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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇敏捷管理中的風險管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 肥厚梗阻型心肌病經皮間隔的酒精消融術后患者;安全轉運;風險管理
肥厚性心肌病(HCM)是一種最常見的遺傳性心臟病，為常染色體顯性遺傳，其發病率為1/500，我國約有100萬人，左心室和(或)右心室及室間隔不對稱肥厚為特征，左心室血液充盈受阻、舒張期順應性下降。肥厚梗阻型心肌病(HOCM)是HCM的一種特殊類型，約占1/4。HOCM目前尚無一種完美的治療方法，藥物治療仍然是基石。經皮間隔的酒精消融術(PTSMA)是一種微創的治療手段，與心外肥厚心肌切除術相比，具有創傷小、恢復快、操作簡單的優勢，容易被患者及醫生接受。由于PTSMA術后存在Ⅲ°房室傳導阻滯、AMI、惡性室性心律失常等并發癥的缺點，所以選擇該種治療方法要慎重，同時要加強術后護理。因此各個環節實行風險管理都很重要，而對術后患者院內轉運過程中實施風險管理措施也相當重要。本院DSA室到心血管病房所需轉運的時間為(13±2)min。為了確保患者轉運過程的萬無一失，應該認真考慮轉運中的風險因素[1]，加強護理風險管理。針對存在的安全隱患，本科制定了一套完整、科學、有效的護理風險管理措施，現報告如下。
1臨床資料
本科于2009年6月—2012年2月共轉運14例HOCM經皮間隔酒精消融術后患者，男10例，女4例;年齡35～51歲，平均42.1歲。
2管理措施
2.1轉運前轉運人員的準備(1)要對患者有深切的同情心、社會責任感和救死扶傷的人道主義精神，掌握人際交流、溝通的技巧，讓患者感受親情的支持與溫暖。向患者及家屬做好解釋工作，如轉運的必要性、轉運中的配合、轉運中的風險等，使患者有安全感。(2)密切觀察患者神志、面色，監測生命體征并記錄，以便與轉運過程中的變化進行對照，并詢問患者有無不適主訴;(3)密切觀察傷口出血情況，交代患者術側肢體制動;(4)檢查靜脈通道是否通暢，各連接是否緊密，并做好妥善固定;(5)必要時評估微量注射泵的用藥情況，保證轉運途中足夠的備藥。
2.2對轉運人員的要求(1)必須具有高尚的醫療道德，具有急救意識和應變能力，沉著冷靜、反應敏捷，具有扎實的基礎理論、專業理論及急救護理相關的知識;(2)應熟悉病情，充分評估。由專科醫師陪同，并做好充分急救。
2.3轉運途中物品的準備(1)轉運過程中需備好除顫器以備搶救用、多參數心電監護儀便于觀察生命體征、及時發現病情變化;(2)為預防轉運途中患者的病情發生變化，應根據患者的具體情況攜帶不同的急救藥品，如阿托品、多巴胺、利多卡因等;(3)轉運床要有護欄，轉運過程中拉起護欄，蓋好蓋被。
2.4轉運中的監測(1)轉運過程中心電、血壓監測，密切觀察患者生命體征的變化;(2)密切觀察神志、面色、胸痛、胸悶及心律失常等情況;(3)密切觀察術側肢體制動情況及傷口出血情況。
2.5轉運中的協調管理(1)轉運患者前，電話通知CCU病房、電梯班等部門，提前做好相關準備;(2)搬抬患者要平穩，拉好平車上的護欄。護士始終守護在患者身邊，車速要平穩，勿緊急剎車和突然提速。(3)轉運交接到CCU病房后，應與病房護士交代患者生命體征、術中情況、消融的室間隔動脈數量、消融后的室間隔厚度、術中酒精用量及用藥情況，并觀察患者神志、面色、術側肢體制動情況及傷口出血情況。
3結果
本科于2009年6月—2012年2月共轉運14例HOCM經皮間隔酒精消融術后患者，院內安全轉運過程中，無醫療糾紛發生，患者及家屬滿意。
4討論
護理風險管理是醫療風險管理的重要組成部分，包括風險識別、風險評估、風險處理和風險管理效果評價4個階段，以減少護理風險事件的發生及風險事件對患者和醫院的危害及經濟損失，是把發生護理不安全事件后的消極處理，變為護理不安全事件的積極預防，這種積極而超前的風險管理比消極的事后處理更科學。由于PTSMA術后存在Ⅲ°房室傳導阻滯、室間隔穿孔、惡性室性心律失常等嚴重并發癥的缺點，所以加強術后護理相當重要。實施有效護理風險管理，為患者提供安全高效的優質服務，確保患者安全，防范醫療糾紛的發生。
[關鍵詞] 全身麻醉病人; 風險管理; 實施應用
[中圖分類號] R614[文獻標識碼] B[文章編號] 1005-0515（2011）-04-111-01
風險管理是一種是管理程序，對現有和潛在的醫療風險識別，評價和處理。以減少醫療風險事件的發生及風險事件對患者和醫院的危害和經濟損失（1）。手術風險是指存在于或潛在整個手術過程中的不確定性和可能會導致損失和傷害的不確定和可能發生的一切不安全事件（ 2）。手術室是外科治療，診斷，急救的重要場所。風險無處不在，且后果嚴重（3）。對于全麻病人來說，由于麻醉后處于無意識狀態，對潛在和存在的損害無自主反應，因而極易產生手術風險。我科從2009年2月――2011年2月，共行全麻手術3465例，由于加強風險管理應用整個手術過程，取得良好效果，現將實施介紹如下.
1 臨床資料
2009年2月――2011年2月，共行全麻手術3465例，其中2009年全麻手術1628例共發生直接護理風險9例，其中1例電灼傷，5例手術時間過長和氣壓止自帶放置不當引起壓瘡，2例放置導尿管操作不當引起導到損傷，1例輸液觀察不細使液體外 漏引起肢體腫脹。2010年――2011年2月，共行全麻手術1837例，發生直接護理風險4例。3例為手術時間過長，超過8小時而引起壓瘡，一例輸血過敏反應。兩年相比，2010年比2009年護理風險有所下降。
2 風險評估
2.1壓瘡的發生，由于手術，術中固定時間過長和床單被血液，體液，沖洗液等浸濕而又不能及時更換（4）。骨科上止血帶時未用加以棉墊或止血帶放置不平整，其次病人體質差，消瘦，老年人及嬰幼兒。
2.2輸血輸液的風險，全麻病人對外界刺激無反應，對疼痛，輸血，輸液反應不能做出有效反應，只有通過醫護觀察才能及時發現。
2.3氣道的風險，全麻病人在插管過程中，由于氣管導管刺激，可使口腔和氣管的分泌物增多。老年人和肺部有疾患的，會厭及喉部有腫物的，俯臥，側臥等，可壓迫氣管導管。氣管導管打折，和堵塞。
2.4角膜損傷，全麻過程中，病人雖然處于睡眠狀態。但大部分病人眼睛不能完全閉合，使角膜部分外露，時間過長，使角膜干燥而引起角膜損傷。
2.5用藥的風險，全麻過程中，用藥量大，品種多，用量不同。在用藥時容易出現差錯。尤其是兒童和老年人。
2.6拔管的風險，拔管過程中，由于麻醉變淺，可出現喉痙攣，舌后墜，由于病人煩躁而出現亂抓，甚至墜床危險。
3風險管理的具體措施根據評估可能存在的風險，采取相應的管理措施。
3.1壓瘡的防護，根據病人的手術時間，年齡，，選擇軟墊，一般手術時間在4小時內的，只需在骨突部墊于軟墊即可，如手術時間超過4小時以上的，則在軟墊上再加上鏤空的海綿，將于手術床接觸的骨突部抬高，嬰幼兒及兒童，用小棉被墊于床單下面。上止血帶的肢體，先用棉布等平整墊于止血帶下，且上止血帶的時間一般為60分鐘，最多不超90分鐘。如手術時間還長，可將止血帶放氣后，讓血循環改善后，又再次充氣，以免阻斷血流時間太長，而導致手術肢體缺血壞死。
3.2輸血輸液過程中，注意多觀察輸液部位，在輸血時，一定要和麻醉師或他人核對無誤才輸。再輸血過程中，注意察看手術野外的皮膚有無紅斑，丘疹等過敏現象。發現異常及時處理。
3.3在病人進入手術室前。了解病人體內外有無金屬物品，如有要取出來，實在不能取出的，盡量不用電刀，如果必須用電刀，要告知病人及家屬，有可能發生電灼傷，。再放置負極板時，一定要貼緊肌肉豐富的部位如大腿，臀部等，并保證接觸面干燥。
3.4氣道風險的管理，再插管前，先靜脈或及注抗膽堿類藥物，以抑制腺體分泌，并在插管前，用吸痰管吸盡氣管內及口腔的分泌物，如果氣管有腫瘤或氣管變形，可導致氣管導管插不進時。要進行氣管切開。如果手術中出現氣管導管堵塞現象，在排除受壓，脫出，等原因后，多考慮為濃痰堵塞氣管導管。可用糜蛋白酶稀釋后，順氣管導管推注入氣管內，以稀釋痰液后用吸引器吸出。
3.5對角膜的保護，當麻醉好以后，用紅霉素眼膏涂在眼角膜上，并用小手術膜將上下瞼拉閉合好，手術結束后再把手術膜拿除。
3.6術中用藥的管理，手術過程中用藥多為口頭醫囑，再配制藥物或執行醫囑時，要向麻醉師復述一遍無誤后方可執行。并且在給藥前，要將藥物的安瓶和麻醉師再次核對清楚。
3.7拔管時，護士要和麻醉師一起等病人完全清醒后，將口腔和氣管內的分泌物吸凈，并確定固定帶牢固后，才可以拔管。如果病人有躁動的現象，要注意保護好病人，防止病人墜
4 體會
4.1要完善和落實手術室的各項規章制度和操作規程，注重護理人員綜合能力的提高，使護理人員不僅有扎實的理論知識和專業技能，還要有敏銳的觀察和敏捷的反應能力，對全麻手術病人易出現的風險有預見性，才能當風險出現時及時處理。
4.2建立完善的風險預防機制，根據本科的實際情況及全麻手術病人實際，制定合理的防護機制，完善預防壓瘡，窒息，墜床等，使風險管理更為完善和針對性。
4.3做好護患溝通，對有些雖然已做了預防工作，但仍不可避免的損傷，術前應告知病人及家屬，如壓瘡，如果手術時間超過8小時以上，而且一直是一種，就可能發生。因此，術前必須讓病人及家屬明白并在相應的記錄單上簽上名，以免引起醫療糾紛。
4.4術前實行告知程序，在術前和術中要做有創操作時，應告知患者將要做的操作，其目的和作用，使病人了解并有心理準備，對操作引起的不適能夠接受。如管，過去病人不知時，在麻醉蘇醒時，會出現抓扯現象而引起尿道損傷，現在病人已知就很少發生抓扯行為，避免損傷的發生。
4.5加強風險意識的教育，讓全提護理人員認清風險對病人，本人及醫院造成的危險，提高廣大護理人員風險意識，更自覺提高責任心和慎獨能力，以人文思想關心病人。減少和杜絕護理風險的發生。
總之，通過風險管理，不斷提高識別全麻手術病人的護理工作中存在和潛在的風險，查找工作中的薄弱環節，積極采取應用措施盡最大力量減少手術護理風險的發生，以保證手術病人的安全，順利完成整個手術。
參考文獻
[1] 趙雪紅 程麗君 風險管理在急診護理質量管理中的應用（J）中國急救醫學.2005 25 （2）130.
