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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設工程項目管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】項目管理；工程管理
1 建設工程項目管理的國內背景
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程 管理的概念，于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制，1988年開始推行建設工程監理制度，1995年建設部頒發了《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》，推行項目經理負責制， 為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證質量和施工安全，根據《中華人民共和國建筑法》和《建設工程質量管理條例》的有關規定，原人事部、建設部決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業技術人員實行 執業資格制度，2002年原人事部和建設部頒布了人發[2002]111號《建造師執業資格制度暫行規定》的通知，2003年建設部發出《關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知》（建市[2003]86號）。
“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業，通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務” ，“據對全國22個行業236家工程設計企業的不完全統計，自1993―2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元”。為了適應投資建設項目管理的需要，經人事部、國家發展和改革委員會研究決定，對投資建設項目高層次管理人員實行職業水平認證制度，2004年原人事部與國家發展和改革委員會頒布了國人部發[2004]110號關于印發《投資建設項目管理師職業水平認證制度暫行規定》和《投資建設項目管理師職業水平考試實施辦法》的通知，2006年6月了《建設工程項目管理規范》（GB/T50326―2006）。
2 建設工程項目管理的現狀
近幾年來在工程項目管理論和實踐上也取得了較大的發展，建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認證制度；新創了一系列項目管理組織模式，如：Partnering模式、動態聯盟模式、伙伴關系模式。在項目管理技術的發展方面也有長足的進展，但就現階段建設工程項目管理來看，仍存在一些質量事故，工期拖延，費用超支等問題，特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由于項目管理不善，管理不規范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距，其具體表現在以下幾方面：
2.1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全
2.2 在項目的獲取上還缺乏營銷的概念
2.3 工程項目管理的工作范圍有待擴展
2.4 項目管理人員素質普遍較低
2.5 工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠
2.6 不重視項目的可行性研究
3 就建設工程項目管理現狀存在的問題的對策
我國的建設工程項目管理公司必須著眼于長遠發展，積極面對現實，堅持以創新為主線，認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰。就目前來說，國內的建設工程項目管理公司應就國內建設工程項目管理現在存在的問題，在以下幾個方面做出積極的努力。
3.1 建立和健全項目管理的法律、法規
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
3.2 實施先進的經營戰略
在知識經濟時代，項目管理應在積極開展網絡化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。
3.3 擴展項目管理工作的范圍
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段，而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發展國內的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
3.4 提高項目管理人員的素質
發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定，形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質，應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，同時規范項目管理培訓和資質認定工作。
3.5 加快項目管理的信息化、網絡化建設
正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯上的項目管理和信息交流，真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
3.6 做好項目的可行性研究工作
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目決策提供依據，由此考察項目經濟上的合理性、監利性，技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經濟上造成巨大損失，也埋下質量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經濟評價，以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4 結論
中國經濟日益深刻地融入全球市場，企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。總結我國的項目管理發展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規；提高項目管理人員的素質；加快項目管理的信息化、網絡化建設；擴展項目管理工作的范圍；實施先進的經營戰略；做好項目的可行性研究工作。
總之，由于我們工程項目管理的經驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻：
[1]丁士昭、商麗萍主編，《建設工程項目管理》中國建筑工業出版社 2011年4月第三版.
關鍵詞：內部承包責任制；在冊職工型；分支機構型
中圖分類號：D913 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0139-02
施工企業內部在冊職工型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業內部員工，約定由員工負責施工建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內部承包人進行規制，但筆者認為想要躋身為適格的內部承包人，企業職工當然地須具備如下與其合法身份相對應的條件。
一、內部承包人應當具備施工企業項目經理資質
在內部承包責任制中，之所以要求內部承包人必須由項目經理擔任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現行施工企業項目管理制度要求由項目經理擔任內部承包人
關于施工企業如何對所承建的工程項目進行管理，我國經歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經理負責制； 1988年，建設部推行建設監理制度；20世紀90年代原建設部《項目經理資質管理辦法》讓項目經理責任制這一法律術語初現端倪；2004年，建設部推行建設項目管理制度，頒布《建設工程項目管理試行辦法》第10條規定工程項目管理實行項目經理責任制，但僅是原則性規定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規范GB/T 50326-2006》），特別規定項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任，并用大幅篇章細化了項目經理部以及項目經理的內容、職責等，至此，項目經理負責制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業項目管理制度。
2.內部承包人由項目經理擔任是企業資質的要求
建設工程質量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴格建筑業資質制度。按照原建設部《建筑業企業資質管理規定》的規定，“施工企業應當……取得資質證書后，才能在相應許可范圍內從事建筑施工活動，施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員……是申請相應資質”許可的必備因素，該規定同時規定“附件材料中企業的項目經理資格證書和身份證復印件……應當單獨裝訂”，也即項目經理是申請相應施工資質的必備條件之一；原建設部的《項目經理資質管理辦法》規定“建筑施工企業……應同時報出承擔工程施工管理的項目經理的資質簡況并接受招標單位的審查”。
3.項目經理的法定職責決定了內部承包人須由其擔任
根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定，項目管理實施規劃的編制、系統管理項目目標、授權范圍內的項目資金的投入和使用、項目內部計酬辦法以及歸集工程資料、結算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經理實施，另工程項目的招投標活動和合同簽訂活動、具有相應資質的分包人的選擇和使用、物資供應單位的選擇等施工過程中重要的管理、經營活動均須有項目經理的參與。
二、內部承包人與施工企業的勞動關系應成立于施工企業投標之前
無論學界還是業界對于內部承包人的職工身份已形成定論，多數認為內部承包人為在冊職工的必須是施工企業通過合法途徑與之形成勞動關系并記錄在冊的企業員工，但對于此種勞動關系到底應于何時建立，不僅無相關法律法規予以確定，亦無理論涉及。由此導致的局面便是不少施工企業基于此在掛靠、轉包事實形成之后表面上與掛靠人、轉包方簽訂勞動合同，作為成立內部承包責任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉包等違法實質，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規避法律，筆者認為有必要以施工企業組織工程項目投標活動為分界線，將施工企業與內部承包人的勞動關系發生時間定于施工企業組織投標之前。
目前建筑行業內絕大多數的建設工程項目，可以說在我國境內進行建設活動是以招投標活動前置為原則，而以不進行招投標活動為例外，可見招投標的重要性和普遍性。而筆者認為內部承包人與施工企業的勞動關系須成立于招投標之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內部承包人的項目經理的勞動關系是施工企業進行投標承包工程的前置條件。根據《項目經理資質管理辦法》規定可知無論實施直營或其他經營管理模式的施工企業具備相應資質條件的項目經理是其進行投標活動并承建建設項目的前置條件，而實施內部承包責任制的施工企業自然應當履行這一法定義務。另從《工程建設項目施工招投標辦法》中對于投標人的資格審查內容 “投標人應當具有履行合同的能力，包括……管理能力，經驗、信譽和相應的從業人員”的規定中亦可以佐證在實施內部承包責任制時，在進行投標活動之前項目經理理當與企業建立勞動關系。
