng)濟學家、新加坡證券交易所總裁顧問汪康懋先生在名為“中外傳媒贏利模式比較”的演講中指出：中國新聞媒介的全部收益當中,70%依賴廣告,發(fā)行占20%,多元經(jīng)營只占8%。比例是偏重于廣告收入的。國外媒介集團全部收入中廣告發(fā)行不超過50%,更多的收入來自于多元經(jīng)營。因此,其觀點相當于贏利模式意味著多元化業(yè)務組合。李景成在“中國廣電集團化進程與多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇”一文中也指出：中國廣電集團贏利模式的單一性表現(xiàn)為以下幾個方面：第一,贏利媒體產(chǎn)業(yè)分布不均勻,以電視及其廣告為主的收入比例過重。第二,除廣播、電視廣告收入外,節(jié)目發(fā)行及其他行業(yè)的贏利能力較弱,有的甚至虧本。同樣,也認為媒體的贏利模式應該來自多元化的贏收業(yè)務組合。谷米娜在分析了傳媒產(chǎn)業(yè)獨有特征的基礎上,總結了可能帶來傳媒企業(yè)價值鏈變動的形態(tài)：長、厚、環(huán)、網(wǎng),并通過案例證明了傳媒企業(yè)價值鏈變動的這些形態(tài)為企業(yè)帶來的更多價值。張春華、樊士得認為傳媒企業(yè)要贏利,需要構建卓有成效的價值鏈,必須實現(xiàn)三個層面上的整合:內(nèi)部資源整合,橫向和縱向規(guī)模擴張以及整體盤活價值鏈。應該遵循傳媒產(chǎn)業(yè)的特殊性與傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律,基于“廣度普及”和“深度推進”的理念,力圖采取“價值鏈延伸”和“內(nèi)在價值鏈挖掘”兩把利劍,來解決傳媒企業(yè)價值鏈構建過程中尚存的“廣度不夠”(表現(xiàn)在收入來源單一、與上下游節(jié)點松散等)和“深度不夠”(表現(xiàn)在核心競爭力不強、市場開拓能力弱、資源潛力未充分利用等)等頑疾。李韻在《尋找新興媒體贏利模式》和陳玉霞在《中國新媒體商業(yè)模式探析》中均認為新媒體的出現(xiàn)使得中國傳統(tǒng)電視媒體的生存和發(fā)展問題日益嚴峻,但從另外一個角度來看,擁有內(nèi)容資源優(yōu)勢和基礎網(wǎng)絡資源的傳統(tǒng)電視媒體,隨著技術的不斷進步,贏利途徑將會越來越豐富。
基于對文獻的分析,本文認為現(xiàn)有的相關研究主要關注著電視欄目如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,研究的內(nèi)容主要是商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑。基于價值鏈視角對電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的運作機制和贏利過程的分析還缺乏系統(tǒng)性。
2 電視欄目價值鏈特點分析
價值鏈理論最早由美國學者邁克爾•波特提出。在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中,波特提出從企業(yè)整體無法判斷其競爭優(yōu)勢,因此，有必要將企業(yè)的經(jīng)營活動分解,從各個部分進行研究。波特用來研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具是價值鏈(Value Chain),價值鏈理論認為每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、交貨以及對產(chǎn)品起著輔助作用的各種價值活動的集合,即每一個企業(yè)都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的九種活動類別構成的。
對比傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈,電視欄目在其價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均可引入第三方,價值鏈上的參與者增多了,這些增加的企業(yè)為電視臺減少了總成本,并增加了總價值,如下表所示。
從上表可以看出,電視欄目與一般制造型企業(yè)價值鏈的不同是在各個環(huán)節(jié)引入了第三方,由第三方分攤成本,第三方也相應的獲得利潤。具體來說,制造商方面,傳統(tǒng)電視欄目是電視臺,創(chuàng)新電視欄目商業(yè)模式加入的第三方企業(yè)有娛樂制作公司、廣告商、新媒體。這一點是電視欄目的特點,也適用于網(wǎng)絡媒體,如搜索引擎、門戶網(wǎng)站。電視欄目的直接消費者是觀眾,但是電視欄目具有公共品的性質,即消費具有非競爭性和非排他性,觀眾不為此付費,真正為此付費的是需要借助這個平臺做廣告并獲利的企業(yè)。這里的邏輯是,電視臺通過制作節(jié)目來吸引并鎖定觀眾的注意力,再把觀眾的注意力賣給企業(yè)。無須為娛樂付費,這是電視媒體在吸引觀眾注意力時可以大大超越圖書、雜志等付費媒體的重要原因之一。銷售商方面,傳統(tǒng)電視欄目是電視臺,創(chuàng)新電視欄目商業(yè)模式加入的第三方企業(yè)有娛樂制作公司、廣告商,因為電視欄目在銷售時除了需要宣傳外,還需要充足的資源進行規(guī)劃、包裝等一系列運作活動,這些電視臺也不必費心,全部由娛樂制作公司負責,廣告商提供資金。娛樂制作公司不僅為電視臺節(jié)省了大量的人力、物力,也能成功地打響自己的品牌,并在品牌建立后帶來與品牌價值相關的收入。
電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的精髓在于把第三方納入了企業(yè)的營銷框架,從而提出第三方戰(zhàn)略解決傳統(tǒng)營銷的困境,使企業(yè)達到多收少花、增加利潤、多贏的局面。企業(yè)想達到這種目的,根本途徑是吸引第三方加入到企業(yè)與顧客的價值系統(tǒng)中,讓第三方輸入價值,或者借助第三方的力量降低成本。如圖1所示。
通過價值鏈環(huán)節(jié)的第三方引入,使價值鏈中各個價值活動的資源進行重新整合,從而改變了企業(yè)改造價值鏈或降低成本僅從自身找解決方案的思路。第三方的引入,使企業(yè)可以借助第三方來改造價值鏈結構,以使不同產(chǎn)業(yè)中處于重要地位的價值活動發(fā)揮更大的作用,創(chuàng)造更大的價值。第三方的引入從收入和產(chǎn)出角度來看,就是增加企業(yè)的收入,降低企業(yè)的成本,從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。第三方之所以能夠引入價值活動中,是因為企業(yè)的價值鏈也給第三方的價值鏈創(chuàng)造了價值。在信息和知識時代的網(wǎng)狀經(jīng)濟背景下,價值鏈不僅與上下游有關聯(lián),而且形成了企業(yè)之間的立體網(wǎng)狀結構。雖然,傳統(tǒng)的價值鏈不是相互獨立的,但也只與上下游的供應商和顧客的價值鏈存在直線式的關聯(lián)。第三方的引入,完全打破了這種直線式關聯(lián),因為第三方可能是供應商,也可能是競爭對手,還可能是毫不相關的企業(yè)。正是第三方的引入,構建了立體多方位的價值鏈構造,通過引入不同的第三方改善企業(yè)的價值鏈,就可以整合企業(yè)的資源,降低成本或增加收入,少花多收,同時使顧客價值不變或提高。所以,電視欄目價值鏈上的利潤關鍵點和利潤生長點自然就是引入第三方的那個環(huán)節(jié)。
3 電視欄目商業(yè)模式
3.1 網(wǎng)狀價值鏈
知識經(jīng)濟、文化經(jīng)濟和信息經(jīng)濟創(chuàng)造了網(wǎng)狀經(jīng)濟。在網(wǎng)狀經(jīng)濟時代,知識的外部效應時時處處都存在。然而許多企業(yè)固守于傳統(tǒng)的思維定式,只把目光集中在界限明確的行業(yè)內(nèi)部,沒有關注外部效應,更沒有思考應該怎樣積極主動地利用外部效應。網(wǎng)狀經(jīng)濟環(huán)境要求企業(yè)主動發(fā)掘甚至創(chuàng)造自己對別的企業(yè)或個體的外部效應,并盡力使外部效應內(nèi)部化,利用外部效應創(chuàng)造價值；同時也要盡力發(fā)掘和利用別的企業(yè)乃至顧客的外部效應,為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本或者創(chuàng)造更大的價值服務。
網(wǎng)狀經(jīng)濟中最有發(fā)展前途的企業(yè)是最善于整合不同資源的企業(yè),形成一個經(jīng)濟關系網(wǎng),并使自己成為這個網(wǎng)絡的中心和主導。但這并不意味著該企業(yè)是靠損害別人的利潤而增加自己的收益,而是一個雙贏甚至多贏的合作。因此,尋找第三方、引入第三方,電視欄目價值鏈便由原來單一的鏈條轉變?yōu)榫W(wǎng)狀的價值鏈,這是電視欄目價值鏈的特點,也是其商業(yè)模式的特點。
3.2 引入第三方的規(guī)律
引入第三方首先需要企業(yè)的領導者充分認識到自己所處的經(jīng)濟環(huán)境的特征,認識到這種特征對企業(yè)發(fā)展所提出的要求和創(chuàng)造的機會。現(xiàn)代經(jīng)濟的根本特征是建立在信息和知識基礎之上的網(wǎng)狀經(jīng)濟。網(wǎng)狀經(jīng)濟是說企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、顧客與顧客之間、行業(yè)與行業(yè)之間、地區(qū)與地區(qū)之間、國家與國家之間的經(jīng)濟聯(lián)系是網(wǎng)絡的關系,而不是線性的關系。這就為企業(yè)整合不同的資源,邀請第三方加入創(chuàng)造了條件。企業(yè)尋找第三方具體有以下幾大規(guī)律：
（1）發(fā)掘產(chǎn)品的潛在功能。產(chǎn)品一般不只有單項功能,還有多項功能,企業(yè)常常忽視了這些核心功能之外的其他功能,或者在關注某個顯的同時忽視了某些隱的開發(fā)潛力。通過有效地發(fā)掘產(chǎn)品的新功能,企業(yè)就能有效地降低其產(chǎn)品的價格或者在消費者心目中的感知價格,吸引到更多新顧客,用從新顧客處獲得的收入彌補對原有的目標顧客降低產(chǎn)品的價格而帶來的利潤損失,在原有的市場上獲得競爭優(yōu)勢。這樣,因為產(chǎn)品的成本可以分攤到更多的顧客身上,企業(yè)便贏得了降價空間。
（2）戰(zhàn)略利益。戰(zhàn)略利益是指企業(yè)的顧客或者企業(yè)的產(chǎn)品對第三方有吸引力,可以為第三方產(chǎn)生戰(zhàn)略利益,但第三方不能直接獲得這些利益,而必須通過企業(yè)才能獲得。在這種情況下,第三方當然愿意為獲得這些戰(zhàn)略利益而向企業(yè)支付價格。
（3）范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟是指企業(yè)可以通過擴大經(jīng)營范圍,利用原材料或者生產(chǎn)或者產(chǎn)品之間的關聯(lián)性,尤其是互補性,而得以降低整體成本或者提高整體收益。關聯(lián)性是獲得范圍經(jīng)濟的關鍵。這種關聯(lián)性可能是在企業(yè)中已經(jīng)顯性存在的,也可能需要企業(yè)的領導者運用才智創(chuàng)造出來。范圍經(jīng)濟包含兩個方面：縱向的范圍經(jīng)濟和橫向的范圍經(jīng)濟。前者是指兩種或多種產(chǎn)品或服務具有時間上的前后性,在流程上有串聯(lián)性。而后者指兩種或多種產(chǎn)品或服務是同時進行的,企業(yè)是靠拓展同一流程的容納能力,提高同一流程的產(chǎn)出而獲得成本優(yōu)勢。總的來說,范圍經(jīng)濟的本質是成本互補,但兩個或者多個產(chǎn)品串聯(lián)或者并行生產(chǎn)的時候,產(chǎn)品之間互為第三方,相互埋單,節(jié)省了總成本,提高了參與企業(yè)的整體效益。
