時間：2023-09-20 16:57:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、選擇題（每題2分，共20分）
1．依法進行招標的項目，從開始發放招標文件之日起，至投標截止時間的期限，最短不得少于(
C
)。
A．10天
B．15天
C．20天
D．30天
2．投標單位編制投標文件最重要的依據是(B
)。
A．資格預審文件
B．招標文件
C．標底
D．合同條件
3．投標保證金的數額最高不得超過(C
)。
A．投標報價的3％
B．投標報價的2％
C．80萬元
D．100萬元
4．合同診斷不包括(
D
)。
A．分析合同執行差異的原因
B．分析合同差異責任
C．問題的處理
D.分析合同的解釋是否合理
5．根據我國《招標投標法》的規定，下列情形中應作廢標處理的是(
D
)。
A．投標文件中個別地方存在漏項
B．投標文件中提供了不完整的技術信息
C．投標人所提供的投標擔保有瑕疵
D．投標文件簽字人不是投標人的法定代表人
6．下列有關施工合同文件解釋順序錯誤的是(
A
)。
A．工程量清單、圖紙
B．合同專用條款、合同通用條款
C．合同協議書、中標通知書
D．投標書及其附件、預算書一
7．在我國工程合同索賠中，既有承包人向發包人索賠，也有發包人向承包人索賠，這說明我國工程合同索賠是(
D
)。
A．不確定
B．單向的
C．無法確定
D．雙向的
8．施工成本管理的六項主要任務中，首先是成本預測，成本預測的緊后工作應為(
B
)。
A．成本分析
B．成本計劃
C．成本核算
D．成本考核
9．合同中綜合單價因工程量變更需調整時，合同另有約定外，工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量增減，其相應綜合單價由(
A
)提出。
A.承包商
B．工程師
C．發包人
D．分包商
10．由于工程暫停的索賠，在該情況下一般工程師很難同意的索賠費用是(
D
)。
A．現場管理費
B．利息
C．總部管理費
D．利潤
二、多項選擇題（每題2分，共20分）
1．成本分析的方法包括(
ABCD
)。
A．比較法
B．因素分析法
C．差額計算法
D．比率法
E．層次分析法
2．下列關于工程結算方式的有關表述中，正確的是(
ADE
)。
A．可以先預付部分工程款，在施工過程按月結算工程進度款，竣工后進行竣工結算
B．實行竣工后一次結算方式的，承包商不能預支工程款
C．實行按月結算的，當月結算的工程款應與工程形象進度一致，竣工后不再結算
D．實行分階段結算的，可以按月預支工程款
E．實行竣工后一次結算的工程，當年結算的工程款應與分年度的工程量一致，年終不另清算
3．施工成本分析的依據包括
(
ACE
)。
A．會計核算
B．成本預測
C．業務核算
D．成本控制
E．統計核算
4．按照成本構成，施工成本可以分解為(
ABCE
)。
A．人工費
B．材料費
C．措施費
D．索賠費用
E．間接費
5．大中型工程項目按照子項目組成編制施工成本計劃，將施工項目總成本分為(
ABCD
)。
A．單項工程
B．單位工程
C．分部工程
D．分項工程
E．建設工程
6．某高速公路由于業主原因高架橋修改設計，工程師下令承包商停工1個
月。就此，承包商提出索賠。按照國際慣例，索賠能夠成立的包括
(
ABD
)。
A．對于不可辭退的工人，人工窩工費按人工工日成本計算
B．材料費可索賠超期儲存費或材料價格上漲費
C．租賃機械窩工費一般機械臺班費計算
D．由于全面停工，可索賠現場管理費和總部管理費
E．停工1個月的利潤索賠
7．建設工程招標的必備條件包括(
ACDE
)。
A．招標人已經依法成立
B．施工圖設計已經批準
C．資金來源已經落實
D．有招標所需的設計圖紙及技術資料
E．招標范圍已經核準
8．建設部和國家工商行政管理總局于1999年的《建設工程施工合同(示范文本)
》
由（
BCD
）組成。
A.國家技術規范和收費標準
B.合同協議書
C.通用條款
D.專用條款
E.中標通知書
9．依據不同的標準，工程索賠可以按(
ACD
)進行分類。
A.索賠要求
B.索賠所依據的理由C.索賠事件的性質D.索賠的當事人
E.索賠的處理方式
10．設備采購合同訂立方式包括(
BCD
)。
A.第一個聯系的供貨商
B.招標投標
C.委托承包商配套供應
D.按設備包干
E.直接采購
三、簡答題（每小題5分，共30分）
1．簡述建筑工程招標的程序。
答：招標前的準備工作、建設工程施工招標文件的編制、工程標底的編制、資格預審、發放招標文件、勘察現場與召開投標預備會、投標文件的編制與提交、開標與評標、中標、合同簽訂。
2．簡述建筑工程合同訂立的原則和程序？
答：①合同自由原則（意思自治原則）；②誠實信用原則：當事人在從事民事活動時，應誠實守信（降低交易風險和交易費用），以善意的方式履行其義務，不得濫用權利及規避法律或合同規定的義務；③合法原則；④平等、公平原則；⑤不得損害社會公共利益、擾亂社會經濟秩序、違背社會公德；
3．建設工程索賠的概念、特征和程序？
答：索賠的概念：在合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同所規定的義務或未能保證承諾的合同條件實現而遭受損失后，可根據合同的約定，憑有關證據，通過合法的途徑和程序向對方提出賠償要求。
特征：索賠是雙性的，既可以是承包人向業主提出的索賠，也可以是業主向承包人提出的索賠。
