時間：2023-09-06 17:07:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司成本控制方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
引言
改革開放以來，我國的制造業(yè)得到了快速發(fā)展，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，成為拉動國民經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量。同時由于民營資本市場的繁榮，國內(nèi)外很多企業(yè)進(jìn)入這個行業(yè)，市場競爭更加激烈，低價競爭的現(xiàn)象時有發(fā)生，使制造企業(yè)的經(jīng)營多處于微利狀態(tài)。針對目前制造企業(yè)面臨著來自外部和企業(yè)內(nèi)部自身發(fā)展的各種挑戰(zhàn)，練好企業(yè)內(nèi)功，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制管理就成為發(fā)展的必然趨勢，而全面的成本費(fèi)用管理也是企業(yè)加強(qiáng)成本控制，提升競爭力水平，改善制造企業(yè)的盈利能力，有效地支持制造企業(yè)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展的必然選擇。
一、成本費(fèi)用及成本費(fèi)用控制的內(nèi)涵
（一）成本費(fèi)用的內(nèi)涵
成本費(fèi)用是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的一種實(shí)際消耗，它是指企業(yè)在日常進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)活動時所實(shí)際發(fā)生的各種費(fèi)用的總和，包括生產(chǎn)所需的原料、人員工資及其他費(fèi)用。企業(yè)為盈利而進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要提供必要的商品和服務(wù)、在生產(chǎn)經(jīng)營商品或提供服務(wù)的過程中所產(chǎn)生的各類費(fèi)用用貨幣的形式表現(xiàn)出來稱為生產(chǎn)費(fèi)用。在一定的時期內(nèi)，企業(yè)為生產(chǎn)和銷售特定產(chǎn)品和服務(wù)所消耗的生產(chǎn)費(fèi)用就是產(chǎn)品成本。也就是說在一特定項(xiàng)目中所發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，這里包括生產(chǎn)所必需的原材料、能源資源、設(shè)備、人工費(fèi)用及場地使用租賃費(fèi)、施工工人加班的工資、獎金以及其他在整個項(xiàng)目中的全部費(fèi)用支出。
（二）成本費(fèi)用控制的內(nèi)涵
成本費(fèi)用控制就是通過一定的方法，按照規(guī)范的程序?qū)κ马?xiàng)進(jìn)行影響，使其朝著預(yù)定的軌道發(fā)展，以達(dá)到目標(biāo)的一種行為手段。企業(yè)完成一個項(xiàng)目事前需要一個成本的預(yù)計，成本費(fèi)用控制就是根據(jù)對企業(yè)成本的預(yù)計，企業(yè)全過程中采用科學(xué)的管理方法，對成本費(fèi)用進(jìn)行全程管理，指導(dǎo)、影響和限制，以便使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。
二、企業(yè)成本費(fèi)用控制的原則
掌握成本費(fèi)用控制原則是確保成本費(fèi)用控制體系規(guī)范、正常有序運(yùn)行的基礎(chǔ)。同時可以作為衡量成本費(fèi)用控制體系合理與否的依據(jù)。本文論述的成本費(fèi)用控制原則包含以下幾個方面：
（一）全面控制原則
全過程成本控制。這里的將的全過程成本意味著成本控制是貫穿于生產(chǎn)運(yùn)營的整個生命周期的。因此，成本費(fèi)用控制工作要具體到每一個階段。
全員成本控制。成本控制涉及到整個企業(yè)的利潤，因此關(guān)系到公司的每一個人。成本費(fèi)用的控制與每個參與最終利潤的人都息息相關(guān)。所以成本費(fèi)用控制不僅是生產(chǎn)部門的事情，要調(diào)動公司上下全員樹立起成本費(fèi)用控制的觀念，使成本費(fèi)用控制上升到全員高度。
整體成本控制。成本費(fèi)用的整體控制，是指在企業(yè)運(yùn)營全過程中對發(fā)生的每一筆費(fèi)用都要控制，把整個運(yùn)營作為一個整體，進(jìn)行整合規(guī)劃，將每一筆費(fèi)用統(tǒng)籌、整合再合理分配，做到整體利益最大化，將項(xiàng)目的成本控制水平提高到整體最優(yōu)的狀態(tài)
（二）成本最低原則
制造行業(yè)的迅速發(fā)展也給制造業(yè)帶來了激烈的市場競爭。各類國內(nèi)外資本紛紛涌入中國的制造市場，使得制造業(yè)市場價格越來越低，為了保持制造行業(yè)市場價格的良性發(fā)展，在價格下降的同時獲取更多的利潤，制造企業(yè)紛紛尋求降低企業(yè)成本以抵消價格下降帶來的不利影響。為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，建筑企業(yè)需要通過成本控制來獲得利潤的優(yōu)勢。成本費(fèi)用控制不是盲目的減少制造所需的費(fèi)用，而是在保證質(zhì)量及產(chǎn)品規(guī)范達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，利用自身的技術(shù)、觀念上的優(yōu)勢制定成本合理、利潤最優(yōu)的方案。
（三）及時性原則
成本費(fèi)用控制的及時性原則不僅是指成本控制事事做到及時，還應(yīng)打出提前量，有預(yù)先控制的觀念及能力。在費(fèi)用支出前有所規(guī)劃，或者在費(fèi)用發(fā)生時及時采取措施是成本降到最合理的程度，避免造成重大偏差無法彌補(bǔ)。
（四）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，就是指責(zé)任落實(shí)到個人；權(quán)責(zé)明確。如企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體運(yùn)行，統(tǒng)籌兼顧，同時負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門關(guān)系；技術(shù)人員負(fù)責(zé)工程技術(shù)及質(zhì)量的監(jiān)測等、每個人都應(yīng)各司其責(zé)、充分行使自己的權(quán)利和義務(wù)。并定期進(jìn)行人員的績效考核，遵循有效的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
（五）動態(tài)控制原則
因?yàn)樯a(chǎn)運(yùn)營是在一定的活動中進(jìn)行和完成的，它是一個動態(tài)過程。對成本費(fèi)用控制就要遵循動態(tài)控制原則。所謂動態(tài)控制就是指核算成本時要考慮整個人、財、物在制造生產(chǎn)全階段的消耗，而不是在某個靜止的階段。在整個動態(tài)的成本管理中進(jìn)行核算與控制才能準(zhǔn)確的制定出成本控制原則
（六）例外成本控制原則
例外成本控制原則是種特殊性問題，但是也是關(guān)系到成本控制實(shí)現(xiàn)的好壞的關(guān)鍵。這里的例外是指類似于一些突發(fā)事件或非人為所能控制的事件所帶來的成本超出預(yù)算現(xiàn)象，但是這類問題不加以良好控制和規(guī)劃會在未來產(chǎn)生更大的費(fèi)用，影響整個制造成本。這一類問題是要另外注意的。
三、制造企業(yè)成本費(fèi)用控制現(xiàn)狀
（一）成本控制缺乏實(shí)踐性
在現(xiàn)代管理制度的影響下，一些制造企業(yè)已經(jīng)在部署公司發(fā)展戰(zhàn)略時提出了控制成本費(fèi)用的計劃，企業(yè)也成立了獨(dú)立的項(xiàng)目成本控制體系戰(zhàn)略部門。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的制定在理論上給公司的成本預(yù)算作出科學(xué)理性的指導(dǎo)，但是在實(shí)踐過程中，這一戰(zhàn)略的理論沒有完全轉(zhuǎn)換到實(shí)踐領(lǐng)域，成本控制方案沒有得到行之有效的執(zhí)行，也沒有專門的獨(dú)立于方案制定者之外的監(jiān)督指導(dǎo)部門，對方案的執(zhí)行進(jìn)行合理評估和提出改進(jìn)措施。這樣，成本控制的方案在實(shí)踐中的作用沒用真正發(fā)揮出來，也就沒有起到現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。
（二）缺乏戰(zhàn)略性
受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的影響，我國的制造企業(yè)大多習(xí)慣于事后對項(xiàng)目進(jìn)行分析和考核，不重視事前的成本控制。這種成本控制方法雖然能夠起到亡羊補(bǔ)牢的作用，但卻不是最優(yōu)的成本控制方式。這種方式的成本控制往往錯過了成本控制效果的最佳時機(jī)，成本控制的幅度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到最好的效果。這就是說公司在成本控制時缺乏戰(zhàn)略性。同樣的方案和工作事前做和事后做收到的效果是截然不同的。因此在制定成本控制方案時也要結(jié)合工程的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略部署，因?yàn)橐恍╉?xiàng)目是“流線型”的，也就是說其特點(diǎn)是一次性的，成本發(fā)生后無法挽回，所以事前有效的成本控制是對項(xiàng)目成本控制更為有效的方式。
（三）缺乏科學(xué)的成本費(fèi)用控制方法
成本費(fèi)用控制方式方法，在制造業(yè)蓬勃發(fā)展的幾十年里已經(jīng)得到完善，從理論上來講，成本費(fèi)用控制已經(jīng)形成一整套科學(xué)的體系。但是制造企業(yè)在自身發(fā)展中如何實(shí)現(xiàn)和運(yùn)用是一個至關(guān)項(xiàng)目成敗的問題。前面文中提到，事前成本控制與事中、事后成本控制是有機(jī)統(tǒng)一的，合理的事前控制和有效的事中、事后控制是項(xiàng)目成本控制目標(biāo)最優(yōu)化的方法。由于在實(shí)踐中，現(xiàn)實(shí)往往與理論相脫節(jié)，各個項(xiàng)目因?yàn)閮?nèi)容和時間的差異，在執(zhí)行起來可能會出現(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)的偏差。一些大型生產(chǎn)企業(yè)由于戰(zhàn)線過長，市場環(huán)境、政策環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致成本控制方案不能一成不變，加上人員的調(diào)動和流失，方案的設(shè)計和執(zhí)行都會較原定目標(biāo)有偏差。這就需要科學(xué)的考慮時間及環(huán)境變化因素的控制方法，加上科學(xué)有效的管理，適時調(diào)整成本控制方案。
四、制造企業(yè)成本費(fèi)用控制現(xiàn)狀存在問題的原因
（一）成本費(fèi)用控制意識薄弱
成本費(fèi)用控制實(shí)際上是貫穿整個企業(yè)運(yùn)營的話題，即是全過程的，也是全員的。而一些制造企業(yè)成本費(fèi)用控制出現(xiàn)問題的深層次原因主要是員工成本控制意識薄弱，換句話說成本控制在公司只是作為理論以及在高層中存在。對于參與企業(yè)的上百個員工來說，并沒有深入人心。這直接導(dǎo)致了前面說到的實(shí)踐性和戰(zhàn)略性不強(qiáng)的問題。每個員工都只關(guān)心自己職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)。對于成本費(fèi)用控制大家認(rèn)為是成本控制部及財務(wù)的事情。大家只要按照方案執(zhí)行就是硬道理。這恰恰違背了成本控制原則的全員性原則。在有全員參與的項(xiàng)目進(jìn)行的全過程中，如果沒有項(xiàng)目控制目標(biāo)的約束，那么發(fā)生的偏差只能事后彌補(bǔ)，無法做到事前控制。在整個項(xiàng)目中，即使每個分部分的偏差都在合理范圍內(nèi)，全過程的成本控制就很難在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)。所以全員性的成本控制意識是保證項(xiàng)目成本在目標(biāo)約束下都到最優(yōu)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。
（二）缺乏完善的成本控制制度
這也是成本費(fèi)用控制難以實(shí)現(xiàn)的原因。一個完善的成本費(fèi)用控制制度應(yīng)該包括權(quán)、責(zé)、利三個方面的考慮。權(quán)力是指成本控制制度的制定和實(shí)施的可行性，因?yàn)闄?quán)力的約束，制度才能真正得以實(shí)現(xiàn)，否則就會成為貼在工地上的“安全生產(chǎn)、人人有責(zé)”的口號，成為以空文。責(zé)是成本控制責(zé)任制，必須將制度的制定個人化，明確成本控制分配到每個人的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制觀念。
（三）缺乏成本控制的獎懲機(jī)制
利是成本控制的利益性，就是成本控制應(yīng)該有有效的激勵機(jī)制，一些制造企業(yè)在制定成本費(fèi)用控制方案時缺乏明確的成本控制的獎懲機(jī)制，無法調(diào)動廣大員工的積極性，也無法對全員起到約束作用。這三個方面的不完善導(dǎo)致制造企業(yè)成本費(fèi)用控制制度落實(shí)不到位。
五、成本費(fèi)用控制在制造企業(yè)中的優(yōu)化策略
（一）提高成本費(fèi)用控制意識
成本費(fèi)用控制意識不是負(fù)責(zé)人喊得口號，而應(yīng)該作為一種規(guī)范明確寫在成本控制制度中，成本費(fèi)用控制意思應(yīng)該從抽象的概念轉(zhuǎn)化成硬性指標(biāo)，落實(shí)到部門、落實(shí)到個人，一種制度要得到好的執(zhí)行，就要有獎懲制度來約束，光有規(guī)范沒有措施的制度往往是一紙空文。因此要將每個人的成本控制意思落實(shí)到實(shí)際中，并以節(jié)約成本的數(shù)字的形式鮮明地表現(xiàn)出來。
（二）提高成本費(fèi)用控制的戰(zhàn)略性
成本控制包括內(nèi)部控制和外部控制，只有管理到位，成本控制才能完全有效的實(shí)現(xiàn)。
首先，從管理方法、人員等方面提高員工利用效率、減少多余的人員消耗。一方面對人員實(shí)行有效的管理，保證高技術(shù)員工的在職穩(wěn)定性，避免因人才流失造成的人力資源成本浪費(fèi)；重視新入職員工的培訓(xùn)和勞動保障制度，目的是給員工穩(wěn)定的工作環(huán)境，一則可以提高員工工作的積極性，提高工作效率，二則可以增加原員工的工作能力，增強(qiáng)熟練程度，另外，員工的穩(wěn)定性也是減少因頻繁招聘新員工的指導(dǎo)及交接成本。對員工的作息時間、請銷假制度進(jìn)行有效的規(guī)定和管理，避免由于人員管理的空缺造成的誤工成本增加。人員的日常管理應(yīng)采取電子信息管理系統(tǒng)，比如指紋機(jī)識別，減少紙制形式的辦公耗材，從長遠(yuǎn)考慮也可以有效節(jié)約成本。
其次，成立人工費(fèi)控制責(zé)任部門。負(fù)責(zé)監(jiān)督工人的制造質(zhì)量及進(jìn)度，還要對安全負(fù)責(zé)。將人工費(fèi)的計劃納入一個小組的范疇，結(jié)款時分別面向工人發(fā)放。因?yàn)橐粋€小的作業(yè)環(huán)節(jié)需要幾個人合力完成，這也增加了工人的凝聚力，在人員分配上可以合理配置，進(jìn)行老帶新，提高工程整體效率。有效的實(shí)行人工費(fèi)用方面的成本控制。
（三）提高成本費(fèi)用控制方法的科學(xué)性