（4）整合資源。整合資源是靠產(chǎn)業(yè)價值鏈中的不同企業(yè)的聯(lián)系,或者整合不同資源而獲得成本或利潤優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、分工的細化,一種資源或一個企業(yè)都只在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占有一個特定的位置,或具有特定的作用,不可能單獨完成價值的創(chuàng)造。為了創(chuàng)造出價值,或者創(chuàng)造出比原有的價值更大的價值,企業(yè)必須找到相關的資源,并把它們有效的整合起來。在整合資源中,很難說是誰在為誰的顧客埋單,多個企業(yè)在一起產(chǎn)生的效益之和往往大于單個廠商產(chǎn)生的效益之和。也就是說,在整合資源的過程中,各個企業(yè)的合作可以創(chuàng)造出一部分額外的利潤,它可以擴大企業(yè)向顧客降低價格的空間。
4 案例分析
4.1 案例簡介
2004年5月,《超級女聲》正式登上湖南衛(wèi)視,通過與當?shù)仉娨暸_合作的方式分別在長沙、武漢、南京、成都四個城市舉辦了這個節(jié)目。2005年3月起,《超級女聲》又在廣州、長沙、鄭州、成都、杭州五個城市相繼推出,五大唱區(qū)共吸引了15萬人前來參加,并且受到各地電視觀眾的歡迎和追捧。《超級女聲》是一檔以音樂選秀為外殼的娛樂性節(jié)目,提出“想唱就唱”的理念和口號。只要喜愛唱歌的女性,不分唱法、不計年齡、不論外形、不問地域,均可免費報名參加,連同節(jié)目中大眾投票決定選手去留的淘汰方式,倡導一種全民快樂的娛樂方式,是一場實實在在的沒有門檻的大眾歌會,通俗地說,就是想唱就唱,而且能夠唱到電視屏幕上。于是,只要你唱得好,得到認可,就能擁有自己的舞臺,將你的美好歌喉展現(xiàn)給觀眾。在這場大眾的造星運動中,美麗女孩展示了自己的才華,商家找到了掙錢的機會,觀眾聽到了久違的未加修飾的歌聲,并且親自加入到互動中。2005年夏天的這場娛樂盛典,同時也被稱為營銷界的一場盛宴,三個主辦單位湖南衛(wèi)視、蒙牛集團、天娛傳媒以及協(xié)辦方新浪網(wǎng)都獲益匪淺。蒙牛乳業(yè)用1400萬元做了3000萬元的事,湖南衛(wèi)視實現(xiàn)了廣告、短信雙豐收,而天娛傳媒公司則獲得了“超級女聲”這個目前價值幾個億的品牌,并繼續(xù)對節(jié)目品牌進行延伸營銷。
4.2 案例分析
根據(jù)前面對電視欄目價值鏈特點的分析,可勾畫出《超級女聲》電視欄目的主要環(huán)節(jié),如圖2所示。(本文以2005年《超級女聲》為例)
一般制造型企業(yè)通過產(chǎn)品的制作、銷售等環(huán)節(jié),最終賣給消費者來贏利,除了銷售以外的任何環(huán)節(jié)都不能產(chǎn)生利潤。相比制造型企業(yè),在電視欄目價值鏈的各個環(huán)節(jié)引入第三方企業(yè),原本應由電視臺承擔的所有成本便逐一被分擔了,那么第三方企業(yè)如何獲得利潤呢？筆者認為,所有的利潤來源于消費者,也就是電視欄目的受眾。電視欄目觀眾通過參與節(jié)目、與節(jié)目互動以及購買廣告產(chǎn)品和延伸性產(chǎn)品,使第三方企業(yè)獲利。在《超級女聲》電視欄目案例中,蒙牛酸酸乳和中國移動、聯(lián)通在電視欄目的制作、包裝、銷售等每一個環(huán)節(jié)均有資金投入,電視欄目觀眾是免費觀看節(jié)目的。由于電視欄目內(nèi)容十分受到觀眾喜愛,電視欄目受眾便會參與進節(jié)目中,為自己喜愛的選手投票(手機短信、網(wǎng)絡),這樣中國移動等新媒體就獲利了。蒙牛作為廣告商,其產(chǎn)品酸酸乳已與《超級女聲》欄目具有一致的形象,其銷售自然是火暴整個市場。不僅如此,觀眾還會關注參賽選手的一舉一動,與選手有關的任何延伸性商品同樣遭到搶購。
4.3 小結
超女的成功可以說是電視娛樂節(jié)目的一次巨大的飛躍。在這之前,在長久以來的體制和節(jié)目運作規(guī)則的影響下,電視娛樂節(jié)目的發(fā)展是緩慢的。雖然有很多娛樂節(jié)目的制作者也在艱難地做著很多創(chuàng)新、很多改革,但終究不過是一些治標不治本的策略。超女的出現(xiàn)可以說為電視娛樂節(jié)目打開了一條觀念上的新路。超女的成功在很大程度上取決于其整體營銷模式的運用,這也從根本上改變了以往節(jié)目單純靠廣告收益維持節(jié)目收入的局面,可以說,它的成功是電視娛樂節(jié)目的一次全新的探索,與企業(yè)之間的互利以及整個節(jié)目的整合式營銷模式都是娛樂節(jié)目行業(yè)日后學習的榜樣和典范。可以預見的是,不久的將來,很多類似超女的節(jié)目勢必會層出不窮。
5 結 論
通過尋找第三方,企業(yè)不僅能從渠道、產(chǎn)品、促銷等傳統(tǒng)營銷活動中多收少花,還可以從整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)引入第三方而多收少花,達到贏得市場競爭優(yōu)勢的目的。現(xiàn)實中企業(yè)應關注成本差異,從企業(yè)利潤最大化的角度出發(fā),尋找第三方,增加企業(yè)的收入,降低企業(yè)的成本,從而使銷售收入作為企業(yè)主要收入來源的壓力得以減輕,進而使企業(yè)獲得價格競爭優(yōu)勢。
由于企業(yè)不是孤立的、封閉的,而是與其他企業(yè)網(wǎng)狀相連的,所以運用價值鏈分析研究企業(yè)運作機制,是一個十分有效的方法。通過對價值鏈的基本活動和支持活動的各個環(huán)節(jié)的研究,將各個環(huán)節(jié)的資源挖掘出來,并對資源進行分析,找出哪些是企業(yè)富余的資源,哪些是企業(yè)缺乏的資源。富余的資源可以引入第三方,靠其增加收入；缺乏的資源可以用富余資源與第三方交換,以降低成本；也可以與第三方共同整合資源,使缺乏的資源變成富余的資源。
在企業(yè)價值鏈中引入第三方為企業(yè)帶來了全新的經(jīng)營思路,企業(yè)在運營過程中應特別注意創(chuàng)新,通過第三方介入企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資源,整合利用,獲得價值,達到企業(yè)多收少花的效果,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。現(xiàn)實中這一方法可以廣泛應用于各種領域,是值得推廣的,企業(yè)應熟練掌握并靈活運用。
參考文獻:
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產(chǎn)業(yè)價值鏈運動的變化
價值鏈最初由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出。在其所著《競爭優(yōu)勢》中，波特指出，任何企業(yè)的價值鏈都由一系列相互聯(lián)系而又相互分離的創(chuàng)造價值的作業(yè)構成，包括產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷和分銷等，并圍繞價值鏈構建一種強有力的戰(zhàn)略分析框架。盡管在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特對價值鏈的分析重點集中于企業(yè)內(nèi)部，但他提出的競爭景框來界定價值鏈的分析目標，大大擴展了價值鏈的使用范圍。
如果從歷史發(fā)展的眼觀來看產(chǎn)業(yè)的運動，產(chǎn)業(yè)價值鏈的運動是一個持續(xù)演進的動態(tài)變化過程：在工業(yè)化生產(chǎn)階段，規(guī)模化、專業(yè)化推動了產(chǎn)業(yè)價值鏈呈現(xiàn)出分解分解再分解的運動趨勢，帶來更加專業(yè)化的分工和更為細分化的市場；隨著細分領域的增多，產(chǎn)業(yè)間在產(chǎn)品的生產(chǎn)關系、資本、技術上的聯(lián)系與重組日漸頻繁，產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)融合發(fā)展；隨著信息化與全球化席卷全球，針對新需求與全新的技術特點，產(chǎn)業(yè)突破常規(guī)發(fā)展路徑，尋找全新模式迸發(fā)出全新產(chǎn)業(yè)形態(tài)。
產(chǎn)業(yè)價值鏈的運動導致產(chǎn)業(yè)細分和產(chǎn)業(yè)重構，其運動的核心表現(xiàn)在微觀層面是商業(yè)模式的變革，在中觀層面就表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。根據(jù)“易經(jīng)洗髓”的東方思維邏輯來看，對產(chǎn)業(yè)價值鏈運動的解析進行化繁為簡，追究到運動的本質規(guī)律，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈運動的變化離不開三種規(guī)律：一是產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解，二是產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合，三是新業(yè)態(tài)的誕生。
分解：產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構
全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷三次價值鏈分解，最終形成了模塊化的產(chǎn)業(yè)組織結構。第一次分解：大產(chǎn)業(yè)的概念產(chǎn)生，產(chǎn)業(yè)之間的關系為線性關系，形成上游產(chǎn)業(yè)、中游產(chǎn)業(yè)、下游產(chǎn)業(yè)。第二次分解：企業(yè)價值鏈外部化，細分產(chǎn)業(yè)形成，細分產(chǎn)業(yè)之間表現(xiàn)為線性關系，形成研發(fā)設計、原材料、零部件、組裝銷售等部門。第三次分解：細分產(chǎn)業(yè)內(nèi)的模塊化分解，并形成區(qū)域聚集，各個模塊形成是由技術規(guī)則、大公司和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主導決定，分為技術導向、資源導向和專業(yè)程度導向。
產(chǎn)業(yè)價值鏈分解運動是基于產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工的實現(xiàn)。隨著技術的發(fā)展、新的市場需求刺激、成本要素驅動等作用，產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出不斷細分的過程，研發(fā)、設計、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)可以獨立分工運作，推動著生產(chǎn)和組織方式的革新，產(chǎn)業(yè)價值鏈實現(xiàn)解構。同時產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解反過來也進一步促使專業(yè)化企業(yè)的大量出現(xiàn)。CMO合同生產(chǎn)就是國際化分工下生產(chǎn)制造獨立出來的代工產(chǎn)業(yè)鏈，典型代表如富士康作為全球最大的電子合同制造商，為蘋果、索尼、諾基亞等知名廠商生產(chǎn)產(chǎn)品，成為全球頂尖的專業(yè)的代工生產(chǎn)商。生物制藥產(chǎn)業(yè)價值鏈分工的日益明確催生了生物CRO中這一高端研發(fā)產(chǎn)業(yè)，促使國際制藥企業(yè)實現(xiàn)最佳資源配置，專注于提升企業(yè)核心競爭力，減少產(chǎn)品面市的時間和成本，在生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的重要性日益凸顯。
產(chǎn)業(yè)價值鏈分解的路徑呈現(xiàn)出拓展、延伸和閉合三種方式。價值鏈的拓展指由單鏈變網(wǎng)絡，拓展生產(chǎn)環(huán)節(jié)資源利用的邊界，實現(xiàn)高效利用。如產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)、貿(mào)易、科技、資本流動、知識流動等各個方面向縱深網(wǎng)絡的方向拓展；價值鏈的延伸指產(chǎn)業(yè)末端發(fā)展迅速，誕生出產(chǎn)業(yè)新興的創(chuàng)新領域，提升產(chǎn)業(yè)層級，如制造業(yè)的全球化發(fā)展由以貿(mào)易全球化為基本特征轉向了生產(chǎn)、資本、研發(fā)、服務等特定領域的全球化整合發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的延伸；價值鏈的閉合指產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)自己自足，形成獨立的子產(chǎn)業(yè)生態(tài)，如產(chǎn)業(yè)的組織形式突破了區(qū)域界線，通過虛擬制造、網(wǎng)絡制造和OEM、生產(chǎn)外包等戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的新形式形成閉合業(yè)態(tài)。