其二，與施工企業建立勞動關系是身為施工企業內部承包人的項目經理行使權限的前置條件。根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定項目經理應具備參與建設工程項目招標、投標和合同簽訂的權限。由此可見，若此時身為內部承包人的項目經理并未與施工企業形成勞動關系，縱然具備相應的項目經理資質抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業并無半點關聯，更無從談起代表施工企業實質參與招標、投標和合同簽訂活動。
其三，規定內部承包人與施工企業勞動關系成立于招投標之前可為有效區分并打擊非法轉包、掛靠等行為提供依據。如本章前述，掛靠、非法轉包等非法行為與合法的內部承包責任制主要區別之一便為施工企業的相對方的身份，掛靠、非法轉包等行為的相對人通常是不具備施工資質亦非企業內部人員的其他個人或單位，但為規避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業已將工程項目承建到手進而在進行轉包、掛靠行為之時進行。
施工企業分支機構型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業下屬的分支機構，約定由分支機構負責施工而建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。
至于何為分支機構，從《中華人民共和國公司法》第14條之規定可知由企業法人設立并向公司登記機關申請登記領取營業執照、民事責任由設立它（們）的企業法人承擔的經濟組織。而關于分支機構的法律地位與性質，筆者傾向于贊同分支機構是為隸屬于設置它的企業法人的組成部分，具體表現在分支機構經營資金來源于企業法人；由企業法人負責分支機構的人、財、物，如任命或聘任分支機構的負責人；分支機構亦當在企業法人經營范圍內進行經營活動。
與在冊職工類型的內部承包責任制不同的是，較具爭議的是分支機構成為內部承包人的法理基礎，而其中核心問題在于分支機構充當內部承包人是否對施工資質制度造成沖擊，進而影響到建設工程質量。筆者認為施工企業發包給下屬分支機構并未危及到建設工程資質制度，首先，下屬分支機構承包施工企業的建設工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質情形。根據前法“建筑施工企業不得……允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書”；容易看出是借用資質的借用方應當是“其他單位或者個人”，而施工企業下屬的分支機構卻屬于施工企業的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業下屬分支機構擔任內部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設工程轉給第三人或將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分包轉包給第三人”的轉包行徑。其次，根據《建筑業企業資質管理規定》的規定不難發現，施工企業資質的具體內容是由施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等條件，與此同時申請相應的資質施工企業所應提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據分支機構的主要人、財、物均是由企業法人提供這一特征可得知，施工企業提供給分支機構的專業技術人員、技術裝備等是構成施工企業資質的重要內容。
三、結語
在內部承包人為施工企業在冊職工的內部承包責任制類型中，并非任何企業職工當然的具備成為適格的內部承包人的資格，而是應當由施工企業中在進行投標活動之前便與其形成勞動關系的且具備相應資質條件的項目經理擔任。而施工企業下屬分支機構型內部承包責任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內部承包人的資質條件實質上是施工企業自身資質條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業的資質制度，更無從談起對建設工程質量的沖擊，理當給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關于審理建設工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關于審理建設工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構類型的內部承包人合法地位的深層動因。
參考文獻：
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【關鍵詞】： 建設工程項目管理 設計管理 設計單位 工程設計 設計文件 管理工作
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
按我國現行規定，一般建設項目按初步設計和施工圖設計兩個階段進行。對于技術復雜而又缺乏經驗的項目，經主管部門指定，需增加技術設計階段，對一些大型聯合企業，礦區和水利樞紐，為解決總體部署和開發問題，還需進行總體規劃設計。
一、充分認識工程設計在項目管理中的重要地位和作用
設計管理是建設工程項目管理的龍頭，設計文件是工程建設的主要依據，設計質量是決定工程質量和工程造價的最重要的因素。我國工程質量事故統計顯示，由設計導致的工程質量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設計工作對工程造價的影響高達70％～80％(設計費用一般僅為工程造價的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優質的工程設計可以降低工程造價的5％～10％，甚至可達10％～30％。工程設計是實現建筑功能、滿足使用需要，體現工程價值的關鍵工作。建設工程項目管理的核心目標和任務就是組織相關單位在特定時間內、在具體投資規模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設計工作正是實現這個目標的前提和基礎。
工程設計是工程采購和施工的前提和依據，是工程實施階段的節點工作，設計工作的進展直接影響工程整體實施的進度，“設計是龍頭”、“技術先行”就是這個道理。
二、堅持貫徹設計總承包的原則，牢牢抓住設計主線，提高項目管理工作效率
設計總承包就是將規劃批準用地范圍內所有設計及其相關工作委托給一家設計單位來完成，并負責對電力、燃氣、自來水、雨污水、通信、道路等專項設計進行協調。減少設計工作的銜接，確保設計的整體性、連續性和完整性，避免因重復設計或設計遺漏造成的工期和費用的增加。貫徹和實施設計總承包的管理，應做好以下工作。第一，認真編制精細化的設計要求和設計任務書，并向設計單位提供全面、準確的設計條件。設計任務書是落實使用單位或投資單位對工程功能、規模、經濟技術指標、風格等方面要求的基礎資料，是設計單位開展設計工作的主要依據。所以，在工作實踐中必須充分重視設計任務書的編制工作，必要時組織專家進行論證和評議，確保設計需求信息的及時、準確傳遞。
第二，選擇實力強、管理規范、經驗豐富的設計總承包單位是“抓住設計主線”的前提和基礎。近年來，隨著工程建設規模的成倍增長和建設周期的不斷壓縮，設計質量滑坡的現象較為普遍，一方面為滿足建設市場的需求，各種設計事務所等規模較小的設計單位迅速增加，設計管理水平和經驗參差不齊，另一方面既有規模較大的設計院為爭奪市場、獲取更多的項目，不顧人員、管理等的承受能力，一味地承接設計任務，使設計團隊和設計人員的任務過多、設計時間過短、壓力過大。為此，在選擇設計總承包單位過程中，須根據工程項目的實際情況，有針對性地篩選設計總承包單位，并對設計周期、主要設計人員的資格和素質提出明確的要求，特別是要優選項目設計負責人，從組織、技術、管理、經驗和資源等方面根本上滿足工程設計的需要。
第三，做好各階段設計文件的審查，提高工程設計質量，做好工程造價控制。對各階段設計文件的審查是設計管理工作中重要的內容，是確保貫徹落實設計任務書和使用單位或投資單位其它需要的重要手段。審查的主要內容包括：審查設計文件是否滿足設計任務書以及建設單位或投資單位的其它要求，審查設計文件是否達到了該階段設計深度的要求，即是否滿足《建設工程設計文件編制深度規定》，審查設計文件是否符合國家、行業和地方的法律法規、標準、規范等要求。審查的形式主要有：建設單位內部的專業單項審查、專業之間的交叉審查、專題審查和整體會商等，組織外部相關專家進行評審，根據住建部《房屋建筑和市政基礎設施工程施工圖設計文件審查管理辦法》委托第三方進行審查等。轉
第四，認真做好設計交底工作，確保施工單位和監理單位全面、準確地了解設計意圖，促進施工質量的提高和施工進度的順利進行。
除開工前的設計交底外，施工過程中還有一些專項設計交底，如裝修、園林、景觀照明等，因為這些專項設計一般是在施工過程中才會確定、并需要專業設計人員配合才能完成的，是對整體設計的一種補充和完善，所以設計總承包單位也必須充分重視并認真做好。第五，要與設計單位建立起高效、暢通的聯絡渠道，確保做到信息及時、準確的交流。建設工程施工周期長、不確定因素多，從設計到施工必然存在一些需要及時協調解決的問題一是設計意圖的領會差異，二是設計文件與實際操作可行性之間的差異，三是設計遺漏與各專業之間誤差，四是建設單位或其他條件要求下的修改。為此，建設單位與設計單位的溝通應該是多層次的，即單位之間、項目負責人之間、專業人員之間、造價工程師之間、文秘之間均應建立良好的溝通機制：還應該是多種形式的，即根據實際情況采取函件、例會、專題會、郵件、傳真、電話等形式。在溝通過程中，應注意以下幾點(1)在專業技術方面應充分信任和依靠設計師，而設計師應該積極從建設單位的角度出發提出更加經濟、實用、技術適度領先的設計方案或意見，(2)設計單位應充分重視施工過程中參建各方提出的設計圖紙問題，及時給予解答和回復，(3)項目設計負責人應全過程做好設計團隊之間的協調與溝通，確保設計的完整和統一。
三、做好設計變更的管理工作
盡管經過各階段設計圖紙審核、設計交底和會審，但在項目實施過程中，由于不可預見的因素很多，不可避免地會發生一些設計變更。設計變更，特別是施工過程中發生的變更，將直接影響項目實施的進度、質量和投資控制，所以設計變更管理是項目設計管理中重要的一個控制點。為此，在設計變更管理過程中應做好以下工作：
首先，建設單位、設計單位應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程，對設計變更進行縝密的技術經濟比較和把關，嚴格控制變更的發生，所有的設計變更必須經過建設單位審批方可實施。
其次，對于非發生不可的設計變更，則希望發生的越早越好，變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。在設計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發生其它費用，損失有限，在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大；在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。
第三，對于重大設計變更，需進行由相關單位參加的技術經濟論證和評審，并獲得相關主管部門或領導的批準后方可進行，以確保工程質量和造價得到有效的控制。
第四，建設單位和設計單位均應建立對設計變更費用的管理制度，做好全過程的、動態的工程造價控制，以確保實現項目投資的控制目標。前幾年，有些建設工程項目就是因為沒有重視施工過程中設計變更對工程造價的影響，最后造成結算大幅度超概算，給項目結算帶來很大的困難，影響了項目的整體評價。
四、項目管理實例
2011年某汽貿集團股份有限公司文化展示園三期工程總用地面積58038.03平方米，其中地上建筑面積85896.28平方米，地下建筑面積20387.52平方米，主要建筑形勢為鋼框架，建筑高度23.8米，建成后用于品牌汽車展廳及維修保養服務。建成后與原有一期、二期連接將成為北方最大的汽車4S店基地。
項目方案初期與建設單位及規劃管理部門多次溝通修改方案，在工程造價，功能布局多方入手更要處理好建筑與環境、建筑與人、人與環境等的相互關系先決條件。采光、通風、交通、環保、節能、抗震、減災、人文等均考慮到本次工程設計過程中，因地制宜地進行設計，才能做到人、建筑、環境的有機統一最終敲定了現行方案。
