時間：2023-09-18 17:34:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
工程項目作為施工企業重要的組成部分，是企業管理的核心，是開拓市場的前沿，是展示形象的窗口，也是實現效益的源頭。因此，工程項目管理的好壞，對于塑造企業形象、維護企業信譽和實現企業發展至關重要。如何加強工程項目管理應是施工企業必須認真研究解決的課題。
目前，工程項目管理模式按中標主體不同可分為兩類：一是子分公司中標項目。項目管理層、項目作業層均由子分公司組建，生產組織管理等問題由子分公司自行解決。二是集團公司中標項目。項目管理層由集團公司組建項目經理部，代行集團公司管理職能，項目作業層由子分公司組建。由于該管理模式生產組織指揮、資源配置、利益劃分等問題涉及層次多，協調運作難。為此，筆者就集團公司中標項目如何管理談一點看法。
一、項目管理中存在的薄弱環節
（一）監管不到位，項目管理水平參差不齊
由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴項目管理層（項目經理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計，財務監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢，管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經理的意志去運作，項目經理的水平決定了項目的管理水平。
（二）企業規模擴張與利潤不能同步增長
由于企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬，忽視生產管理，對項目產值進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業效益流失嚴重。盡管企業產值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業實力沒有得到增強。
（三）集團公司和子分公司存在利益沖突
集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現，而子分公司目標利潤則寄托在項目作業層，能否實現存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入，降低了項目生產能力，給施工生產帶來不利影響，加大了現場管理難度，這種局面亟待扭轉。
二、加強和改善項目管理的對策
（一）提高企業組織機構效率
根據施工企業工程項目地域分布廣，管理跨度大的特點，建立橫寬縱短的管理體系，把管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業管理層更加貼近項目作業層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部上下左右的有效溝通。
（二）用有形的手垂直監管
全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業管理層和作業層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢，各自為政局面，同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為工程項目提供優質服務。可采取的具體做法是：企業管理層對在建的工程項目實行區域管理，組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、工程管理、科技開發、安質、機物、勞資、財務等部門組成（每個成員應是各自業務領域的專家），對工程項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：
1.以欽差大臣角色，履行監督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令。
2.以專家組角色，協助現場解決疑難問題，開展科研攻關。
3.以協調員角色，負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系。
4.以績效考評員角色，參與對工程項目的績效考核工作。
（三）化解企業內部利益矛盾
一是在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取參建子分公司的建議和意見，努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發施工設計變更，導致工程量及投資額調增或調減，對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產專項投入調控基金”，用于項目作業層為滿足生產需要而增加的計劃外投入的成本補償。如：有些項目為滿足業主的要求，項目作業層在施工中必須增加安全生產保障投入、工期保障投入等，業主通常不予追加投資，項目作業層加大了生產成本，效益受到影響，如果集團公司動用“生產專項投入調控基金”適度彌補項目作業層的額外投入，企業內部利益矛盾將會有效化解。
（四）完善績效考核機制
首先，根據工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業質量信譽評價活動的有關考核指標，把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。
【關鍵詞】航天工程；指標體系；研究
0 引言
航天工程項目屬于高精尖領域，具有系統復雜、規模龐大、安全性及可靠性要求較高的特性，且航天工程項目一般具有一定的風險性及挑戰性。航天工程項目管理能力的高低對項目是否成功具有決定性的作用，客觀、合理、科學的項目管理評價能夠實現項目管理能力的實時評估，從而幫助高層決策者及時發現項目實施過程中存在的缺陷及不足，找出關鍵影響因素，為項目的及時調整提供改進依據，彌補管理缺陷。
沒有合理的評估標準，就沒有合理的航天工程項目管理評估。一個合理、完善的評價指標體系能夠實現評價對象的有效區分，最終實現可觀、公正的評估，從而為管理層的各種決策提供科學的依據。
1 航天工程項目組織管理能力評價指標體系建立原則
航天工程項目管理評價是一個復雜的系統工程，評價指標的建立應該在明確目的性的基礎上遵循一定的原則。總體來說，可以有以下幾個原則：
（1）客觀性原則
客觀性即指指標體系的構建應該從客觀實際出發，能夠實事求是地反映航天工程項目方案投入、運行及產出的實際情況。
（2）完整性原則
完整性即指指標體系需要全面反映航天項目各方面的特征，綜合考慮經濟、社會、技術及風險等多方面的特征，還要同時考慮直接影響及間接影響。
（3）簡易性原則
簡易性原則是指指標設置應簡便易獲取，突出重要考察點，不能片面強調全面、詳盡。
（4）可比性原則
可比性原則即指設置的指標應該使得在航天項目評估過程中時間、成本、費用等方面具有可比性，實現指標體系內部各指標之間的橫向及縱向比較。
（5）可操作性原則
可操作性原則指所設計的指標體系應該是便于判斷或測度的。這就要求建立指標體系時，應考慮到實際數據是否能夠獲得。
2 航天工程項目組織管理能力綜合評價指標范圍確定
航天工程具體是指航天系統的研究、設計、實驗和生產活動，屬于高精尖領域，在對航天工程項目管理進行評估時，主要注意以下幾點要求：
第一，應該考慮技術層面的指標，這既是航天工程項目管理的基礎要求，也是實踐要求，技術是航天工程項目考核指標中最為關鍵的層面；
第二，與其他工程項目相比，航天工程項目具有多種型號，型號管理是航天工程管理最重要的特征，型號方面的考慮滿足了航天工程的研制任務要求；
第三，結合項目管理的特點，參與航天工程項目的組織機構也應該作為項目管理最重要的一個部分，組織機構是服務于項目工程實施的，組織機構管理水平的高低對于航天工程項目的完善具有至關重要的作用。
（1）技術管理方面
技術管理是航天工程項目管理最重要的管理內容，結合航天工程項目技術特征分析，本文主要講評價指標包括以下5個：技術先進性、技術可靠性、技術成熟度、創新管理以及科技影響。
（2）型號管理方面
航天工程項目管理一個重要特征就是型號管理非復雜性，型號管理具體是指對航天多種型號任務的項目管理，要求在計劃進度約束和經費預算的范圍之內，按照性能指標完成相關研制等任務，針對多種不同型號的航天工程項目，本文主要考核型號管理層面的6個指標包括：研制周期、總投資額、費用現值、質量監控、經濟收益及政治軍事影響。
（3）組織機構管理方面
航天工程項目最重要的是人員，而人員是組織機構的組成部分，因此組織機構管理是航天工程管理至關重要的組成部分。本文結合現有研究成果，在評價組織機構管理層面設置以下6個指標：人員協作、任務的分配、信息的傳達、進度管理、安全風險管理以及社會反饋。
3 航天工程項目組織管理能力綜合評價指標定義闡述
主要針對航天工程項目管理在技術管理、型號管理以及組織機構管理3個方面的17個指標的具體定義進行了闡述，具體內容如下：
（1）技術管理指標設計
A.技術先進性：通常是指項目實施過程，采用的技術能夠在一定程度上體現現有的航空航天發展水平，具體可用技術含量的影響力來衡量；
B.技術可靠性：主要是指該項目運用的技術，能夠保證完全航天工程項目的實施目標，具體可參照國際現有規定來進行衡量技術的可靠性；
C.技術成熟度：主要指項目所涉及的技術已經得到航空航天領域專家的認可，即已經得到了較為廣泛的運用，具體可用該種技術的普及程度來衡量；
D.創新管理：是指在航天工程項目實施過程中，對于具體技術創新性的開發與管理，該項指標可以采用其技術專利的數目來衡量；
E.科技影響：科技影響能反映某一航天工程項目的技術水平和實力，以及其在航天領域所產生的科技影響力，具體可以用媒體專家的評價作參考。
（2）型號管理指標設計
A.研制周期：研制周期是指該航空航天項目研制任務的進度問題，該項指標反映了項目管理中的時間概念，具體可以用的項目研制時間來表示；
B.總投資額：總投資額即指研發并實施該型號所消耗的總預算投資，可以在一定程度上反映項目的成本，具體可以用項目耗費總體費用；
C.費用現值：費用現值即指當期的花費，考慮到不同時期項目耗費費用具有較大的差異，可以應用預算額與實際支持來衡量；
關鍵詞：建筑工程項目管理創新
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A
建筑工程項目作為企業施工的主戰場，它不僅可以成為企業形象展示的窗口，還可以成為企業的源泉來使經濟效益有保障；它甚至還可以成為搖籃來培養和造就企業的管理人才。一般情況下，施工企業具體會通過組建分級管理機構的形式來實施項目管理的創新，這樣才能達到按期給顧客提供既安全又優質產品的目標，實現經濟收益。實際證明，在質量監控、資金管理、施工管理和安全保證等方面，組建分級管理機構的模式取得的成果是不可否認的，但它也存在諸多問題，比如管理人員冗余、無法合理有效配置資源等。而且項目管理隨著我國越來越復雜的建筑工程環境也日益變得復雜。在對以上情況進行綜合考慮的基礎上，建筑企業應該意識到需要對項目管理實行更加嚴格的要求。所以，建筑企業需要不斷總結經驗，在建筑工程項目管理的創新上不斷摸索，最終使施工管理體制改革得到深化。
一、建筑工程項目管理創新的必要性