程序：（1）索賠事項發生后28天內，向工程師發出索賠意向通知；（2）發出索賠意向通知后28天內，向工程師提出補償經濟損失和延長工期的索賠報告有關資料；（3）工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后，于28天內給予答復，或要求承包人進一步補充索賠理由和證據；（4）工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后28天內未給予答復或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠已經認可。
4．建筑安裝工程費由哪些費用組成？
答：直接費（直接工程費、措施費）、間接費、利潤和稅金。
5．如何確定工程變更價款？
答：《建設工程施工合同(示范文本)》約定的工程變更價款的確定方法如下：
（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執行。
6．索賠費用如何組成？
答：索賠費用由人工費、材料費、施工機械施工費用、分保費用、現場管理費、利息、總部（企業）管理費、利潤組成。
四、綜合分析題（共30分）
1.某項工程業主與承包商簽訂了工程施工合同，合同中含兩個子項工程，估算工程量甲項為2300m3，乙項為3200
m3。經協商合同價甲項為180元/
m3,乙項為160元/
m3。承包合同規定：（1）開工前業主應向承包商支付合同價款20%的預付款。
（2）業主自第一個月起，從承包商的工程款中，按5%的比例扣留滯留金。
（3）當子項工程實際工程量超過估算工程量10%時，可進行調價，調整系數為0.9；
（4）根據市場情況規定價格調整系數平均按1.2計算；
（5）監理工程師簽發付款最低金額為25萬元；
（6）預付款在最后兩個月扣除，每月扣50%。
承包商個月實際完成并經監理工程師簽字確認的工程量
單位：
m3
月份
1月
2月
3月
4月
甲項
500
800
800
600
乙項
700
900
800
600
問題：（1）預付款是多少？
（2）從第二個月起每月工程量價款是多少？監理工程師應簽證的工程款是多少？實際簽發的付款憑證金額是多少？
解:(1)工程造價=
2300×180+3200×160
=
414000+512000
=
926000元
預付款
=
926000×20%
=
231500元
（2）第二個月，工程價款為：800×180+900×160
=
18.52萬元
應簽證的工程款為：28.8×1.2×（1-5%）=
32.832萬元
本月工程師實際簽發的付款憑證金額為：23.028+32.832
=
55.86萬元
第三個月，工程量價款為：800×180+800×160
=
27.2萬元
應簽證的工程款為：27.2×1.2×0.95
=
31.008萬元
應扣預付款為：15.52×50%
=
9.26萬元
應付款為：32.008-9.26
=
21.748萬元
25萬元，故工程師不予簽發付款憑證。
第四個月，A項（2700-2300）/2300×100%
=
17.39%
>
10%
700-2300×（1+10%）=
170m3這部分工程量單價應調整為：180×0.9
=162
元/m3
A項工程量價款為：（600-170）×180+170×162元
=
10.494萬元
B項
3000
m3
m3
單價不予調整
B項工程量為：600×160
=
9.6萬元
本月完成A、B兩項工程量價款合計為：
應簽訂的工程款為：20.094×1.2×0.95
=
22.907萬元
本月工程師實際簽發的付款憑證金額為：
21.748+22.907-18.52×50%
=
35.395萬元
2.某汽車制造廠房施工工程中，承包商在合同標明有松軟石的地方沒有遇到松軟石，因此工期提前1個月。但在合同中另一未標明有堅硬巖石的地方遇到更多的堅硬巖石，開挖工作變得更加困難，因此工期拖延了3個月。由于工期拖延，使得施工不得不在雨季進行，按一般公認標準推算，又影響工期2個月。由于實際遇到的地質條件比原合理預計的復雜，造成了實際生產率比原計劃低的多，推算影響工期3個月，為此承包商準備提出索賠。
（1）答：該項施工索賠能成立。施工中在合同未標明有堅硬巖石的地方遇到更多的堅硬巖石，屬于施工現場的施工條件與原來的勘察有很大差異，屬于甲方的責任范圍。
（2）答：本事件使承包商由于意外地質條件造成施工困難，導致工期延長，相應產生額外工程費用，因此，應包括費用索賠和工期索賠。
關鍵詞：工程項目管理；績效考核；評價主體
中圖分類號：TU71 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
隨著經濟的發展和技術的進步，整個國民主體對工程項目管理的要求越來越高。對于工程建設項目的投資范圍越來越廣，但是投資的效益一時難以掌控，也不好評判。績效評價是我國對于工程項目管理的一種新型的方法，這種方法的存在需要對于企業管理和人力資源進行管理。但是工程項目管理中的績效評價在我國是剛剛起步，整個績效評價體系中很多問題都不明確。因此，對于工程項目管理中績效評價的相關問題進行評價則是十分重要的。有效的績效評價能夠更加增加整個社會的財富，實現投資效益的極大提高。
一、工程項目管理中績效評價的主體的確定