融合：產(chǎn)業(yè)價值鏈重構
20世紀70年代以來，產(chǎn)業(yè)融合運動從服務業(yè)發(fā)端，向其他產(chǎn)業(yè)不斷擴散。上世紀70年代，隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈分解越來越細，當遇到重大的問題時，有新的企業(yè)出現(xiàn)通過產(chǎn)業(yè)融合，作為產(chǎn)業(yè)解決方案提供商發(fā)揮了越來越大的作用。最初期的如沃爾瑪這種集商品零售、倉儲、整合的大賣場模式的出現(xiàn)，以及典型的美國IBM、通用開拓的系統(tǒng)解決方案服務。目前，產(chǎn)業(yè)融合隨著以信息技術為核心的高新技術的快速發(fā)展和擴散，正日益成為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的重要現(xiàn)象，在制造業(yè)和農(nóng)業(yè)等各個領域廣泛應用，對世界各國經(jīng)濟、生活、社會等方面產(chǎn)生了深遠的影響。
價值鏈不斷細分下多重因素驅動了產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合。產(chǎn)業(yè)融合是不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同行業(yè)在產(chǎn)業(yè)分解基礎上相互交叉、相互滲透、逐漸融為一體， 形成新的產(chǎn)業(yè)屬性或新型產(chǎn)業(yè)形態(tài)的動態(tài)發(fā)展過程。由于技術進步、市場需求推動、放松管制等原因，產(chǎn)業(yè)、業(yè)務不斷細分，導致業(yè)務邊界的模糊化，在產(chǎn)業(yè)邊界和交叉處的技術、產(chǎn)品、業(yè)務、市場等出現(xiàn)融合機會，形成共同的價值聯(lián)接點。產(chǎn)業(yè)融合就是通過價值聯(lián)接點打通產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的價值鏈，形成新的價值通道。
產(chǎn)業(yè)價值鏈融合路徑呈現(xiàn)滲透、交叉、跨界三種方式。滲透融合主要指新技術在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的滲透，促使產(chǎn)業(yè)鏈某一環(huán)節(jié)的運作模式和過程實現(xiàn)重塑，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來價值提升。如20世紀90年代后，生物和信息技術對傳統(tǒng)工業(yè)的滲透融合，產(chǎn)生了機械仿生、生物芯片、光機電一體化、機械電子等新型產(chǎn)業(yè)；而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透則產(chǎn)生了電子商務、電子圖書、遠程教育、遠程醫(yī)療、網(wǎng)上書店等眾多的新產(chǎn)業(yè)。重組融合主要發(fā)生在具有緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)或同一大類產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的幾個子產(chǎn)業(yè)之間，通過將原本各自獨立的產(chǎn)品或服務在同一標準元件束或集合下通過重組完全結為一體的整合過程。例如，農(nóng)業(yè)通過生物鏈把產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)和畜牧業(yè)等產(chǎn)業(yè)重新整合，從而融合形成生態(tài)農(nóng)業(yè)；金融業(yè)的銀行、證券、保險的混業(yè)經(jīng)營， 也是重組融合的重要代表。交叉融合往往發(fā)生在高技術產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈自然延伸的部分，通過產(chǎn)業(yè)間的功能互補和延伸實現(xiàn)融合。如服務業(yè)與農(nóng)業(yè)融合形成了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，服務業(yè)向制造業(yè)的生產(chǎn)前期研究、生產(chǎn)中期設計和生產(chǎn)后期的信息反饋過程的延伸形成了現(xiàn)代制造業(yè)、工業(yè)旅游等。
新業(yè)態(tài)：產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)構
創(chuàng)新全球化的發(fā)展，新業(yè)態(tài)成為業(yè)態(tài)創(chuàng)新的重要方式，帶來的顛覆態(tài)勢日益明顯。新經(jīng)濟時期，技術創(chuàng)新的周期日益縮短，技術進步的速度加快，這也意味著新的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的周期也在縮短。新業(yè)態(tài)作為技術與商業(yè)模式的完全創(chuàng)新，是新事物、新思想、新辦法的體現(xiàn)，在文化創(chuàng)意、新興產(chǎn)業(yè)、高技術服務業(yè)、信息消費業(yè)等領域層出不窮，對傳統(tǒng)行業(yè)往往帶來的是顛覆式的影響。
新技術、新需求、新規(guī)制驅動新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生。新業(yè)態(tài)是特定社會經(jīng)濟條件下，由新技術的創(chuàng)新及推廣應用、新的消費需求顯現(xiàn)或者被挖掘、新的規(guī)制變革，推動新的產(chǎn)品、新的商業(yè)流程、新的服務模式出現(xiàn)，繼而不斷擴大以至全新產(chǎn)業(yè)價值鏈的形成，即全新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。如3D打印是基于增材制造的原理，應用快速成型技術來實現(xiàn)“從數(shù)字模型到產(chǎn)品實物”的高端制造技術，催生著全新制造業(yè)態(tài)的出現(xiàn)；眾包是互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)基于成本和市場調研等需求驅動，拋棄傳統(tǒng)固定的組織模式，充分利用網(wǎng)絡資源的思路通過互聯(lián)網(wǎng)將工作分配出去、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意或解決技術問題的一種新型產(chǎn)業(yè)模式；碳交易是為促進全球溫室氣體減排，減少全球二氧化碳排放所采用的市場機制，在碳交易市場的構成要素中，規(guī)則是最初的、也是最重要的核心要素。
企業(yè)試錯是新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生路徑。企業(yè)試錯，本質上就是企業(yè)間的產(chǎn)品、技術、商業(yè)模式和戰(zhàn)略的競爭，即是由許多企業(yè)針對同一未解問題同時做著不同解決方法的嘗試。當初期試錯者通過市場的選擇和檢驗取得成功，表現(xiàn)出強勁的生命力時，并會帶動大量企業(yè)涌入，彼此結成以同一技術路線為基礎的的上下游較為完善的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，即新的產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)開始展現(xiàn)端倪。因此新業(yè)態(tài)的誕生往往由創(chuàng)業(yè)企業(yè)而非傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)，尤其在創(chuàng)新全球化時代，通過原創(chuàng)技術和全新商業(yè)模式創(chuàng)新的原創(chuàng)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)試錯方面的嘗試成為資本市場的明星，也深刻地改變著人類生存和生活方式。
[ 關鍵詞 ] 中小企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
在全球變革的網(wǎng)絡經(jīng)濟時代,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新已成為新的競爭焦點和學者研究的熱點問題。IBM公司2008年全球調查結論指出,幾乎所有CEO都認為需要修改其商業(yè)模式,超過三分之二認為需要大變革。在商業(yè)模式創(chuàng)新的主體中,中小企業(yè)由于一方面受到資源、能力、環(huán)境不確定等眾多條件約束,另一方面它們擁有強烈的創(chuàng)新意識和企業(yè)家導向,從而成為主要的創(chuàng)新力量。
一、相關文獻的回顧
商業(yè)模式研究從創(chuàng)業(yè)領域出發(fā),融合戰(zhàn)略管理中的相關理論,日益成為創(chuàng)業(yè)研究和戰(zhàn)略管理中的重要概念。國外把商業(yè)模式作為一個獨立領域研究起始于1999年之后。Applegate將商業(yè)模式視作復雜商業(yè)活動的結構、結構中基本元素的聯(lián)系以及對真實世界的響應方式。Magreta認為,從本質上說,商業(yè)模式就是敘述企業(yè)如何運作的。隨著中國企業(yè)不斷發(fā)展壯大,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新越來越受到國內(nèi)研究者的重視。綜合現(xiàn)有文獻,可以將國內(nèi)學者對企業(yè)商業(yè)模式的研究分為兩類:一類是針對企業(yè)個案進行的案例分析,另一類是對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵及理論解釋進行研究。羅珉等認為,企業(yè)商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系及制度安排的集合。他們運用企業(yè)經(jīng)濟租金(Rentof Enterprise)從經(jīng)濟學理論視角解釋了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的內(nèi)外驅動力。翁君奕通過對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境及平臺界面的細分,將商務模式界定為一個三維空間,由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式構思和決策的一種思維方法。
在分析己有的關于商業(yè)模式含義的研究成果基礎上,本文認為,企業(yè)商業(yè)模式,可以是在公開市場獲取的競爭性要素(包括人力資本和非人力資本)的基礎上通過創(chuàng)新性的安排而形成的一種企業(yè)組織資本和社會資本的結合物。因此,企業(yè)商業(yè)模式應是一個結構體系與一系列的制度安排,包括組織內(nèi)部結構和組織與外界各種要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系,它們相互作用形成了商業(yè)模式的各種運動,通過商業(yè)模式的有效運作使組織能夠獲得長期優(yōu)勢。
二、中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構建