項目管理在建筑工程領域發揮著極為重要的現實意義。但是我國目前建筑工程項目的管理還僅僅是局限于一個簡單的管理框架，而沒有將項目管理的本質與精華吸收進來，還仍舊存在許多地方需要結合我國建筑工程項目管理現狀進行創新。所以說，推動建筑工程項目管理的創新具有極強的必要性。
二、建筑工程項目管理的創新方式
筆者結合自身多年的工作經驗，就我國目前建筑工程項目管理的創新問題提出以下幾個方面的對策措施，以期能夠對我國當前建筑工程項目管理創新的有效開展提供一點可借鑒之處：
（一）制度層面的創新
首先，應當創新工程項目的承包評估機制，將責任考核指標不斷細化，應當將施工進度、安全生產、材料設備管理、人員管理、造價控制等各項指標全部納入到承包評估機制中來。除此之外，還應當制定科學合理的評估考核量化標準，從而有效實現項目負責人及其他相關人員的責任意識。其次，應當創新風險抵押機制。目前，有部分建筑施工企業構建起了“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營管理體系，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目全責經營，贏利重獎，虧則重罰，逐步構建起了“責任、風險、權利、利益”相互協調的項目管理模式，從而有效扭轉傳統的項目承包包贏不包虧的問題。從我國目前的建筑市場發展來看，這種風險抵押機制日趨發揮出其積極作用。再者，重視推行項目管理責任制，通常情況下，分項工程多、合同管理和施工管理難度大、規模比較大等是建筑工程項目的特點。為了進一步減少管理層次，減化生產關系，就需要建筑企業以精干主體為出發點，把管理形式從傳統的金字塔式變為扁平式。雖然不同的工程項目在管理重點上是不同的，但項目管理始終是以項目成本核算制和項目管理責任制為核心，這兩個核心制度的落實與否，是項目管理的效果與成敗的決定性因素，也是協調有序實施工程項目的保證。所以建筑企業內部要通過對市場機制、分配機制、服務機制、監督機制和用人機制等有效機制的完善，來使落實項目經理責任制得以保證。
（二）造價控制層面的創新
首先，應當建立健全企業內部造價管理體系。構建包含法人、項目負責人以及基層作業隊伍三個層次在內的造價控制體系，并科學有效的對待三者之間的關系。法人是整個工程項目決策的核心；項目負責人主要負責工程項目的施工進度、施工質量、經濟核算以及資金回收等工作；基層作業隊伍是現場施工以及人員管理的重要基礎。只有構建了三位一體的造價控制體系才能夠有效實現整個項目管理的積極作用。其次，加強企業目標成本的管理。工程項目建筑企業產品成本目標的確定是與產品價格直接聯系的，所以企業目標成本的確定要密切結合本企業的實際經營狀況，有針對性地作出評估測算。要按作業層直接成本費用、項目部間接費、上級管理費等不同部分進行分層測評，然后再根據各項目造價較低指標確定企業的目標成本，測算出市場能夠接受的成本指標。
（三）人員管理層面的創新
首先，應當明確整個項目組織的目標。進行目標分解，建立層次化的目標責任體系，在企業全員范圍內開展目標責任績效考核，使企業的每一位員工都能夠明確自身在項目目標系統中承擔的重要任務，這是工程質量責任體系建立的基礎。其次，應當提高各級管理人員的組織協調能力。項目管理人員除應具備一定的專業基礎以外，還應有很強的組織協調能力，這有利于使項目參加者對項目的總目標達成共識，有利于各種人各方面相互理解，相互了解，以建立和保持好的團隊精神和良好的工作氛圍，有利于減少磨擦，減少對抗，化解矛盾，有利于組織目標趨于一致，從而提高項目的組織效率。再次，應當加強法制教育。法制觀念淡薄是造成重大事故的隱患。譬如重慶綦江虹橋的倒塌，造成了生命和經濟的雙重損失，究其根源就在于項目管理機構人員法制觀念淡薄，可以講是知法犯法，一味追求經濟效
益造成了極其惡劣的經濟損失和社會影響。
（四）確定需要改進和創新的目標一旦你對過去的項目建立起了回顧，確立了質量對小組的意義，你就要建立短期以及長期改進的一些目標。目標要盡可能量化，所以你要劃分幾個簡單的階段，標明你是否采取了適當的過程朝著目標前進。作為缺乏創造力的的最后避難所，輕視“過程”很流行。雖然事實上，能找到改進其工作的方式。當然，如果你總是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你會得到比以前更好的結果。有兩個強烈的原因要求改進過程：校正問題，防止問題。確保你的改進努力要圍繞著已知的或可預知的可能威脅項目成功的問題。找出當前正在使用的方法的長處和短處，以及項目面臨的風險。建立可度量和可達到的目標，便于你集中精力實現改進。要使目標具有明顯的優先級，并可周期性地監視過程。記住你的目的是，提高你的項目和公司完成的技術和業務上成功，不要滿足于一些過程改進書籍里提到的期望細節。要把改進的工作視為迷你項目，具有可分發、資源、計劃和有責任的小項目。否則，過程改進活動將總處于比誘人的技術工作低的優先級上。
三、結束語
創新是建筑工程企業得以不斷向前發展的動力源泉。通過加強建筑工程項目管理的創新能夠及時有效的發現存在的問題與不足之處，并且能夠將本企業的項目管理框架不斷完善與充實，使企業的綜合管理水平得到不斷的提高，從而為建筑工程企業在激烈的市場競爭中不斷擴大市場占有份額奠定堅實的制度基礎。
參考文獻：
[1] 郭鵬.淺談工程項目管理的創新和發展 [J]. 科技創業月刊 ,2010,(09).
[2] 嚴強.新時期工程項目管理流程創新思考 [J]. 科技信息 ,2010,(05).
關鍵詞：核電；工程項目；績效考核
作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項目管理部，助理工程師。（北京100840）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0043-02
針對核電工程專業多、難度大、周期長、造價高的特點，[1]以及當前核電發展形勢和今后的發展趨勢，核電工程建設逐步形成了“精干業主加工程公司總承包、專業分包”的新型管理模式，出現了全面承擔核電工程的項目管理、設計、采購、施工、調試總承包的專業化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標準化統一管理。[2]如何提高核電建設項目管理的質量，降低核電工程建設管理的成本，加快核電工程建設的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項目績效考核體系的建立可以有效控制項目的安全、質量、進度、費用，保證工程建設高效、有序地進行，是核電工程公司建立健全現代企業制度的客觀需要與必然趨勢，是有效落實管理責任、實現科學發展的重要途徑，進而達到規范項目內部管理，提高人員工作積極性和創造性的目的。
一、核電工程項目績效考核的原則
1.目標制定導向化
核電工程項目績效考核的目的是跟蹤和反饋項目的運作情況，全面梳理各項工作目標的開展與落實情況，為下一年度工作目標的實現奠定堅實的基礎。因此，績效考核要緊密依托項目目標與計劃的制定，保證實施結果與目標的一致性。[3]
2.指標設置科學化
以事實為依據進行評價與考核，實現指標設置科學化，以定量指標為主，提高評估的精度，保證績效考核的合理性、科學性和可操作性，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響，切實增強績效考核的客觀性和公信力。
3.結果運用合理化
橫向比較各項目完成工作的能力和成果，強化正面激勵，充分發揮“以考核結果論英雄、以考核結果論成敗、以考核結果定進退”的導向作用，實現結果運用合理化，激發各項目成員的工作熱情和內在動力，以便更好地完成各項指標。
二、核電工程項目績效考核方案設計
核電工程項目考核方案的設計既應注意科學性，又要兼顧其可操作性。項目與常規活動的主要區別在于：項目通常是具有一定期望結果的一次性活動，任何項目都是要解決一定的問題，達到合理的目標。[1]項目的實施實際上就是一種追求目標的過程。因此，項目目標應該被清楚定義并可以得到實現。
工程公司在確定核電站開工和投產的總體目標后，將依據該目標制定合理的計劃并進行層層分解，再通過對過程的有效控制，使其盡可能與計劃相符合，逐步實現項目總體目標。因此績效考核指標的設置也將主要針對時間范圍內的項目目標完成情況與過程控制情況兩部分。
確定以上考核內容后，具體指標的設計要堅持定量與定性相結合，對可以量化的考核項目分為數量指標、質量指標兩大類，分別以絕對值、完成率或平均數作為考核指標；對難以直接量化的指標，在制定定性考核指標的基礎上，設定相對應的分值，使績效考核結果最終表現為量的形式；堅持重點與一般相結合，區分指標的特點和難易程度，設定不同的考核權重，突出可操作性，引導各項目找準工作的著力點，確保各項工作既全面細致，又重點突出。[4]
1.重點工作目標
在項目建設過程中，總目標會分解成各階段的具體目標，其中一些重大節點的按時完成情況，如里程碑節點，可作為考核時間范圍內的重點工作目標設置單獨的指標進行考核，并給予較高的權重，體現其重要性。
2.過程控制指標
在工程建設領域，過程控制主要針對“安全、質量、進度、費用”四個方面開展。[1，5]
（1）安全控制：施工業是工傷、工亡事故多發的行業，且核電項目具有區別于其它施工行業的特殊性，因此，關愛生命、關注安全是工程建設的基本保障。核電工程項目的安全控制主要著重于施工現場的人員與設備安全，以及現場環境的保護，可按照核電工程建設相關安全規定進行指標設置，包括安全生產、安全管理、環境保護等多個方面。
（2）質量控制：核電工程項目既要關注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的相關法律法規，因此，重視工程質量、避免質量事故的發生是核電項目建設的根本。質量控制著重于項目設計、施工、調試各階段技術和管理的實施，可按照核電工程質量評定的有關規定要求項目按照各項質量管理制度進行，在實物質量、質量保證體系等方面設計考核指標。
（3）進度控制：進度計劃是核電工程項目所有運行的主線，是項目各參與方在項目建設過程中的統一綱領，是項目管理的關鍵所在。因此，進度計劃的有效執行，才能夠保證項目總體目標的實現。進度控制著重于將計劃與實際完成情況進行對比，建設節點是否按期完成與拖期時長可作為進度考核依據。
（4）費用控制：費用控制的結果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價以內，才可以實現盈利目標。但需要明確的是，費用指標并不是越低越好，因為實現進度目標、質量目標所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設備采購、施工、調試在內的產值費用額要盡可能達到目標值，但項目本身的管理成本（如后勤等）應盡量降低。
3.常規工作任務指標
除考核工程項目重點工作任務完成情況與過程控制情況之外，項目本身日常工作的完成情況也需要同時進行考核，但所占分數權重可適當降低。
（1）業務管理：包括業務責任制落實、制度建設、程序管理、人員資質管理等。
（2）技術管理：包括學習培訓、技術講評、技術和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。
具體考核方案中的指標定義與評價標準見表1。
三、核電工程項目績效考核工作的組織與實施
核電工程項目績效考核的組織與實施應按工程公司制度規定的要求進行，以考核方案為依據，按規定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準確、真實、完整，最終對各項目的考核信息進行匯總分析。
