時(shí)間：2023-09-18 17:32:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目承包 承包管理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制 問題
中圖分類號： F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
目前建筑裝飾施工企業(yè)經(jīng)營管理中，大多數(shù)企業(yè)對工程項(xiàng)目實(shí)行承包管理，采取項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制。這種承包經(jīng)營模式以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以工程項(xiàng)目管理為中心，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以承包合同為紐帶，實(shí)行從工程項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用全過程的施工承包經(jīng)營管理。通過實(shí)施項(xiàng)目承包管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，明確項(xiàng)目承包者與企業(yè)、職工三者之間責(zé)權(quán)利的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)承包者和廣大職工的勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。為更有效地、科學(xué)地、規(guī)范地實(shí)施項(xiàng)目承包管理，應(yīng)需注意以下幾個(gè)問題。
一、要注意項(xiàng)目承包管理的特點(diǎn)
1、一次性。它以工程項(xiàng)目為對象，實(shí)行建筑安裝產(chǎn)品形成過程的一次性全額承包。
2、直接性。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目承包管理的主體，具有直接性。它是在實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的前提下，實(shí)行的一種“經(jīng)理負(fù)責(zé)、包死基數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)抵押、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營責(zé)任制。
3、全面性。它是以保證提高工程質(zhì)量、縮短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面經(jīng)濟(jì)效益為內(nèi)容的多項(xiàng)復(fù)合型技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全過程承包。4、代表性。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中作為企業(yè)的法人代表委托人全權(quán)負(fù)責(zé)處理施工中的一切事務(wù)和問題。
5、風(fēng)險(xiǎn)性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向企業(yè)交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，抵押金按施工產(chǎn)值分幾個(gè)擋次。交完風(fēng)險(xiǎn)抵押金后，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂項(xiàng)目承包合同。在工程結(jié)束后，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰時(shí)處置。
二、要注意項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)
1、項(xiàng)目經(jīng)理部的隸屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下的基本生產(chǎn)單位，在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、控制和監(jiān)督下進(jìn)行工作，是項(xiàng)目全過程的管理組織，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人授權(quán)的法定代表人，對企業(yè)負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。
2、項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的中心，基本職能是成本控制，履行企業(yè)與建設(shè)單位的合同，協(xié)調(diào)甲乙方關(guān)系，組織施工班組施工，對項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行以工程項(xiàng)目的責(zé)任成本、工期、質(zhì)量、安全、回收工程款以及精神文明建設(shè)為主要承包與考核指標(biāo)。
3、代表企業(yè)履行與建設(shè)單位的合同，負(fù)責(zé)實(shí)施合同規(guī)定的各項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)，進(jìn)行與建設(shè)單位、當(dāng)?shù)刂鞴芾聿块T、兄弟單位等外部協(xié)調(diào)工作，維護(hù)企業(yè)全局的利益和信譽(yù)。
4、做好經(jīng)營工作，協(xié)助企業(yè)做好與建設(shè)單位的預(yù)算與竣工結(jié)算工作。
5、認(rèn)真執(zhí)行國家和上級的有關(guān)方針、政策、法規(guī)和企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)指令。按規(guī)定向企業(yè)上報(bào)信息，供企業(yè)進(jìn)行控制和決策，配合企業(yè)管理部門做好企業(yè)全局和本項(xiàng)目的優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)平衡。
6、在企業(yè)規(guī)定的范圍內(nèi)制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理辦法，加強(qiáng)技術(shù)管理，確保項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；做好項(xiàng)目經(jīng)理部施工人員全過程的組織管理，協(xié)調(diào)指揮，監(jiān)督考核；并可根據(jù)工程具體情況經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)對外單位發(fā)包工程和雇用勞務(wù)。
7、按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求，編制相應(yīng)的施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，合理地組織和調(diào)度生產(chǎn)要素，努力控制成本，確保全面完成承包合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本、安全和文明施工等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。
8、對參加項(xiàng)目施工的人員進(jìn)行考核，實(shí)事求是地把考核結(jié)果以書面形式在工程結(jié)束時(shí)交企業(yè)人力資源部或組織部門。
9、對進(jìn)入項(xiàng)目的機(jī)具設(shè)備進(jìn)行正常保養(yǎng)、維修，提高完好率和利用率，保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)不受損失。
10、在抓好物資文明建設(shè)的同時(shí)，要積極搞好精神文明建設(shè)，加強(qiáng)思想政治工作和黨建工作，強(qiáng)化教育和管理，不斷提高職工整體素質(zhì)，造就一支技術(shù)過硬、思想覺悟高能打硬仗的“四有“職工隊(duì)伍。
三、要注意項(xiàng)目經(jīng)理（部）的權(quán)力
1、有權(quán)以企業(yè)法人代表委托人的身分與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)、在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)洽商和簽署有關(guān)業(yè)務(wù)性文件。
2、對所承包工程項(xiàng)目有經(jīng)營決策和生產(chǎn)指揮權(quán)，對進(jìn)入項(xiàng)目的人、財(cái)、物、機(jī)械設(shè)備等有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。
3、有權(quán)制訂承包項(xiàng)目的內(nèi)部組織形式、管理形式，有聘任和解聘項(xiàng)目管理人員、班組長等權(quán)力。
4、有在企業(yè)規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)選擇內(nèi)部的獎(jiǎng)金分配和內(nèi)部承包方式權(quán)，以及按項(xiàng)目承包合同及企業(yè)有關(guān)規(guī)定對現(xiàn)場職工的獎(jiǎng)懲權(quán)。
5、有權(quán)制定所承包項(xiàng)目的具體管理辦法、規(guī)章制度、管理人員的職責(zé)權(quán)限和崗位責(zé)任制。有權(quán)按企業(yè)規(guī)定對違章違紀(jì)、不服從指揮、對企業(yè)造成損失等的職工給予處分。
6、在企業(yè)人員不足的情況下，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)有權(quán)對承包項(xiàng)目進(jìn)行對外分包或雇傭外部勞動(dòng)力，并對發(fā)包的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和虧空等負(fù)責(zé)，做好監(jiān)督管理、檢查驗(yàn)收，對雇傭人員做好管理工作。
四、要注意項(xiàng)目承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任
企業(yè)承攬到工程后由項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，按“全員承包，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)簽訂項(xiàng)目承包合同，合同中具體明確雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系和各項(xiàng)指標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法。
1、責(zé)任成本：項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行責(zé)任成本承包，即由企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工圖、企業(yè)內(nèi)部定額以及內(nèi)部費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)編制的責(zé)任成本預(yù)算，工程竣工后依據(jù)實(shí)際完成的工程量進(jìn)行結(jié)算。項(xiàng)目責(zé)任成本內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤為項(xiàng)目經(jīng)營利潤。責(zé)任成本是工程項(xiàng)目施工期間直接發(fā)生在工程上的費(fèi)用，上述費(fèi)用外其它費(fèi)用項(xiàng)目全部由企業(yè)承擔(dān)。
2、工期：保證按照企業(yè)與建設(shè)單位簽訂合同的工期要求完成（如建設(shè)單位承認(rèn)工期順延，以建設(shè)單位書面承認(rèn)的工期為準(zhǔn)）。
3、質(zhì)量：工程質(zhì)量符合合同要求或全部合格，能通過驗(yàn)收，順利交工。
4、安全：包括生產(chǎn)、質(zhì)量、交通、防火等安全。無死亡事故和責(zé)任重大安全、重任事故；輕傷事故率小于30%。
5、工程分包：在企業(yè)施工力量不足的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)可以對外按責(zé)任成本分包。要明確規(guī)范發(fā)包方與分包方的責(zé)權(quán)利，同時(shí)要科學(xué)規(guī)避分包風(fēng)險(xiǎn)。
6、工程款回收：工程款的回收與項(xiàng)目經(jīng)理的基本獎(jiǎng)金及風(fēng)險(xiǎn)抵押金是息息相關(guān)的，要加大工程款的回款力度。
五、要注意對項(xiàng)目承包的考核
關(guān)鍵詞：成本管理 優(yōu)點(diǎn) 不足
成本管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障，同時(shí)成本管理還是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，在保證安全質(zhì)量的前期下，以盡可能低的成本贏取最大的利潤。在目前公路工程招投標(biāo)實(shí)施合理低價(jià)中標(biāo)的環(huán)境下，成本管理工作實(shí)施的力度直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。施工企業(yè)只有不斷的加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，充分挖掘自身現(xiàn)有的潛力，才能有效地降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
1、某公司公路工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)行的管理模式
目前某公司公路工程的項(xiàng)目成本管理分五大步驟進(jìn)行，即：投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的成本估算、工程開工前的成本預(yù)算、工程實(shí)施過程中的成本控制、工程完工后的成本審核、工程竣工清算后的成本考核與總結(jié)評價(jià)。
1.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的成本估算
投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的成本估算主要由經(jīng)營開發(fā)部和合同部完成。先由經(jīng)營開發(fā)部取得工程項(xiàng)目的詳細(xì)資料，然后根據(jù)各標(biāo)段的情況結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)確定投標(biāo)范圍，最后下來分別由經(jīng)營開發(fā)部完成預(yù)算文件和由合同部依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額完成標(biāo)前成本測算文件。經(jīng)過對工程項(xiàng)目預(yù)算文件和成本測算文件的比較，克服了投標(biāo)報(bào)價(jià)的盲目性，提高的工程項(xiàng)目成本管理的預(yù)見性，為投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的不平衡調(diào)價(jià)以及標(biāo)后二次經(jīng)營提供依據(jù)。
1.2 工程開工前的成本預(yù)算
工程項(xiàng)目中標(biāo)以后，由公司各個(gè)相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部主要人員進(jìn)行工地施工調(diào)查。工程技術(shù)部門編制臨時(shí)工程施工方案、機(jī)械使用計(jì)劃為工程項(xiàng)目測算提供相關(guān)依據(jù)，物資部經(jīng)過工程項(xiàng)目所在地的詳細(xì)調(diào)查確定工程項(xiàng)目單價(jià)測算采用的材料單價(jià)，最后由合同部認(rèn)真研究施工方案、施工圖、招標(biāo)文件、合同條款及當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)文件，匯總其他部門提供的材料單價(jià)、勞務(wù)單價(jià)、臨時(shí)工程施工方案和機(jī)械使用計(jì)劃等依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和相關(guān)文件進(jìn)行單價(jià)測算。測算完成后，向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，承包費(fèi)用經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后向項(xiàng)目部進(jìn)行交底，雙方意見達(dá)成一致后，由項(xiàng)目經(jīng)理和總經(jīng)理簽定承包合同，同時(shí)將全部的測算資料及合同管理中存在的問題書面向項(xiàng)目部交底。
新中標(biāo)工程單價(jià)測算與內(nèi)部承包合同簽訂是指導(dǎo)項(xiàng)目部成本管理的一個(gè)指令性指標(biāo)，是項(xiàng)目部建立目標(biāo)成本的依據(jù)，公司要求項(xiàng)目部在工程實(shí)施過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用均應(yīng)控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，對于超出預(yù)算范圍的費(fèi)用須經(jīng)公司審批。
1.3 工程實(shí)施過程中的成本管理
工程實(shí)施過程中的成本管理是指在工程施工過程中，對影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，預(yù)防可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，工程實(shí)施過程中的成本管理因該圍繞“以效益為中心、以安全和質(zhì)量為基本點(diǎn)”來進(jìn)行開展。某公司過程中實(shí)施的成本管理主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行。
1.3.1 從施工組織技術(shù)方案上進(jìn)行成本管理
開工伊始，就需要做好工程的工期安排，總觀全局、統(tǒng)籌計(jì)劃，分配資源。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確定關(guān)鍵工序、找出節(jié)點(diǎn)工期，科學(xué)合理的上隊(duì)伍、配設(shè)備、供材料、定方案，通過調(diào)查研究，明確哪里的工程先干，哪里的后干，事先謀劃，成竹在胸。在滿足工程設(shè)計(jì)質(zhì)量和安全的前提下，合理的減少工程造價(jià)，是挖掘成本管理效益的關(guān)鍵。如石吉高速公路B11標(biāo)針對軟基特點(diǎn)，向業(yè)主引進(jìn)沿海地區(qū)預(yù)應(yīng)力砼預(yù)制管樁處理方案，比橋梁設(shè)計(jì)方案節(jié)約投資400萬元，節(jié)約工期3個(gè)月，還解決了18萬方的棄土問題。既節(jié)約投資縮短工期，也合理規(guī)避了橋梁工程單價(jià)低給企業(yè)帶來的虧損風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。
1.3.2 從對人機(jī)料的管理出發(fā)，制定相關(guān)的管理辦法進(jìn)行成本管理
(1)實(shí)行勞務(wù)隊(duì)伍分包管理辦法 項(xiàng)目部根據(jù)公司確定的管理模式，依據(jù)公司勞務(wù)隊(duì)伍管理辦法進(jìn)行資質(zhì)審查、信譽(yù)評價(jià)及資格注冊管理，在公司建立的勞務(wù)隊(duì)伍管理總臺帳中選擇合適的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行施工。在公司測算單價(jià)的指導(dǎo)下和勞務(wù)隊(duì)伍簽訂合同，達(dá)到保障公司合法權(quán)益，確保建設(shè)工程施工的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及環(huán)保的要求，充分、合理、合法的利用社會(huì)勞務(wù)資源實(shí)現(xiàn)合作共益的目的，保證工程有序施工，減少勞務(wù)糾紛。(2)實(shí)行責(zé)任成本管理辦法 以項(xiàng)目部為責(zé)任成本的實(shí)施主體與管理中心，明確責(zé)任成本管理的責(zé)任單元。在項(xiàng)目經(jīng)理的主持下按月召開責(zé)任成本管理分析會(huì)，對各職能部門提出的計(jì)劃成本與實(shí)際成本的差異進(jìn)行月度盈虧分析，并根據(jù)盈虧分析對項(xiàng)目工程管理提出整改措施。(3)實(shí)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理辦法 通過項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益管理和成本管理中存在的問題，分析并解決問題，不斷提高企業(yè)的管理水平。項(xiàng)目部根據(jù)各自的成本分析數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析數(shù)據(jù)，對成本和管理中存在的問題，提出改進(jìn)措施，并指定專門部門限期改正落實(shí)。(4)實(shí)行二次經(jīng)營管理辦法 二次經(jīng)營管理主要從變更設(shè)計(jì)、清算索賠、保險(xiǎn)索賠、調(diào)整概算、調(diào)整材料價(jià)差、風(fēng)險(xiǎn)包干及其他預(yù)留費(fèi)用出發(fā)，在確保安全、質(zhì)量的前提下達(dá)到企業(yè)效益最大化。