[2] 康玉平沈莉王愛萍等 加強護理風險管理的做法與效果（J）護理管理雜志2006.6（9）：57-5.
關鍵詞：事業單位；財務管理；風險管理
事業單位是通過專業的技術知識提供社會公共服務，以滿足社會的發展及大眾的需求的組織機構。隨著社會的進步、經濟環境的變化以及事業單位參與社會發展的深入，事業單位在經濟管理中業務活動范圍更加廣泛，資金來源更加多樣化，這就造成了其經營管理的復雜化，同時增加了單位財務管理的風險。如何在市場競爭的環境下實現財務管理工作的優化，如何轉變傳統的財務管理觀念，發揮財務管理效益，規范單位資金利用率是擺在事業單位發展面前的重要問題。
一、事業單位財務風險管理的內容
預算績效。事業單位根據國家政府或者相關部門的政策指導和目標指標，對其事業單位預算的支出情況進行審核管理。財政部門、上級管理部門、單位的審計部門和獨立的第三方審計機構都是對事業單位預算績效管理的主體。對事業單位進行預算績效管理能夠保證事業單位的資金支出合理、有效，提升資源的使用效率。預算公開。對事業單位的財政預算，預算執行情況進行公開，提高資金的使用效率，加強群眾的監督。財務運行。風險管理中的財務運行包括了財務機構的設置、財務工作人員的素質能力和財務計劃的執行三個方面。財務機構的設置只有符合扁平化的特征，精簡機構和人員，實現對財務風險的敏捷反映，才能提升財務風險的管理效率；只有高素質的財務工作人員，才能保證風險管理的觀念先進，知識豐厚和方法成熟；財務計劃在符合規范程序的基礎上，內容需要真實有效。增強財務審查力度，降低權力尋租的可能，真正發揮監督實效，才能增強監督約束力，實現風險管理與審計監督的有機結合，實現成本管理、資金管理、時間管理的優化，保護固定資產的安全。項目經費管理。項目經費關系著單位工作的順利開展。事業單位的經費管理必須實現執行可行性高、經費計劃編制合理和經費支出流程規范。強化項目的經費管理，才能實現財務風險中對于資金來源的協調性管理，才能實現單位自身收益的提升，實現經費管理的透明性、公開化，避免權力尋租和的發生。
二、事業單位財務管理的問題
1.不完善的財務風險管理制度。財務風險管理制度不完善是導致財務風險出現的重要原因。事業單位在改革發展的過程中，受到舊有制度的影響，其事業單位在支付方面、預算編制方面的制度存在一定程度的缺陷。多數事業單位都實施的，預算編制的部門對預算細節進行條框的限制和管理，以此來實現對經費的調節，緩解事業單位內部不同部門、科室之間資金的占用問題，保證事業單位的總體預算數額符合預算標準，以維持單位的運轉。然而在發展的過程中，事業單位各個項目、部門之間的經費結構并不統一，在分散的項目經費下，無法按照預算的框架分配經費，在實際工作中只能占用其他項目經費貼補出現缺口的項目，造成財務支出違規風險。2.存在盲區的財務風險管理機制。事業單位的財務風險管理機制中，仍然存在著許多漏洞。在許多事業單位的財務管理中，仍然選擇了落后的管理方式，沒有實現內部控制制度的落實，導致內部控制效果不理想，機制約束力不強，財務監督效果差。許多單位不能根據市場變化和環境變化更新財務風險管理的機制，落后的管理方式影響管理效率，降低了財務信息的真實性。3.對財務管理工作的重視。隨著社會的發展，財務工作在事業單位的地位也越發的重要，由于單位領導的重視不夠，財務人員的配備不足，導致財務制度的落實不夠徹底，對于設備和耗材的維護管理不夠重視，對固定資產的折舊處理程序和結果的忽視，導致了財務管理中的賬務不符，也導致了采購的重復，增加了財務成本，降低了財務管理的效率。4.對經營效益的過度追求。事業單位并不以營利為目的，然而隨著事業單位的改革發展，事業單位在實現社會服務功能和社會管理職能的基礎上，能夠參與社會的競爭和管理，也能以服務社會的目的進行投資管理。事業單位由于參與市場投資歷史尚短，多數事業單位都無法有效地把控投資風險，在追求經營效益的同時忽視了資金使用風險。
三、事業單位財務風險管理的對策
1.完善事業單位財務風險管理制度。制度是工作開展的基礎，完善的制度是財務風險管理的保障。只有完善事業單位的各項制度，才能實現管理效益的增加。事業單位應當積極參考國外大型公司的成功風險管理經驗，借鑒其管理模式，根據單位自身的特點，制定出符合單位實際情況的財務風險管理制度。以內部控制制度為基礎，配套相應的財務風險管控制度，優化財務風險管控崗位，設置財務風險管理流程，規范各個工作的流程，從資金管理、票據管理、庫存管理、采購管理、審計管理等處罰，實現權責到人，職務分離。通過完善制度，實現事業單位的管理模式改革，以此提升財務風險管理效率。2.建立完善的財務風險評估機制。以往多數事業單位對于財務績效管理不夠重視，對于風險管控更是缺乏重視。完善制度和機制，必須要增強對財務風險的認識，從機制出發，落實財務的風險績效管理，將事業單位員工的績效、職位發展與風險管理相掛鉤，引導工作人員對財務風險的重視，強化成本控制意識。鼓勵事業單位的收入多樣化，優化資產結構，提升資金的利用率。同時增加事業單位的審計力度，發揮審計的職能，建立有效的風險評估體系，由獨立的風險審計部門開展，對風險的識別、評估和控制進行審計監督，以此整合和優化事業單位的資源。3.建立財務風險控制系統。事業單位應當積極落實全面的預算管理，不僅需要做好對預算的編制控制，在進行預算管理中客觀、全面、科學，嚴格按照相關的規范制度進行備注說明，提升預算編制的可行性。此外，還應當積極規范預算資金的管理，強化預算管理的風險意識，嚴格預算管理的規范，不得隨意添加刪改，將具體的工作落實到人，責任到人。預算執行結果要進行分析、考核，實行目標管理。通過全面預算管理形成符合單位實際情況的風險管理體系。4.提高財務人員素質。財務風險管理的執行依靠專業的工作人員才能得到貫徹，事業單位財務管理人員的綜合素質關系了內部控制的落實，關系著財務管理的改革深化，更關乎著財務風險管理的效果。根據事業單位的特點，事業單位應當積極對財務管理人員進行定期和不定期的培訓，貫徹財務人員終身學習的意識，促進工作人員素質和能力的提升。
四、結語
事業單位的內部改制和所處外部環境變革，促進了事業單位的財務風險管理發展。事業單位的財務風險和能力建設逐漸受到各方關注，財務風險管理的價值已經得到了廣泛的認可。事業單位在貫徹財務風險機制的過程中，涉及到了眾多方面，探索的過程難免遇到許多管理問題，對于風險意識的認識不足，對于制度的不完善和管理的不到位等是較為普遍的問題，提升風險防控意識、完善制度管理、強化執行管理非常重要。財務風險的控制是一項系統化、長期化的工作，只有深入剖析事業單位財務管理特點，總結其管理中存在的問題，完善制度、修補漏洞，強化運行，落實保障，才能真正提升事業單位內部的財務管理水平。
參考文獻：
[1]李秀麗.行政事業單位內部控制協同機制淺析[J].財務與會計,2014,(9):37.
[關鍵詞]：風險風險管理戰略 信息溝通
“風險就是與出現損失有關的不確定性。”
“風險管理是一個識別、確定、度量風險并制定、選擇和實施風險處理方案的過程。”
我國的建筑設計企業大多是從計劃經濟體制下根據基本建設需要設置的非盈利性事業單位逐步改制到市場經濟條件下自負盈虧的科技服務型企業的。同其它服務型企業一樣，既要靠創造的產品價值獲得合理的利潤，也要勇于去承擔由于自身行為不當主要是出現技術風險給客戶和社會帶來的經濟損失。但對我國大多數設計企業來說，由于角色轉變的時間還不夠長，對引進、消化現代化企業管理的觀念、方法、手段還不太適應，所以加強管理理論的研究、探討就顯得非常重要。本文對于風險管理認識的幾點總結，希望能給同行一點啟發，激發起共同研究的興趣。
思考之一：現階段設計企業應加深對風險管理認識必要性的探討。
當我們說“設計是主導，是靈魂”這句話時，我們考慮的往往是設計所起到的積極作用，忽略了它的消極作用。試想一下，如果由于設計上的失誤導致一個功能不健全、經濟嚴重浪費、環境效益低下的建筑工程將會給社會帶來怎樣的負面效應。
“據1998～2000年近三年的全國建設工程勘察設計質量檢查、抽查中，約有10%的項目為不合格產品。有的勘察報告與地質情況不符，有的設計、結構選型不合理，結構計算失誤，承載力不夠或保守浪費嚴重等……”
另據統計，建筑工程質量事故、質量缺陷的40%同設計有關。要是再把是否達到使用者滿意作為指標作一次統計的話，那么符合科學合理健康標準的設計的比例恐怕就要低得多。
建筑設計企業的風險主要來自于技術質量風險。造成設計質量不高的原因很多，重要的有以下幾條：管理不到位使得設計人員服務意識不強,沒有樹立起質量至上的理念；工程事故的賠償額很低造成質量責任不清；近幾年全國建筑行業的超常規發展，片面追求速度在客觀上也使得質量難以得到有效保證。其結果是造成了設計企業的品牌效應不能在市場中得到有效凸出，企業的內在活力與創新精神不足等等。
以前搞建筑設計，是在計劃經濟體制的背景下完成的，建設資金多為國家財政撥款，設計類型單一，功能簡單，住宅建設是不盈利的社會福利，投資風險多由國家承擔，設計單位之間缺少競爭，很少去主動研究設計中的技術風險。如今的建筑設計是在市場經濟條件下展開的，建筑投資多元化，設計類型繁多，功能復雜，有相當大比例的建筑成為商品，建筑設計由買方市場變為賣方市場，設計企業之間質量與服務的競爭日趨激烈，管理在企業中所起作用越來越被重視。面對社會環境方面所起的變化，設計企業如果還不能迅速轉變管理觀念，樹立起設計“風險管理”等現代概念，并將概念轉化為企業共識，采取相應的措施提高生產力的話，那么企業的整體競爭水平就將大大落后于時展。
思考之二：風險管理應作為設計企業構筑技術發展平臺，建立企業品牌的戰略性手段。
《孫子兵法》《九變》篇中有這樣的一段話：“智者之慮，必雜于利害。雜于利而務可伸也；雜于害而患可解也。”這段話啟示我們，企業制定經營發展戰略，一定要從利害兩個不同的角度去作全面的把握。建筑設計企業中的“害”，主要是指建筑設計需承擔的技術風險。具體分析可分為三個層次：一是不合格的技術設計會誤導施工；二是不理想的設計會影響業主的經濟收入；三是背離進步的設計會制約社會效益的發揮。造成的后果有兩種，一種是可能給單位、業主、社會帶來一定的經濟損失，一種是給企業聲譽帶來無法估量的影響。
進一步分析設計專業的特性可以有助于理解風險管理對于保障設計技術質量的重要性。
首先作為一種產品，建筑設計同汽車設計、服裝設計、家俱設計等專業不同，后者可以批量生產，作為模型的設計品應該達到無可挑剔、盡善盡美的地步；而建筑設計的個體差異性十分明顯，除個別部分有標準設計外，其整體設計不可能有統一的模式、標準。這就決定了建筑設計風險識別的不確定性相對要大一些，且由于判斷設計優劣的標準要因地制宜，因情況而不同，不能是建立在絕對邏輯基礎之上的封閉式理論，而應遵循相對模糊的“令人滿意”的原則，所以建筑設計領域風險管理的難度也要復雜一些。
其次是設計上的創新性給風險管理帶來的影響。設計階段實質上是目標的定位階段，目標的選擇具有挑戰性，無論對于設計者還是對于業主或使用者來說，對目標的定位都要有一個深化理解的過程，傳統管理是與“惰性”、“習慣”連在一起的，而科學管理是與“創新”、“效率”緊密相連的。“惰性”、“習慣”的設計是低技術含量的工作，低水平的競爭必將導致獲取利益的最小化。作為動態管理，風險管理是比較適應于設計的這種創新特性的。