需要注意的是績效考核的組織實施過程中，在考核的技術方法上，在考核程序上采取相應措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內容。
工程項目的績效考核評分制度采用百分制，各項指標按照重要程度設置相應權重分，最終將各項指標得分相加得到考核的綜合評分。但是，一個工程公司可能同時承擔多個核電項目，不同項目所處的建設階段可能并不一致，節點數多的項目發生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項也較多；另外由于后開工項目對之前項目建設經驗的借鑒與總結，技術更為成熟，發生問題的概率也就隨之減小。為保證對各工程項目績效考核的一致性與公平性，項目的最終考核得分將根據項目在考核時間范圍內計劃完成的里程碑節點數與產值額度進行加權調整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’為工程項目i進行加權調整后的績效考核分數；
Mi為工程項目i未進行加權調整前的績效考核分數；
R為調節系數；
ai=工程項目i 2011年計劃完成的里程碑節點數；
bi=工程項目i 2011年計劃完成的產值額。
考核分數是工作好壞程度的標志，同時也是工作質量的表示，既有絕對性又有相對性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項目的管理水平和工作業績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導項目發現自身存在的問題與不足，不斷改進工作，提高效率，從而促進績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分數至上的觀念。
四、核電工程項目績效考核結果的合理運用
核電工程項目的績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將項目總體目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促項目目標實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標，因此如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合公司的實際情況，選擇和確定考核結果的運用方式。
1.挖掘問題
工程項目績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個核電項目管理環節，包括目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個信息整合，不斷的發現問題、改進問題的過程。包括項目資源配置、崗位人員設置、管理損耗成本、工作問題等。考核結果的信息運用，能夠為公司的工作決策、管理運轉和人才培養提供重要的信息支持。
2.鞭策激勵
工程項目績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是強化正面激勵，促進企業與項目的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。一是與項目綜合獎勵，以及項目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對績效考核成績優異項目的獎勵力度。[6]二是與項目經理任免調整掛鉤，注重把績效考核成績優異的項目經理列為重點對象，優先提拔重用。對績效考核排名靠后的項目，取消年度評先表優資格，并限期整改，對項目經理進行誡勉談話；若項目在較長時間內仍不能按計劃完成重點工作，連續多次排名靠后，項目領導班子要適時進行組織調整，避免項目遭受損失。
參考文獻：
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[3]李國強.電力企業部門績效考核淺析[J].電力技術經濟,2007,(3).
[4]吳鴻章.論績效考核體系[J].內蒙古科技與經濟,2007,(08s).
關鍵詞：建筑工程；項目管理；必要性；創新方法
為提高建筑工程項目的質量和效益，加強對工程項目的管理，提高管理水平是十分必要的。而要提高管理水平，就有必要對管理方法進行創新。
一、建筑工程項目管理創新的重要意義
首先，建筑工程項目管理創新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，企業如何構建能夠適應建筑市場發展需要，創建符合市場發展要求新項目管理模式，是當前建筑工程企業需要面對的重大課題。建筑工程企業只有在不斷創新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業發展注入新鮮血液。
其次，建筑工程項目管理上的創新，也是大力構建現代企業制度的基本要求。當前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創新，擯棄其中不適應現代企業制度建設的方面，才能加快現代企業制度建設步伐。
再次，建筑工程項目管理是適應了建筑市場發展要求。建筑市場在市場經濟體系中占有重要地位，其隨著市場經濟的發展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應發展的基本要求，必須通過不斷創新來適應市場經濟的發展規律。
最后，大力開展建筑工程項目管理創新，是適應當前管理科學理論發展的根本要求。當前科技發展迅速，如何將先進技術運用到建筑工程企業管理與生產實踐當中，對建筑工程企業來說有著重要的現實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當中，切實提升建筑項目管理水平
二、建筑工程項目管理的創新方法
1、更新觀念，轉換機制
從機構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能，有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制，解決現場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業經濟效益。專設工程技術部，以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關，為建設一流工程和創造最佳效益提供有力的技術支持。實踐證明，機關報的機構設置和職能界定，與我們預期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現轉換，并顯示出強大的生機與活力。
2、制度層面的創新
（1）應當創新工程項目的承包評估機制，將責任考核指標不斷細化，應當將施工進度、安全生產、材料設備管理、人員管理、造價控制等各項指標全部納入到承包評估機制中來。除此之外，還應當制定科學合理的評估考核量化標準，從而有效實現項目負責人及其他相關人員的責任意識。
（2）應當創新風險抵押機制。目前，有部分建筑施工企業構建起了“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營管理體系，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目全責經營，贏利重獎，虧則重罰，逐步構建起了“責任、風險、權利、利益”相互協調的項目管理模式，從而有效扭轉傳統的項目承包包贏不包虧的問題。從我國目前的建筑市場發展來看，這種風險抵押機制日趨發揮出其積極作用。
3、提高計算機應用水平
提高的管理水平，實現現代化管理，必須應用計算機，計算機是企業管理現代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現代化管理方法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。
4、人員管理層面的創新
在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還應該加強建筑工程人員管理層面的創新。人員管理層面創新，需要從以下三方面來進行。首先，確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解，并構建層次化目標責任系統，在企業內部全部員工積極開展責任目標考核，確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務，這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。其次，應采取相關措施提升企業內部管理人員相關的組織協調能力。建筑施工項目管理人員除應具有相關的專業基礎之外，還應該擁有較強的組織協調能力，這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解，并達成一定共識，這有助于各個方面的人員能相互了解，構建并保持好的團隊協作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標，提升整個建筑工程項目的效率。最后，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發的，這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法；在盲目追求經濟利益下，造成重大的經濟損失，產生嚴重的負面影響。
5、確定需要改進和創新的目標
一旦你對過去的項目建立起了回顧，確立了質量對小組的意義，你就要建立短期以及長期改進的一些目標。目標要盡可能量化，所以你要劃分幾個簡單的階段，標明你是否采取了適當的過程朝著目標前進。作為缺乏創造力的的最后避難所，輕視“過程”很流行。雖然事實上，能找到改進其工作的方式。當然，如果你總是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你會得到比以前更好的結果。有兩個強烈的原因要求改進過程：校正問題，防止問題。確保你的改進努力要圍繞著已知的或可預知的可能威脅項目成功的問題。找出當前正在使用的方法的長處和短處，以及項目面臨的風險。建立可度量和可達到的目標，便于你集中精力實現改進。要使目標具有明顯的優先級，并可周期性地監視過程。記住你的目的是，提高你的項目和公司完成的技術和業務上成功，不要滿足于一些過程改進書籍里提到的期望細節。要把改進的工作視為迷你項目，具有可分發、資源、計劃和有責任的小項目。否則，過程改進活動將總處于比誘人的技術工作低的優先級上。
總而言之，在建筑工程項目管理的實際活動中，我們需要重視創新方法的采用，建立標準化管理體系、重視思想指導，營造良好的實施環境、健全與完善約束和激勵機制。然而，創新是無止境的，建筑工程項目管理是一個漸進的過程，在實際工作中我們需要對管理活動進行完善和改進，保證管理活動的順利進行，規范建筑企業的各項活動，提升管理水平，提高建筑項目工程質量，提高整個工程項目的效益。
參考文獻：
[1]易思賢.對建筑工程項目管理的創新方法探討[J].陜西建筑，2011，（04）.