首先，成本控制不是某個階段、某個人及某個要素的控制，而是針對于整個項(xiàng)目需要全員參與的事情。對此，各部門之間的協(xié)調(diào)也是成本控制的關(guān)鍵，管理部門更重視制度，技術(shù)部門更重視質(zhì)量，要達(dá)到質(zhì)量、效率、費(fèi)用三者的和諧統(tǒng)一，需要一套完整的制度和履行制度的部門及部門負(fù)責(zé)人。因此制造企業(yè)應(yīng)該制定嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的成本控制制度，包括了成本控制各項(xiàng)細(xì)節(jié)和各部門職能分工以及監(jiān)管責(zé)任制。因?yàn)橛幸?guī)可循，制度得以落實(shí)。
其次，成本費(fèi)用管理流程要遵循一定思路，首先是設(shè)定明確的成本費(fèi)用控制目標(biāo)，然后按照計劃的要求，在預(yù)算范圍內(nèi)投入資源，在企業(yè)生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)出成本進(jìn)行各類核算，分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計后形成成本月報、季報以及年報等。由于實(shí)際執(zhí)行過程中各類內(nèi)外因的干擾，實(shí)際成本與預(yù)期會有差值。如果執(zhí)行效果等于或好于預(yù)期，那么制定計劃成功，如果實(shí)際成本與計劃預(yù)算有所偏離，需要采取有效的措施改變執(zhí)行方法或者改變該項(xiàng)目計劃。成本管理流程就是在這樣計劃、實(shí)施、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、對比、糾正的過程中循環(huán)往復(fù)。
（四）提高成本費(fèi)用控制的實(shí)踐性
1.優(yōu)化成本考核體制，要求制造企業(yè)定期對成本支出進(jìn)行科學(xué)的分析，在此基礎(chǔ)上對成本預(yù)算與實(shí)際消耗進(jìn)行考核和評價，得出結(jié)論。實(shí)踐的好的進(jìn)行可持續(xù)的落實(shí)，需要整改的提出有效的整改意見。成本考核和評價工作由前面提到的指定的成本監(jiān)管部門執(zhí)行，考核工作要在覆蓋全公司及相關(guān)部門的全體代表下公開、公正、公平的進(jìn)行。公司各部門代表可以享有多數(shù)否決權(quán)。
2.制造對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃應(yīng)定期進(jìn)行分析和考核，并與“獎懲制度”掛鉤，以獎勵機(jī)制鼓勵員工的成本控制動機(jī)，以懲罰措施約束員工成本控制的失誤。有效保證公司成本控制優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司的成本控制方案未載明明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，這不利于調(diào)動員工的積極性，也不能形成有效的約束體制。所以公司成本控制優(yōu)化方案要解決獎懲機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的問題。
3.制造企業(yè)監(jiān)督管理層定期按以下分類對各材料消耗進(jìn)行監(jiān)督和考核：用材料計劃和實(shí)際消耗情況分析、施工過程中采取節(jié)能措施的情況、按預(yù)計定額消耗的執(zhí)行情況、優(yōu)化創(chuàng)新管理方法等方面進(jìn)行分析考核，建立合理、公平、公正、公開的獎懲制度。將考核指標(biāo)與各部門的績效掛鉤。同時將考核結(jié)果公布在公司的公告欄及公司網(wǎng)站內(nèi)部郵箱。提高考核的透明度。
鐵路施工成本控制的最終目的就是在保證質(zhì)量的前提下盡可能大的降低成本實(shí)現(xiàn)利益最大化。因此,在項(xiàng)目實(shí)施過程中,對項(xiàng)目成本控制顯得尤為重要。項(xiàng)目施工成本控制主要包括對項(xiàng)目實(shí)施過程中所消耗的人力、物資和費(fèi)用的消耗進(jìn)行科學(xué)的計劃、控制和審核。成本控制貫穿于施工的整個過程中,需要項(xiàng)目中所有人員積極參與和密切配合。只有大家把成本控制放在施工建設(shè)的首要地位,公司才能順利完成預(yù)期的成本目標(biāo),從而獲得項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
二、鐵路施工成本控制存在的基本問題
(一)成本管理意識不夠深刻,管理方法不科學(xué)
很多項(xiàng)目管理者在實(shí)施過程中沒有意識到節(jié)約成本和創(chuàng)造效益之間的關(guān)系。殊不知節(jié)約了資源消耗就相當(dāng)于增加了公司盈利額。成本控制需要全體成員積極參與,密切配合才能更好的實(shí)施成本控制。但是現(xiàn)實(shí)施工過程中,很多企業(yè)并沒有形成全員參與、全員控制的操作局面。很多的鐵路施工企業(yè)在施工過程中對待項(xiàng)目各部分重要性認(rèn)識不夠明確,甚至本末倒置。只對事后的成本審核重視異常,卻忽略了在施工過程中實(shí)時監(jiān)督和及時糾偏重要性。最終導(dǎo)致了項(xiàng)目成本失控而無法挽回局面。由于國內(nèi)鐵路施工建設(shè)發(fā)展的時間較短,沒有足夠的理論和經(jīng)驗(yàn)可挖掘。同時國外的先進(jìn)理論不能及時傳播到中國,導(dǎo)致了在施工準(zhǔn)備階段確定計劃成本和能源消耗方面不是很符合實(shí)際,在施工階段出現(xiàn)成本偏差只能依據(jù)現(xiàn)有的簡單的成本管理制度進(jìn)行挽救,效果微乎其微。
(二)理論設(shè)計和實(shí)際實(shí)施有差距
該方面具體體現(xiàn)在成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病,在成本控制方面更為明顯。因此更容易因管理不善導(dǎo)致成本與預(yù)算偏差太大而導(dǎo)致資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失。現(xiàn)在國內(nèi)很多施工管理部門對影響項(xiàng)目成本的各個要素把關(guān)不嚴(yán)。造成了偏差也沒有及時糾正,重視程度不夠,使本來可以獲利的項(xiàng)目變成了虧損項(xiàng)目。
(三)影響施工造價的因素較多
在項(xiàng)目施工階段,對投資估算有較大影響的因素有很多。例如有征地、環(huán)保、工期要求、材料費(fèi)用、運(yùn)輸成本和人員消耗等。施工過程中一旦發(fā)現(xiàn)工程造價與實(shí)際不符,即使采用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难a(bǔ)救措施,也很難改善既成事實(shí)的浪費(fèi)。我國雖說現(xiàn)今一直處于鐵路建設(shè)高峰的時期,但是由于我國鐵路建設(shè)起步較晚,發(fā)展過程中積累的經(jīng)驗(yàn)和從外國學(xué)習(xí)的先進(jìn)的管理理論不是很豐富。在鐵路設(shè)計單位中存在著約束機(jī)制和激勵機(jī)制的很多缺陷,最終導(dǎo)致設(shè)計文件編制質(zhì)量較低的問題,這些都是影響我國鐵路建設(shè)成本控制理論的科學(xué)性高低的重要因素。在我國鐵路建設(shè)中還普遍存在著一個現(xiàn)象就是項(xiàng)目經(jīng)理往往只重視施工進(jìn)度和施工質(zhì)量,卻沒有把主要精力放在成本上面。施工預(yù)算幾乎都依賴別的部門去完成。這種“算”與“做”分離的狀態(tài)必然導(dǎo)致成本控制的效果較差。由于鐵路建設(shè)規(guī)模宏大、操作程序繁多、施工技術(shù)復(fù)雜,這種情況很容易導(dǎo)致施工條件多樣性和施工方案的多變性。
三、提高鐵路施工成本控制效率的對策分析
施工項(xiàng)目成本控制就是按照事先擬定好的實(shí)施方案在施工過程中進(jìn)行監(jiān)督、控制和審核,確保各項(xiàng)指標(biāo)都能控制在計劃范圍之內(nèi)。項(xiàng)目成本控制是一種動態(tài)的控制,需要管理人員在實(shí)施過程中實(shí)時地對施工方案進(jìn)行微調(diào),施工進(jìn)度進(jìn)行改動,同時也要注意順應(yīng)周圍環(huán)境的變化制定合理的進(jìn)度和執(zhí)行方案。在達(dá)到預(yù)期工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支,將總成本控制在計劃范圍內(nèi),是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)、核心和關(guān)鍵。
(一)成本控制的原則
1.全面控制原則
全面成本控制是要求項(xiàng)目所有員工都積極參與到項(xiàng)目成本控制任務(wù)當(dāng)中,形成人人參與、人人控制的局面。全面過程控制是要求在整個實(shí)施過程中成本控制隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而連續(xù)進(jìn)行,保持相應(yīng)速度和進(jìn)度。做到項(xiàng)目成本控制一次性完成。項(xiàng)目成本控制是動態(tài)控制,強(qiáng)調(diào)控制的及時性和多樣性。只有做到動態(tài)控制才能避免亡羊補(bǔ)牢的局面發(fā)生。
2.開源與節(jié)流相結(jié)合原則
增加公司收益有兩種方法:一是增加收入,二是降低成本。所以降低項(xiàng)目成本是在公司現(xiàn)有人力、物力、財力確定的前提下最主要的控制要素。公司只有做到深刻認(rèn)清開源和節(jié)流之間的關(guān)系,才能更快的著手去實(shí)現(xiàn)兩者的黃金比例。故公司可以在施工當(dāng)中可以一方面增加收入,一方面節(jié)約支出來實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期利潤。認(rèn)真科學(xué)審查每一筆支出是否有相應(yīng)合理的收入,查看收支是否達(dá)到科學(xué)平衡。
3.目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理顧名思義就是把大的目標(biāo)細(xì)化成逐個小的目標(biāo)來逐個完成。在實(shí)施過程中,分解出大目標(biāo)計劃的方針、目的和方法,擬定出詳細(xì)具體的施工方案,最后落實(shí)到相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)。
4.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則
在項(xiàng)目實(shí)施過程中,各級管理人員和施工人員的責(zé)任、權(quán)利和利益都不相同的。但是都遵循著權(quán)利和利益以及責(zé)任都是正相關(guān)的。高層管理人員擁有較高的權(quán)利的同時也擁有著巨大的責(zé)任。所以公司要在項(xiàng)目實(shí)施過程中做好對各層員工的工作績效的審核和獎懲。充分發(fā)揮激勵機(jī)制在成本控制中的作用,實(shí)現(xiàn)考評與個人利益掛鉤。三者相結(jié)合充分調(diào)動各級員工的積極性,保證成本控制措施落實(shí)到實(shí)處。
(二)成本控制的方法
1.工期-成本同步法控制成本
我國現(xiàn)實(shí)施工企業(yè)當(dāng)中,很多都不能做到施工進(jìn)度和成本控制完美合一。實(shí)際上,成本控制和施工進(jìn)度之間存在著一定的聯(lián)系,隨著施工進(jìn)度的延伸,項(xiàng)目施工成本也在持續(xù)增加,成本控制也在隨著延伸。所以兩者之間存在著必然的同步關(guān)系。如果施工進(jìn)度和成本控制不能對應(yīng),則會造成虛盈和虛虧的現(xiàn)象。
2.以施工方案控制資源消耗
施工項(xiàng)目中的資源消耗是必然的,但是同一個施工項(xiàng)目不同的施工方案也會產(chǎn)生不同的資源消耗。所以我們要認(rèn)清施工前施工方案的科學(xué)擬定的重要性。因?yàn)橘Y源消耗的減少就相當(dāng)于增加項(xiàng)目的收益。同樣,在施工過程中采用動態(tài)成本控制及時糾正項(xiàng)目運(yùn)作偏差,調(diào)整施工進(jìn)度和資源消耗比例也會對項(xiàng)目成本控制產(chǎn)生巨大的影響。通過價值分析,在保證功能的前提下降低成本,在成本不變的情況下提高功能,達(dá)到成本消耗的最佳配置。
3.資源和費(fèi)用自我控制
實(shí)踐證明,施工所用的原材料費(fèi)用占整個項(xiàng)目成本中的比重最大。所以,在項(xiàng)目成本控制當(dāng)中,材料成本控制的好壞將關(guān)系到最終項(xiàng)目成本控制的成功與否。同時,在項(xiàng)目實(shí)施過程中,需要大量的人力資源。但是如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過科學(xué)的規(guī)劃和人員配置,可以在不影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的前提下適當(dāng)刪減人員。在實(shí)施過程中,可以選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率。也可以多采用臨時工,少用正式工的方式降低成本。在此基礎(chǔ)上,也可以增加一些有效的獎懲措施,激勵和敦促員工提高工作效率。根據(jù)合理科學(xué)的研究分析,合理安排施工段,提高機(jī)械的利用率。適當(dāng)減少機(jī)械使用的臺數(shù),減少機(jī)械費(fèi)用的成本。對于必須外租的機(jī)械設(shè)備,要搞好市場調(diào)查摸底。這樣做的好處是租施工機(jī)械費(fèi)用低,買機(jī)械支出費(fèi)用高,這種辦法既實(shí)用又經(jīng)濟(jì)。
(三)成本控制的措施
1.事前成本控制
事前成本控制關(guān)系到成本控制的計劃、成本控制的方向。科學(xué)合理擬定項(xiàng)目施工的計劃和資源消耗預(yù)算,做好項(xiàng)目可行性研究中的投資估算。投資估算的準(zhǔn)確與否關(guān)系著前期投資決策和鐵路項(xiàng)目建設(shè)階段造價管理和成本控制管理的正確運(yùn)行。鐵路估算已經(jīng)成為了項(xiàng)目決策極其重要的依據(jù)之一。主管部門要做到根據(jù)實(shí)際理論數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格估算,不僅要做到防止漏項(xiàng)少算,還要做到防止高估多算,這樣就能夠從根本上使鐵路投資估算起到真正控制總價這一個重要作用。同時項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要結(jié)合自身企業(yè)條件、施工現(xiàn)場周圍的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境,系統(tǒng)全面分析項(xiàng)目的實(shí)施難度系數(shù),并積極做出修改意見,減少資源投入。
2.事后成本審核
施工結(jié)束后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要根據(jù)事先已經(jīng)擬定的總成本計劃和可控制成本計劃與項(xiàng)目實(shí)際施工過程中的成本進(jìn)行對比分析。在此,成本的分析結(jié)果可根據(jù)圖表、弧線等多種表現(xiàn)形式予以展示。在此,公司要不僅對比總成本之間關(guān)系,也要對工序成本進(jìn)行對比分析。并以工序分析為主,分析出工序成本變動的原因。在對比過程中,施工條件、施工方案、材料價格都會影響工序單價的變動。在審核施工項(xiàng)目成本和公司運(yùn)作理念后,要分析并總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持保持良好工作效率。改善管理機(jī)構(gòu),避免人浮于事,減少非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。施工成本考核是在施工項(xiàng)目完成后,對項(xiàng)目運(yùn)行中的各個參與者按照目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定,分別對比和考核成員的成本實(shí)際指標(biāo)和計劃或者預(yù)算。進(jìn)而根據(jù)考核記錄評定員工業(yè)績,并給予適當(dāng)?shù)莫剟詈吞幜P。只有賞罰分明才能更好的激勵員工積極向上,認(rèn)真工作。
