時間：2023-09-19 16:27:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工總包項目管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質(zhì)量監(jiān)督
1. 概述
近年來，工程總承包管理模式（簡稱“EPC模式”）在國內(nèi)外的工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，隨著我國核電專業(yè)化改革的推進，許多國內(nèi)在建的核電項目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認為較為先進的工程管理模式，由總包單位負責(zé)工程項目的總承包，包括設(shè)計、采購、建造、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，與業(yè)主自行管理模式相比，業(yè)主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業(yè)分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業(yè)主只負責(zé)對工程整體的、原則的、目標的管理和控制。
依據(jù)我國核安全相關(guān)法規(guī)，業(yè)主對核電工程項目建設(shè)負有最終責(zé)任，雖然工程項目采用了工程總承包管理模式，但并不轉(zhuǎn)移或減輕業(yè)主所負有的責(zé)任。因此，業(yè)主單位有必要對工程項目建設(shè)質(zhì)量進行監(jiān)督管理。本文主要對核電工程項目管理的特點和工程總承包管理模式的特點進行分析，并就業(yè)主如何做好工程總承包模式下的核電工程項目施工質(zhì)量監(jiān)督管理工作進行探討。
2. 核電工程項目管理的特點
與一般工程項目管理相比，核電工程項目管理具有以下三個鮮明的特點：
2.1 對核安全和核質(zhì)量有特殊要求
核電廠對核安全要求與環(huán)境要求特別高，公眾的敏感性特別強，導(dǎo)致核電工程項目的安全管理和質(zhì)量管理特別嚴。業(yè)主和承包商把建立全面的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制作為項目管理最重要的措施，并由業(yè)主對體系的有效性負責(zé)。為對公眾負責(zé)，政府專門設(shè)置獨立的核安全監(jiān)管機構(gòu)，通過推行核安全法規(guī)和標準、實施多項許可證制度，以及定期的安全檢查，對核電廠建設(shè)的全過程及建成后的運行實行嚴格的監(jiān)督。
2.2 高技術(shù)、高標準、高難度
核電工程項目通常是指一個完整的核電廠項目。核電廠由核島、常規(guī)島和電廠配套設(shè)施（BOP）組成。核島、常規(guī)島和BOP分別由若干系統(tǒng)組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統(tǒng)多達200多個，在技術(shù)上涉及幾十個專業(yè)，配合關(guān)系極為復(fù)雜。核電工程項目是一個具有高技術(shù)特點的接口眾多的系統(tǒng)工程，設(shè)計、采購、制造、土建、安裝、調(diào)試等一系列領(lǐng)域的計劃、協(xié)調(diào)與控制稍有疏忽，都會導(dǎo)致質(zhì)量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復(fù)雜性不是一般工程項目可比。
2.3 對投資控制和進度控制要求高
核電工程項目投資大、建設(shè)周期長，不確定性多，決定了核電工程項目的進度控制和投資控制比一般工程項目要復(fù)雜的多，風(fēng)險也高的多。
3. 工程總承包管理模式的特點
與傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點：
3.1 對總包單位的能力要求高
EPC模式下，總包單位對設(shè)計、施工、采購、調(diào)試全權(quán)負責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商之間的配合工作，在整個工程項目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系，以及設(shè)計、采購、施工和調(diào)試各專業(yè)之間的關(guān)系，總包單位的能力水平對于工程項目的質(zhì)量和進度影響很大。
3.2 總包單位面臨的項目風(fēng)險高
相比于設(shè)計、施工等單項承包工作，總包單位面臨的項目管控工作要復(fù)雜的多，包括了工程項目的前期調(diào)研以及設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，中間任何一個環(huán)節(jié)的滯后或失誤都會給整個項目的進度、質(zhì)量、投資和安全帶來很大的風(fēng)險和壓力。
3.3 業(yè)主的職能和管理方式發(fā)生變化
傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式，業(yè)主只對其中的設(shè)計、施工等工作進行分包，業(yè)主在整個工程項目管理中處于核心地位并直接對各分包商進行管理。EPC模式下，總包單位負責(zé)工程的總承包并對各分包單位進行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主通過對總包單位的管理實現(xiàn)對各分包單位的監(jiān)督和管理。EPC模式解決了設(shè)計、采購與施工脫節(jié)的問題，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作。EPC模式下業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)進行監(jiān)管，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程項目進行監(jiān)管。
3.4 業(yè)主對總承包商的選擇有風(fēng)險
EPC模式下由于業(yè)主對于工程項目的過程控制介入減少，從而弱化了業(yè)主對項目的監(jiān)督管理，對項目的實施過程缺乏控制力，容易在質(zhì)量體系不健全條件下出現(xiàn)質(zhì)量失控的情況。例如在項目實施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設(shè)計修改，達到降低工程造價的目的。由于業(yè)主對項目建設(shè)過程質(zhì)量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識和質(zhì)量安全意識。
4. EPC模式下業(yè)主的施工質(zhì)量監(jiān)督管理
4.1 做好項目施工質(zhì)量監(jiān)督管理的保障措施
根據(jù)工程總承包管理模式的特點，為了保障業(yè)主在工程項目實施過程中對總包單位及其分包商的有效監(jiān)管，應(yīng)在總承包合同中對以下幾個方面予以體現(xiàn)：
4.1.1 確保業(yè)主的知情權(quán)
業(yè)主單位有權(quán)對核電工程項目建設(shè)過程中的施工質(zhì)量進行監(jiān)管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業(yè)主單位的監(jiān)管，必須始終透明地向業(yè)主單位公開核電建設(shè)過程中的相關(guān)質(zhì)量信息，對業(yè)主單位提出的有關(guān)工程質(zhì)量管理方面的正當(dāng)要求，總包單位及其分包商應(yīng)積極配合。
4.1.2 建立信息化管理平臺
隨著科學(xué)的發(fā)展和社會的不斷進步，工程建設(shè)信息化管理平臺在工程建設(shè)項目管理中的地位日趨重要。工程建設(shè)信息化管理平臺也是業(yè)主單位了解工程項目信息的重要途徑，是確保業(yè)主單位知情權(quán)的重要保障。為使工程項目質(zhì)量監(jiān)督工作做到即時性、客觀性、準確性、完整性，有必要建立統(tǒng)一的信息化管理平臺。
4.1.3 確保業(yè)主的合法權(quán)力
由于核電項目的復(fù)雜性和專業(yè)性，形成了核電項目建設(shè)過程中多層次的分包結(jié)構(gòu)特點。但業(yè)主與分包商并無直接合同關(guān)系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業(yè)主單位對于分包商的有效監(jiān)管，總包單位應(yīng)在與分包商簽訂的分包合同中對業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)督配合工作予以明確的規(guī)定。
4.1.4 建立合理的獎懲機制
通過制定合理的獎懲機制，并在合同中予以明確和落實，才能真正對總包單位起到監(jiān)督和推動作用。
4.1.5 制定相應(yīng)的考核辦法
制定一套針對總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據(jù)考核結(jié)果實施相應(yīng)的獎懲機制，可提高總包單位自身的責(zé)任意識和工作積極性。
4.2 建立工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理機構(gòu)
核電工程項目的業(yè)主應(yīng)成立工程項目管理機構(gòu)，負責(zé)工程項目的管理和質(zhì)量監(jiān)督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業(yè)主管理職能的轉(zhuǎn)變，相比自行管理模式在人員數(shù)量上可適當(dāng)進行縮減，但在專業(yè)配備方面應(yīng)保證能覆蓋現(xiàn)場的土建、安裝、電儀等各個專業(yè)，特別是對于核電項目施工中難度大、質(zhì)量要求高的反應(yīng)堆廠房預(yù)應(yīng)力張拉、核島廠房主設(shè)備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應(yīng)重點配備經(jīng)驗豐富的人員，必要時可尋求外部支持。
4.3 制定工程質(zhì)量監(jiān)督管理程序
業(yè)主單位應(yīng)根據(jù)工程項目質(zhì)量保證大綱要求制定與該項目施工管理內(nèi)容相匹配的一整套質(zhì)量監(jiān)督管理程序，程序中應(yīng)明確業(yè)主單位對工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理的范圍、監(jiān)督內(nèi)容、采用的監(jiān)督方法等內(nèi)容。
4.4 核電工程項目施工質(zhì)量監(jiān)督
4.4.1 建立質(zhì)量行為監(jiān)督和實體質(zhì)量監(jiān)督并重的監(jiān)督運行機制
隨著工程質(zhì)量監(jiān)督管理水平的提升，單一的工程實體質(zhì)量監(jiān)督模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代工程管理的要求，工程建設(shè)各方的質(zhì)量行為越來越受到重視。根據(jù)EPC項目管理的特點，總包單位自身的管理水平和人員素質(zhì)對工程的質(zhì)量影響很大。因此，對于工程質(zhì)量監(jiān)督工作，除對工程實體質(zhì)量進行監(jiān)督外，還應(yīng)重點加強對總包單位及其分包商質(zhì)量行為的監(jiān)督，實現(xiàn)對工程建設(shè)全方位的監(jiān)督管理。
4.4.2 采取巡檢、抽查、專項檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式
核電工程施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)采取巡檢、抽查、專項檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督檢查，是現(xiàn)場最常用的監(jiān)督檢查方式。專項檢查是針對某一重要施工內(nèi)容或某一領(lǐng)域進行的檢查，例如對施工單位二級材料庫的專項檢查、對主管道焊接前的專項檢查等，主要根據(jù)現(xiàn)場施工的安排和進展情況視需要而開展。在實際工作過程中，需靈活應(yīng)用以上三種監(jiān)督方式，確保監(jiān)督工作的有效性、客觀性和真實性。
4.4.3 對重大施工活動實施全過程的監(jiān)督
由于核電項目施工周期長、專業(yè)性強、質(zhì)量要求高等特點，在EPC模式精簡機構(gòu)、縮減人員配備的背景下，業(yè)主單位很難對所有的施工活動實施監(jiān)督，因此，對于核電項目的施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)有所側(cè)重。具體而言，對于核電建設(shè)工程，重大的施工活動主要包括反應(yīng)堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發(fā)生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發(fā)電機定子吊裝、柴油發(fā)電機組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子、反應(yīng)堆穹頂?shù)跹b、一回路冷態(tài)水壓試驗、主管道及波動管安裝焊接、壓力容器堆內(nèi)構(gòu)件安裝、汽輪機本體安裝等工作，對于上述的施工活動，應(yīng)采取全過程的監(jiān)督模式，包括施工前、施工中和施工后的質(zhì)量監(jiān)督三個階段。