關鍵詞： 建筑施工項目負責人薪酬
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
近年來，隨著收入分配制度和項目管理機制的改革和發展，國內建筑施工企業積極探索實踐，基于項目負責人權、責、利相統一的薪酬管理制度，完善了項目負責人激勵約束機制，有效調動了項目負責人積極性，對提高項目管理水平，促進項目管理的規范化、制度化等方面取得了顯著成效。但由于受體制和機制的制約,加之市場環境不斷變化，目前還存項目負責人考核目標設置不合理、業績考核機制不健全，薪酬水平失衡等問題，導致項目負責人薪酬制度激勵效果不佳，約束力度不夠，最終影響了項目經濟效益目標的實現。
一、明確項目負責人薪酬管理的指導思想
項目負責人薪酬管理要貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合原則，突出管理要素在項目分配中的主導地位。同時堅持激勵與約束相結合，風險與收益相一致的原則。項目負責人的薪酬設計明顯區別于現在流行的企業負責人年薪制，年薪制適用于持續穩定經營的企業，企業負責人工作責任、任務和目標明確。而項目則不同，項目最大的特定就是具有階段性，一般項目的周期大概在三年左右，除此之外項目的經營管理與持續穩定的企業相比也具有很大的不同。因此項目負責人薪酬設計要充分考慮工程項目的特點，建立與項目管理相適應的薪酬制度，按照“責任、風險、收益”相一致的原則，依據項目自身規模、難度等因素和經營管理業績，結合項目管理周期階段的特點合理確定項目負責人薪酬水平。才能調動和發揮項目負責人的積極性和創造性，落實項目責任成本管理目標和項目承包風險責任制，提高項目管理水平和經濟效益，最終促進建筑企業健康發展都有重要的意義。
二、項目負責人薪酬管理的主要內容
1、項目負責人薪酬制的實施對象和實施條件
項目負責人應按照項目管理周期的全過程來確定薪酬制度，具體指依據項目規模、施工難度，以獨立經濟核算的工程項目為核算單元，根據整個項目經營管理業績，在項目任期內支付項目負責人薪酬的一種分配制度。
項目負責人任期薪酬制度的實施對象一般是指項目部經理等（主要負責人），其他領導班子成員薪酬根據其崗位和責任的不同，可按照按項目經理等主要負責人薪酬的一定比例確定。
項目負責人任期薪酬制度的實施條件為：項目按照項目法施工，有明確的責任成本控制目標，項目負責人與上級企業簽訂了項目管理目標責任書（或項目承包責任書），明確了項目工期進度、成本、安全質量、效益等各項指標，并嚴格按照責任書中規定指標進行考核，依據考核結果嚴格兌現薪酬。
2、項目負責人任期薪酬制的構成與確定
項目負責人任期薪酬制應突出項目管理的特點，在薪酬結構設計上貫徹項目全周期管理理念，薪酬單元的設置要統籌考慮不同薪酬單元的功能和作用，從而有效發揮薪酬的激勵約束和導向作用。
項目負責人任期薪酬一般來講由三個大的單元組成，分別為：基本薪金、年度績效薪金、項目終結獎勵。其中，基本薪金是項目負責人的保障性收入，在項目任期內按月發放，主要考慮項目負責人的崗位價值，同時綜合考慮任職項目的規模、經營管理難度等因素合理確定；年度績效薪金是對項目年度經營管理指標完成情況經營管理成果的考核兌現，依據年度項目綜合業績考核結果確定。項目終結獎勵薪金最能體現項目負責人任期薪酬制的特點，貫徹項目全周期管理理念，是在對項目進行完工業績考核的基礎上，完成預先約定的利潤指標，依據超額實現收益上繳情況給予獎勵的薪酬單元，旨在引導和激勵項目負責人，落實責任成本控制，努力提高項目管理水平，最終實現較好的經濟效益，實現企業效益與個人收入的雙贏。
三、項目負責人薪酬管理中存在的不足
筆者通過對部分建筑施工企業的調查，發現國內大多建筑企業對采取項目負責人任期薪酬制度的認識比較一致，都采取了基于項目成本責任目標，通過動態考核確定項目負責人當期薪酬水平，并按照項目終結實現效益狀況進行獎懲的薪酬制度，但在具體的執行中存在以下幾個突出問題。
1、部分企業項目負責人權、責、利不統一
項目部是建筑施工企業利潤的基礎，項目部管理水平關鍵靠項目負責人，從一般管理學角度來講一定的權力是確保承擔一定責任的先決條件。要想讓項目負責人切實發揮能動性，負起責任管好項目，就必須使項目負責人成為項目管理的責任主體、權力和利益主體。在經過嚴格的責任成本核算的基礎上，明確項目各項管理指標，并作為薪酬考核的依據，明確雙方的權利義務和約束條件。在此基礎上充分賦予項目負責人項目管理權限，盡量調動項目負責人積極性。部分項目負責人在項目管理中的部分權利受到限制，如人員、物資、材料、外協隊伍選擇等，卻要求項目負責人承擔項目工期、成本、安全質量等方面的責任，在考核目標設定的前提下，導致經營業績考核結果不客觀，反映到薪酬標準上，造成薪酬結果的不公平，制約了薪酬激勵約束作用的發揮，不利于調動項目負責人積極性。
2、責任目標不明確導致項目負責人薪酬激勵與約束作用不明顯
項目負責人任期薪酬制度的理念是以工程項目為單位，在項目責任工期內，根據項目的生產經營成果進行動態考核來確定項目負責人收入水平的一種分配制度，它的實施必須有利于提高項目負責人的積極性和主動性，有利于提高項目效益。但在具體實施中，大多數項目負責人都采用了基本薪金+考核薪金+獎勵薪金三部分的模式，基本薪金一般按照崗位工資的標準按月預先支付，考核薪金大都也是根據項目的安全、質量、工期、成本控制、項目財務指標等內容的考核結果來確定，獎勵薪金一般根據項目的效益來確定。但項目負責人任職薪酬制度的核心是建立在項目承包經營責任制的基礎之上的，項目中標后上級單位一般通過推選等方式來確定項目負責人，嚴格在成本核算的基礎上，雙方確定各項責任指標，簽訂項目承包經營責任書，由于項目施工周期長、在具體實施過程中會面臨許多難以預料的風險和變化，因此作為項目負責人任期薪酬制度核心的承包經營責任書所規定的相關考核指標必須進行及時的調整，許多項目在正式實施后沒有就內外環境和現場施工情況進行動態評估，對項目成本、上交款等相關責任指標進行及時調整，致使早期約定的項目收益上繳指標早已失去客觀項目經理期薪制的實施失去了客觀依據，流于形式甚至帶有隨意性，失去了約束力。
3、項目負責人薪酬管理不規范
通過調研發現不少單位在施行項目負責人任期薪酬制度的同時，項目負責人還存在享受項目自定的、獎金、津貼補助等其他工資性收入，存在自定薪酬的現象。導致任期薪酬制的激勵約束作用收到影響，同時還在業績考核流于形式，沒有遵循績效的“強激勵、硬約束”的原則，獎勵薪金按規定要在完成項目預期效益目標后，根據超額上繳收益情況給予的獎勵，也存在獎勵薪金在沒有徹底完成項目終結考核的情況下兌現等問題，都制約了項目負責人任期薪酬管理的作用。
三、做好項目負責人薪酬管理的注意事項
1、明確項目負責人權、責、利關系
根據建設部頒發的《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》的規定，項目經理對項目施工負有全面管理的責任，項目經理要處理與項目有關的利益關系、履行合同、控制安全、質量、進度、成本四大目標，因此賦予項目經理一定的權力，是確保其承擔相應責任的必要條件，對于負責一個項目的項目經理來說，最重要的權力就是用人決策權和財務決策權，也就是說項目經理在遵守企業人事制度的前提下，有對項目管理人員設置、聘任有關人員、項目管理人員考核監督、獎懲的權力，在企業財務管理制度允許的范圍內，有權根據項目實際需要對項目內部管理人員分配獎勵及其他費用進行合理使用。
2、項目負責人薪酬要激勵適度約束到位，有效發揮薪酬的導向作用
針對項目負責人任期薪酬制，實施過程中存在的責任成本控制目標不合理，考核指標不能有效反映項目經營管理成果的問題，實施中要把項目評估、項目承包經營責任書動態調整，作為項目負責人薪酬考核兌現的基礎，通過動態項目評估，對作為項目負責人任期薪酬制度考核依據的項目承包者任書中的考核指標進行動態調整，克服當前由于部分企業對項目動態評估的不足與滯后，而導致項目承包經營責任書激勵與約束不到位的問題，主管單位要嚴格按照動態承包經營指標的要求認真對項目運行進行考核、監督和檢查。及糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。避免因承包經營責任書一簽了事，在項目實際情況發生變化后未及時進行調整，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時才算總賬，缺少過程控制，最終導致項目負責人任期薪酬制流于形式。績效薪金和獎勵薪金的標準要基于項目責任成本進行嚴格的測算，確保項目負責人薪酬水平合理可控，不能上不封頂，同時也要兼顧企業內部的公平性，理順項目負責人薪酬水平與項目其他人員的薪酬水平的關系，避免挫傷其他人員的積極性。
3、要完善相關配套制度，規范操作
項目負責人任期薪酬制是結合工程項目管理實際，既是對項目負責人收入分配領域的重要改革，也是加強項目管理，提高項目管理水平的重要措施，是項目管理規范化，制度化的要求。項目負責人任期薪酬制的有效實施，需要相關配套制度的支持，如需要完善配套的《項目成本管理辦法》、《項目安全質量管理辦法》、《項目績效考核辦法》等相關規章制度，為項目負責人任期薪酬制度的成功實施提供制度保障。項目負責人任期薪酬制度中，基本薪酬按月發放，績效薪金根據年度考核結果發放，獎勵薪金更是需要在項目終結實現超額上繳利潤后才能發放，因此在項目負責人任期薪酬制度的管理中，要堅持“先考核、后兌現”的原則，項目上級管理單位，要嚴格按照企業相關制度要求開展工作，確保考核工作公開、公正、公平。年度考核和項目終結考核后應嚴格按照考核結果，在一定期限內及時兌現項目負責人薪酬，以提高項目負責人薪酬分配的嚴肅性和時效性。
4、 健全工作機構，加強管理，嚴肅紀律