［關(guān)鍵詞］路橋；施工項(xiàng)目；工程計量；成本控制
0引言
隨著近些年來，社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟(jì)水平有了很大程度的提升，城市化建設(shè)腳步也在逐漸加快，在新的時代背景下，社會對于交通運(yùn)輸?shù)男枨笤诩眲≡黾樱芏嗟臉蛄汉偷缆方ㄔO(shè)施工都開始建設(shè)，但是由于建設(shè)成本的提升，導(dǎo)致了很多的施工單位出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，這不利于我們國家經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展。導(dǎo)致這個情況出現(xiàn)的原因是建設(shè)施工單位沒有做好建設(shè)成本和計量的有效管控。
1路橋項(xiàng)目成本控制與計量
對于路橋項(xiàng)目施工時的成本控制，一般分前、中、后三個階段進(jìn)行。對于路橋工程的施工前期、中期、后期分別進(jìn)行管理，而這些管理分別是成本的預(yù)測、工程項(xiàng)目的規(guī)劃、項(xiàng)目計劃的決策、項(xiàng)目成本的控制、項(xiàng)目分析和項(xiàng)目的最終的成本核算等。如果一個企業(yè)要想對一個路橋項(xiàng)目進(jìn)行有效的工程成本控制，就需要企業(yè)中的各個部門的積極配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作。這樣才能把路橋項(xiàng)目的成本控制在一個合理的范圍內(nèi)。一個項(xiàng)目的工程計量是指在一個路橋項(xiàng)目開工前，根據(jù)所要完成的路橋項(xiàng)目的圖紙，然后結(jié)合路橋所在位置的實(shí)際情況等因素。對這個路橋工程進(jìn)行工程的預(yù)算，只有將一個路橋項(xiàng)目的各個因素考慮到位才能把這個項(xiàng)目計量地更加準(zhǔn)確。工程的計量不僅只是在一個路橋項(xiàng)目的開始前完成，它還要在路橋項(xiàng)目工程中進(jìn)行，因?yàn)樵诼窐蝽?xiàng)目工程中有很多不確定的因素會發(fā)生，建筑材料的問題，在實(shí)際的施工過程中對路橋項(xiàng)目的構(gòu)造技術(shù)的更改，還有一些天氣的因素，在施工時持續(xù)的降水會嚴(yán)重地影響路橋項(xiàng)目的進(jìn)程，更有甚者可能會給路橋項(xiàng)目施工的工人帶來危險。所有對于一個路橋項(xiàng)目的工程計量要在這個項(xiàng)目的每時每刻對項(xiàng)目中發(fā)生的問題及時進(jìn)行解決，認(rèn)真完成工程計量工作。如果項(xiàng)目的工程計量工作做得不夠好，就有可能對路橋工程帶來嚴(yán)重的影響。錯誤的工程計量會加大項(xiàng)目的成本，甚至使路橋工程不能及時完工。
2對路橋企業(yè)的計量管理系統(tǒng)的了解
對于一個路橋項(xiàng)目的計量管理方法一般有以下幾種：圖紙法、均攤法、鉆孔取樣法、憑證法、斷面法等等。上面的每種工程計量方法都有各自的特點(diǎn)，下面我們對以上的這幾種方法進(jìn)行簡單的說明。一是圖紙法。圖紙法就是根據(jù)要進(jìn)行施工的路橋進(jìn)行實(shí)地考察，然后再根據(jù)考察的數(shù)據(jù)畫出路橋的圖紙，圖紙上可以反映出路橋的形狀和要具體完成路橋的各種材料的多少。一張好的圖紙可以直觀地看出要完成的路橋的各個部位，哪個部位要用鋼筋進(jìn)行加固，鋼筋的粗細(xì)長度等等。二是均攤法。均攤法是對路橋工程中的成本進(jìn)行計量的，它的原理比較簡單。在項(xiàng)目的完成階段，我們以月為單位進(jìn)行考慮。在一個路橋工程中的工人項(xiàng)目中要用到的車輛、器械等費(fèi)用，我們可以使用均攤法進(jìn)行工作的分配。三是鉆孔取樣法。鉆孔取樣法是在路橋的建筑選址等方面是實(shí)用的，通過鉆孔取樣的方法對不同的地方進(jìn)行取樣，通過對樣品的分析，對不同的地址的路面層結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解，這樣可以選出最好的建筑地址。四是憑證法。憑證法是對路橋工程中的一些工人費(fèi)用、使用器械的費(fèi)用開出相應(yīng)的費(fèi)用憑證，在等項(xiàng)目完成或者項(xiàng)目資金充足時通過憑證發(fā)放工資。四是斷面法，斷面法是用來計算在施工過程中的攔水土堤時使用的，通過土堤斷面的面積可以計算出土堤的面積，這樣可以更準(zhǔn)確地購買或挖掘由于建筑土堤的用土的平方。在一個路橋項(xiàng)目計量中是使用多種方法來完成的，只有多種方法相互結(jié)合，才能把一個工程計量做到最好。在路橋項(xiàng)目中的計量管理系統(tǒng)可以從以下幾個方面進(jìn)行。（1）對項(xiàng)目工程建立臺賬，在一個路橋項(xiàng)目中的賬目是很多的。因?yàn)槁窐虻慕ㄔ熘杏玫降牟牧戏倍啵玫降臋C(jī)械種類也很多。在整個過程中產(chǎn)生很多的賬目。對于這些賬目的管理可以通過見了工程臺賬，來對這些項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致的管理。對于工程中的工程材料等重要的賬目進(jìn)行主要的管理。對工程的整體進(jìn)行賬目管理，列出明確的賬目清單。通過這種方式可以大大提高工程計量的準(zhǔn)確性，減少損失。一個好的臺賬可以為工程項(xiàng)目提供賬目支持。（2）要對項(xiàng)目工程的工程計量和完成時間進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。在路橋的建造過程中要對項(xiàng)目工程計量進(jìn)行嚴(yán)格的把控。這就要相關(guān)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起到負(fù)責(zé)的作用。對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的管理，對一段時間的任務(wù)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，對工程的進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的把握。不能容忍項(xiàng)目延期的情況的出現(xiàn)，一個項(xiàng)目的延期會影響的整個項(xiàng)目的進(jìn)度。項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人員還要對工程計量進(jìn)行仔細(xì)的分析，避免那些無效計量的出現(xiàn)，對工程產(chǎn)生影響。（3）在一個項(xiàng)目工程中的計量工作是十分煩瑣的。計量工作人員就可以利用計算機(jī)等設(shè)備對工程計量進(jìn)行整理和計算。利用計算機(jī)的各種軟件可以完成路橋建造中的一些復(fù)雜的問題。比如現(xiàn)在有利用計算機(jī)模擬出這個路橋的整體結(jié)構(gòu)的3D圖像，這樣可以更加直觀地看出項(xiàng)目的整個完成過程。利用計算機(jī)對賬目進(jìn)行管理，可以把那些細(xì)小的項(xiàng)目費(fèi)用做得更好，也可以對項(xiàng)目進(jìn)行更好地管理，提高工作效率。
3影響路橋項(xiàng)目發(fā)展成本的管理工作的主要因素
（1）在路橋項(xiàng)目建造中企業(yè)缺乏成熟的項(xiàng)目成本控制體系。在一個路橋工程中，可以說是一個漫長的過程。一個大的項(xiàng)目可能會經(jīng)歷幾年或者幾十年的時間來完成，再加上在路橋項(xiàng)目建造中會有很多不確定性因素的發(fā)展，這樣又會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，對項(xiàng)目成本產(chǎn)生影響。如果一個企業(yè)沒有成熟的項(xiàng)目成本控制體系，就會對項(xiàng)目工程的把控不過關(guān)。在項(xiàng)目工程中就會產(chǎn)生一些不確定的成本損失，而且沒有成熟的系統(tǒng)。如果工程中產(chǎn)生問題的話，就沒有良好的解決辦法。這樣問題就會越來越多，隨著問題不斷地積攢，會影響工程的進(jìn)度。（2）一些企業(yè)缺乏對成本控制的理念。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，路橋技術(shù)也不斷地更新?lián)Q代。在這種情況下，部分企業(yè)無法跟上時展的步伐。路橋技術(shù)的更新?lián)Q代，也帶來了路橋管理技術(shù)的更新。企業(yè)只是學(xué)習(xí)了在建造路橋方面先進(jìn)的技術(shù)，而忽略了現(xiàn)代企業(yè)路橋成本控制方面的技術(shù)，沒有成本控制的理念。如果想要企業(yè)得到發(fā)展，就要求公司領(lǐng)導(dǎo)有成本控制的理念，并且付諸實(shí)踐。在公司中建立良好的成本控制體系，這樣才能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（3）企業(yè)有了成本控制的理念是不夠的，還要有先進(jìn)的成本控制技術(shù)。只有先進(jìn)的管理技術(shù)才能應(yīng)對現(xiàn)代路橋建造中的問題。但是我國的現(xiàn)狀是在路橋項(xiàng)目管理中的成本控制基本可以滿足現(xiàn)代的項(xiàng)目要求，但缺少理論的更新管理：一是一些企業(yè)不敢進(jìn)行成本控制方面的創(chuàng)新，二是部分企業(yè)對行業(yè)現(xiàn)狀的滿意不想做出創(chuàng)新。如果是這樣的話，我國企業(yè)可以學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)的路橋成本控制方案。通過國外先進(jìn)的路橋成本控制方案，對我國成本控制方案進(jìn)行更新。
4對路橋項(xiàng)目施工進(jìn)行成本控制的方法
在一個企業(yè)運(yùn)作過程中資金就像血液一樣，維持著一個公司的正常的運(yùn)作。一個公司是否成功也是看這個公司的盈利額來說的。這可以看出資金對一個公司是至關(guān)重要的，在一個路橋建造中資金也是十分重要的。在項(xiàng)目工程中材料的購買、人工的費(fèi)用、器材的費(fèi)用這些都需要資金的支持，沒有資金的支持就無法完成路橋項(xiàng)目。如果一個路橋的成本控制做得不好，將嚴(yán)重地影響項(xiàng)目的進(jìn)程。列舉在我國一例比較經(jīng)典的資金成本控制失敗的案例：杭州灣跨海大橋。項(xiàng)目之初出于對預(yù)期效益的樂觀評估，杭州灣跨海大橋一度吸引了大量民間資本，17家民營企業(yè)參股杭州灣大橋發(fā)展有限公司，讓這一大型基礎(chǔ)工程成為國家級重大交通項(xiàng)目融資模板。然而后來投資入股的民企又紛紛轉(zhuǎn)讓股份，退出大橋項(xiàng)目，地方政府不得不通過國企回購贖回了項(xiàng)目80％的股份。通車5年后，項(xiàng)目資金仍然緊張，2013年全年資金缺口達(dá)到8．5億元。而作為唯一收入來源的大橋通行費(fèi)收入全年僅為6．43億元。按照30年收費(fèi)期限，可能無法回收本金。所以要想完成好項(xiàng)目成本控制我們可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行。（1）引進(jìn)國外先進(jìn)的成本控制的方法，對公司落后的成本控制方案積極進(jìn)行改進(jìn)，只有先進(jìn)的成本控制方案才能使公司穩(wěn)定地發(fā)展，使公司不斷地進(jìn)步。成本控制要根據(jù)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不同的狀況制定不同的成本控制方案，使得成本控制更加符合項(xiàng)目工程的需要，通過不斷變更成本控制的方案使利益最大化。（2）減少不必要的人員、機(jī)械費(fèi)用。減少不必要的開支，為企業(yè)提供更多的利益，這是成本控制的一種比較好的方案。在不影響路橋質(zhì)量的情況下把利益最大化。通過良好的工程計量對項(xiàng)目所用的材料等進(jìn)行估量，以減少材料的浪費(fèi)。（3）對成本控制方案做到責(zé)任制。將成本控制過程中的各個項(xiàng)目分配到各個負(fù)責(zé)人手中，做到成本控制的責(zé)任制，這樣可以使路橋項(xiàng)目工程在完成過程中對工程項(xiàng)目進(jìn)行更好的把關(guān)。如果項(xiàng)目工程完成得不好，也能直觀地反映出來。如果項(xiàng)目完成不好，企業(yè)負(fù)責(zé)人可以找到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頭上。這樣可以使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更加注重工程的質(zhì)量和完成程度。
5總結(jié)
目前正值房地產(chǎn)的低迷期。在整體交易量萎縮的情勢下,CPI指數(shù)居高不下,地價、勞動力價格、原材料價格等等這些硬性成本都在上升，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤空間不斷縮減。在不久的將來,地產(chǎn)業(yè)將逐漸成暴利—微利—薄利行業(yè)轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這種激烈的競爭環(huán)境中謀求生存和發(fā)展,就必須提高自己的核心競爭力,加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。同時，在目前的房地產(chǎn)生存環(huán)境日益惡化的情況下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和重視成本管理和控制這個和經(jīng)濟(jì)效益（利潤）直接掛鉤的重要環(huán)節(jié)。
2房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的概念及組成
房地產(chǎn)開發(fā)成本管理就是指在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費(fèi)用支出總額。房地產(chǎn)成本不僅指耗費(fèi)已發(fā)生的實(shí)際成本，還包括預(yù)計在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本。“成本管理”的最終目標(biāo)是將成本合理的揭示出來，并運(yùn)用合理的控制方法與手段進(jìn)行“成本優(yōu)化”，以達(dá)到“效益（利潤、品牌等）最大化”。成本控制是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本、費(fèi)用通過一系列方法進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學(xué)控制工作。成本管理是貫穿房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、材料采購、竣工驗(yàn)收、后評估等各環(huán)節(jié)，分析對比，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價值最大化,成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最大效益-提升價值。房地產(chǎn)成本主要由土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、市政公共設(shè)施費(fèi)用、管理費(fèi)用、貸款利息、稅費(fèi)、其他費(fèi)用等組成。
3房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的原則