再次是隨著工程建設程序的一步步展開，建筑設計對工程不可逆轉性的影響作用也在逐漸加強，前序工作的微小失誤經過放大作用可能會給后序工作帶來意想不到的影響，經過精心排列的施工網絡實施計劃就可能被打亂，影響施工進度；施工后的成品可能會給最終使用者帶來很多不便甚至是后患。這又告訴我們，對于設計技術風險，越早控制就越有利。風險管理強調的就是事前控制。
設計企業品牌的形成不是一朝一夕的事情，它是企業競爭力水平朝一定方向發展累積的結果。其方向的發展是同這個企業技術水平能發揮到的最大極限相關聯的。一個設計企業，不可能保證每個設計都十全十美，但必須保證有它拿手的過硬的拳頭產品，這是它牢牢占據市場最好的廣告。風險管理就是能起到保證企業過硬產品的一種必要手段。
思考之三：信息溝通是風險管理手段的關鍵性環節。
我們知道，風險識別是風險管理的首要步驟，建筑設計中的技術風險識別正是通過對設計服務過程中必要信息的收集、分析完成的。如圖所示的設計風險診斷評分圖。
將風險診斷評分
依次連接起來
可判斷哪個階段的
風險最值得重視
風險管理的具體措施，目前來說可分兩類：一是加強內部質量控制，在機構內部形成互相制衡，自動發揮作用的有效約束，形成反應敏捷的反饋機制、防衛機制。這是我們比較熟悉的質量管理方法，與傳統管理方法不同的是，風險管理更進一步強調主動控制，更加重視信息的時效性。另外一類是風險轉移措施即參加職業技術保險。前一種措施，信息的完善與準確對于加強管理的必要性自不必多說，就是目前我們還很不熟悉的后一種措施，也是建立在對信息的正確掌握和運用的基礎之上。比如如果一個單位對所要設計的工程掌握的必要信息越多，對于技術風險控制的手段越完善，它參加職業責任保險的費率可能就越低。反之亦然。
在設計服務各階段中，對信息溝通的側重點、信息溝通的方法、手段各有不同。
設計策劃階段：這是一個業主與設計者通過信息交流、互動來完成設計的階段。設計者掌握話語溝通的主動權，但決策權卻由業主掌握。雙方應在準確完整表達出自己的意圖，徹底理解清晰對方的意圖的基礎上，作出必要的修正，最終達成一致。決策風險由業主承擔，技術風險由設計單位擔當。
這里會有這樣的情況值得引起注意。
有的設計企業對于需要自己提供的信息表達得不完整、不準確誤導了業主的決策，結果導致工程的失敗。也有的企業為一味遷就業主，不惜違反設計規范，甚至于為規避圖紙審查，弄虛作假。這都是承擔了本不該由設計單位承擔的決策風險。這樣的企業必將在競爭中被淘汰出局。
設計階段：常規作法是設計人員完成施工圖設計，再由管理人員糾錯的事后控制方式。更合理的作法是主動控制方式。如根據類似工程發現的錯誤，科學合理的歸結成若干控制點，事先要求引起設計人員的注意。每一次都能針對不同的
工程不同的設計人員提出相應的要求，力求犯過的錯誤不再重犯，有利于系統糾正失誤。將這一過程建立起風險管理檔案，作為管理資料保留下來，會有利于企業質量管理的穩定發展。其實在一個管理嚴格、正規的設計企業中，設計圖紙經過校對、審核、審定等階段的內部審查及審圖機構的審查后，圖紙中的明顯錯誤會大大減少，不難達到合格的標準。但在工程實踐中，往往會出現這樣或那樣的變數可能導致圖紙部分甚至全部失效。據筆者多年的經驗總結，主要是缺少溝通環節造成的。從設計人員角度出發，一方面,設計人員在理解業主意圖方面可能會產生偏差，在表達方面可能會產生誤導，沒有甲方建筑師的業主多數是在面對建筑成品而非建筑圖紙時才能發現設計偏差，而有甲方建筑師的業主要做得好許多；另一方面，設計人員的設計意圖或因圖紙表達問題或因雙方理解角度不同，不能得到施工人員的正確實施，如有駐現場工地設計代表的介入與溝通就會減少這類錯誤。
跟蹤服務階段：為什么設計完成后還要進行跟蹤服務？因為建設工程最終不是靠圖紙設計出來的，而是靠現場施工做出來的。設計圖紙出來后不一定能完全按圖施工，有個別之處可能要根據業主的要求或設計者產生了更理想的處理想法作出修改；也有可能不符合現場施工要求作修改；還有可能存在沒有檢查出的錯誤。這都需要設計人員與業主和施工人員及時的溝通。另外還存在這樣的情況：有時可能因設計表達的不明確或是施工人員專業水平的欠缺導致施工人員對設計的誤解。所以現場工地的信息溝通同樣必不可少。
使用后評價階段：通過尋求實際使用與設計目標的差距，通過尋求“顧客關注點”等以改進設計，把握市場發展脈搏。
主要參考文獻：
《建設工程監理概論》中國建筑監理協會組織編寫 知識產權出版社 2003年1月
《建設工程信息管理》 中國建筑監理協會組織編寫 中國建筑工業出版社 2003年1月
《建設工程質量控制》中國建筑監理協會組織編寫 中國建筑工業出版社 2003年1月
關鍵詞：IT；風險；完善；體系
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0259-02
所謂IT是“Information Technology”（信息技術）的縮寫，指計算機、通訊及相關技術。IT技術給企業帶來了深刻影響。首先，從外部環境上，信息技術的發展，成為全球化最強勁的驅動力量，它從根本上改變著商業運作的模式。供應鏈管理成為關鍵，地理位置在許多情況下變得無關緊要。利用外部關系網絡，企業拋棄非核心活動來提高自己的競爭力，知識資本等無形資產成為企業核心競爭力的來源。新技術提高了中小企業進入全球市場的能力，所有的商業都將面臨日益嚴峻的競爭。其次，從內部環境上，IT技術的發展和網絡環境的變化，使企業的業務活動越來越依賴于電子信息，依賴于遍布企業各個不同職能部門或業務活動過程中的、復雜的IT系統。
1 改善IT環境
隨著企業的不斷發展和壯大，企業對IT的依賴程度越來越高，對IT環境的要求也越來越高。如對網絡的要求，希望它更快速、更準確；對數據庫的要求，希望它存儲量更大，查找數據更方便、快捷；對信息系統的要求，希望它更加集成等等。這就要求企業不斷改善所處的IT環境。
對于信息化企業來說，無法將企業信息系統的建設與企業建設分離，在企業的個性化成為基本生存戰略，需要高度敏捷地作出改變的情形下，無法容忍滿世界去尋找和購買那些套裝。既然企業規劃與企業信息技術系統規劃是不可分割的，惟有讓后者回歸企業，回到企業決策與實施的現場去，按照企業的意愿規劃和構造他們自己的企業信息系統。以信息技術手段實施內部控制，減少或消除人為操縱因素，增強控制程度，確保內部控制的有效實施。其宗旨是減少公司經營數據和信息的人工干預，保證公司運營信息的真實、帳務記錄的準確、管理效率的提高。同時在覆蓋公司經營過程的全面管理信息系統（ERP）的基礎上，建立涵蓋全面風險管理流程的風險預警分析系統。
2 優化內部環境
在IT環境下，在扁平化組織結構中，信息無處不在，企業內外部人員均能獲得。此時管理當局應當轉變觀念，認識到他不再是組織等級的上層，而是活動行為的中心。再加上網絡引發的新問題――信息道德危機，即企業內部員工道德素質的敗壞將加大企業經營管理的風險。在這種情況下，“正確”的高層基調就顯得更加重要。管理當局需要在這個動態的環境中，既能夠調動集體智慧，發揮員工的主觀能動性，在創新中求得更大的發展，又能在不斷出現的沖突和磨合中，尋找內部凝聚力和向心力，有效地加強內部控制。
建議企業首先采用文字的形式將期望的內部環境描述出來，然后利用IT環境營造的氛圍將其貫徹下去。例如在企業的局域網（或因特網）主頁上建立一個關于企業價值觀聲明和行為規范的鏈接，以便及時貫徹企業文化，方便員工在完成工作的過程中自覺參考規范和指南。還可以以電子文本的方式進行傳遞，但要確認全體員工收到了信息。
另外，組織管理的實踐證明，建立一個科學的組織結構對提高組織的績效起著重大的作用。在IT環境下，企業的組織結構更應該做出適時、合理地調整。除了在企業內部設置首席信息官（CIO）、首席風險官（CRO）職位外，還應在監事會下設信息管理委員會和風險管理委員會。
3 完善控制風險機制
企業的風險管理應注意到各個層面權力配置是否合理、責任是否明確、運轉是否協調等關鍵問題，做好關鍵控制點的設立和控制，與整個監控體系相協調一致。內部控制應主要側重于監督、防范、制衡、激勵等措施，一方面關注企業經營管理活動的決策和執行過程，以措施的實施效果為導向和標準對內部控制進行調整、評價和改進；另一方面堅持以人為本，使內部控制與企業人力資源管理充分結合起來，最大限度地避免制度、措施過于僵硬死板，缺乏人性化，以防止產生實施過程中的人為抵制、可操作性差等常見問題。
完善控制風險機制既是內部控制的重要內容，也是企業持久發展的可靠保證。企業應根據行業趨勢、自身條件、政策法規等，制定相應的風險管理制度，將風險評估系統化，通過風險評估識別內部所有重要業務流程，持續完善重要業務流程風險數據庫，建立起科學的風險評估制度體系。通過利用各種風險分析技術，找出業務風險點，并采取相應方法降低風險，主要包括全面預算控制、經營風險控制、會計控制、授權批準控制、文件記錄控制、財產保全控制、業務人員素質控制等。
4 建立有效的信息溝通
IT環境提高了信息溝通的效率和效果，但同時存在著挑戰，那就是如何確保正確的信息以正確的方式、按合適的詳細程度、在正確的時候流向正確的人，來避免“信息超載”。許多企業建立了結構化信息管理方法，這種方法使管理人員能夠識別信息的價值并按其重要性排序，開發有效的程序和適當的工具與方法，可靠地收集、存儲和分配數據。在正確的地方及時擁有正確的信息對于實現企業風險管理至關重要。
一方面是“軟件”建設，即在決策層與管理層、管理層與一般員工、部門與部門、集團公司與其他利益相關者之間形成的有效信息溝通渠道，使信息能夠全面、準確、即時地被搜集、整理、判斷并作為調整企業決策部署、改進內部控制的依據。另一方面是“硬件”建設，即全面推進企業信息化建設，在建設過程中重視內部控制，為其提供必要的信息采集、編輯、傳輸、分析等應用系統和操作終端，并保證投入，不斷提高內部控制的信息化水平，促進內部控制工作的標準化、規范化、迅捷化，使其既能獨立工作，又能與集團公司其他業務系統配合工作。
5 完善監控體系
從企業整個監控體系來說，要充分發揮財務、審計、紀檢監察部門的作用，借助企業的行政權力或法律權力，對監控體系進行調整，從而形成對企業經營活動的全方位監控。IT環境為企業的監控帶來便利的同時，也需要人為因素去完善。內部審計在此時就起著至關重要的作用，因此有必要對內部審計在職能范圍和技術方法等方面做一番變革：在職能范圍方面，內部審計由原來的“監督主導型”變革為“管理主導型”，此時其目標不再局限于差錯和糾錯，更為重要的是向企業管理當局提供及時、可靠的信息，為提高經營管理的效益而服務；在技術方法方面，內部審計與財務聯系得更加緊密，其工作重點由原來的線索審核和查找轉向系統分析和設計過程等。審計技術方法由原來的單一的事后財務收支審計發展為事前、事中和事后的管理效益審計，并注重事前調查和跟蹤審計，不只是發現風險，還應找出風險存在的根源，為企業的經營管理保駕護航，使得企業能夠順利前行。
1、護士技術操作過程中的風險:①一些兒科患者具有起病急、變化快、發展猛、病情險、病死率高的特點，護理服務過程中常遇到不可抗力的情況，如采取緊急醫學措施、患者體質特殊、無過錯輸血感染、輸液反應、過敏反應、違反操作規程、護理新技術應用等因素都可造成不良后果直接導致死亡或傷殘且后果難以彌補修復。②搶救患者時，醫生來不及開書面醫囑，口頭醫囑多，執行時可能因聽不清而用錯藥、重復用藥。搶救儀器的故障，如吸引器無吸力、監護儀出現血壓或血氧飽和度測不出、異常心電圖波形。
2、意外事件形成的風險:①不可抗力因素，如突然停電、設備故障等。②來自患者及其家屬的因素:如意識障礙(昏迷或騷動)致碰傷、墜床、撞傷，抽搐、嘔吐可導致患者咬傷、窒息;急癥、重癥患者在診查、運送途中可能突然出現呼吸心臟驟停情況發生。也存在如給小孩穿刺時不能一針見血等原因，導致暴力事件，如辱罵、打人、砸東西等。