1.3.3 從對工程間接費(fèi)的控制上進(jìn)行成本管理
工程項(xiàng)目間接費(fèi)主要指現(xiàn)場管理費(fèi)，為組織和管理工程施工所需的費(fèi)用，包括管服人員工資及附加費(fèi)、固資折舊、使用費(fèi)、管理用低值易耗品、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、稅金（印花稅、車船使用稅等小稅）、項(xiàng)目業(yè)務(wù)招待費(fèi)、其他費(fèi)用。
目前某公司的公路工程項(xiàng)目間接費(fèi)主要是根據(jù)合同工期、管理模式、人員配置、公司有關(guān)文件規(guī)定進(jìn)行測算。項(xiàng)目部根據(jù)測算費(fèi)用總額和實(shí)際情況編制按月編制間接費(fèi)用使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門按月統(tǒng)計(jì)各職能部門、各作業(yè)隊(duì)發(fā)生的間接費(fèi)與計(jì)劃進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，反映情況，分析原因，制定糾正措施，達(dá)到控制工程項(xiàng)目間接費(fèi)用的目的。
1.市場準(zhǔn)入問題
我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質(zhì),還要有設(shè)計(jì)資質(zhì),尤其是必須具有甲級設(shè)計(jì)資質(zhì)才有資格進(jìn)行工程總承包。以國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)之現(xiàn)狀,設(shè)計(jì)水平高的建筑師絕大多數(shù)都是獨(dú)立開業(yè)的,他們沒有能力為業(yè)主提供施工服務(wù),而世界上的絕大多數(shù)建筑公司都沒有能力,提供這種工程業(yè)主所需要的設(shè)計(jì)服務(wù)。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時(shí)也逼迫設(shè)計(jì)與施工走向一體化。
2.現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應(yīng)工程總承包的實(shí)際要求
我國2001年第一次資質(zhì)就位后產(chǎn)生了總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)資質(zhì)序列,由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導(dǎo)不利,造成了“總包不強(qiáng)、分包不專、勞務(wù)市場混亂”等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.規(guī)范工程總承包市場行為方面明顯不夠
目前在設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理招投標(biāo)方面的相關(guān)規(guī)定都比較完善,出臺了一系列的招投標(biāo)管理制度或?qū)嵤┺k法,且具備一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)。但還沒有出臺關(guān)于工程總承包的招投標(biāo)管理辦法,這必然會(huì)使地方主管部門和企業(yè)在工程總承包招投標(biāo)過程中,缺乏可供操作的政策依據(jù),沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進(jìn)程。且工程總承包合同也沒有專業(yè)的示范文本。
4.地方政府主管部門和業(yè)主對建設(shè)部的總承包政策理解不夠,認(rèn)識不統(tǒng)一,對工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持力度不夠
有的主管部門自己都認(rèn)識不清,只承認(rèn)施工總承包,不承認(rèn)工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項(xiàng)目不主動(dòng)執(zhí)行工程總承包,倒不如一些外資項(xiàng)目和民營項(xiàng)目的業(yè)主,對工程總承包方式的認(rèn)同。朱廣喜同志曾經(jīng)在某篇文章中列舉了一個(gè)例子非常典型:山西開工建設(shè)一條高速公路,牽涉到幾個(gè)縣市,建設(shè)單位原準(zhǔn)備推行工程總承包,幾個(gè)地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經(jīng)過一番激烈交鋒,建設(shè)單位只能把整條高速公路分解成12個(gè)標(biāo)段,面面俱到地去招標(biāo)。
5.缺乏相應(yīng)的企業(yè)信譽(yù)評估、擔(dān)保制度等政策方面
建筑領(lǐng)域里對企業(yè)信譽(yù)評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業(yè)還局限于關(guān)系或面子的照顧上面,至于企業(yè)是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時(shí)企業(yè)在招投標(biāo)過程中對于資金的擔(dān)保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標(biāo)擔(dān)保和履約擔(dān)保因銀行或擔(dān)保公司相關(guān)政策的不健全,也必然阻礙了招投標(biāo)工作的進(jìn)程。
6.來自業(yè)主方面的問題
業(yè)主的專業(yè)管理水平太差,有投資實(shí)力但不一定有管理實(shí)力。隨著國內(nèi)國際市場的進(jìn)一步接軌,工程建設(shè)市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化,工程建設(shè)項(xiàng)目由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理,而且建設(shè)項(xiàng)目投資省、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的壓力越來越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進(jìn)管理模式的引進(jìn),這無形中加大了投資和建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。
7.來自企業(yè)本身的問題
對于施工企業(yè)來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式。可以解決設(shè)計(jì)與施工的嚴(yán)重脫節(jié),把不相關(guān)的設(shè)計(jì)方變成了直接的合同和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但問題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實(shí)力,能否取得業(yè)主方的認(rèn)可,這恐怕值得商榷。綜觀國內(nèi)建筑施工企業(yè),與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現(xiàn)在:缺乏懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制;國內(nèi)企業(yè)的資金實(shí)力嚴(yán)重不足;設(shè)計(jì)與施工相分離,很難實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的圓滿完成。
二、應(yīng)對措施
1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向
應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進(jìn)入國內(nèi)市場這個(gè)有利時(shí)機(jī),在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,迅速提高資本運(yùn)作能力、項(xiàng)目經(jīng)營能力、工程設(shè)計(jì)能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力。實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化,加強(qiáng)施工總承包管理的實(shí)踐,建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅(jiān)持市場導(dǎo)向,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時(shí),進(jìn)軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。
2.提高總承包管理能力
從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時(shí)著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過以下幾個(gè)方面:(1)提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術(shù)創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐;(3)提高合同管理水平和履約能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施;(4)加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。
3.發(fā)揮總集成優(yōu)勢
施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào),而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎(chǔ),沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項(xiàng)目中得到順利的實(shí)施。
建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內(nèi)部形成點(diǎn)、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會(huì)資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項(xiàng)目層面來說,要求工程項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)參與方(投資方、管理方和實(shí)施方)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀點(diǎn)和包括全過程(可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點(diǎn)。通過總集成的觀點(diǎn)最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項(xiàng)目部層面的集成優(yōu)勢。
在工程實(shí)踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢,提高自己的管理能級,滿足社會(huì)各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢,提高集團(tuán)對自身各種資源有效整合的能力。
4.提升服務(wù)理念
許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理實(shí)踐證明,一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功,能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào),很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng),綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢,增強(qiáng)對大型項(xiàng)目實(shí)施包括前期策劃、深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購,風(fēng)險(xiǎn)控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念,利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。
【論文關(guān)鍵詞】工程總承包模式
【論文摘要】早在25年前,工程總承包的概念就已經(jīng)引入我國,并引發(fā)了建筑工程領(lǐng)域內(nèi)的革命。時(shí)至今日,雖然工程總承包從無到有、從弱到強(qiáng),初具雛形和規(guī)模,但實(shí)施工程總承包模式過程存在著諸多問題。
參考文獻(xiàn)
[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點(diǎn)小》
[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢》
【關(guān)鍵字】：管道；項(xiàng)目管理；問題；對策
中圖分類號：F470.22 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
0 引言
隨著全球?qū)κ汀⑻烊粴庑枨罅康娜找嬖黾?油氣田開發(fā)、油氣儲(chǔ)運(yùn)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加快發(fā)展。長輸油氣管道建設(shè)進(jìn)入新一輪。這為油氣長輸管道行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下,機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。油氣長輸管道建設(shè)行業(yè)的競爭也越來越激烈。各企業(yè)在新的形勢下,就必須進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理水平,從而保持行業(yè)中的領(lǐng)先地位。另外，由于石化項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜、集成程度高、工程投資和工程量浩大，因此，項(xiàng)目管理水平的高低，直接決定了項(xiàng)目的投資效益，決定了項(xiàng)目的成敗。筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)，分析了管道項(xiàng)目管理工作中常見問題，并針對相關(guān)問題提出了一系列解決對策，希望對管道管理的健康發(fā)展提供借鑒。
1 管道工程項(xiàng)目管理及管道工程特點(diǎn)
項(xiàng)目管理指的就是項(xiàng)目管理者在一些條件的限制下，用系統(tǒng)性的方法與理論以及觀點(diǎn)來管理所有有關(guān)工作的事情。首先就是從決策的項(xiàng)目開始直到項(xiàng)目結(jié)束，對整個(gè)過程做一個(gè)協(xié)調(diào)與調(diào)度，從宏觀上進(jìn)行管理。將項(xiàng)目的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為首要的任務(wù)。對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，首先應(yīng)對項(xiàng)目特點(diǎn)有一定深度的理解與認(rèn)識。
管道工程項(xiàng)目主要具有以下幾方面的特點(diǎn)：（1）管道項(xiàng)目的管線施工里程長，管材的費(fèi)用占了總費(fèi)用的60%以上，業(yè)主大多是直接采購施工用管。那么管道施工企業(yè)所要完成的管道管理，包括了現(xiàn)場的運(yùn)輸、管道的下溝、管道的現(xiàn)場補(bǔ)口、管道的焊接、管溝的回填、管溝的開挖以及對公鐵路還有河流的穿越等，在如此長距離施工的同時(shí)還要注意對已完成工程的保護(hù)，地貌的修復(fù)等等，施工的任務(wù)繁重，工序也相當(dāng)復(fù)雜。（2）管道的鋪設(shè)大多是在野外進(jìn)行施工，施工的條件及其惡劣，從西北無人戈壁到東南沼澤地，從東北冰凍地域到西南山石林地。施工的工作量都極大，點(diǎn)多而且線又特別的長，經(jīng)過了水網(wǎng)、江河、山地、高原等各種各樣的復(fù)雜地貌。（3）管道的鋪設(shè)所需的設(shè)備很多，施工的現(xiàn)場是很分散的，組織的工作量也非常的大。長輸管道工作的壓力一般都會(huì)大于5.8MPa，甚至有的能達(dá)到9.8MPa，以省內(nèi)管線湘婁邵供氣管道工程為例，設(shè)計(jì)壓力6.0 MPa。管道內(nèi)輸送物都是易爆易燃的石油、天然氣、成品油等介質(zhì)，假如說有一個(gè)道焊口的質(zhì)量有問題，那么后果將會(huì)是不堪設(shè)想，因此對于管道技術(shù)在要求上是極其嚴(yán)格的要求高，質(zhì)量也要求的特別嚴(yán)。（4）管道的鋪設(shè)大多不是獨(dú)立進(jìn)行的，在管道鋪設(shè)的施工過程中會(huì)經(jīng)過諸多大型河流、鐵路、公路以及光纜等已建設(shè)施。個(gè)別工程還會(huì)經(jīng)過規(guī)劃區(qū)、礦區(qū)以及廠房及民居等。所以協(xié)調(diào)工作已成為管線施工重中之重，沒有地方政府及相關(guān)部門的協(xié)助，施工展開舉步維艱。（5）隨著商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，管道施工的各項(xiàng)費(fèi)用也在不斷攀升，以中國石油天然氣管道施工定額為例，中國石化建〔2011〕960號文件《關(guān)于2011年動(dòng)態(tài)調(diào)整石油化工安裝工程定額和指標(biāo)的通知》“原39.81元∕工日調(diào)整為60.98元∕工日”。至2013年11月，隨著國家GDP的增長，管道施工所支付的人工工資及其他設(shè)備、材料成本已不能同日而語，隨著管道施工成本的不斷增加，企業(yè)利潤越來越薄。
2 管道工程管理中常見問題
傳統(tǒng)的的管理方式向現(xiàn)代管理方式的轉(zhuǎn)變過程中，有很多的問題都被暴露出來，各個(gè)施工的項(xiàng)目在管理上的水平很不均衡，有很多基層中的管理人員對于項(xiàng)目的管理認(rèn)識與理解上存在著很大的偏差。目前項(xiàng)目的管理當(dāng)中主要存在以下幾方面的問題。
2.1 項(xiàng)目管理整體性不強(qiáng)
長期以來，我國工程建設(shè)的過程管理常常被不同的職能機(jī)構(gòu)和單位所分割。這種分割造成項(xiàng)目管理的前后信息鏈斷裂，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計(jì)的合理性、管理的有效性都受到影響。這也就是所謂的“屁股決定大腦”，現(xiàn)行的管道施工工程絕大多數(shù)都遇到過業(yè)主要求縮短工期提前竣工的情況，這不但打亂了原有的施工部署，增加了施工成本，同時(shí)也大大增加了安全、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。這種行為在是工程產(chǎn)中是極為武斷的，放眼全國的管道施工項(xiàng)目平均約200天就會(huì)出現(xiàn)一次較大事故。這是多么觸目驚心啊
2.2 項(xiàng)目執(zhí)行與控制管理力度不夠
項(xiàng)目管理其實(shí)已經(jīng)發(fā)展很多年，對于項(xiàng)目理論的學(xué)習(xí)與宣傳也進(jìn)步不少，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)也實(shí)踐了項(xiàng)目的管理模式，同時(shí)制定各種項(xiàng)目管理的辦法，但是再好的方法措施得不到有力的執(zhí)行，也只能是“紙上談兵”。
管道施工管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作從代建單位到EPC總承包再到施工單位、分包商程鏈條式層層管理，在實(shí)際管理工作中有經(jīng)驗(yàn)的老技術(shù)人員一般對電腦、GPS等新的設(shè)備不熟悉，更不要說PCM平臺、ERP系統(tǒng)、P6系統(tǒng)了。而年輕的大學(xué)生，他們知識新、接受能力強(qiáng)，但是對于技術(shù)、安全等方面經(jīng)驗(yàn)還不足。所以要有效的統(tǒng)一才能提高執(zhí)行與控制管理力度。
2.3 管理制度不健全，管理體系不完善
筆者認(rèn)為，雖然項(xiàng)目管理經(jīng)過二十多年的發(fā)展之后，項(xiàng)目管理水平不斷地提高，但是管理制度不健全、管理體系不完善的問題依然存在。
對于如何保證長輸管道工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、投資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，如何基于預(yù)控來做風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，如何搭建跨多部門、多專業(yè)的橫向整合和協(xié)調(diào)機(jī)制，如何進(jìn)行項(xiàng)目群綜合管理，就要建立逐級項(xiàng)目管理體系，開展項(xiàng)目管理具體工作的依據(jù)。例如中國石油天然氣管道局引入“PDCA”原理已通過規(guī)范項(xiàng)目管理制度，逐步形成管道建設(shè)項(xiàng)目自上而下的項(xiàng)目管理體系，大大的提高了管道建設(shè)效率，節(jié)約了管道建設(shè)成本，滿座了項(xiàng)目管理體系建設(shè)的完整性、適應(yīng)性、執(zhí)行力提出的要求。