企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新實際是企業(yè)對生存模式的再設計,用全新的方法來完成經(jīng)營任務,開發(fā)出新的產(chǎn)品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成企業(yè)運作的其他活動。這就要求,企業(yè)在對行業(yè)中的既有模式進行分析的基礎上,努力尋找新模式,這個過程是一個認知發(fā)展的過程。美籍日本管理學家、資深管理顧問大前研一指出:“現(xiàn)實世界中的現(xiàn)象和事件不一定都能與線性模型相吻合”。因而商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運作的方方面面。
中小企業(yè)專注于某一細小產(chǎn)品的經(jīng)營,通過不斷改進產(chǎn)品質量,提高生產(chǎn)效率,在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟,進而獲得更大的發(fā)展。從世界各國的成功經(jīng)驗來看,通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化經(jīng)營,走以專補缺、以小補大,專精致勝的成長之路,是眾多中小企業(yè)在激烈競爭中獲得生存與發(fā)展的有效途徑之一。尤其隨著人們越來越突出個性的消費需求,消費品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。因此,中小企業(yè)以其經(jīng)營方式靈活、組織成本低廉等優(yōu)勢,更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求。本文根據(jù)中小企業(yè)的特點歸納出以下幾種商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和路徑。
1.重新定義顧客的模式創(chuàng)新
重新定義顧客意味著中小企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的特點,對企業(yè)產(chǎn)品和服務所在的細分市場的目標顧客進行不斷確認,這種確認是動態(tài)而非靜態(tài)的,是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)生改變的。在準確定義了自己的目標顧客以后,企業(yè)要做的是換位思考:如果我是顧客的話,我真正需要的是什么?影響顧客需求的產(chǎn)品屬性是什么?如何才能更好地實現(xiàn)顧客的愿望?中小企業(yè)應該明白,顧客需求的變化是常態(tài),顧客需求的變化往往受到多種因素的影響,諸如社會、文化、經(jīng)濟、心理、個人消費習慣和行為以及競爭對手產(chǎn)品的干擾等,這給企業(yè)預測顧客需求帶來了困難。但這正是創(chuàng)新的風險,也是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的機會所在。而且在實際操作中,企業(yè)也并不總是被動的,企業(yè)常常會創(chuàng)造顧客的需求,常常會引導顧客產(chǎn)生新的需求,因為在很多時候,顧客其實并不是很清楚自己的需要,企業(yè)應從消費者的隱性需求入手,對顧客進行有意識引導這是非常重要的,例如:從20世紀90年代初期到現(xiàn)在,手機的更新?lián)Q代速度非常快:從藍屏變成彩屏,從通話功能到上網(wǎng)功能,從錄音功能到照相功能,衛(wèi)星定位功能等,大部分細分市場都是企業(yè)引導出來的。
2.重新定義服務的模式創(chuàng)新
這種創(chuàng)新的特點是基于中小企業(yè)滿足顧客個性化需求而提供的產(chǎn)品和服務方面的創(chuàng)新,并由此出發(fā)來進行整個企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設計。任何一種產(chǎn)品和服務在市場中都有一定的生命周期,都要經(jīng)歷如生物體的“誕生、成長、成熟、衰亡”的生命歷程。尤其在知識經(jīng)濟時代,知識經(jīng)濟使產(chǎn)品的外延與內(nèi)涵發(fā)生了巨大的變化,顧客要求產(chǎn)品中的知識含量提高了。因而,衡量產(chǎn)品價值的標準產(chǎn)生了變化,即由傳統(tǒng)的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。重新定義意味著對現(xiàn)有細分市場中的產(chǎn)品和服務進行替代,重新定義后的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升。重新定義后的產(chǎn)品和服務主要包括了:對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)方式和所包含的技術信息進行重新的規(guī)劃,實現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務在價值上的區(qū)別,在同質化競爭情況下,依靠服務而不是價格來獲取競爭優(yōu)勢。
3.重新定義中小企業(yè)與顧客溝通的模式創(chuàng)新
與顧客的溝通涉及到中小企業(yè)的產(chǎn)品和服務如何送達顧客,企業(yè)與顧客之間如何進行信息的傳遞與交流等問題,建立完善的溝通渠道,使中小企業(yè)更能為目標客戶進行貼身的服務,從而充分體現(xiàn)企業(yè)的特色,尤其在那些不具有明顯有形特性或容易被競爭者產(chǎn)品替代的服務中,例如服務性行業(yè),服務提供者與顧客間的有效溝通就更為重要。企業(yè)與顧客之間可以以不同的方式進行接觸與溝通,例如:采用人工應答客戶來電、利用網(wǎng)絡進行客戶問卷調查、應用網(wǎng)絡聊天工具、應用電子郵件、利用網(wǎng)絡,為客戶提供網(wǎng)頁自助服務、利用自動語音導航、語音識別系統(tǒng)等方式,為顧客提供個性化的溝通模式。但是“越互動、越直接、越頻繁的溝通”意味著企業(yè)需要付出越昂貴的溝通成本。即使在INTERNET技術的支持下也是如此。因此,顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。
4.重新定義供應鏈組合方式的模式創(chuàng)新
隨著競爭的加劇,中小企業(yè)參與市場競爭越來越依靠產(chǎn)品和服務的價值,通過供應鏈聯(lián)盟來增強企業(yè)整體競爭實力成為企業(yè)經(jīng)營變革的主要方向。在供應鏈組織方式上,中小企業(yè)面臨供應鏈組織如何選擇、供應鏈如何聯(lián)接,信息如何集成和分配、供應鏈活動如何協(xié)調等問題。一般可采取以下兩種方式:一是企業(yè)通過外包方式,企業(yè)僅掌握核心的產(chǎn)品技術,輔的產(chǎn)品和服務外包給其他企業(yè),這種協(xié)作可以共享或相互轉讓專有知識,以此達到更大的協(xié)同效應,其極端的方式是企業(yè)全部將產(chǎn)品和服務外包,只保留品牌營銷和產(chǎn)品設計。二是主體企業(yè)通過一種虛擬的動態(tài)聯(lián)盟,將具有技術、資金、市場、管理等資源的其他企業(yè)聯(lián)合起來,這種聯(lián)合不是實體的結合,而是資源的結合,這些企業(yè)通過專業(yè)技能或專有知識的共享或相互轉讓,使各企業(yè)在生產(chǎn)制造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。
三、中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源
中小企業(yè)與大企業(yè)之間在規(guī)模、運作結構和功能框架上都存在差異,中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源有以下幾點:
1.企業(yè)家精神
在中小企業(yè)中,企業(yè)家個性對于企業(yè)管理執(zhí)行方式和企業(yè)戰(zhàn)略行為有直接影響,通常表現(xiàn)出強烈的企業(yè)家導向和創(chuàng)新精神,進而創(chuàng)造出獨特的商業(yè)模式。企業(yè)家導向的企業(yè)相對于保守企業(yè),在創(chuàng)新上更加大膽,敢于承擔風險,更加容易導致突變式創(chuàng)新。企業(yè)家精神是由一個豐富復雜的多種精神要素組成的,企業(yè)家精神倫理是企業(yè)家精神的核心組成部分,世界觀、價值觀、理想、信念、意志、思維方式等精神要素對企業(yè)家精神的構成產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)家精神系統(tǒng)與整個社會生態(tài)和人文環(huán)境緊密聯(lián)系,辨證互動,社會整體環(huán)境在總體上影響和制約著企業(yè)家精神的生成、演化。
2.戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定推進
我們應該知道,即使有了創(chuàng)造性的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)構思,空想式的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也是毫無意義的,企業(yè)應該積極以企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點,制定企業(yè)戰(zhàn)略,并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中,技術研發(fā)和網(wǎng)絡拓展是企業(yè)戰(zhàn)略得以堅實執(zhí)行的結果。在戰(zhàn)略制定過程中,企業(yè)要針對公司、業(yè)務、職能各個層面制定具體的戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容,保證圍繞價值創(chuàng)造來構建價值支撐要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策對中小企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新起到非常重要的作用。首先,政府部門可以通過資金貸款優(yōu)先政策、稅收優(yōu)惠政策等支持中小企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。其次,地方政府的廉潔高效的工作環(huán)境,可以有效減少尋租和腐敗現(xiàn)象,為中小企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新提供創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
四、未來企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展方向
未來商業(yè)模式的重點是價值創(chuàng)造活動,商業(yè)模式的創(chuàng)新將向價值網(wǎng)絡和價值星系的方向發(fā)展。企業(yè)的成功取決于能否在產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)和找出獨特的市場位置。然而,任何成功的定位都不可能永遠保持下去,在某一時期獨特和有價值的東西可能會隨著技術和消費者需求的變化而改變,沒有任何一家企業(yè)能夠僅僅憑定位一直保持競爭優(yōu)勢。面對這樣的情況,企業(yè)需要考慮自己的特色與實力,選擇價值鏈中合理的位置,建立與供應商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系,發(fā)揮協(xié)同效應,形成不同層面、不同性質的有機聯(lián)系,形成節(jié)點密集、聯(lián)系頻繁、組合運作方式合理的價值網(wǎng)絡。在價值網(wǎng)絡中,會有多個產(chǎn)業(yè)和多條價值鏈,從而形成立體的、多維度的創(chuàng)新,達到共同為顧客提供價值的目標。
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[2]熊吉陵 張孝鋒:中小企業(yè)的經(jīng)營特點與戰(zhàn)略選擇[J].企業(yè)經(jīng)濟,2006(11)
