時間：2023-09-05 16:58:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇投資集團投資管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、大型火電建設項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內容
（1）投資戰略和規劃。包括發展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。
二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據。
2、設計階段
項目一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現項目安全、質量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結算階段
竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經驗合格后，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）并編制形成經濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業造價咨詢公司協助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規范，促進項目投資控制工作形成閉環、螺旋上升。
三、大型火電建設項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資項目執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批準后的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計數據、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批準，二級單位根據批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門審核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據項目現場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行局部調整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統計年報。
四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴格執行建設項目計劃類管理制度是根本
結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委托手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規范》的原則，審核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎數據統計工作。
2、充分發揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統的作用
在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個項目施工作業進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統實現了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統一。
3、加強與各部門、各專業分工協作
建設項目投資計劃的編制，文字材料和數據的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期項目進展情況需聯系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯系工程部和關注工程現場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯系物資部門；資金支付需要走財務信息系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯系財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價咨詢幾個專業審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。
4、持續開展設計優化
建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。
7、努力降低財務費用
通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結語
5月10日，中國保監會頒布了《保險資金運用風險控制指引》。該《指引》的是中國保險監管機關第一次對保險資金運用的風險管理提出了明確而具體的要求，標志著廣為各界關注的保險資金運用渠道的拓展有了基本的政策前提。中國平安集團副總經理兼首席投資執行官楊文斌日前在接受記者采訪時高度評價《指引》的出臺對保險公司的投資風險管理的重要意義，同時表示，平安將貫徹好《指引》的各項要求，在既有良好的基礎上進一步提升平安的投資風險管控水平，為公司、為客戶創造更多價值。
楊文斌說，根據保監會的統計，截至2004年2月，保險資產規模已達9529.27億元（目前已經超過1萬億元），保險資金運用規模已達8787.49億元，其中國債資產規模已達1449.61億元，基金投資規模已達534.58億元。與去年同期相比，保險資產規模增長了38.98％，保險資金運用規模增長了52.65％。在這種情況下，中國保監會也在積極探索拓寬保險資金運用的路子，同時，也在不斷加強對保險公司的風險監管力度。
楊文斌認為，一直以來，防范和化解金融風險都是各國金融監管機關近幾年來的工作重點，實施嚴格的風險控制制度，有利于提高保險行業的穩健性，促進金融市場的公平競爭，保護被保險人利益，進一步為保險業的做大做強奠定基礎。制定并《指引》，有利于進一步提高國內保險資金運用的專業化管理水平，保證保險資金運用能夠按照安全和健全的方式運作，強化保險資金運用的穩健性；有利于加強從業人員的風險意識，促進保險公司建立強有力的風險控制機制和激勵約束機制；同時為進一步拓寬保險資金投資渠道做好充分準備。
作為平安保險集團的首席投資執行官，楊文斌指出，長期以來，中國平安一直高度重視保險資金運用的專業化管理，始終堅持“規范經營、嚴格管理、穩健發展”的經營方針，實施保險資金運作“安全性、流動性、效益性”的經營原則，貫徹“對客戶負責、對員工負責、對股東負責、對社會負責”的經營理念，不斷完善保險資金運用管理模式，積極引進全球先進的投資管理手段和國際一流的保險投資人才，構建全方位的風險管控體系，實現了資產規模和效益的同步增長，確保了保險資金長期穩定的保值、增值，連續幾年取得了較為理想的投資業績，在同業中始終名列前茅。
楊文斌介紹說，中國平安自1999年正式成立資產營運中心將保險資金進行集中管理和專業化運作以來，一直致力于建立一套既具有國際領先水平又能滿足平安未來發展的、成熟的風險管理體系。目前，中國平安的風險管理體系主要包括三個部分：投資決策機制、風險管理系統和內部管理制度。中國平安的投資管理共分三個層次，第一個層次為集團董事會，第二個層次為集團投資管理委員會、集團風險管理委員會，第三個層次為集團資產營運中心，同時在資產營運中心內設有專門的部門和崗位從事風險管理工作。這種投資管理組織模式的設立一方面有利于簡化投資管理流程，保證投資策略執行的一貫性、完整性、及時性和信息傳輸的充分性、即時性；另一方面則有利于消除系統性風險，使內部監督和反饋機制可以有效運行。
楊文斌強調，平安將根據此次出臺的《指引》精神，進一步提升風險管控水平。平安將針對保險資金實際運用過程中可能面臨的各類風險進行有效地識別、計量、分析和評估，著手建立一套科學合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的風險計量和分析系統，主要包括：法律法規資料查詢系統、風險日常監控系統、風險限額管理系統、信用風險管理和評估系統、市場風險分析系統、資產負債匹配風險分析系統、流動性風險分析系統、償付能力監控系統和風險收益計量系統。不斷提高投資管理的效率和效益，在有效控制風險的前提下，努力實現保險資產風險收益的最大化。
中國平安一方面努力營造濃厚的風險管理文化氛圍，制定并實施嚴格的員工職業操守，使得各級投資管理人員都具備足夠的風險管理意識和風險控制能力；另一方面通過建立權責分明、相互制約的組織模式和內部稽核制度，不斷規范投資管理流程，制定完善風險管理制度，確保風險管理貫穿投資決策、研究分析、交易執行、清算交割、跟進管理、財務核算等保險資金運用的全過程。
楊文斌最后表示，中國平安會以《指引》的出臺為契機，進一步加強平安保險資金運用的決策機制、執行機制、監督機制和反饋機制，使中國平安的投資風險管理體系運作能達到“運行高效、控制嚴密、科學合理、切實可行”的目標，確保各項投資管理活動的健康運行和保險資產的安全完整。
關鍵詞：現代企業集團；財務管理；創新
隨著市場經濟的進步和完善，我國現代企業公司的發展較大程度上取決于集團的管理，而整個集團公司管理的中心環節則在于財務管理。就目前企業存在狀況而言，因各種因素的影響，我國現代企業公司財務管理出現較多問題，如財務組織結構一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機制，利益分配機制不規范，財務控制機制不成熟等。改革開放以來，我國一直處于經濟發展最快、進步最大、變化最深刻的歷史時期，為適應國內外市場的前進步伐，在國際財務管理理論取得巨大進展的今天，現代企業財務管理創新成為生存與發展的當務之急。