因此，建立健全的項(xiàng)目管理制度與完善的體系勢在必行，以定期檢查評價(jià)管理體系的執(zhí)行情況，推動(dòng)項(xiàng)目管理體系從項(xiàng)目立項(xiàng)階段直至投產(chǎn)移交階段的持續(xù)改進(jìn)；以確保項(xiàng)目嚴(yán)格按照管理體系的要求實(shí)施，最終確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 對于管道項(xiàng)目的管理中問題的對策
3.1 項(xiàng)目管理一體化
項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工程準(zhǔn)備、工程建設(shè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、資料歸檔等各項(xiàng)工作。按照模擬EPC總承包管理模式，用新的一體化管理，取代了傳統(tǒng)和單一的承包方式，設(shè)置工程EPC項(xiàng)目總部，對管道工程建設(shè)施工進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理制度與體系文件,逐層分解工作目標(biāo)與責(zé)任,對各項(xiàng)目分部進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等管理。例如西氣東輸二線管道工程項(xiàng)目管理過程中，根據(jù)管道走向和地域不同，為了有利于現(xiàn)場管理和地方協(xié)調(diào)等工作的開展，將整個(gè)工程EPC項(xiàng)目部劃分成了多個(gè)管理區(qū)，設(shè)置了湘贛、蘇浙滬等多個(gè)項(xiàng)目分部，分別代表項(xiàng)目總部對各個(gè)管理區(qū)進(jìn)行全面管理。項(xiàng)目部將工程的總目標(biāo)進(jìn)行分解，分級進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，作為項(xiàng)目分部的工作目標(biāo)，各分部按照項(xiàng)目部制訂的項(xiàng)目管理手冊、施工規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)程序以及各作業(yè)指導(dǎo)書抓好落實(shí)，實(shí)行分部經(jīng)理負(fù)責(zé)制，自下而上一級對一級負(fù)責(zé)。這種一體化的管理方式，有效克服了項(xiàng)目管理涉及面廣、利益方多、環(huán)境復(fù)雜多變、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不統(tǒng)一的難題，為工程降低成本、提高質(zhì)量、保證工期、促進(jìn)安全、促進(jìn)健康和環(huán)保提供了保證。
3.2 加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行與控制管理力度
經(jīng)過對管道建設(shè)單位、EPC總承包單位、施工承包單位的實(shí)際考察與管理模式分析，筆者認(rèn)為要加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行與控制應(yīng)以7個(gè)方面作為工作重點(diǎn)展開：
第一，實(shí)施目標(biāo)管理。基于總體的施工計(jì)劃，保證各關(guān)鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細(xì)化項(xiàng)目的整體部署，并將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或里程碑計(jì)劃作為項(xiàng)目的進(jìn)度控制關(guān)鍵點(diǎn)，在項(xiàng)目全程實(shí)施績效考核，運(yùn)用贏得值法全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況，應(yīng)用“PDCA”持續(xù)改進(jìn)理論，隨時(shí)對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施情況進(jìn)行糾偏；
第二，權(quán)利義務(wù)明確。在項(xiàng)目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對于外分包項(xiàng)目，應(yīng)對承包人與發(fā)包人的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明確。作為合同雙方合同履行的準(zhǔn)則實(shí)施，雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內(nèi)部承包項(xiàng)目，則應(yīng)根據(jù)組織過程以及項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，基于目標(biāo)成本測算開展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進(jìn)一步激發(fā)現(xiàn)場施工人員的積極性，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場節(jié)約成本的目的；
第三，協(xié)調(diào)組織資源。對于長輸管道工程項(xiàng)目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應(yīng)包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)與對外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對外協(xié)調(diào)來營造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應(yīng)用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、合理，有效的縮短關(guān)進(jìn)工序的工期，使工程有可能提前投產(chǎn)；
第四，績效衡量與量化考核。項(xiàng)目管理人員借助對人力、時(shí)間、資金等資源的合理控制，來使項(xiàng)目執(zhí)行力得到提升。在長輸管道的工程項(xiàng)目施工中，應(yīng)將量化考核制度引入，即施工管道應(yīng)以焊口計(jì)數(shù)的方式來進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這樣一來，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，秉承獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實(shí)施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實(shí)利益與積極性；
第五，工作要有可追溯性。在管道施工過程中施工的一手資料是非常關(guān)鍵的，從初設(shè)地勘、施工許可證到A/0版施工圖、設(shè)計(jì)變更記錄、征地資料、施工記錄、驗(yàn)收/實(shí)驗(yàn)記錄、工程承包分包合同、各項(xiàng)會(huì)議記錄、傳遞文件、竣工圖紙/資料等一系了文字性資料都要留下清晰完整的施工管理軌跡，對于文件下發(fā)、簽署、登記、填報(bào)，要責(zé)任到人。有問題要可查找，可追溯。所以一線的基礎(chǔ)資料是所有管理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。只有將每一道口的現(xiàn)場數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)才能了解現(xiàn)場施工存在的問題；只有統(tǒng)計(jì)好每一道施工焊口的檢測記錄才能形成焊接合格率；只有做好現(xiàn)場清點(diǎn)丈量資料才能因地制宜的做好征地協(xié)調(diào)工作。一線的基礎(chǔ)資料是領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)，也是項(xiàng)目管理實(shí)施持續(xù)改進(jìn)自檢、自審和提高的唯一途徑，所以一線資料的整理工作應(yīng)是貫穿項(xiàng)目管理的重中之重；
第六，加大技術(shù)研發(fā)力度。管道工程項(xiàng)目施工中，有許多新技術(shù)被應(yīng)用，持續(xù)深入開展QC小組活動(dòng)，不斷創(chuàng)新和發(fā)展施工工法，對提高企業(yè)施工質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力方面的重要作用。例如：湖南湘婁邵供氣管道工程湘江定向鉆穿越使用海纜同管道同時(shí)進(jìn)行回拖的技術(shù)，大大節(jié)約了工期，節(jié)約了施工成本；在西氣東輸二線東段施工中，用革新和科技引領(lǐng)施工，針對江南水網(wǎng)、黃土塬等特點(diǎn)，施工隊(duì)伍發(fā)明了防塌棚、圓浮筒、浮船、小型鋼架橋等水網(wǎng)施工機(jī)具，解決了防塌方的安全隱患和水網(wǎng)地區(qū)設(shè)備鋼管進(jìn)場這一難題；針對山地施工研制的山地布管車和隧道施工全套隧道運(yùn)布管工具，切實(shí)保障了工程建設(shè)和人員安全。由此可見，對新工藝的研發(fā)、新技術(shù)的應(yīng)用可以推動(dòng)整個(gè)管道工程項(xiàng)目施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等多方面的管理水平；
第七，團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在長輸管道工程項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與考核也是相當(dāng)重要的一環(huán)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是具有一定凝聚力的，應(yīng)在施工現(xiàn)場體現(xiàn)出建設(shè)單位管理的正規(guī)化，同時(shí)也是施工建設(shè)單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。
3.3 健全項(xiàng)目管理制度、完善項(xiàng)目管理體系
項(xiàng)目管理單位應(yīng)逐級依據(jù)需要編制《項(xiàng)目管理手冊》、《項(xiàng)目總體統(tǒng)籌控制計(jì)劃》，成立管理委員會(huì)，建立完善的各項(xiàng)管理體系；編制質(zhì)量管理體系相關(guān)文件《質(zhì)量管理手冊》和《質(zhì)量管理程序文件》，制訂相應(yīng)級別的施工計(jì)劃、《項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃》、《質(zhì)量管理辦法》、《監(jiān)理管理辦法》、《無損檢測管理辦法》等質(zhì)量管理體系和質(zhì)量控制文件；編制安全管理體系相關(guān)文件，例如HSE管理體系，編制《HSE管理手冊》、《HSE管理程序文件》；為加強(qiáng)項(xiàng)目內(nèi)部管理制訂《項(xiàng)目內(nèi)控管理制度》、《投資/費(fèi)用控制管理辦法》、《工程資料管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《工程創(chuàng)優(yōu)管理辦法》、《財(cái)務(wù)管理辦法》、《合同管理辦法》，以及《常用施工驗(yàn)收規(guī)范匯編》等項(xiàng)目管理辦法、規(guī)章制度和《管道建設(shè)施工用表格匯編》作為使用工具，使各項(xiàng)管理工作有章可循，有據(jù)可依。
4 結(jié)尾
以上內(nèi)容首先分析了管道工程的特點(diǎn)，隨后分析了管道工程管理中存在的問題研究和探討，最后針對這些問題表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，提出了自己的見解。但是作者深知，作為一名技術(shù)人員，對管道施工管理的認(rèn)識還有很多的不足之處，應(yīng)該在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，并注重借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，從多個(gè)角度剖析問題，拓展視野，不斷提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為提高管道項(xiàng)目管理水平做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]崔萌.油氣管道施工工程的控制與管理的探究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012，（04）
【關(guān)鍵詞】工程；經(jīng)濟(jì)；管理；風(fēng)險(xiǎn)；防范；招投標(biāo)
引言
隨著我國工程建設(shè)市場的不斷擴(kuò)大，市場競爭力也逐漸擴(kuò)大，企業(yè)在市場中就會(huì)面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠科學(xué)的對存在的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和避免，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制，降低工程成本，那么企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
1工程經(jīng)濟(jì)管理常見風(fēng)險(xiǎn)
1.1工程的設(shè)計(jì)階段
在建設(shè)工程中，設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)的影響是比較大的，對工期的長短和費(fèi)用都有著決定性的作用。在建設(shè)工程的設(shè)計(jì)階段常見的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)有：不能夠選擇恰當(dāng)?shù)墓に嚰夹g(shù)，在工程方案、關(guān)鍵設(shè)備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作進(jìn)行得不充分，沒有做好工程設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制工作；沒有進(jìn)行多設(shè)計(jì)方案比較優(yōu)選，匆忙設(shè)計(jì)，甚至不計(jì)成本設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)方面，還存在一些疏漏，甚至錯(cuò)誤，后期更改頻繁，或者沒有準(zhǔn)確編制設(shè)計(jì)概算，造成設(shè)計(jì)浪費(fèi)。
1.2招投標(biāo)階段
招投標(biāo)階段造成的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也主要是針對業(yè)主的，在這個(gè)階段常見的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是：在招標(biāo)之前，沒有對招標(biāo)單位進(jìn)行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以導(dǎo)致一些資質(zhì)低下、信譽(yù)差的施工企業(yè)也能參與投標(biāo)；招投標(biāo)活動(dòng)沒有標(biāo)底，所以就有一些投標(biāo)單位進(jìn)行不正當(dāng)競爭，通過串標(biāo)圍標(biāo)等非法手段將中標(biāo)價(jià)抬高，從而使得合同的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程的實(shí)際造價(jià)。
1.3項(xiàng)目融資階段
對于大型的建設(shè)項(xiàng)目來說，一般需要施工企業(yè)具有很強(qiáng)的融資能力，有的還要求施工企業(yè)自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動(dòng)資金和實(shí)體建設(shè)資金。因?yàn)榻ㄔO(shè)工程的耗資大，而且建設(shè)周期長，所以資金不能夠在很短的時(shí)間內(nèi)得到回報(bào)，所以給施工企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。比如，在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控日趨嚴(yán)厲的境況下，一些房開公司資金周轉(zhuǎn)困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發(fā)項(xiàng)目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
1.4合同簽訂階段
這個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)主要是針對施工企業(yè)而言的，在業(yè)主與施工承包商簽訂的合同中，業(yè)主通過一些條款約定，將許多可能存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)全部推到施工承包商的身上，比如，當(dāng)施工企業(yè)不能按期完成工程建設(shè)或者出現(xiàn)一些不可避免的質(zhì)量問題時(shí)，工程量的增加由施工承包商一方承擔(dān)，所以給施工企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
1.5項(xiàng)目施工階段
施工階段是工程建設(shè)的最重要階段，這一階段的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也是針對施工企業(yè)而言的。比如：①施工企業(yè)在施工過程中，沒有進(jìn)行嚴(yán)格地質(zhì)量管理和控制，結(jié)果出現(xiàn)工程質(zhì)量問題，造成返工或罰款，引起經(jīng)濟(jì)損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現(xiàn)象頻繁，導(dǎo)致延誤工期，遭遇業(yè)主索賠，費(fèi)用增加；③當(dāng)施工企業(yè)在施工之前沒有做好相應(yīng)的施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計(jì)，沒有科學(xué)安排施工計(jì)劃，導(dǎo)致施工的進(jìn)度過慢，而延誤工期，遭遇業(yè)主索賠；④當(dāng)建設(shè)工程施工企業(yè)沒有對項(xiàng)目進(jìn)行有力的施工控制，對項(xiàng)目的施工質(zhì)量沒有進(jìn)行有力監(jiān)督，對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理存在漏洞時(shí)，也會(huì)在一定程度上給施工企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
2工程經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)的防范策略
2.1加強(qiáng)對工程經(jīng)濟(jì)管理的認(rèn)識
正確認(rèn)識工程經(jīng)濟(jì)管理，我們要做到以下三點(diǎn)：①正確處理工期和效益的關(guān)系，摒棄“重進(jìn)度，輕效益”的傳統(tǒng)觀念，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道；②加強(qiáng)造價(jià)工程師參與施工方案的研究，使工程技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理共同發(fā)揮作用；③提高企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)意識，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量并重，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益共贏的新局面。
2.2轉(zhuǎn)移、預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)
轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是規(guī)避建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)常常采用的一種策略，它是指將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到其他的部門或者單位。在建設(shè)工程中，承包單位可以通過合同條款約定業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)該承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，比如，業(yè)主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業(yè)主提出索賠。再者，為了減小自身承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，承包商可以為自己的項(xiàng)目投保，與保險(xiǎn)公司簽訂施工保險(xiǎn)合同，一旦發(fā)生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發(fā)生自然災(zāi)害或者遭遇第三方面的破壞時(shí)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)可以全部或者部分獲得保險(xiǎn)公司賠償。另外，施工企業(yè)還可以通過銀行或者政府擔(dān)保，當(dāng)合作伙伴出現(xiàn)資信危機(jī)時(shí)，能夠轉(zhuǎn)嫁一部分經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)還可以通過預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，降低由于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的損失。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)是指在施工之前，采取一些技術(shù)手段，避免經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。施工企業(yè)可以通過開發(fā)新技術(shù)、安裝監(jiān)控設(shè)備、提高管理經(jīng)驗(yàn)、提高施工人員素質(zhì)等，將一些可以避免的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)防患于未然。控制風(fēng)險(xiǎn)是指減少或者降低一些經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素，在工程建設(shè)施工之前制定一系列安全計(jì)劃，防災(zāi)減災(zāi)計(jì)劃，做好應(yīng)急預(yù)案等，降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的損失。當(dāng)然，建設(shè)單位也可以通過預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風(fēng)險(xiǎn)的各種方法工具中，項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)分析是最常用的。在實(shí)踐中，必須對工程經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析和運(yùn)用，才能讓項(xiàng)目成本得到有效控制，獲得預(yù)期效果。