一、傳統(tǒng)成本控制特征:基于制造環(huán)節(jié)的視角
傳統(tǒng)制造視角的成本控制是與會計核算及其相關規(guī)范所構造的語境相對應的,這種語境下企業(yè)真實成本體現(xiàn)著新企業(yè)會計準則中資產(chǎn)要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現(xiàn)為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產(chǎn)裝置和不科學管理等等。另外,變更會計核算方法也會導致成本數(shù)據(jù)變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業(yè)成本核算由品種法轉為作業(yè)成本法而出現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現(xiàn)差異而導致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統(tǒng)制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。
傳統(tǒng)會計核算語境的特點是企業(yè)投入資源按照顯性資產(chǎn)確認入賬而產(chǎn)出結果表達為基于貨幣計量的財務報表綜合數(shù)據(jù),其信息含量又是簡單圍繞產(chǎn)品或服務的創(chuàng)利展開的。從理論上講,資產(chǎn)是一個被財務會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經(jīng)濟關系的物質載體,其上一層面是制度性資本及其關系,下一層面是生產(chǎn)性可單獨辨認的能夠計量的單一資產(chǎn)或資產(chǎn)組。隨著資產(chǎn)概念越來越表現(xiàn)出經(jīng)濟學特征,諸如時間、風險等影響因素都開始通過資產(chǎn)計價而進入到成本范疇。
偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式?jīng)]有充分利用利益相關者關系來優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結構,而過分依賴規(guī)模、生產(chǎn)線等重資產(chǎn),制造體系單一,完全由企業(yè)自身來承擔成本耗費風險。實際上,制造的真實內(nèi)涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產(chǎn)品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業(yè)讓位于美國大規(guī)模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產(chǎn)單元,而是企業(yè)競爭的一個關鍵環(huán)節(jié),體現(xiàn)著社會文化對企業(yè)制度演化的影響,車間里的勞資關系以及由此相關的技術路徑構成了企業(yè)戰(zhàn)略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內(nèi)涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節(jié)的自然體現(xiàn),這也就說明了美國福特公司不可能學習到豐田精益制造之“精神”。
概言之,傳統(tǒng)成本控制觀念還是企業(yè)內(nèi)部分工創(chuàng)造效率,并通過內(nèi)部組織過程挖掘生產(chǎn)率潛力,企業(yè)內(nèi)部行為定位于追求產(chǎn)品價值鏈上特定加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值,成本作為企業(yè)內(nèi)部行為的后果,對其控制體現(xiàn)了如下特征:(1)分耗費環(huán)節(jié)并呈現(xiàn)出與利潤額的簡單線性負相關關系,短期利益導向明顯;(2)面臨良好資產(chǎn)負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質上是在進行未來對現(xiàn)在影響的預期安排;(3)強化數(shù)字游戲而弱化數(shù)字管理的趨勢,這主要表現(xiàn)為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現(xiàn)基于能力提升的現(xiàn)場化;(4)不具嵌入性的結構化方法論,且各種方法之間呈現(xiàn)出“零和”博弈狀態(tài)。
二、傳統(tǒng)成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角
從演進角度看,成本控制范疇開始由生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸至企業(yè)產(chǎn)品或服務的價值實現(xiàn)的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產(chǎn)品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營及終端零售,它們創(chuàng)造了90%的價值,而加工制造創(chuàng)造的價值為10%。全球化使產(chǎn)品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈條的品牌與技術集中,優(yōu)秀跨國公司幾乎在每一個產(chǎn)業(yè)鏈條上都是依靠品牌與技術優(yōu)勢占據(jù)最高位置,進而控制產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。
蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產(chǎn)價值在全球的分割如下:美國批發(fā)渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產(chǎn)并不在日本境內(nèi)完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產(chǎn)價值20美元,但其生產(chǎn)也不在日本境內(nèi);芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產(chǎn)品的組裝在中國大陸(通過臺灣商)完成,分得的生產(chǎn)價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產(chǎn)商分割。
顯然,iPod產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)形成了完整的產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工體系,這種產(chǎn)品內(nèi)的生產(chǎn)分工體系使得以往在一個地方完成的產(chǎn)品,按照生產(chǎn)要素的全球生產(chǎn)成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產(chǎn)模塊在全球范圍選擇在其生產(chǎn)成本最低的地方進行生產(chǎn),然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產(chǎn)品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產(chǎn)品生產(chǎn)要素全球生產(chǎn)成本不同而選擇在全球不同地區(qū)進行生產(chǎn)的新型產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工模式,使國際貿(mào)易從原來最終消費品的生產(chǎn)與交換,轉變?yōu)楫a(chǎn)品內(nèi)的國際生產(chǎn)與產(chǎn)品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經(jīng)賣掉了自己的制造工廠,將產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業(yè)”。這表明產(chǎn)品在很大程度上是通過市場交易出來的。
偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式開始向價值鏈的商業(yè)模式轉變,發(fā)生該轉變的重要原因是生產(chǎn)的社會分工的變化,即從產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工、產(chǎn)品內(nèi)分工、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)或工序分工的演化,產(chǎn)品完全由自我組織生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式被打破,互利交換思想的企業(yè)間行為成為企業(yè)生產(chǎn)組織選擇的基本動因,企業(yè)價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業(yè)把注意力從內(nèi)部控制、流程再造轉移到企業(yè)聯(lián)盟,以發(fā)揮其借助信任來降低交易成本的優(yōu)勢,管理也由關注顯著生產(chǎn)成本轉向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業(yè)自身生產(chǎn)成本原本就包含著上游間接交易成本。可以說,交易成本就是為生產(chǎn)分工而支付的價格。
企業(yè)間交易成本水平取決于企業(yè)價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現(xiàn)各利益相關者間的價值共享,企業(yè)價值鏈貫穿于自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間,任何企業(yè)都只是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關企業(yè)集體創(chuàng)造一類市場秩序。這表明現(xiàn)代企業(yè)不能局限于自身內(nèi)部單純自我協(xié)同化的成長,而應置身于整個價值鏈上的協(xié)作。從價值鏈的視角看,集體適應環(huán)境是先進做法。
傳統(tǒng)成本控制開始轉向產(chǎn)品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業(yè)價值鏈相融合,盡管在融合形態(tài)上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產(chǎn)品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環(huán)節(jié)的成本控制,尤其是事前的預測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業(yè)組織簡單兩分法的傳統(tǒng)觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部定價機制上。
三、現(xiàn)代成本控制機制:基于商業(yè)模式的視角