4.4.3.1 施工前的質(zhì)量監(jiān)督
施工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括對施工方案、施工技術(shù)交底、施工人員資質(zhì)、施工用工器具、施工環(huán)境等內(nèi)容的檢查，重點檢查施工方案是否已批準、技術(shù)交底人員是否齊全、施工作業(yè)人員的資質(zhì)是否滿足要求、特種作業(yè)人員是否持證上崗、工器具是否已標定并在有效期內(nèi)、施工環(huán)境是否滿足要求等，業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督的途徑主要通過對質(zhì)量計劃開啟點進行選點見證。
4.4.3.2 施工中的質(zhì)量監(jiān)督
施工中的質(zhì)量監(jiān)督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點檢查總包單位與監(jiān)理公司的質(zhì)量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規(guī)范和完整等。
4.4.3.3 施工后的質(zhì)量監(jiān)督
施工后的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括物項保護、施工記錄填寫等，重點檢查物項保護措施是否到位、完工記錄的填寫是否規(guī)范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。
4.4.4 建立質(zhì)量監(jiān)督活動的跟蹤反饋機制
針對業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督活動中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)建立一套后續(xù)的跟蹤反饋機制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對質(zhì)量問題的整改和落實情況進行跟蹤和監(jiān)督，形成有效的閉環(huán)管理，確保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題得到及時妥善的解決。對于經(jīng)常性發(fā)生的問題，還應(yīng)對其產(chǎn)生原因進行分析并建立相應(yīng)的預(yù)防機制，防范類似問題重復(fù)發(fā)生。
5.EPC模式下質(zhì)量監(jiān)督遇到的主要問題
以秦山一期方家山核電工程為例，業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督過程中遇到了以下一些問題：
5.1 業(yè)主與總包單位之間信息不對稱，造成業(yè)主監(jiān)管困難
由于業(yè)主并不直接對各施工分包商在施工過程中進行控制，使得業(yè)主單位無法保證在第一時間了解現(xiàn)場施工過程中出現(xiàn)的問題。此外，現(xiàn)場各承包商與業(yè)主單位之間缺少統(tǒng)一的工程信息管理平臺，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質(zhì)量問題都報告業(yè)主，如此一來，給業(yè)主的監(jiān)管工作造成了很大的障礙。要解決這個問題，關(guān)鍵還是要靠業(yè)主和總包單位加強信息的溝通和交流，縮小信息的不對稱。另外，在項目初期，應(yīng)及時建立統(tǒng)一的工程信息管理平臺。
5.2 總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)不足
總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間由于溝通協(xié)調(diào)不足，不僅會延誤現(xiàn)場問題的處理速度，甚至出現(xiàn)違反質(zhì)保程序的情況。例如一些由于設(shè)計錯誤或設(shè)計與現(xiàn)場矛盾需要設(shè)計進行修改時，設(shè)計部門遲遲未能做出修改，延誤了現(xiàn)場問題的處理，甚至有些時候在設(shè)計部門未出修改通知單的情況下，現(xiàn)場就已對問題進行了處理，嚴重違反了質(zhì)保程序。對于這個問題，需要總包單位制定一套溝通協(xié)調(diào)機制，加強內(nèi)部各專業(yè)間的溝通，規(guī)范處理流程，提高施工人員和管理人員的質(zhì)保意識。
5.3 總包單位現(xiàn)場管理經(jīng)驗不足
由于國內(nèi)核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設(shè)計單位，現(xiàn)場的工程管理經(jīng)驗相對較少。在此條件下，很難達到專業(yè)工程總承包商精細化管理的程度。因此，在現(xiàn)場的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對工程質(zhì)量負責(zé)的態(tài)度，認真落實各項工程質(zhì)量管理制度，踏實做好質(zhì)量管理工作，另一方面業(yè)主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補總包單位管理經(jīng)驗缺乏的不足。
6. 結(jié)語
核安全是核電項目的生命線，今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全。核電建設(shè)項目的質(zhì)量管理，不管是工程總承包模式還是業(yè)主自行管理模式，都應(yīng)該是核電項目管理中最重要的領(lǐng)域。業(yè)主對于工程質(zhì)量的監(jiān)管不能因為工程總承包模式而有所減弱，相反，在目前總包單位管理經(jīng)驗不足的背景下，業(yè)主更應(yīng)該加強對現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督和管理，確保核電工程施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)。總包單位應(yīng)在工程實踐過程中，充分發(fā)揮工程項目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質(zhì)量意識，以適應(yīng)我國核電專業(yè)化改革的要求。
參考文獻：
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一、什么是合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖
在工程實踐中，業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系。無論是主動還是被動；業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān)系，用圖的形式表示出來，我們把它稱為合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。
從是我們?yōu)閯趧优c社會保障部新辦公樓工程編制的合同網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架圖上（圖略），我們可以看出：
1.業(yè)主是勞動與社會保障部／國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局，它的下面有一個項目管理部，勞動與社會保障部領(lǐng)導(dǎo)項目管理部，由項目管理部實行對新辦公樓的項目管理工作。
2.設(shè)計單位是中國建設(shè)勘察設(shè)計研究院。它是勞動與社會保障部新辦公樓的設(shè)計總包單位，它負責(zé)新辦公樓的建安工程設(shè)計。同時，項目管理部對于精裝修設(shè)計、園林綠化設(shè)計、雨污水道路設(shè)計、電力外線設(shè)計、電信外線設(shè)計、有線電視外線設(shè)計實行指定分包。中國建設(shè)勘察設(shè)計研究院對這些分包單位承擔(dān)協(xié)調(diào)、配合與檢查的責(zé)任。
3.施工總包單位待定。這一施工單位承擔(dān)了新辦公樓施工總承包并承擔(dān)土建施工任務(wù)、給排水管道安裝。業(yè)主對土方及護坡工程、機電安裝工程、弱電集成工程、消防工程、電梯工程、石材幕墻工程、玻璃幕墻工程、鋁合金窗工程、1—3層精裝修工程、4—6層精裝修工程實行指定分包；同時業(yè)主對木門、防火門、衛(wèi)生潔具實行業(yè)主供貨。
4.辦公樓建安施工監(jiān)理單位待定。市政監(jiān)理單位待定。
5.業(yè)主對市政工程實行指定分包，如雨污水道路工程、園林綠化工程、自來水外線工程、電力外線工程、電信外線工程、有線電視外線工程、室外照明工程等。
6.弱電集成工程對于車庫管理系統(tǒng)、紅機電話手機直放、保安監(jiān)控廣播、綜合布線、有線及衛(wèi)星電視、樓宇自控系統(tǒng)實行再分包，石材幕墻由業(yè)主供貨，機電安裝工程由業(yè)主供貨的內(nèi)容有柴油發(fā)電機組、直燃機組、空調(diào)機組、冷卻塔、高低壓配電柜。
這是一個實行業(yè)主負責(zé)制的項目，業(yè)主通過項目管理部對工程實施管理；這是一個實施監(jiān)理負責(zé)制的項目；這還是一個實施施工總包負責(zé)制的項目，但業(yè)主保留對于機電安裝、電梯、弱電工程、精裝修工程及外墻工程的指定分包權(quán)，業(yè)主對于影響工程質(zhì)量與造價較大的柴油發(fā)電機組、直燃機組、空調(diào)機組、冷卻塔、高低壓配電柜等重大設(shè)備由業(yè)主供貨。從上述合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖實例上我們可以看出，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)反映的是一個工程項目的合同關(guān)系。
二、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性
對于一個復(fù)雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：
1.總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設(shè)實行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。
2.完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔(dān)土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。
3.業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。
以上的分包模式，是目前國內(nèi)常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負責(zé)，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。本人曾參與過湖南長沙一個五星級酒店的建設(shè)（圖略），由于缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無休止的扯皮、調(diào)解，疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現(xiàn)付款超出，工程進展沒有上來，最后工程造價很高，質(zhì)量卻不能滿意。
這種狀況在大型工程的建設(shè)中仍然有一定的普遍性。由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制，理清項目管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構(gòu)的研究，我以為這是當(dāng)前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。
三、合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的作用
我認為，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是一種組織分析結(jié)構(gòu)（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設(shè)的各方，包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設(shè)計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設(shè)備、材料供應(yīng)合同。對于業(yè)主，合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān)系圖。