2.3強(qiáng)化工程分包的規(guī)范招標(biāo)管理，有效防范工程分包過程中出的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
針對企業(yè)以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質(zhì)不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關(guān)管理制度。為進(jìn)一步規(guī)范工程分包招標(biāo)管理，應(yīng)制定下發(fā)了《工程分包管理辦法》、《建設(shè)工程施工分包招投標(biāo)管理辦法》和《建設(shè)工程施工招投標(biāo)管理辦法的補(bǔ)充規(guī)定》等文件，進(jìn)一步明確工程分包及分包招投標(biāo)管理的職責(zé)、分包方進(jìn)入和退出機(jī)制的運(yùn)行、合格分包方信息庫的建立等相關(guān)要求。為防范工程分包風(fēng)險(xiǎn)管理提供制度保障。②嚴(yán)格資質(zhì)審核，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。根據(jù)公司文件規(guī)定，從提升工程分包管控能力入手，強(qiáng)化工程分包基礎(chǔ)管理工作，在防范工程分包風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防糾紛等方面下功夫。嚴(yán)格對分包方資質(zhì)材料的審核，特別是“建筑施工資質(zhì)”和“安全生產(chǎn)許可證”的真?zhèn)魏陀行谶M(jìn)行清查，確保分包隊(duì)伍的合法性和合規(guī)性。③實(shí)行優(yōu)勝劣汰，建立分包方的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。根據(jù)公司文件規(guī)定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報(bào)名、申請入圍、推薦、資質(zhì)審核、考核評價(jià)、評審打分、頒發(fā)入圍證書、信息錄入和、招投標(biāo)選用等一套完套的準(zhǔn)入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔(dān)的分包工程實(shí)行動(dòng)態(tài)評價(jià)。通過日常考核和年度再評價(jià)，今年會(huì)同公司技術(shù)質(zhì)量、工程項(xiàng)目、安全保衛(wèi)、市場經(jīng)營、企劃等相關(guān)管理部門，完善并細(xì)劃《分包工程項(xiàng)目綜合考核評價(jià)表》的評分標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)到有關(guān)工程項(xiàng)目部，對工程分包方所承擔(dān)的分包工程項(xiàng)目進(jìn)行考核評價(jià)和打分。④強(qiáng)化對委托方提供標(biāo)底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標(biāo)定價(jià)主要是參照標(biāo)底，因此標(biāo)底的合理與否至關(guān)重要。為避免標(biāo)底的不透明，維持其權(quán)威和真實(shí)性，加大對其標(biāo)底測算責(zé)任制的落實(shí)，實(shí)行標(biāo)底與主合同同時(shí)提供并掛鉤，所提供標(biāo)底一律由編制人、審核人、批準(zhǔn)人簽字生效。實(shí)現(xiàn)工程分包和分包招標(biāo)管理分包審批有據(jù)可查、分包招標(biāo)操作規(guī)范，分包隊(duì)伍履約行為有考核監(jiān)督的系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理機(jī)制。
2.4防范采購風(fēng)險(xiǎn)
建立物資采購市場價(jià)格信息平臺，制定完善相關(guān)管理制度，有效防范采購風(fēng)險(xiǎn)：①制定下發(fā)《物資采購價(jià)格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標(biāo)管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價(jià)格信息平臺建立提供制度保障。②建立內(nèi)部價(jià)格信息和查詢平臺，將收集的網(wǎng)刊價(jià)格、網(wǎng)站價(jià)格、各生產(chǎn)廠出廠價(jià)格、市場銷售價(jià)格、各單位的現(xiàn)行采購價(jià)和經(jīng)招標(biāo)確定的價(jià)格等各方面的價(jià)格信息進(jìn)行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價(jià)格信息參考表，定期和即時(shí)在公司價(jià)格信息平臺，供各單位實(shí)施采購和工程招投標(biāo)時(shí)參考使用，避免物資采購和工程招投標(biāo)時(shí)的盲目性，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)
2.5實(shí)行定額建設(shè)，加強(qiáng)責(zé)任成本管理
加強(qiáng)定額管理是解決工程質(zhì)量差，投資成本高，建設(shè)市場亂的有效途徑。為了提高施工企業(yè)的管理水平，控制施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，在施工企業(yè)中可以實(shí)行定額建設(shè)，對于材料、機(jī)械和員工等進(jìn)行限額控制和實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，恢復(fù)材料限額卡、派工單、司機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)日志、工號等的班組管理制度，加強(qiáng)施工企業(yè)的責(zé)任成本管理，降低施工企業(yè)的成本，嚴(yán)格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項(xiàng)目成本控制要堅(jiān)持四個(gè)原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標(biāo)管理原則、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則。
2.6實(shí)行項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理
項(xiàng)目管理者需要提高自己的風(fēng)險(xiǎn)意識，對于合同的每一項(xiàng)條款，都要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理，全面了解項(xiàng)目可能會(huì)遇到的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)工程的合同就是項(xiàng)目的法律文件和企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最重要的依據(jù)，所以作為建設(shè)工程相關(guān)企業(yè)，一定要加強(qiáng)項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)管理。比如，作為建設(shè)單位，可以通過下列措施規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)：①成立建設(shè)施工合同管理小組，建設(shè)單位應(yīng)設(shè)施工合同管理小組，小組人員要具備相應(yīng)的法律法規(guī)知識和運(yùn)用法律法規(guī)的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時(shí)還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統(tǒng)一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責(zé)，選擇有實(shí)力、有誠信的施工單位，進(jìn)行合同價(jià)格可調(diào)范圍約定以減少價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
3工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例分析
某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預(yù)算投資1500萬元，建設(shè)周期為18個(gè)月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的相關(guān)規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政主管部門提出招標(biāo)申請，得到了批準(zhǔn)。但在招標(biāo)之前，該建設(shè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)與甲施工單位進(jìn)行了工程招標(biāo)溝通，對投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容達(dá)成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格地審查。后來，在招投標(biāo)活動(dòng)中，甲施工單位如愿中標(biāo)。但是，由于甲施工單位資質(zhì)低、技術(shù)差、裝備落后，直到合同工期結(jié)束，并沒有如約交付工程，而且在工程質(zhì)量方面也存在較多問題，需要返工。在這個(gè)建設(shè)工程案例中，工程出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是建設(shè)單位在招投標(biāo)階段沒有做好經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的工作，對施工單位沒有進(jìn)行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)損失。其實(shí)，在建設(shè)工程的各個(gè)階段都隱藏著巨大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如果工程建設(shè)單位或者業(yè)主沒有做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，那就會(huì)給自身帶來嚴(yán)重的損失。
4結(jié)語
建設(shè)工程的規(guī)模大、工期長，因而在建設(shè)過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會(huì)給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因而，在工程項(xiàng)目管理中，加強(qiáng)工程經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)防控，對可能遇到的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，控制和消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)工程獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
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由于建筑施工生產(chǎn)社會(huì)化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊(duì)伍越來越多，分工越來越細(xì)，搞好項(xiàng)目的分包是總承包合同順利履行的關(guān)鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等相關(guān)法律法規(guī)都對專業(yè)工程分包作了詳細(xì)規(guī)定，對推動(dòng)專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強(qiáng)的施工任務(wù)分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機(jī)械化施工工程（大型土石方、結(jié)構(gòu)吊裝等）、基礎(chǔ)和打樁工程、高級裝飾工程等，促進(jìn)了市場資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔(dān)自己不能獨(dú)立完成的工程，擴(kuò)大了經(jīng)營范圍；同時(shí)借助于專業(yè)分包人的投入，彌補(bǔ)自身人力、技術(shù)、設(shè)備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質(zhì)量和安全，提高工程項(xiàng)目建設(shè)的效率。因此，加強(qiáng)專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對我國建筑市場的健康發(fā)展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀
早在世紀(jì)之交，中國政府建設(shè)主管部門就經(jīng)過反復(fù)醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)的方案：組建一批少而精的特級資質(zhì)總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務(wù)分包企業(yè)。《建筑法》中第29條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認(rèn)和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設(shè)單位的認(rèn)可。我國的建筑施工企業(yè)進(jìn)入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進(jìn)的管理體系相比尚有一定差距，在實(shí)際運(yùn)行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動(dòng)大多游離市場監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標(biāo)，或分包人不具備相應(yīng)資質(zhì)，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，分包人的合法權(quán)益受到侵害；3）對分包的管理不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會(huì)給工程的質(zhì)量和安全帶來隱患，嚴(yán)重阻礙了建筑市場的健康發(fā)展。
3分包生存的環(huán)境
3.1總包無力獨(dú)立完成整個(gè)工程在日益擴(kuò)大的建筑市場中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場競爭中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標(biāo)，造成某段時(shí)間可能同時(shí)在建幾個(gè)工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質(zhì)量、進(jìn)度以及成本要求，中標(biāo)企業(yè)只能通過選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍分擔(dān)部分施工任務(wù)來緩解施工強(qiáng)度。
3.2高科技含量的項(xiàng)目逐步增多隨著自動(dòng)化水平日益提高，工程中會(huì)出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術(shù)新工藝的項(xiàng)目，以中標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)水平不足以完成該項(xiàng)目。此刻選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且能保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)指標(biāo)符合合同相關(guān)要求。
3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進(jìn)行著殘酷的競爭。許多資質(zhì)較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨(dú)立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。
4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因
1）當(dāng)前工程建設(shè)行政主管部門已制定了相應(yīng)的施工分包管理辦法，對工程專業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價(jià)值，在中小型項(xiàng)目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機(jī)制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機(jī)。2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場已成為賣方市場，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅(qū)動(dòng)，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價(jià)，向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動(dòng)地位，分包工程質(zhì)量得不到保證。3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項(xiàng)工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務(wù)由企業(yè)投入自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，同時(shí)需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當(dāng)前的一些專業(yè)分包隊(duì)伍，由于技術(shù)水平不高，機(jī)械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊(duì)伍選擇
分包單位管理是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質(zhì)量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時(shí)使用以下幾個(gè)步驟：
5.1對有意向的分包單位實(shí)行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動(dòng)力資源，工程順利高效實(shí)施的關(guān)鍵步驟。一個(gè)合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實(shí)施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。嚴(yán)格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關(guān)工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴(yán)格審查分包方的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)水平、施工能力、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力；調(diào)查分包方以前的業(yè)績，現(xiàn)場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由管理人員整理好，交由分包工程專項(xiàng)管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。