該項目工程位于地震斷裂帶不足200米處，設計中要求結構工程師采取加強措施滿足抗震設防要求。
為更好的完成工程項目，項目分為開工前的整體設計交底和施工過程中的專項設計交底。為提高設計交底的質量和工作效率，在交底前組織單位、建設單位及監理單位認真查看施工圖紙等設計文件，提前對圖紙中的疑問匯總交給設計人員：交底時，設計單位一方面詳細介紹了工程項目設計的理念、思路、重點和難點等，并對施工的技術和質量提出要求；另一方面對施工、監理等單位提出的疑問給予解答，最終確保讓施工單位和監理單位正確領會設計意圖，使其理解設計文件特點、難點、疑點，掌握關鍵工程部位的質量和施工要求，確保工程質量。 目前1~3號店主體已經在施工過程中，后續工作正在逐步到位，現階段主要任務是處理好施工過程中的設計變更及工程洽商，設計變更時應做好各專業問的溝通，應進行專業會簽，確保專業之間協調一致。
設計管理是建設工程項目管理的重點工作，是項目管理的龍頭，是確保工程功能、質量和進度的前提和基礎，是做好工程投資控制的關鍵，必須得到充分的認識和足夠的重視、工程項目的建設實踐驗證了，只有牢牢把握住“設計主線”、抓住設計管理這個“龍頭”，施工總承包和監理這兩條主線才有抓手，工程建設的質量、工期、投資等目標才能順利實現，項目管理工作才能做到事半功倍。
參考文獻
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1.1管理機制不完善
電力行業的發展速度非常快，工程項目越來越多、工程規模越來越大。但是由于缺乏健全有效的管理機制，與國外同行業相比還存在有很大的差距。而且隨著差距的不斷擴大，我國的電力企業凸顯的問題就越來越嚴重，那就是管理機制缺失導致經濟效益差，經濟效益差就更不想在管理上投入太多的精力，所以在相當長的時期內我國的電力企業在痛苦的掙扎著。因此,建立健全長期有效的管理機制，是電力企業走出困境的必然要求，也是我國電力行業迫切需要解決的問題。
1.2項目成本管理不規范
在電力工程項目管理過程中，成本管理是最終管理效果的主要組成之一，在項目管理過程中具有重要地位。工程施工質量與工程材料價格等因素都會影響電力建設工程項目的成本支出總和。施工單位及建設單位的管理水平都會是施工成本支出造成一定影響。施工組織無序、人工及材料的浪費及管理不妥等問題都會造成項目施工成本與原計劃不符的結果。
1.3人力資源管理落后
在電力工程項目施工中，人力資源管理存在競爭力、凝聚力不足以及組織結構不合理的問題。電力工程是一項內容復雜、技術要求高、管理難度大的項目工程，在實際的管理操作中需要操作的管理程序和環節非常多。由于缺乏專業的管理人才和管理體系，導致項目管理工作異常混亂，相互之間的溝通聯絡不通暢，工作配合也不是很理想，常常會出現工作分配不均的情況，會影響到人員的工作積極性，并對工作的滿意度有所減少，而這些都會影響到工程的建設質量。
2有效改善電力工程項目管理問題的對策
2.1健全管理機制
加強工程的管理機制建設是企業發展和現實社會的共同要求。首先，積極調查員工對電力工程管理的意見和看法，將它們的觀點進行匯總篩選，整理出行之有效的管理辦法。其次，在制定新的管理機制的時候，也要參考以往的管理制度，因為以往的管理制度能夠成立，說明是具有一定的合理性，只不過是時展后有一些條款不能適應時代的需求，因此,結合原來管理制度的優點以及現實需要，進行添加或修改來形成新的管理機制。最后，制定管理制度時一定要參考同行業的管理機制，形成行業內的統一標準，這樣員工才不會產生一些不滿情緒，
2.2成本控制管理
電力工程項目的成本控制管理工作就是以所需成本的估算及控制為基本，并且在保證工程質量及工期的前提下，達到符合合同要求并對工程過程中的實際成本采取相應的監督措施，通過及時調整或糾正成本偏差將各項工程的支出控制在一定范圍內，以達到成本計劃的有效實現。對施工過程中出現的成本偏差進行控制或對施工所需成本支出進行分析等方法都可以有效控制電力建設工程項目的所需成本。在對電力項目施工成本進行控制時可以利用施工圖進行預算控制，實行以收定支等有效措施，達到對成本支出的合理控制。電力工程項目管理工作的良好實現，需要項目管理人員從多方面著手，嚴格控制施工進度，質量，造價，才能確保工程的順利進行和節約投資。
2.3質量的管理
質量管理必須受到企業的高度重視，它是電力工程施工管理監管工作中的重要方面之一，只有高質量的精品項目才能在市場中為企業樹立品牌知名度并占據不敗之地。在電力建設工程項目的管理工作中，質量保證體系的審查確認制度是檢查承包商是否建立電力建設工程的質量保證體系，并且是否經過單位認證并確定明確的質量目標及工作計劃的體系，為了保證電力建設工程的質量問題，行之有效的質保審查體系十分重要。根據電力工程的設計圖紙及合同規定檢查承包商是否符合要求，在工程材料的質量控制及檢驗上提出嚴格的規范要求，同時在實際施工過程中對材料的使用及采購也需進行嚴格的質量把控。在生產設備的使用方面也要進行嚴格的質量控制，包括設備采購、加工、組裝調試等各個環節。嚴格規范的質量控制管理工作是保證生產效率及提高生產能力的必要條件。因此健全的質量監管體系對于施工企業來說是一項尤為重要的質量管理任務
2.4加強人員的綜合素質
加強電力工程項目管理人員的培訓意義重大，提高專業人才綜合素質的方法包括以下幾個方面：首先從實際情況出發，針對每個管理人員的特點進行不同程度的培訓。通過制定科學合理且符合每個管理人員實際情況的培訓計劃，保證每個管理人員都有培訓的機會，這樣就增強了管理人員的知識量、提升他們實際的管理水平，也可以調動他們工作的積極性和主動性。其次要保證管理人員的年齡層次。每個企業和部門都應該有不同年齡層次的工作人員，這樣通過形成年齡互補也可以實現思想、技能和經驗的互補。電力工程的項目管理也應該保證管理人員的年級梯度，可以對一些退休了但經驗豐富的管理人員施行返聘，讓他們帶著高校畢業生和青年的技術管理人員，保持與同行業的管理水平盡量一致。
2.5加強施工安全管理意識
加強電力建設施工管理，首先要制定嚴謹的制度措施，同時使工作人員加強、普及安全意識。通過提高現場施工人員的安全意識，同時要對其進行定期的安全管理教育培訓，這樣可以降低施工建設中安全事故的發生，使施工過程中的安全問題得到有效保障。特別是在對員工進行安全意識的培訓時，需要使每位員工對施工現場的環境有個全面了解，這樣更有利于引起員工對安全問題的重視。另外要對不同工作環境的員工進行專門的安全教育，將安全工作做到盡可能的具體才能體現出其作用。
3結語
近年來，隨著國家對三農的重視，農村經濟得到了持續快速發展，各級政府和農村集體經濟組織對基礎設施建設的投入也在不斷加大，村級建設工程項目越來越多。不過，村集體建設工程項目的投資額經常出現超估算、超概算、超預算的三超現象，已成為當前廣大農民關注的又一熱點問題，是當前農村發展亟待加強的一個薄弱環節。經過調查研究，筆者對村集體建設工程項目管理提出如下幾點建議。
一是堅持民主決策管理，把好建設項目公開關。首先，公開項目。項目的確定必須符合村集體規劃，村兩委班子初步論證資金來源、項目規模用途、工程開工竣工日期等并確定方案后，在公開欄上公布，對收集到的反饋意見和建議，通過專題會議集體研究確定，并經村民代表或村民大會表決通過。其次，公開招投標。項目確定后，落實專人按規定程序委托鎮招投標服務中心辦理立項、報建、規劃、用地等相關手續，并公布相關資料，做好開工前的準備，對招投標工作進行全過程公開。再次，公開進度與質量。工程項目開工后，建設、施工、監理三方必須及時填寫《工程進度進展表》和《工程質量跟蹤表》，定期在公開欄上公開，接受村民監督。村民如發現問題，應及時向村兩委提出，要求改正，否則，可及時向工程建設的有關管理部門舉報，以便對違規行為進行查處。最后，公開竣工決算。工程竣工后，應當將整個工程概況在公開欄上進行公示。
二是推廣限額設計，把好工程建設項目設計關。由于項目建設單位與村集體項目實施的目的不完全一致，建設單位往往出于部門利益考慮，通過設計環節提高建設標準，擴大建設規模，造成村集體建設項目超概算。另一方面，有些項目因設計質量不高，在招標完成后，將原設計全部推倒重新設計。因此，在項目確立后，把好工程設計關是控制工程造價的關鍵。設計質量、深度是否達到國家標準，功能是否滿足使用要求，不僅關系到建設項目的一次性投資多少，而且影響到建成交付使用后經濟效益的發揮。而項目設計階段工程造價管理的重點在于推廣限額設計，加強設計方案比選和優化及概算審查。限額設計就是要求設計單位按照批準的可行性研究報告及投資估算進行初步設計、技術設計和施工圖設計。設計人員要從價值工程的角度出發，在保證達到既定使用功能要求的前提下，按投資限額控制設計，嚴格控制不合理的變更，保證總投資額不突破。工程限額設計是一個綜合性問題，設計中，既要反對片面強調節約，忽視技術上的合理要求，使項目達不到使用要求的功能，又要反對重技術、輕經濟、設計保守浪費的現象。
三是加強對招標控制價的審核，把好建設項目招投標關。投標階段是選擇項目實施單位的重要環節，通過公開招投標，利用市場競爭機制，擇優選擇工程承包單位、設計單位、施工單位和材料設備供應單位，對保證工程質量、縮短建設工期、降低工程造價有重要作用。把好項目招投標關，首先，要嚴格報名資格審查，嚴把市場準入關。在投標報名時，對所有投標人應當提供的原件及相關資料進行嚴格審查，從源頭上扎好防止招投標活動中掛靠、圍標、串標的第一道籬笆。其次，要嚴把投標人的投標資格審查關，實行公平的準入原則。一般使用合格制的審查方式，規定不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人。招標人應當允許所有合格投標申請人參加投標，不得對投標人數量進行限制。再次，要完善開標評標機制，加強開標評標環節的管理，把好開標評標關。最后，要把好定標關，評標結果實行公示制。實行項目招標控制價制度是控制工程成本的重要措施。招標控制價是招標人或招標人委托造價咨詢機構編制的，依據招標圖紙、市場材料價格、當地的規費取費標準等，編制的該項目的工程最高限價。在投標時，投標價超過招標控制價的為廢標。對招標控制價的審核就是要對控制價中工程量計算、材料價格確定等內容進行核實，確保制定的招標控制價真實反映工程造價，既不高估，也不故意壓價。招標控制價是招標人對招標項目所能接受的最高價格，超過該價格的，招標人不予接受，可防止投標人圍標，哄抬標價，給招標人造成損失。
四是加強項目建設合同審查，把好項目建設合同管理關。合同管理作為建設工程項目管理的重要組成部分，已成為與質量管理、進度管理、成本管理并列的一大管理職能。在合同管理中稍有失誤即會導致工程虧本。項目建設合同管理是控制工程造價的核心，建設合同的訂立，確立了當事人雙方工程項目管理和經濟法律關系，也是雙方實施工程管理，享有權利和承擔義務的法律依據。目前，在建設工程項目中，許多項目施工合同條款約定不明確，從而造成結算糾紛和實際投資的浪費和增加。合同在工程造價管理中起著舉足輕重的作用，一定要把好項目合同管理關，加強對村集體建設項目合同進行審查。首先，要對雙方簽訂合同的合法性進行評審，看其是否符合《合同法》《招投標法》和《建設工程施工合同管理辦法》的規定，是否和招投標文件等前期有關方面的規定相違背。其次，要對合同的規范性進行審查。看合同價的約定是否明確，合同價款的確定可采用固定價格（固定總價、固定單價）或可調價。采用固定價格時，在合同內是否明確了合同價款包含的風險范圍和風險費用的計算方法，是否約定了風險范圍以外的合同價款調整方法，有關合同價格調整的條款必須有明確細化的內容。再次，要審查合同的系統性和實用性。對于格式條款中沒有詳細規定的事項，必須在專用條款中加以明確。最后，要對合同中的程序性條款進行審查。其目的在于規范工程價款結算依據的形成，預防不必要的糾紛。合同管理是貫徹項目管理始終的一條主線，工程建設項目的所有參與管理方，都應加強合同意識，牢固樹立依法管理、依合同辦事的觀念。
五是規范管理設計變更，把好項目設計變更關。在施工階段出現設計變更，不僅影響工程進度，而且對造價的影響非常大。如確需設計變更時，要做到先進行技術經濟比較，先算賬，后決定是否變更，或繼續尋找通過設計挖潛節約投資的可能性；對于通過設計變更擴大建設規模和提高建設標準的情況，必須有原審批部門的批準文件；對于不符合程序的口頭變更的工程項目，理應不予認可。
六是堅持原則，把好項目建設驗收關。項目的檢查驗收是確保工程質量的最終一關。首先，要確保工程質量。在工程施工結束后，組織專門力量，根據工程設計和建設要求進行逐個檢查對照，對不符合質量要求的及時返工或重建。其次，要確保工程數量。按照項目工程施工合同和項目設計要求的建設任務對號入座，使所有建筑任務全部量化到位，消除以往個別工程少做或不做的現象。再次，要確保竣工決算準確。項目完工后，建設單位對驗收后的竣工項目根據合同要求編制決算報告書。