將企業(yè)定位于市場經(jīng)濟活動主體并作為復雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統(tǒng)以產(chǎn)品生產(chǎn)與交付為核心的供應鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業(yè)組織結構也著眼于實物資本及技術等的有效配置而設置,人的價值實現(xiàn)也是在配合物的價值實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出來的,沒有實現(xiàn)專業(yè)人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業(yè)組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網(wǎng)絡性組織等更具創(chuàng)新性的管理理念和方式的出現(xiàn),市場經(jīng)濟活動主體演變?yōu)榉羌兇馄髽I(yè)內(nèi)部或企業(yè)間關系,企業(yè)與網(wǎng)絡交互作用成為企業(yè)發(fā)展的動力源泉,集決策與執(zhí)行為一體的新企業(yè)基本單元便被提及,比如海爾的戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU);IBM公司全球整合生產(chǎn)和價值支付理念中的專業(yè)市場配置及相應的“人才供應鏈”;等等。
不恰當?shù)某杀緦ο筮x取是低效率成本控制的開始。企業(yè)表面層次是生產(chǎn)要素的集合體,深層次在于企業(yè)是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權結構下的契約安排,即企業(yè)本質,通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現(xiàn)為不完備要素使用權資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權威地位的資本主體決定著企業(yè)所有權制度安排,傳統(tǒng)上是假設財務資本具有絕對權威性進而決定了企業(yè)所有權制度安排(王仲兵,2004)。
四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業(yè)會計準則所定義的資產(chǎn)概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現(xiàn)階段財務資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務資本之間權利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統(tǒng)財務會計理論所舍棄。這也就意味著傳統(tǒng)財務會計尚沒有完全實現(xiàn)“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產(chǎn)率框架下的成本控制。也就是說,企業(yè)本質從根本上決定了企業(yè)成本應有水平及控制方向。
描述企業(yè)本質的資本結構及其關系體現(xiàn)著所有權安排,而商業(yè)模式則是企業(yè)管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現(xiàn)。資本結構及其關系構成了企業(yè)所有權結構并以董事會來行使資本意志,企業(yè)資產(chǎn)結構及其運營形成了企業(yè)經(jīng)營權結構并以企業(yè)經(jīng)理層來實現(xiàn)總體運行效率。可見,企業(yè)商業(yè)模式是兩者的聯(lián)結,其向上的導向為資本逐利性,向下的依托就是企業(yè)經(jīng)營語系,商業(yè)模式是一個聯(lián)結資本結構及其關系與企業(yè)經(jīng)營語系的中間概念。
商業(yè)模式展現(xiàn)了一個企業(yè)賴以創(chuàng)造和出售價值的關系和要素。比如區(qū)別于單純企業(yè)外包活動中外包業(yè)務承接者僅僅是與作為第二方的企業(yè)發(fā)生的交易,可以通過發(fā)現(xiàn)作為第一方的顧客與作為第三方的外包業(yè)務承接者之間的戰(zhàn)略利益關系,以形成第一方的顧客、第二方的企業(yè)與第三方的外包承接者的關聯(lián)關系,最終實現(xiàn)顧客成本下降、產(chǎn)品與服務質量上升與企業(yè)成本下降的多贏結果。企業(yè)成本會隨著企業(yè)商業(yè)模式的轉變而在成本結構及成本水平上發(fā)生相應的變化。
真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產(chǎn)率問題,其二是單位資本所創(chuàng)造的產(chǎn)出。企業(yè)效益狀況就是要在創(chuàng)造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現(xiàn)著成本控制與企業(yè)資本價值創(chuàng)造間的內(nèi)在關系。從這個角度看,現(xiàn)代成本控制機制是依托于企業(yè)商業(yè)模式構建的,是突破企業(yè)成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現(xiàn)在成本控制與企業(yè)市場價值間有效的線性關系,能夠與企業(yè)市場價值建立最為直接的線性關系的管理行為具有市場溢價功效。
成本一定是開放的系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業(yè)內(nèi)部成本控制標準并由此形成新企業(yè)內(nèi)部成本流程,新企業(yè)內(nèi)部成本流程要構筑在企業(yè)可持續(xù)盈利的行為范式上,這樣才能滿足業(yè)務隨市場變化而變化的新型商業(yè)競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業(yè)轉型為制造服務型企業(yè)直至營銷型企業(yè),這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發(fā)、生產(chǎn)到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營和渠道服務的營銷型商業(yè)模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內(nèi)在需求驅使,控制方式由技術觀念上升到制度觀念直至形成企業(yè)全員的自然行為習慣,最終實現(xiàn)自我控制。
構建企業(yè)本質、企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營語系三者之間的內(nèi)在邏輯關系就是在表明,成本決定機制的起點在于構成企業(yè)組織的要素資本的有機構成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態(tài)機制,該動態(tài)機制應包括的基本構成要素為:(1)以生產(chǎn)方式再造與企業(yè)價值創(chuàng)造的關系確定成本控制導向;(2)以企業(yè)健康成本結構來界定成本控制邊界;(3)以支持企業(yè)可持續(xù)的盈利實現(xiàn)為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎;(5)以基于人的組織創(chuàng)新的管理創(chuàng)新來支撐成本控制創(chuàng)新;(6)以基于能力提升的現(xiàn)場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。
四、企業(yè)成本控制機制研究
如果企業(yè)僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環(huán)節(jié)置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉嫁,若將企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)本質進行融合,體現(xiàn)資本意志的公司戰(zhàn)略對商業(yè)模式所設定的資產(chǎn)運營方式施加影響,公司治理效率與資產(chǎn)運營效率就具有了高度相關性,由此成本控制便具有了機制設計的涵義,激勵與約束的制度性更強。
成本計量模式反映了企業(yè)特定基因,不同企業(yè)存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態(tài),而企業(yè)成本控制機制就是要對稱地權衡與描述企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值增值過程的變化通常意味著價值創(chuàng)造模式的轉型,成本控制機制很可能面臨著重構問題。以聯(lián)想為例,從歷史角度看其將“貿(mào)工技”作為戰(zhàn)略起點是正確的,隨之構建了以渠道為核心的交易型業(yè)務模式,2003年左右在中國市場又開展了關系型業(yè)務模式,雙模式運營在中國成為了現(xiàn)實。2005年耗資12.5億美元實現(xiàn)對IBM個人電腦業(yè)務并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。
從中國市場的雙模式來看,關系型業(yè)務模式通常需要企業(yè)組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產(chǎn)方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業(yè)務模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業(yè)通常以低成本的大規(guī)模生產(chǎn)運營來應對。顯然,商用市場和消費市場的運行規(guī)則截然不同。聯(lián)想在確立雙模式前全面致力于消費型業(yè)務,以低成本生產(chǎn)、渠道耕耘來領先個人和中小企業(yè)用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業(yè)邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯(lián)想將其變成了現(xiàn)實(陳宏等,2009)。從文化整合角度看,聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后,IBM文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結合推到了邊緣,而聯(lián)想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結束的跡象,聯(lián)想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯(lián)想成為全球企業(yè)面對全球市場的最大挑戰(zhàn)。
中國市場雙模式的成功堅定了聯(lián)想深化該模式并在全球拓展交易型業(yè)務戰(zhàn)略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發(fā)的文化沖突表明,企業(yè)“向上”延伸意味著不同消費環(huán)境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結構乃至消費習慣,它們共同構成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發(fā)生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產(chǎn)品最初起點,依此過程進行總體最優(yōu)化制度安排才可能滿足消費群體的需求。
具有競爭優(yōu)勢企業(yè)的成本要素是與市場戰(zhàn)略定位準確配稱的,即企業(yè)成本結構與市場競爭結構間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關系,可以認為企業(yè)內(nèi)部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業(yè)內(nèi)部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現(xiàn),只有與外部市場匹配的內(nèi)部成本耗費才是應該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結果。從這個角度可以說設計企業(yè)機制就是在有意義的領域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。