項目負責人任期薪酬制度的組織實施與管理，絕不單單是企業人力資源薪酬主管部門的事情，設計到項目的全周期管理和項目管理的方方面面，為保障此項工作順利實施，要結合企業自身實際，成立由相關領導牽頭，薪酬、工程、安質、財務等部門參加的專門管理機構，分工合作，各司其職，將考核指標設計，考核組織實施，薪酬標準確定等項目負責人任期薪酬制度中的問題共同研究解決。在項目負責人任期薪酬制的具體實施過程中，管理機構要加強對項目的動態監管力度，對違反有關制度規定，領取其他工資性收入和在項目管理、考核指標上弄虛作假的項目負責人，要收回其違規所得，相應薪金也進行重新調整。視情節輕重，處理處理，維護制度的嚴肅性。
項目負責人任期薪酬制是基于施工項目機構特點對項目負責人薪酬管理做的有意探索與嘗試，旨在有效調動項目負責人積極性，在加強項目管理，努力提高項目收益的同時實現個人收益。具體執行中一定要堅持“激勵到位、約束到位、監督到位”的原則，在調動項目負責人的積極性和主動性的前提下，保障薪酬水平激勵力度適度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促進建筑企業生產實現良性循環和健康發展。
參考文獻：
[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理【M】.武漢；武漢大學出版社2006
關鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；策略
項目管理對于工程建設非常重要，若是項目管理比較出色，不但可以推動企業以及工程項目更好的進步和發展，還能夠幫助企業更好的達到預定經營的目標，幫助建筑市場更好的發展，提高企業和國家的社會效益和經濟效益。這便要求必須做好建筑工程項目管理，切實解決項目管理的過程中存在的問題，并找到對策解決存在的問題，幫助建筑企業更好的進步和發展。
一、 建筑工程項目管理的過程中存在的主要問題
（一）質量管理方面存在的問題
在建筑工程施工的時候很容易受到材料因素、人為因素以及技術等方面的因素影響，并且質量問題檢測的難度比較大，隱蔽性比較強，這也讓質量管理更加的困難。雖然現在我國建筑工程項目質量有了明顯的提高，但是還存在很多的質量問題，給工程的質量造成了嚴重的影響，甚至有時候，已經給建筑使用功能以及結構安全造成了嚴重的影響。
1、 項目管理組織體系不健全
據有關方面對我國22個行業236家企業的問卷調查，從服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構四個方面，按照國際通行的項目管理模式進行運作的只占15%，有67%的單位在項目管理組織體系中沒有項目控制部、采購部、施工管理部、試運行部，只是設了一個二級機構項目總承包部；有的單位沒有建立包括資源支持體系、程序文件、作業指導標準、工作手冊在內的項目管理體系。在更多的企業中，并沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現象還十分普遍。
2、管理水平以及施工技術水平比較落后
現在很多建筑施工企業自身的專業水平比較差，在進行質量控制的時候，使用的還是以往的手段，無法跟上建筑行業發展的需要。
3、項目管理人員整體素質參差不齊
從一定程度上講，一支高素質、高水平、高能力的建筑管理隊伍是房屋建筑項目管理的重要支柱，也是當前建筑項目管理的關機。據有關數據表明，目前我國從事建筑行業的人大約有3500萬，但其中有3000萬人是民工，從專業的建筑院校畢業的人才只有5萬多。農民工在房屋建筑行業中占絕大多數，他們自身在知識、素質、修養方面存在著問題，加上很多的房屋建筑企業在人才招聘和培訓上存在問題，導致在實際的房屋建筑中出現了各式各樣的問題。[1]
4、企業組織形式不科學，缺乏系統性
當前我國很多企業在進行部門設置時，沒有考慮到新產品的開發和新事業的開拓，企業的組織形式也不是十分的科學。例如，建筑工程公司中大多數部門是按照專業進行劃分的，每建設一個項目就要調動所有專業的工程公司，造成企業資源的浪費，另外，由于建筑行業產品具有單件性，且市場變化速度非常快，因此，在項目工程內部采用直線式的職能組織結構，不利于工程項目的順利展開。另外，由于各工程公司較少有獨立經營權，面對變化時，難以做出及時的決策，難以適應市場的變化。另外，施工企業的用工制度不夠靈活，時常在任務不多時，也要為所有人開大量的固定工資，為企業增加了不必要的負擔。
（二）成本管理存在的問題
隨著市場經濟制度的不斷完善和發展，建筑企業在面臨市場競爭的時候愈加激烈，建筑企業想要更好的生存和發展，便必須做好成本管理，保證利潤最大化。但是，現在在進行成本管理的時候還存在一些的問題。
1、執行預算的時候力度不夠
在進行建筑工程項目成本管理以及建設的時候，做好預算執行是非常重要的，但是現在預算方面卻存在一定的問題，比如說企業并沒有詳細的對資金運作情況、投資回報率以及征地成本進行詳細的分析；進行財務預算的時候，也僅僅做好了表面，并沒有真正的將工程項目和成本預算結合在一起，直接導致了預算管理僅僅走一個形式。這些問題的存在不但會給預算管理實際效果造成嚴重的影響，還會導致成本管理的水平下降。
2、成本控制存在問題
在進行成本控制的時候，需要做好各種費用的管理工作，但是在實踐的時候，經常會出現成本控制存在問題的情況，這樣不但會增加工程的成本，還會影響企業的經濟效益和社會效益。
（三）進度管理存在的主要問題
進行進度管理的目的是為了在預定工期之內完成整個建筑工程的施工。在工程項目管理中，進度管理也非常重要，現在主要存在下面幾項問題。
1、進度管理執行存在問題
首先有些建筑企業在進行進度管理的時候，并沒有做好前期策劃工作，對技術經濟論證以及可行性研究進行了簡化，甚至沒有根據需要進行完整的施工組織設計的編制，這也會導致項目施工的時候，資源配置出現問題，給施工進度造成嚴重的影響；其次，在進行項目管理的時候，有些企業沒有控制好和項目有關的因素，比如說進度情況、安全因素、質量因素以及成本因素等等，僅僅重視經濟效益，沒有分析好企業自身的施工工期和施工能力，這也給進度管理的系統性、科學性以及合理性造成了嚴重的影響，讓進度管理更加的被動，甚至可能會出現失控的情況。
2、進度管理存在不當
在進行進度管理的時候，由于沒有系統的組織總包單位和分包單位、工序和施工情況。這也會導致監督、指揮以及控制存在一定的問題，進度管理全局觀念缺乏，這也會給施工建設進度造成影響，無法在規定的工期內，完成項目建設。
（四）合同管理存在問題
在工程項目管理中，合同管理是其重點和核心，承包合同對整個工程建設的重要性不言而喻。
1、合同內容存在一定的缺陷
在進行合同簽訂的時候，若是沒有嚴格的對合同進行管理，很容易出現合同責任不清、沒有明確雙方的義務和權利、違約處理沒有詳細規定等情況，這也會給工程管理更好的進行帶來一定的隱患。
2、工程合同管理存在不當
在進行建筑工程項目管理的時候，合同管理應該貫穿整個過程，但是在實際管理的時候，由于合同簽訂存在問題、管理沒有到位，都會讓整個工程項目管理失控，工程的成本會有明顯的增加[2]。
二、 做好建筑工程項目管理的策略
（一）健全工程項目組織，明確責任關系，密切工程項目承包和管理的關系
中型的施工企業基本都有工程承包和總承包的資質，對于這些企業來說，如何健全項目組織，合理安排任務，明確責任關系具有重要意義。企業應將管理和工程項目承攬緊密的結合起來，建立起一套有效地組織管理體系。這個體系應是以項目經理和項目總工程師為領導，以財務物資、機運保障、工程施工技術、安全質量為組織的管理體系，并且按照各自的職責，明確各自的責任。其中，項目經理對整個項目負總責，總工程師為對項目的施工季度、施工工藝、安全質量負責。財務物資部門負責編制單項分布工程預算和財務收支計劃、制定費用指標，確定費用總額等。機運保障部門主要負責機械設備的臺班定額、燃料動力消耗、機械車輛調配、設備配件采購、設備的維修保養等。工程技術部門負責編制組織施工設計、技術交底與指導、實驗檢測、竣工資料編制、實物工程計量和驗收等。安全質量部門主要負責各項安全質量規章制度和指標的編制、工程項目完工的質量驗收、監督安全質量考核指標落實情況等。健全組織，落實責任之后，要對工程項目承攬與工程項目管理的結合給予重視，它們是一種相乘的關系，一個建筑企業承攬的工程再多，其工程項目管理上不去，質量上不去，到頭來，還是取得不了良好的經濟效益。因此，要想保證企業的長遠發展利益，必須加強工程項目管理，讓每一項工程都能為企業增添榮譽和信譽。這也有利于企業以后工程項目的承攬工作。
（二）做好成本管理的策略
1、重視預算強化，保證預算的全面性
預算管理的水平提高，不但能夠給企業經營目標的實現奠定良好的基礎，還能夠幫助企業優化資金管理。建筑企業在全面預算的時候，應該進行專業人員和專業機構的設置，做好預算執行的考核工作，進行合理考核方法的制定，切實提高員工本身的工作熱情和工作積極性[3]。
2、做好成本控制
建筑企業應該認識到成本控制的重要性，做好每一個階段的成本管理和控制工作，從而真正的提高企業經濟效益和競爭優勢，特別是做好施工、竣工兩個階段的成本控制。在施工的時候，應該將外部造價咨詢單位合理的利用進去，進行資料管理的完善，確保成本監控動態管理的有效性，處理好可能出現的工程糾紛。竣工的時候進行成本控制主要包含了結算處理管理以及索賠。做好項目結算審查，處理好索賠，找到成本偏差出現的原因。
（三）做好進度管理的策略
1、嚴格落實進度管理
首先應該加大獎勵懲罰的力度，將責任落實到每一個施工人員的身上，克服存在的問題和困難，確保工程能夠在規定工期內完成。在執行的時候，還應該做好論證工作，保證施工組織設計的合理性，明確分工，保證進度管理的有效性。
2、做好工程施工過程中的進度管理
首先，應該做好開工前的準備，中標之后，項目部的工作人員應該馬上進場，進行各項準備工作，縮短準備的時間；其次，在收尾的時候，應該提高協調和控制的力度，避免出現混亂的情況。