一、財務管理理念及目標的革新
1.企業集團財務管理理念的革新
企業財務管理理念是財務管理的決定因素，則更新企業財務管理理念成為企業財務管理整體創新的首要之舉。財會工作者是企業財務管理創新的主體，保持財務管理理念與時俱進，財務人員須做到：認識知識資本，了解其來源、特征、構成要素及表現形式；認可知識資本是企業總資本的一部分，承認知識資本和企業市場價值、企業發展的密切關系，承認知識資本是應該分享的企業財務；重視知識資本，為知識的創造和商品化創造有利條件，并充分利用知識資本為企業提供持續的利潤增長。
2.企業集團財務管理目標的調整
財務管理目標是財務管理理論的邏輯起點，它對財務管理環境的變化隨時做出最直接的反映。當今世界經濟向知識經濟轉型，國際企業財務管理的目標也向高層次演化，原有追求企業自身利益和財務最大化的目標逐漸轉變為知識最大化的綜合管理目標。放眼我國現代企業經營狀況，傳統的企業財務管理目標已顯示出諸多不適應之處，為達到企業目標與社會目標的統一，我國企業也應順應知識經濟的發展，立足知識最大化目標，實現有形物質資本與無
形知識資本在最短時間內最優組合運營的結果。
二、財務管理對象及方法的更新
1.企業集團財務管理對象的更新
上世紀80年代以來，隨著市場競爭的發展，尤其是知識經濟、網絡經濟、全球經濟的迅猛發展，企業經營從以規模取勝升級為以速度取勝，傳統的財務管理對象也從單一要素到多要素、從企業內部到企業外部發生了極大改變。財務管理理論剛出現時，用來購買設備和原料的貨幣便是財務管理的對象，；工業革命后，財務管理對象從資金擴展到股票、債權等虛擬資金；二戰后，投資管理成為財務管理的重點，如投資回收期、投資報酬率、貨幣的時間價值等；今天，財務信息、風險資本則是財務管理對象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開始國際化，財務管理對象也擴展到企業內部和外部的網絡資源。在此種國際形勢下，我國現代企業財務管理對象也應依循企業競爭環境的改變而做出變化，從有形資本到無形資本，從單一的資本金到虛實結合的多維度資本以及不確定性帶來的風險資本，使管理對象的內涵不斷擴大、日益豐富，甚至伴隨戰略管理的發展，將財務管理對象擴展到智慧資本等更新的內容。
2.企業集團財務管理方法的改進
在進行籌資管理、投資管理、利潤分配時，企業財務管理者所采取的方法即通常提及的財務管理方法。在國際財務管理理論演進過程中，財務管理方法從經驗管理到科學管理、從定性到定量再到定性與定量相結合、從關注物到關注人，呈現出全方位的發展與完善態勢。簡言之，財務管理方法也隨經濟和社會的發展，從簡單的籌資、投資、分配轉變為利用各種金融衍生工具進行籌資和投資，這為企業經營開辟了更廣闊的空間。我國現代企業應跟隨財務管理理論的步伐，朝著國際化方向發展，在實踐中開拓出更多與社會發展、企業自身更相匹配的財務管理方法。
三、財務管理體制的改革
企業集團公司的財務管理體制指的是，存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等各項要素的有機結合，其主要涉及母子公司間重大財務決策權限的劃分，如對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。
1.我國企業集團財務管理體制的現存問題
目前，我國大多數企業集團財務管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對外財務報表的原始階段，管理層所需的管理會計信息往往經過幾道程序才能獲得。很多集團公司只要求子公司提供每月的財務報表，并在某個時間做出內部審計，這顯然不利于及時發現問題，還導致集團財務信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時，企業集團財務除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司極少受到外部監督，這使得企業集團財務管理對內部控制制度依賴性強，但實際現狀是，企業集團財務管理內控制度建設仍有相當大的差距。
2.我國現代企業集團財務管理體制的改革
財務管理體制的核心在于對集團與分權的有效選擇，其常見模式主要有集團模式、分權模式、集團與分權相結合的模式等三種類型。具體到我國現代企業集團的財務管理，在體制改革問題上應注重以下內容：
（1）建立集中式財務管理系統
積極使用互聯網信息技術，從總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理、財務合并等五方面全面建立起集中式財務管理系統。集團與子公司共同使用相同的賬套，或者每個公司有不同的賬套，但在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表，并建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎；應收應付系統要包括客戶和供應商的管理，追蹤客戶還款和企業收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產管理系統用來加快實物資金的周轉和資金利用率的提高；財務合并則須建立統一的內部交易規則，發生內部交易時由集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體間的實務記賬規則，最后建立起集團合并關系。
（2）加強內部控制制度建設
首先，加強集團內部監事會監督，如
檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況，檢查子公司財務并查閱子公司財務會計資料、驗證其財務會計報告的真實性與合法性，檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值等情況。
其次，健全重大經濟業務事項的決策和執行程序，比如在對外投資方面，制定《集團公司對外投資管理制度》；在資產處置方面，制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資金管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度；在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，制定《集團公司資金使用管理制度》等。
四、財務管理模式的創新
現代企業集團是我國逐步確立和完善社會主義市場經濟體制、優化資源配置、適應經濟全球化的新形勢下出現的新型企業組織形式。我國建立現代企業集團科學的財務管理模式須做到，企業集團財務管理由原有封閉型管理向開放型管理轉變、由原有行政方式的管理向以資產為紐帶的科學管理轉變、由原有靜態管理向動態管理轉變、由注重會計管理向注重財務管理轉變。
1.構建新的財務管理組織結構
根據現代企業集團的特點，設置“集權為主，有效分權控制”的財務管理機構，實施財務相對集權的管理，如在集團總部董事會下面分設財務管理公司或財務管理委員會，其主要負責人由集團公司財務總監或副總經理擔任，并吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員；建立財務管理、會計核算分管體制，實現財務組織機構高效運轉，將企業集團財務管理和會計核算功能分開管理，且財務部分主要負責以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結算、財務分析與計劃、資金風險防范、營運資金管理、盈余分配等。
2.構建新的責任會計管理體系
現代企業集團具備集團化、跨地區、分支機構多等特點，在激烈、殘酷的市場競爭中，企業集團應建立起相應的責任會計管理體系，推動公司管理向縱深化、科學化發展。從概念上講，責任會計即企業集團利用價值形式，采取在成員子公司建立各級責任中心，施以責任轉賬、編制責任報告和責任報表等責任管理，對子公司生產經營活動中的耗費、占用及成果進行核算和監督，這使集團各子公司做到責、權、利相結合，最終實現企業集團管理目標的優化。
3.構建新的財務管理控制制度
財務管理控制制度應包括規范統一的財務管理制度、財務“內部銀行結算”制度、全面預算控制制度、財務考核和財務激勵制度等。根據現代企業集團財務管理的要求，應完善財務管理基礎，設置財務管理組織機構、明確崗位職責、重組整合業務流程，建立起完善、科學的財務管理制度；加強集團資金管理，須重點建立財務結算中心，建立并完善企業集團財務“內部銀行結算”制度，充分發揮“內部銀行結算”的服務和監控功能；強化成本控制管理，實施全面預算控制制度，是保證計劃執行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業集團定期對各分支機構進行財務考核，發揮考核激勵的積極作用，有助于調動人力資源創造經濟效益的積極性，推動企業集團長遠、健康發展。
參考文獻：
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［2］ 雷聲. 我國企業集團財務管理模式問題研究. 改革與戰略，2006（7）
［3］ 趙筠. 我國民營企業財務管理問題研究. 商場現代化，2008（1）
實現整體利益最大化是集團企業對固定資產管理的目標，資產管理的根本目的就是要提高資產的使用效率和效益，實現資源配置與利用的最大化。通過上述現狀的分析，集團應在以下方面加強固定資產的管控。
（一）實行集中管理，強化整體觀念
集團應對固定資產的新增、報廢、處置、調撥（下屬企業間）實行集中管理。下屬企業按集團確定的投資導向和原則，結合自身發展需要安排投資項目，經審批后實施。集團根據企業整體經營情況，集中調配各下屬企業的資產，實行集團企業資產動態共享使用，解決資產短缺和閑置并存的問題。通過實行集中管理，打破單一企業思維，強化整體觀念，提升固定資產優化配置及使用效能。