建立這些關(guān)系有以下方面的作用：1、將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
2、將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標。
4、確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工作的順序，建立項目質(zhì)量控制計劃。
5、估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。
6、預(yù)計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。
四、如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)
我認為，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，應(yīng)該注意以下問題：
1、理清管理思路，確定是采用總包負責(zé)制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其專業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責(zé)任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過當(dāng)?shù)叵啦块T認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設(shè)資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責(zé)制在大中型建設(shè)項目管理中應(yīng)是必然的選擇。總包一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導(dǎo)權(quán)，對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務(wù)費，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。
2、應(yīng)該在工程的準備階段即確定管理的方式問題，并應(yīng)該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進行過程中朝令夕改。在一個五星級大酒店施工中，在土建結(jié)束后，開始時明確了一家香港公司為設(shè)備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設(shè)單位的矛盾，建設(shè)單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整個工程的建設(shè)資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。
3、對于設(shè)備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設(shè)備、材料供貨的大權(quán)一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設(shè)備詢價時，常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時候一些輔助材料和設(shè)備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求，并影響建設(shè)工期。我認為在設(shè)備材料的采購中分為三類是合適的： （1）A類，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi)容和交貨時間。 （2）B類，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類，施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。
4、對于設(shè)計，應(yīng)實行總包負責(zé)制。設(shè)計單位實行總包負責(zé)制，目前國內(nèi)是不多見的。但這也是非常必要的。國內(nèi)的設(shè)計院，一般不承擔(dān)弱電的施工圖設(shè)計和精裝修設(shè)計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設(shè)計時，必須由工程的設(shè)計單位向承包單位提供資料，并承擔(dān)指導(dǎo)責(zé)任。實行總包負責(zé)制，明確由總包單位對工程的所有設(shè)計負責(zé)，它就必須對二次設(shè)計進行認真的設(shè)計審查，這樣可以大大減少設(shè)計中存在的問題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構(gòu)安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題，對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。
5、對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，但絕不是分的越細越好，尤其應(yīng)該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過多，總包單位的責(zé)任感就會下降，施工界面增加，施工的配合也會出現(xiàn)問題。應(yīng)該嚴格限制分包方的再次轉(zhuǎn)包，避免因多級多次轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量、進度管理留下隱患。
五、建立合同網(wǎng)絡(luò)后的主要管理工作
建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)后，我們還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。
1、質(zhì)量總控計劃質(zhì)量控制計劃應(yīng)遵循的原則如下：①工程質(zhì)量控制應(yīng)以合同管理為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的招投標選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應(yīng)商，以嚴謹?shù)暮贤瑮l件約束設(shè)計單位、承包商。
②質(zhì)量管理應(yīng)嚴格執(zhí)行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量手冊、程序和作業(yè)指導(dǎo)書，確保工作質(zhì)量，用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量，從而保證項目的質(zhì)量優(yōu)良。
③質(zhì)量管理應(yīng)該貫徹到工程的全過程，實行全要素的管理。在工程各階段，認真落實事先、事中、事后各階段管理措施，嚴格樹立事先管理（即預(yù)控）的思想。采取組織措施、管理措施和技術(shù)措施相結(jié)合，形成先進、嚴格、可靠的管理，結(jié)合項目實際，重點抓好“施工組織設(shè)計，專項施工方案、施工技術(shù)交底”等三級施工技術(shù)、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。
2、項目進度總控計劃項目的進度控制分為三級：①一級計劃：由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。
②二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。
③三級計劃：即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃，如《月／周工程綜合計劃》及《專項工程綜合計劃》，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。
3、項目投資總控計劃投資控制主要手段包括：①采用積極的預(yù)前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，先根據(jù)項目設(shè)計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構(gòu)成按合伺網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預(yù)算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當(dāng)時尚未完成施工圖設(shè)計的工程，該指標可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標準的主要依據(jù)。
②采用合同（招投標）條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。
關(guān)鍵詞:合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖;必要性;管理作用
1引言
合同是當(dāng)事人之間確定、變更、終止的民事關(guān)系的協(xié)議;是法人之間依據(jù)經(jīng)濟法規(guī)、明確雙方經(jīng)濟權(quán)利、義務(wù)所形成的經(jīng)濟關(guān)系的協(xié)議。合同一旦簽訂就要求甲乙雙方嚴格按合同辦事。
在工程實踐中,業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系。無論是主動還是被動;業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間都會簽訂許多合同,形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān)系,用圖的形式表示出來,我們把它稱為合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。
2建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性
對于一個復(fù)雜的大型公共建筑,極少實行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù),一般來說,總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:
2.1總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設(shè)實行嚴格的施工資質(zhì)制度,很少有一家施工單位,具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣,客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。
2.2完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因,也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位,而往往是由一家承擔(dān)土建施工,而機電安裝交給另外一家,電梯、消防、弱電等再分包。
2.3業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。以上的分包模式,是目前國內(nèi)常用的,在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目,這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的,對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確,雙方的配合工作也比較好,合同執(zhí)行的也很順利;反之,則是合同關(guān)系不清,雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確,雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾之中,業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容,一些事情沒有人負責(zé),由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。例如一個五星級酒店的建設(shè),由于缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗,酒店與承包商分別簽訂了一系列合同,把一個完整的項目平行分解發(fā)包,造成了一系列的問題;業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位,陷于無休止的扯皮、調(diào)解,疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響,工期無法控制,一拖就是五年;費用無法控制,一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有給支付工程款,另一方面卻出現(xiàn)付款超出,最后造成工程造價成倍增加,工程質(zhì)量卻不能令業(yè)主滿意的后果。