（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，共同進(jìn)行成本控制。
（2）全過程的成本管理原則，項(xiàng)目從決策、設(shè)計、施工到竣工驗(yàn)收及項(xiàng)目的后評估，要有完整的概算、預(yù)算及結(jié)算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。
（3）合同化的管理原則，所有預(yù)結(jié)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。
（4）目標(biāo)利潤制約下的目標(biāo)成本管理原則，項(xiàng)目投資決策階段確定的項(xiàng)目收益水平是項(xiàng)目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項(xiàng)目成本目標(biāo)（上限）
（5）內(nèi)部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨(dú)代表公司，獨(dú)立完成設(shè)計公司利益流出的成本決策與業(yè)務(wù)操作。各部門對自己的成本發(fā)生額度負(fù)責(zé)，在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值。
（6）可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及概算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備100%的可復(fù)查性。
4房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系
目標(biāo)成本指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計劃。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點(diǎn)，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細(xì)，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實(shí)現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進(jìn)行測算。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中。由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，還要隨時了解市場。由于在規(guī)劃設(shè)計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項(xiàng)目成本，因此應(yīng)把此階段作為成本管理的重點(diǎn)。由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進(jìn)行過程上的動態(tài)管理。首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀。
5房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的方法
(1)成本控制的各個階段劃分
根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，房地產(chǎn)的成本控制主要分為:立項(xiàng)及策劃階段成本控制；設(shè)計階段的成本控制；招標(biāo)階段及施工階段的成本控制；竣工結(jié)算及維護(hù)階段的成本控制。
(2)開發(fā)各階段成本控制的方法
(a)立項(xiàng)及策劃階段成本控制：全面深入了解地塊和市場情況、當(dāng)?shù)氐恼允召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場；充分做好市場調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規(guī)劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費(fèi)用決不分開交。
(b)各設(shè)計階段的成本控制方案設(shè)計階段通過限額設(shè)計使經(jīng)濟(jì)合理性最大并進(jìn)行方案優(yōu)化，結(jié)合建造標(biāo)準(zhǔn)來制定目標(biāo)成本;擴(kuò)初階段控制選型及檔次要合理，技術(shù)成熟且市場占有率較高;施工圖設(shè)計階段要保證圖紙的質(zhì)量和深度，能滿足施工圖預(yù)算的編制要求。重點(diǎn)控制主要及細(xì)部設(shè)計，確定主要用料標(biāo)準(zhǔn)。控制鋼筋、砼、裝修及管線用量指標(biāo)。與責(zé)任成本值及目標(biāo)成本值對比，判斷是否超標(biāo)要做到事前控制，需要在獲得土地后進(jìn)行項(xiàng)目指標(biāo)測算；方案確定前進(jìn)行各個方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比；做好設(shè)計方案的評審，加強(qiáng)設(shè)計方案優(yōu)化，實(shí)行限額設(shè)計；加強(qiáng)設(shè)計質(zhì)量監(jiān)督，減少設(shè)計變更費(fèi)用。應(yīng)聯(lián)合設(shè)計、工程、成本人員會同監(jiān)理人員，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)。
(c)招標(biāo)階段及施工階段的成本控制：根據(jù)工程計劃制定招標(biāo)計劃，召開標(biāo)前會議；明確范圍與標(biāo)準(zhǔn)劃分，詳細(xì)評標(biāo)，保證價格合理性；施工組織設(shè)計審查；圖紙會審交底，做好事前、事中、事后控制工程進(jìn)度和質(zhì)量；造價高、影響報建、品質(zhì)、工期的重大變更的控制；關(guān)鍵工期節(jié)點(diǎn)的付款；相關(guān)索賠及時通知。由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個重點(diǎn)及難點(diǎn)，控制不好不但會影響項(xiàng)目工程進(jìn)度與施工質(zhì)量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進(jìn)行嚴(yán)格鑒定和確定，明晰責(zé)任關(guān)系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執(zhí)行，避免先施工后算賬的現(xiàn)象。提倡優(yōu)化方案，降低造價的變更，盡量減少增加造價的變更。簽證項(xiàng)目發(fā)生后，工程部一定要分清責(zé)任和范圍。對合同內(nèi)的項(xiàng)目一概不再簽證。對合同外的項(xiàng)目，一定要分清責(zé)任方，也要合理的規(guī)避索賠風(fēng)險。
（d）竣工結(jié)算階段成本控制的方法確認(rèn)驗(yàn)收文件中對時間、質(zhì)量和數(shù)量的要求；收集工程和材料的數(shù)量和價格依據(jù)；關(guān)于工期和費(fèi)用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責(zé)任索賠。控制方法：加強(qiáng)結(jié)算資料的審核。對每一項(xiàng)變更、簽證要理清其發(fā)生的必要性，分清責(zé)任。加強(qiáng)成本分析及成本考核。通過投資目標(biāo)值與實(shí)際值的對比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為以后項(xiàng)目開發(fā)的參考。
6結(jié)束語
關(guān)鍵詞：控制體系；全過程成本控制；全員成本控制
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）23-0169-02
建筑項(xiàng)目成本管理是貫穿項(xiàng)目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項(xiàng)目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
一、工程項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀
幾年來，隨著市場競爭更加激烈，多數(shù)公司提出了從大包模式向包清工模式轉(zhuǎn)變的管理理念，使工程項(xiàng)目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，使公司在市場競爭中立于不敗之地。為保證項(xiàng)目成本得到有效控制，制定一套貫穿成本施工預(yù)算、成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實(shí)項(xiàng)目承包責(zé)任制，提高經(jīng)濟(jì)效益起到了很大的作用。
但是，現(xiàn)階段建筑公司的成本控制更多的側(cè)重于項(xiàng)目基礎(chǔ)資料的收集與核實(shí)，成本的核算與分析，實(shí)質(zhì)上是一種事后控制，尚未達(dá)到公司成本控制系統(tǒng)的預(yù)期效果，存在著很多問題及需要改善的方面。目前，工程項(xiàng)目成本控制存在的主要問題如下：
1.項(xiàng)目經(jīng)理的成本意識較弱。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，甚至對項(xiàng)目材料的使用情況都掌握不清楚，項(xiàng)目的管理基礎(chǔ)工作不落實(shí)，如：領(lǐng)料無限量，清工無計劃，費(fèi)用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。
2.沒有形成完整成本控制體系。成本控制目標(biāo)是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期利潤與公司管理水平，制定的應(yīng)該得到的“結(jié)果”。在項(xiàng)目成本控制管理中要想富有成效，就必須落實(shí)項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制，使得項(xiàng)目部每一位成員在追求成本目標(biāo)上取得一致，并用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束和指導(dǎo)項(xiàng)目部每個成員的行為。現(xiàn)階段，建筑公司責(zé)任承包制的實(shí)施沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果，沒有形成一個嚴(yán)密的責(zé)任承包體系，也沒有一套行之有效的、與責(zé)任承包制相對應(yīng)的項(xiàng)目人員考核體系。
3.控制方法不完善。項(xiàng)目管理中，成本、進(jìn)度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的，成本核算著重于項(xiàng)目進(jìn)展過程中成本的責(zé)任成本與實(shí)際成本的比較。這一方法在分析項(xiàng)目成本情況時，無疑是正確的，可以分析出項(xiàng)目成本是超支還是節(jié)約。但是，項(xiàng)目控制實(shí)際是對項(xiàng)目發(fā)展過程的控制，一個項(xiàng)目短的要數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件會出現(xiàn)很大的變化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中的責(zé)任成本與實(shí)際成本的比較結(jié)果，無法說明費(fèi)用在該時刻的差異是由于進(jìn)度的超前或落后造成的還是由于成本的超支或節(jié)約造成的。簡而言之，缺少一個與項(xiàng)目預(yù)期進(jìn)展相對應(yīng)的計劃成本（指按照施工計劃某一階段應(yīng)該完成的形象進(jìn)度，應(yīng)該使用的費(fèi)用額），難以做到全面分析工期與成本的關(guān)系。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費(fèi)用的預(yù)計值和實(shí)際值之外，引入計劃工作量的預(yù)算成本，項(xiàng)目管理者可根據(jù)掙值法分析結(jié)果，做出調(diào)整進(jìn)度還是控制費(fèi)用的決定。
二、成本控制存在問題的原因分析
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制體系中項(xiàng)目經(jīng)理是第一責(zé)任人，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于核算員、材料員，沒有形成完善的成本管理體系。例如，工程項(xiàng)目因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成經(jīng)濟(jì)損失，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失。又如，成本核算結(jié)果顯示項(xiàng)目材料出現(xiàn)較大的虧損，卻因?yàn)闆]有相應(yīng)的責(zé)權(quán)利體系，找不到相應(yīng)的責(zé)任人，只能由整個項(xiàng)目部承擔(dān)。這都說明建筑公司目前尚未形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制體系。
三、成本控制問題相應(yīng)的解決方案
1.加強(qiáng)施工過程的控制。（1）加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。每一個分部分項(xiàng)工程完成后，做好與分包的驗(yàn)收，以及實(shí)際使用的材料數(shù)量核對，保證施工限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準(zhǔn)確，根據(jù)公司責(zé)任成本計算方法對比責(zé)任材料用量及實(shí)際材料使用量，根據(jù)項(xiàng)目部與分包簽訂的材料節(jié)約額的分配方式，對分包單位執(zhí)行相應(yīng)的獎懲，從而，將成本控制落實(shí)到每一個施工單位。（2）定期檢查各責(zé)任部門和項(xiàng)目人員的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實(shí)情況，制定切實(shí)可行的考核措施。
關(guān)鍵詞：高等學(xué)校 新校區(qū)建設(shè) 成本控制
一、存在的問題及原因分析
高校基建建設(shè)的投資、特別是新校區(qū)建設(shè)的投資，往往都是上億元的資金，這就要求學(xué)校成本控制管理人員對項(xiàng)目從立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計直至竣工驗(yàn)收進(jìn)行全過程跟蹤，使項(xiàng)目投資控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過程。大規(guī)模的基建投資在高等學(xué)校展開，問題也不斷涌現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：
1、專業(yè)技術(shù)人員缺乏。由于高校的中心任務(wù)是教學(xué)和科研，新校區(qū)建設(shè)不但為非經(jīng)營性項(xiàng)目，且不是高校的中心任務(wù)，負(fù)責(zé)新校區(qū)建設(shè)的專業(yè)技術(shù)人員不可能像房地產(chǎn)公司一樣，從立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計直至竣工驗(yàn)收各階段都有專業(yè)的技術(shù)人員，每個程序都能準(zhǔn)確地控制好成本。