（二）完善固定資產預算管理，建立投資項目后評估機制
建立完善的固定資產投資預算管理制度，在對生產經營進行分析的基礎上制定各下屬企業的固定資產預算額度，并根據業務發展情況的變化，及時對預算進行調整。建立固定資產投資論證制度，強化項目效益評估及可行性分析，并推行“誰使用、誰承擔”的原則。建立固定資產投資項目后評估機制，對項目的實施情況、經濟效益和社會效益進行考評。通過上述措施引導下屬企業合理安排固定資產投資資金，避免重復投資等企業資源浪費。
（三）建立各項資產配置及使用效率指標，實行標桿管理
通過設立生產及辦公場地、車輛、設備等各類固定資產的配置標準，從固定資產購置建設的源頭杜絕奢靡浪費的現象。建立房屋、車輛等重要設備的使用效率和經營效益對標機制，通過設置關鍵指標并進行對標監控，定期通報考評。通過人均辦公面積、車輛百公里油耗及維修費、出租收入增長率等指標強化資產全成本意識（包括購置或建設成本、使用成本、維護成本、處置成本以及資金占用的機會成本），引導下屬企業關注固定資產的使用效能，優化資源的管理和配置，加強固定資產的日常管理。
（四）完善日常管理制度，建立固定資產全生命周期管
理機制固定資產的日常管理是一項長期的工作，涵括固定資產的整個生命周期。集團企業應建立嚴謹的固定資產管理制度，包括采購管理制度、盤活及日常管理規范等。各下屬單位應在集團的指導下根據企業的具體情況制定細化的、可操作性較強的制度。其中包括：1.人員的配備要落實。企業內部應配備素質優良的專職固定資產管理人員，同時各使用單位應配備兼職固定資產管理人員，明確各部門及崗位的職責和權限，確保各項管理工作得以落實。2.建立固定資產盤點制度。企業應定期或不定期組織對固定資產進行盤點抽查，每年年終進行一次全盤。對盤虧資產進行原因清查，落實相關責任人并進行考核。3.加強對調撥、維修、借用的管理，及時辦理調撥手續，更新系統信息。4.制定固定資產報廢審批權限和流程，特別是加強報廢設備的回收管理，實現固定資產的閉環管理。
（五）鼓勵閑置固定資產的對外盤活
閑置固定資產是指企業存放超過一年未使用的固定資產，對企業目前的生產經營來說，閑置固定資產的使用效率很低，但是企業卻需要承擔相關的成本費用，占用企業寶貴的資金資源。所以對于不能通過企業內部調撥進行盤活的閑置固定資產，集團應制定相應機制鼓勵閑置固定資產的對外盤活，特別是閑置的大型設備或房屋資產。鼓勵通過多種方式進行盤活，并建立相關配套管理辦法。通過出售、置換、合作、出租等方式盤活閑置資產，不僅能減少企業資產閑置帶來的損失，還能提高閑置資產的使用效能，為企業創造利潤和現金流。
（六）搭建固定資產管理信息平臺
為了實現高效的固定資產集中管理，集團企業應加強信息化發展，借助信息化手段，提高固定資產管理的效率和水平。固定資產管理信息平臺的功能需求應征求資產管理人員及專業人士的意見，力求結合企業實際建設科學健全合理的管理平臺。通過搭建固定資產管理信息平臺，幫助下屬企業提高固定資產日常管理的效率，同時利用系統強大的分析能力對屬下企業的固定資產進行全面摸查和動態監管，實現提高整體資產使用效率和效益，實現資源配置與利用最大化的根本目標。
二、結束語
關鍵詞：天然氣產業；產業投資基金；基金管理公司
中圖分類號：F830.59 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）27-0026-02
“十三五”期間，集團公司計劃投資300億元，投資范圍囊括了城市燃氣、勘探開發、燃氣綜合利用等六大產業板塊。為了保證集團公司“十三五”期間的產業投資規劃順利實施，使集團公司產業結構更加合理，集團公司擬設立雙基金產業投資基金方案以加快集團公司的發展，使集團公司逐步成為核心優勢突出、產業結構完整的國有大型燃氣產業集團，為我國天然氣資源的安全供應提供保障。
一、燃氣產業集團設立產業投資基金的作用
（一）開辟產業資本來源，增強資金實力，擴大市場占有率
天然氣行業乃資本密集型行業，資金實力，尤其是股權資金實力，在爭奪能源市場份額的競爭中至關重要。成立專業運作的產業投資基金，不僅能增強集團公司今后新建及收購項目的資金實力，而且在資金籌措效率更具優勢。資金實力的增強，將輔助集團公司占據更大的能源市場份額。
（二）加強集團對投資項目的控制、管理，滿足集團長遠發展需要
集團公司作為??產業投資基金管理人的實際控制人，負責向產業投資基金管理人派出管理人員并負責產業投資基金的運營管理。外部合作伙伴通過產業投資基金對集團擬合作投資項目進行投資后，集團可以通過控制產業投資基金以實現對下屬投資項目的統一管理，使各項目公司的經營決策由集團統一，這對于集團長遠發展有重要的戰略意義。
（三）優化集團財務結構，降低資產負債率
過于依賴債權融資可能會限制燃氣集團后續戰略布局的實施，因此集團需要采用創新的資本市場融資工具降低資產負債率，優化財務結構，輔助集團公司戰略實施。
（四）開辟新的盈利點，提升盈利能力及資本回報水平
集團公司作為產業投資基金管理人及產業投資基金劣后級投資人，不僅可以取得固定管理費，同時還可以分享產業投資基金的高收益，從而能增強集團的盈利能力和資本回報率。
（五）成立產業投資基金管理公司有利于加強管理
集團公司組建專門的投融資管理團隊，安排設立合伙制產業投資基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、運營人員，負責產業投資基金的投資決策、管理、退出等業務。通過本次產業投資基金的設立及運作，集團可以打造一支專業的投融資管理團隊及產業投資基金管理團隊，為公司后續產業投資基金的募集奠定良好的基礎。
二、燃氣產業集團設立投資基金的總體方案
（一）設立??產業投資管理有限公司
產業投資基金擬由集團公司組建產業投資基金管理公司，可命名“??產業投資管理有限公司”負責基金的運作及管理。
燃氣產業投資管理有限公司組建方案，燃氣產業投資管理公司的設立方案主要有以下三種：
方案一，集團公司及旗下的子公司注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司出資400萬元，持有40%的股權；三家子公司各出資200萬元，分別持有20%股權。
方案二，集團公司及其子公司與外部合作方注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司及其子公司出資不低于?510萬元，持有不低于51%的股權；外部合作方（最好是財務顧問和基金公司）出資不超過490萬元，持有不超過49%股權。其中，外部合作方應具備以下條件之一：（1）具有燃氣儲運、城市燃氣、勘探開發、燃氣綜合利用、道路氣化、涉氣裝備制造、工程建設與技術服務在內的優質項目資源，用于基金的項目投資；具有豐富的天然氣產業運營、管理經驗，提高基金在專業方面的管理能力；（2）具有較強的尋找投資項目、分析項目投資的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有較強的資金實力和募集資金的渠道。
方案三，集團公司及其子公司首先注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，后期可引入具有優質項目資源或較強基金擬投資項目專業管理能力的合作方增資進入管理公司，但增資完成后燃氣集團及其子公司持股合計應不低于51%。
三種組建方案比較分析：
方案一的優點：（1）基金管理公司的股權結構較為簡單，為集團及其控制的機構，設立手續較為簡便；（2）基金管理公司為集團100%控制，有利于集團對基金的管理控制。缺點：（1）集團及其下屬子公司需要履行全部的出資義務，出資金額較高；（2）其他合作方在基金中的參與度受到限制，對其他合作方的吸引力會下降。
方案二的優點：（1）基金在設立初期即引入種子項目、資金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做強；（2）通過優質合作方的引入，能夠增強基金的影響力，有利于資金募集。缺點：（1）前期需要安排好合作機構，選擇合適的合作機構需要花費較長時間，基金管理公司、基金設立的流程會顯著加長；（2）集團雖然還是處于控股地位，但控制力有所降低。
方案三的優點：（1）前期由集團及下屬公司設立基金管理公司，操作簡便，有利于基金管理公司及基金的迅速設立；（2）基金管理公司保留其他優質合作方增資的空間。若未來在種子項目的選取、基金募集、基金管理方面有優質合作方，可以吸引其通過參股基金管理公司的形式參與基金，增強基金的影響力。缺點：基金管理公司為有限責任公司，對基金管理公司進行增資，需要原有股東的同意，需要一定的溝通協調。
綜合考慮上述方案的比較結果，若需要保證集團對未來設立的基金的控制力，則可以考慮采納方案一；若目前已有較為優質的合作方可參與基金，則可以考慮采納方案二；若考慮到基金管理公司及首期基金的迅速設立，同時為未來基金的發展預留空間，則重點考慮采納方案三。
設立??產業投資基金合伙企業：
產業基金采取有限合伙企業的形式。由燃氣產業投資管理有限公司出資900萬元擔任合伙企業普通合伙人；其余由有限合伙人出資，約為50億元，其中外部投資人作為合伙企業的優先級有限合伙人，出資40億元，燃氣集團作為合伙企業的劣后級有限合伙人，出資10億元。合伙企業出資總額為50億元。
合伙企業管理人及合伙企業聘請財務顧問，負責優先級LP的資金募集以及與合伙企業管理人組建合伙企業管理團隊、制定合伙企業投資及管理制度。
燃氣產業投資管理有限公司擔任合伙企業管理人，與財務顧問組成合伙企業管理團隊，負責合伙企業的投資管理、日常管理和信息披露等工作。
總體基金方案設計（圖略）。
（二）??產業投資基金合伙企業方案
??產業投資基金擬采取有限合伙企業的組織形式，即基金為合伙企業，暫命名“燃氣產業投資企業（有限合伙）”（以下簡稱“合伙企業”“產業投資基金”或“基金”）。概要如下：