（四）做好合同管理的措施
1、重視合同內容完善
首先應該保證合同簽訂的時候比較的規范，保證其具備法律效力，這樣能夠避免糾紛的出現；其次，應該根據工程的特點進行價款調整條件的確定；最后，嚴格規定雙方的權利和責任、明確驗收標準以及違約處理的辦法，確保合同簽訂能夠將雙方意愿表達出來，避免出現缺陷和隱患。
2、做好工程施工過程中的合同管理
在合同執行的時候，需要派遣專人對執行情況進行監督和檢查，對于存在的和合同不相符合的情況甚至是違法行為，必須制止，保證合同管理的有效性。
三、結語
對于建筑工程而言，做好建筑工程項目管理非常重要，并且隨著時代的進步，項目管理也更加的復雜，雖然我國已經取得了一定的成效，但是存在的問題還比較多，這便要求建筑企業必須嚴格分析項目管理中存在的問題，并采取措施改進這些問題，提高工程項目管理的質量，幫助企業更好的生存和發展。
參考文獻：
[1] 淺談工程項目管理存在的問題和對策[J].中國建筑新聞網，2011，（07）
2012年是**裝飾公司三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。
一、注重企業人才建設，增強企業競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。 2012年公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。
二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力
良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。
三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式
根據公司2010“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。
1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷
根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。
2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。
公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，2012年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識，
為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。
四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系
關鍵詞：機電工程；進度；質量；成本；安全
機電安裝工程包括工業機電安裝和建筑機電安裝。工業機電涵蓋了機械設備、電氣工程、管道工程、靜置設備及金屬結構、動力設備、自動化儀表工程、防腐蝕工程、絕熱工程、工業爐窯砌筑工程等安裝。建筑機電涵蓋了建筑管道工程、建筑電氣工程、通風與空調工程、建筑智能化工程、電梯工程、消防工程等的安裝。機電設備安裝工程的施工活動覆蓋設備采購、安裝、調試、試運行、竣工驗收等各個階段，最終是以滿足建筑物的使用功能為目標。
一、機電工程項目管理的思路
一方面分解工程量，對單位工程分解到分部工程、分項工程、分段工程，核算項目的預收益，并根據施工風險大小預留出適當的空間；另一方面工程量預算進行考核和管理。牢牢把握機電項目建設特點，以工程質量為核心，以進度目標為主線，以節約增效為中心，以管理創新為手段，以安全為保障，實現全面工程項目標準化管理。
二、機電安裝工程項目的特點
機電安裝工程，從工程實體分析，就是把設備和材料依據設計要求，通過技術知識和作業手段，使其成為有著獨立完整的生產功能或服務功能系統。
（一）技術知識方面
1.由于機電安裝工程涉及的學科和專業門類多，施工對象的也多樣化，涵蓋了不同學科和專業領域，需用各類專業技術知識去解決幸目關間題。
2.當今社會技術知識更新快，由于科技創新加快，使工程設備更新快，自動化程度提高，導致施工安裝人員要提高技術知識和作業技能。
（二）作業手段方面
1. 隨著工程項目規模日趨增大，隨著高大建筑及高大超重的裝置的增加，促使大型吊裝運輸工作量增多，對整體吊裝的要求也越來越高。
2.工程中應用的新設備、新材料日益增多，促使施工工藝要不斷更新，與時俱進。
3.大型精密設備、控制系統自動化、計算機等應用的增多，特殊材料焊接、自動焊接應用的增加，推動了機具和工藝的更新，促使檢測儀器的精度提高。
4.機電工程要通過動態試運考核來驗證其設計、工程設備制造、施工安裝等質量的優劣。建筑安裝機電工程要驗證其是否能滿足建筑物預期功能需要；工業安裝機電工程，要驗證其是否滿足工藝的需要，且以生產的最終產品的質量和數量，能否滿足工藝設計預期要求為主要考核指標。
三、機電安裝工程項目管理施工階段的任務
項目管理的核心任務就是目標控制，包括進度目標、質量目標、費用目標、安全目標，這要貫穿于項目建設的全過程。對于機電工程運用系統理論和方法，對項目建設及其資源進行策劃、組織、控制和協調，科學合理的進行管理，以期項目建設到達預定目標。
（一）進度管理
機電工程進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應，節約成本的重要措施。
過程：進度計劃的編制（計劃）。進度計劃控制措施（落實）、進度計劃的調整（糾偏）。
1.進度計劃是施工組織設計的重要內容，是進度控制的直接依據，安排各類資源計劃主要依據和控制文件。
2.進度計劃措施能加快施工進度，降低成本，確保工期實現。主要措施為：組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施、信息措施等。
3.進度計劃比較分析與計劃調整是施工進度控制的主要環節。其中計劃比較式是計劃調整的基礎。調整的主要方法是：改變某些工作間的銜接、縮短某些工作的持續時間等。調整的原則為調整的對象必須是關鍵工作。
總之，對于大型機電設備安裝項目管理，要同時配合土建主體施工與裝飾裝修施工，確保自身機電設備安裝施工質量與進度。
（二）質量管理
機電工程項目質量管理應在明確合同要求和法律法規的前提下，建立項目管理體系和質量保證體系，依據設計文件、規程規范、現場條件進行項目質量策劃，正確配置生產要素和采用科學管理方法，是工程項目實現預期使用功能和質量標準。
通常要經過制定質量方針及目標、質量的策劃、質量控制、質量保證、質量改進。通常建立工程項目的質量管理體系；確定先進可行的質量目標；建立完善的組織機構；明確項目經理部各級人員和部門的職責；組織編制先進合理地質量計劃或施工組織設計。由于決定工程的最終質量得是工序質量、分項、分段工程的質量，并且最終質量是一次性的。因此，質量應以單位工程優良保證群體優良，以分部工程優良保證單位工程優良，以分項工程優良保證分部工程優良，以工序優良保證分項工程優良為原則。
（三）成本管理
機電工程項目成本是機電工程項目在施工中所發生費用的總和。施工成本控制就是要在保證工期和質量的要求下，采取有效措施將施工成本控制在計劃范圍內，并尋求最大程度的成本節約過程為施工成本計劃、實施、分析、控制。
項目成本的控制方法主要有以目標成本控制成本支出；用工期與成本同步的方法控制成本。在施工項目成本控制中，按施工圖預算，實行 "以收定支"，或者"量人為出"，是最有效的方法之一。
1.以施工圖預算控制人力資源和物質資源的消耗，實行資源消耗的中間控制。
2.建立以項目為成本中心的核算體系，以項目成本審核簽證制度控制成本費用支出。
3.應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本。即施工到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要視為"不正常"現象進行分析，找出原因，并加以糾正。
4.應用成本分析表法控制項目成本。成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接成本分析表兩種。
5.管理標準化、科學化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。
6.定期開展"三同步"檢查。
（四）安全管理
1.對危險源識別和風險分析，包括施工各階段各部位和場所，制定應對措施或應急預案。
2.制定安全管理制度，進行日常巡視。掌握安全信息，召開安全例會講評安全情況和應采取防止事故發生的措施。
3.按上級有關部門布置組織進行定期或專項的安全檢查，并將檢查結果形成書面文件，通報全場各相關單位，并對檢查中發現的事故隱患需及時整改的部位要跟蹤監督整改情況，直至完善合格為止。
四、結束語
隨著社會的發展，機電工程在工程中將占有越來越重要的地位，涉及專業及領域更多，技術更新更快，也將更加復雜，要想把此項工作做好管好，就需要我們不斷的學習，進一步重視機電工程項目管理工作，使施工水平再上新的臺階。
參考文獻：
[1].機電管理與實務 中國建筑工業出版社2014
[2].劉鐘瑩.建設工程施工管理[M].東南大學出版社2005.3
關鍵詞：矩陣結構；應用
Abstract: this paper introduces the enterprise project management of matrix organization new management model t characteristics.