由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立,造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是,造成了建設(shè)單位的巨大損失。而通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制,可以理清項目管理的思路,設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。在目前的工程管理的研究中,卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu),往往是對合同本身的研究要遠遠高于合同架構(gòu)的研究,這是當(dāng)前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對它的研究,有助于我們把握工程管理的主線,起到提綱摯領(lǐng)的作用。
3合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的作用
合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的地位,與項目管理中的WBS分解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是一種組織分析結(jié)構(gòu)(OBS),它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中,參與工程建設(shè)的各方,包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況,分別與業(yè)主管理部簽訂合同,其中最重要的合同是設(shè)計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同;各分包單位與總包單位簽訂分包合同;業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設(shè)備、材料供應(yīng)合同。對于業(yè)主,合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān)系圖。
建立這些關(guān)系有以下方面的作用:
(1)將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
(2)將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系,將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
(3)對每一單位做出詳細的時間與費用估計,形成進度目標和費用目標。
(4)確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工作的順序,建立項目質(zhì)量控制計劃。
(5)估計項目全過程的費用,建立項目成本控制計劃。
(6)預(yù)計項目的完成時間,建立項目進度控制計劃。
4如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)
4.1理清管理思路,確定是采用總包負責(zé)制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程,其專業(yè)性是很強的,如電梯工程,一般都要采用廠家安裝,這樣有利于分清責(zé)任,確保工程質(zhì)量;消防工程因為受消防法制約,一般要由經(jīng)過當(dāng)?shù)叵啦块T認可的施工單位承建;玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設(shè)資質(zhì)。對于這些分包的管理,一種是采用由業(yè)主直接管理,一種是由總包單位管理。總包負責(zé)在大中型建設(shè)項目管理中應(yīng)是必然的選擇。總包一般是選擇土建單位,他們在工程施工中有主導(dǎo)權(quán),對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務(wù)費,向這些單位提供服務(wù),可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中,如果業(yè)主的管理能力很強,也可采取平行發(fā)包的管理方式。
4.2應(yīng)該在工程的準備階段即確定管理的方式問題,并應(yīng)該在工程的指揮人員中形成共識,而不能在工程進行過程中朝令夕改。例如在一個五星級大酒店施工中,在土建結(jié)束后,開始時明確了一家香港公司為設(shè)備安裝與裝飾工程的總包單位,并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設(shè)單位的矛盾,建設(shè)單位解除了原合同,改為平行發(fā)包管理。這樣,原總包單位極為不滿,造成整個工程停工一年多的損失,整個工程的建設(shè)資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。
4.3對于設(shè)備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為,設(shè)備、材料供貨的大權(quán)一定要掌握在自己手中,這樣可以降低工程的造價。這種認識是片面的。關(guān)鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設(shè)備詢價時,常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定,這樣,很多時候一些輔助材料和設(shè)備沒有采購,施工單位在安裝時就會提出索賠要求,并影響建設(shè)工期。
在工程實踐中設(shè)備材料的采購分為三類是合適的:A類,業(yè)主指定采購。必須與施工單位討論,明確采購內(nèi)容和交貨時間。B類,業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察,但由施工單位簽訂合同。C類,施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。
4.4對于設(shè)計,應(yīng)實行總包負責(zé)制。設(shè)計單位實行總包負責(zé)制,目前國內(nèi)是不多見的。但這也是非常必要的。國內(nèi)的設(shè)計院,一般不承擔(dān)弱電的施工圖設(shè)計和精裝修設(shè)計,而由業(yè)主確定弱電和精裝修設(shè)計時,必須由工程的設(shè)計單位向承包單位提供資料,并承擔(dān)指導(dǎo)責(zé)任。實行總包負責(zé)制,明確由總包單位對工程的所有設(shè)計負責(zé),它就必須對二次設(shè)計進行認真的設(shè)計審查,這樣可以大大減少設(shè)計中存在的問題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構(gòu)安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題,對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。
4.5對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,但絕不是分的越細越好,尤其應(yīng)該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過多,總包單位的責(zé)任感就會下降,施工界面增加,施工的配合也會出現(xiàn)問題。應(yīng)該嚴格限制分包方的再次轉(zhuǎn)包,避免因多級多次轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量、進度管理留下隱患。
5建立合同網(wǎng)絡(luò)后的主要管理工作
建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)后,我們還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。
5.1質(zhì)量總控計劃質(zhì)量控制計劃應(yīng)遵循的原則如下:
①工程質(zhì)量控制應(yīng)以合同管理為基礎(chǔ),通過科學(xué)的招投標選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應(yīng)商,以嚴謹?shù)暮贤瑮l件約束設(shè)計單位、承包商。
②質(zhì)量管理應(yīng)嚴要各執(zhí)行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量手冊、程序和作業(yè)指導(dǎo)書,確保工作質(zhì)量,用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量,從而保證項目的質(zhì)量優(yōu)良。
③質(zhì)管理應(yīng)該貫徹到工程的全過程。實行全要素的管理。在工程各階段,認真落實事先、事中、事后各階段管理措施,嚴格樹立事先管理(即預(yù)控)的思想。采取組織措施、管理措施和技術(shù)措施相結(jié)合,形成先進、嚴格、可靠的管理,結(jié)合項目實際,重點抓好“施工組織設(shè)計,專項施工方案、施工技術(shù)交底”等三級施工技術(shù)、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。
5.2項目進度總控計劃項目的進度控制分為三級:
①一級計劃:由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃;內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作,如前期手續(xù)、招投標工作等。
②二級計劃:由各專業(yè)分包編制,并由總承包匯總,監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃(僅限一級分包),主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。
③三級計劃:即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃,如《月/周工程綜合計劃》及《專項工程綜合計劃》,突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。
5.3項目投資總控計劃投資控制主要手段包括:
①采用積極的預(yù)前控制方法進行投資控制,根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù),先根據(jù)項目設(shè)計的情況(類型、規(guī)模、標準等)將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)來進行分解,形成項目成本控制總計劃,該計劃及所有細化的成本預(yù)算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限,對當(dāng)時尚未完成施工圖設(shè)計的工程,該指標可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標準的主要依據(jù)。超級秘書網(wǎng)
②采用合同(招投標)條件來控制工程洽商,采用此方法,有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失,減少承包商與業(yè)主的沖突。
③為便于掌握工程進度款的支付進程,進行籌資融資安排,在項目編制出項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上,對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容,并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。
5.4項目環(huán)境與安全控制計劃項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內(nèi)容。要求各施工單位建立安全生產(chǎn)責(zé)任制和環(huán)境管理責(zé)任制,建立與保持環(huán)境與安全工作程序,嚴格現(xiàn)場管理。
6結(jié)束語
合同是項目管理單位站在公正立場上,采取各種控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督措施,履行糾紛調(diào)解職責(zé)的依據(jù),也是實行三大目標控制的出發(fā)點。合同管理是進行投資控制、工期控制和質(zhì)量控制的手段。合同的管理對于項目管理單位是非常重要的。采用合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的管理方法,可以對參與建設(shè)項目的各方建設(shè)單位起到控制作用,同時具體指導(dǎo)一項工程如何操作完成,能夠較好地起到控制整個項目實施的作用。
參考文獻
[1]袁永華《淺談合同管理在項目管理中的作用》建筑設(shè)計管理.2003.03.