基金名稱：??產業投資基金（有限合伙）由集團公司發起，總規模可設計為50億元；后續可根據項目投資情況分期募集或設立多個子基金，如視擬投資項目類型，分別設立股權類投資子基金、夾層類投資子基金、債權類投資子基金。基金合伙份額分為普通合伙份額及有限合伙份額，其中有限合伙份額又分為優先級、劣后級，其中：優先級規模40億元，向合格投資人募集；劣后級規模10億元，由集團公司出資認購，若分期發行，則各期子基金優先、劣后比例均保持為4∶1。基金期限為十年，其中每個子基金期限原則上不超過（3+1）年。
募集資金用途：基金以募集的資金以股權、債權、股債混合的方式用于天然氣開發、管道、LNG等項目的收購、融資，用于滿足集團的資本金需求。
投資方式：（1）基金管理人與集團公司共同篩選投資項目，經投資委員會批準后，由基金對目標項目公司進行股權或債權投資；（2）基金可以選擇以增資、收購股權的形式進行股權投資，或以股東借款、委托貸款、信托融資等方式進行債權投資。
項目篩選標準：（1）股權類項目篩選：資產質量優質，未來盈利能力較強。項目處于建設前期或孵化期，未來二至三年可產生現金流；（2）債權類項目篩選：視增信措施可靈活確定，原則上在融資期內項目本身的現金流能夠覆蓋融資本息。
投資退出方式：（1）股權類、夾層類投資項目退出，由項目公司向股東分紅實現退出；（2）基金通過其持有的項目公司IPO或者將項目公司裝入下屬上市公司實現退出；（3）基金通過將其持有的項目公司股權及債權轉讓給集團公司或其他第三方機構實現退出；（4）債權類投資項目退出，由項目公司按照與基金簽訂的相關借款協議的約定向基金還本付息。
【關鍵詞】企業集團 財務管理 模式
一、企業集團財務管理模式概述
企業集團是以一個或幾個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并以產品技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體。企業財務管理模式，是指在一定社會環境下，對企業財務關系和財務管理活動各種要素按照一定邏輯進行綜合描述，反映各種要素基本特征及其內在聯系與結構形式的有機整體，是企業在資金籌集、運用、收回、分配等過程中對財務目標、財務環境、財務組織、財務觀念、財務制度、財務戰略等要素的綜合描述，把握這些因素，能更好地對企業資金進行管理，使企業獲得更好的經營利潤。
財務管理模式內容包括：①企業財務管理目標，是指企業理財活動所希望實現的結果，目前主要有三種不同的觀點：利潤最大化、每股盈余最大化及企業價值最大化。②財務管理組織機構，是企業財務管理運行的組織保證，是財務管理模式的外部表現及直觀表現。企業集團要建立合理的財務機構和運行機制，必須首先明確集團本身的組織機構及其一些基本的特征。③財務管理體制，是指管理總部或母公司為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子公司等成員企業理財行為所確定的基本制度。
目前企業集團財務管理模式按管理權限的集中度劃分，主要有集權式、分權式和相融式。不同模式差異實質上是母子公司財務管理權限的歸屬及權利的上收和下放問題。
二、我國企業集團財務管理模式中存在的問題
（一）企業集團財務管理定位不清晰
當前很多集團的財務功能往往定位模糊、職責不清，在集權與分權中飄浮不定。有些企業集團實行高度的集權管理，忽略其成員企業的獨立法人資格。子公司的重大財務事項都由母公司絕對統一管理，集團的子公司沒有相應的財務自和處置權;另一些企業集團財務則實行高度的分權管理，在財權上，子公司擁有充分的決策權，母公司只是間接管理，子公司追求自身利潤最大化，容易造成財務決策的盲目和失誤，忽視企業集團整體的利益。
（二）財務控制機制不完善
具體表現在：①約束監督機制運轉不力，主要是約束動力不足，集團職能部門存在互相推諉、扯皮的現象，延緩了效率的提高，影響了企業業績的提升。②母子公司財務報告不協調。由于企業集團內部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段比較落后，集團內部交易難以及時對賬，信息不能及時傳遞。③財務核算與管理手段比較落后，電算化水平不高。集團資源信息無法共享，致使集團公司財務信息化和數據化的目標難以實現。
（三）資金管理體制不完善
主要體現在：①資金籌措渠道單一。企業集團發展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，新的融資渠道和方式應用不廣泛，資金來源不足，集團規模擴張和高速發展受阻。②資金投向不合理。目前企業集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰略性規劃和科學管理，集團總部與成員企業的投資責任分工不明確，成員企業存在嚴重的亂投資問題，無法實現規模效益。③資金運用低效。有些企業集團內部各成員仍嚴格劃分勢力范圍，較難實現資金的集中管理、統一調配，難于發揮大集團大資金的作用;另外有的企業集團內部聚集大量沉淀資金，沒有有效地運用資金，未能充分發揮資金增值效應。④資金預算管理缺乏。企業集團的資金運作缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導致現金流量不平衡;有的企業尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監控力度薄弱。
三、完善我國企業集團財務管理模式的途徑
（一）建立適應現代企業集團特點的財務管理組織機構
首先，設置“集權為主，有效分權控制”的財務管理組織機構，進行財務相對集權的管理。可行的辦法是在集團總部董事會下設財務管理委員會，主要負責人由集團公司副總經理擔任，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員。其次，建立財務管理、會計核算分管體制，實現財務組織機構高效運轉。把企業集團的財務管理和會計核算功能分開管理，會計核算部門主要負責實施會計的計量和確認工作;財務部門負責以資金為核心的資金管理。這樣可以集中力量搞好財務管理，實現財務組織機構的高效運轉。
（二）建立適應現代企業集團特點的財務控制機制
首先，建立集團公司統一的財務管理目標。以集權為主的財務管理模式，是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統、通過建立有序的運行系統、多元的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益，把實現企業持續發展的股東權益最大化作為集團財務管理的統一目標，并以此目標為約束，對所屬公司的財務完成情況及時進行監控，嚴格激勵約束機制。其次，建立企業集團規范、統一的財務管理制度。對于全資子公司，嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行，對控股子公司、參股子公司，允許其自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司財務制度不一致或相矛盾的條款。第三，統一財務軟件，實現會計集中核算與控制管理。
一、前言
財務管理是對企業在生產經營過程的資金運動及其體現的經濟關系的管理。它是一種價值管理，主要利用資金、成本、收入、利潤等價值指標，運用財務預測、財務決策、財務預算、財務控制及財務分析等手段來組織企業中價值的形成、實現和分配，并處理這種價值運動中的經濟關系。企業在生產經營活動中各方面的質量和效果，大多可以通過反映資金運動過程和結果的各項價值指標反映出來，而及時組織資金供應，有效使用資金，嚴格控制生產耗費，大力增加收入，合理分配收益，又能夠促進企業有效開展生產經營活動，不斷提高經濟效益。建筑安裝企業省外分公司屬于勞動密集型企業，工種與工種之間銜接密切，流程性明顯，工程項目周期長，項目多，分包轉包現象普遍，并且因對方支付工程款不及時需要墊付大量的資金，這就要求建筑安裝企業合理利用現有的資金以及合理籌措資金，從而顯得財務管理尤其重要，從計劃、決策、執行各環節都需要財務部門介入并貫徹到企業經營活動的全過程。
二、建筑安裝企業省外分公司的財務管理內容
分公司是與總公司或本公司相對應一個概念。許多建筑安裝企業的業務分布與全國各省，直接從事這些業務的是分公司所設置的分支結構或附屬機構。分公司的性質是不具有企業法人資格，不具有獨立承擔民事責任，分公司因日常經營而留下的債權債務，分公司若自身沒有償還能力，未償還債務的償還義務則由總公司承擔，因此，總公司需對分公司的資金運動及其體現的財務關系進行投資決策、籌資決策和利潤分配決策的管理，這也是建筑安裝企業省外分公司財務管理的三項基本內容。
企業投資包括固定資產投資、證券投資和對其他企業的直接投資。建筑安裝企業省外分公司由于其在法律上的特殊地位，總公司對其證券投資和對其他企業的投資管理一般禁止或者設立很高的審批權限，因此其投資管理的重點是固定資產投資，建筑安裝企業省外分公司的固定資產投資一般是辦公用的固定資產如房子、車子、電腦和經營用固定資產如套絲機、彎管機、挖土機等工程設備。投資管理基本要求充分論證投資在技術上的可行性和經濟上合理性，以減少風險，提高收益。主要從預測企業投資規模、確定企業投資結構、分析企業投資環境、研究投資風險、評價投資方案的收益和風險等方面管理。
籌資管理是籌措和使用資金的管理。建筑安裝企業省外分公司的資本來源和籌資方式管理，總公司為了降低集團資金成本，一般都列入其財務管理內容之一，而分公司的籌資管理則側重于使用資金的管理。建筑安裝企業的行業特點決定了工程項目資金占用大，時間長的使用特點。如何及時收回工程款，提高資金使用率，降低企業的工程項目成本包括人力資源成本和材料成本，降低存貨資金占用，增加存貨周轉率等成為籌資管理的重中之重。
利潤分配管理，包括企業的銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。建筑安裝企業省外分公司工程銷售收入管理是利潤分配管理的主要內容。認真做好工程項目預測和決策，通過績效考核，大力開拓市場，擴大銷售，加強工程款回籠力度，減少壞賬損失。認真做好利潤預測和利潤計劃，，加強工程項目成本控制，確保利潤目標的實現。