2、時間緊迫。營利性的項(xiàng)目，企業(yè)希望項(xiàng)目盡快完工可以獲得營利；非營利性的項(xiàng)目，投資單位希望項(xiàng)目盡快完工可以投入使用；高校也是如此，只要決定建設(shè)新校區(qū)，就希望盡快完工可以投入教學(xué)和學(xué)生住宿。在時間緊迫的情況下、在專業(yè)技術(shù)人員缺乏的情況下，成本控制效果就會降低，特別是初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和招標(biāo)控制價編制階段。
3、設(shè)計重視不夠、設(shè)計方案不能完全符合高校經(jīng)濟(jì)實(shí)用的要求。設(shè)計階段是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵與重點(diǎn)，盡管設(shè)計費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中的比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上。設(shè)計方案對成本控制產(chǎn)生影響的重要性高校往往意識不夠，沒有對設(shè)計方案提出詳細(xì)的要求；對初步設(shè)計中的方案、結(jié)構(gòu)類型、材料、裝修標(biāo)準(zhǔn)不夠詳細(xì)、認(rèn)真、專業(yè)地審圖，結(jié)果設(shè)計出的圖紙不太符合高校的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠要求。
4、成本控制管理經(jīng)驗(yàn)不足。高校新校區(qū)建設(shè)不是長期任務(wù)，只是幾年的短期任務(wù)，在高校要進(jìn)行基建建設(shè)以前，基建管理人員只參加過學(xué)校修繕工程的小型項(xiàng)目管理，沒有大型項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目的招投標(biāo)、合同管理、變更處理等成本控制的重要環(huán)節(jié)沒有很好的做好成本控制，給高校造成不必要的損失。
二、改進(jìn)建議
1、做好充分的調(diào)研工作。高校若決定進(jìn)行新校區(qū)建設(shè)，不管是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和基建管理人員，都要做好充分的調(diào)研工作，要積極地到已完成新校區(qū)建設(shè)的兄弟學(xué)校進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)兄弟學(xué)校成本控制中成功的經(jīng)驗(yàn)，同時避免兄弟院校在成本控制中失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)再次在本校的新校區(qū)建設(shè)中發(fā)生。同時應(yīng)該到較成熟的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，學(xué)習(xí)房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)各階段如何進(jìn)行成本控制的經(jīng)驗(yàn)。
2、充分利用市場資源。高校工程類的專業(yè)技術(shù)人員缺乏，要臨時招聘大量的專業(yè)技術(shù)人員較難實(shí)現(xiàn)，也不太合理。在這種情況下只有充分利用市場上的資源，如專業(yè)審圖專家、造價咨詢公司、招標(biāo)公司等。現(xiàn)在高校進(jìn)行新校區(qū)建設(shè)時一般都聘請了專業(yè)的造價咨詢公司和招標(biāo)公司，卻忽略了請專業(yè)的審圖專家對設(shè)計單位提供的設(shè)計方案是否符合高校要求進(jìn)行詳細(xì)地審圖，從而造成不必要的成本損失現(xiàn)象較嚴(yán)重。
3、合理安排好工期。項(xiàng)目建設(shè)是有合理工期的，不能過分的壓縮工期，特別是設(shè)計階段和招標(biāo)控制價編制階段，要給予合理的工作時間。設(shè)計階段若過分壓縮工期，設(shè)計單位在時間不充足的情況下，不會充分考慮所設(shè)計項(xiàng)目的具體情況和要求；也沒有充足的時間為學(xué)校進(jìn)行節(jié)約成本的設(shè)計，甚至抄襲已完成的相類似的項(xiàng)目設(shè)計，這樣的設(shè)計方案不能很好地為學(xué)校節(jié)約成本。招標(biāo)控制價編制階段，既是招標(biāo)控制價的編制過程，也是再一次審圖的過程，如設(shè)計所選的材料在市場上不存在或是新型的采購較困難的材料、設(shè)計裝修標(biāo)準(zhǔn)超出了高校要求等等，這些設(shè)計的細(xì)節(jié)錯誤正常情況在編制招標(biāo)控制價都能發(fā)現(xiàn)的。
4、加強(qiáng)合同管理。高校新校區(qū)建設(shè)合同主要包括勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工（總承包）、材料及設(shè)備采購、招標(biāo)、工程咨詢等。合同是高校新校區(qū)建設(shè)成本控制的主要依據(jù)，各階段的合同簽訂都要把成本控制作為首先考慮的要點(diǎn)。
三、案例分析
1、某高校新校區(qū)建設(shè)的單項(xiàng)工程，工程造價約4900萬元，樁基礎(chǔ)設(shè)計是：（PHC-AB500（100）摩擦端承樁，在試樁過程出，出現(xiàn)較嚴(yán)重的斷樁現(xiàn)象，樁基礎(chǔ)設(shè)計不符合現(xiàn)場地質(zhì)要求，只能變更設(shè)計。變更設(shè)計后，工程造價增加300多萬元，工期影響超出15個日歷天。是什么原因?qū)е履兀渴强辈靻挝辉诳辈斓刭|(zhì)時沒勘察準(zhǔn)確還是勘察報告表述不清？是設(shè)計單位沒仔細(xì)研究勘察報告還是設(shè)計時沒認(rèn)真考慮現(xiàn)場的地質(zhì)情況？我們可以通過兩種方法來避免類似變更的發(fā)生：①請專門的審圖專家對設(shè)計圖紙進(jìn)行審核；②勘察工作和基礎(chǔ)設(shè)計工作由同一家單位負(fù)責(zé)完成，并且在合同中增加“在沒有特殊情況下，基礎(chǔ)變更金額不能超出基礎(chǔ)總金額一定比例”的條款。
2、某高校新校區(qū)的單項(xiàng)工程，裝修設(shè)計的地板磚是800×800耐磨磚，實(shí)際市場上耐磨磚最大的規(guī)格是600×600。這種情況下變更設(shè)計的選擇以下：①如果為了保證原設(shè)計的效果，就必須把耐磨磚改成其它地板磚，那必然增加造價；②如果為了不增加造價，那只能改變原來設(shè)計的效果，改成600×600耐磨磚。假如我們有請專門的審圖專家對設(shè)計圖紙進(jìn)行審核或者造價咨詢公司在編制招標(biāo)控制價時能夠做到認(rèn)真、負(fù)責(zé)，對上述設(shè)計出現(xiàn)的問題是可以避免的。
3、某高校新校區(qū)建設(shè)單項(xiàng)工程，工程造價約8000萬元，施工承包合同中注明：“合同履行期間，出現(xiàn)實(shí)際施工設(shè)計圖紙與招標(biāo)文件提供的工程量清單任一項(xiàng)目特征描述不符，且該變化引起工程造價增減事件的，合同雙方當(dāng)事人應(yīng)調(diào)整合同價款。”結(jié)果施工單位提出索賠約150萬元 ，主要索賠原因如下：
我們可以通過以下方法來避免類似變更的發(fā)生：①在招標(biāo)文件中注明：“投標(biāo)單位必須認(rèn)真復(fù)核設(shè)計圖紙與招標(biāo)文件提供的工程量清單任一項(xiàng)目特征描述是否相符，若發(fā)現(xiàn)有不符時必須在投標(biāo)疑問中提出。”且在招標(biāo)文件所附的合同條款中注明：“合同履行期間，出現(xiàn)實(shí)際施工設(shè)計圖紙與招標(biāo)文件提供的工程量清單任一項(xiàng)目特征描述不符，不調(diào)整合同價款。”②委托造價咨詢公司編制招標(biāo)控制價的委托合同中注明：“工程量清單中的項(xiàng)目特征描述必須清楚、詳細(xì)并與設(shè)計圖紙一致，若施工單位提出的索賠是因工程量清單中的項(xiàng)目牲征描述不清或與設(shè)計圖紙不一致引起的，索賠費(fèi)用的20%在咨詢費(fèi)中扣除（扣除金額不超出咨詢費(fèi)的總額）。”
為確保效能監(jiān)察工作取得實(shí)效，我們認(rèn)真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察實(shí)施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監(jiān)察工作小組進(jìn)行檢查的方式，重點(diǎn)對生產(chǎn)經(jīng)營管理的主要經(jīng)營指標(biāo)、各項(xiàng)消耗性指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)效能監(jiān)察。督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責(zé)任落實(shí)情況、推動全面可靠性管理和質(zhì)量控制分析管理，優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進(jìn)企業(yè)低成本、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
一、認(rèn)真制定“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案
在項(xiàng)目立項(xiàng)后，我們依據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作要求，認(rèn)真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案。
（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察，督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責(zé)任落實(shí)情況、推動全面可靠性管理和質(zhì)量控制分析管理，優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進(jìn)企業(yè)低收入、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學(xué)習(xí)動員；監(jiān)察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實(shí)施方案要求“對標(biāo)、對表、對照”進(jìn)行認(rèn)真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監(jiān)察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎(chǔ)上，效能監(jiān)察小組對各部門進(jìn)行認(rèn)真檢查，對自查不到位和自查中發(fā)現(xiàn)問題但沒有自我整改的進(jìn)行重點(diǎn)檢查，發(fā)現(xiàn)問題和不足，監(jiān)察審計部發(fā)《監(jiān)察建議書》，限期認(rèn)真整改。總結(jié)提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定和完善“節(jié)能降耗”和“成本控制”相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，加強(qiáng)管理，工作取得效果。
二、節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施情況
根據(jù)“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案，在公司效能監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，效能監(jiān)察工作小組深入各部門認(rèn)真開展了此項(xiàng)監(jiān)察工作。
（一）組織各部門圍繞節(jié)能降耗和成本控制主題，認(rèn)真學(xué)習(xí)和宣傳，提高全員認(rèn)識，引導(dǎo)全員自覺參與“成本控制”和“節(jié)能降耗”工作，增強(qiáng)了全員節(jié)能意識。在此基礎(chǔ)上，提高了搞好效能監(jiān)察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實(shí)施方案認(rèn)真開展了自查工作。
（二）在公司各部門自查的基礎(chǔ)上，監(jiān)察小組定期或不定期的對各部門進(jìn)行了檢查。檢查發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門對節(jié)能降耗各項(xiàng)考核指標(biāo)，進(jìn)行了層層分解，將主要指標(biāo)落實(shí)到每個崗位、每個人和工作的每一個環(huán)節(jié)，形成了節(jié)能降耗“事事有人抓、件件有落實(shí)”的有利局面。
（三）重點(diǎn)對燃料管理工作進(jìn)行了檢查。監(jiān)察小組深入現(xiàn)場到煤場磅房、燃運(yùn)分場、化學(xué)分場煤化驗(yàn)室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設(shè)、落實(shí)和燃料成本控制等方面進(jìn)行了認(rèn)真檢查。
通過對現(xiàn)場考察、資料查閱和座談，發(fā)現(xiàn)燃料部門工作中能嚴(yán)格“對標(biāo)、對表、對照”進(jìn)行，磅、采、制、化過程嚴(yán)格管理，重視做好對燃料管理人員行為規(guī)范的教育和監(jiān)督等工作。
（四）對非生產(chǎn)用能和用材進(jìn)行了檢查，倡導(dǎo)從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產(chǎn)上還是在辦公室和生活方面都要厲行節(jié)約，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，反對浪費(fèi)。
三、“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察整改工作情況
效能監(jiān)察工作小組在經(jīng)過認(rèn)真檢查后，對檢查結(jié)果認(rèn)真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監(jiān)察建議：
1、加強(qiáng)運(yùn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，及時調(diào)整和優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行方式，保證機(jī)組運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性。
2、妥善處理好與供煤單位的關(guān)系，調(diào)整購煤策略，嚴(yán)格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩(wěn)定性，減少重油消耗量。
3、根據(jù)煤炭市場形勢，及時調(diào)整購煤結(jié)構(gòu)，提前做好燃料冬儲工作
4、加大設(shè)備改造力度，提高設(shè)備健康水平。
5、加強(qiáng)資源綜合利用，深入搞好清潔生產(chǎn)。繼續(xù)以粉煤灰為重點(diǎn)，推進(jìn)工業(yè)廢物綜合利用。
6、加強(qiáng)節(jié)電、節(jié)水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發(fā)揚(yáng)勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，努力降低非生產(chǎn)用能和用材。
四、總結(jié)提高工作情況
在效能監(jiān)察工作小組檢查發(fā)出監(jiān)察建議后，公司各部門認(rèn)真進(jìn)行整改，制定和完善管理制度，規(guī)范各項(xiàng)工作程序，組織召開專題會議，認(rèn)真落實(shí)了各項(xiàng)監(jiān)察建議，及時進(jìn)行了整改。