匹配的成本耗費與市場反應通常被描述為企業(yè)的盈利模式,包括了收益模式、成本結構、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內(nèi)容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內(nèi)容是營業(yè)收入的取得,其中價格描述了企業(yè)產(chǎn)品滿足客戶價值的程度,而數(shù)量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規(guī)模、交易規(guī)模、購買頻率、附加性產(chǎn)品銷量等;資源利用能力則應該從企業(yè)關鍵資源及關鍵流程角度進行分析(約翰遜等,2008)。企業(yè)健康成本結構應該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產(chǎn)過程的技術層面、消費流程的藝術層面及企業(yè)整體文化體系的文化層面的評判。
關鍵詞：商業(yè)模式；投資項目；決策；經(jīng)濟評價；經(jīng)濟效益
中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一個成功的商業(yè)模式可以提高公司業(yè)務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規(guī)則。因此，商業(yè)模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益并長遠可持續(xù)發(fā)展至關重要。
本文將結合商業(yè)模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經(jīng)濟評價過程中提前思考設計商業(yè)模式的重要意義，設計出成功的商業(yè)模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經(jīng)濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。
一、商業(yè)模式的基本概念和創(chuàng)新形式理解
簡單來講，商業(yè)模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)。關于商業(yè)模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業(yè)模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務）、“資源和生產(chǎn)過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式）和“盈利公式”（即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程）。
為了更清晰準確地說明商業(yè)模式的含義，從闡明商業(yè)模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發(fā)，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產(chǎn)權等）選擇、生產(chǎn)并銷售服務和/或產(chǎn)品的過程（生產(chǎn)或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創(chuàng)造獨特價值并使公司獲得最大限度經(jīng)濟效益的方式。
要解剖、分析一個商業(yè)模式，就必須分析清楚這個公司的經(jīng)濟效益產(chǎn)生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產(chǎn)品或/和服務、組織生產(chǎn)的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業(yè)模式創(chuàng)新，均以經(jīng)濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創(chuàng)新，也指其中各種關鍵因素的調整創(chuàng)新。比如，通常比較常見的商業(yè)模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創(chuàng)新。此種模式出現(xiàn)在二十世紀早期，在這種模式里，基本產(chǎn)品的出售價格極低，通常處于虧損狀態(tài)，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業(yè)模式的各種關鍵因素和整體邏輯。
二、投資項目決策過程中設計商業(yè)模式的重要意義
從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產(chǎn)品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業(yè)模式設計中的關鍵因素。按照通常的經(jīng)濟評價方法，對這些只是進行市場行業(yè)情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業(yè)模式相結合。但是，如果這個項目的商業(yè)模式及其整體邏輯不能確定，則在經(jīng)濟評價模型中輸入的相關數(shù)值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經(jīng)濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。
對一個企業(yè)和公司來講，在持續(xù)發(fā)展過程中，提到商業(yè)模式的創(chuàng)新時，通常考慮的是某些關鍵因素的創(chuàng)新。因為在固有商業(yè)模式之下，整體邏輯創(chuàng)新是非常困難的，這將是一個系統(tǒng)性的工程，在創(chuàng)新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數(shù)情況下創(chuàng)新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業(yè)競爭情況，充分分析各個關鍵環(huán)節(jié)和關鍵因素，提前思考設計商業(yè)模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創(chuàng)造先機。
如果不提前設計商業(yè)模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產(chǎn)，整體商業(yè)模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產(chǎn)品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產(chǎn)能力、組織生產(chǎn)的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發(fā)現(xiàn)項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。
三、投資項目決策過程中設計商業(yè)模式需要考慮到的關鍵因素
1.投資項目產(chǎn)品類型和產(chǎn)能的確定要與商業(yè)模式設計相結合
一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產(chǎn)品和/或服務類型及產(chǎn)能規(guī)模。這是投資建設生產(chǎn)和/或服務能力的基本目標。從商業(yè)模式的角度來講，選擇產(chǎn)品及產(chǎn)能時，要考慮到產(chǎn)業(yè)價值鏈定位、市場定位和市場規(guī)模三個問題。
關于產(chǎn)業(yè)價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業(yè)結合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業(yè)不能有產(chǎn)業(yè)鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優(yōu)秀的商業(yè)模式應當具有發(fā)展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。
關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產(chǎn)品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產(chǎn)品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創(chuàng)造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產(chǎn)品是否有明顯差別？
關于市場規(guī)模，關系到目標投資項目的產(chǎn)能規(guī)模的確定，在一個成功的商業(yè)模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規(guī)模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續(xù)性的增長？
2.投資項目經(jīng)濟性分析要與商業(yè)模式設計相結合
產(chǎn)業(yè)價值鏈定位、市場定位和市場規(guī)模三個問題解決之后，產(chǎn)品及產(chǎn)能規(guī)模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經(jīng)濟性分析了。在一個投資項目經(jīng)濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、投資回收期等，都要以項目生命周期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現(xiàn)金流量的各個因素。總體來講，可以分為現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入兩個方面。
現(xiàn)金流出包括的因素有資本性投入、各年生產(chǎn)成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務的成本等各個方面。
資本性投入，在項目經(jīng)濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數(shù)額會較大。從商業(yè)模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業(yè)模式的支撐體系。
項目建成投產(chǎn)后，各年的生產(chǎn)成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產(chǎn)或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業(yè)模式的核心層面。每一個環(huán)節(jié)都需要以實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質的產(chǎn)品服務供應而變得空心化。
現(xiàn)金流入包括的主要是銷售價格，與商業(yè)模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產(chǎn)品或服務的銷售方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網(wǎng)絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務和產(chǎn)品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產(chǎn)品盈利。