財務管理的三項基本內容互為因果，相互聯系，在進行財務管理時，必須把幾個內容聯系來，加以統籌按排。
三、建筑安裝企業省外分公司財務管理存在的問題及原因
1.分公司負責人的選擇及會計人員專業素質水平低
在市場經濟環境下，許多建筑安裝企業省外分公司并不是理論上的分公司，實質上都是上交一定管理費，借用總公司資質的全承包的分公司，盈虧都是由分公司負責人承擔。分公司負責人如果沒有一定的財務實力，若出現終止經營，注銷時，產生的未償還的債權債務都由總公司承擔，增加了很大的財務風險。另一方面，建筑安裝企業省外分公司一般是組織機構簡單，人員較少，為了節約成本，有的身兼幾職或是會計事務所等中介機構記賬，會計人員素質水平較低，財務管理基礎弱，大大影響了分公司的會計資料的全面性，真實性和及時性。
2.分公司財務制度不健全，管理不規范
建筑安裝企業省外分公司作為總公司支柱或核心業務的經營者，是企業分權管理的一種常規形式，按照分權程度，可以作為一個車間管理，也可作為一個模擬法人獨立經營，而后一種方式是普遍采用，前者不利于公司的發展。省外分公司因組織機構簡單，管理制度不規范，未健全財務管理制度。首先，授權不明確，有些事關總公司資金或合同的權限未明確。分公司有權限支配或簽訂重大金額或重大合同。其次，未健立預算管理制度，未能量化分公司的經營目標，未能形成分公司內部責權利體系，因此不能約束和激勵分公司的總體經營。再者，會計核算管理不規范，使會計資料的準確性，完整性也大打折扣。
3.總公司的監督機制不健全
建筑安裝企業省外分公司一般都是空間上距離總公司較遠，如果采用完全下放的會計核算及采用模擬子公司的經營模式，有礙于總公司了解詳細信息。現行許多建筑安裝企業省外分公司的主要負責人與總公司有良好的人際關系，實際上，此類分公司的性質是全承包形式。因此，總公司只要分公司上交一定的管理費，對于監督機制幾乎都未健立，未要求定期報送會計報表，相關的重項目合同及重要材料的采購合同不需備案。總公司領導和財務總監每年只有一次的上門監督檢查，檢查期間，分公司方面單提供全年度的會計資料和納稅資料，工程質量方面和債權債務關系方面一律不知，此類模式大大增加了總公司獨立法人的法律責任。
4.電子信息系統落后
建筑安裝企業省外分公司因考慮經營成本或者沒有合適的管理人才，多數情況下未建立集團ERP系統和分公司的ERP系統，因此分公司的工程信息，采購信息，財務信息不能共享，導致總公司與分公司溝通障礙，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制約。
四、加強建筑安裝企業省外分公司財務管理措施
1.選擇合適的公司負責人及配備專業的財務人員
當今，建筑安裝企業省外分公司的性質是帶有承包性質的分公司，權限極大。因分公司不具有法人資格，所以選擇合適的分公司負責人顯得十分必要。設立省外分公司時，提高分公司的選擇標準，不僅有建筑施工技術或管理經驗，高中以上文化程度，而且能提供一定的物質擔保，如房屋建筑等不動產。分公司成立時注入資金一部到位，不能抽逃資金，簽訂經營經營合同并提供一定的質量保證金和安全保證金。通過建立約束機制，一旦分公司注銷時，出現未償還的債權債力，可能用擔保的物質和保證金支付，大大減少總的質量風險和財務風險。配備素質水平高的會計人員，財務管理能力強，品德高，誠信度高，嚴格按照總公司和分公司的財務管理制度和內控制度執行相關財務事項，努力學習工程預算，參與工程竣工結算款項，有利于項目成本控制，與工程部協作催收工程款。分公司超預算權限，超預算開支時，堅持“制度第一，領導第二”的原則，若有嚴重損害總公司利益時，向總公司財務負責人或總公司負責人匯報。
2.健全分公司財務管理制度
建筑安裝企業省外分公司的管理制度和財務制度的制定必須經總公司的財務管理制度為綱，細化總公司的權責安排。分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使責權利統一，以保證有效的約束和激勵力，為了更好的管理資產，實現目標利潤，總公司對分公司的財務管理通過授權控制度，預算管理制度等方式，安排分公司的財務責權得體系。其中授權管理制度主要是授權管理資產和資金支出管理授權，總公司授權管理分公司資產，其對應的責任是保證資產的安全完整，使資產保值增值，通過運營資產創造利潤。但分公司的資產處置的權力應受到限制。預算管理制度是總公司對分公司的量化考核依據。分公司通過編定銷售、生產、成本及費用、采購等年度預算，把預算分級歸口落實到車間，班組直至個人，形成有效的分公司的內部各級責權利體系。總公司可以據此掌握各分公司的預計資產負債表和損益情況，進行資金的預算平衡和合理調度。
3.建立總公司對分公司監督考核機制
建筑安裝企業省外分公司監督考核機制可以從兩個方面考慮，一則通過書面監督考核 ，二則可能通過上門檢查。書面監督機制有按總公司要求每月或每季定期上報分公司會計報表，內部各種分析報表，納稅申報表，債權債務明細表及變動表。重要的項目安裝合同、重要的材料的采購合同的備案管理。建立預算審計制度，對分公司的預算編制匯總體系的合理性，核算統計各級對統計系統的完備性，預算執行和考核體系的有效性進行檢查和評估。建立上門檢查制度，總公司規定每月或每季到分公司辦公地點或施工地點定期檢查，也可突擊檢查，隨時發現分公司的質量方面，財務方面，經營方面的問題，并要求限期整改等獎懲機制。
（一）籌資管理制度
企業的籌資包括兩層含義：企業創立時所需資金的籌集，如發行股票、債券和長期貸款等；企業創立后在日常經營過程中所需資金的籌集，如流動資金借款、擴大生產規模所需固定資產投資款的籌集，日常資金的調度等。籌資管理制度，即財務人員在從事籌資過程中所應遵守的規范標準。
（二）投資管理制度
企業的投資按投資方向分為對內投資與對外投資兩種：一是對外投資，對外投資即企業用資金或實物向其他單位進行投資，包括股權投資和債券投資。其目的為了謀取較高報酬或向其他單位控股，控制其生產經營活動。二是對內投資，對內投資既是根據企業經營發展需要而進行的諸如購置固定資產，從事基本建設方面的投資。通過投資控制企業生產規模、方向、速度，促進產品更新換代，甚至促使企業轉產經營等。投資管理制度就是對上述投資活動進行管理的制度。
（三）利益分配制度
指在按規定足額上交國家所得稅款，提足公積金、公益金之后。企業對剩余收益如何分配的問題，主要體現在決定支配紅利與留存收益之間的比例關系。企業的利潤分配制度就是對企業利潤分配的比例、幅度、方向等所做的規定。
（四）建立信用管理制度
在市場競爭中，企業為了搶占市場，擴大市場，必須運用賒銷手段來擴大銷售額。隨著市場的逐步完善和解決經濟糾紛的法律的健全。商業信用必將日益發達，因賒銷業務的應收賬款數量直線上升。為了避免壞賬損失及現金流轉困難，必須對應收賬款加強管理。
（五）建立企業內部監督制度
企業財務運行機制作為一個有機體，實行有效的自我監督，是保證其正常運轉必不可少的條件，內部監督制度是企業財務運行機制的重要組成部分，其目的是防范不軌行為維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內部專職監督機構包括監事會、內部會計及審計機構。三者有機結合，共同對經濟活動的合法性、合理性、有效性進行監督和約束。
二、國企轉型的財務控制策略
隨著生產的不斷發展和技術的不斷進步。現代企業的組織結構日趨復雜，分支機構分布廣泛，其所經營的產品品種十分繁多，其所涉及的業務內容極為豐富。現代企業的生產經營通常由多個部門共同完成，或同時經營多種不同業務形態，這時，僅靠整體性預算或綜合性報告來對各部門的業務進行集中控制是比較困難的。
（一）財務風險
財務風險是指企業財務活動中因存在不確定性或不可控因素，在一定時期內使企業財務收益與預期收益發生偏離，從而蒙受損失的可能性。在經濟周期的正常階段，財務風險控制的核心是基于規模――速度――資金――效益的平衡框架，以企業能夠承受的財務風險謀求企業價值最大化。整體經濟放緩下的企業財務風險的表現：
（1）收支性籌資風險加劇。收支性籌資風險是指企業在收不抵支的情況下出現的到期無力償還債務本息的風險。
（2）現金流量風險加劇。現金流量風險是指企業在特定時點現金流出與現金流入在時間和金額上不匹配，現金凈流量出現負數所形成的風險。此種風險產生的根本原因在于企業理財不當所致，表現為現金預算的安排不當或執行不力所造成的支付危機。
（3）衍生金融工具運作風險加劇。衍生金融工具運作風險是指企業運用期貨、期權、互換、遠期等衍生金融工具進行投機或套期保值而產生的風險。衍生金融工具具有參與方多、交易環節復雜、流動性低、二級市場不發達、信息透明度低、更多依靠模型定價等特征，由此衍生出許多新的風險因素。
（二）財務風險的防范控制
（1）建立財務預警系統管理機制。財務預警系統是以企業信息化為基礎，對企業在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控的系統，它貫穿于企業經營活動的全過程。從宏觀角度分析，主要表現為貨幣危機；從微觀角度分析，危機形成的基礎是企業過度負債，財務結構不穩定，抗風險的現金支付能力極差，即企業的現金流量和現金支付能力的危機。
（2）優化資本結構，控制資產負債率。企業應根據宏觀經濟環境與市場情況，結合行業特點、企業自身發展所處的階段及經驗數據測算出資產負債率安全邊界，作為風險控制的底線。同時適時優化資本結構，即在投入資本回報率下降時，降低負債比率，降低財務杠桿系數，從而降低債務風險；而在投入資本回報率上升的條件下，提高負債比率，提高杠桿系數，從而提高權益資金回報率。
（3）強化現金流量管理。現金流量管理是圍繞企業經營活動、籌資活動及投資活動等構筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內的現金流動在數量和時間安排方面所做的預測與計劃、執行與控制、報告以及分析與評價。加強現金流量管理，首先，企業應定期編制現金預算，實現并保持已確定的最佳現金水平。其次，企業應建立現金流量內部控制系統，并通過控制對企業債務風險、營運資金周轉風險以及企業的流動性風險等進行有效的財務預警，同時安排現金流量上在時間和數量上符合企業財務管理需要，最大限度地提高資金的使用效率，最終達到防范與控制現金流量風險的目的。