【關(guān)鍵詞】總包；專業(yè)分包；管理；
1 引言
城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來越細。總包單位為追求利益最大化，也必須實行分包。一項工程，可能會出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個問題。
2 現(xiàn)階段分包管理常見問題：
2.1 分包單位現(xiàn)場管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場負責(zé)人無執(zhí)業(yè)資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問題。
2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標準、圖紙要求；對甲供材料設(shè)備不通過任何檢驗，全部直接使用。
2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。
2.6 分包單位現(xiàn)場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現(xiàn)場摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對立態(tài)度，不利于項目整體進展。
2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。
2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：
3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)
眾所周知，業(yè)主方的項目管理是建設(shè)工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過業(yè)主工程師的批準，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。
3.2 多管齊下對分包單位進行管理
對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：
3.2.1 組織措施：
《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項目管理的發(fā)展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場負責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責(zé)，細化管理責(zé)任，分工明確，落實到人；分包方以負責(zé)人為中心，全員參與，各負其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費。分包單位要提高服務(wù)意識，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經(jīng)濟控制：
施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計變更、業(yè)主要求等原因?qū)l(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對工程量的確認、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴格審核，并隨時與投資預(yù)算進行比較，進行分析和預(yù)測，存在投資控制風(fēng)險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認質(zhì)認價、費用是否重復(fù)計算、是否合法合規(guī)、取費范圍是否合理等要持謹慎態(tài)度，對合理的索賠予以簽認，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標準、規(guī)范等要求的質(zhì)量問題、安全問題等，進行合理的經(jīng)濟處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主”，“誰施工，誰負責(zé)”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。
3.3.4 施工質(zhì)量管理：
首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場施工。技術(shù)負責(zé)人嚴把質(zhì)量關(guān)，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴格按照圖紙、規(guī)范施工，不允許自行改變設(shè)計。對于危險性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應(yīng)做好驗收工作，及時履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設(shè)備仍要全部進行檢驗。
3.3.5 進度管理：
分包工程的進度計劃應(yīng)符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調(diào)整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計劃實施，做好材料設(shè)備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調(diào)整。對于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進度計劃的關(guān)鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴格審查分包單位的資質(zhì)。對私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進行處罰。
合同應(yīng)按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負責(zé)人均應(yīng)仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執(zhí)行進行動態(tài)跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數(shù)工程工期較長，各方人員均存在工作調(diào)動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權(quán)利的同時承擔(dān)各自義務(wù)。
4 結(jié)語
專業(yè)分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項目的核心管理。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：分包管理；問題；對策
Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.
Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1、實踐中分包管理常見問題
1.1分包商工程質(zhì)量不佳
（1）、分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
1.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。
1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
1.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
2、對未來建筑工程項目分包管理的探討
2.1、專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
2.3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
2.4、分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
3、結(jié)語
以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
【參考文獻】
[1]、徐蓉，工程建設(shè)總承包管理，北京：北京科學(xué)技術(shù)出版社，2005
1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展
（1）社會發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專業(yè)化的趨勢正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心的競爭力，市場的專業(yè)化程度越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。
（3）專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預(yù)示了項目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。
1.2建筑企業(yè)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展
（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專門從事高端的項目管理；專業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過提高管理人員與專業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設(shè)備的使用能力，走專業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務(wù)隊將進一步分化為各種各樣的專業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場中選購，施工設(shè)備在市場中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員從大型建筑企業(yè)退到市場而充實到專業(yè)承包企業(yè)，而專業(yè)化施工能力將是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴分包商來完成任務(wù)。而專業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術(shù)水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。
（3）提高效率和應(yīng)變能力。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權(quán)力，因此對分包的管理至關(guān)重，最終使專業(yè)項目管理變得更有效率。對市場來說，專業(yè)分包企業(yè)通過提高管理能力和技術(shù)水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的人力、物力和設(shè)備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對社會來說，專業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。
1.3發(fā)達的建筑分包體系是國外建筑業(yè)市場的特點
國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時將所有具體的施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業(yè)化最終導(dǎo)致項目建設(shè)效率的提高。中小型專業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專業(yè)人員素質(zhì)高、專業(yè)設(shè)備齊全和物資管理嚴謹，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設(shè)效率。
2.分包管理常見問題及措施
（1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術(shù)方面不符規(guī)范。對策：根據(jù)合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關(guān)；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴把施工的技術(shù)關(guān)，給分承包隊不留可鉆得空子。