5.2實(shí)行招標(biāo)制度，優(yōu)中擇優(yōu)為了更好地為工程管理服務(wù)，總包單位可以參照市場上的招投標(biāo)辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項(xiàng)目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場實(shí)際情況編寫分包項(xiàng)目招標(biāo)書；每個(gè)分包單元通知3家以上的分包購買項(xiàng)目招標(biāo)書，分包方按招標(biāo)書的要求編寫包括工程價(jià)款、施工組織、現(xiàn)場布置、擬投入的人員、施工設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標(biāo)書；按招投標(biāo)工作的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行評標(biāo)，按性價(jià)比選擇該工程的分包單位。整個(gè)招投標(biāo)過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機(jī)制在分包工程實(shí)施過程中，要實(shí)行過程跟蹤，事后總結(jié)評價(jià)機(jī)制。對分包單位主要從施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調(diào)、農(nóng)民工工資支付等方面進(jìn)行考核評價(jià)。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個(gè)等級，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結(jié)果及評價(jià)等級在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，對那些不合格的分包單位堅(jiān)決予以淘汰。而那些長期保持優(yōu)良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設(shè)中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進(jìn)行優(yōu)先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計(jì)算、價(jià)格談判、工程款支付、工程結(jié)算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對待。
6完善專業(yè)工程分包體系的幾點(diǎn)建議
6.1完善有形建筑市場，加強(qiáng)分包招投標(biāo)管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場的作用，引導(dǎo)專業(yè)工程實(shí)施招投標(biāo)，選擇資源資質(zhì)滿足要求的分包單位。同時(shí)加強(qiáng)對分包招投標(biāo)活動(dòng)的監(jiān)管，充分運(yùn)用市場機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市場交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標(biāo)活動(dòng)規(guī)范、有序地進(jìn)行，真正做到讓信譽(yù)良好、報(bào)價(jià)合理、專業(yè)和技術(shù)力量雄厚的施工隊(duì)伍承擔(dān)分包工程。
6.2加強(qiáng)合同管理，規(guī)范分包行為在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護(hù)承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標(biāo)的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度對分包實(shí)行專項(xiàng)治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應(yīng)及時(shí)上報(bào)工程建設(shè)主管部門備案。工程建設(shè)主管部門根據(jù)掌握分包市場的情況，引導(dǎo)市場規(guī)范運(yùn)作，有效地進(jìn)行市場日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規(guī)的企業(yè)及相關(guān)人員，應(yīng)加大治理力度，從嚴(yán)懲處。
6.4建立責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)分包監(jiān)督管理加強(qiáng)業(yè)主對分包的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理，建立相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，并承擔(dān)相應(yīng)的過錯(cuò)責(zé)任，以防止低水平、虛資質(zhì)的分包人進(jìn)場施工。完善承包人對分包人的管理機(jī)制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等進(jìn)行控制，做好項(xiàng)目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理的協(xié)作關(guān)系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質(zhì)量和安全。對分包人的管理應(yīng)貫穿施工項(xiàng)目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向?qū)I(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的使用關(guān)系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，專注于項(xiàng)目管理、提升核心競爭力，在承擔(dān)工程項(xiàng)目時(shí)，更多地采用分包形式完成工程項(xiàng)目施工，同時(shí)加強(qiáng)分包的管理工作，提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。政府應(yīng)制訂配套法規(guī)，對小型企業(yè)以政策性扶持，推動(dòng)專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
7結(jié)束語
關(guān)鍵詞：監(jiān)理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；項(xiàng)目管理；
中圖分類號：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言
工程建設(shè)監(jiān)理作為我國近十幾年來發(fā)展起來的新興行業(yè)，因其在保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、保護(hù)國家利益和社會(huì)公共利益以及業(yè)主合法權(quán)益等方面發(fā)揮的重要作用，已得到了社會(huì)的普遍認(rèn)可。但和先進(jìn)國家工程監(jiān)理水平相比較，我國的建設(shè)監(jiān)理體制仍然處在初期階段，監(jiān)理行業(yè)還存在著一些困難和問題有待探索與解決。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷還不能將工程建設(shè)監(jiān)理高智能技術(shù)服務(wù)的作用完全發(fā)揮出來，在工程建設(shè)中的地位也得不到充分肯定。在經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢下，監(jiān)理企業(yè)將如何發(fā)展？還需要我們共同努力探索。
一、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)了解建設(shè)監(jiān)理與項(xiàng)目管理的區(qū)別
1、管理性質(zhì)不同。建設(shè)監(jiān)理是承建單位之外的獨(dú)立第三方，是服務(wù)型的監(jiān)督管理，即以公司的名義，按照國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為業(yè)主提供服務(wù)，國家法律有明確規(guī)定。而工程項(xiàng)目管理是承建單位組織的內(nèi)部活動(dòng)，項(xiàng)目管理公司作為業(yè)主的延伸，站在業(yè)主一方，代表業(yè)主管理項(xiàng)目的各個(gè)方面，從施工前的設(shè)計(jì)、招標(biāo)再到施工階段，屬組織型的控制管理，國家法律沒有強(qiáng)制性規(guī)定。
2、工作內(nèi)容不同。建設(shè)監(jiān)理是接受業(yè)主的委托，協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程的總目標(biāo)，即對工程施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全，通常以工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)理比較注重項(xiàng)目的微觀事項(xiàng)，如檢測現(xiàn)場質(zhì)量是否合格，施工程序是否符合規(guī)范，國家相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是否執(zhí)行等。而工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容是對一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目全過程的組織管理。項(xiàng)目管理公司的核心目標(biāo)是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項(xiàng)目的各個(gè)方面而實(shí)現(xiàn)交付成功。項(xiàng)目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項(xiàng)目的規(guī)劃、管理和控制方法等。
3、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不同。建設(shè)監(jiān)理是按國家建設(shè)強(qiáng)制性條文和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范提供服務(wù)，監(jiān)理只對建設(shè)業(yè)主和國家的政策法規(guī)承擔(dān)連帶的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。而工程項(xiàng)目管理不僅要對投資方負(fù)責(zé)，還要對國家的政策法規(guī)承擔(dān)直接的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要對整個(gè)過程承擔(dān)管理責(zé)任。
二、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要良好的市場環(huán)境
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與完善，建設(shè)投資主體多元化趨勢越來越明顯，政府執(zhí)政能力和宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控能力不斷提升，消費(fèi)者的理性消費(fèi)意識也在不斷增強(qiáng)。日趨激烈的市場競爭使投資者的投資風(fēng)險(xiǎn)在不斷加大，迫使投資人更加關(guān)注投資效益，這就意味著工程項(xiàng)目管理在我國工程建設(shè)中也將有著越來越重要的地位。從目前市場形勢來看，投資者的需求屬隱性需求，加上專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理在我國剛剛起步，其需求會(huì)逐步擴(kuò)大。準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的監(jiān)理企業(yè)應(yīng)調(diào)整心態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，注重自身資源、能力、品牌的提升，逐步培育目標(biāo)客戶。在培育、發(fā)展客戶群的過程中，沒有必要一開始就追求全方位全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，而應(yīng)針對客戶的真實(shí)需求并根據(jù)企業(yè)目前的能力提供不同組合的服務(wù)，通過所提供的服務(wù)讓客戶切實(shí)感覺到專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理的價(jià)值所在。而筆者認(rèn)為，作為一個(gè)準(zhǔn)備向項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型的監(jiān)理企業(yè)，良好的市場環(huán)境應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、國家應(yīng)盡快出臺工程項(xiàng)目管理和總承包的法律、法規(guī)和相關(guān)政策。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程承包工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)行辦法》的下發(fā)，為監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理發(fā)展提供了政策導(dǎo)向，但不能替代開展工程項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)，因此國家應(yīng)該加速建立健全法律、法規(guī)體系。
2、地方政府應(yīng)在建設(shè)部《指導(dǎo)意見》和《試行辦法》的指導(dǎo)下，制定相關(guān)的管理措施，積極推動(dòng)工程項(xiàng)目管理或承包管理模式的發(fā)展。
3、應(yīng)積極推行體制改革，改革財(cái)政投資項(xiàng)目的管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)管理辦法，嚴(yán)格工程投資審核，制止工程項(xiàng)目管理過程中的腐敗行為。采取招投標(biāo)的方式，將工程項(xiàng)目交給具有能力的工程項(xiàng)目管理企業(yè)去做。
4、嚴(yán)格工程項(xiàng)目資質(zhì)管理，應(yīng)制訂工程項(xiàng)目管理資質(zhì)管理辦法，編制工程項(xiàng)目管理合同書，出臺工程項(xiàng)目管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)價(jià)，為具備工程項(xiàng)目管理能力的企業(yè)提供管理依據(jù)。
三、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身建設(shè)
工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從而要求企業(yè)必須建立完善的項(xiàng)目管理體系。在項(xiàng)目管理工作中，項(xiàng)目管理班子要避免隨機(jī)、隨意、無序和盲目的現(xiàn)象，做到有策劃、有計(jì)劃、有規(guī)律、有程序、有控制等要求，人才隊(duì)伍建設(shè)將是關(guān)鍵。工程咨詢管理行業(yè)是高智力的知識密集行業(yè)，人才的知識結(jié)構(gòu)和充裕度將決定企業(yè)的興衰。工程建設(shè)涉及的學(xué)科很多，從事項(xiàng)目管理咨詢工作的人員不僅要具備工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)方面的專業(yè)知識，履行監(jiān)督管理職責(zé)，還要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，能夠組織、協(xié)調(diào)工程建設(shè)有關(guān)各方共同完成工程建設(shè)任務(wù)。
加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)是一漸進(jìn)的過程，應(yīng)避免好高騖遠(yuǎn)、急于求成、不切實(shí)際等傾向。項(xiàng)目管理公司必須具備以下三個(gè)方面的能力：一是人力資源充足的能力。項(xiàng)目管理的核心是管理人員，監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個(gè)管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)的等，在項(xiàng)目管理策劃時(shí)起到核心指導(dǎo)和組織作用，才能把各專業(yè)技能串起來，達(dá)到專業(yè)配合默契，機(jī)構(gòu)運(yùn)行暢通。二是組織管理能力。建筑工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計(jì)劃、嚴(yán)密組織、嚴(yán)格管理、相互協(xié)調(diào)、步調(diào)一致，否則工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全都不能得到有效控制，企業(yè)就會(huì)自然退出市場競爭。三是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。工程項(xiàng)目管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響等綜合因素，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟(jì)損失，因此，作為管理企業(yè)應(yīng)千方百計(jì)避免損失，同時(shí)也必須具備抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
四、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須貼近本企業(yè)實(shí)際情況
監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)針對企業(yè)自身的實(shí)際情況，走出一條有利于自身發(fā)展的成功之路,筆者認(rèn)為可從以下3個(gè)方面考慮:
1、對于規(guī)模較大、實(shí)力雄厚的監(jiān)理企業(yè)：由于企業(yè)本身具備相當(dāng)?shù)馁Y質(zhì)和人力、物力、財(cái)力條件,可通過收購其他小型企業(yè),吸納其他相關(guān)人才如建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、造價(jià)工程師、招標(biāo)專業(yè)人員以及法律人才等,在保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項(xiàng)目管理公司,進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)范圍,使得監(jiān)理企業(yè)有實(shí)力從事工程項(xiàng)目管理全方位工作。
2、對于中等規(guī)模、實(shí)力一般的監(jiān)理企業(yè)：可以考慮與設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、造價(jià)咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè)等工程咨詢中介機(jī)構(gòu)合并,通過資金參股、控股等方式,建立股份制的工程項(xiàng)目管理公司,使合并的各企業(yè)成為緊密的利益結(jié)合體,進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享,提高綜合咨詢水平和管理能力,將業(yè)務(wù)拓展到項(xiàng)目全過程的工程監(jiān)理咨詢市場,提高企業(yè)的規(guī)模實(shí)力。
3、對于規(guī)模較小、實(shí)力較弱的監(jiān)理企業(yè):由于企業(yè)的競爭力較弱,可通過與其它企業(yè)合并或融入到其它企業(yè)的方式來維持自身的生存.或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展,就項(xiàng)目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè);降低成本;增加效益
近年來，建筑市場競爭日益激烈，工程項(xiàng)目中標(biāo)條件更為苛刻，隨著原材料、人工費(fèi)等施工要素價(jià)格的上漲，施工企業(yè)的壓力不斷加大，而工程項(xiàng)目的經(jīng)營好壞直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展興衰。施工企業(yè)在提品和服務(wù)的同時(shí)，必須追求自身經(jīng)濟(jì)效益的最大化。企業(yè)項(xiàng)目管理工作的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，獲取最大的利益。那么，施工項(xiàng)目如何建成質(zhì)量高、工期短、安全的工程產(chǎn)品呢？成本就是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，成本的控制就是運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對直接成本和間接成本進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個(gè)系統(tǒng)過程，應(yīng)貫穿于從投標(biāo)、中標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程。
一、工程項(xiàng)目成本控制的依據(jù)
項(xiàng)目責(zé)任成本計(jì)劃是對項(xiàng)目成本總體控制的依據(jù)，在施工成本管理過程中，對影響施工成本的各種要素加以管控，并采取各種有效措施，將實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在責(zé)任成本計(jì)劃范圍內(nèi)，以期達(dá)到成本管控的目標(biāo)。編制責(zé)任成本時(shí)，應(yīng)遵循以下原則。