關鍵詞：養護項目
業主
委托管理
合同
一、概述
1.1 公路養護項目委托管理模式
公路養護工程按照“統一計劃、統一建設、統一管理”的原則，實施規范化、標準化、精細化建設管理。作為項目建設單位（“業主”），負責養護工程計劃編制、項目前期管理、工程實施過程監督、驗收結（決）算、資金撥付等全過程管理。根據項目實際情況，可采取委托管理方式進行管理。委托管理單位可根據招標和政府采購的有關規定，采取直接委托或者招標的方式的方式進行確定。委托管理按照《公路養護工程預算編制辦法（試行）》規定和其承擔的工作內容計費。
1.2 公路養護項目委托管理的內容
根據代管單位的工作內容，可分為全過程的養護工程委托管理和施工階段的委托管理。全過程的委托管理，即從項目前期開始到項目缺陷責任期結束支付完所有工程款項的管理。施工階段的委托管理為項目招標之后至項目缺陷責任期結束支付完所有工程款項的管理。委托管理單位在管理期內承擔建設單位與工程各參建方責任和義務，代表工程的建設單位去協調各參建單位的工作，對工程的安全、質量、投資和進度進行全面的控制。目前委托管理單位實行較多的是養護工程的全過程管理。
1.3公路養護項目委托管理模式的特點
為加快公路大中修養護工程，治理“危路、危坡、危橋”，發揮公路養護工程“預防為主、及時修復、消除隱患、保障安全”的作用，業主一般都不直接管理建設項目，而是由專門從事項目管理承包的組織來完成。
項目委托管理單位受業主委托，依據國家、省、市法律法規，對管理項目的施工質量、安全、進度和投資等進行全過程管理，并對工程質量、進度、造價和安全負責。這種管理模式與其它項目管理模式相比，具有明顯的優點：實行以項目委托管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制；長期從事項目管理的永久性專門機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才，擁有全面的建設項目管理技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處直接進行項目管理無法實現的，能有效地彌補業主項目管理知識與經驗的不足。
二、公路養護項目委托管理單位的工作范圍及職責
2.1 組織工程施工管理。在工程實施過程中，委托管理單位對工程項目進行管理，包括工程質量、工程進度和資金管理，承擔業主與工程各參建方簽訂合同的責任和義務。
2.2 施工項目前期管理。協助業主行使對工程勘察設計的管理權，組織勘察設計文件的審查和管理工作。協助業主組織工程項目施工招標工作，協助編制招標方案，經業主批準后，按國家、省、市有關法律法規的要求組織招標。協助業主辦理工程項目施工許可、質量、安全監督合同和造價管理等有關手續。按規定需要報請監督的，由委托管理單位代表業主與市公路工程質量監督站辦理質量和安全監督，并以業主的名義與監督站簽訂質量、安全監督合同。
2.3項目實施過程管理。協助辦理開工和征地拆遷手續，組織施工單位開工，組織工程建設并負責工程建設、工程進度、質量、造價、安全和文明施工進行全面管理。
2.4 工程驗收。負責項目竣工及有關技術資料收集、整理、匯編、移交和備案。協助并配合業主委托造價咨詢機構（或政府審計機構）完成對本項目的審計。工程交工驗收工作由委托管理單位負責組織，竣工驗收工作由業主組織；如果交工驗收與竣工驗收合并為一次驗收，則由委托管理單位組織，業主主持驗收。
2.5工程項目缺陷責任期的管理。工程項目缺陷責任期的管理（缺陷責任期時間為交工驗收后1年）由委托管理單位負責。
2.6 工程項目結算。委托管理單位按規定辦理工程項目結算。
2.7 工程施工管理工作結束。工程通過竣工驗收，完成結算并獲批準，缺陷責任期滿，并支付完工程款項后，工程施工管理工作結束。
2.8 業主臨時委托的其他職責。
三、公路養護項目委托管理合同的制訂
建設工程項目業主委托管理是指委托管理單位受業主委托，按照合同約定，代表業主對建設工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。目前公路養護項目委托管理合同主要分為九個部分：一是工程施工管理（包括工程名稱、計劃類別、計劃投資、工程施工管理范圍與工作內容、項目建設工期目標、項目建設質量目標、項目建設造價管理目標、組織機構等）；二是工程施工管理費用及支付；三是業主的權利和義務；四是委托管理單位的權利和義務；五是工程變更；六是合同的補充、變更、轉讓與解除；七是法律適用與爭議的解決；八是不可抗力；九是生效及文本。項目管理單位機構不直接與該建設工程項目的總承包單位或勘察、設計、供貨、施工等單位簽訂合同。項目管理單位應當按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任。
總之，公路養護項目業主委托管理是我國項目管理的發展方向，也是我國加入WTO后參與國際競爭和與國際接軌所必須推行項目管理模式，項目管理業主一定要認清楚這種模式的優越性，充分相信委托管理單位的管理才能，以先進科學的管理創造最大的效益。作為國家主管部門，應從政策上、制定法規等措施上提倡、規范和發展這個行業，從而促進我國的公路養護工程項目管理水平。
參考文獻：
[1]丁士昭編.建筑工程項目管理.北京:中國建筑工業出版社,1987
[2]深圳市交通局“深交[2008]1196號”
關鍵詞：法律 法規 項目管理
中圖分類號： D9 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國社會經濟的發展，工程建設活動日益增多，建設活動的法制要求也顯得尤為重要和突出。我國已制定了一系列建筑業相關的法律、法規。主要是圍繞建筑工程的質量和安全，因為這些直接關系到國計民生和全體公民切身利益。如建筑業的根本大法《中華人民共和國建筑法》及《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國城鄉規劃法》、《中華人民共和國房地產管理法》、《中華人民共和國合同法》等相關法律，行政法規有《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》、《建設工程勘察設計管理條例》等法律，相關的部門規章有《建筑工程施工發包與承包計價管理辦法》等等。
然而建筑業“有法不依，執法不嚴”的現象也時有發生。因此，在建筑工程的項目管理過程中更要注入更多的法律理念，依法做好建設工程項目管理工作已成為建筑業發展的重要內容。我認為應該主要從以下幾方面著手：
一、嚴格市場準入資格，搞好工程項目管理
建設工程的項目管理是自建設工程項目策劃開始至項目投入生產或交付使用完成，通過項目控制，以使項目的質量、造價、進度、安全等各目標得以實現的專業化活動。要做好建設工程項目管理工作，就必須及時關注我國建設法律法規、規范標準等的變化，增強法律意識和法制觀念，在實際工作中用相關法律、法規來指導我們的實踐。
工程建設活動不同于一般的經濟活動，建設工程的質量和安全直接關系到人身安全和公共財產安全，責任極為重大。由于建設工程技術要求比較復雜，建設工程施工活動的專業性、技術性極強，其從業單位所具備條件的高低，直接影響到建設工程質量和安全生產。因此必須對從事建筑業活動的單位及專業技術人員進行嚴格的管理，從事建設活動的單位必須符合相應的資質條件，而從事建筑業活動的專業技術人員也必須取得相應的職業資格。
近年來，由于市場的不規范，建筑領域里的質量、安全等都存在著嚴重問題，工程款拖欠現象也十分普遍。無序的掛靠，轉包及分包也存在著好多不合法的現象。這些無疑都需要用法律的手段來解決。
1、關于總包：總承包通常分工程總承包和施工總承包兩大類，市場中普遍存在的主要是施工總承包。施工總承包單位必須具備相應的資質條件，在其業務范圍內承攬工程。《建筑法》明確規定了三項禁止：1 禁止無資質承攬工程、2 禁止越級承攬工程、3禁止租借資質承攬工程。在我們的實際中這三種情況都時有發生，尤其是后兩種。這些行為嚴重擾亂了正常的經濟秩序，使得正常的施工生產的質量、造價、進度、安全等合同要素無法得到保證，增大了發包方的合同風險。因此要依法對總包方進行管理，杜絕法律明文禁止的行為發生。
2、關于分包：為了適應發展變化和激烈的市場競爭，總包方通常會采用分包的方式來轉移風險，更多的依賴外部資源，因此，對分包單位的管理就顯得越來越重要。法律規定分包的五個合法條件為：1 總承包合同必須有效 2 分包單位必須具備相應資質 3 分包必須基于合同約定和發包人許可 4 主體結構必須由總包完成5 分包只能進行一次，不得層層分包。目前分包市場還不十分完善，專業分包過細過多將會導致眾多交叉施工，會帶來許多的管理問題，甚至引起糾紛，我們應當充分認識到這些問題給項目管理帶來的影響。如果在分包管理上任總包方違法分包，那么最終的質量、造價、進度、安全及農民工的工資等都無法得到保障，所以要依法管理總包方的分包行為，禁止不合法的分包行為發生。
3、關于人員資格：《建筑法》規定，從事建筑活動的專業技術人員，應當依法取得相應的執業資格證書，并在執業資格證書許可的范圍內從事建筑活動。目前不論是項目經理（建造師）還是技術人員，不論安全管理人員、還是特種作業人員，都存在著嚴重的掛證、假證等現象。如有一次去施工現場檢查，監理人員居然不知道工程中混凝土的配合比是多少。這些人員不具備相應資格，在管理和施工中就可能不懂得如何去正確的去工作，就必然會出現質量和安全問題，出現了返工等可以彌補的問題只是影響造價和進度目標的實現，如果出現重大的質量、安全事故造成不可挽回的損失，則是極大的犯罪。所以，依法嚴格把好從業人員的資格關，是順利達到預期目標最基本的要求。
二、嚴把建設工程合同簽訂關，搞好合同管理
工程項目的管理過程中的一條主線其實就是合同的管理。項目的論證、設計、施工、保修、運行等階段，都依靠合同把各參與方有序的連結起來。要管理好合同，就需要我們正確的解讀我國現行的與工程建設有關的法律法規和有關政策。
合同管理包括勘察、設計合同管理、總承包合同管理、建設監理合同管理、材料、設備采購合同管理、造價咨詢合同管理、招標合同管理和施工合同管理等內容，而工程項目管理的核心是施工合同管理。
為進一步貫徹《建筑法》《合同法》等相關法律法規、規范施工合同訂立和履行行為，保護發包人和承包人的合法權益，保障工程質量和施工安全，在總結我省執行《建設工程施工合同（示范文本）》（GF—1999--0201）、《建設工程工程量清單計價規范》、《建設工程工程量清單編制與計價規程》情況的基礎上，我省組織制定了《河北省建設工程施工合同（示范文本）》，并于2008年4月1日起實施，該合同能夠最大限度保護合同雙方的合法權益。
當合同中出現相互矛盾時，除專用條款另有約定外，組成合同文件的解釋順序為1、協議書2、中標通知書3、承包人的中標通知書4、專用條款5、通用條款6、標準、規范及有關技術文件7、圖紙8、招標文件。按照這種解釋順序，不論是施工總承包合同、還是分包合同，除了明確其中的“通用條款”外，更應當重視“專用條款”中的某些自主填寫的內容，這往往是合同的關鍵內容，如果不引起足夠的重視，會帶來嚴重的后果。
實際工作中，常有因合同簽訂不嚴密而導致的糾紛。如合同中易引起爭議的承包范圍不清的問題、合同價款調整方法問題等。合同中承包范圍一般填寫：圖紙、清單包含的全部工作內容或土建、水暖、電或包工包料。這樣填寫其實都不夠準確，應當盡量的寫詳細。比如：電梯、門窗、幕墻等專業工程是否包含在承包范圍內，其價款是否含在總價中；還有目前我市的電力部門統一標準（90元/m 2）的表前的投資和施工，是否包含在施工總承包合同中等。如果出現承包范圍填寫不清、價款調整方法約定不明確等情況，就容易引起爭議，并且爭議的數額往往巨大，難以協商達成一致，最終導致走上仲裁或訴訟解決的道路。其他的如采購、訂貨等合同也盡量避免合同簽訂不細致而帶來的干擾，盡量把雙方的責權利表達清楚，以免產生不必要的合同糾紛。
三、共同努力，打造誠信建筑
關鍵詞：鐵路工程；項目管理；管理方法
Abstract: this paper discussed the necessity of the railway engineering project management, and to strengthen the railway engineering project management, puts forward some methods Suggestions.