（4）保證足夠現金流，謹慎投資。當前整個經濟形勢還處于進一步放緩通道，而且短期內沒有扭轉局面的可能，因而投資的風險大于機遇。一般企業的基本財務策略應當是收縮戰線、壓縮投資，減緩擴張步伐，確保主業不受影響，防止過度經營帶來資金鏈緊繃。
（5）加強衍生金融工具的內部控制。企業應當健全以權力機構和執行機構為主體的公司治理組織架構，明確不同級別人員在衍生金融工具業務操作方面的權限和職責。制定清晰可行的衍生金融工具內部控制和風險管理制度。明確企業運用衍生金融工具的目標，允許交易的業務品種，單筆、累計最大交易限額等；明確衍生產品交易中管理層及具體操作人員的職責并實行嚴格的問責制；明確衍生業務的授權、執行、監控和報告程序；嚴格實行衍生工具交易的權限分離制度并切實加強衍生工具風險的評估、計量和監測。最終做到資金額度授權、風險標準與控制政策制定、具體運作和審計監督四分離，以防范并控制衍生金融工具操作風險。
關鍵詞：國有企業；不良資產；特征；成因
一、引言
國有企業不良資產是阻礙國有經濟發展的一大障礙，同時也是金融不良資產產生的根源，成為目前經濟體制改革必須解決的問題。因而深入分析研究國有企業不良資產的特征與原因，是根除不良資產、改善國有資產乃至金融資產運營質量、促進國有經濟又好又快發展的當務之急。
2005年初，根據河北省委、省政府加快推進國有企業改革的總體部署，河北省省屬國有企業清產核資、主輔業分離、整體改制工作全面展開。通過清產核資，數額巨大的資產損失開始集中暴露。至2005年3月底，在河北省僅省屬國有企業中，核銷的待處理財產損失、潛虧掛賬、待攤費用和各項減值準備等各項不良資產數量已近30億元。
另外，河北省國有資產監督管理委員會2003年、2004年對省直屬企業進行了兩次清產核資，河北省國有資產控股運營有限公司2006年上半年對河北省南部四家國有企業(邯礦集團、邯鋼集團、邯鋼控股的河南舞陽鋼鐵公司、峰峰集團)和北部六家企業(開灤集團、唐鋼集團、三友堿業、興隆礦務局、承鋼集團、宣鋼公司)進行了專題調研。本文基于這些清產核資的資料，對國有企業不良資產的主要特征和成因進行深入分析。
二、國有企業不良資產特征分析
1.不良資產的結構特征
從河北省不良資產構成表（見表1）中可以直觀看出，在總額為35.55億元的不良資產中，壞賬損失為13億元，占36.57%。壞賬損失的形成是由于債務人被吊銷、注銷工商登記，破產、倒閉，司法勝訴，債務人沒有償還能力，法院終(中)止執行，應攤未攤費用、債務重組等造成的長期掛賬。固定資產損失為10.7億元，占30.10%。固定資產損失的形成是由于企業規劃調整、搬遷、工藝和技術改造等造成企業房屋建筑物、機器設備、運輸設備、工具器具發生報廢、淘汰、毀損、盤虧；存貨損失為4.4億元，占12.38%。長期投資損失為3.8億元，占10.69%。長期投資損失的形成是由于被投資單位已經破產、清算、被撤銷、關閉及被吊銷、注銷工商登記等難以收回的不良投資，還有的是國家宏觀政策調整、企業改制、債轉股、評估縮水等造成投資損失；其他資產損失1.9億元，占5.34%，其他資產損失形成的主要原因是葆祥集團應收出口退稅款；無形資產及遞延資產損失1.75億元，占4.92%。無形及遞延資產損失形成的主要原因是國家政策調整，上市公司政策變化和住房制度改革過程中土地使用權損失。
2.不良資產的產業特征
國有企業突出的產業特征，是與國家的產業布局和經濟的區域分工聯系在一起的，是與宏觀經濟調控和結構調整等政府行為緊密相關的。
本次抽樣調查的樣本，基本上選自河北省的重工業地區。以省會石家莊為中心，北部以唐山、秦皇島、張家口為主，南部以邯鄲、邢臺為主。這些地區都是河北省最重要的重工業基地之一。在抽樣調查過程中，我們發現這些地區的煤炭、鋼鐵企業很多，煤炭、鋼鐵企業的不良資產又大多與該行業的產業特征和國家對這一產業的特殊政策有關。
不良資產的產業特征還表現在，不良資產原因和比率上的產業“趨同性”：不同地區之間，相同的產業不良資產原因和比率上趨于一致。比如鋼鐵企業，不是南部還是北部的鋼鐵企業，其不良資產的構成中，實物資產損失所占比重是最大的，大體上都超過了總損失的50%，例如：宣鋼72.73%；承鋼67.96%；開灤集團66.67%；唐鋼64.29%；邯鋼83.88%。
3.不良資產的金融特征
處置企業不良資產的實質是將流動性弱的生產經營類資產轉化為流動性強的金融資產，這就需要完成資產法律關系認定、相關企業信用評級、資產價值評估、處置方式選擇和風險管理等一系列的金融轉型。而現實中的問題具有如下幾點特征：
法律關系模糊。債權類資產中包括一部分壞賬損失和長期債權。壞賬損失是指賬實不符的應收賬款，主要產生于產品銷售環節。在現有商業和法律環境下，企業和客戶間交易往往依靠人情約束而非法律約束，債權債務法律證據不全，法律關系模糊，因此信用風險很高。長期債權類資產和股權類資產一般法律文書健全，但是近年來企業合資、重組、購并、出售、破產等產權變更大量出現，原有投資企業的名稱和領導層大量更換，加上操作過程欠規范，股權和債權關系在重組中沒有充分明晰的認定，造成法律關系不清，部分出現投資企業的賴賬現象，國企不良資產運作的法律風險加大。
資產流動性天然不足。國有企業不良資產產生于生產經營環節，嚴格來講不屬于金融資產范圍(尤其是實物資產)，其變現不是通過規范的市場交易模式，而是通過清收和追繳，并通過企業會計準則進行損失和收益的認定。因此，此類資產市場認可度低，交易范圍小，流動性偏低，提高了國企不良資產的處置成本和風險。
資產保全程度低。銀行債權大部分是抵押資產或擔保資產，具有一定的資產保全能力，銀行的不良債權雖然包括一些不良信用貸款，但也有部分抵押或擔保資產，資產損失相對較低；國有企業不良資產，除實物資產外，大部分債權都是不良應收賬款，都是無抵押和擔保的信用債權，資產保全率低，不利于資產回收。銀行與債務人之間簽訂規范的貸款合同，具有明確的貸款利息、到期時間、違約懲罰條款，因此銀行債權受到更強的法律保障；國有企業不良應收款只有銷售合同保障，并無明確的債權債務的關系規定，有的甚至只是口頭的人情信用，而且應收賬款的帳期延長常常是企業的一種營銷策略，使合同中的債務償還細則更為粗略，這些合同要件的非規范性進一步降低了國企不良資產的價值保全度。
三、國有企業不良資產的成因分析
1.內部控制制度不健全，沒有嚴格執行財務管理制度
多數企業存有賬賬不符、賬實不符現象。如唐鋼建安公司燒結原料改造工程，由于虛報工程量，成本超支，多年掛賬；開灤集團有的單位存貨和固定資產長期積壓，采購缺乏風險意識，造成資產大量閑置和潛在虧損，蔚州礦業公司至報損時全部或大部分還未領用，仍為采購時的數量；邢礦雖有固定資產定期清查制度，但平時清查時走過場，有的單位對清查出的毀損、報廢問題不及時處理或是不區分責任進行處理，使制度流于形式，固定資產存在賬實脫節；宣鋼集團有的單位實物管理部門購入物資長期不辦理報銷入賬手續，從而使資產賬實脫節，出現資產盤盈、盤虧；醫藥集團則沒有一套完整的可行的內控制度，原有制度還是1990年制定的，早已不適應公司當前的經營環境和面臨的挑戰，即便是這種制度在實際工作中也得不到認真執行，違規現象得不到及時發現、糾正和查處，以至于是非不清，責任不清、管理混亂，造成賬賬不符、賬實不符，財務信息嚴重失真；
為完成上級下達的考核指標，多計收入，少入成本，虛增利潤，長期以來形成潛虧掛賬。如馬頭機械廠成本高留低轉，為了完成當時的利潤指標，成本沒有全部轉入到產成品中，一直在在產品科目掛賬；興隆礦有的單位為完成利潤考核指標，1994年火災、水災造成的存貨、固定資產毀損、報廢，不及時進行處理，長期掛賬至今；承鋼萬利鋼管分公司在生產過程中，為了完成集團公司下達的年度利潤指標，對實際已經消耗的存貨，不辦理出庫手續，少轉成本虛增利潤，造成實物和產品盤虧等。
對一些應攤未攤費用沒有按照規定進行攤銷，造成大量的應攤未攤費用長期掛賬，企業沒有能力進行消化。如開灤集團建設集團、港口儲運公司、熱電公司根據原煤炭部1993年財會制度接軌會議文件規定，將4筆基建借款利息8,064.50萬元計入遞延資產，沒有進行攤消。1997年原煤炭部生產財務決算規定“有能力的企業可以按規定攤銷”，這些企業由于經濟困難無力攤銷，全部在遞延資產科目掛賬至今；旅游集團對時代廣場的多次裝修費用沒有按會計制度規定，分期進行攤銷，卻計入固定資產價值，由于重復裝修將原裝修拆除，造成大量資產損失。
財務管理和資產管理相脫節。一方面，沒有按照固定資產折舊提取辦法及時按比例提取折舊，致使一些已經到了報廢年限的固定資產，賬面金額依然很大，另一方面，對一些已經不能給企業帶來經濟效益的固定資產，不及時辦理報廢手續，長期以來一直掛賬，造成企業資產不實。
2.投資管理制度不嚴，造成大量投資難以收回
投資盲目決策，投資管理制度不健全，難以確認投資損溢和回收資本金。如醫藥公司賬面顯示對慈航投資20萬元，而慈航驗資報告、投資協議等顯示省醫藥公司投資30萬元。還有對金嗓子公司投資40萬元，而對方投資協議顯示60萬元。還有對河北金保康藥業公司投資，驗資報告顯示用貨幣資金，協議卻顯示為無形資產、營業廳和倉庫1年使用權等等，這些投資，對應分享的投資收益到底是多少，沒有相應的部門和人員負責；邢礦集團有的被投資單位，因受各種因素影響，從投資初始就不景氣，有的在清產核資時找不到投資的重要文件和相關資料，對不具有控制權的投資單位的經營情況了解甚少，有的甚至單位已經被吊銷執照多時還不知其清算情況，甚至失去聯系，形成投資損失；汽車集團、糧油集團、峰峰礦存在對投資單位缺乏深入考察，對經營情況和未來發展了解甚少，項目運作不規范，造成較大投資損失。
投資損失形成后不及時處理，長期掛賬。如省建投對唐山三友集團的出資3.9億元，由于三友集團實施債轉股，對各股東所持股權進行了縮減，致使建投對三友集團的投資縮水9581萬元，一直未進行賬務處理。開灤集團鐵路運輸公司1991年開始籌建東歡坨鐵路專用線，在完成了勘察設計、青苗補償、站場土方工程后，由于國家計委對鐵路的運力幾次進行調整，該鐵路一直停建，該項工程已發生的前期工作費已形成損失而長期掛賬。