一是必須根據(jù)國家的方針政策，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使降低成本指標(biāo)既積極可靠，又切實(shí)可行，根據(jù)企業(yè)自有資源和技術(shù)力量，正確選擇施工方案，科學(xué)組織施工，合理地配置資源，加快施工進(jìn)度。
二是施工責(zé)任成本計(jì)劃必須與施工項(xiàng)目的其他計(jì)劃，如施工方案、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、材料供應(yīng)及消耗計(jì)劃等密切結(jié)合，兼顧平衡，而不能單純考慮單一計(jì)劃本身的要求。
三是項(xiàng)目責(zé)任成本的編制必須以各種先進(jìn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體特點(diǎn)，制定切實(shí)可行的技術(shù)保障措施，從而發(fā)揮責(zé)任成本的積極作用。
二、工程項(xiàng)目成本要素的控制
（一）加強(qiáng)材料使用的控制
在工程項(xiàng)目中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大（60%～70%），而且有較大節(jié)約潛力，因此材料的控制是控制工程成本的關(guān)鍵。
材料的控制應(yīng)實(shí)行“量價(jià)分離”的原則：一是對材料用量的控制;二是對材料價(jià)格的控制。材料用量要按施工圖和定額確定單項(xiàng)工程的材料消耗量，嚴(yán)格執(zhí)行材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度。由中鐵大橋局集團(tuán)第五工程有限公司承建的向莆鐵路東新特大橋，在材料進(jìn)場后由物資部、項(xiàng)目經(jīng)理、勞務(wù)隊(duì)伍共同簽字確認(rèn)，實(shí)行誰領(lǐng)料誰負(fù)責(zé)保管的原則，勞務(wù)隊(duì)伍材料保管意識大大提高。對于水上鉆孔樁平臺用的鋼護(hù)筒，勞務(wù)隊(duì)伍按工程部提供的割除標(biāo)高進(jìn)行割除，物資部根據(jù)能割除的護(hù)筒長度進(jìn)行核實(shí)，并將可利用的材料重新返回加工廠進(jìn)行加工重新利用，已割除能夠二次利用的鋼護(hù)筒合計(jì)322噸，有效控制材料損耗，加強(qiáng)廢舊物資的回收及二次利用，大大節(jié)約了成本。
材料的市場價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場價(jià)價(jià)差過大而使采購成本失去控制的情況。因此，材料管理人員必須經(jīng)常關(guān)注材料價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)的市場信息，在實(shí)行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”的原則下，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、供貨及時(shí)和信譽(yù)良好的材料生產(chǎn)廠家，并可建立長期戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，利用良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系降低材料的價(jià)格，施工企業(yè)有條件或有資金時(shí)，可購買一定數(shù)量的“期貨”或簽訂材料供應(yīng)合同，鎖定單價(jià)，盡可能減少材料費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)壓力。
（二）施工機(jī)具使用費(fèi)的控制
一是嚴(yán)格控制燃油消耗，加強(qiáng)對燃油加入環(huán)節(jié)和消耗環(huán)節(jié)的管理，做好燃油的核銷工作。以機(jī)械定額油耗為參照，采取不同的工作內(nèi)容核定不同的油耗標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行按實(shí)際工作臺班及不同的工作內(nèi)容油耗標(biāo)準(zhǔn)提供合理的用油量，嚴(yán)格控制現(xiàn)場機(jī)械用油量，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)進(jìn)行跟蹤、處理，以此來降低燃料的消耗。二是通過有效的管理手段來提高機(jī)械的利用率，對勞務(wù)隊(duì)伍使用機(jī)械可以實(shí)行分時(shí)段不同臺班數(shù)量的制度，比如22：00～2：00，所簽臺班為正常臺班的50%，2：00～6：00，通過免費(fèi)提供使用等方式來提高夜班機(jī)械的使用率，這樣不但可以節(jié)約機(jī)械的數(shù)量，也加快了施工進(jìn)度，降低了機(jī)械的費(fèi)用。三是仔細(xì)分析租賃市場信息和機(jī)械實(shí)際需用時(shí)間，在保證現(xiàn)場施工需求的同時(shí)，做到功效相同，機(jī)械租賃費(fèi)同比最低;機(jī)械租賃費(fèi)相同時(shí)，確保所租賃的機(jī)械設(shè)備效能最高。嚴(yán)格按公司下發(fā)《機(jī)械設(shè)備市場租賃限價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，將租賃價(jià)格控制在限價(jià)內(nèi)。四是嚴(yán)格執(zhí)行公司機(jī)械設(shè)備的準(zhǔn)入制度，所有機(jī)械均先評審后進(jìn)場，未評審不允許進(jìn)場，對大型機(jī)械設(shè)備、特種機(jī)械設(shè)備進(jìn)場，必須要進(jìn)行進(jìn)場前相關(guān)證件的審查、核實(shí)。
（三）強(qiáng)化合同管理、勞務(wù)分包管理
在施工過程中采用施工工序承包方式，踐行“專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓熟悉的人做熟悉的事”的理念，在保證質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序由不同的勞務(wù)隊(duì)伍承包施工，嚴(yán)格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理規(guī)定，通過招議標(biāo)的方式在公司合格名錄中選擇勞務(wù)隊(duì)伍，通過認(rèn)真做好、做細(xì)、做實(shí)單價(jià)測算工作，通過詳實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過講事實(shí)、擺道理，與勞務(wù)隊(duì)伍談判確定分包單價(jià)，將勞務(wù)分包單價(jià)控制在公司下達(dá)的《工程項(xiàng)目勞務(wù)分包限價(jià)》范圍內(nèi)。
在合同管理上，項(xiàng)目部統(tǒng)一使用合同示范文本，按照與勞務(wù)企業(yè)約定的條款擬定勞務(wù)分包合同，合同范本的使用遵守公司有關(guān)合同管理的規(guī)定。項(xiàng)目的管理要以工程項(xiàng)目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標(biāo)，明確責(zé)任、承包范圍、勞務(wù)單價(jià)、材料、機(jī)械等損耗指標(biāo)，杜絕承包范圍外的簽證，并與勞務(wù)企業(yè)簽訂安全、質(zhì)量、環(huán)保、廉政責(zé)任書。
（四）優(yōu)化項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)，合理進(jìn)行資源配置
工程項(xiàng)目運(yùn)作的合理安排，勞動(dòng)力的組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源配置與工程進(jìn)度的加快是項(xiàng)目的最大節(jié)約，決定著企業(yè)的成本水平。因此項(xiàng)目必須在進(jìn)場后，對現(xiàn)場進(jìn)行踏勘、調(diào)研，對投標(biāo)的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)合理，符合工程項(xiàng)目的實(shí)施。由中鐵大橋局集團(tuán)第五工程有限公司承建的廈門快速公交QD標(biāo)項(xiàng)目，項(xiàng)目部30聯(lián)現(xiàn)澆箱梁支架最初設(shè)計(jì)為一種結(jié)構(gòu)形式，但為減少資金投入及提高舊材周轉(zhuǎn)率，項(xiàng)目部設(shè)計(jì)師根據(jù)廈門片區(qū)舊材及周轉(zhuǎn)材料多的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)人員加強(qiáng)與物資部門的溝通，了解各項(xiàng)目部已有庫存材料及將要下來的閑料型號規(guī)格及數(shù)量，因材設(shè)計(jì)箱梁支架結(jié)構(gòu)形式，最終設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式有6種之多，大大節(jié)約了項(xiàng)目部成本。
（五）積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，合理進(jìn)行施工方案優(yōu)化，通過技術(shù)管理降低成本
貫徹落實(shí)精細(xì)化管理，向現(xiàn)場管理要效益;積極進(jìn)行管理和技術(shù)創(chuàng)新，向技術(shù)管理要效益。例如，在公司向莆鐵路九龍橋施工中，拱肋鋼筋施工的常規(guī)做法是在拱肋支架上現(xiàn)場綁扎鋼筋。考慮到拱肋支架操作面小，現(xiàn)場綁扎困難大，個(gè)別型號鋼筋難以安裝，效率低，結(jié)合拱肋鋼筋骨架截面變化性不大的情況，經(jīng)項(xiàng)目集體研究決定在鋼筋車間分9米整節(jié)段預(yù)制主體骨架，再將節(jié)段鋼筋吊上拱肋支架，然后進(jìn)行第二次鋼筋局部綁扎，最終完成拱肋鋼筋骨架。這樣，不僅滿足施工要求，降低了工作難度，更提高了施工效率，比原常規(guī)計(jì)劃工期提前了10天。通過這種技術(shù)創(chuàng)新不僅節(jié)約了時(shí)間，也降低了成本。
（六）狠抓安全、質(zhì)量管理，降低安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)對成本的影響
安全工作是“企業(yè)守信之本，隊(duì)伍穩(wěn)定之源，社會(huì)效益之根”，安全質(zhì)量零事故是成本節(jié)約的最好體現(xiàn)。安全工作要事無巨細(xì)，對安全問題要小題大做。一要掌握施工安全風(fēng)險(xiǎn)識別與預(yù)防措施，危險(xiǎn)源辨識必須根據(jù)施工現(xiàn)場的特點(diǎn)進(jìn)行，采取詢問交談、現(xiàn)場觀察、查詢相關(guān)記錄、安全檢查表等方法，并組織項(xiàng)目全員參與，做出風(fēng)險(xiǎn)評估，制定安全技術(shù)措施，對危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程，編制專項(xiàng)方案。二要推行安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)，制定切實(shí)可行的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。三要加大隱患排查與治理力度，在重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)工序堅(jiān)持開展安全專項(xiàng)大檢查，通過檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患、及時(shí)整改。四要加大培訓(xùn)力度，提高全員安全素質(zhì)、安全管理水平。五要大力推行安全生產(chǎn)責(zé)任制和考核、獎(jiǎng)懲制度，獎(jiǎng)懲分明，做到花小錢省大錢。
增強(qiáng)質(zhì)量意識，提高質(zhì)量水平。制定適合工程特點(diǎn)的質(zhì)量、技術(shù)控制管理辦法，使工程耐久性、外觀和使用功能都達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。對影響質(zhì)量的人、機(jī)、料、法、環(huán)等因素加以控制，并通過PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從點(diǎn)滴做起，從基礎(chǔ)工作做起，杜絕質(zhì)量缺陷、返工情況造成的成本增加。
（七）加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建和諧施工合作環(huán)境
勞務(wù)隊(duì)伍是企業(yè)生產(chǎn)的主力軍，是企業(yè)發(fā)展壯大、取得豐碩成果的參與者和創(chuàng)造者。企業(yè)應(yīng)與勞務(wù)隊(duì)伍形成戰(zhàn)略同盟，樹立誠信合作，和諧共贏的理念，推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)，努力培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴。加強(qiáng)交流，增進(jìn)友誼。但在驗(yàn)工計(jì)價(jià)撥款等涉及經(jīng)濟(jì)利益的問題上，應(yīng)嚴(yán)格按合同辦理，既不遷就照顧，又不無故克扣，嚴(yán)管善待，深化誠信合作，構(gòu)建和諧合作環(huán)境，這樣才能達(dá)到“雙贏”的目的，減少勞務(wù)糾紛對成本的影響。
（八）提倡勤儉節(jié)約，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出
控制非生產(chǎn)性支出是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況編制各種費(fèi)用管理辦法，從節(jié)流上下工夫，盡量減少非生產(chǎn)性支出。
三、堅(jiān)持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，向管理要效益
標(biāo)準(zhǔn)化管理是推行精細(xì)化管理的重要內(nèi)容和有效途徑，也是節(jié)約成本的重要途徑，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要規(guī)范完善標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，制定細(xì)而又細(xì)的科學(xué)化、量化標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，將標(biāo)準(zhǔn)化固化于制。二要嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，包括國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行要加強(qiáng)監(jiān)督、檢查和考核。三要大力加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理宣傳培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使每位員工明確應(yīng)該遵守的制度、應(yīng)該執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)該履行的職責(zé)，形成按制度行事、按規(guī)則辦事、按標(biāo)準(zhǔn)做事的良好作風(fēng)。四要培養(yǎng)和樹立典型工地，在全公司推廣典型、樣板。通過推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使每一項(xiàng)工程都按合理的標(biāo)準(zhǔn)布局，以免造成費(fèi)用浪費(fèi)和成本損失。
關(guān)鍵詞：建筑工程 成本管理人工費(fèi)
1 前言
當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高，有章不循等問題，造成成本支出大，效益低下，工程投資失控的不良局面。本文針對工程項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。
2 項(xiàng)目成本管理中存在的問題
工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：
(1)項(xiàng)目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個(gè)子系統(tǒng)、各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實(shí)現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項(xiàng)目能利用計(jì)算機(jī)作為施工計(jì)劃和施工控制的有效工具，計(jì)算機(jī)大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲(chǔ)存。這就造成了項(xiàng)目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項(xiàng)目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費(fèi)嚴(yán)重。事前，一點(diǎn)點(diǎn)象征性的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，對項(xiàng)目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項(xiàng)目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項(xiàng)費(fèi)用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項(xiàng)目虧損、企業(yè)效益滑坡。
(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項(xiàng)目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費(fèi)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開支范圍，不實(shí)發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項(xiàng)目中以材料費(fèi)等名目報(bào)銷各種支出，承攬招待費(fèi)成了萬花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項(xiàng)目不能及時(shí)掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項(xiàng)目結(jié)算周期過長．有些項(xiàng)目長期掛賬或不反映盈虧，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。
(5)核算期限失控，成本費(fèi)用不實(shí)。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計(jì)算核算成本，成本核算期限隨意變更，項(xiàng)目盈虧反映不及時(shí)，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。
(6)分包管理失控，風(fēng)險(xiǎn)隱患嚴(yán)重。只為收取費(fèi)用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
3如何加強(qiáng)成本管理
3.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
施工項(xiàng)目經(jīng)理部作為施工企業(yè)成本管理的主體，要形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重迭，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，形成―個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制、調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
3.2從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較’差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。
3.3從工期成本控制上要效益
工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失(如停工、窩工、返工等)則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素．就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。
3.4強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識
施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個(gè)職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。
3.5技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的合理配合
技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，但確定項(xiàng)目施工方案的時(shí)候尤為重要。技術(shù)人員因本身工作特點(diǎn)的限制，對施工J~ ：h-面的了解不足，編寫施工方案的時(shí)候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視，大大的縮小了施工企業(yè)的利潤空間。