1、“以小保大”抓落實(shí)。對大指標(biāo)（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監(jiān)督、周分析、月核算；對小指標(biāo)進(jìn)行分場、班組層層細(xì)化分解、逐級落實(shí)，以小指標(biāo)促大指標(biāo)完成。
2、加強(qiáng)煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴(yán)格執(zhí)行煤場分類儲煤規(guī)定及配煤管理措施，按照安全、經(jīng)濟(jì)適爐的標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)計算摻混比例，確保鍋爐經(jīng)濟(jì)、安全燃燒。
3、以“以熱定電”，合理安排運(yùn)行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續(xù)搶發(fā)電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機(jī)組高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
4、樹立“零違章、零非停”理念，以星級評定為契機(jī)，全面加強(qiáng)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理；著力實(shí)施現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，強(qiáng)化設(shè)備檢修質(zhì)量管理，實(shí)施動態(tài)對標(biāo)，提高設(shè)備的可靠性指標(biāo)；加大反事故演習(xí)力度，提高運(yùn)行人員正確操作能力；科學(xué)制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機(jī)組的等效可用系數(shù)。
5、加強(qiáng)對設(shè)備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設(shè)備的內(nèi)外漏泄；合理調(diào)控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結(jié)水的指標(biāo)控制與回收，嚴(yán)格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。
6、優(yōu)化機(jī)組運(yùn)行方式。
將一廠電量成功地向二廠進(jìn)行置換，充分發(fā)揮大機(jī)組的優(yōu)勢，降低了供電煤耗；堅(jiān)持鍋爐運(yùn)行參數(shù)壓紅線運(yùn)行，提高機(jī)爐的負(fù)荷率；加強(qiáng)燃燒調(diào)整、強(qiáng)化煤粉細(xì)度監(jiān)控及一二次風(fēng)量風(fēng)速的配比，提高鍋爐效率；加強(qiáng)對凝結(jié)器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、對公司非生產(chǎn)用水、用電進(jìn)行檢查，對長明燈、長流水的現(xiàn)象進(jìn)行檢查和考核；
8、充分利用經(jīng)過變頻改造的節(jié)能設(shè)備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網(wǎng)電量；
9、繼續(xù)加強(qiáng)燃油管理，減少鍋爐啟停次數(shù)，嚴(yán)格執(zhí)行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩(wěn)燃用油實(shí)行定量管理，努力降低重油消耗。
經(jīng)過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進(jìn)行控制和節(jié)約，使各項(xiàng)指標(biāo)同比取得全面好轉(zhuǎn)，煤耗、發(fā)電廠用電率達(dá)到或接近歷史最好水平，有力促進(jìn)“節(jié)約年”各項(xiàng)工作的開展。
1-9月份：
1、發(fā)電量實(shí)際完成231965萬千瓦時，同比多發(fā)電29598萬千瓦時；
2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；
關(guān)鍵詞：企業(yè);成本控制;方法
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年11月23日
一、引言
進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國內(nèi)企業(yè)面臨市場需求層次升級、行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝對手、取得市場領(lǐng)先地位，是每一個企業(yè)管理者的必修課題。
借鑒國外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對性的考核和激勵措施;二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化：通過大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。
二、成本中心責(zé)任制
在面對企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時常會抱怨。筆者認(rèn)為，在我國現(xiàn)有國情下，所有責(zé)任心的問題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機(jī)制：
（一）成本中心的劃分。成本中心是對企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個相對獨(dú)立的可控制的成本單元，每個獨(dú)立成本單元的成本控制由對其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人（部門）。
企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。
從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。可控成本應(yīng)具備可預(yù)測、可測量和可控制的特點(diǎn)。
（二）確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵措施
1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。
2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個或多個成本控制（考核）指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：（1）企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解;（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù);（3）行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競爭對手該項(xiàng)成本的控制水平。
3、激勵措施的設(shè)定。針對被考核對象的激勵措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：（1）符合總成本控制目標(biāo)的需要;（2）成本考核的正激勵、負(fù)激勵措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果;（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。
（三）確定統(tǒng)計方法、評價方式、反饋方案等。成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定。考核一般分為設(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、實(shí)績對比與評價、結(jié)果反饋、獎懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評價一般采取客觀評價結(jié)合主觀評價加權(quán)平均的方式，客觀評價以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為基礎(chǔ)，主觀評價一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。
（四）考核的實(shí)施。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計方法，由指定的部門（人員）進(jìn)行統(tǒng)計、評價。考核結(jié)果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵或誡勉。
三、精細(xì)化的工序成本控制
企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
（一）精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計。由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cell（單元）式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。
這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個工序分解成若干個簡單機(jī)動、柔性的小單元，根據(jù)市場訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測量;2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;4、小型、靈活、廉價的自動化設(shè)備;5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)支援能力的支持。
（二）通過自動化降低工序人工成本。隨著我國制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規(guī)則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。
自動化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國制造業(yè)所使用裝配的自動化水平與發(fā)達(dá)國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。
（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。在中小企業(yè)廣泛使用計件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產(chǎn)量來確定，計算公式如下：
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時）產(chǎn)量定額
若按工時定額計算計件單價，計算公式為：
計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時定額
為避免計件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計件工資的同時，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。
計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標(biāo)準(zhǔn)工時的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實(shí)施的同時，必須通過必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。
筆者所在公司通過計件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設(shè)備的智能化改造
對大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
（一）大功率用電設(shè)備能耗分析。根據(jù)每個企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對于每臺或每類設(shè)備按照以一定時間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個，此時A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時A空壓機(jī)間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。
（二）智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對夜間生產(chǎn)對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時段自動切換;方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對未來用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。
（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。按照上述例子的方式對主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時段計價的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。
綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發(fā)各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。
主要參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項(xiàng)目管理；細(xì)節(jié)控制
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
房地產(chǎn)開發(fā)全過程項(xiàng)目管理，要對房地產(chǎn)生產(chǎn)全過程進(jìn)行控制，結(jié)合相關(guān)問題提出最優(yōu)化解決方案。本文主要從房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計管理、施工現(xiàn)場項(xiàng)目管理、成本控制管理與責(zé)任管理四方面進(jìn)行分析，探究房地產(chǎn)開發(fā)全過程項(xiàng)目管理的具體措施。
一、房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計管理
1.項(xiàng)目質(zhì)量管理
工程項(xiàng)目方案擬定設(shè)計階段主要分為方案投標(biāo)和方案定案兩個階段。一般來說，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)單位采用招投標(biāo)方式來確定最終項(xiàng)目建設(shè)方案，或者委托第三方設(shè)計部門對項(xiàng)目方案進(jìn)行設(shè)計。這兩種項(xiàng)目方案的確定方式都具有優(yōu)勢和弊端。為了保證建筑的合理性，房地產(chǎn)企業(yè)在中標(biāo)之后要開展適時的市場調(diào)查工作，結(jié)合項(xiàng)目的具體要求與總體成本做出基本的策劃，保證基本的項(xiàng)目投資方向和設(shè)計目標(biāo)。通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)對在進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計的同時也會對項(xiàng)目內(nèi)部具體管理行為進(jìn)行設(shè)置，通過分析與探討，確定具體的設(shè)計與投資方向。在項(xiàng)目初期調(diào)研工作中，要重點(diǎn)分析項(xiàng)目授權(quán)單位建筑實(shí)力與社會信譽(yù)，這是保證項(xiàng)目建設(shè)工作的重要保證。