3、職業性損害造成的風險:由于兒科急診患者病情往往比較急，需要馬上救護，面對患者潛在傳染病的不確定性，如肝炎、結核病、艾滋病等，救護過程中在接觸患者具有傳染性血液、分泌物、排泄物時，不僅造成自身感染，還會成為傳播媒介，傳播給家人和朋友。
4、護士心理性因素產生的風險:急診室護士經常是在應急的情況下完成各項搶救工作的，需無條件的全身心投入，工作持續緊張和刺激，導致一定的精神壓力，容易出現精神不穩定、注意力不集中、心煩意亂等。
5、病歷資料造成的風險:目前護理記錄中存在許多缺陷。由于工作量大，存在著漏記或忘記護理記錄;醫護記錄不一致:護理記錄中醫護記錄不一致或自相矛盾;病情記錄、護理措施、效果評價與實際不符:護士未按常規觀察及記錄或弄虛作假，而導致誤診、誤治引發醫療糾紛事故。
二、風險管理對策
1、轉變觀念，靈活安排排班:注重職業道德培養和教育，嚴格執行各項規章制度，加強再教育培訓和考核。單人值班時一定要經驗豐富的護士。加強兒科職業道德的培養，提高風險意識，尤其要重視職業道德、高度責任感、同情心、熟練的操作技術、廣博的知識儲備、優雅的禮儀風范、良好的護理人際關系、較強的溝通能力的培養，這些都是防范護理風險的基本要求和保證。
2、加強兒科護士的規范化培養:特別關注低年資護士的培養，努力提高技術操作的熟練程度和準確率;實行“一帶一”制度，幫助新護士盡快成長;定期對護士進行操作考核，通過理論知識筆記，無菌技術操作，靜脈采血，靜脈套管針的留置，鼻導管吸氧等考核項目，檢驗護士的實踐能力和操作技能，提高整體護理水平;制造各項操作要遵守的制度和采取的措施等，嚴格規范進行“三查七對”等各項護理操作規范，對可能出現的風險進行預見，讓護士了解自己在工作中面臨的風險，降低風險的發生，做到在搶救患者時動作準確、敏捷、到位、緊張而有序，同時加強團隊及個人搶救能力的培訓，搶救患者時，護士之間，醫護之間以及科室之間需相互協調和配合。
3、設立專科儀器管理制度:設專人負責儀器設備，每天清點維護，定時檢查，做好記錄，發現問題及時維修，出入科室實行登記等，保證儀器的有效使用。
4、制定應急預案及流程:通過頭腦風暴法制定各種應急預案及流程，使護士認識到管理風險的普遍存在，增強護理風險意識，提高護士處理各種突發事件的能力。
5、建立風險管理告知制度:對可能發生風險的護理操作，提前向患者及家屬告知操作的目的，過程及可能發生的風險，以取得理解和配合。及時發現在護理服務細節中存在的隱患，把不安全事件后的消極處理轉變為發生前的積極防范，注意每一個細節，努力把工作做得更細、更準、更精。
6、提高護患溝通措施:熱情接待每位患者，態度誠懇，語言文明，要求護士著裝整潔，頭發不過肩，給患者以莊重的儀表。推廣應用禮貌用語及規范化語言，護士做到“請”、“對不起”當頭，一次穿刺失敗需要再次穿刺時規范化語言是“對不起，讓您的寶寶受苦了”。避免生、冷、硬語言。當患者或者家屬表現出急躁情緒時，值班人員相互配合做好解釋工作，當其表現出不理智的言語或舉動時，應及時呼叫總值班或科主任、護士長幫助解決，避免發生沖突。
7、對護士要實行人性化管理:要愛護護士，關心護士的生活和需要，掌握每個護士的性格特征，有目的地加以引導，盡量保證護士的休息，處理好人際關系，使大家工作在一個溫馨和諧的環境中，增強科室的凝聚力。
8、努力學好《病例書寫基本規范》:努力學好《病例書寫基本規范》，提高兒科護理人員的護理記錄書寫質量，準確、客觀、及時地記錄護理記錄;科學性、準確性、完整性、嚴謹性。按規定程序修改護理記錄。如果患者拒絕檢查、治療和住院，一定要說明原因并簽字。
三、小結
不同的企業需要不同的IT解決方案，而借鑒針對保險業的OracJe解決方案，每個企業終會發現自己的“方案”。
IT支持進化轉變
企業要發展，需要內部管理手段的支持。
如今，多渠道的集成是一個趨勢，將來可能也會出現更多的渠道方式，這就對數據的集成管理提出了非常高的要求。莊國光舉了一個簡單的例子，現在金融服務企業都希望保留現有高素質的客戶群，提高其忠誠度，并依此拓展業務。這就需要建立會員制度，透過分析客戶群的特點，如職業、偏好、收入水平等，以準確地掌握并運用信息，而這種功能就需要IT技術的支持。
目前，金融保險行業，正在以產品為導向轉入以客戶為導向。但是，不少保險公司現在仍然是以產品為導向，這對發展、維系優質客戶非常不利。莊國光建議企業盡快開始著手做，具體操作過程中，收集客戶的各類相關信息非常重要，在做第一個保單的時候不一定明顯，但是，只有在相當一段時間慢慢累計并集中起數據后，才能真正做到有效的分析。
“數據只輸入一次”，是眾多企業數據管理的理想狀態。這樣做的好處自不待言。然而，這個看似簡單的目標，實現起來并不容易。很多企業，即使是已經進行信息化管理多年的企業，仍然有大量的時間及人力耗費于此。對此，莊國光表示，不同渠道錄入的數據進入不同的模塊，如果中間不能統一，確實是件痛苦的事情。應用集成架構就能很好地解決這一問題，Oracle的客戶都已經能達到這個效果。如太平人壽就能夠做到這～點，最明顯的提升就是，以前每個月財務報表需要10天時間出來，而現在4天就可以出來了。
的流動性高，常常給保險公司帶來很大的損失。而良好的IT系統就可以有效地解決這一難題，所有的客戶信息都詳細記錄于系統中，即使更換，也不會導致客戶的流失。
以“C.I.O”為特色的Oracle解決方案
“全面、開放、集成”是一直以來甲骨文公司提供實踐解決方案所堅持的原則。
針對保險行業，甲骨文公司策略是通過并購優勢產品線完善面向核心業務流程、規則驅動和最終用戶可配置管理軟件、多平臺支持的保險業解決方案，進一步完成面向保險業的全面應用集成，并專注于保單生命周期、分銷、索賠等領域，最終通過融合中間件和SOA部署在BPM框架中的管理軟件為企業提供旨在解決業務問題且能支持持續變革的打包解決方案。
甲骨文公司提供從數據庫、中間件和平臺管理軟件到一流組件的全面、端到端的保險企業解決方案，具有強大的分銷管理、核心保險處理、商務智能、企業支持和核心技術功能，能有效幫助企業快速產品部署，獲得極高的市場敏捷性。
Oracle保險行業解決方案主要包括兩大領域：公司治理、風險管理和法規遵守和集成化工作空間管理解決方案，從技術實現上分為三大部分：技術基礎架構、融合與協作與應用管理軟件，并可在甲骨文保險專業服務團隊，教育培訓，24X7服務的支持下，使企業能夠加快產品上市速度，降低成本，并獲得競爭優勢，最快獲得投資回報。
Oracle面向保險行業的主要產品包括：保單管理、保險Insbridge費率厘定和承保、Documaker、保險金融服務收入管理和計費、保險數據交換、Siebel保險業客戶關系管理、保險索賠解決方案、保險洞察力、應用集成架構(AIA)保險基礎軟件包等等。
其中Siebel CRM保險業解決方案覆蓋了智能驅動的市場營銷、分銷管理、客戶關懷、理賠流程與拓展業務等領域，通過統一的客戶信息視圖和客戶分析應用為員工、保險人、保險經紀人與客戶服務中心提供需求分析、產品分析、風險評估以及客戶關系管理等方面的全方位支持，有效提高了企業績效與工作效率，保證了客戶忠誠度與滿意度。
關鍵詞：管理創新；實踐成果；研究展望
中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）06-0067-06
為了提升生存力、競爭力、創新力、發展力，企業必須源源不斷地進行管理創新，以管理創新占據市場競爭的先機，以管理創新開創企業發展的可持續性之路。因此，當今中國企業管理創新，需要立足時代背景和基本國情。
一、“十二五”時期中國企業管理創新成果
（一）以定位轉型加營銷服務升級，促進戰略管理系統化
面對傳統市場規模縮小、新型市場增長加速和生態環境保護壓力增大，不少企業謀求在核心能力、業務結構和產業鏈地位等方面創新，實現企業戰略轉型。一是業務定位的轉型升級。中國電信集團公司順應移動互聯網時代，從傳統基礎網絡運營商向世界級綜合信息服務提供商轉變，涵蓋企業戰略定位、業務轉型、平臺轉型和體制機制變革等方面。二是從產業鏈的一個環節向全產業鏈一體化發展轉型。山東能源集團從原煤生產銷售企業向“常規能源供應服務商、城市清潔能源供應商、煤礦生產技術解決服務商和能源供應鏈金融解決服務商”轉型[1]。
企業戰略轉型需要系統化設計。首先，總體戰略創新需要業務戰略創新來承接，通過運用“藍海法則”實現業務內容升級和商業模式創新。天津港物流發展公司通過港口功能與內陸物流服務有效融合推進內陸無水港建設，在無水港建設中把除物流倉儲之外的相關服務設立在網上，搭建“線上無水港”平臺，實現了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務創新，推動商業模式升級。其次，業務戰略創新需要企業引進大數據、云計算等新技術和新工具，逐步發展智能營銷管理。中國聯通下屬多家子公司建立企業營銷資源管理平臺，優化市場推廣資源配置，實現線上線下營銷一體化，根據客戶個體和群體特征開展精準營銷、跨界營銷、實時營銷，最終建立基于客戶個性化的大數據、云計算的智能營銷管理系統。
（二）以企業治理與組織管理變革，形成治理管理一體化
黨的十八屆三中全會《決定》明確提出了“混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”的新論斷，解除了長期困擾國有企業的體制束縛，企業開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國有企業在競爭性業務領域引入民營資本，開展混合所有制經濟探索，創新企業治理機制。二是民營企業通過參與國有企業改制、合資合作等方式，實現企業家族化管理向科學化治理轉變，建立現代企業制度。三是在混合所有制改革中，形成企業治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經濟中引入員工持股理念，把人力資本作為創造公司價值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。
管理體制機制創新在企業內部管控中具有兩種不同趨向：一是企業內部重組和權利再分配，促進內部經營協同和資源集約利用，形成企業強管理化的管控體系建設。國家電網公司為建設智能電網，實現敏捷性組織、精益化管理和專業化運營，規范優化組織機構，建設電網實時管控平臺，規范鼓勵變革的激勵約束機制，實現公司集約化管理、一體化協同。二是企業內部實行放權、分權。不少已經實行強管理化模式的大型企業探索去行政管理化變革：（1）采取個標準化和定制產品模塊化變革，并進行準確合理定價，簽訂服務契約確保內部協同。（2）建立內部市場化經營體系，創新建立與外部市場聯動、內部快速響應的扁平化組織架構和管理體制，建立內部模擬市場，健全市場對接機制。
（三）以戰略思維加強供應鏈管理，保障成本管理精準化