投資關系不清，存有大量經營風險。如工貿資產公司所屬冶金供銷公司就有數筆投資屬于投資關系不清，投資比例不清，投資狀況不清的三不清問題，使國有資產的安全完整存有較大隱患。
3.對往來款項的催收力度不夠，債權無法收回
應收、預付賬款壞賬損失是企業普遍存在的問題，有歷史上經濟體制改革、產業結構調整以及市場無序競爭帶來的損失，但更多的是一些基層單位對用戶資信調查不周、對欠款清收不及時、缺乏法律意識造成的。如峰峰集團在銷售業務管理上，對客戶的資質和信用狀況了解不夠，造成無證照企業常年拖欠貨款而無法采取有效手段清收，有的客戶拉走貨物后杳無音信，工商部門沒有登記，客戶留的地址根本找不到，債權難以收回。另外對應收款的催收工作不連續，有的單位重銷售、輕催收，甚至連續幾年對應收款不聞不問，造成訴訟時效喪失，債權無法收回，形成壞賬。省醫藥公司過去歷屆班子注重任期業績包裝，致使清欠措施不利，大量應收款原始資料的建立、保管、移交、對賬詢證無人負責，資料嚴重缺失，不要說收回這些賬款，既是只為清理賬目提供憑證也做不到，歷任主要負責人的離任審計形同兒戲。路橋集團有的單位不及時向債務人對賬，對債務人不了解，不能根據實際情況采取不同的方法及時收回款項，有的債務人早已不存在，但由于不及時了解情況，形成壞賬、死賬，而且也未能取得相關資料，及時進行財務處理，還造成資產虛列。
4.盲目對外提供擔保，造成國有資產損失
如物產集團所屬單位共為22家企業提供擔保，累計擔保金額15.11億元，其中已經出現或可能出現擔保風險的有13.35億元，大部分是集團公司內部之間相互擔保，未決訴訟和仲裁形成的或有負債以及由此產生的潛在損失目前尚未認定，企業存在巨大經營風險；經聯集團所屬企業對外提供擔保5筆，擔保金額近千萬元，由于被擔保人無力償還，被法院判決承擔對連帶還款責任，企業處于隨時被執行階段。工貿資產公司所屬企業冶金工業供銷公司、紡織公司、機械供銷公司等企業同樣存在為別人向銀行大額貸款提供擔保，并承擔連帶責任問題，有的貸款單位因貸款逾期已經被法院強制執行，有的已被，正在等待判決，形成諸多潛在損失。
5.國有企業改革不到位是不良資產產生的體制性原因
從體制層面看，我國國有企業不良資產居高不下，直接與所有者缺位，無人真正對其資產保值增值承擔責任的體制性原因有關，也與企業內部缺乏商業原則精神的經營機制和多層管理多層經營的業務架構有關，還與國有企業沒有運用利潤核銷不良資產的自有關，更與過去沒有建立嚴厲的責任追究法制有關。國有企業作為政府全資設立的經濟實體，獨立性差，擔負太多社會職能，承擔了很多社會風險。
四、結語
國有企業不良資產是不可能完全避免的，西方發達國家也出現過大量的不良資產。從企業角度來看，不良資產大量產生既有制度性因素，又有人文因素，還有操作性因素。要解決不良資產問題，必須從深化體制改革、加強內部管理和打造現代企業文化等方向同時進行，必須把解決不良資產的存量問題與增量問題結合起來，把深化體制改革和解決不良資產的增量問題作為重點。如果國有企業體制改革不到位，不良資產的生成機制就依然存在，國有企業不良資產就會不斷地再生和復制。
作者單位：河北工業大學管理學院
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關鍵詞:煤炭企業 經濟運行 制度 管理
中圖分類號:F272.9 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)05-291-01
一、大型煤炭企業經濟運行制度包括的范圍
隨著企業規模的不斷擴大,為適應管理的需要,企業都相繼出臺了一些相配套的管理制度和管理辦法,形成一套完備的、行之有效的管理制度體系。在經濟運行管理制度方面,目前一些大型煤炭企業制定的經濟運行管理制度主要有:資本運營管理制度、預算管理制度、成本費用及資金控制管理制度、財務風險防范管理制度、內部投資管理制度績效評價管理制度、人力資源管理制度(含薪酬、分配及福利管理制度)、市場營銷管理制度、物資管理制度、內部市場管理制度、商品煤質量控制及獎懲管理制度、審計管理制度、合同管理制度等。企業制定下發的這些經濟運行管理和控制制度對于企業內部協調、規范、秩序運行,保證企業發展戰略的落實能夠起到有效的制度保障作用;對于規范各層面管理行為,提高依法依規管理起到有效的引導控制作用。
二、在經濟運行制度管理方面存在的主要問題
1.隨著企業的發展,一些經濟運行管理制度已經不適應管理的需要,或與國家頒布的法律法規有抵觸,但這些制度仍然在執行,亟需重新制定下發或廢除這些制度。
2.有些管理制度不能保持穩定,每年變動情況較大,這樣造成下級單位在執行制度時只重視完成眼前的任務,不能作出長期的工作安排。尤其是一些績效考核管理制度,如果考核指標變動較大,被考核單位就只顧眼前利益,工作重點是將本年度的經營指標完成,會導致短期行為,損害了企業的長遠利益。
3.一些職能部門下發一些綜合性的管理制度,需要多個部門聯合執行時,由于在制度制定過程中沒有與相關的職能部門進行充分的溝通,造成制度下發后不能有效地執行,使內控制度沒有達到預期的目標。
4.由于集團公司缺乏一個對經濟運行制度牽頭管理的部門,造成企業總部下發的制度相互矛盾,缺乏銜接性,或者對一件事情多頭管理,或者出現管理空白點,相互推諉責任的情況。使企業下發的制度失去了權威性,造成下級單位無所適從。
為解決集團公司各部門和單位在經濟運行制度制定上存在的時效性、隨意性和銜接性等的問題。根據企業經濟運行制度管理的實際,為實現規范化、程序化管理,提出以下一些加強經濟運行制度管理的做法。
三、加強經濟運行制度管理的基本原則
1.統一性原則。集團公司總部層面各項經濟運行管理制度的制定,根據管理權責,實行統一歸口管理,統一審批下達。
2.穩定性原則。集團公司下達的基本的經濟運行管理制度,在一定時期內保持穩定,無特殊情況不作調整。屬于適用一定時限的管理制度,在達到時限時應及時廢止或重新制定下達。
3.規范性原則。建立會審制,集團公司總部各職能部門擬下發的各種管理制度,集團公司組織制度審核小組對其合法合規性、各項制度之間的銜接性以及制度本身的全面性、公平性進行會審,有關部門根據會審意見進行修改完善。
四、對經濟運行制度進行審核的基本流程
1.集團公司明確經濟運行制度管理的副總經理和經濟運行制度管理的職能部門,并成立由人力資源部、企業管理部、財務部、資本運營部、法律事務部、辦公室等有關部門組成的經濟運行制度審核小組。
2.每年三季度末,集團公司總部各職能部門根據管控工作的需要,提出次年制定或修訂各項管控制度的計劃,報經濟運行制度管理的職能部門,由其進行審核匯總(見表格),并報請集團公司主管領導審定后統一下達計劃。
3.各職能部門根據集團公司下達的計劃安排,負責起草本部門各項管理制度,并將起草的管理制度報送經濟運行制度管理的職能部門。負責起草管理制度的職能部門要搞好前期調研工作,進行業務把關,以確保起草的管理制度的切實性、必要性和有效性。
4.經濟運行制度管理的職能部門根據各職能部門起草的管理制度,負責召集管理制度審核小組會審,并將審核意見反饋給有關職能部門進行修改完善。
5.對列入經濟運行范圍的管理制度,統一由集團公司主管制度管理的副總經理審批下達。必要時,由集團公司主管制度管理的副總經理提請集團公司主要領導審批下達,或按程序提交集團公司董事會審批下達。
五、加強對已經下發的經濟運行制度的跟蹤管理
對于已經下發的管理制度,制定下發的部門要搞好“售后服務”,即要對管理制度的后續執行和落實情況進行追蹤,必要時組織相關部門和單位進行座談交流,聽取相關單位的意見和建議,對執行中出現的問題及時解決。這樣通過信息交流,不但會提高制度的執行效果,還為以后更好地修改完善制度提供了可靠的依據。
六、有關事項
1.對屬于安全管理、技術管理、生產管理制度涉及到經濟運行制度方面內容的,集團公司制度管理部門組織制度審核小組對此方面內容進行會審。
2.集團公司各職能部門每年應對本部門負責起草并已下發的管理制度進行一次全面審核,對缺項、過時的制度或內容及時進行補充、修改、淘汰,并納入年度計劃中。
3.集團公司制定的經濟運行管理制度,需要經過職代會審議通過的,按規定履行相關程序。
“當董事長很有意思，因為董事長是調和劑。”上海致盛實業集團有限公司董事長張潤斌坦言。致盛集團是以投資管理為核心的大型專業化集團，去年以來的大手筆是投資10億元興建漢南上海生產資料大市場、投資15億元打造宜昌企業總部經濟園。公司創立 23年，作為大股東的張潤斌履職董事長十幾年，對如何做好董事長別有一番體會。
共同思考集體決策調和股東長遠利益
《董事會》：您怎樣看待董事長在企業中的作用？
張潤斌：在現代企業中，董事長是一個非常特殊的角色。一方面董事長是股東利益的最高代表，是企業里最大的“官”；另一方面董事長又僅是董事會的“領導”，其職責具有組織、協調、代表的性質。那么，董事長在企業中充當著什么樣的角色？我認為，董事長是董事會、各股東之間以及董事會與執行層之間的調和劑。董事長作用得當，董事會和企業將體現出高的辦事效率，實現股東及企業利益的最大化；作用不當，會在一定程度上遏制企業的發展。如何發揮董事長調和劑的作用，關鍵還是要建立一整套行之有效的管理制度和管理理念。
《董事會》：和一般的民營企業不同，致盛有著多位股東，您作為董事長如何調和彼此的利益？
張潤斌：董事會一般是通過集體協商和集體決策的方式來開展各項工作的。通常情況下，董事長與董事會的其他董事之間并非上下級關系，而是一個集體中的平級關系。因此，在非上下級關系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質量的集體決策，成為董事會運行和管理的最大特點和必須直面的現實問題。
投資項目時每位股東的關注點都會不一樣，所以在決策時必然會有不同的意見。根據我平時工作中的體會，董事長在其中的調和作用就是帶領董事會成員參與“共同思考”，每一位董事都可以有自己的看法和觀點，但必須學會傾聽、改變、提煉、獲取、整合，最后形成比自己的個人觀點更好的一致意見。這就是集體決策的力量。所以，集體決策是調和各種利益矛盾最有效的手段，也是防范投資風險最有用的策略之一。