Keywords: railway engineering; Project management; Management method
中圖分類號： U21 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國的鐵路建筑行業中，有大約九成以上是在上世紀八十年代甚至更早由工程兵團改建起來的，傳統的計劃管理體制持續了數十年，其中的軍隊管理作風沒有徹底轉變。隨著經濟的發展、市場運營的成熟，外企的進入，我國鐵路企業應當如何進行項目管理工作，項目管理的戰略發展方向又在哪里，這不能不說是亟待解決的問題。
一、強化項目管理的必要性
隨著市場經濟的發展和經濟全球化趨勢的加劇，原有的工程建設管理指揮部形式因為其中的各個重要環境相互分割、脫節，間接地使得工程建設生產周期加大，費用超支使用、投資效益不高等問題。它的弊端重點表現在：
（一）因為工程建設管理指揮部屬于臨時組織，對于項目管理程序、項目管理方法、基本建設程序還有相關的法規了解得不透徹，沒有工程建設、工程技術的相關專業知識與項目管理的有效經驗，很難真正做到項目管理工作的專業化與科學化。
（二）因為工程建設管理指揮部屬于非專業化組織，沒有進行項目管理的專有人才和專業經驗，管理工作人員素質普遍不高。
（三）因為使用單位或者是使用單位臨時組成的管理班子，將使用和建設混為一體，往往因為部門利益的考慮，建設單位爭奪項目，任意增加項目內容，想盡辦法擴大投資規模，形成資源上的浪費現象。
（四）因為工程建設管理指揮部在完成建設項目之后，機構撤銷或者轉行。在建設中所積累的經驗教訓，都難以成為后續項目的借鑒資源。
（五）企業管理層以行政辦法來管理項目，同建設項目的內在規律不相匹配。
二、強化項目管理的方法建議
（一）鐵路工程項目管理投資方的特點。
因為鐵路建設工程項目有以下幾個特點；
1、國家與區域經濟發展不可或缺的基礎性設施。
2、同投資環境改善、人民生活提高、國防安全加強有密切關系。
3、投資回報預期時間較長或者是難以盈利。
此外，鐵路建設工程項目是用財政預算中的鐵路建設基金再加上國債資金與財政擔保的銀行貸款等來進行投資的建設項目，是政府投資型項目，所以有著同一般性投資項目完全不同的個性特點。立項審批制度嚴格、政府采購過程嚴格、項目評審嚴格、項目管理嚴格。伴隨經濟體制改革的持續深入，鐵路工程建設中的項目管理工作還要逐漸變得更加系統化、嚴密化與科學化，系統嚴密而科學的項目管理重點體現在幾個方面：政府的程序管理制度、采購制度、法人負責制度、建設監理、工程合同管理等。
（二）鐵路工程項目管理主體。
因為幾乎所有的鐵路工程建設項目一直以來都習慣于計劃經濟形式的管理方法，自勘察階段開始，一直到設計、施工，都是由建設單位（即是業主）進行全過程管理，管得過寬、過多。在這樣的管理形式下，建設與投資、建設與管理都融為一體，權力機構直接介入到工程項目實施過程中，沒有行之有效的權力監督機制，使得項目投資效益不高，極易造成投資的真空，形成腐敗，也難以保證工程質量。同時建設單位經常因為沒有投資約束制度，而熱衷于增加投資，所以建設方不能成為鐵路工程項目管理的主體。
鐵路工程項目里，需要明確建設單位、投資主體與政府管理三者的關系，明確他們的不同職責。要做到投資、管理、建設、運營的權責分開。在這里可以適當參考國外的先進管理模式，管理主體可以按照如下方法設計：相關的行業管理部門同獲益的建設部門一同組織成為業主，作為項目管理的主體。管理主體的重點任務是承擔把項目支出掌控在預算標準范圍之內。
（三）應當積極形成工程項目建設制。
我們可以按照項目代建制的整體思路，將鐵路工程項目按部組建為新的公司，確立公司投資主體的優勢地位。其關鍵任務是對整體路線或者是區域內鐵路建設項目的投資、貸款償還、設施經營等工作進行全過程性管理。鐵道部和鐵路局等具有建設資質的管理部門可以合理地改制為項目管理企業，按照職責分配、投資公司委托或者政府委托，展開項目可行性探討、工程監理、項目管理等項工作。有能力的企業還可以承擔一些重點問題的戰略發展探討。代建制組建過程中，鐵道建設管理部門的重點工作是投資決策、選擇市場與評估監管。投資企業、工程管理企業同政府鐵道部門的關系屬于合同關系，以市場競爭的方式得到發展動力，實現企業價值。不同項目應當采取差異性的建設辦法，項目管理企業以土木工程施工條件為基準模式，合理選擇承包企業；或者是選擇總承包企業，再重點扶持、培育幾家綜合功能較好的工程管理企業，讓他們代為進行工程管理。項目在決策時期，工程管理企業參與到論證咨詢活動中來，在項目實施時期，要負責參加監督、設計與項目管理，還包括在交付使用以后的咨詢工作。對于各分工程項目管理企業的注冊資金、資質條件等項內容進行系統研究，再者相應的法律、法規、規章，讓新型管理體制還有各方行為都能有法可依。尤其是項目管理企業的資質認證、取費標準、內部管理、綜合考查等要進行專項研究。
（三）注重工程項目管理專業人才的培訓。
因為建設項目屬于長期而系統的工程。作為系統工程來講，其有著內在的獨特規律，要通過和內在規律相協調的管理程式、管理辦法、管理模式來實現，意即需要有針對性很強的項目管理組織為其服務。這樣的管理組織，除了要有同項目管理功能相對應的機構、職能、方法、技術與程序外，關鍵還要有相關的人才、資質、與經驗。這些條件都具備，才可以為業主提供出比較優良的工程項目管理服務，為業主創造盡可能多的收益。現在的鐵路工程項目管理人力資源培養和資質認證等工作更多的側重于監理工程師以及承包商方面，對于業主方面的項目管理人才培訓重視程度不夠，相關的考核與資質認證工作沒有跟上來。而實際上業主對于項目管理工作的做用非常關鍵，特別是從我國的基本國情出發，它的委任、權限、職責、管理制度與管理行為等，都需要加以認真的規范和研究。而在國外，美國已經于上世紀八十年代初就提出了項目管理專業證書與管理知識體系，這項制度已經在世界范圍內被項目管理界公認為全球化標準，這項管理體系由PMP標準委員會組織編寫，一方面強調了項目工程專業管理人員所要掌握的必要業內理論知識系統，另一方面也強調了項目工程專業管理人員一定要具備的基礎文化、實踐操作基礎等，是對高級項目管理工作人員綜合素質的全面反映。把其引入到企業內部，具有很重要的參考價值。
總結：
鐵路工程項目管理工作怎樣加強，怎樣面對復雜的國內國際局勢與企業內部的環境變化，怎樣尋求機會防止威脅，將企業的優勢發揮出來，這些問題引起企業內部甚至是社會的廣泛關注。企業惟有仔細分析社會環境與任務環境，公平分析企業的優勢與不足，適時改變戰略發展目標，提升自身競爭水平，才可以實現長期發展規劃，立于競爭中的不敗之地。
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關鍵詞：政府投資代建制項目管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
政府投資建設項目是全社會固定資產投資項目的重要組成部分，因其具有投資大、公益性等特點，為經濟和社會發展做出了巨大貢獻。但是，由于在項目管理方式上存在問題，政府投資建設項目“超投資、超規模、超標準”的"三超"現象比較普遍，腐敗事件時有發生，投資效益往往不能最大化。近年來，不少地方已經意識到對現行政府投資建設項目管理方式進行改革的必要性和緊迫性，開展了積極探索，取得了良好成效。這當中，比較成熟和先進的一種方式就是對政府投資建設項目實行"代建制"。
一、項目代建制的概念
項目代建制最早起源于美國的建設經理制（CM制）。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。我們現在所說的代建制則是指項目建設單位通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。
二、我國代建制發展歷程及狀況
長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經濟等相關背景知識，不完全清楚投資規律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現各種管理不善的現象，如決策不夠成熟，隨意調整方案，前期及實施階段各環節之間相互脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經驗教訓不能轉為技術資源，供其他單位或后續項目借鑒。在此情況下，一些地區逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。從1993年開始，廈門市在深化工程建設管理體制改革的過程中，就通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為了現在的項目代建制度。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制。2002年3月開始在土建投資總額1500萬元以上的市級財政性投融資建設的社會公益性工程項目中實施項目代建制度。1999年初，上海浦東咨詢公司受原上海市計委委托，全過程建設上海市收教收治綜合基地項目，開始了上海市財政投資項目以"代建制"形式委托中介機構進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行"代建制"試點，到2003年底實施了北京回龍觀醫院1號病房樓工程項目、北京市疾病預防控制中心防病業務樓項目、北京市殘疾人職業技能培訓體育訓練中心建設工程項目。