Keywords: matrix structure; application
中圖分類號：C93文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
項目組織結構類型有很多，最為典型的是職能型、直線型和矩陣型。各種類型的組織結構都具有其自身的特點，而矩陣型組織管理模式吸收了職能型和直線型的優點，是把按職能劃分的部門和按工程項目設立的管理機構，依照矩陣方式有機結合起來的一種組織形式，具有充分發揮職能部門的縱向優勢和項目組織的橫向優勢等特點。
我單位采用以項目經理起主導作用，職能部門起技術咨詢和全過程監控的矩陣型管理，管理有條不紊，取得了一定的效果，其優點如下：
有利于項目管理的優化
正確的決策需要對宏觀環境進行有效把握，需要大量可靠翔實的信息作為決策的依據。矩陣型管理將集權化與分權化有機地結合起來，處在縱橫交叉點上的項目經理具有縱向和橫向信息源，信息占有量較大，為科學、正確決策和降低管理風險提供了保證。在施工類工程中，由于工程類型復雜、投資額度巨大、技術等級標準高等原因，項目經理責任較大，承受前所未有的壓力，傳統的項目管理模式已無法滿足管理需要，矩陣型管理形成縱橫交叉的權責網絡體系中，專業職能部門可以充分發揮其縱向優勢，在施工整體布局、重大技術方案制定、成本費用控制、安全質量目標和外部勞務的選擇等方面提供全方位的支持和技術指導，最大限度地彌補和杜絕因項目經理能力不足、管理知識欠缺、經驗不豐富和信息不對稱造成的決策失誤和管理失控等問題。
有利于權利順利運行
在傳統的項目組織模式中，工程公司與項目經理簽訂《目標責任合同》，用合同的形式界定各項考核指標，以保證實現項目管理目標。但隨著市場形勢的變化，項目管理的難度和復雜程度日益增大，在我項目管理中，實踐證明單靠項目經理和項目部橫向力量已無法保證各項考核指標的完成。在當前的市場條件下，較好的辦法是劃小核算單元，對工程概算進行分劈，將責任成本進行二次分解，使管理重心和責任下移，同時，推行矩陣型管理模式，進一步加強工程公司職能部門縱向管控力量，規范和強化項目管理流程、要素控制和經濟責任的落實，減輕項目經理和項目部的負擔和壓力，謀求最佳經營效果。
有利于內部細化管理
近年來，許多單位在項目管理中出現較為嚴重的問題，比如有的項目管理粗放、評估不細、責任不清；有的合同管理松懈，引發經濟糾紛；有的不按規定招收外部勞務，搞“暗箱”操作，違規分包；有的項目經理擅自參與物資、材料和設備采購，謀取非法利益；有的項目管理人員違反程序、違規辦事，超計價撥付工程款；有的現場管理失控，以包代管，安全、質量隱患嚴重。推行矩陣型管理模式，加強項目的縱向控制能力，可以從制度層面固化上級職能部門的監督和監控功能，健全內控制度，規范操作程序，杜絕了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推進了企業的廉政建設，有效地降低施工成本，不斷提高項目盈利水平和競爭能力。
有利于人才溝通交流
矩陣型管理是集權和分權的有機結合體，是民主、合作和互動的組織管理模式，強調的是在保證項目經理對項目最有力的控制前提下，充分發揮各專業職能部門的作用，各職能人員在處理和應對縱向和橫向雙層信息流、工作流和指令的同時，協調能力和業務技能將得到鍛煉和提高。
矩陣組織的組織形式就是將不同部門的人為了相同的目的組織起來的，在形成了整體形式下，實現人才互補，做到共同發展就變的較容易了。在矩陣組織的作用下，單位能夠打破了舊的人事觀念，將各單位的技術骨干抽至項目組，為項目的實施提供了保障，很大程度上加快了項目進度。
總之，矩陣組織就是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了以往直線職能結構中各部門互相脫節的現象。是大型企業進行項目管理的有效的形式。
參考文獻：
關鍵詞：項目管理；成本；監理；控制
目前在市場激烈競爭的嚴峻形勢下，以較低價中標是監理企業合理之舉。提高監理企業項目管理水平，按監理項目各自特點和需求，合理規劃配置人、財、物等諸多個要素，將監理項目實施過程中各項經濟、技術、質量、安全諸指標結合起來。通過科學手段，將這些設定的指標，分解細化成具體考核目標，形成以監理項目目標成本為重點考核制度。目的是為了挖潛增效，向管理要效益，從而為公司發展積累后勁，做到在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1 項目目標成本考核指標測算的特點
1.1 標準成本
一般來說，標準成本的考核指標是既定產品數量和質量條件下的標準成本。標準成本是經過精確的調查、分析與技術測量而制定的，是用來評價實際成本，衡量工作效率的一種預計成本。在標準成本中，基本上排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該測成本”。
1.2 費用成本
通常采用費用預算來評價費用中的成本控制業績。項目費用中心的開支構成了項目的間接成本，相對項目的直接成本來說，間接成本較難確定，因為很難根據公司職能部門的工作質量和服務水平來確定其費用開支。因而在測定費用預算制定中往往采取收集同行業類似職能部門的支出水平；分析各項支出的必要性、金額以及取得的效果來確定費用預算；依據歷史經驗來編制費用預算等幾種方法。
1.3 責任成本
項目成本考核主要根據責任成本來進行考核，責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本。計算責任成本的關鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬，具體實施中可以按照以下原則確定責任成本。
（1）某責任中心通過自己的行為能有效地影響一項成本的金額，該中心就要對這項成本負責。
（2）某責任中心有權決定是否使用某種資產或勞務，就應該對這些資產或勞務的成本負責。
（3）某管理人員雖然不直接決定某項成本，但他參與有關事項，從而對該成本的支出施加重要影響，對該成本也要承擔責任。
2 項目目標成本考核原則
2.1 可控性原則
未來發生的成本耗費是可以通過一定的途徑和方法預測的；對發生的成本耗費能夠進行計量；對發生成本耗費進行限制和調整。同時具備上述三個條件的成本才屬于可控成本。
2.2 全面性原則
（1）貫穿于成本形成的各個階段。
（2）不僅要控制構成實體構成成本，而且要控制經營費用、管理費用。
（3）調動全體員工參與成本控制活動，健全一個完善的成本管理機構，充實成本控制的專職人員。人人、事事按標準定額計劃進行成本控制，堵塞漏洞、杜絕浪費，確保成本目標實現。
2.3 分段歸口管理原則
按照公司—分公司—部門—項目組—崗位—個人順序實行層層歸口管理。
2.4 例外管理原則
日常成本控制主要是通過各種成本差異進行分析研究，及時發現問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進和糾正缺點的措施。為提高效率，管理人員應把工作重點放在屬于不正常、不符合常規的關鍵性差異上。對其進行追本溯源，查明發生原因，采取有效措施，清除不正常差異，這就是成本控制的例外管理原則。
3 項目目標成本考核的實施
3.1 實施動員
項目目標成本考核的關鍵在項目，而項目的關鍵在于總監，因此總監能否接受并配合實施，至關重要。在首推的項目中，指標要做到切實可行，還要考慮考核的延續性。要從改變原先成本目標核算形式，從“要我算”向“我要算”方向轉變。從企業、集體、個人三者利益分配關系上，做到企業必保、集體增長、個人兼顧，建立一個長期持久的有效激勵機制。
3.2 組織保證
成立在總經理領導下，經理辦公室牽頭、各相關部門參加的項目目標成本考核小組。具體部門為：經營部作為公司承接項目龍頭，對項目的整體盈利能力最為了解，最有發言權；工技部負責項目日常質量、安全、資料等考核監督，是直接聯系項目的橋梁，熟悉項目的運作能力和水平；人事部主要負責項目人力資源的配置工作，而人力成本是監理項目構成的主要因素，財務部提供項目成本測算依據，反映項目成本成果。
3.3 實施步驟
項目目標成本考核執行之初，可以從點到面，循序漸進，條件成熟的項目可以先實行。在直屬項目和分公司項目中可先選直屬項目試行，其次是分公司。在實施過程中，可能會遇到未能預計到的各種情況需要分析解決，大量的信息需要分解反饋，分步實施就可使項目目標成本考核工作在實施中穩步前進。
4 項目目標成本考核實施案例
某倉儲項目合同價為80萬元，合同工期約 13 個月，預計平均投入人數為每月8名，項目總監同時也是實施責任人。如果其他條件假設不變，人均工資仍按 4700 元左右計算，該項目考核標準成本費用大致如下：
（1）該項目發生的每月人工費約為 4700×8=37 600 元；實際發生的全部人工費約為（37600+14074）×13=671762元。