以上分析基本是圍繞“業(yè)務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現(xiàn)金流入轉化為產(chǎn)品、產(chǎn)品流出轉化為增值的現(xiàn)金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業(yè)模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯(lián)合優(yōu)化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
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[關鍵詞] 商業(yè)模式價值創(chuàng)新企業(yè)聯(lián)盟應變能力
在網(wǎng)絡技術日益深入的今天,網(wǎng)絡虛擬商品以及其催生的經(jīng)濟業(yè)態(tài)--網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營公司,已經(jīng)植根于我們的現(xiàn)實生活當中,并深刻的影響著我們社會生活的方方面面。探討網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營公司商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進一步研究其商業(yè)運作規(guī)律。對于我們總體規(guī)劃我國網(wǎng)絡虛擬經(jīng)濟發(fā)展的總體思路和對策措施,具有十分重要的意義。
一、網(wǎng)絡虛擬商品及其交易概述
網(wǎng)絡虛擬商品是指在網(wǎng)絡特定的虛擬環(huán)境中,經(jīng)過設計、通過系統(tǒng)平臺的運行而在交易中顯示的、具有使用價值和交換價值的網(wǎng)絡物品。網(wǎng)絡虛擬商品借助于虛擬網(wǎng)絡這種虛擬環(huán)境而存在,對環(huán)境有高度的依賴性,這相對于實體商品來說發(fā)生了質的變化。它一般包括游戲虛擬商品、網(wǎng)頁虛擬商品、環(huán)境虛擬商品。從網(wǎng)絡虛擬環(huán)境角度來看,網(wǎng)絡虛擬商品至少應當具有虛擬化、數(shù)字化、全球化、惟一性、個性化、期限性的特點。網(wǎng)絡虛擬商品交易的要素一般包括:網(wǎng)絡交易平臺(公司網(wǎng)站)、客戶需求、商家服務、網(wǎng)絡和交易組織。
二、網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營的商業(yè)模式創(chuàng)建
商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關系,并且能夠顯示一個公司的價值所在。用一句話概括:商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?
大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為不外乎銷售、運營、資本模式等。但是,網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營公司與實體公司的商業(yè)模式有所不同。在借鑒實體商品經(jīng)營公司商業(yè)模式的基礎上,大多數(shù)網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營公司的的商業(yè)模式創(chuàng)建既要依賴于現(xiàn)有的商品和新興的技術更要遵循以下戰(zhàn)略來進行:
1.以價值創(chuàng)新為靈魂創(chuàng)建戰(zhàn)略
價值創(chuàng)新是網(wǎng)絡虛擬企業(yè)競爭的一個新理念,它不是單純提高虛擬商品的技術競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創(chuàng)新的途徑包括:透過定義新目標市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認知質量來達到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;透過創(chuàng)新網(wǎng)絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創(chuàng)新;透過利用引進新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達到價值創(chuàng)新。美國康柏計算機公司正是充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務平臺和交貨平臺)經(jīng)過價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番。
2.以占領客戶為中心創(chuàng)建戰(zhàn)略
虛擬商品經(jīng)營公司在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創(chuàng)造價值。首先,要精心研究客戶需求。網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務。其次,要實施大客戶管理。再次,要實施客戶互動管理。公司更有條件運用網(wǎng)絡技術讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品的設計、制作、定價等過程,真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,要建立客戶關系管理系統(tǒng)。戴爾公司的理念就是:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,公司通過互聯(lián)網(wǎng)進行客戶直接溝通,讓公司更好地理解客戶的需要。
3.以企業(yè)聯(lián)盟為載體創(chuàng)建戰(zhàn)略
聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)之間為了實現(xiàn)某種共同的戰(zhàn)略目標而達成的長期合作安排,其核心思想是為合作而競爭,以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,其中的三分之二在企業(yè)外部創(chuàng)造,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應鏈來實現(xiàn)的。虛擬商品經(jīng)營公司必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
虛擬商品經(jīng)營公司發(fā)展聯(lián)盟,主要做到以下三點:
(1)強化供應鏈管理。供應鏈是經(jīng)濟資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟資源聯(lián)合體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。香港利豐集團正是實施了供應鏈管理才從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。
(2)專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務。虛擬商品經(jīng)營公司一定要注重企業(yè)核心競爭力建設,把主要精力聚焦在主業(yè)上,以形成最具優(yōu)勢的核心能力,從而最大限度地挖掘其價值潛力。思科公司正是成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”(把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設計、委托制造、委托銷售),才將生產(chǎn)能力擴大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短三分之一,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的四分之一,每年節(jié)省開支達5億美元。又如耐克公司,作為世界上馳名的運動鞋制造商,公司未生產(chǎn)一雙完整的運動鞋,只生產(chǎn)其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應商提供的。
(3)開放式創(chuàng)新。在產(chǎn)品生命周期縮短且龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重的新形勢下。虛擬商品經(jīng)營公司可以把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是增加服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。比爾?蓋茨認為,今后微軟80%的利潤將來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身。三是擴展附件附加值。現(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。
4.以應變能力為關鍵創(chuàng)建戰(zhàn)略
企業(yè)市場應變能力是指企業(yè)適應整個環(huán)境條件變化的能力。如果說商業(yè)模式的選擇決定了企業(yè)的成敗,應變能力則是成敗的關鍵。實踐證明:能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應變能力強,具有先發(fā)效應的企業(yè)。目前,網(wǎng)絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位,因為QQ一直保持了先發(fā)優(yōu)勢。
5.以信息網(wǎng)絡為平臺創(chuàng)建戰(zhàn)略
隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡化、數(shù)字化已成為時代主旋律。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)就是交易平臺。企業(yè)的所有商務都可以實現(xiàn)電子化,通過商務電子化創(chuàng)造新的價值,進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機,馳騁在網(wǎng)絡世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。四年前,杭州綠盛集團與做網(wǎng)絡游戲的杭州天暢科技結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡內(nèi)外的互動對接。今天,這個商業(yè)模式已催生了“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。
商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略也是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。當然,在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。中國網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅動的發(fā)展階段,技術創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在,中國網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式,如果我們能夠尋求到一個恰當?shù)纳虡I(yè)模式的話,虛擬商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,其商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國網(wǎng)絡虛擬商品經(jīng)營企業(yè)競爭制勝的關鍵。
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