三、代建制的優勢分析
試點項目的建設實踐說明"代建制"與過去的"自建制"相比，在項目建設管理過程中能夠發揮獨特的作用，優勢十分明顯。
（1）項目決策更加科學深入實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業咨詢機構完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。同時，在代建制下，政府需根據合同約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為。這將改變當前因政府實施項目過多而產生的負債建設、拖欠工程款等不良現狀。（2）項目管理水平和工作效率大幅提高代建制下，通過招標選擇的代建單位往往是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構。它們擁有大批專業人員，具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉整個建設流程。委托這樣的機構代行業主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。而使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業務中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。（3）項目控制得到真正落實代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。（4）競爭機制發揮充分作用代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或設備材料供應的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優化項目的作用。（5）有利于遏制腐敗代建制的實行將打破現行政府投資體制中"投資、建設、管理、使用"四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環節的招標定標活動，代建單位在透明的環境下進行招標，公開、公平、公正地定標，這將有利于遏制政府投資項目建設過程中的腐敗事件發生。（6）政府對項目的監管更加規范有力代建制可以增強項目建設各方的責任意識。通過職責分工，項目建設各方之間產生互相監督工作的關系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設要求后，其主要工作就是對代建單位的監督，有利于自覺規范投資管理行為。
四、代建制的一般實施程序
（1）組織實施程序政府投資代建項目的代建工作分兩階段實施：（1）招標確定項目前期工作單位，由中標的項目前期工作單位負責根據批準的項目建議書，對工程的可行性研究報告、勘察直至初步設計實行階段；（2）招標確定建設實施代建單位，由中標的建設實施代建單位負責根據批準的初步設計概算，對項目施工圖編制、施工、監理直至竣工驗收實行階段。當然根據項目的具體情況，政府投資項目也可以委托一個代建單位進行全過程代建管理。前期工作單位應在工作結束后約定期限內，向建設實施代建單位及使用單位辦理工作移交手續。建設實施代建單位應在項目竣工驗收后一定期限內按財政部門批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續。 （2）資金管理項目資金由代建單位管理。代建單位根據實際工作內容和工程進度，提出資金使用計劃。發展改革(或住建)部門將資金計劃下達給代建單位，由財政部門直接撥付給代建單位使用。有關部門依據國家和地方有關規定，對政府投資代建制項目進行稽察、評審、審計和監察。（3）獎懲措施在政府投資代建項目的稽察、評審、審計、監察過程中，發現前期工作單位或建設實施代建單位存在違紀違規行為，發展改革(或住建)部門可中止有關合同的執行。由此造成的損失由代建單位賠償,并在一定年限內限制該單位不得參與該地區代建單位的投標。項目建成竣工驗收，并經竣工財務決算審核批準后，如工程決算投資比合同約定投資有節余，代建單位可按合同約定提取一定比例獎勵。
五、代建制對代建實施單位的要求
雖然全國統一的、規范的代建制的規定尚未出臺，但是其它實行代建制的地區對代建企業（項目管理企業）提出了較高的要求：
（1）北京對代建單位提出了提供履約保函的要求
《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》第十八條規定：“《項目代建合同》生效前，建設實施代建單位應提供工程概算投資10-30%的銀行履約保函。具體保函金額，根據項目行業特點，在項目招標文件中確定。”
（2）上海對工程管理公司提出了資質要求
《上海市市政工程建設管理推行代建制試行規定》第十五條規定：“工程管理公司應當具有征地拆遷、招投標、施工監理、造價咨詢、發包、工程咨詢等資質證書。暫不具備的，經有關部門批準后，可以與有資質證書的相關單位實行合作，并以工程管理公司名義對建設工程項目實施管理。”
（3）重慶對代建機構提出了嚴格的資質要求
《重慶市政府公益性項目建設管理制暫行辦法》第七條規定：“具有下列條件可以向市建設行政部門申請取得機構資質：具有綜合甲級工程設計資質，或者綜合甲級監理資質，或者本專業施工總承包一級以上資質，或者綜合甲級工程咨詢資質；具有相應資產；具有與建設管理相適應的組織機構和項目管理體系；具有與工程建設規模和技術要求相適應的技術、造價、財務和管理等方面的專業人員，并具有從事同類工程建設管理的經驗。”
（4）海南對代建單位提出了資質要求和提供履約保函的要求
《海南省人民政府投資項目代建制管理辦法》第六條規定：“代建單位應當具備下列條件：具有獨立法人資格，并為自負盈虧的經濟實體；具有綜合甲級工程設計資質，或綜合甲級監理資質，或本專業施工總承包一級資質，或綜合甲級工程咨詢資質；具有與同類工程建設管理相適應的組織機構和項目管理體系；具有與工程建設規模和技術要求相適應的技術、造價、財務和管理等方面的專業人員，并具有從事同類工程建設管理經驗；具有與項目相適應的資金實力。”第九條規定：“代建合同簽訂后，代建單位應當向項目法人繳納項目總投資10-30％的履約保證金，或出具同額度的銀行履約擔保函。”
六、實施代建制工程項目管理行業總體特點
我國代建制工程項目管理作為工程建設領域新開辟的行業，目前處于剛剛起步的階段，尚未成熟，呈現出以下特點：
（1）國內沒有形成統一的行業市場，區域性強
工程項目管理的出現與代建制的推行直接相關，而各地政府推行代建制的理念都不盡相同，代建制的原則、做法、效果之間的差異還是相當大，再加之工程項目管理企業大都與相關政府部門存在裙帶關系，自然形成一種地方保護主義。未來一定時間內可能將繼續延續這種區域壟斷。
（2）行業競爭日趨激烈，存在大量不規范操作
在相關政策的鼓勵下，國內不斷成立新的項目管理公司，原有的一些咨詢公司如設計、造價和監理也在考慮或者已經著手成立項目管理公司。隨著代建制的推行和國家項目管理政策的進一步明朗，將會涌現出更多的工程項目管理企業。
各地多樣不一的項目管理模式，以及建設領域長期存在的各種不規范操作，使得項目管理市場缺乏應有的規范和透明度，市場環境惡劣。例如，項目管理招投標過程中還存在不少“暗箱操作”的行為，業主和項目管理企業的關系在很多地方仍無法理順。
（3）工程項目管理企業的來源廣泛，優劣勢差別較大
現階段的工程項目管理企業大多來源于設計單位、監理公司、招投標公司和建設單位四種性質的企業，因而，行業的服務水平良莠不齊，各企業的優劣勢差別較大。如表一：
表：工程項目管理企業來源及優劣勢比較表
原有性質 現階段性質 優勢 劣勢
設計單位 項目管理公司 設計力量 招投標、合同管理、現場管理
監理公司 項目管理公司 技術、現場管理 設計、合同管理
招投標公司 項目管理公司 招投標管理 技術、進度控制等
建設單位 項目管理公司 技術、現場管理、融資能力 設計、合同管理、招投標管理
從表中可以看出，國內的工程項目管理公司大多數是半道出家，有些是從設計單位轉換而來，對于它來講設計力量也許比較強，但是作為項目的招投標、合同管理、現場管理方面很薄弱；有些是從監理單位轉換而來，對于它來講施工階段的項目管理比較強，但是作為項目的設計、招投標、合同管理方面比較薄弱；更有些是從招投標單位轉換而來，它的技術方面及進度安排方面比較薄弱，沒有一個很完善的體制和班子。
（4）工程項目管理企業尚未形成全過程綜合服務能力
從服務內容上來看，通過與國外同類企業在服務內容上比較，我們可以看到國內外企業的差距,國內項目管理企業尚沒有完全具備項目全過程管理所需的服務能力，在綜合服務能力方面還相對滯后。