工程績效管理中的評價主體對于績效評價的評價結果具有決定性的影響，因此在進行績效評價時候要首先確定評價主體。工程項目中的評價主體是與企業有著利益相關的單位或者個人，比如政府、行業機構、業主、投資承包商、材料設計商等等。不同的主體所在的利益方向和立場不同，因此作出的評價也不是十分具有客觀性。工程項目管理績效評價的主體選擇要慎重把握，要站在企業的角度，選擇合適的主體。
二、績效評價的指標的選擇
工程項目越來越復雜化，風險越來越高，而且這些項目之間不再具有重復性和單一性，這些因素都導致企業對于工程項目的管理越來越困難，因此對工程項目管理的績效評價指標的選擇是一個重點或者難點。工程項目管理中績效評價的指標主要分為三類：項目必選指標、行業可選指標以及項目可選指標。對于這三類指標，分別從財務評價指標、社會經濟指標和環境評價指標的因素進行分析，又有不同的內容，比如從社會經濟評價指標分析項目必選指標，則主要包括客戶滿意度、工程質量效果、成本效果等幾個重要的部分，這幾個部分之間相互聯系。
三、績效評價標準的確定
不同行業的工程項目管理中的績效評價標準不同，很難形成一個統一的標準。但是由于目前很多行業的工程都存在嚴重的建設問題，工程項目需要管理的范圍太廣，如果按照同一個標準則會有失偏頗，這樣不利于整個行業的發展。同時，不同的工程項目特征也是不一樣的，所選用的指標也是不同，因此不能按照統一標準進行處理。綜合以上兩個因素，可以將建筑行業的同類項目的基準作為基準值進行有力的比較，這樣才具有可比性。
四、評價方法的選擇
對于工程項目的績效的評價方法，可以采用定量方法、定性方法、定性與定量分析相結合的方法，主成分分析法、模糊分析法等幾個方法對財務管理的內容進行分析，這些方法雖然能夠精確的對數據進行處理，但是不具有科學性，因為財務管理的數據在不同的時間段和不同的環境下的結果不同，僅僅得出一個評價數據是沒有現實意義和比較意義的。因此，應該采取一個能夠有效避免以上問題的方法，那就是采用權重分析法。
權重分析法是首先對不同的要素根據實際情況權重比例，對于給權重賦值的方法主要有兩種，第一種低主觀賦值法，這種賦值主要是根據賦值者的主觀感受、根據自己的經驗和知識進行一個主觀的大概的賦值。第二種方法則采用的是客觀賦值法，這種方法就是要對數據進行有效的處理，比如可以利用spss軟件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大數定律進行結合，確定出數據，對于一些因素進行量化分析。對所需要的數據進行全部的量化分析以后，在采用其他的方法對于工程項目管理中的績效做出科學和合理的評價。
五、評價結果的處理
工程項目計較管理的績效評價結果的處理主要就是對評價計算得出的相關數據，在結合考核標準，采用合適的方法處理數據，以此來得到最佳的工程項目管理的相關結論。在這個評價結果的處理過程中，主要需要注意以下兩個問題：
（一）績效評價的結果是否公開
對于工程項目進行績效管理的最終目的也是為了提高項目管理的水平，因此當拿到項目管理的評價結果時，首先需要考慮的問題是企業是否需要對工程項目的評價結果是否公示，公示的目的是為了什么，公開評價結果會不會給工程項目帶來收益，是否會給其他的利益主體帶來損害，這些因素都需要慎重考慮，然后確定是否需要公開結果。這個決策需要具體情況具體分析，因為不同的工程的目的不同，處理結果的選擇不同，帶來的影響也就不同。
（二）是否會對績效評價結果進行獎懲
對工程項目管理中績效評價的主要目的之一就是根據評價結果做出獎懲，否則績效評價也就失去了意義，但是具體獎懲的力度與措施則需要根據工程項目的實際情況來定，比如工程項目的經費、工程管理人員和施工人員的素質，同時還要綜合考慮企業是否需要對評價方法進行一些有效的改進，以此來提高其準確性。
工程項目管理的績效評價是評價工程的一項重要指標，這關系著我國經濟發展的總體水平和投資收益。總的來說，績效管理在中國來說是一個新鮮的事物，很多東西還沒有明確的規定，這就需要我們自己去摸索，去建立一個有效的評價體系，使得我們國家的工程項目管理能夠跨越一個新的臺階，能夠有效促進我們國家經濟指標上升，使得我國的工程項目管理水平與國家接軌。
參考文獻：
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[4]白云.住宅建筑施工項目管理績效評價研究[D].哈爾濱工程大學，2007.
關鍵詞：人力資源管理 工程項目PMBOK
在項目管理專業機構PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）。”中，“人力資源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質量，人力資源，溝通，采購，風險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。
1.工程項目管理與人力資源管理
1.1工程項目管理的內涵
工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統一，如有人認為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優的實現建設工程項目目標為目的，按照其內在的邏輯規律對工程項目進行有效地計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。”這類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導出了項目管理的實質；還有學者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，通過應用和綜合注入啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關人員、資源目標和需求。”這一概念的界定體現了工程項目管理的特征。