2.協(xié)調(diào)管理工程內(nèi)容
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，項(xiàng)目設(shè)計方案一經(jīng)確立，就要開展下一階段的工作，下一階段工作的目的就是對管理階段的質(zhì)量控制、進(jìn)度管理、資源分配等一系列工作做鋪墊，因此在項(xiàng)目設(shè)計階段要好協(xié)調(diào)管理工作。在協(xié)調(diào)管理工作中，第一要重點(diǎn)審查設(shè)計圖紙與實(shí)際工程之間的區(qū)別，控制圖紙殊標(biāo)注地點(diǎn)與交叉工作環(huán)節(jié)，保證圖紙內(nèi)容、規(guī)范與現(xiàn)行施工標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)，確保整個施工工程能順利進(jìn)行。如果審核工作中圖紙與具體施工情況不符，要及時改變施工圖紙內(nèi)容，避免延誤工期，保證整體施工速度。第二要對項(xiàng)目設(shè)計負(fù)責(zé)人員進(jìn)行審核，審核內(nèi)容包括關(guān)鍵作業(yè)工序?qū)徍恕⑹┕ぴO(shè)計圖紙審核與作業(yè)工藝審核，同時要對整個工程進(jìn)度進(jìn)行評估，將工程中的誤差控制在可控制范圍內(nèi)。
同時，要做好建筑項(xiàng)目評估工作。現(xiàn)階段大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司都通過對施工單位作業(yè)進(jìn)度、部門業(yè)績等方面的管理來約束工作人員工作行為、規(guī)范生產(chǎn)秩序，最終達(dá)到降低項(xiàng)目風(fēng)險的目的。同時，如果開發(fā)商對設(shè)計公司不能進(jìn)行深入的了解，同樣也會造成較嚴(yán)重的行業(yè)風(fēng)險，導(dǎo)致最終建筑目標(biāo)與實(shí)際建筑情況相差較大。所以，這些與項(xiàng)目風(fēng)險有關(guān)的事項(xiàng)，對房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)公司而言也應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎、細(xì)致考慮。
二、項(xiàng)目成本控制
1.立項(xiàng)過程中成本控制
立項(xiàng)成本控制主要包括前期工程費(fèi)用、土地征收、拆遷費(fèi)用。立項(xiàng)成本控制應(yīng)建立在市場基本信息與可行性論證的基礎(chǔ)上，動態(tài)觀察市場變化，判斷市場經(jīng)濟(jì)未來走向，評估市場經(jīng)濟(jì)條件下的政策因素、價格因素、人文因素、經(jīng)營因素對房地產(chǎn)開發(fā)過程的影響，選擇最佳工程開展時期。同時，項(xiàng)目立項(xiàng)管理要重視項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算與項(xiàng)目投資預(yù)算，考慮各種影響投資過程中的機(jī)會成本。
2.施工階段成本控制
施工階段的成本控制內(nèi)容主要包括基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)與管理費(fèi)用。在施工階段中，承包商與監(jiān)理是工程建設(shè)主要實(shí)施體， 對其的選擇關(guān)系著項(xiàng)目成本的高低， 同時材料、設(shè)備的選購影響工程的成本與質(zhì)量， 因此選擇總承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商是施工階段的成本控制關(guān)鍵。在選擇承包商與材料供應(yīng)商的過程中，要重點(diǎn)考察承包商建設(shè)項(xiàng)目施工過程，并對相關(guān)項(xiàng)目工程進(jìn)行評估；在選擇材料供應(yīng)商過程中，要以社會聲譽(yù)與材料供應(yīng)價格為主要參考依據(jù)，選擇最佳材料供應(yīng)商。設(shè)備選型工作是施工階段成本控制的重點(diǎn)，設(shè)備選型工作應(yīng)該盡可能選取供應(yīng)市場穩(wěn)定、成熟的設(shè)備，保證采購工作在未來談判過程中占據(jù)主動位置。
3.隱性成本控制
隱性成本控制是影響工程成本的另一項(xiàng)因素，隱性成本影響企業(yè)整體效益，加強(qiáng)隱性成本控制勢在必行。在隱性成本控制過程中，應(yīng)遵循三方面原則：一是預(yù)算成本至上原則。一切建筑行為與活動必須以最初的預(yù)算成本為核心，嚴(yán)格、徹底的審查成本超出部分；二是市場監(jiān)督工作。時時監(jiān)控市場價格波動，預(yù)算在整個工程建設(shè)過程中建筑材料、設(shè)備運(yùn)行情況，降低價格對成本控制工作的影響，并為核算部門審核建筑成本提供真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)。最后建筑工程必須加快人性化建設(shè)，保證建筑人員利益，降低人為因素對工程項(xiàng)目的影響。
三、責(zé)任管理
在房地產(chǎn)開發(fā)全過程項(xiàng)目管理的框架下，責(zé)任管理結(jié)構(gòu)必須清晰、所管理范圍必須明確，保證各個管理單位都能及時開展項(xiàng)目管理工作。通常情況下，項(xiàng)目管理配置總?cè)藬?shù)不應(yīng)小于30人，才能保證整個工程管理項(xiàng)目的進(jìn)行。在項(xiàng)目經(jīng)理之下，劃分監(jiān)理代表與管理代表，監(jiān)理代表主要負(fù)責(zé)土建工程、暖通工程、電氣工程、弱點(diǎn)工程、供排水工程、安全工程與見證員7個部門；管理代表分為前期工程管理、設(shè)計工程管理、進(jìn)度信息管理、合約管理4方面內(nèi)容。整個責(zé)任管理劃分要保證具體責(zé)任項(xiàng)目劃分到各個部門中，明確各個部門管理責(zé)任，方便后期管理與責(zé)任統(tǒng)計。
四、結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)全過程項(xiàng)目管理需要結(jié)合生產(chǎn)全過程的具體因素進(jìn)行分析。對管理人員來說，開發(fā)全過程項(xiàng)目管理工作是一個系統(tǒng)化的工程。為了做好管理工作，管理方法必須尋求多樣性與復(fù)雜性管理建設(shè)，將具體管理措施落實(shí)到實(shí)處。同時，要深入分析開發(fā)過程中項(xiàng)目管理中成本控制，保證總成本與系統(tǒng)工作內(nèi)容的獨(dú)立性，只有系統(tǒng)合理的管理和控制施工中的工作，才能促進(jìn)施工的順利進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞] 民航 機(jī)務(wù)維修 成本 控制
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：
機(jī)務(wù)維修成本占航空公司總成本的比重相當(dāng)大，因此，加強(qiáng)機(jī)務(wù)維修成本的控制，構(gòu)建完善的成本控制體系，已成為當(dāng)前高通脹形勢下各航空公司管理人員不得不考慮的問題。統(tǒng)計顯示，建立健全機(jī)務(wù)維修成本控制體系，可使機(jī)務(wù)維修成本降低10%以上。因此，加強(qiáng)民航機(jī)務(wù)維修成本的控制迫在眉睫。
一、民航機(jī)務(wù)維修成本的基本構(gòu)成
隨著對航空飛行安全認(rèn)識的逐步深入，民航部門專門頒布了相關(guān)法律確保航空公司制定完善的機(jī)務(wù)維修方案，并嚴(yán)格落實(shí)方案的要求。維修方案中對航空飛行時間間隔進(jìn)行了規(guī)定，需定期對飛機(jī)的結(jié)構(gòu)、部件及系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)檢查，因此，根據(jù)維修內(nèi)容的不同，可將機(jī)務(wù)維修成本分為航線維修與定期大修兩方面的支出，由材料與人工成本構(gòu)成。此外，還需要對飛機(jī)發(fā)動機(jī)及其附件進(jìn)行故障檢測與維護(hù)，通常而言，航空公司無法完成所有維修工作，多委托第三方企業(yè)來完成，因此，該部分的成本相對較大，并將發(fā)動機(jī)及附件的維修成本劃分出來。為保障航空飛行的安全性及有效性，公司應(yīng)儲備足夠的航空維修器材，例如，一次性消耗器材及可反復(fù)使用的周轉(zhuǎn)件，同時，還涉及備件成本等，如折舊成本。總而言之，民航機(jī)務(wù)維修成本基本包括航線維修、發(fā)動機(jī)維修、大修及改裝、附件維修、備件等成本。雖然，各航空公司對于個別成本的歸類仍不太一致，但已基本以此為標(biāo)準(zhǔn)對機(jī)務(wù)維修成本進(jìn)行劃分。
二、加強(qiáng)機(jī)務(wù)維修成本的控制策略分析
對于航空飛機(jī)而言，其生命周期主要包括四大階段，即引進(jìn)階段、使用階段及維修階段。因此，下文主要從這三個階段入手，提出了一系列成本控制措施。
（一）引進(jìn)階段的成本控制
雖然，飛機(jī)引進(jìn)階段還未涉及維修成本，但影響日后維修成本的動因已經(jīng)存在，因此，必須給予足夠的重視。1）當(dāng)對飛機(jī)、發(fā)動機(jī)及有關(guān)設(shè)備進(jìn)行選型時，除了看出廠價格以外，還應(yīng)考慮到其故障發(fā)生率及可靠性，若選擇可靠性較低、故障發(fā)生率較高的設(shè)備，則勢必會導(dǎo)致日后機(jī)務(wù)維修成本的增加。同時，還一個對其通用性進(jìn)行考察，盡可能選取通用型設(shè)備，以便維修設(shè)備時能夠直接使用，減少維修人員的培訓(xùn)成本；2）明確航材的備件量。引進(jìn)飛機(jī)時，需儲備首批航材，因此，充足的備件量有助于日后機(jī)務(wù)維修工作的效率，但是，過量的備件又會導(dǎo)致庫存占用過多，增加占用的資金。因此，在確定航材備件量時，有關(guān)部門應(yīng)結(jié)合廠家所提供的備件單，結(jié)合航材保障率及通用器材的儲備量情況來確定訂貨水平。
（二）使用階段的成本控制
1）機(jī)組操作環(huán)節(jié)的成本控制。飛機(jī)機(jī)組的操縱對于機(jī)務(wù)維修成本具有極大的影響，主要體現(xiàn)在如下方面：一是執(zhí)行最低設(shè)備清單的情況，飛機(jī)設(shè)計階段為了確保其安全性，某些系統(tǒng)會進(jìn)行備份裝置的設(shè)置，以增強(qiáng)其安全冗余度，若某些設(shè)備發(fā)生故障，可直接啟用備份裝置，廠家會提供準(zhǔn)批的最低設(shè)備清單，并詳細(xì)說明哪種設(shè)備在故障時可采取何種措施，允許保留故障直至合適的地點(diǎn)再進(jìn)行排除，以保障航班的正常運(yùn)行。此措施對于控制因某些不影響飛行的故障所引起的航班延誤而產(chǎn)生的額外成本十分重要；二是執(zhí)行減推力方案的情況。廠家會給出起飛過程中發(fā)動機(jī)所需推力的上限值。但實(shí)際飛行過程中，因飛機(jī)載重情況、環(huán)境條件不盡相同，因此，多數(shù)飛機(jī)起飛時均無需采用全推力，可利用減推力進(jìn)行起飛。利用減推力可延長發(fā)動機(jī)的使用壽命，降低其維修成本。
2）以航線計劃及結(jié)構(gòu)情況為依據(jù)，對維修成本進(jìn)行控制。通常而言，公司航班結(jié)構(gòu)及計劃都是根據(jù)營銷戰(zhàn)略而安排的，因而對于維修成本也具有很大的影響。只有根據(jù)實(shí)際情況制定管理流程、安排組織形式，方可有效應(yīng)對各種變化，降低機(jī)務(wù)維修成本。
（三）維修階段的成本控制
維修階段是機(jī)務(wù)維修成本產(chǎn)生的主要階段，因此，也是機(jī)務(wù)維修成本控制的重中之重。航空公司應(yīng)以維修大綱為依據(jù)，結(jié)合飛機(jī)的使用特點(diǎn)及經(jīng)驗(yàn)，對機(jī)務(wù)維修工作的相關(guān)要求進(jìn)行編制，此即所謂的初始維修方案。在機(jī)務(wù)維修時，公司應(yīng)以實(shí)際使用情況、服務(wù)通告及適航指令等相關(guān)規(guī)定，對維修方案進(jìn)行修正，此過程應(yīng)通過適航部門的允許及批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。維修方案中不僅對機(jī)務(wù)維修內(nèi)容及范圍等要求進(jìn)行規(guī)定，還有選擇性地強(qiáng)調(diào)了維修大綱中的關(guān)鍵內(nèi)容，對于減少維修成本具有極為重要的意義。
為了科學(xué)確定維修內(nèi)容，應(yīng)借助于可靠性管理來實(shí)現(xiàn)，以保障維修過程的經(jīng)濟(jì)性及可靠性。可靠性管理對組織機(jī)構(gòu)、管理信息流程、信息采集、可控制標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行了規(guī)定，并構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的控制方法。針對飛行過程中所產(chǎn)生的故障及地面維修人員所發(fā)出的故障報告，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計及可靠性分析，針對超出參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的故障，對其原因進(jìn)行確定，并將分析報告提交技術(shù)部門進(jìn)行處理，技術(shù)部門就質(zhì)量缺陷進(jìn)行研究，對于產(chǎn)品設(shè)計所引起的質(zhì)量缺陷，應(yīng)將信息及時反饋給廠家，以便于其改進(jìn)，同時，根據(jù)歷史檔案明確廠家是否曾對該故障下發(fā)過服務(wù)通告，利用維護(hù)方法減少故障發(fā)生率。若能夠成功處理故障，則技術(shù)部門將對維修成本進(jìn)行評估，提出調(diào)整建議，經(jīng)總工程師及適航部門批準(zhǔn)后，以技術(shù)立法形式予以嚴(yán)格執(zhí)行。
三、結(jié)束語
綜上所述，民航機(jī)務(wù)維修成本不僅技術(shù)要求高、內(nèi)容復(fù)雜，還同實(shí)際可控性、飛機(jī)適航性等存在著密切的關(guān)系。安全是一切飛行工作正常進(jìn)行的前提，機(jī)務(wù)維修成本的控制也應(yīng)當(dāng)圍繞這個前提來進(jìn)行。在保證適航性的基礎(chǔ)上，對維修成本進(jìn)行控制和管理，最大限度地降低維修成本，提高航空飛行效率，促進(jìn)民航事業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項(xiàng)目；成本管理；對策
Abstract: the real estate enterprise cost management, the enterprise in the land, houses, facilities, construction project have happened in the development process of the cost management. Strengthen the cost of real estate enterprise management is to improve the economic efficiency of real estate enterprise key factors. According to the real estate development enterprise cost management problems and puts forward the corresponding management theory and method for discussion.