七、完善政府投資項目代建制管理模式的方式
（1）理順政府部門和項目管理公司之間的關系
對于各地興起的項目代建制，一些咨詢機構擔心會出現新的壟斷和腐敗。原因在于，項目管理公司（代建實施單位）可能是相關政府部門的下屬單位，由于建設單位和代建單位都具有壟斷性，項目管理公司市場化水平低，使得代建管理模式缺乏激勵和約束機制。目前我國的代建實施單位部分隸屬于政府部門,雖然根據政府體制改革的要求，代建單位正在改制，但從整體看，政企不分、產權不明、責權不清的現象依然存在,由于代建實施單位與相關政府部門的裙帶關系，自然形成一種行業保護主義、地方保護主義，將極大的阻礙代建制發展，對代建單位的長遠發展相當不利。其他咨詢單位根本無法介入其項目代建市場,這種狀況背離了實行代建制的初衷。
（2）完善法律、法規制度的建設
實行代建制目的在于通過代建方使建設單位從非專業領域工作中擺脫出來，不必承擔這些單位無力承擔的專業責任與義務。事實上，委托代建項目完成后，建設、使用單位，仍可能要面對工程質量和使用功能缺陷的投訴。建設單位通過委托代建，建設工程的民事責任風險轉移了，但行政責任乃至刑事責任的風險并沒有轉移。同時業主也沒有賦予代建方真正的權力，代建方由于沒有明確代建職責、管理范疇和有限的代建取費而不愿承擔更多的代建責任，同時由于部分建設單位在項目建設過程中對代建方的方案、管理方式指手畫腳，甚至親自指定施工單位和材料供應單位,代建單位喪失其對項目建設過程的管理職能,對建設工程項目產生各種不利的影響。在工程建設過程中，扯皮、糾紛、責任推卸等情況時常發生，對于代建制度的順利推行十分不利。為了實現政府投資工程投資、建設、管理、使用分離目標，需要確立代建制度的法律地位，明確代建方職責和的管理范疇。
（3）合理確定代建費管理模式的取費標準
代建制管理方式是對項目管理全過程實施的一種高水平管理手段，要求有相應的高智商、高技術、經驗豐富的管理人才參與。但至今代建制管理費無明確的取費標準及取費下限，給推行代建制帶來競爭上的無序，更易造成代建實施單位無法吸引高素質技術人才參與。另一方面, 代建單位雖然有建設經驗，但卻無法承擔建設管理的經濟責任,代建單位普遍規模偏小,要承擔一個上億、甚至是幾十億元的工程的建設管理任務，工程一旦出現虧損，根本無力承擔賠償責任。
1建立項目成本管理組織機構
必須要建立起項目成本管理組織機構，配備合適的人員，對相關崗位予以合理設置，項目成本管理組織機構成員應該包括各種層次的技術骨干及管理人員，例如有豐富經驗的現場操作人員（勞務作業層）、項目施工生產的財務人員、技術人員、管理者、采購員等（中層）、項目總工、項目部經理（決策層）。此外，項目管理層還應該注意以下兩點：一是項目管理層必須要站在戰略高度來重視公路建設工程成本管理問題，樹立起牢固的戰略成本管理意識，努力提高提升市場競爭力。二是項目管理層必須要具備效益驅動的成本觀念，要將經濟效益與成本管理相掛鉤，成本管理力爭以實現企業效益最大化為目標，在保證公路工程建設質量的前提下，盡量節約成本。
2積極推進財務與業務一體化的工作
財務和業務一體化是加強公路建設工程成本管理的最高層次，這也是目前內部信息化發展的趨勢。項目部應該結合其實際情況，引入或者自行開發一套適宜的財務與業務一體化軟件，逐步實現公路工程項目建設全過程中資金流、物流、信息流等數據都能夠實現共享與集成統一，確保能夠高效、規范地管理項目資金。項目部必須要以信息化作為保障，以信息技術為支撐，在成本管理中滲透信息技術，將信息技術作為成本管理的重要手段。
3積極推進定額管理和成本核算工作
公路建設工程成本管理的基礎工作是定額管理和成本核算，費用定額是為成本管理、成本核算服務的，是建立經濟責任目標和內部財務控制的依據；而成本核算是強化經濟責任、堵塞漏洞、反對浪費的主要手段。例如：在考核下屬各標段項目部的費用支出時，首先要對該標段項目部某一時期的費用總額，基于有關定額計算來進行確定，將其作為重要的經濟責任指標；然后，要按季度或者按月份對各個費用項目進行核算，編制出詳細的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標增減的原因，重點分析量化指標（如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等）的變動關系，提出相應建議來實現這些階段目標；同時，還要召開經濟活動分析會議來制定措施，尋找差距，持續改進。此外，還應該選擇合理、科學的成本管理方法。眾所周知，施工項目有著許多成本管理方法，包括預算目標成本管理法、經驗成本管理法、價值分析成本管理法、目標成本管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優缺點，要基于公路建設工程項目的實際情況來選擇合理、科學的成本管理方法。此外，要對所選擇成本管理法的重點予以熟練掌握，例如，目標成本管理法中，首先要確立目標成本，然后分解目標成本，接著嚴格控制目標成本、及時進行成本核算，之后要準確進行成本分析，最后還要及時兌現成本考核。只有掌握了成本管理方法的關鍵，才能發揮成本管理的作用。
4建立合理可行的成本管理體制
要對公路工程項目的成本管理制度予以健全。通過嚴格實施項目成本管理制度，全員參與其中，各司其職、各負其責，逐步改變原來公路建設項目成本管理過程中存在的“利”、“權”、“責”相分離的情況。項目安全生產部要將施工安全管理制度予以健全，堅決做好文明施工、安全操作、持證上崗；項目機械管理部門要將機械采購管理制度予以健全，堅決做好及時保養機械設備、合理采購機械設備的工作；項目質檢部要將質量管理制度予以健全，對質量問題要嚴格監督；項目施工部門要將施工管理制度予以健全，對施工方法予以規范，同時還要積極引入先進的施工方法；項目物資管理部門要將物資管理制度予以健全，對物資出入庫情況予以嚴格管理；項目技術部門要將技術創新管理制度予以健全，鼓勵技術人員能夠不斷鉆研、不斷創新；項目合同部門要將合同管理辦法予以健全，實行分級管理各類合同文本。同時，要不遺余力地加強施工質量的管理工作。雖然提升施工質量在短時間內會增加公路建設工程項目成本，但從長遠角度來看，成本的降低與施工質量的提升是不矛盾的，是和諧統一的。試想一下，若施工質量不過關，那么必將會造成質量事故，施工企業不得不修補、返工甚至索賠，還會影響到施工企業的信譽度，這些都是巨大的損失。
5對成本管理人員進行全方位、多層次的激勵
成本管理人員是公路工程項目成本管理能否得到順利執行的關鍵。施工企業應該為成本管理人員搭建事業成功的平臺，讓企業發展和成本管理人員實現自我價值有機地進行融合，倡導公正公平、團隊精神，建立一個理解人才、愛護人才、尊重人才、關心人才、尊重創造、尊重科學的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進的單位文化。同時，成本管理人員除了要具備本專業知識外，還要掌握計算機應用、經濟法規法律、生產技術、審計、項目管理等知識，而這些都離不開高素質成本管理隊伍的培養。因此，要基于成本管理人員的不同特點和能力定制和實施培訓計劃，提高成本管理人員的專業技術水平、團隊精神、職業操守、道德水平和適應工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發向上的創造精神和努力工作的敬業精神。
6理順公路建設管理體制
理順建設管理體制是所有公共工程成本管理的首要問題，公路建設工程也不例外。政府有關部門應該健全完善相應政策，力求實現建設主管部門在使用、管理、建設、投資上實現分離。一是對公路建設工程的監理、招投標及勘察設計過程予以規范，減少工程隱患，確保工程質量；二是對公路建設部門行為監督體系予以完善、健全，全過程監督監理審計、施工、勘察設計等環節，力求將事后監督、事中監督與事前監督落實到位。三是要對現行基本建設程序予以簡化，在改革合理化、科學化的基礎上，簡化行政審批程序。
7結語
Abstract： With the effect of project management contracting （PMC） mode become more and more significant in the international arena， mastering the advanced management mode， management ideas and management methods has become the compulsory subject of project managers， but there are no clear rules about how to divide the owners and project management contractors' rights and responsibilities， and the author make suggestions on contract management of PMC mode from this angle.