1.2人力資源管理的內涵
工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設；而廣義的角度看，就是在這三項內容中為實現項目管理目標，有效發揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數量和質量兩項指標。
1.3工程項目人力資源管理的特征
工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業組織的存在相比較，工程項目有如下特點：
一是項目的周期性，一般企業組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅動下，周期性表現為工期，而工期的長短決定了投入產出比。周期結束之后，參與項目的人力資源也不復存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規性與權宜性的特征；四是與此相對應，激勵機制的建立主要體現在物質激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內培養人員的忠誠度；五是考核工作的目標性，工程項目管理對人力的考核指標天然的具有目標管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質的完成標準為考核指標，注重實際效果的和強調短期考核。
2.人力資源管理在項目管理結構中的地位
2.1在橫向管理中的地位
項目的橫向管理體現了一種單位與部門之間協同作業的板塊式結構。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環節中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環節中的。
首先，組織計劃，人力資源系統所要做的是遴選項目在不同的生產周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據工程項目的性質和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責范圍和信息溝通與監控的關系；全程跟蹤項目的發展過程，輸出人員管理的動態計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。
其次，人員選取。根據組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。
最后，團隊建設，根據前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設的復雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據項目周期的不同階段協調各方面的利益關系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。
2.2在縱向管理中的地位
工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經驗的工程師，對項目進行規劃論證，甚至大型復雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調的是技術與專業能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預測與風險評估等；二是實施與調控，這一階段要把第一階段的計劃變為現實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調配，需要很好的協調與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。
總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結構看，還是縱向的管理過程看都是核心內容。它關系到項目的成敗與效益效率的高低。
參考文獻：
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[4]張海博,馬媛妮.項目管理思想在人力資源管理中的應用[J].管理縱橫，2011.4
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；控制
近年來，隨著工程建設項目的不斷增加，工程項目管理被提上了重要的位置，項目的質量是確保建筑施工企業生存和發展的基礎，工程質量的實現，需要完善的工程項目管理體系來控制項目實施中對質量的控制，所以，在以最低工程成本、確保工程質量的前提下，達到建筑施工企業的經濟效益的實現，是需要不斷的強化工程項目管理水平。
1 當前我國建筑工程項目管理方面的現狀