當然，除了要在股東、董事會層面行使集體決策之外，董事長還要善于利用團隊的智慧，支持和鼓勵團隊建言獻策，能夠聽取各方的意見，特別是在專業領域要以專業人才所提供的準確數據和全面信息作為決策依據。我經常對團隊說，我的決策來自于你們，你們的觀點直接影響了我決策的正確與否。
在集體決策中，董事長要注意的是，要帶領董事會建立股東之間長期的合作信譽，而不是只關注今天的利益。不僅現在能夠照顧到各方利益，在未來也能照顧到各方的利益，統一在項目合作上長遠的目標和長期的價值觀。
審計監察深入一線調和化解信任危機
《董事會》：作為以投資管理為核心主業的民企，面對復雜多變的內外環境，董事會需要充分信任團隊，又要對其實施高效的管控，您在其間是怎么平衡的？
張潤斌：一方面用積極的態度支持企業的發展，另一方面又用懷疑、挑剔的眼光審慎地看待企業的經營，這可能是每一位企業老板的“通病”。由于公司員工都來自于不同的企業，董事會與經營團隊合作期間有一個互動、磨合的過程。我們處理公司信任危機時，很大一部分依靠我們的監督體系。
監督從一定意義上來說也是董事會與執行層之間的一種溝通。股東之間，決策層與執行層之間都要實現定期信息溝通，股東要實現對董事會的監督，決策層要實現對執行層的監督。監督到位公司才有效率。所以，我堅持設立審計監察委員會，這既是對董事長負責，也是對董事會、各股東負責。
《董事會》：審計監察委員會怎么發揮作用呢？
張潤斌：董事會下設審計監察委員會，直接對董事會負責，向董事長匯報工作。審計監察委員會一方面作為董事會的眼睛，對項目的進展情況進行監督，一方面也對董事會的各項流程進行監督。
這種深入項目一線的審計監察機制，首先可以確保整個集團的安全運作，及時暴露并解決項目運營中存在的問題，提高風險察別、監控和規避能力，防患于未然；其次，通過集團總部工作人員的全面調查研究，為董事會提供了可靠的信息和整改建議，可以讓董事會根據公司整體利益做出統籌決定；更重要的是，審計監察委員會用監察數據向董事會匯報工作，也消除了股東之間的信任危機。
在審計監察工作中，董事長對審計監察人員要充分授權，明確監察工作的客觀性和嚴肅性，要求一線項目的管理人員全力配合審計監察人員的工作，對他們所反映上來的問題要引起重視，在規定時間內要求項目管理者給出明確答復，并拿出整改措施。
身先士卒不斷成長調和磨礪企業文化
《董事會》：有了健全有效的治理架構之后，您覺得應推動建立怎樣的運營機制？
張潤斌：股份制公司的構成決定了其在管理方式上與獨資公司的不同，不同企業文化的磨合，不同管理方式的磨合，這都是一個非常正常的過程。關鍵是我們要完善公司治理結構，實行董事會、監事會、經理層三權分立、各司其職，形成良好的權力制衡及監督機制，以實現股東和企業價值最大化，建立起股東與股東之間、股東和決策層之間、決策層和經理層之間的良好秩序。
董事長作為公司決策的最高機構董事會的代表，要制定企業發展目標，每年定期召開董事會，審議公司財務預算、決算及重大投資活動。經理層則作為職業管理者，按照企業制度有效的組織實施董事會制定的公司決策。
同時，在發展過程中，董事長要帶領董事會不斷探索出適應企業發展的職業經理人管理制度：聯結項目的操盤，為經理層提供一個可以充分施展能力的管理平臺；采取有效的經理層任免機制，確保有管理能力的經理層管理公司；設立授權經營和績效考核相結合的經理層激勵機制，確保公司經營目標得以實現。
人的欲望多、雜念很多、浮躁，很多人工作只盡一半的力，執行力和創造力很弱。針對這種情況，我提出實行預算管理制度。這樣，一方面加強了董事會對項目的全面把控，一方面也對職業經理人進行充分的授權，提高他們的主人翁意識和工作的積極性。
一、集團企業財務管理體制存在的問題
1.管理鏈條長,管理效率低
在集團企業中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現出以少控多的特點,評價成功集團企業的規模,不是看它擁有多少資產,而是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,控制著眾多子公司、孫公司等,用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
2.監督環節不當,監督成本過高
集團企業最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶,是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離,就會有產權的委托,在這個過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當,會形成過高的監督成本。
3.信息共享性差,財務信息失真,信息化程度不高
財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據,集團母公司不單是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
4.資金周轉不暢,資金利用率低
對于集團企業來說,隨著經營發展和多元化戰略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩定的持續經營時期后仍然不能“斷奶”,長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉,影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。
5.母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團企業內各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業,在生產、技術等諸多方面相互合作,相互協調。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優化配置,確保集團企業股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動,特別是在多元結構中,財權集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
二、解決集團企業財務管理體制問題的途徑
1.實行資金集團管理,會計人員由集團集中統一委派
資金是企業的血液,資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統一調配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內部實行資金有償使用,定期結算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協調的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。
2.加強全面預算管理。對企業經濟活動實施實時控制
全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題:
(1)制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算,這些預算的內容是什么,這些預算之間的關系,以及預算的起點等等。在企業集團,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。
(2)編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下,財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。
(3)實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,結果預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,沒有真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時,該事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。
(4)預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
3.加強投資管理,使企業投資取得最大的效益
(1)投資決策是企業最重要的決策,企業將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現,所以企業的投資項目必然包含風險,應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應遵循企業專業化,集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢,減少交叉經營,避免相互蠶食,在總部綜合經營的指導下,相互支持,聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。
(2)要搞好投資管理,還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
(3)對投資的效益進行分析和考核,總結經驗,揚長避短,使企業有限的資金發揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現,如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數據后,由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業投資效益達到最大化。