3.6完善成本管理辦法
每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的項(xiàng)目成本管理辦法，如項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項(xiàng)目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
3.7 完善合同文本，避免法律損失
施工項(xiàng)目的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時(shí)應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。
3.8適應(yīng)WTO的形勢，科學(xué)改進(jìn)項(xiàng)目成本核算制度：
隨著我國進(jìn)入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，這就要求項(xiàng)目管理人員要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，落實(shí)考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強(qiáng)工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時(shí)建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。
論文摘要：隨著電力體制改革，電力檢修企業(yè)在完成原有檢修任務(wù)的同時(shí)，承接外部檢修項(xiàng)目增多，給電力檢修企業(yè)成本管理提出了新的課題。文章指出電力檢修企業(yè)要生存、要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項(xiàng)目成本管理。并就電力檢修企業(yè)項(xiàng)目成本費(fèi)用管理從事前、事中、事后的控制過程進(jìn)行了論述。
隨著電力體制改革，新建電廠一般不專門設(shè)立檢修隊(duì)伍，電力檢修企業(yè)在完成原有檢修任務(wù)的同時(shí)，承接外部檢修項(xiàng)目增多，給電力檢修企業(yè)成本管理提出了新的課題。檢修項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制作為一種新的模式，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理成為項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，電力檢修企業(yè)要生存、要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項(xiàng)目成本管理。
檢修項(xiàng)目成本管理過程控制分為三個(gè)階段，即事前控制、事中控制和事后控制。會(huì)計(jì)人員要參與項(xiàng)目成本管理的全過程，確保項(xiàng)目成本的可控、在控，為企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。
一、事前控制階段
1．健全組織機(jī)構(gòu)，明確崗位責(zé)任。組成由公司——項(xiàng)目部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負(fù)責(zé)，經(jīng)營副總經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項(xiàng)，對經(jīng)營副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人。并由公司相關(guān)部室人員組成由工程技術(shù)部牽頭的項(xiàng)目考核小組，以加強(qiáng)對項(xiàng)目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。
建立各級項(xiàng)目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確經(jīng)營副總經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)檢修項(xiàng)目中標(biāo)后的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其次明確公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項(xiàng)目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項(xiàng)目部貫徹執(zhí)行公司制定的“項(xiàng)目部管理辦法”進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部上報(bào)的成本費(fèi)用臺賬進(jìn)行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項(xiàng)目部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立成本核算臺賬；明確項(xiàng)目部是合同的履約主體，項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對項(xiàng)目部的成本進(jìn)行全過程的管理和控制。
2．制定項(xiàng)目部運(yùn)營管理辦法。為了加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理和核算工作，完整、真實(shí)的反映項(xiàng)目工程成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，公司制定了項(xiàng)目部管理辦法，并在實(shí)踐中及時(shí)進(jìn)行修訂、完善。明確項(xiàng)目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，對項(xiàng)目工程的成本費(fèi)用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費(fèi)，在預(yù)定的時(shí)間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成檢修項(xiàng)目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)定項(xiàng)目成本實(shí)行目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的過程控制、核算和分析，加強(qiáng)項(xiàng)目竣工結(jié)算和考核，達(dá)到預(yù)期目的。
3．建立項(xiàng)目合同交底制度。每個(gè)項(xiàng)目開工前，由公司經(jīng)營發(fā)展部牽頭，組織工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、工程部等相關(guān)部室，針對每個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、項(xiàng)目的工期、質(zhì)量等對項(xiàng)目部做詳細(xì)的交底。項(xiàng)目部人員在理解項(xiàng)目文件包的基礎(chǔ)上，加深對項(xiàng)目的認(rèn)識。
4．編制項(xiàng)目成本費(fèi)用預(yù)算。由公司經(jīng)營發(fā)展部牽頭，組織項(xiàng)目部、工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等相關(guān)部室，由工程技術(shù)部對各類人員需求進(jìn)行預(yù)測，人力資源部進(jìn)行合理調(diào)配，并進(jìn)行人工費(fèi)用的預(yù)測；由工程技術(shù)部對材料消耗進(jìn)行預(yù)測；經(jīng)過與項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行溝通，最后編制項(xiàng)目整體成本費(fèi)用預(yù)算。
5．簽訂目標(biāo)責(zé)任書。成本費(fèi)用預(yù)算制定后，由經(jīng)營發(fā)展部代表公司與項(xiàng)目部經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
6．項(xiàng)目部編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預(yù)算。項(xiàng)目部根據(jù)成本費(fèi)用控制預(yù)算，編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預(yù)算，由裝備管理中心根據(jù)實(shí)際情況，確定在本地采購還是到項(xiàng)目所在地采購，在節(jié)約費(fèi)用的情況下保證項(xiàng)目的需要。
二、事中控制階段
1．嚴(yán)格預(yù)算管理。成本費(fèi)用預(yù)算出臺后，項(xiàng)目部要嚴(yán)格執(zhí)行，沒有預(yù)算的費(fèi)用一律不能列支，由于項(xiàng)目實(shí)際需要，必須先向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，批準(zhǔn)實(shí)施后補(bǔ)辦相應(yīng)的預(yù)算審批手續(xù)。各項(xiàng)費(fèi)用盡量從節(jié)約的原則出發(fā)。
2．生產(chǎn)要素的控制。生產(chǎn)要素是構(gòu)成項(xiàng)目成本最重要的因素。首先是要加強(qiáng)對人工費(fèi)的管理，人工費(fèi)約占項(xiàng)目費(fèi)用的40%，控制好人工費(fèi)，對成本控制能起到重要作用。在成本費(fèi)用預(yù)算制定階段，工程技術(shù)部、人力資源部已經(jīng)對人員進(jìn)行合理調(diào)配，正式工根據(jù)技能等級鑒定的結(jié)果進(jìn)行調(diào)配；另外由于外部項(xiàng)目一般工期比較緊，需要雇傭部分臨時(shí)工，對臨時(shí)用工的管理也是控制人工費(fèi)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司對臨時(shí)工進(jìn)行摸底，登記檔案，優(yōu)先聘用熟練工，對招聘的臨時(shí)工進(jìn)行安全、生產(chǎn)等方面的培訓(xùn)，大大提高了工作效率，節(jié)約了費(fèi)用。其次是對運(yùn)輸費(fèi)的控制，如人員差旅費(fèi)是一項(xiàng)大的開支，項(xiàng)目部要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，合理安排人員的出行，晚開工的項(xiàng)目人員可以晚出發(fā)，早完工的項(xiàng)目及時(shí)組織人員返回，降低各項(xiàng)費(fèi)用。集裝箱的運(yùn)輸費(fèi)，租用返程車輛可以大大降低運(yùn)輸費(fèi)用，因此，公司在不影響項(xiàng)目工期的情況下，一般都尋找返程的車輛。
3．收入與支出管理。堅(jiān)持“量入為出，以收定支”的原則。加強(qiáng)項(xiàng)目變更管理，增加項(xiàng)目收入。在檢修過程中，項(xiàng)目的變更都是不可避免的，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。這就要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目部與對方協(xié)商變更內(nèi)容，相應(yīng)追加或核減項(xiàng)目工時(shí)。加強(qiáng)項(xiàng)目索賠管理。施工項(xiàng)目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財(cái)會(huì)、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；所以說做好項(xiàng)目的索賠工作也是項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。嚴(yán)格控制支出。各項(xiàng)支出必須在預(yù)算范圍內(nèi)，嚴(yán)禁無預(yù)算、超預(yù)算開支。
4．建立費(fèi)用支出報(bào)送制度。加強(qiáng)成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過程控制。每項(xiàng)支出只有在預(yù)算范圍內(nèi)才能進(jìn)行，同時(shí)要求項(xiàng)目部每周報(bào)送本周支出明細(xì)，這樣公司就能對全公司項(xiàng)目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本出現(xiàn)較大的波動(dòng)時(shí)，及時(shí)組織有關(guān)人員查找原因，有針對性地對項(xiàng)目成本進(jìn)行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
5．實(shí)行成本管理獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)《工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》規(guī)定：項(xiàng)目工程在實(shí)施過程中對增加和減少工程費(fèi)用核定原則為：根據(jù)項(xiàng)目變更內(nèi)容作結(jié)算依據(jù)，確定變更費(fèi)用的50%（含稅）由項(xiàng)目部進(jìn)行支付或分配使用。
6．做好后勤服務(wù)工作。后勤工作做不好，直接影響到參加檢修人員的工作，解決了他們的后顧之憂，工人身心健康，就會(huì)大大提高工作效率。公司由黨群工作部派人參與項(xiàng)目部后勤服務(wù)，解決項(xiàng)目部的吃、住問題，伙食好了，人員身體健康了，外出吃飯的費(fèi)用也節(jié)約了，工作效率提高了，既使職工收入真正提高了，也為公司節(jié)約了費(fèi)用。
三、事后控制階段
1．竣工驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了項(xiàng)目的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個(gè)完整的結(jié)算，對方單位才會(huì)撥付合同款。因此項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部要及時(shí)編制竣工決算，在合同規(guī)定的維護(hù)期滿后，及時(shí)辦理竣工手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。
2.工程價(jià)款結(jié)算是考核經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是檢驗(yàn)項(xiàng)目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與對方單位辦理結(jié)算手續(xù)，根據(jù)合同約定盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，降低內(nèi)部運(yùn)營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)利潤，達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，這才是我們搞項(xiàng)目成本過程控制的目的。
3．進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部決算。項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部要及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部決算，由經(jīng)營發(fā)展部會(huì)同工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等相關(guān)部室，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用決算，及時(shí)發(fā)放人工費(fèi)，確保職工收入穩(wěn)定。
4．進(jìn)行項(xiàng)目后評估。根據(jù)《工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》規(guī)定：在項(xiàng)目結(jié)束后，公司各職能部門要根據(jù)各自的職責(zé)，在工程技術(shù)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下組成業(yè)績考評小組，從項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工、職工和業(yè)主的滿意度、項(xiàng)目的經(jīng)營管理、項(xiàng)目目標(biāo)完成情況、項(xiàng)目后期影響、職工收益、公司利益、宣傳報(bào)道、取得的成績和改進(jìn)的措施等多方面進(jìn)行評估，然后進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)，并作為資料留存。
5．加強(qiáng)項(xiàng)目剩余物資的回收工作。對外檢修項(xiàng)目中必然存在剩余物資及可重復(fù)使用的物資，項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部可以將這些物資交回裝備管理中心，由裝備管理中心根據(jù)購買價(jià)格、新舊程度估計(jì)價(jià)格，進(jìn)行回收，并相應(yīng)沖減項(xiàng)目部的費(fèi)用，降低項(xiàng)目部成本。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對回收情況進(jìn)行監(jiān)督。
四、結(jié)束語
隨著公司的發(fā)展，公司對成本管理越來越重視，對項(xiàng)目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個(gè)階段進(jìn)行管理，使項(xiàng)目成本費(fèi)用得到很好的控制，增加了企業(yè)的效益。幾年來，經(jīng)過公司干部群眾的共同努力，公司的各項(xiàng)管理工作和水平也都邁上了一個(gè)新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：施工；項(xiàng)目；成本；管理
近幾年來，隨著建筑施工企業(yè)競爭越來越激烈，控制企業(yè)施工成本成為重中之中，本文打算從管理和控制好工程項(xiàng)目成本管理，做到與各部門的配合，并確保“事前有預(yù)測，事中有控制，事后有考核”，對人工，材料，機(jī)械使用費(fèi)及各類直接、間接成本等方面進(jìn)行探討，從全方面，多層次控制項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目盈利水平。
一、施工企業(yè)項(xiàng)目成本構(gòu)成及特點(diǎn)
施工企業(yè)項(xiàng)目成本是由施工過程中消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的總和，即包含了項(xiàng)目工程管理、安全質(zhì)量部門的成本、項(xiàng)目設(shè)備物資部門的成本、項(xiàng)目合同部門的成本、項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門的成本、作業(yè)隊(duì)“零利潤”成本等6個(gè)方面。首先由于組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系，參與人員多，水平、工作方式各不一致，會(huì)導(dǎo)致成本管理困難；其次，由于成本控制的對象是工程項(xiàng)目，而各個(gè)工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)、規(guī)模及施工環(huán)境各不相同，導(dǎo)致各項(xiàng)目成本之間缺乏可比性，因此可夠參考的成本控制方案極少；最后，項(xiàng)目成本控制的落實(shí)缺乏有效管理體系，導(dǎo)致無章可依，獎(jiǎng)罰不明。
二、施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題
目前建筑施工企業(yè)市場管理機(jī)制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。
1.責(zé)任成本管理體系不夠完善，成本控制意識淡薄
責(zé)任成本管理，即將成本責(zé)任通過一種機(jī)制來分解落實(shí)到作業(yè)單元，通過對成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核將計(jì)劃與控制結(jié)合起來，通過全員工、全要素、全過程的增收和節(jié)支手段，達(dá)到提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的目的。然而，當(dāng)前施工企業(yè)內(nèi)部存在著成本控制只是財(cái)務(wù)人員職責(zé)的錯(cuò)誤意識，主觀的將成本控制工作束之高閣。
2.工程預(yù)算責(zé)任成本分割不清，成本費(fèi)用歸集不準(zhǔn)
對各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任成本預(yù)算分割不到位，只有總價(jià)，沒有整理出有工、料、機(jī)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)的詳細(xì)責(zé)任成本預(yù)算資料。實(shí)際成本費(fèi)用的歸集存在盲目現(xiàn)象，未劃清成本費(fèi)用的開支界限及列支渠道。
3.人工費(fèi)超支
人工費(fèi)一般占總成本的10%到15%，由于當(dāng)?shù)貏趧?wù)工必須交納社保，導(dǎo)致用工成本不斷升高，同時(shí)人工費(fèi)預(yù)算單價(jià)偏低，工期延長等會(huì)造成人工費(fèi)超支。
4.材料成本控制不嚴(yán)
材料費(fèi)用一般占總成本的60%，對一個(gè)項(xiàng)目來說，它在施工企業(yè)工程成本中占舉足輕重的地位，在施工過程中，由于對材料物資的管理以及對材料消耗定額的控制不全，會(huì)導(dǎo)致材料成本控制不嚴(yán)。