當前，我國的建筑工程項目管理還存在一些問題。我國的的建筑工程項目管理仍屬于粗放式的經營，企業員工隊伍的構成人員的隊伍結構和水平參差不齊，總的來說建筑工程項目的員工隊伍整體水平不高。另外現場管理粗放，企業的施工組織設計能力有限，一些現代化的技術應用不夠廣泛，這一些問題都影響了建筑施工企業項目管理的質量，使得企業在承接施工項目過程中存在很多問題。
2 加強建筑工程項目管理的措施
工程項目管理是企業管理工作的基礎，加強建筑工程項目的管理措施可以更大限度的挖掘企業潛力，提高企業的整體管理水平，可以實現生產要素的優化配置，從而提高社會效益和經濟效益。
2.1 提高管理者決策者的水平
項目的管理者和決策者在項目管理工作中充當著很重要的角色，所以建筑工程項目管理對管理者和決策者有很高的要求，要求他們必須精通業務，善于管理，能夠抓住重點和難點，能夠調動起項目組成員的積極性和主動性，并且能夠適應工作環境和工作條件。
項目管理者和決策者的合格與否是決定項目成敗的關鍵因素，施工項目經理是對一個施工項目全面負責的管理者，是施工項目的管理中心。所以項目經理必須具備一定的政治素質、領導素質、知識素質、實踐經驗、身體素質，對工程進度、成本控制、質量安全、文明施工等方面進行嚴格把控，此外還要建立相應的約束機制，對其施工項目的效益進行評價，按照規定給予處罰和獎勵。以此對施工項目管理提供保證，使施工項目按照目標完成。
2.2 加強組織領導，完善制度組織管理
高效組織機構的建立是施工項目管理成功的保證。首先，每一個項目應根據工程項目大小和類別配備相應的管理班子，按照各自的職責明確責任，建立責任追究制度，對全體人員，尤其是對相關管理和技術人員進行定期培訓，明確施工中的各項要求和標準，并且以此來組織、檢查、評定和驗收。其次，不斷引進先進的管理經驗和方法，提高管理水平和員工業務素質，有針對性的檢查和處理問題，把問題消滅在萌芽狀態，保證施工質量。要根據每個工程的不同情況配備相應的項目管理班子，選配項目管理班子時應注意領導班子成員之間知識結構、專業素質、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。
還要制定一套合理的、可行的、科學的制度確保建筑工程項目管理，這些制度可以包括生產責任管理制度、安全管理制度、安全責任制度等，并且要有一套行之有效的文件與各項制度匹配。
2.3 加強施工質量控制
施工前和施工過程中的質量控制都很重要，質量控制必須貫穿于工程項目的各個階段，堅持質量標準，嚴格檢查，貫徹嚴格公正守法的行為規范，以確保施工質量。所有參與施工人員必須有較強的質量規劃、目標管理、施工組織和技術指導、質量檢查的能力，更要有嚴謹的科學態度和認真的工作作風。
在施工前，要制定符合本工程施工的詳細的施工方案和獎懲制度，做好技術培訓等準備工作，選擇正確合理的施工方案，對施工工序、施工方法、注意事項和質量要求做到心里有數。正確選擇和合理調節器配施工機械設備，保持機械設備的良好技術態度。工程施工過程中，除按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格的復查、檢查外，在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核，杜絕重大差錯事故的發生。
在施工過程中，更要嚴格加強質量控制，在整個生產活動中要堅持全過程、全方位、全天候的安全管理，以預防、消滅事故防止、消除事故傷害，確保更好的效益。施工的質量是評價建筑工程項目的一個重要根據，必須貫穿施工過程的始終，因此施工質量控制是質量管理的重要一環，必須提高認識，認真執行。
2.4 加強進度控制
根據質量管理控制體系，編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃時一定要留下余地。
2.5 加強成本控制
成本控制在項目的整體生命周期中可謂是承接單位的必爭之地。在項目施工過程中通過對經營生產中所消耗的人力、物力等資源在不影響施工質量的前提下進行適當的控制和節省、限制，盡量在計劃范圍之內，從而達到項目的利潤最大化，質量達標化。其中項目控制的首要任務就是確定責任人，當然項目負責人對這一職務責無旁貸。責任人對生產經營中事態的掌握，發展的趨勢都要認真分析、預測并及時做好校正和預防措施。
2.6 加強安全管理控制
安全管理工作是建筑工程項目管理的重要方面，只有安全才能確保效益，并且安全問題牽涉到人的生命問題，安全工作的好壞會影響一個企業的名譽度。因此。在建筑工程項目管理中，安全方面的管理是極其重要的，安全教育和宣傳工作必須放在施工管理工作的首位，有關部門和人員要做好安全工作的宣傳和教育工作，讓員工深刻理解安全法規，遵守安全規則，執行安全措施，只有這樣才能保證項目的順利進行和工程效益。堅持安全第一的方針，只有保證施工項目安全，保證施工項目中沒有危險，不出事故，更不能造成人身傷亡和財產損失才有質量和效益可言。安全是為質量服務的，質量要以安全做保證。所以在質量控制的同時，必須加強安全控制。
2.7 優化資源配置
優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；
應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
2.8 完善項目考核機制