當前，企業管理視角不再局限于企業自身作為供應鏈的一個環節，而是向整個供應鏈延伸，立足供應鏈實行戰略風險管控、戰略成本管理、戰略價值管理和敏捷協同管理。一是建立供應鏈風險管理協同體系。企業將風險管理的邊界向供應鏈上下游擴展，主導并推動上游零部件供應商、材料和部件物流商、下游產品經銷商等全價值鏈運行風險管理，促進產業鏈協調、持續有效運行。神龍汽車有限公司堅持全供應鏈風險“主動防御”前管理策略，圍繞戰略績效目標，運用精益管理工具，構建汽車企業供應鏈風險管理體系。二是建立供應鏈精敏管理協同體系。上海大眾零部件按需求拉動供應管理，借助零部件新工廠規劃建設契機，設立矩陣式組織架構，搭建供應鏈管理信息系統和建立供應鏈管理體系標準，形成了一套完成的、系統的同時面向精益和敏捷兩個維度的供應鏈解決方案。三是建立供應鏈成本管控協同體系。中海油氣電集團通過降低上游資源采購成本、強化中游基礎設施建設和運營成本管控，高效推進下游集約化市場開發，實現了全產業鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉變。
（四）以企業技術創新鏈協同驅動，推動創新管理持續化
技術創新是經濟結構調整優化的原動力。當前在實踐中，技術創新呈現源自用戶需求、依托重大項目、開展創新協同、圍繞綠色生產、實施定量評價等新特點。一是技術創新依托重大項目、重大平臺，實現技術引進吸收基礎上的持續式創新。中廣核工程公司依托陽江、防城港核電機組新建設項目，著力推進以設計建造一體化能力為核心，工程設計、設備采購與集成、施工管理和調試啟動四大業務領域配套的技術能力建設。二是技術創新圍繞產品出口、用戶需求，實現技術協同創新與項目管理創新相結合。中國電科下屬公司圍繞預警機產業出口和用戶需求，協調國內飛機生產等關聯企業，建立跨企業和國家的產品供需多方聯合團隊，實現了產品出口目標。三是技術創新圍繞綠色生產、創新評價，實現技術創新鏈可量化評價管理。中國運載火箭技術研究院通過構建三個層次、34項指標的“創新指標榜”評價體系，結合開放性、模塊化的創新管理信息系統，實現科研創新的定量化評估。
（五）以業務和流程管理的信息化，實現流程管理智能化
當前，不少企業的信息化管理工作發生了變化，從解決企業生產經營的某一環節或者某一工序信息化問題，轉向企業價值鏈上環節內部和環節之間的信息和業務協同，實現了業務協同的跨地域與國界聯通。一是企業信息化聯通了信息孤島，拆除了內部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產品開發信息化平臺建設，實現了企業內部橫向不同環節和縱向不同層級的互聯互通，提升企業運轉效率。二是企業信息化實現了企業管理的數據化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業信息系統，實現了數據驅動企業運行和創新客戶服務模式。河北冀凱實業集團公司把企業信息化建設與業務流程再造、管理制度整合、企業價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現了人、財、物的精準化管理。三是企業信息化實現了供應鏈上各企業的敏捷協同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協同系統、經銷商管理系統和客戶服務平臺，實現了與上游供應商、下游經銷商和最終用戶的信息協同。
（六）以企業文化與社會責任建設，促進環境管理常態化
文化管理是企業戰略管控、組織結構調整和經營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內部共識，實現員工與企業在文化認同、自我認知上的統一。一是以文化建設推進企業組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰略實施，通過《中建信條》統一企業文化核心理念，構建企業文化建設的長效機制。二是以企業文化建設推動法治企業建設。攀鋼集團結合創新廉潔文化平臺，探索“體制+制度+科技+執行”的監督管理模式。三是強化企業文化體系建設，重塑企業精神風貌。重慶城市商業銀行提出“有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當”的價值觀，構建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。
企業作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發內部創造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業在社會責任建設中不斷創新方式方法：一是注重企業內部“綠色生產”，開展職業健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態化。二是注重企業環境“綠色環保”，把社會責任融入企業文化建設、社區建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發展行動計劃》，創建水電工程建設生態環保管理機制，實現企業、生態環境和當地社區共贏。
二、中國企業管理創新若干問題
（一）企業管理思想創新問題
縱觀上述企業管理創新實踐，可見在管理思想創新中存在如下趨向：用戶中心化與企業中心化相融合、企業前管理與企業后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。
1. 管理理念仍注重企業中心化而非用戶中心化。在工業化時代，企業研發產品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產品，市場環境處于企業中心化時代。在移動互聯網時代，用戶與企業具有平等的市場地位、具有功能相當的工具和自由環境，企業整體經營生產活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業管理創新中，不少大型企業在企業治管融合、戰略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業中心化理念展開。
2. 管理思維仍注重企業后管理而非企業前管理。過去，實行后管理理念，主要表現為經營生產出了問題進行補救。當前，從企業后管理向前管理轉變是企業管理思想的創新方向，從關注企業內部價值鏈轉向關注整個供應鏈、產業鏈中的企業管理行為，運用系統管理思維進行有序轉變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰略高度，形成基于產業鏈的戰略風險與成本管控、戰略價值管理。
3. 管理方式多數是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業治理制度和治理能力現代化，體現了企業主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統母子公司的行政管理轉向孤立的企業治理，完善公司股東會、董事會和監事會制度建設，而不是采取企業管理與治理相結合，推進子公司的分類治理和管理相結合，實現企業體制、機制變革的統一，建立現代公司治管制度。
（二）企業管理組織創新問題
當前，企業組織管理創新存在“強管理化”與“去管理化”兩個方向：一是“去管理化”組織創新，在企業內部引入市場契約機制，激發企業組織和人才的活力；二是“強管理化”組織創新，在集團企業總部加強人財物集約使用和生產經營環節強化協同，實現企業精益管理。這里，創新問題體現在以下方面：
1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業中心化時代，用戶被動接受企業產品和服務，企業內部組織服從企業的整體指揮而沒有自，企業組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業從組織的強管理化向組織的去管理化轉變，最終實現組織的零管理，而零管理的實質是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展。盡管自組織管理在當前組織結構創新中開展了應用，然而，在企業管理實踐中往往為了加強企業內部控制，實行強管理化的管控模式，轉向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。
2. 組織結構傾向于層級化而非網絡化。過去，企業采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業內部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結構的網絡化理念，要求企業一切活動圍繞客戶轉，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業的控制力。僅少數企業，比如海爾集團、阿里巴巴等企業嘗試探索構建去中心化、柔性化的網絡組織[3]。
（三）企業管理工具創新問題
企業管理工具，源于特定經濟文化和社會環境下發揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內企業實踐中，管理工具創新呈現如下問題：
1. 管理工具應用創新多，原始創新少。在企業管理創新實踐中，多數管理工具來自國外管理學理論，比如產業鏈管理、供應鏈管理、戰略風險管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產生的管理工具更關注個人貢獻而非集體貢獻，與注重集體價值的中國傳統文化存在矛盾。盡管不少企業提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時代，具有普適性和原創性的企業管理創新工具較少。
2. 管理工具單一創新多，系統創新少。國內不少企業把EVA、企業相關者理論等與平衡計分卡工具相結合，像某大型公司提出的綜合平衡計分卡考核工具等，然而缺乏對戰略風險管控的考評，創新系統性不夠。重慶商業銀行針對企業文化管理體系提出了“五位一體”的價值觀組織體系建設，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應外部不確定、企業自組織的文化管理體系，屬于點狀創新，而非系統創新。
三、“十三五”時期中國企業管理創新展望
（一）在外部不確定性中深化企業管理創新
移動互聯網時代，用戶需求變化速度加快、技術創新周期和產品生命周期縮短，使得確定性預見變得越來越困難，不確定性成為環境新常態。企業管理的本質要求就是管理企業外部未來的不確定性，找出那些已經發生影響并且將會產生重大、可預測的重要發展因素。而管理外部不確定性，在環境新常態下要求企業轉型升級，而企業轉型升級對應著企業總體戰略創新，總體戰略創新可以采取不同的路徑：一是明確企業在價值鏈條中的定位，二是明確企業在價值網絡中的定位，三是運作并提升企業核心能力。
企業總體戰略創新需要業務戰略創新承接。當前，傳統的單一戰略模式（領先戰略、差異戰略、聚焦戰略）已經難以有效指導業務發展。因此，戰略管理創新的方向有兩個：一是把波特提出的單一戰略進行重組，形成新的組合戰略模式，比如領先戰略與差異化戰略重組成模塊化戰略、領先戰略與聚焦戰略重組成滲透化戰略等；二是企業根據時間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰略模式，比如采用速度戰略，提高企業資源、資金周轉率，海爾集團提出“把冰箱當海鮮賣”實現產品零庫存，采用產品銷售的預付和眾付的眾籌方式，實現產品負庫存。