（2）每月發生的業務招待費按 3000 計算：該工程實際發生的全部業務招待費約為3000×13=39000元。
（3）該工程的全部營業稅為 80萬×5.55%=44400 元（同樣企業所得稅不納入考核中）。
（4）該工程的全部零星辦公費用（包括低值易耗品）約為50000 元。
（5）該工程的全部技術檢測費約為20000元。
以上（1）～（5）項費用合計就構成了該項目的總成本約為825162 元。這就遇到了一個問題：測算后的總成本投入大于總收入，造成理論虧損。但這只是表面現象，究其原因，發生此類情況可歸納為以下幾種原因：一是經營需要，全局考慮。公司要對整體的長遠利益考慮，在決策中主動放棄一些眼前的利益。為后續承接大項目、效益好項目做準備，是一種有意識的經營行為。凡屬于此類情況，公司應站在經營策略高度上，在下達目標成本控制指標中給予充分考慮，必要的話，可以下達負指標，目的是通過項目總監的努力來控制項目成本，盡量達到不虧損或減少虧損。二是仔細測算，全面考慮。某倉儲項目測算數據是參照某大酒店改造項目的。實際情況是，普遍存在著一個總監負責兩個或更多的項目，專業監理師根據各項目不同實施階段在各工地穿插工作。所以在下達的目標成本指標中要充分考慮這一因素，要避免人工成本重復計算，應將項目總監及相關人員的工資等費用，按工作量比例分攤入成本。三是挖潛增效，壓縮費用。如承接的工程項目本身條件比較苛刻，合同價相對較低的，那就必須同項目實施人（總監）明確，在下達目標成本指標中，就要盡量壓縮業務費、辦公費等費用開支，目的是為了讓公司在實際承受的項目成本壓力層層傳遞下去的同時，努力培養一批核算意識強，管理能力強的總監隊伍。
5 幾點啟示
（1）為防止目標成本責任考核出現“包贏不報虧”現象出現，增強成本責任人意識，自簽訂項目成本目標責任狀起，每月預留工資總額的 10% 作為風險金。項目結束考核后，未
完成指標的予以扣罰，完成指標的歸還責任人。
（2）考慮到目前公司工程項目的實際運作情況，作為項目目標成本責任人總監，同時在管理 2～3 個項目現象普遍存在。因此，一名總監負責的所有項目都必須納入考核范圍，注意防止成本轉嫁的現象出現。即使總監負責的全部項目都簽訂了責任狀，也必須嚴格劃分單位工程項目成本，防止“丟卒保車”的情況發生。
（3）對于目前在建而尚未納入考核的項目，要重點加強控制，盡量劃清成本歸集對象，努力防止納入考核的單位工程項目成本計入不考核的單位工程項目。
（4）在項目總監的人選選擇時，考核小組必須要根據合同中明確的單位工程項目的內容要求、難易程度、盈利水平，結合目前公司在建工程項目的狀況，有選擇、有意識地同時安排幾位總監候選人；力爭做到公開、公平，難易搭配，總體平衡。這不僅有利于提高總監的積極性，使考核更加公平，而且更有利于企業總體盈利水平的提高。
（5）由于設想項目成本責任考核這一方法是從點到面，最終在全公司內推廣，所以在正式責任考核辦法出臺前，應首先讓各分公司層面的領導了解，要防止出臺的各項考核指標，特別是經濟指標明顯低于目前分公司對所屬工程項目總監的經濟指標要求，從而防止造成分公司目前工作的被動。
6 結 語
項目目標成本考核，是以此作為平臺，以成本目標為重點，將各項指標融入于一體，把設定的指標作為對項目的考核依據。通過定期檢查或不定期抽查，以項目目標成本考核結果作為項目考核的重要依據。增強公司管理執行力度，不斷提高公司的競爭力。
參考文獻
關鍵詞：施工項目 成本控制
1.建立施工項目責任成本中心
施工項目責任成本中心指“責權利”相統一的、對所發生的成本費用能夠加以控制、承擔相應經濟責任的企業內部單位。一般分三級，項目經理部、施工作業隊和施工班組，各級負責人為“中心”責任人。根據不同的成本要求將目標成本進行細分后落實到每個階段，縱向分解到施工作業隊和施工班組，橫向分解到項目部各分管領導和職能部門，建立縱向到底和橫向到邊的目標責任體系，形成全員、全方位和全過程的項目成本管理格局，把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。項目經理部以此細化和分解責任成本，以施工作業隊或施工班組為基本核算單位，進行單項工程承包或工序單價承包，簽定合同，明確責、權和利。
2.考核施工項目責任成本中心
“中心”只對可控成本負責，考核時盡量排除不可控制的成本，可控成本主要有：1.“中心”能夠了解即將發生的成本。2.“中心”能夠計量即將發生的成本。3.“中心”能夠調節和控制的成本。“中心”當期發生的各項可控成本之和是責任成本，考核指標是成本降低額和成本降低率。企業對項目經理部的責任成本指標是責任目標成本降低額和責任目標成本降低率；項目經理部對施工作業隊和班組的責任成本考核指標是責任施工預算成本降低額和責任施工預算成本降低率。對“中心”的業績考核，是通過財會部門按月編制的責任成本報表來完。責任成本報表要列示：合同預算成本、責任目標成本、施工預算成本、實際成本、超支或節約差異。
3.確定施工項目責任目標成本
工程項目中標后，應及時組織有關人員對工程項目進行市場分析。因為，工程項目投標是根據全國統一建筑安裝工程定額的人工、材料和機械消耗的編制計算進行工程項目報價的，與市場實際實價格存在一定的差距。所以，要根據工程項目的合同條款、施工條件、各種材料的市場價格、勞動力價格和市場機械的實際價格等因素，測評工程項目的目標成本，找出關鍵的控制點，心中有數地確定目標利潤并下達到工程項目部，做為項目部的責任目標成本，它是企業對項目部提出的指令性成本目標，是對項目部提出的起碼要求。
4.編制施工項目施工圖紙預算
施工預算成本是項目經理部根據企業下達的責任成本目標，詳細編制施工組織設計，在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要索的基礎上，通過“工料機”的消耗分析和制定節約措施而制定的現場目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內并留有余地，項目部用施工預算對全過程的施工成本進行控制，將施工預算成本落實到各施工作業隊和班組，形成一個分工明確和責任到人的成本管理責任體系。施工前，企業要把施工預算之差，反映成計劃施工盈利，以此為目標指導和制約全過程的施工活動。施工中項目預算員，應根據設計變或更新及時調整施工預算，同時將變更后的施工預算下達到施工作業隊及班組。甲方原因所致的預算增減，應及時報送建設單位簽證認可作為追加預算的依據，未經簽證認可不能付諸施工。
5.制定施工企業內部施工定額
企業內部的施工定額是編制施工預算的基礎，企業根據生產要素的市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最小，組合最優”的原則，制定企業內部先進合理的勞動定額、物資消耗定額、設備利用定額和費用控制定額。內部定額可根據市場和企業情況進行調整，對正在施工的項目可根據調整后的施工定額對預算成本及時調整。
6.合理編制施工管理支出預算
工程項目管理費應根據科目及分配率進行分析，項目部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出，爭取每一筆開支在金額上最合理、在時間上最恰當，同時控制在計劃之內，對超計劃和計劃外開支，要嚴加審查。
7.建立完善采購和收發料制度
在項目開工前，應編制單位工程材料的總量計劃，預測材料需求總量，控制材料消耗。現場要根據施工進度計劃先期儲料，在不影響施工的前提下，盡可能少存材料，多加速資金周轉，防止過多的占用資金。工程施工所需材料，嚴格按照《采購管理程序》ISO9002進行采購：由項目部預算員根據施工計劃核定用料計劃，交材料供購部門組織采購；材料供購部門在充分進行市場調查的基礎上，比質、比量和比價確定各種材料的購進價格，收料要嚴，出料要緊。
8.強化索賠意識抓好索賠工作
索賠是相對降低成本的措施。從施工一開始，就要認真研究施工文件、設計圖紙、合同條款和現場條件等，找準切入點，抓住時機，及時編制索賠資料，據理力爭，提高效率，把索賠工作貫穿在工程項目施工的全過程中。
9.及時進行施工項目完工清算
工程項目部對已完工的部分工程，不論是內部還是外部的施工隊，都要完一項算一項，不留尾巴。當整個項目完工后，必須將有關的工程技術資料進行認真和細致的整理，及時組織有關人員搞好竣工結算，核實實際成本，分析目標成本，核對預算成本，及時辦理帳務賬目的結算和移交。
10.大力推廣新技術和新工藝
雖然一次性投入較高，但綜合效益好。比如使用木模板在以下幾個方面可降低費用：
（1）支撐體系簡單。
（2）可澆出清水砼，不僅省略內外裝修而且工程質量好。
（3）單塊面積大，重量輕，操作速度快，勞動強度低。
（4）節省大量u型卡和支撐，從而減少了支撐點，減少了支撐難度，簡化了施工組織工作，提高了工程質量和經濟效益。