關鍵詞： PMC；合同管理；項目管理
Key words： project management contractor；contract management；project management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0080-02
0 引言
伴隨著我國建筑業的發展，以及業主們對建筑工程要求的多樣化，我國建筑工程的建設規模越來越大，建筑工程的施工技術也越來越復雜化，因此，在這種情況下，建筑工程的項目管理就顯得非常的重要。經過多年的工作經驗，一套優秀的項目管理模式，對工程建設的諸多方面都是有好處的。不僅能夠提升工程建設的質量，還有利于工程的工期縮短，另外對工程建設的成本以及經濟效益的提升都有好的效果。項目管理承包（PMC）模式是目前世界范圍內一種新型的管理模式，它伴隨著經濟全球化的趨勢而產生，具有良好的發展前景，但是同樣也帶有一些問題，其中項目管理合同雙方的職權劃分是這種模式面臨的一個最嚴峻的問題。
1 PMC項目管理模式
1.1 PMC項目管理的概念 PMC模式包含于項目管理，而項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目所實施的的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。PMC服務模式是指工程項目管理承包商（PMC—Project Management Contractor），按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等建設項目全過程服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。[1-3]
1.2 PMC服務模式的對象 PMC服務作為提供專業化的項目管理服務，其服務對象主要是業主。但在我國目前的環境下，由于我國工程總承包企業尚處于發展過程中，管理水平有待提高，面對復雜龐大的工程項目可能難以駕馭，因此，項目管理企業也可以根據總承包商的需要提供某階段或某幾個階段的項目管理服務。[4]
1.3 PMC服務的范圍界定 PMC的服務范圍是非常的廣泛的，可以說從建筑工程從策劃立項一直到建成運行都在PMC的服務范圍之內。具體的服務范圍需要特定的項目具體來制定，由工程的項目管理企業和服務的對象進行共同商討來決定服務的范圍。從服務的內容來說，PMC服務能夠提供以下這些服務：項目可行性研究；協助辦理土地征用、規劃許可等有關手續；建設工程經濟技術咨詢；設計管理、采購管理等服務；工程質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；處理工程索賠，組織竣工驗收；生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估。[5]
2 PMC模式下的合同管理
2.1 根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式 關于PMC承包商的選擇，通常的方式是進行招標，另外也可以通過面試或者談判的方式進行選擇。業主在選擇PMC承包商的之間，最好將合同的格式，條款，報酬等內容提前約定，這些前期工作的準備能夠有效的降低和承包商談判的難度，也可以節約談判時間，從而有利于整個工程建設的實施。PMC合同一般可分為總價包干合同、單價合同、成本加酬金合同等類型。針對工期短的工程項目，需要采用總價包干合同；而工期比較長的就采用單價合同或者成本價酬金合同。在具體的實施中，需要根據實際情況，和項目的特點來確定合同類型。 [6-7]
2.2 根據PMC服務內容提出具體合同條款（專用條款）建議
2.2.1 立項決策階段 ①協助甲方進行項目建議書的編制及立項報批；②協助甲方選擇咨詢單位，并對咨詢單位的編制工作進行檢查、管理。
2.2.2 設計管理 ①協助甲方選擇勘察設計單位和簽訂勘察設計合同；②協助甲方及時向設計單位提供所需的各種資料及外部條件的證明。
2.2.3 前期準備階段 ①協助甲方辦理建設工程規劃許可證；②配合甲方做好設計、施工、管理等招標的監督、協調，并提供相關服務；③協助甲方進行設計工作的協調，提供優化建議。
2.2.4 采購管理 ①協助甲方進行整個項目的合同體系策劃，制定采購計劃；②完成招標的全部工作；③協助甲方進行采購合同的管理。
2.2.5 項目實施階段 ①負責協調設計單位在工程實施階段的配合工作；負責圖紙催交工作；②配合設備、材料招標工作、技術協議的簽訂、設備催交催運；③負責工程管理的月報季度年度的工作報表報告的收集整理和分析工作；④監督監理、施工單位合同的履行，負責監理單位和施工單位的日常管理工作；負責基建期的現場協調會的主持工作；⑤協助甲方牽頭組織工程竣工驗收；⑥審查承包商的竣工驗收報告，代表甲方組織竣工預驗收；⑦負責移交竣工資料并配合甲方辦理備案手續；⑧協助甲方完成本工程項目的竣工決算事宜并配合做好項目審計工作；⑨負責施工單位報審的月度完成工程量的審核。
2.2.6 項目文檔管理 建設項目實施時負責文件資料的收集保存，在項目竣工時將工程來往批件，技術資料和施工圖紙整理完好歸檔移交甲方。
2.2.7 項目后評價階段 項目竣工后，配合甲方完成項目勘察設計，項目施工，項目生產運行等方面的后評價工作及工程項目管理工作的綜合評價工作。
2.2.8 根據工程項目特點和實際情況，甲方與乙方約定的其他管理內容。
2.3 違約責任及爭議解決 由于甲方的原因致使工程項目發生延誤、暫停或終止，乙方應將此情況與可能產生的影響及時通知甲方，甲方應采取相應的措施。由于甲方未采取相應措施，乙方可繼續暫停執行全部或部分工程項目管理業務，直至提出解除合同，甲方承擔違約責任。當乙方未履行全部或部分工程項目管理義務，而又無正當理由，乙方可發出警告直至解除合同，乙方承擔違約責任。
2.4 獎罰辦法建議 ①乙方通過采取科學管理辦法，提出合理的建議，優化設計或施工方案，在達到設計要求、滿足安全、進度、質量的前提下，甲方根據相應獎懲制度給予乙方適當獎勵。②項目建成竣工驗收，并經竣工財務決算審核批準后，如決算投資額比批準的投資指標有節余，甲方根據相應獎懲制度給予乙方適當獎勵。③由于乙方未按合同約定完成管理工作內容，未經甲方批準擅自變更建設內容，擴大建設規模、提高建設標準，致使工期延長、投資增加或工程質量不合格，甲方有權扣減乙方項目管理費用。
3 展望
由于PMC項目管理模式在我國實行時間較短，以致我國目前還未有專門的法律法規來規定業主和PMC承包商，PMC承包商與工程監理等咨詢單位，PMC承包商和工程項目總的權利義務，易導致在部分工程的實施中發生爭議，盡快的劃分各個利益方的權利義務是我國PMC模式合同管理發展的當務之急。
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關鍵詞：建筑工程；監理；現狀；探討
引言：
本文主要針對目前我國工程建設監理的發展現狀進行了分析，簡要探討了建設工程監理發展過程中存在的現象及問題，并針對其存在原因進行了剖析，得出了影響建設監理工作正常開展的原因；且探討了建設工程項目管理與建設工程監理的關系，并嘗試提出了改變目前建設工程監理狀況的幾點改進建議和對策措施。
一、我國建設監理行業存在的問題研究
1、監理市場競爭機制不規范
在我國推行監理制的初期，對于監理這個新生事物，許多建設單位并不認同。盡管頒布的《建筑法》中明確了國家推行建筑工程監理制度，但社會認同度低的局面不是一蹴而就就能解決的。建設單位對監理制不認同，卻又迫于工程管理制度的要求不得不聘請監理，于是就想辦法壓低監理費用，以極低的監理費用來換取名義上的監理工作形式。一些服務水平和技術水平都較低的監理企業大量生存于市場中，這些企業獲取客戶的手段主要是壓低監理費或通過已有的社會關系排擠同行，越來越多的低層次監理企業給市場帶來企業主動競相壓價的歪風，即使政府明確規定了監理費的最高和最低標準 ，但終究無法消滅合同等“技術手段”的存在，于是市場的公平競爭機制被破壞。
2、監理的主體地位不突出
在工程施工過程中，建設單位、施工單位和監理單位三個參建主體中，監理單位的主體地位最不突出。建設單位作為項目法人，合同的甲方即投資主體，擁有絕對的主體地位和控制權。施工單位作為施工任務完成的主體，合同金額大，其行為決定了工程施工進展情況和投資完成情況能否最終達到建設單位的投資要求，在某種意義上施工單位的工作好壞直接主導著工程施工過程，因此其主體地位也不容置疑。
3、監理企業的管理體制不能適應市場
在推行建設監理制初期，考慮監理單位對工程建設承擔的責任較大，當時不允許個人成立監理企業，因此當時所有的監理企業都是由國有企業或組織全資成立。政企不分、產權不明晰，企業內部的激勵機制和約束機制得不到很好發揮，企業發展后勁不足，使監理服務專業化、社會化的進程變慢。同時所有制也阻礙了企業間的兼并重組，阻礙了監理人才的有效流動。
4、業主單位的問題
大多數業主單位，一般不具備工程項目管理能力，對建設程序，尤其是監理制度不了解，或不愿放棄對工程項目的管理權，唯恐喪失個人利益，從而出現業主市場行為不規范的問題。突出表現在：一是委托監理業務時僅委托質量控制；二是隨意壓低監理費；三是對監理工作干預過多，直接給承包商下達指令；四是拖欠或克扣監理費。
二、我國建設監理行業存在問題的原因分析
1我國監理行業發展時間較短
從我國監理發展過程來看，迄今為止，監理的發展大致可分為三個階段，1988 年至 1993 年為監理試運作期，監理對象大多為國家、地方重點工程項目。如高速公路，城市標志性工程等。這一時期的監理方式主要為自行監理，即由業主直接派出人員組建監理。社會對監理一詞認識比較模糊。1993年至 1998 年四川彩虹橋事件之前，為監理維護時期。監理對象除一些重點工程外，還有一些具有一定規模，投資相對較大的工程項目。如市政工程，高層建筑，住宅小區等。
2、監理企業的競爭能力不足
1.由于體制上原因，監理與咨詢的界限沒有打破，監理業務主要集中于施工隊伍，甚至施工階段的質量控制。監理的高智能服務得不到體現，監理咨詢公司缺乏項目前期的咨詢工作經驗，更談不上如國外工程的監理咨詢經驗。監理服務內容單一，不能滿足各種專業的咨詢要求。
2.監理咨詢公司的人員結構不夠合理。一是絕大多數監理人員只能提供施工階段的質量監理，缺乏市場調研人員、各種方案設計的專家、經濟評價和投資估算人員、融資管理人員、法律專家；二是年齡結構不合理，中青年骨干不足，缺乏專家。監理咨詢人員的業務能力也較差，真正既精通工程技術、法律、經濟、管理知識，又有較強管理能力和豐富管理經驗的監理咨詢人員非常缺乏。
3.監理收費停留在一個低水平上，使監理公司難以發展，更難以吸引高層次人才投入到監理工作中來，使監理工作只能維持在低水平上循環。
3、監理服務范圍狹小
工程監理僅局限于施工階段。目前在工程建設項目中，監理工程師只是進行施工階段的監理工作，而這一階段主要是質量控制。監理制度應貫穿于工程建設項目的始終，包括投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段（含保修階段）。
4、監理服務費低
監理人員的薪資水平普遍低于建筑業的其他行業，再加之監理與施工單位朝夕相處的現場工作環境，很容易造成監理單位與承包商在感情上較之業主更加親近，從而為監理單位的權力尋租制造機會，導致監理與承包商串通，影響監理服務的客觀公正性，而損害業主利益、影響監理行業的社會形象。
三、我國建設監理行業存在問題的對策研究
1完善法律法規建設、規范市場行為
加強行政干預，盡快建立健全監理行業的法規體系。要從法規上逼得監理公司只能靠技術水平、服務質量和信譽去競爭，從而求得生存和發展；而不是靠關系、壓價格來拉任務。同時要規范監理協會的行為，使其真正起到自我管理、自我約束的作用。
2嚴格執行相關價格政策
加強新取費標準的宣傳和推廣。政府相關部門嚴格按照相關法律法規對各類注冊工程師、大員、招標評標人員、監督人員等進行繼續教育，使其及時掌握管理辦法》、《取費標準》等最新監理取費標準。政府可以把企業員工的繼續教育列為對建筑企業的年度考核內容；充分發揮監理協會的橋梁作用。
3、嚴格監理企業的市場準入
盡快打破以提高注冊資金為主要手段的監理企業準入制度，申請注冊新監理企業的單位，嚴格按不同資質等級的標準審查類工程師的數量、工作履歷等。查到人不到崗單純靠拼湊工程而組建的監理企業不予注冊或對其罰款。杜絕水平低、問題多監理企業混入監理隊伍，提高市場準入門檻，從源頭上保證監企業的水準，防范招投標過程中的不良行為。
四、我國建設監理行業發展前景展望
未來的方向，應當回歸我們引進監理制度的初衷，建立我們自己的咨詢工程師體制。應當用項目管理制度取代目前的監理制度，遵從實際，也與國際接軌。就是從立項、咨詢、估算、項目評估等環節開始，為業主提供全方位的、全過程的建設服務，給業主更多的選擇。如果在建設過程中出現問題，業主在承擔責任后，可以向工程師追究責任。