外部不確定性不僅要求企業戰略一次轉型升級，而是根據外部變化實現戰略創新的動態化、常態化與及時化。同時，企業要實現管理理念的創新，把管理層面提升到戰略高度，實現企業管理從事后管理向事前管理的轉變，也就是從關注管理的組織、控制、反饋向關注管理的計劃轉變。戰略創新還要以戰略要素為基礎關注企業風險與成本，因此，需要把企業風險與成本管理提高到戰略高度，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。
（二）在組織形態變革中深化企業管理創新
管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認為，結構跟隨戰略。戰略管理創新需要組織形態變革，即對企業內部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。
1. 組織形態上呈現新特征。（1）規模小型化，即把企業做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做強。圍繞用戶需求建立具有經營靈活、反應迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協作，為用戶開展閉環服務，動態適應企業外部復雜多變的市場需求。（2）層級扁平化，即改變企業原有的科層制。把企業內層級壓縮到極致，縮短外部信息在企業內部傳遞流程，最大限度減少市場信息失真。通過組織扁平化，把服務于客戶的經營權、決策權下放到基層經營組織，充分激發基層組織的經營能力[6]。（3）結構網絡化，即拆除企業內部組織之間溝通協作的資源、信息壁壘，實現內部組織打通；拆除不同企業外部組織與企業內部組織的壁壘，企業之間通過實物流、信息流、工作流和資金流連通，實現企業間的網絡化和無邊界發展。
2. 組織運作上呈現新特征。（1）運行智能化，即把企業組織按照有機生命體來設計，以面對復雜多變的市場環境，動態地滿足用戶市場需求，及時調整組織的經營目標、經營模式和經營策略，實現生物細胞式組織有機發展，實現經營組織的自我管理和自我復制。（2）關系契約化，即把企業外部市場化、契約化的激勵機制引入企業內部。要減少甚至取消企業內部不平等的權威指揮，以平等的市場關系驅動內部資源整合。通過建立自主化經營團隊、市場化內部業務定價系統、組織間學習與溝通體系和不同環節平臺化，形成能夠自行運轉的企業內部市場機制。
（三）在線上線下融合中深化企業管理創新
企業組織形態變革需要業務流程再造支撐。流程再造要聯通內外部不同環節的信息孤島，實現流程協同一體化，其表現形式是實現企業生產經營的線上線下融合，最終目標是業務平臺化、流程數據化、數據資產化，具體分為三個途徑：
1. 用戶與企業的交易互動實現線上線下融合，企業實現精準營銷。企業通過網絡營銷平臺定向展示和推廣，根據用戶瀏覽內容自動組合推廣內容，形成實時營銷。用戶進入購物網站根據自身需求和網站呈現產品服務進行購買決策、下單購買和線上支付，完成信息搜集、評比和購買，減少購買成本，增加消費體驗[7]。最后，用戶根據自身需求選擇快遞物流、自動取貨使用或進入實體店鋪接受服務體驗，實現產品服務O2O。
2. 企業內開展資源配置線上線下融合，企業實現精益生產。根據組織形態變革，企業引入內部市場機制，開展業務內包和外包，在線上平臺交易獲得企業的研發、生產分包訂單，與發包方同時開展生產，通過信息平臺實現數據共享。企業決策層可以通過內部集成信息平臺，實時掌握產品研發、生產和銷售動態，把職能管理轉變為流程管理。企業職能部門從管理制度變成服務者，根據業務團隊和信息平臺的要求提供定制化服務。
3. 企業間開展業務供應鏈線上線下融合，實現供應鏈管理敏捷化。未來競爭主體將從單一企業的競爭變成商業生態系統的競爭，每一個企業都需要融入更具競爭力的商業生態系統，在商業生態系統中管理企業的供應鏈。業務銷售訂單通過網絡平臺獲得，企業供應鏈同步適應用戶的需求變化，企業實現按單采購、按單生產。供應鏈信息平臺化讓企業之間實現產品訂單信息互動，實現產品即時生產、即時發貨、即時配送，實現供應鏈精敏管理。
（四）在技術路線選擇中深化企業管理創新
運用信息化手段實現企業縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續性管理創新，就是在現有業務管理流程的基礎上不斷完善和發展，是局部的優化調整；二是顛覆性管理創新，就是完全現有流程，是根本性和方向性的變革[8]。
顛覆性流程管理創新，將改變企業內部資源配置和權力關系。在以用戶為中心的橫向業務流程中，誰離用戶越近，誰在業務鏈條中的權利越大，配置資源的能力越強，承擔風險也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統的資源和權力都在企業高層，推進管理的去中心化，一線團隊具有自主的經營權、決策權和分配權，企業的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權力結構。比如，海爾通過市場鏈實現企業內部業務流程再造，通過網狀組織改變原有三層三類自主經營體等，倒逼流程管理實現顛覆性創新[4]。
持續性流程管理創新，是在顛覆性流程管理創新基礎上的流程優化。在企業縱向層級扁平化和權力倒置金字塔結構中，需要不斷明確和優化各個層級的職權和責任。在橫向業務鏈中，不斷優化、整合業務流程，最終實現業務流程的敏捷管理。比如海爾從市場鏈到自主經營體，再到網狀組織，每一次都是持續性管理創新，最終組織實現了從科層制向網絡化的根本轉變[4]。
（五）在商業模式重構中深化企業管理創新
企業流程再造的技術路線選擇方式，決定了企業商業模式創新的方向和重點。商業模式重構是企業流程再造的必然結果，實質上是對企業價值創造機制和利潤實現機制的變革。今后，企業商業模式重構，將運用通訊技術、移動互聯網、大數據、云計算等新技術，顛覆性重組企業管理流程，改變人們對商業模式的認知。
企業流程再造導致絕大部分環節外包、經營機制的調整和資源獲取方式的變化，最終實現研發眾智、資金眾籌、業務眾包、企業眾創，由此實現商業模式重構[9]。新的商業模式進而改變多數企業在商業生態系統中的定位和地位。有些企業定位于模塊供應商，立足技術創新，把基礎元器件和原材料做出高科技含量，提高產品技術含量和經濟價值，獲取知識創新價值。有些企業從單一模塊供應商向系統集成商和規則設計商轉型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實現從單一制造業向生產服務業轉型升級，獲取產業鏈的集成價值。有些企業定位為平臺型企業，通過雙邊或多邊市場，打造自身商業生態圈，獲取經濟租金。在實踐中，一些企業立足于服務大眾市場、長尾市場和小微企業，靈活運用“互聯網+”思維方式，實施業務“跨界打劫”，探索新型生產服務商的商業模式。例如阿里巴巴運用電子商務平臺開展大眾創業，實現了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關注小微企業金融，結合淘寶和天貓運營大數據，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。
（六）在中西文化融合中深化企業管理創新
商業模式運轉需要良好的企業文化氛圍。企業文化管理能夠激發企業員工潛力，促使員工價值與企業價值的融合。企業要致力于文化建設，企業管理中要不斷吸納中西文化元素，實現文化與管理的相互融合，增強管理的“軟實力”。中國傳統管理思想具有自身特點，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競合關系上注重人際關系的和諧合作、人與自然的和諧統一[10]。企業文化管理創新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創新。
企業管理創新與經營社會責任融合，讓企業與利益相關者價值統一。企業把經營社會責任作為企業戰略重點，從關注產品研制生產到關注產品全壽命周期，通過信息化平臺協同實現供應鏈各方參與企業信息互通、風險共擔、利益共享。企業管理效法傳統文化中“道法自然”，實現“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競爭思維，實現員工、企業、社會等利益相關者從單贏向共贏、多贏、全贏轉變。比如從“耕者有其田”的傳統理念演變為華為“工者有其股”的現念，讓企業骨干員工從“要”變成“我要干”，實現企業與員工利益緊密融合。
企業管理創新與打造管理體系結合，讓企業管理“無為而治”。一些企業通過文化創新驅動管理體系重構，實現管理系統化、系統流程化、流程數據化、數據資產化。通過管理體系構建，充分激活每一位員工的才智，建立企業員工“內圣外王”的企業治管機制。比如，海爾集團的“企業即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實踐中實現儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業從能人管理、制度管理走向文化管理。
參考文獻
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一、學習型企業的財務理念
學習型企業作為一種先進的企業管理模式，能適應時代變化的趨勢。與一般企業的管理模式相比，學習型企業在核心理念、組織結構及企業文化等方面有著自身的特征和價值取向。
1.人本財務管理理念。學習型企業認為現代市場的競爭主要是人才的競爭，也是一個企業不同于其他企業的本質所在，故應把人的學習能力作為首要生產要素，即應比對手學得更快。人作為學習的主體，在企業中發揮著至關重要的作用。學習型企業在強調以人為本的同時，應樹立人本財務管理理念，即將人及其行為納入理財體系，對企業的人力資源進行有效管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性，最終實現企業的持續發展目標。貫徹人本財務管理理念要求做到以下幾點：①加大對人力資源的投入，提高企業管理人員和職工的素質；②推行財務分層管理和全員財務管理，推行民主式和參與式的財務管理；③增加對軟資源的投資力度，營造良好的企業文化。
2.柔性財務管理理念。企業理財柔性管理是指企業在理財過程中應以人為本，使企業在動態理財環境下，快速、有效地利用各種變化因素以提高企業的核心競爭力。學習型企業在實施理財柔性管理過程中應做到以下幾點：①全員參與。企業理財是對企業經營行為的一種價值反映，它貫穿企業所有的經營管理活動，企業理財不是只與理財人員有關，而應是全體員工參與的過程。②理財行為模糊化。企業理財是對企業經營行為的一種價值反映，即對人的行為的一種反映。而人的行為及其內在思維都具有一定的模糊性，因此在理財的過程中只能尋求滿意解，而不能得到最優解。③以剛性為基礎，以創新為依托。剛性是保持企業理財活動穩定、有序的前提和基礎，而創新是企業增強自身應變能力的途徑，因此企業的理財活動應在剛性的框架內增強柔性，并不斷提高企業理財的創新能力。