（2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優(yōu)淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓(xùn)，甚至直接介入專項管理。
（3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現(xiàn)場監(jiān)控，及時與有關(guān)各方溝通，制定激勵獎罰措施。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)和配合義務(wù)，在現(xiàn)場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。
（5）總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)。
3.未來建筑工程項目分包管理的探討
（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向?qū)I(yè)方向上分化。總包對分包的依賴度進一步增強，許多具體的施工任務(wù)由分包商完成；分包商會專注于自己專業(yè)的核心競爭力，對一些不重要的輔工作進行外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
（2）在分包進一步分化的同時總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對任務(wù)組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關(guān)系。
（3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；項目管理責(zé)任制
1 工程項目管理模式概述
1.1 工程項目管理概述
工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的。
工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。
1.2 工程項目管理模式內(nèi)涵
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。
工程項目管理模式與項目建設(shè)目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。
2 現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析
2.1 直線型模式
在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負盈虧。總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。
直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。
直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。
2.2 矩陣型模式
在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認同。
矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。總包商集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風(fēng)險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。
矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。
2.3 非對稱矩陣型模式
在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權(quán)限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對稱的。
非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。
非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險也增大了。
2.4 復(fù)合矩陣型模式
復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。
復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調(diào)動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。
復(fù)合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。
3 推行建筑工程項目責(zé)任制管理模式
【關(guān)鍵詞】項目管理;工程承包
我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。
1.建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一
國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理
對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3.3提高效率和應(yīng)變能力的需求
為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
4.1分包商施工質(zhì)量不佳
分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
4.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高
對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
4.3分包商工期拖延
對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性
對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
4.5總包商逃避自身義務(wù)
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
關(guān)鍵詞：工程項目管理；安全規(guī)劃；處理措施
Abstract: In the real process of the project, security must be emphasized prior planning, through planning, and improving the safety management organization, improve the safety management system, make a reasonable allocation of security resources invested to develop reasonable and effective safety measures and improve project safety management systems in order toensure the smooth implementation of the project, and reduce or even avoid unnecessary duplication of investment, thereby enhancing the value of funds to reduce the cost of the project.
Key Words: project management; safety planning; treatment measures
中圖分類號: F407.9；X931文獻標識碼：A文章編號：
1工程項目管理中的安全規(guī)劃
工程項目管理規(guī)劃是對工程項目管理的各項工作進行的綜合性、完整而全面的總體計劃。分工程項目管理規(guī)劃大綱和工程項目管理實施規(guī)劃。工程項目管理中的安全規(guī)劃，就是針對施工現(xiàn)場的安全進行計劃、規(guī)范、控制的一系列方法。項目安全管理系統(tǒng)涵蓋了安全生產(chǎn)、文明施工、環(huán)保施工、消防保衛(wèi)等諸多方而，具有整體性、目的性和開放性的特點。在具體實踐中必須把工程系統(tǒng)和環(huán)境系統(tǒng)及社會系統(tǒng)相結(jié)合，全過程、全方位的規(guī)劃、考量，制定并積極落實組織措施、管理措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，確保安全工作目標的圓滿實現(xiàn)。
工程項目安全管理規(guī)劃以建設(shè)工程項目管理規(guī)劃、質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)安全健康管理體系為基礎(chǔ)，遵循“安全第一、預(yù)防為主”的方針，充分考慮安全工作系統(tǒng)的整體性、目的性、開放性、預(yù)防性和技術(shù)經(jīng)濟性的特點，重點采取事前控制、事中控制措施，合理調(diào)配安全資源投入，協(xié)調(diào)安全與質(zhì)量、進度、成本控制目標關(guān)系，它是為適應(yīng)現(xiàn)階段安全工作重要地位和面臨的困境而提出的，以安全目標為主線，為項目管理目標的全面實現(xiàn)提供安全保障的實施性規(guī)劃。
依據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》相關(guān)規(guī)定精神，結(jié)合先進項目部安全工作的調(diào)研結(jié)果，項目安全管理規(guī)劃應(yīng)包括：
(1)項目安全工作概況和難點、重點；
(2)項目安全目標和安全管理組織；
(3)項目安全工作準備；
(4)安全技術(shù)措施；
(5)過程安全監(jiān)控；
(6)安全應(yīng)急響應(yīng)與準備預(yù)案；
(7)項目控制目標的協(xié)調(diào)；
(8)實施效果評價。
2工程項目管理中危險源的辨識意義
目前，安全規(guī)劃工作面臨的主要難題是工程造價偏低、安全投入不足與日益提高的安全管理工作標準之間的矛盾。為低造價和提高安全管理工作水平之間找到一個良好的契合點是每一個施工企業(yè)必須破解的難題。在實踐中，建設(shè)工程施工項目安全危險源是指建設(shè)施工現(xiàn)場的生產(chǎn)活動中可能導(dǎo)致人員傷亡、財產(chǎn)及物質(zhì)損壞、環(huán)境破壞等意外潛在的不安全因素，包括管理者和作業(yè)人員等的不安全意識、情緒和行為；機具、材料、施工設(shè)施及輔助設(shè)施等的不安全狀態(tài)；環(huán)境、氣候、季節(jié)及地質(zhì)條件等的不安全因素，以及這些因素間的相互影響和作用。鑒于導(dǎo)致重大安全事故的危險源及影響因素諸多，危險源轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐牧Φ臋C理復(fù)雜，傳統(tǒng)的經(jīng)驗控制型及過程控制型方式已不適應(yīng)現(xiàn)代建設(shè)工程施工安全生產(chǎn)及管理的需要。
危險源的辨識、風(fēng)險評價及控制是安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)性工作，做好建設(shè)工程施工安全危險源的研究工作，有利于減少各類傷亡事故的發(fā)生，有利于提高建筑企業(yè)安全、環(huán)境、健康管理水平，有利于改善建筑企業(yè)的形象，提高綜合效益，為政府提供建設(shè)工程安全生產(chǎn)宏觀控制手段，為施工企業(yè)提供安全施工的管理方法，對保障生命和財產(chǎn)安全，建立建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理的長效機制，具有重大的經(jīng)濟、社會和政治意義。
3工程項目管理中的安全處理措施
安全管理是項目管理的重要組成部分，在項目管理的“三控二管一協(xié)調(diào)”體制中居于核心地位。現(xiàn)階段，建筑施工企業(yè)的安全管理工作多處于經(jīng)驗型管理階段，安全工作水平波動較大，一定程度上制約了項目管理水平的提高和企業(yè)的發(fā)展。項目安全管理規(guī)劃基于系統(tǒng)的理念，立足于事前、事中控制，綜合防范。考量項目安全工作所面臨的各種不同因素，制訂切實可行的預(yù)控措施，將安全隱患消除在萌芽狀態(tài)。
3.1關(guān)注過程控制