Keywords: real estate enterprise; Project; Cost management; countermeasures
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著我國加入WTO，如何在控制質(zhì)量、保證工期的前提下，獲得預(yù)期的有效收益，是每一個工程管理的中心內(nèi)容。工程項(xiàng)目是房地產(chǎn)企業(yè)與市場的結(jié)合點(diǎn)，是企業(yè)管理的落腳點(diǎn)，是發(fā)包單位評價企業(yè)素質(zhì)的直接對象。工程項(xiàng)目的成本控制，是工程項(xiàng)目管理狀況及實(shí)際所達(dá)到水平的綜合體現(xiàn)標(biāo)志，是評價工程項(xiàng)目管理的客觀、公正尺度，是對項(xiàng)目施工發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、計劃、核算、控制、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱[1]。加強(qiáng)成本控制，可以合理的補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證再生產(chǎn)順利進(jìn)行，促進(jìn)項(xiàng)目組織降低成本、增加盈利、擴(kuò)大積累，提高企業(yè)的競爭能力，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)整體管理水平。正確認(rèn)識和掌握工程項(xiàng)目成本控制的本質(zhì)內(nèi)容，對指導(dǎo)工作具有重要意義。
一、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理現(xiàn)狀
房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭日益激烈，而激烈的的外部環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟(jì)的基本罪責(zé)是優(yōu)勝劣汰，要想不被淘汰，必須根據(jù)市場規(guī)則對自身進(jìn)行調(diào)整。例如要想在國有土地出讓項(xiàng)目招投標(biāo)中獲勝，除必須具備企業(yè)資質(zhì)和整體實(shí)力外，還需要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)要素的合理配置，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量，降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進(jìn)步以達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)效益[2]。
在現(xiàn)有的房產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，許多時候都在企業(yè)內(nèi)部推行項(xiàng)目承包制，即集房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、施工于一體，開發(fā)企業(yè)同時也是施工實(shí)體，自行組織材料采購、進(jìn)貨安排，有的房地產(chǎn)公司還細(xì)分出園林施工分部和精裝修分部。這樣的設(shè)置，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能從項(xiàng)目設(shè)計前期一直控制到施工活動中的日常組織，能全面掌控項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程。缺點(diǎn)在于人力資源缺口大，項(xiàng)目的正常開展往往依賴于少數(shù)個別能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)多個項(xiàng)目同時展開后，往往難以應(yīng)付。以重慶房地產(chǎn)行業(yè)人才為例，每年對于房地產(chǎn)行業(yè)人才的需求量大，業(yè)內(nèi)人才的流動性強(qiáng)。因此留住人才、盡可能的開挖公司內(nèi)部人才的潛力，引入外部人才使之盡快融入企業(yè)文化，成為每個公司項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)均需面對和解決的問題。
二、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理存在的問題及原因
（一）視成本管理為“點(diǎn)”，而不是“面”的概念
企業(yè)的價值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列“環(huán)”節(jié)連綴而成的價值鏈，企業(yè)的成本管理應(yīng)對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。在企業(yè)的整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間是相互依存的。
（二）組織管理上存在的問題
首先是缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但財務(wù)部門在實(shí)際工作中，更多做的是成本核算，有關(guān)成本控制主要是通過制度來被動的“卡”，這樣在成本發(fā)生失控的時候，財務(wù)部門往往不能承擔(dān)失控的責(zé)任。事實(shí)上，成本是一項(xiàng)綜合指標(biāo)，它以貨幣形式表現(xiàn)，但又不是純財務(wù)問題，它涉及到項(xiàng)目施工的每一個階段，涉及技術(shù)、施工組織、核算、管理等各個方面，僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對項(xiàng)目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的注意材料費(fèi)用的節(jié)約，但不注意時間利用，有的想方設(shè)法使用新材料、新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗、材料采購成本的降低等等。
（三）施工方案上存在的問題
必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況，制定技術(shù)上先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)上合理的施工方案。如考慮項(xiàng)目參加人員的素質(zhì)、數(shù)量，機(jī)械設(shè)備的技術(shù)狀況和特點(diǎn)，項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件，項(xiàng)目的設(shè)計要求和結(jié)構(gòu)特征等，選定幾種施工方法和施工程序，以進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的房地產(chǎn)工程項(xiàng)目施工中，不少工程項(xiàng)目都不進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在局部方案上進(jìn)行比較，這種情況是因?yàn)槲覈康禺a(chǎn)企業(yè)的人員知識結(jié)構(gòu)和考慮問題的習(xí)慣有關(guān)系，因此，要有效的、系統(tǒng)的控制項(xiàng)目成本首先要從項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段做起，制定出最佳的施工方案。
（四）成本控制方法與手段上存在的問題
目前，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制工作主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，制定出的度是嚴(yán)格的，但實(shí)施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的手段。沒有先進(jìn)的成本控制手段，項(xiàng)目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲存，就不能及時掌握項(xiàng)目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)利潤的最大化。
三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理的對策
（一）項(xiàng)目成本控制原則
①節(jié)約性原則
節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，它表示用較少的人力、物力和財力的投入可以得到較多的產(chǎn)出。節(jié)約是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的核心，是成本控制的一項(xiàng)基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是積極創(chuàng)造條件，從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手，來達(dá)到節(jié)約。在實(shí)際工作中，不少企業(yè)（和項(xiàng)目組織）只注重于嚴(yán)格成本開支范圍和有關(guān)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)事后的分析和檢查，進(jìn)行“亡羊補(bǔ)牢”的防護(hù)性控制。這種思想對具有一次性特點(diǎn)的項(xiàng)目組織來說，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，為了更好地貫徹節(jié)約原則，不但要加強(qiáng)成本的反饋控制和事后檢查分析，還要著眼于成本的事前控制，優(yōu)化施工方案，深入研究項(xiàng)目的設(shè)計文件和具體施工條件，擬定有關(guān)預(yù)防成本失控的技術(shù)、組織和經(jīng)濟(jì)措施，消滅成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。
②全面性原則
項(xiàng)目成本控制中的全面性原則：1.項(xiàng)目全員成本控制。成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目組織中所有部門、單位和每一個職工的工作業(yè)績，要降低成本，實(shí)現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、單位和人員的積極性。2.項(xiàng)目全過程成本控制。工程項(xiàng)目確定之后，成本控制工作要從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。首先，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一個階段，而不能等到“花錢”的時侯才進(jìn)行成本控制；其次，成本控制工作要考慮項(xiàng)目整個壽命周期的總成本，如在施工準(zhǔn)備階段制訂最佳的施工方案，按照計劃要求和技術(shù)規(guī)范施工，不但能充分利用項(xiàng)目組織現(xiàn)有的資源，減少施工過程中的成本支出，而且，由于工程質(zhì)量的提高，減少了工程竣工移交后的保修費(fèi)用，進(jìn)而可能減少了用戶在使用階段的維修保養(yǎng)支出。
（二）轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，加強(qiáng)組織管理
①樹立現(xiàn)代成本控制觀念
現(xiàn)代成本控制提出了一種嶄新的經(jīng)營觀念和成本經(jīng)營模式，它要求對傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和管理方法進(jìn)行改革。1.在經(jīng)營思想上破除單純依靠提高工程造價來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的思想，樹立“低成本，高效益”的觀念，著眼于企業(yè)內(nèi)部挖潛改造，降低成本。2.在經(jīng)營上變成本的事后核算為事前的成本控制；變成本開支的實(shí)報實(shí)銷為先算后用，限制使用；變財務(wù)部門的單兵作戰(zhàn)為全員參加的成本控制；實(shí)現(xiàn)“哪里有費(fèi)用，哪里就有成本控制點(diǎn)”的全過程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善誰節(jié)余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度。②改進(jìn)和完善施工項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)工作建立起以成本責(zé)任制為中心的企業(yè)規(guī)章制度，從基礎(chǔ)工作入手，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化項(xiàng)目成本控制過程。項(xiàng)目部通過規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化管理，使成本控制目標(biāo)明確，責(zé)任分明，避免職責(zé)不清，互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，建立起成本管理良好規(guī)范的工作程序。2.加強(qiáng)施工預(yù)算和定額管理，促進(jìn)成本控制過程管理的科學(xué)化。施工預(yù)算是按照原材料定額、工時定額和費(fèi)用定額進(jìn)行計算編制的，是對項(xiàng)目成本的總體規(guī)劃，是對企業(yè)加強(qiáng)全面、全過程的控制，有利于成本的分析[3]。
定額管理是施工企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，是有效控制消耗的重要手段，為施工企業(yè)進(jìn)行成本控制、評價提供了基本依據(jù)。
（三）優(yōu)化施工方案，加強(qiáng)成本控制
①設(shè)計工作中的成本控制
設(shè)計工作是房地產(chǎn)企業(yè)施工的向?qū)В瑢こ痰膬r值、質(zhì)量、成本起著決定性的影響，因此確保設(shè)計的經(jīng)濟(jì)合理。②結(jié)合設(shè)計方案確立合理的施工計劃整體施工計劃的合理性直接關(guān)系到成本控制的最終效果，應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行考慮與制訂：列出整個施工工程項(xiàng)目內(nèi)容，并一一進(jìn)行材料運(yùn)輸、人工等成本的核算，以及工時的數(shù)量進(jìn)行確立，對以后檢查與監(jiān)控做好基礎(chǔ)工作。對總體工程進(jìn)行垂直或橫向分解，確立出分項(xiàng)工程以及相對應(yīng)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其它費(fèi)用等，這樣可以分段來控制費(fèi)用成本的發(fā)生。依據(jù)分項(xiàng)工程的內(nèi)容確立出相對應(yīng)的人員、材料、機(jī)械的配備，避免人員窩工、機(jī)械閑置等的浪費(fèi)。
四、結(jié)束語
房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是一個綜合的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的行政人事、工程、營銷、財務(wù)等，面廣量大，錯綜復(fù)雜；如果管理上出現(xiàn)一點(diǎn)紕漏或松懈，就可能給項(xiàng)目帶來重大經(jīng)濟(jì)損失。所以，推行全員全崗位控制，提倡成本精細(xì)化管理，對內(nèi)挖潛力，對外開源節(jié)流，才能做到從源頭上控制成本，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化，效益最大化。
參考文獻(xiàn)：
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集團(tuán)總部與其子公司之間在成本管理上各具所長，二者相互促進(jìn)，會更好的發(fā)揮作用。集團(tuán)總部在成本管理中扮演著指導(dǎo)者、監(jiān)督者的角色。而各開發(fā)企業(yè)則可以依據(jù)不同的地域特征、政策環(huán)境等充分發(fā)揮自己的靈活性，利用總部總結(jié)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更加有效的管理。
一、集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)
1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實(shí)行制度監(jiān)控。
2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)企業(yè)管理層以作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。
3、組織各方面專業(yè)人士對擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是：
立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范；
市場定位是否明確、恰當(dāng)；
投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；
投資回報是否符合集團(tuán)利潤目標(biāo)要求；
投資風(fēng)險能否有效控制。
4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。
5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項(xiàng)目成本動態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。
6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。
7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計和決算審計，對項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)。
二、開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)
1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。
2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報告，履行立項(xiàng)審批程序。
3、規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。
4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計劃，確定項(xiàng)目及每個單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。
5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。
6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報，提高投資回報率。
7、組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時、全面、準(zhǔn)確、動態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。
8、熟悉、掌握國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。
9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
三、成本監(jiān)控
集團(tuán)應(yīng)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置審算部、工程部、財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善各方面內(nèi)容的成本管理制度，如招、投標(biāo)管理制度；合同管理制度；工程（質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交）管理制度；預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付）管理制度；費(fèi)用控制制度；材料設(shè)備管理制度。
集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。
各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：
開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑）；
期間費(fèi)用計劃；
降低成本技術(shù)組織措施計劃。
各開發(fā)企業(yè)也應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報率等成本考核指標(biāo)。
各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。
集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。
四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制
1.立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制各開發(fā)企業(yè)新項(xiàng)目立項(xiàng)時須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請示》和詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：
成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；
投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；
稅務(wù)環(huán)境及其影響；
資金計劃；
《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；
投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；
項(xiàng)目綜合評價意見。
2.規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。
設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。