3.創新財務管理理念。學習型企業的理財運作應從以下幾方面進行創新：①理財目標的創新。企業的理財目標對企業的理財效果及理財過程起著主導或決定作用，理財目標的創新對企業財務創新能力的培養有著重要意義。隨著新產權理論的提出（如共同所有權論、利益相關者合作產權論等），過去“利潤最大化”、“股東財富最大化”的理財目標已不能適應新經濟條件下的理財環境。因此，學習型企業在理財中應以“企業各利益相關主體財富最大化”為理財目標，并且應在理財過程中注重知識資本的快速積累，以適應知識經濟下資本結構的創新。②財務治理結構的創新。學習型企業財務理念、財務目標的創新需要以財務治理結構的創新作為保證，如推行財務制，讓財務人直接對出資者負責，以提高所有者與經營者之間的信息透明度，有效解決委托行為中的“內部人控制”問題。③理財內容的創新。在新經濟條件下，學習型企業的理財必須調整和拓寬其理財內容，將知識資本、風險管理等納入理財系統。④理財方法與手段的創新。如構建理財信息系統、實現理財網絡化等。
4.財務戰略管理理念。學習型企業強調系統思考，實現個人愿景與共同愿景的協調與統一。企業總體目標的實現有賴于企業內各子系統作用的有效發揮，而企業戰略管理能站在全局的高度，充分發揮各子系統的作用，并且整合企業的資源優勢，形成企業核心競爭力。企業財務作為企業戰略管理的一個子系統，也應樹立戰略管理理念，實施財務戰略管理。財務戰略管理的實施能使企業資金均衡有效地流動，促進企業財務戰略目標的實現。
5.評價導向理念。學習型企業注重學習與工作的不可分離性，即把工作學習化和學習工作化。一方面，把工作的過程看成學習的過程，注重工作中的反思；另一方面，平等對待學習與工作，提出要求并進行規劃、檢查與考核。因此，在創建學習型企業的過程中，有必要建立健全學習制度，并且與考核評價制度、工資福利制度以及人事組織制度有效銜接起來，形成科學的激勵與約束機制；建立學習責任制，明確職工、培訓者、管理者在學習和成果轉化方面各自的責任，真正地為企業員工的學習營造良好的制度環境，為員工的行為提供正確導向。學習型企業在理財的過程中，應樹立正確的評價導向理念，在對企業及其員工進行績效評價時應把學習作為一項重要指標來考核，讓員工的學習成果得到充分的肯定，以激勵員工不斷學習，從而為企業的持續創新積蓄力量。
6.風險管理理念。學習型企業是一個開放的動態系統，它不斷與外部世界進行信息、能量的交換，并時刻審視企業行為是否與外部環境和諧一致，察覺潛在的危機，以便危機出現時能夠做出快速的反應，及時緩和、化解矛盾，從而保持企業的核心競爭力，使企業能夠持續發展。學習型企業在理財中應樹立風險管理理念，實施財務風險管理，即通過識別、分析、計量企業所面臨的財務風險，采用財務和非財務方法、手段來降低、規避財務風險，從而實現與所承擔的財務風險相對應的財務收益。
二、學習型企業的財務特征
1.人力資本比例擴大，資本結構、股權結構不斷優化。企業物質資源的使用以及生產能力的形成，都有賴于人力資本的投入。學習型企業強調以人為本，應加強對人力資源的開發與管理，通過不斷學習，不斷創新科技知識和勞動技能。企業應在對員工的教育和培訓上加大人力、物力、財力的投入，以不斷擴大人力資本的比例，實現企業物質資本與人力資本結構配置的優化。
學習型企業改變了過去金字塔式的直線職能型組織結構，建立起一種扁平化的、精簡化的組織結構，即讓員工參與企業的管理，盡量減少中間層，這樣員工的建議就能迅速傳遞到企業的決策層。學習型企業應通過員工持股的方式，充分調動員工的積極性和主觀能動性，在實現公司治理結構優化的同時，也實現股權結構的進一步優化。
2.財務協調能力不斷增強。學習型企業應該是一個具有生命的有機體，面對任何復雜的外界變化都能靈活應對。當外界環境發生變化時，學習型企業能通過充分發揮自身的協調作用，即組織內部各要素自發、有序、協調性的組合，形成一個新的衍生體以適應外部環境的變化。當企業的理財環境發生變化時，學習型企業的理財系統能夠通過自身的協調能力防范、抵御財務風險。
3.理財柔性作用顯著。理財柔性是指企業快速而經濟地處理理財活動中不確定事項的能力。企業理財柔性一般由緩沖能力、適應能力和創新能力構成，具有靈活性、敏捷性、適應性、創新性和相對穩定性等特征。學習型企業所具有的以人為本、組織結構扁平化以及創新能力強等內在特征，使得其理財系統具有較強的柔性。也就是說，當理財環境發生變化或存在不確定性時，學習型企業的理財系統能做出快速的反應，及時進行自我調整以適應環境的變化，防范、抵御財務風險，實現企業的長期財務戰略目標。在學習型企業的理財過程中，其柔性作用顯著。
4.財務戰略管理地位制度化、內化。財務戰略是指在企業戰略統籌下，以財務戰略環境分析為起點，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和最優配置為衡量標準，以實現企業價值最大化為目標的戰略思維方式、決策及控制活動。學習型企業在理財過程中，應建立科學、合理的戰略管理機制，包括對企業理財環境的預測與分析機制、財務戰略的制定與執行機制，以及財務戰略的創新機制等，促使財務戰略管理的地位制度化。另外，學習型企業的財務戰略應與企業的總體戰略相適應，與企業文化及企業的價值觀念、價值取向相融合，使財務戰略與整個企業氛圍和諧一致，真正將財務戰略理念內化并貫穿到企業理財行為中。
5.財務業績評價的導向性。學習型企業在建立企業培訓管理機構并促使員工學習、教育、培訓制度化的同時，應建立一套科學、合理、規范的業績評價指標體系。學習型企業對員工的考核內容不僅應包括其工作任務、指標的完成情況，而且應包括其學習任務的完成情況。因此，學習型企業在對員工的業績進行評價時，應采用一些指標來考核員工的學習情況，如參加培訓的次數、知識及技術的掌握情況等等。企業還可以通過技術競賽、評選優秀培訓項目的形式，鼓勵員工進行學習。企業只有建立科學、有效的激勵與約束機制，才能引導員工不斷學習。
一、 PPP融資模式的定義
伴隨著時代的發展和社會的進步，項目融資已經成為一個廣為大眾接受的專業名詞。而PPP模式作為一種特定的項目融資模式，也隨著現實情況的變化應運而生。最初的起源可以追溯到1982年，應該政府簽訂長期協議，用來代替政府的投資建設，管理一些公共事務。
PPP模式的廣義定義是指某些公共機構通過與私營企業或經濟運營者建立合作的關系，將公共產品建設和公共服務建設用官方或政府出資而轉嫁到私人出資的一種形式。
二、PPP項目金融風險和特點
1.金融風險的內涵
所謂風險，是指環境中可能會出現各類導致超出預計目標的情況，從而在一定程度上會給項目和投資人帶來損失。金融風險指的是從事金融活動的時候，由于政策發生的變化而帶來的經濟損失。PPP項目中的金融風險則是指在項目融資和項目建設的過程中出現的由于設備材料采購、勞務購買等活動中的基礎變量發生了不利改變，因此導致了項目活動中項目的成本高于預估值，主要有因匯率變動帶來的風險和因政策變動帶來的風險等等。
2.PPP項目融資模式
從PPP項目的角度來看，在起始階段的融資配資到最后項目建成和正常運營的全過程中，往往需要花費大量的時間，有些項目3―5年，而某些項目甚至可以達到10年以上。在這么長的建設周期內，建設項目不僅面臨著當前存在的風險，也面臨著未來可能存在的風險，這些風險相互積累，導致PPP項目的金融風險的發生概率大大增加。此外，大部分的PPP項目的投資成本都比較大。因此，融資的過程和融資的模式比較復雜，資金來源是很大一部分是通過外匯融資而取得的銀行貸款。這種貸款在某些程度上使得PPP項目的金融風險進一步增加。
三、PPP金融風險管理的措施
我們要做好準備來預防風險。我們要對涉及到的企業的還款能力和還款意愿進行充分的考察。這里的還款的能力是指政府的財政收入，他的凈資產收入是不是到了該還款的日期就能對自己借款的本金進行償還。還款意愿指的是，倍增的主要企業的信用的情況，是不是有違約的可能性，這方面我們可以結合銀行查看貸款記錄。市場風險的控制措施，我們主要是要能夠增加基金管理人的專業水平和專業的管理能力，要求這些管理人要專業專注，對市場感應敏捷，并且能夠做出正確選擇；此外，在簽訂相關合同時，提前加入附條件的增信措施，有助于減少市場風險。我們簽訂協議的時候，要求要是收費標準比預期較低達到一定的比例，其他的投資人用什么樣種方式補足或分擔。操作風險的防范，主要是要提高基金管理公司工作人員的專業性、中介機構（律所、咨詢機構等）的專業性和中立性，等等。
1.企業對風險的一些控制措施
從上面的分析情況可以看出，企業要在PPP建設項目中遇到風險，要及時發現風險并加以控制，盡可能的讓我們的損失降低。要加強和完善退出的體制，要及時放棄那些自己無法完成的很大的項目。主要是要對項目的成員進行技術的培訓，加強他們的綜合水平，同時也能加強他們對風險的識別和反應的能力。另外，要善于制定一些規章和制度，在人員的管理上，要能夠有一個管理的專門的經理去負責風險的識別和管控，以使企業增強抗風險的能力。
2.國家的公共部門應對風險的一些控制措施
公共部門要承擔一些大的政治放面和法律放面的風險。所以要有一定的承受能力。所以政府部門在應對PPP項目帶來的風險的時候，要做到以下，要有自己獨立的規章和制度，并且機構也獨立，預防市場的腐敗現象的出現。另外，要有充足的法律保障，加強公眾的參與度和監督。建立有效的政策和鼓勵的機制，增加廣大民營資本參加進來，形成風險共擔、利益一起享受的 PPP 合作方法。
關鍵詞：經濟全球化 企業 財務風險 防范 新思路
一、引言
隨著全球經濟一體化步伐的不斷加快，全球各企業之間的競爭也在不斷加劇。例如：經濟的全球化、網絡經濟的產生、虛擬經濟的發展、電子商務的產生與發展等。市場的瞬息萬變與不可預測性，企業各種內外部因素的存在，使企業面臨的內外部環境變得更加復雜。例如：2008年世界金融危機從開始爆發到迅速蔓延，使各企業意識到了財務風險預警的重要性。企業的財務風險管理與防范一直是企業經營和財務管理中最重要的問題，企業財務風險一旦發生不僅影響著企業的健康、持續發展，更影響著企業的信用和投資者的利益，嚴重的還將危及到國家的經濟安全，甚至是世界性的經濟危機。
因此，面對不斷復雜的經濟環境，認真分析并找出誘發企業財務風險的原因、影響企業財務風險的因素，最大限度的降低企業財務風險，提高企業的經濟效益，這不僅有利于企業的健康持續發展，更有利于我國社會主義市場經濟的和諧、穩定發展。
二、經濟全球化給企業帶來的復雜環境背景分析
人類自進入20世紀以來，信息技術、網絡技術都得到了迅猛發展，大多數企業所處的外部環境發生了前所未有的變化。這些外部環境的變化，徹底瓦解了企業傳統的外部環境，對企業的生存、發展、成長的都構成了嚴重的威脅，各種因素之間錯綜復雜的關系逐漸使企業的環境呈現出非線性化、網絡化的特征。另外，伴隨著各種金融創新和金融衍生產品的產生與繁榮，各種虛擬經濟與實體經濟之間的聯系更加密切。復雜的金融衍生工具使企業及銀行信用鏈條被拉長，從而增加了鏈條上每一環節中發生風險的可能性。一旦鏈條中的某一企業發生危機就會使風險在鏈條上下游之間進行連環傳遞，最終導致處于鏈條上的其他企業的經營狀況出現風險危機。可見，目前企業所處的外部環境已經變得異常復雜。在經濟全球化的影響下，很多原來并不能影響企業生存與發展的因素開始對企業的生存與發展起著至關重要的作用。與不同國家之間發生的貿易、對外投資的發展、跨國集團的發展使得企業必須面對不同的國家與制度和文化。全球產業鏈與全球經濟合作分工的發展與變化使產品的生產與銷售不再局限在本國范圍內，生產商力圖在全球范圍內尋求能夠提供最低成本的供應商，并將自己的產品在全球范圍內進行銷售。互聯網的發展使企業的產品銷售打破了傳統的、單一的銷售模式，企業的生產也不再局限于固定的生產模式，而是更加趨于符合客戶要求的個性化生產，消費者的消費習慣也隨著網絡的普及而發生了變化。可以說，目前無論是國外企業還是國內企業，所面臨的外部環境都逐漸復雜化，這對每個企業的經營管理者都提出了更高的要求。企業經營管理決策人員一方面，要及時掌握并精確分析由于環境變化而給企業的決策帶來的影響因素；另一方面，企業經營管理人員必須及時掌握系統化的思想與理論知識，在復雜的環境下對企業進行管理與決策。