過程安全監(jiān)控的對象包括安全管理體系運行和安全技術(shù)措施實施過程。安全管理體系包括項目目標、指標、組織機構(gòu)、管理制度、工作程序、相關(guān)文件控制等諸多方面。安全管理體系的有效運行是安全工作能否得到有效實施的前提和保障。在項目管理規(guī)劃中必須高度重視安全管理體系的監(jiān)督檢查、督促整改和持續(xù)改進。體系的監(jiān)督一定程度上需要來在項目外部的力量．但項目自身的主觀能動性對于項目管理體系的持續(xù)改進起著外部力量不能替代的主導(dǎo)作用。項目經(jīng)理必須肩負起對項目安全管理體系監(jiān)管的重要責(zé)任，對項目安全管理體系中不利于安全工作實施的部分進行分析，采取措施，加以改進，以保證安全目標的順利實現(xiàn)。安全技術(shù)措施的實施為安全工作提供技術(shù)保障，其實施的結(jié)果是形成項目的安全防護、臨水臨電設(shè)施、深基坑防護等安全工作外在的實體形象，并直接對作業(yè)人員的安全發(fā)揮重要作用。本著安全規(guī)劃強調(diào)事前、事中控制的原則，必須對于安全技術(shù)措施的實施過程進行嚴格監(jiān)控，保證安全技術(shù)措施得到全面落實，避免因瑕疵履行而形成安全隱患，或因瑕疵履行而重復(fù)拆改，造成成本上升和工期拖延。安全技術(shù)措施監(jiān)管工作應(yīng)由項目生產(chǎn)負責(zé)人和安全負責(zé)人聯(lián)合實施，技術(shù)負責(zé)人積極配合。
3.2協(xié)調(diào)各方關(guān)系
項目安全管理規(guī)劃在關(guān)注安全工作的同時，注重協(xié)調(diào)安全工作與進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。質(zhì)量、進度、成本控制與安全工作的關(guān)系相當(dāng)密切。項目安全工作耗費的工時多在非關(guān)鍵線路上，一般情況下對于進度的影響不明顯，但在工期緊、多單位同時開工、多工種穿插作業(yè)時，因安全防護、臨水臨電進度與關(guān)鍵線路上的工序沖突，將會對工期造成不良影響，并進而造成成本增加。對于必須連續(xù)施工的分部分項工程還可能對工程質(zhì)量造成重大影響。所以，安全工作在保證安全的同時必須關(guān)注進度、成本、質(zhì)量等相關(guān)方面，協(xié)調(diào)安全與項目控制目標之間的關(guān)系，為項目綜合控制目標的實現(xiàn)保駕護航。
3.3對重大危險源的控制與管理
施工單位對工程項目施工安全重大危險源應(yīng)當(dāng)編制詳細的名錄，應(yīng)對工程項目的施工安全重大危險源在施工現(xiàn)場顯要位置予以公示，公示內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括施工安全重大危險源名錄、可能導(dǎo)致發(fā)生的事故類別。在每一施工安全重大危險源處醒目位置懸掛警示標志。施工總包單位、分包單位應(yīng)當(dāng)分別建立工程項目施工安全重大危險源的管理臺帳，建立健全重大危險源的控制與管理制度。施工總包單位、分包單位對危險性較大的專項工程應(yīng)當(dāng)編制專項工程施工方案。其中深基坑工程、地下暗挖工程、高大模板工程、30m及以上高空作業(yè)工程、大江、大河中深水作業(yè)工程、吊裝工程、附著式升降腳手架工程、城市房屋及構(gòu)筑物爆破拆除和其他土石方爆破工程等危險性較大的專項工程的施工方案應(yīng)組織專家進行論證審查，并根據(jù)專家論證審查意見進行完善，經(jīng)施工企業(yè)技術(shù)負責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字，通過相關(guān)部門的開工安全生產(chǎn)條件審查后，方可組織實施。施工總包、分包單位應(yīng)當(dāng)對施工安全影響較大的環(huán)境和因素逐一制定安全防護方案和保證措施，加強動態(tài)檢查管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時排除隱患。
施工總包單位設(shè)在工程項目的管理機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)組織項目管理人員（包括分包單位相應(yīng)管理人員）每星期開展一次對其責(zé)任管理范圍內(nèi)的施工安全重大危險源安全狀況的檢查。作出書面檢查記錄，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題督促相關(guān)責(zé)任單位和責(zé)任人進行整改。分包單位的項目負責(zé)人、專項安全管理人員應(yīng)當(dāng)按照總包單位提出的整改意見及時組織整改到位，并堅持每天對其責(zé)任范圍內(nèi)的施工安全重大危險源安全狀況進行檢查和評估，建立個人檢查、評估臺帳，并將隱患整改、排除情況作出書面記錄。施工總包單位應(yīng)當(dāng)在其責(zé)任管理范圍內(nèi)統(tǒng)一編制工程項目生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援預(yù)案。
3.4抓好安全教育，提高安全意識
施工單位在施工人員進入工程項目施工現(xiàn)場前，應(yīng)當(dāng)對其進行安全生產(chǎn)教育。安全生產(chǎn)教育的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括工程項目的施工安全重大危險源以及安全防護方案和保證措施，應(yīng)急救援預(yù)案等內(nèi)容。施工單位設(shè)在工程項目的管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)在作業(yè)人員進行作業(yè)活動前對其進行安全技術(shù)交底，安全技術(shù)交底應(yīng)當(dāng)明確工程作業(yè)特點和重大危險源，針對施工安全重大危險源的具體預(yù)防措施、相應(yīng)的安全標準以及應(yīng)急救援預(yù)案的具體內(nèi)容和要求等。
關(guān)鍵詞：開發(fā)商視角；工程計劃管理；前期預(yù)控；過程管控
1工程計劃管理要做好前期預(yù)控
工程計劃管理工作要做好前期風(fēng)險預(yù)控。梳理工程建設(shè)中出現(xiàn)的管理問題、技術(shù)問題、資源問題等風(fēng)險，避讓、解決、降低風(fēng)險，確保工程計劃順利開展。（1）編制項目全流程計劃。房地產(chǎn)項目開發(fā)流程包括投資拿地、營銷定位、研發(fā)設(shè)計、招標采購、工程建設(shè)、交付客戶等。項目管理中，應(yīng)由工程管理部門編制工程節(jié)點，并往前倒推各項前置任務(wù)完成節(jié)點，形成項目全周期計劃。要想保證工程計劃的正常開展，就必須力保前置計劃的按時完成。（2）保證出圖質(zhì)量。圖紙質(zhì)量是工程計劃實施的有力保障，工程部門一定要做好審圖工作。確保圖紙質(zhì)量滿足施工要求，后續(xù)無重大變更出現(xiàn)。否則，開工后變更引起的變更洽商簽證一方面不利于項目成本控制，給施工單位造成索賠扯皮的借口，不利于工程計劃管理。（3）審核施工單位施工組織設(shè)計。嚴格審核施工單位施工組織設(shè)計中進度計劃部分，關(guān)注總平面布置、大型器械使用、勞力組織等篇幅。比如：①總平面布置中，關(guān)注塔吊、施工電梯位置與綜合管網(wǎng)位置的沖突；②關(guān)注臨建跟小市政、景觀、商業(yè)等配套位置的沖突；③關(guān)注臨時道路、正式道路的關(guān)系；④關(guān)注售樓處展示區(qū)區(qū)域影響銷售、客戶體驗的矛盾點。優(yōu)化施工方案，簡化工序。（4）選好合作資源。一個與開發(fā)商價值觀、目標一致的合作單位，會讓開發(fā)商的項目管理團隊省心省力。同樣，合作單位擬派的駐場項目管理團隊也至關(guān)重要。工程管理部門一定要重點關(guān)注招標前考察環(huán)節(jié)和技術(shù)標評審環(huán)節(jié)。關(guān)注投標單位的公司領(lǐng)導(dǎo)合作意愿、擬派項目團隊管理水平、對招標文件中關(guān)于工期計劃等核心條款的響應(yīng)、行業(yè)內(nèi)標桿地產(chǎn)的合作經(jīng)驗等。（5）確保合同的完善與科學(xué)。合同是工程管理的依據(jù)，是合作的基石。一定要保證合同的完善與科學(xué)，比如在合同中約定里程碑節(jié)點、科學(xué)的獎勵與罰則、合理的激勵政策等。千萬不能在合同中埋下管理風(fēng)險和管理漏洞。
2做好過程管控與計劃糾偏
2.1科學(xué)編制工程計劃
①總包計劃不等于項目計劃。首先，目前行業(yè)內(nèi)的總包單位只是局限于土建、機電等專業(yè)，而未有效考慮門窗、外墻、電梯、電梯廳裝飾、室外等甲分包專業(yè)。其次，總包計劃很可能會與甲方的計劃訴求存在沖突。比如項目臨建的搭設(shè)與拆除等。總包計劃不等于項目計劃，甲方管理人員應(yīng)該站在甲方管理角度，編制詳盡全面、切實可行的實施版計劃；②工程計劃要能指導(dǎo)施工。要求編制的工程計劃確實能起到指導(dǎo)施工作用。首選要考慮全面，考慮到各專業(yè)、各工種、各分包的工作內(nèi)容；其次要細致詳盡，詳細到每一道工序，每一個部位，工作時間要細致到以天為單位；再有，科學(xué)考慮各項工作的穿插、搭接，平面流水，豎向分段；最后，找到關(guān)鍵線路，合理梳理優(yōu)化確保關(guān)鍵線路工期。
2.2過程管控、適時糾偏
①確保一次成活，不返工。通過規(guī)范管理動作，做好過程管控，保證工程質(zhì)量合格，一次成活不返工。通過樣板引路等管理動作，讓物業(yè)、營銷、設(shè)計等部門確認樣板后再大面積施工，不因或少因設(shè)計錯誤、開發(fā)商內(nèi)部方案調(diào)整、變更等原因而返工；②計劃監(jiān)管，及時糾偏。工程建設(shè)是非常復(fù)雜的，故其計劃執(zhí)行上肯定存在或多或少的偏差。做為甲方的項目管理團隊，要對計劃執(zhí)行情況實時監(jiān)管。建立完善計劃監(jiān)管機制，將分包、總包、監(jiān)理等納入計劃管理體系，現(xiàn)場實際工程進展緊密對照日計劃、周計劃、月計劃、年計劃、專項計劃。出現(xiàn)計劃偏離的，及時采取補救措施。
2.3資源管控
①控制好外部資源。外部資源指的是政府資源、壟斷資源和其他不好把控的、影響項目進展的外部資源。常見的有：各級行政管理部門、事業(yè)單位、水燃電氣等資源壟斷型企業(yè)、個別土方單位、特殊人物、特殊的社會力量等。項目管理團隊要維護好外界資源，適時保持良好關(guān)系，盡力“為我所用”；②管理好合作單位。合作單位包括：監(jiān)理、總包等施工單位、勘察設(shè)計單位等。對于合作單位的管控，要找好切入點。在與合作單位打交道的過程中，作為地產(chǎn)企業(yè)的項目管理者，必須做到：清正廉潔、強勢管理、做好服務(wù)、比乙方更專業(yè)等，對于合作單位“管、幫、帶”，全力做到“指哪打哪”；③利用好內(nèi)部資源。合理利用好內(nèi)部資源，與工程建設(shè)密切相關(guān)的設(shè)計、招采、成本等部門保持密切溝通并及時提出訴求。避免因甲方內(nèi)部原因返工、大范圍變更、決策效率低下等影響工程進展。成熟的項目管理應(yīng)是以現(xiàn)場工程為主導(dǎo)，公司內(nèi)部職能部門做好服務(wù)，不能部門間各自為政、本位意識。職能部門一定要有服務(wù)意識，圍繞工程進展群策群力，真誠合作。
3結(jié)束語
關(guān)鍵詞：建筑施工管理；施工技術(shù)；建筑工程
1建筑施工技術(shù)管理的內(nèi)容
1.1施工技術(shù)管理的主要內(nèi)容
建筑施工技術(shù)管理工作是運用管理的職能與科學(xué)的方法，促進技術(shù)工作的開展，在施工中嚴格按照國家的技術(shù)政策、法規(guī)和上級主管部門有關(guān)技術(shù)工作的指標與規(guī)定，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作，建立良好的技術(shù)秩序，保證整個生產(chǎn)過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，符合技術(shù)規(guī)律的要求，以達到高質(zhì)量地全面完成施工任務(wù)的目的。
1.2建筑施工技術(shù)管理的重要性