5.間接費(fèi)用開支過高
施工企業(yè)大多在邊遠(yuǎn)地區(qū)施工，存在許多不確定因素，從而導(dǎo)致費(fèi)用開支過大過雜。特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)及招待費(fèi)開支嚴(yán)重失控，導(dǎo)致成本增大。
三、導(dǎo)致施工企業(yè)項(xiàng)目成本問題的原因分析
1.全員成本意識差
由于現(xiàn)階段施工企業(yè)基本上都是低價(jià)中標(biāo)，為節(jié)約成本，管理人員一人多崗，項(xiàng)目部重抓技術(shù)管理，輕成本管理，所屬各部門只重視自身業(yè)務(wù)管理，導(dǎo)致責(zé)任成本管理體系缺失。究其原因，全員成本意識淡薄所致。
2.項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
施工企業(yè)現(xiàn)在中標(biāo)主要是以綜合單價(jià)編制預(yù)算，在現(xiàn)實(shí)工作中，對于委外分包隊(duì)伍的計(jì)價(jià)也是以綜合單價(jià)編制，由于委外分包工程工、料、機(jī)、其他直接費(fèi)、管理費(fèi)具體各是多少不明確，只能由財(cái)務(wù)人員隨便估計(jì)。致使成本費(fèi)用的分析缺乏可比性，不能準(zhǔn)確地找出盈虧原因，使成本歸集不準(zhǔn)。從根本上看，是項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱所致。
3.成本控制約束不到位，成本超支嚴(yán)重
（1）人工費(fèi)：一方面由于市場競爭激烈，人工費(fèi)預(yù)算單價(jià)低，另一方面，冬雨季施工，工效低，窩工較嚴(yán)重，導(dǎo)致人工費(fèi)增長。
（2）材料費(fèi)：例如：①調(diào)撥材料；②施工工期一緊，材料消耗定額計(jì)劃都不搞了；③由于地材受當(dāng)?shù)馗鞣N不利因素的影響，導(dǎo)致材料成本超支；④材料物資管理流程無全控制。
（3）間接費(fèi)用：包括管理人員工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)用等，項(xiàng)目部在費(fèi)用開支中，往往是需要多少開支多少，沒有嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)，沒有把關(guān)流程，導(dǎo)致間接費(fèi)在成本的比率加大，效益無形流失。
四、改善施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的對策
1.加強(qiáng)全員成本控制意識
廣泛深入地通過形式多樣的講座、會(huì)議、談心等形式，對全員進(jìn)行教育，讓全員明白成本控制不光是工程核算人員、財(cái)務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目部的事，而是全員的共同任務(wù)，應(yīng)樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。
2.事前嚴(yán)格推行目標(biāo)責(zé)任成本
工程中標(biāo)后，全面進(jìn)行成本核算，公司組織有關(guān)部門對項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行全面測算，確定每一單位工程，分項(xiàng)工程，每一結(jié)構(gòu)物所耗用的實(shí)物量，應(yīng)達(dá)到定額水平，同時(shí)和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，建立成本目標(biāo)管理體系。
項(xiàng)目部應(yīng)將成本目標(biāo)節(jié)余目標(biāo)層層分解，縱向項(xiàng)目部、作業(yè)隊(duì)、個(gè)人，橫向分解到各業(yè)務(wù)部門、各道工序、各施工環(huán)節(jié)，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任合同。
在推行目標(biāo)責(zé)任成本管理體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)完善各項(xiàng)規(guī)章制度。如：現(xiàn)場物資管理辦法、委外分包管理辦法、財(cái)務(wù)管理辦法、財(cái)務(wù)開支的審批及標(biāo)準(zhǔn)制度等，使實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本之中。
對勞務(wù)分包項(xiàng)目，除了嚴(yán)格對分包隊(duì)伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。預(yù)防勞務(wù)作業(yè)隊(duì)因勞動(dòng)生產(chǎn)率低而影響施工勞務(wù)生產(chǎn)和不必要的人工費(fèi)用，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價(jià)及時(shí)記錄結(jié)算情況。
3.事中控制責(zé)任成本實(shí)施過程
（1）要堅(jiān)持成本分析制度，首先要從會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作做起，成本各要素的分配正確、合理。要和項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)、項(xiàng)目材料人員多溝通，根據(jù)施工項(xiàng)目部位的分類分清工、料、機(jī)等五項(xiàng)費(fèi)用所占比例，攤銷規(guī)范，原始會(huì)計(jì)核算資料真實(shí)、客觀、完整地反映會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，保證實(shí)際成本真實(shí)可靠。其次，在會(huì)計(jì)核算中要做到程序科學(xué)化，內(nèi)容真實(shí)，以定額管理為控制核心，在施工過程中，對各個(gè)成本環(huán)節(jié)實(shí)行超前控制，保證控制在確定的目標(biāo)責(zé)任成本之內(nèi)。最后，項(xiàng)目部定期實(shí)行成本分析制度，根據(jù)工料分析，對各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行分析，找出節(jié)超原因及主、客觀因素，做到心中有數(shù)，并提改進(jìn)意見。
（2）合理使用勞務(wù)分包隊(duì)伍，對勞務(wù)隊(duì)全在施工過程中實(shí)施勞動(dòng)作業(yè)競賽，因勞動(dòng)生產(chǎn)率低而影響整體施工進(jìn)度的隊(duì)伍應(yīng)及時(shí)清理退場，對勞務(wù)隊(duì)伍中在顯著成效的隊(duì)伍、對項(xiàng)目部下達(dá)任務(wù)完成較好的隊(duì)伍予以加獎(jiǎng)，充分調(diào)動(dòng)勞務(wù)分包隊(duì)伍生產(chǎn)積極性，防止窩工現(xiàn)象。
（3）建立完善的物資采購計(jì)劃和收、發(fā)、存料制度，一般在不影響正常施工前提下，盡可能減少材料儲(chǔ)存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價(jià)，進(jìn)行公開競標(biāo)，同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少材料二次搬運(yùn)的費(fèi)用和材料的間接損耗。并嚴(yán)格實(shí)施收、發(fā)、存料制度，進(jìn)場要認(rèn)真點(diǎn)驗(yàn)，保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴(yán)格按照計(jì)劃發(fā)放，對余料堅(jiān)持回收。特別是對材料保管人員的選用，要用高度的責(zé)任心，要防止材料被盜。
（4）項(xiàng)目部管理人員工資由公司統(tǒng)一制定發(fā)放，按工期節(jié)點(diǎn)發(fā)放節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)，防止項(xiàng)目部收到工程預(yù)付款時(shí)大量發(fā)放獎(jiǎng)金，導(dǎo)致成本過大，同時(shí)，依照項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理辦法，嚴(yán)格開支審批流程，規(guī)定辦公、招待等費(fèi)用只能統(tǒng)一由一人匯總報(bào)銷，防止報(bào)銷人多，導(dǎo)致間接費(fèi)用等控制不嚴(yán)，財(cái)務(wù)人員按月做好間接費(fèi)用成本歸集表交予項(xiàng)目經(jīng)理。
4.加強(qiáng)事后責(zé)任成本考核
工程結(jié)算后，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)應(yīng)編制合理的成本費(fèi)用分析表，從而明確項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的收益。通過上級部門對項(xiàng)目部中期審計(jì)和竣工審計(jì)以及工程項(xiàng)目執(zhí)法效能監(jiān)察，對工程項(xiàng)目成本的構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向從而尋求降低成本的途徑。根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本，對項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目各部門考核，實(shí)行獎(jiǎng)罰，這樣必然會(huì)提高職工對工程項(xiàng)目成本的節(jié)約意識。
五、結(jié)語
隨著建筑市場競爭的越發(fā)激烈，施工企業(yè)項(xiàng)目成本的管理在整個(gè)企業(yè)及整個(gè)工程項(xiàng)目中的地位越加重要，只有提高全員成本責(zé)任意識，完善企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本體系，管控整個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)流程，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，才能促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
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工程總承包管理模式的特點(diǎn)
由于鐵路工程投資管理體制及制度的不同，工程總承包模式與國際工程總承包項(xiàng)目有以下幾個(gè)方面的不同點(diǎn)。
1項(xiàng)目參建各方組織關(guān)系略有不同
國際工程EPC模式各方關(guān)系如圖1所示。鐵路工程EPC各方關(guān)系如圖2所示。由圖1和圖2可以看出:(1)鐵路工程對EPC總承包單位的過程控制除了業(yè)主管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理外，還聘請監(jiān)理公司進(jìn)行管理，管理和控制力度加大，但同時(shí)也增加了管理工作量和管理成本。(2)國際工程EPC往往由設(shè)計(jì)單位或者施工建筑集團(tuán)總承包，并根據(jù)本單位的資質(zhì)和能力聘請?jiān)O(shè)計(jì)咨詢單位或進(jìn)行施工分包。我國鐵路工程實(shí)行EPC模式處于起步和發(fā)展階段，從事鐵路工程施工的企業(yè)中還沒有形成一定數(shù)量的同時(shí)具有設(shè)計(jì)、施工資質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)，所以作為過渡措施，由設(shè)計(jì)和施工單位組成聯(lián)合體進(jìn)行總承包。根據(jù)“鐵路總承包辦法”規(guī)定，原則上以施工單位為聯(lián)合體牽頭人，設(shè)計(jì)單位作為聯(lián)合體成員獨(dú)立完成施工圖設(shè)計(jì)工作，一般不進(jìn)行設(shè)計(jì)分包。
2獲得EPC任務(wù)的方式不同
根據(jù)建市［2003］30號文，國際工程EPC任務(wù)的獲得方式有議標(biāo)和招標(biāo)(公開招標(biāo)和邀請招標(biāo))2種方式，根據(jù)我國招投標(biāo)法是禁止采取議標(biāo)方式的。鐵路工程使用國有資金的投資項(xiàng)目只能采取公開招投標(biāo)方式確定總承包單位，但國際工程EPC(尤其要求承包商融資)采取議標(biāo)方式的也比較多。采取議標(biāo)方式確定總承包單位有利于業(yè)主和承包商建立長期的誠信合作關(guān)系，減少爭議和訴訟的發(fā)生，有利于對建設(shè)項(xiàng)目投資、質(zhì)量、進(jìn)度的控制。對承包商而言，能獲得較好的利潤。
3對設(shè)計(jì)咨詢單位承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)的要求不同
國際工程EPC對從事建設(shè)項(xiàng)目前期(項(xiàng)目建議書、可行性研究、初步設(shè)計(jì))工作的設(shè)計(jì)咨詢單位和從事施工圖設(shè)計(jì)的單位無明確要求，可以是一家或是多家單位。但根據(jù)“鐵路總承包辦法”第十五條規(guī)定，承擔(dān)工程初步設(shè)計(jì)的單位不得參與工程總承包聯(lián)合體。也就是說從項(xiàng)目申報(bào)立項(xiàng)到開展施工圖設(shè)計(jì)，至少有兩家設(shè)計(jì)咨詢單位從事設(shè)計(jì)工作。
4價(jià)格類型不同
國際工程EPC可以采用總價(jià)合同或成本加酬金合同2種價(jià)格方式，其中總價(jià)合同較為常見。鐵路工程EPC根據(jù)鐵道部頒發(fā)的有關(guān)管理辦法，采用總價(jià)合同形式(但一般規(guī)定有調(diào)價(jià)條款，如重大方案調(diào)整、政策性調(diào)整等)，其實(shí)質(zhì)為帶有調(diào)價(jià)條款的總價(jià)合同。
5甲供料
國際工程EPC一般較少采用甲方供應(yīng)材料的方式，在鐵路工程EPC中，一般規(guī)定鋼軌、道岔、橋梁支座等較為重要的物資為甲供材料，其費(fèi)用包含在承包合同額內(nèi)。總之，與國際工程EPC管理相比，我國鐵路工程EPC管理可以說處于起步和發(fā)展階段，建設(shè)相關(guān)方對總承包模式的理解有偏差，相關(guān)管理制度、細(xì)則的制定都不夠規(guī)范和完善。
工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議
1拆遷工程不應(yīng)列入招標(biāo)范圍
在鐵路工程建設(shè)招投標(biāo)中，一般征地不列入招標(biāo)范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍。其實(shí)征地與拆遷費(fèi)用并無本質(zhì)上的區(qū)別，他們都具有費(fèi)用數(shù)額大、工作周期長、不確定性因素多等特點(diǎn)。再加上工程項(xiàng)目申報(bào)立項(xiàng)、審批，開展設(shè)計(jì)調(diào)查深度受限等，造成項(xiàng)目建設(shè)周期較長，到真正開展施工圖設(shè)計(jì)和施工時(shí)，實(shí)際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計(jì)階段相比發(fā)生了較大的變化，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定。根據(jù)合同法風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)的原則，將拆遷工程列入招標(biāo)范圍筆者認(rèn)為不太妥當(dāng)。應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標(biāo)范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負(fù)責(zé)實(shí)施，或者委托拆遷公司、承包單位代為實(shí)施，其費(fèi)用經(jīng)審價(jià)后報(bào)鐵道部審批調(diào)整。
2工程節(jié)點(diǎn)劃分及按節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)付款
根據(jù)“鐵路總承包辦法”第三十二條規(guī)定，工程總承包采用總價(jià)下的節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)方式。計(jì)價(jià)節(jié)點(diǎn)一般按照工點(diǎn)和工程類別設(shè)置，設(shè)置遵循界面劃分清楚、大小適中的原則。如某項(xiàng)目橋涵工程節(jié)點(diǎn)設(shè)置為:基礎(chǔ)、墩身、托盤、頂帽、墊石、支座、梁、橋面系、附屬工程等;房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個(gè)節(jié)點(diǎn)。某國際工程的節(jié)點(diǎn)劃分為:(1)簽發(fā)中標(biāo)函，簽訂合同，提交履約保函和預(yù)付款保函;(2)設(shè)計(jì)工作開始;(3)現(xiàn)場工作開始;(4)主設(shè)備下訂單;(5)主設(shè)備制造完成并通過工廠檢驗(yàn);(6)現(xiàn)場土建、機(jī)電設(shè)備安裝完成;(7)完成單機(jī)試運(yùn)轉(zhuǎn)以及投產(chǎn)試運(yùn)營;(8)整體工程以及操作維護(hù)手冊和竣工文件移交;(9)缺陷通知期結(jié)束，履約證書簽發(fā)。根據(jù)工點(diǎn)和工程類別的工作內(nèi)容和工作量將工程款(總費(fèi)用)分劈到各節(jié)點(diǎn)(工程款一般分為預(yù)付款、工程進(jìn)度款、最終結(jié)算款)，按照合同價(jià)款支付方式和節(jié)點(diǎn)進(jìn)度(工程進(jìn)度)計(jì)價(jià)支付款項(xiàng)。綜上所述，根據(jù)鐵路投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點(diǎn)，采用節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)價(jià)支付工程款是符合現(xiàn)階段情況的，既保證了業(yè)主對工程資金的嚴(yán)格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，更重要的是解決了施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)階段的量差計(jì)價(jià)問題。
3加強(qiáng)資金管理
在EPC工程實(shí)施過程中，承包單位承擔(dān)了很大的資金壓力，所以，加強(qiáng)資金管理是非常重要的。對一項(xiàng)EPC工程來說，最理想的資金狀態(tài)應(yīng)為項(xiàng)目運(yùn)行過程中現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出。為了達(dá)到資金管理的目標(biāo)，通常采用以下3項(xiàng)措施。(1)根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細(xì)的資金利用計(jì)劃，并根據(jù)施工進(jìn)度和存在的問題進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。(2)根據(jù)工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)計(jì)價(jià)結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽(yù)和違反合同約定。(3)在工程投標(biāo)時(shí)，承包商一般不考慮銀行貸款的動(dòng)態(tài)投資，盡力降低外部籌資金額，減輕資金壓力。所以要謹(jǐn)慎合理利用銀行貸款。
險(xiǎn)管理
EPC工程一般投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，通過招投標(biāo)簽訂總承包合同時(shí)，只完成了初步設(shè)計(jì)。待開展施工圖設(shè)計(jì)和施工時(shí)，工程范圍和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。在工程實(shí)施過程中要對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析，針對不同類別的風(fēng)險(xiǎn)，采取切實(shí)可行的對策和措施消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)施。某鐵路EPC工程風(fēng)險(xiǎn)識別、分析與對策如表1所示。
5建立工程保險(xiǎn)
在國外，工程保險(xiǎn)是建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要手段。在工程總承包項(xiàng)目中，承包商承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)，且有很高的不確定性，所以購買工程保險(xiǎn)尤為重要。其險(xiǎn)種包括建筑工程一切險(xiǎn)、安裝工程一切險(xiǎn)、設(shè)計(jì)責(zé)任險(xiǎn)、雇主責(zé)任險(xiǎn)等。但在國內(nèi)建筑市場，如何參加工程保險(xiǎn)以及參加哪些種類的工程保險(xiǎn)并未形成共識，有的承包商或者業(yè)主認(rèn)為工程保險(xiǎn)可有可無，這使得建筑市場保險(xiǎn)處于不規(guī)范狀態(tài)。如果一時(shí)無法接受參加商業(yè)保險(xiǎn)，可以采用過渡方式:大型企業(yè)集團(tuán)可以在集團(tuán)內(nèi)部承攬的工程范圍內(nèi)，按投資比例提取預(yù)備金，采用集團(tuán)(或股份公司)統(tǒng)一歸集的方式，形成“自保險(xiǎn)”基金，這一制度安排對施工單位來說更容易接受。