三、經濟全球化背景下企業財務風險的基本特征
隨著全球經濟一體化進程的加快，企業面臨的環境出現了諸多不確定性。殘酷的市場競爭，各種存在的不確定性因素的增加，企業隨時都有可能陷入財務風險中。
（一）經濟全球化背景下的企業從財務風險種類增加
傳統的工業經濟時期，資本在企業的生產經營中起著重要的主導作用，也是企業發生財務風險的主要因素之一。但是，隨著知識經濟的不斷發展與經濟全球化步伐的加快，知識與創新已成為企業的重要生產要素，它不僅為社會創造了巨大的財富價值，也為企業的生產經營帶來了巨大財務風險，使企業的財務風險呈現出多樣化的趨勢。例如：經濟全球化環境下人才成為企業的重要資源，當企業高薪聘請或培養創新型人才時，也為企業帶來了隱藏其中的人力資源風險。但是，企業在工業經濟時代存在的資本等物質風險仍舊存在。可見，經濟全球化環境下的財務風險種類更加繁雜。
（二）經濟全球化背景下的企業財務風險更大
經濟全球化環境下，企業發生的財務風險更大于工業經濟時期的風險。這主要是由于經濟全球化環境下，企業很多經濟活動是建立在網絡上的，企業出現了虛擬化經濟活動。企業經濟的網絡化、虛擬化，使經濟信息傳播與反饋的速度增加，此時企業如果不能及時、有效的披露企業的各種信息，則會在無形中增加企業的財務風險與經營風險發生的可能性。現代科學技術的飛速發展，使企業的產品的生命周期變短，例如：很多電子產品淘汰就很快。產品生命周期的縮短增加了企業產品研發的投資，同時也增加了由此帶來的財務風險。另外，經濟全球化的發展、網絡的普及帶動了電子商務的產生與發展，國際間資本流動的速度加快，由此增加了企業經營貨幣風險而引發的財務風險。
四、經濟全球化背景下引發企業財務風險的因素
在簡單環境中，企業發生財務風險的主要原因是企業內部管理與控制的不善所導致的，而企業的外部環境通過對企業內部因素的間接因素影響著企業的財務狀況。但是，面對經濟全球化所帶來的復雜的經濟環境，外部因素對企業經營管理所產生的影響越來越大，復雜環境下企業的財務風險發生的已經不僅僅局限于企業的內部管理的完善與否。
（一）企業經營風險的擴大引發財務風險的發生
經濟全球化背景下企業的知識創新速度加快，各企業之間的競爭更加激烈，一旦企業的創新不能與時俱進就會為企業的經營帶來風險。網絡的發展改變了傳統的現場交易模式，使企業的交易出現現場交易、期貨交易、虛擬交易并存的局面，交易類型的多樣化給企業的經營埋下了許多潛在的風險。另外，經濟全球化的發展使國際游離資本大量的涌入我國資本市場，這也為企業的經營帶來了風險。企業經營的擴大必將引發企業財務風險的發生。
（二）企業財務機構設置的不合理與財務人員的綜合素質加大企業財務風險
經濟全球化背景下的企業機構設置應該是盡量減少管理層次與中間管理人員，使財務機構的運作更加靈活、敏捷、高效。但就我國很多企業目前財務機構的設置來看非常不合理，中間層次較多，這就導致財務部門的工作效率低下，缺乏一定的靈活性與創新性。另外，很多企業從事財務工作的人員由于缺乏新的理念和理財方法，缺乏掌握新知識、新理論的積極性，自身又不注重提高與學習，安于現狀，與時代的發展嚴重不符。
（三）國內金融市場的波動引發企業財務風險的發生
傳統經濟時期，企業受金融市場波動的影響較小，而在經濟全球化環境下，企業不僅受到國內金融市場的影響，還受到國際游離資本的影響。因此，企業一旦舉債必然會由于金融市場的影響而引發財務風險。例如：負債率的高低就是有金融市場的資金供求情況來決定的。而金融市場的利率、匯率的波動都會導致企業財務風險的發生。另外，隨著網上虛擬經濟的出現，網上銀行、電子貨幣的產生與發展，使國際間資本決策可以在瞬間完成，貨幣的形式與本質都發生了巨大變化。如：貨幣已經從有形形態轉變為無形形態，從直接價值轉變為間接價值。這些變化的發生都有可能加劇貨幣風險的出現，從而引發財務風險的發生。
（四）應收賬款的回收引發企業財務風險的發生
經濟全球化背景下企業面對這新的交易方式――虛擬交易方式和期貨交易方式，一旦付款方發生信用問題，很可能會使企業的應收賬款不能及時回收，這對企業的正常生產經營活動是非常不利的。例如：河北某一企業期末應收賬款余額中一年以上的應收賬款就占到應收賬款總額的39.48%，同時也在企業的收入中占有較大的比例。一年以上應收賬款的高比例無形中增加了企業應收賬款回收的風險，從而增加了企業財務風險的發生。
五、經濟全球化背景下企業財務風險防范的新思路
（一）加強企業財務風險管理與防范意識
企業財務預警機制包括財務危機與財務預警兩方面的內容。財務預警主要是以企業的財務信息作為基礎，通過對關鍵性指標的觀察對企業在經營中可能或即將面臨的潛在財務風險進行預測警報。企業管理人員及財務人員必須樹立較強的財務風險防范意識，不斷完善企業財務風險防范預警機制。
（二）建立健全企業崗位責任制
這是有效防范、化解企業財務風險的主要措施，更是保證企業財務信息的真實可靠、企業財產的安全、企業財務活動的合法性的有效手段。企業必須根據自身發展的實際情況合理的、科學的設置企業風險管理崗位，針對各類風險的識別和分析有專業人員執行，做到不相容崗位必須分離的原則，各崗位之間相互牽制。另外，還必須加強對企業內部審計的力度，加強對企業會計控制系統的監督，對會計控制系統設置與執行中出現的問題及時提出解決的對策，保證會計信息的真實可靠與企業經營決策的有效性，增強企業的抗風險能力。
（三）努力完善合理、科學的企業資金結構
企業在各個時期的財務風險的呈現是不同的，因此，在企業的資產結構方面，要想確保企業擁有一定的現金存量，就必須對企業的日常支出中可能出現的意外事件進行應對。對企業的貨幣資金及時進行周轉，并擁有一定的時間價值概念。對應收賬款應及時回收，以確保企業銷售的安全性。對企業的流動資金與非流動資金進行科學而合理的配置。
（四）盡量規避對外投資項目風險的發生
企業的一般投資項目必須經過企業的高層決策，對重大投資項目必須要有企業的董事會和股東會討論后才能決策，主要包括對內投資與對外投資。企業的對內投資主要是固定資產的投資，企業在投資決策過程中，必須充分考慮到企業決策中的各種影響因素，采用科學的分析方法從建立的模型中計算出多種決策方案的數據，并從中篩選出最佳方案。例如：企業進行對外投資決策時，對獨立項目的風險決策互斥項目的選擇，依存項目的通盤考慮等，必須計算出投資的回收期、凈現值比率、企業的內部收益率、投資利潤率等決策性指標。
總之，隨著信息技術與網絡技術的不斷發展，經濟全球化環境使企業的外部發展環境更加復雜化，在這種環境下，企業必須改變傳統的財務風險防范思路，盡量避免財務風險的發生，保證企業健康、持續的發展。
參考文獻：
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關鍵詞：市場營銷；企業經濟；管理模式
在企業快速發展過程中必須以經濟管理為基礎，其能夠有效保證企業對自身的日常經營活動進行科學規劃，進而保證日常生產和經營活動的正常開展，最終確保企業生產所有環節的協調。企業在自身的實際發展過程中應當對自身的價格機制不斷進行完善，根據市場發展的基本需求形成科學的經濟核算方式。此外，在實際工作過程中所形成的工作計劃應當具有較強的針對性，對于企業中存在的各種缺陷及時進行彌補，在不斷提升企業綜合實力的同時，實現企業市場競爭力的大幅提升。
一、在發展過程中應當根據自身需求對經濟管理方式進行調整
對于企業來說，在自身發展過程中所使用的經濟管理模式選擇應當首先考慮先進的科學技術，在有效促進企業信息化發展的同時，為企業創造良好的發展環境。基于此，在企業自身發展過程中應當針對自身的經濟管理模式不斷進行調整，并對存在的技術缺陷進行改進，最終實現經濟管理模式的完善。對于所有經濟管理模式的改進和調整都應當以基礎開展，在企業的經濟管理模式改革過程中必須根據自身的實際需求以及市場實際需求對經濟管理計劃進行實時調整，從而保證企業經濟管理模式能夠滿足當前市場營銷的基本需求。
二、促使科學監督機制的建成
在企業的日常管理過程中，無論是科學管理還是精細化管理，必須針對自身管理體系中存在的多種缺陷進行不斷調整和改進，從而實現內部監督機制和管理體系的不斷完善。此外，企業應當以市場的基本需求和自身發展情況，進行管理目標的調整和改進，對自身的監督機制進行強化，將體系具有的監督作用發揮到最大。在市場營銷管理過程中，企業的經濟成本價格和預算問題倘若不能科學處理，不但會對企業的審核和質量監管形成巨大影響，更會直接影響企業的市場競爭力。基于此，對于成本的合理控制，強化預算管理體系將會成為提升審核結果準確性的重要方式。在強化和完善管理以及監督體系的同時，應當不斷加強市場競爭過程中的風險管理。企業在實際發展過程中涉及的資金籌集和投資以及經營管理都會存在各種潛在風險，因此必須對自身的管理模式和戰略計劃目標以及管理體系進行調整和完善。另外，企業在自身發展過程中應當充分考慮存在的多種市場風險，形成具有較強針對性的風險管理體系，從而保證企業的正常發展。
三、不斷完善企業內部人力資源培訓體系，確保日常工作的精細化發展
在企業的實際發展和管理過程中，單純借助完善的管理制度難以保證企業經濟管理的合理性和科學性，只有充分利用人力資源才能夠較大程度地加強人才培養，從而形成大量的優秀管理人才。在強化思想教育的同時應當不斷提升員工的自我意識，最終實現工作積極性的提升。在人力資源管理和配置過程中必須以企業自身的實際情況和員工素養為基礎，將員工合理地分配到相應的崗位之上，確保員工在企業的實際發展過程中能夠充分發揮自身優勢，避免資源浪費和優秀人才的流失。企業在自身發展過程中還應當充分考慮社會經濟的基本發展趨勢，形成適合于自身發展的長期性規劃。對于企業來說，在人力資源實際管理過程中必須做到以人為本，通過員工的角度進行科學有效的管理，強化企業內部員工之間的互動，保證信息交流的有效性，最終實現企業的可持續發展，保證所有員工都能在自身的崗位之上發揮優勢。企業應當為員工提供充分展現自我才能的基本平臺，不斷提升員工的集體榮譽感，形成完善的獎懲制度，保證優秀員工能夠獲得應有的獎勵和鼓舞，進而確保員工能夠在實際工作過程中對自我價值進行肯定。企業家應當根據員工的自身綜合素養以及個人能力進行科學培養，在提升員工專業技能和職業道德素養的同時，提升員工的個人綜合素養，確保員工能夠在實際工作過程中充實自己，最終保證員工在自身的實際工作過程中充分發揮自身優勢，實現工作效率的提升。在企業內部管理體系建設過程中，應當加快人力資源隊伍建設，根據員工的自身能力和知識水準對員工進行層次劃分，促使員工在相互學習過程中實現個人技能和綜合素養的提升。企業更應當通過定期組織活動的方式，強化員工的自我交流，不斷提升員工的個人知識水準和綜合技能，最終實現企業綜合市里的提升。
四、結束語
在全新的歷史時代背景下，企業在自身經營過程中必須加強經濟管理體系建設。而對于企業相關人員來說，必須不斷學習和總結，充分結合我國市場經濟的發展趨勢，形成科學合理的管理機制，從而將企業的經濟管理體系價值發揮到最大。
作者:劉江林 單位:貴州財經大學工商管理學院
參考文獻：