從施工企業(yè)角度來看，工程項目管理的目標是在節(jié)約成本的前提下按照合同約定的工期、質(zhì)量等要求將工程項目交付業(yè)主使用，在實施過程當(dāng)中項目部必須通過對內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現(xiàn)。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術(shù)管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質(zhì)量、成本控制結(jié)果即工程項目管理目標來體現(xiàn)。項目技術(shù)管理貫穿工程項目實施的全過程，從內(nèi)容來看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標的重要手段之一。項目技術(shù)管理是從技術(shù)保證角度實現(xiàn)對工期、成本的有效控制:從前期施工準備階段的原始資料調(diào)查分析、編制合理可行施工組織設(shè)計、全面的圖紙會審等環(huán)節(jié)，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產(chǎn)品而進行動態(tài)控制、提出合理的工程變更、進行“四新”項目應(yīng)用等環(huán)節(jié)，都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術(shù)組織管理。沒有技術(shù)依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環(huán)境差、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術(shù)方案是否經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)分析、是否進行優(yōu)化等對其施工進度、工程成本控制更是起關(guān)鍵作用。良好的技術(shù)管理能促進項目管理目標的實現(xiàn)，低劣的技術(shù)管理將使整個項目管理混亂，嚴重時引起項目的進度、質(zhì)量、成本控制失控，最后導(dǎo)致工期、經(jīng)濟方面的損失。因此必須將項目技術(shù)管理與項目管理中的資金管理、合同管理等其他方面同等重視起來，相互配合協(xié)調(diào)，才可能實現(xiàn)優(yōu)化的項目管理過程。
管理能有成效，是關(guān)系到企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。要提高企業(yè)的競爭能力，提高經(jīng)濟效益，必須抓“管理”這個關(guān)鍵。而技術(shù)管理則是企業(yè)管理的重要組成部分。通過技術(shù)管理，才能保證施工過程的正常進行，才能使施工技術(shù)不斷進步，從而保證工程質(zhì)量，降低工程成本，提高勞動生產(chǎn)率。通過技術(shù)管理，可以逐步改變施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理面貌，改變施工企業(yè)的形象，提高競爭能力。因此，企業(yè)管理者必須對技術(shù)管理工作予以足夠的重視。
2建筑施工技術(shù)管理工作主要措施
2.1建立健全施工技術(shù)管理組織體系
在建筑業(yè)實行總分包的體制下，工程項目的施工過程中，總包施工單位的技術(shù)管理工作，往往還涉及到各分包單位的協(xié)同配合，還要與平行承包單位作技術(shù)上的溝通和必要的銜接，因此施工現(xiàn)場的技術(shù)組織管理體制從廣義上說，應(yīng)該以工程承發(fā)包合同結(jié)構(gòu)所確立的管理關(guān)系，建立起以總包為核心的總分包密切合作，總包指導(dǎo)分包，分包依托總包聯(lián)動運行的技術(shù)工作機制。
2.2做好技術(shù)管理的基本工作
2.2.1技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程
技術(shù)標準分為國家標準(GB)和部(專業(yè))標準。企業(yè)自定標準必須高于前兩種標準，只有這樣才能提高企業(yè)競爭能力。但在具體的工程項目中，又必須依據(jù)承包合同的規(guī)定采用相應(yīng)的技術(shù)標準，否則將使施工無法有序進行。技術(shù)規(guī)程是為了貫徹技術(shù)標準，對施工作業(yè)方法、作業(yè)程序、技術(shù)要領(lǐng)和施工安全等方面做出具體技術(shù)規(guī)定。
2.2.2建立健全技術(shù)原始記錄
包括建筑材料，構(gòu)配件，工程用品及施工質(zhì)量檢驗、試驗、測定記錄，圖紙繪審記錄和設(shè)計交底記錄，設(shè)計變更、技術(shù)核定記錄，工程質(zhì)量及安全事故分析和處理記錄，施工日記等。原始記錄是提供工程形成過程
實際狀況的真實憑據(jù)。
2.2.3技術(shù)檔案管理
包括的主要內(nèi)容是：①施工圖的管理，企業(yè)應(yīng)授權(quán)技術(shù)負責(zé)人指導(dǎo)專人進行圖紙的簽收、發(fā)放，保管、借閱，歸檔等業(yè)務(wù)的工作；②施工組織設(shè)計文件；③施工方案或大綱；④施工圖放樣；⑤技術(shù)措施。
2.2.4技術(shù)信息，情報工作
由于社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，施工技術(shù)革新及新工藝法
的開發(fā)，新材料、新設(shè)備的應(yīng)用，使建筑業(yè)的施工水平日益提高。因此，必須重視建筑技術(shù)發(fā)展的最新動態(tài)，努力結(jié)合實際，推廣使用先進的成果，提高市場競爭力。
2.2.5計量工作
包括如下內(nèi)容：（1）計量技術(shù)和計量管理；（2）量計量。計量工作是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)。應(yīng)從以下三方面做好計量工作：①落實計量人員崗位責(zé)任制，明確現(xiàn)場計量工作的標準、要求和考核辦法；②正確配置計量器具并
合理使用、保管，按規(guī)定進行定期檢測以確保器具的準確性；③開展計量知識的教育和培訓(xùn)，提高計量人員的技術(shù)素質(zhì)和水平。
2.3建立和實施技術(shù)管理的基本制度
(1)圖紙審查必須提前完成，以實現(xiàn)以下目的：①全面考慮和部署施工；②深化對圖紙的理解；③檢查設(shè)計存在的問題，如是否符合國家技術(shù)規(guī)范，建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及裝修之間有無矛盾，各種材料構(gòu)件標記是否錯誤等；④審查設(shè)計圖紙是否和合同相矛盾；⑤通過審查圖紙，明確工程施工條件進行施工的可能性
1 施工項目質(zhì)量管理
（1）建立質(zhì)量保證體系。為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可監(jiān)測性。
（2）人、材料、施工機械的控制。首先人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。其次，材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質(zhì)量控制是舉足輕重的。最后，施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質(zhì)量有著直接的影響。因此選好、用好機械設(shè)備至關(guān)重要。
（3）控制施工環(huán)境與施工工序。在土木工程施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象，環(huán)境等；工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。
2 加強設(shè)備管理
現(xiàn)代土木工程施工企業(yè)跨度大、范圍廣、領(lǐng)域多、種類全，如果大量購置機械設(shè)備，必然會造成企業(yè)資產(chǎn)的浪費，所以，在施工中應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部項目之間的特殊性和時間差異，按照“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全可靠”的原則對項目所需機械進行管理。要保證機械設(shè)備管理的順利實施，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立健全機械設(shè)備的檔案，搞好機械設(shè)備的日常管理和保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備始終處于良好的狀態(tài)。
3 增強核算意識，提高成本管理水平
在土木工程施工中，施工企業(yè)要加強材料采購、人工費支出以及項目預(yù)算等幾個環(huán)節(jié)的管理工作，使項目成本的預(yù)測、控制落到實處，解決項目管理體制中“包盈不包虧”的問題。要加強定額管理，做到用定額編制計劃，用定額組織生產(chǎn)，用定額核算，使定額真正成為提高經(jīng)濟效益的科學(xué)工具。還要認真貫徹實施《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準則》，強化財務(wù)約束和審計監(jiān)督，壓縮不合理的資金占用和開支，降低管理費用，提高資金運作效率；要制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法，扭轉(zhuǎn)帳物不符、財產(chǎn)不準、成本不實、虛盈實虧等問題；要培養(yǎng)利潤動機，構(gòu)造積累機制，控制消費基金的過快增長，增強企業(yè)發(fā)展后勁。
4 施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理
所謂土木工程施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。
（1）堅持安全管理原則即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。
（2）制定安全管理措施：加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
5 堅持遵約守信，強化合同管理
企業(yè)要面向市場，就要通過嚴格履行工程承包合同，按期按質(zhì)交工和良好的售后服務(wù)來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標，科學(xué)有效地組織施工生產(chǎn)；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負責(zé)，分包單位對總包單位負責(zé)。此外，還要學(xué)會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護自身的合法權(quán)益，努力在市場經(jīng)濟中建立承包商自主經(jīng)營，自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者的地位，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)向承包商的轉(zhuǎn)變。
6 強化施工現(xiàn)場管理
施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起，做了對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。要對每一個工程項目進行檢查排隊，對管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現(xiàn)場管理達到“環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設(shè)備完好”，努力使現(xiàn)場管理水平登上一個新臺階。
7 完善土木工程施工項目的運行機制
土木工程施工項目的內(nèi)容非常豐富，要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發(fā)揮作用，相互驅(qū)動、協(xié)調(diào)運行，必須要有一個完整的管理運行機制。
（1）建立承攬任務(wù)拓寬市場的激勵機制
企業(yè)沒有任務(wù)，就沒有項目管理的前提，沒有任務(wù)，企業(yè)就會倒閉，員工就要失業(yè)。所以，企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場的措施，調(diào)動員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性，多攬任務(wù)，攬好任務(wù)。
（2）落實“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運行機制
通過落實項目法施工，促進管理層與作業(yè)層分離，推行“項目經(jīng)理負責(zé)制，項目成本核算制”，使各級責(zé)任明確，責(zé)、權(quán)、利掛鉤，形成壓力和動力的統(tǒng)一，調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。
（3）堅持以人為本的用人機制
實踐證明，項目管理成也項目經(jīng)理，敗也項目經(jīng)理，這是中鐵十六局多年項目管理的經(jīng)驗總結(jié)。
（4）堅持以制度明確的規(guī)范管理機制