在建筑工程項目的始終要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要應該包括項目安全、項目質量、創效目標的達到等各方面，突出過程審計。審計應該貫穿項目整個過程，通過對項目的經營運行，各項指標的完成情況進行分析，及時發現項目中存在的問題和薄弱環節，提出意見和整改措施，避免出現問題。建筑工程項目竣工后，要全面審定各項指標的完成情況，對各項指標進行全面細致的考核。對建筑工程項目進行考核之后，要及時進行總結。
2.9 加強企業的信息化建設
建筑企業的領導及相關人員通過項日管理信息化系統，可及時掌握企業當前各工程的進度、費用和資金使用情況，準確、迅速地制定企業今后經營、工程資源、資金調撥等決策。以項目管理信息化系統作為公司信息化建設的突破口，可提升企業核心競爭力，使企業在日益激烈的市場競爭中處于優勢地位。對建筑施工項目實行信息化管理，通過實現信息的共享和互訪，為項目參與人提供一個良好的協同工作環境，減少由于信息傳遞障礙造成的管理失誤和決策失誤，提高項目的整體經濟效益和工作效率。
3 結束語
總之，加強建筑工程項目管理措施是建筑施工企業的重中之中，在實際工作中需要我們不斷總結經驗，認真做好施工中的每一個環節，采取科學合理的措施來提高建筑工程項目管理的水平，才能有效地保證工程的施工質量、降低工程造價、加快工程進度，從而提高建筑物的使用質量、完善建筑物的使用功能，使業主滿意、社會滿意、企業受益，對我國的社會主義現代化建設也起到積極的推動作用。
參考文獻：
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建筑工程項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現或超過項目利益相關方的要求和希望。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，才能按時保質地完成施工任務。建筑工程項目是施工企業生產和管理的基點，是經濟效益的源泉。工程項目管理是施工企業管理的一個窗口，更是施工企業形象的體現，是施工企業經營管理的最基層、最基本的管理，也是施工企業最基礎、最核心的管理工作。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，例如工程項目管理體系不完善、工程項目管理技術落后、項目管理人才隊伍缺乏規范化管理等，這些都不能適應新形勢發展的需要。筆者結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些想法，并共同探討。
一、施工項目的組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，使項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構――項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。
組織系統能否正常運轉，首先要看項目部領導核心――項目經理。選擇什么人擔任項目經理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理應具備一定的基本素質：領導才能、理論知識水平、政治素質、實踐經驗、時間觀念。
實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足，有的評估、測算的權限不明確， 方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控。為解決好這個問題，我認為，必須抓好以下四個方面的工作：一是要在思想上提高認識，切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎和堵塞項目效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算工作；二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，要建立科學的評估、測算指標體系；三要依法簽訂承包管理合同，上繳風險保證金，委派主辦會計；四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核，幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
三、通過項目質量和安全目標控制，實現以優取勝
（一）質量是企業的生命
企業要靠質量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質量是企業立足市場的基礎，是企業競爭舉足輕重的籌碼。施工項目質量控制的依據是技術標準和管理標準。施工全過程的質量控制是一個系統，包括投入生產要素的質量控制、施工和安裝工藝過程的質量控制和最終產品的質量控制。
（二）施工安全和工程質量是工程建設的兩大永恒主題
安全是產品質量的重要特性。質量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發生任何的人身事故和財產損失，促進項目的按期完成并提高項目經濟效益。質量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。
四、把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心
（一）提高目標成本管理意識加強事先預防與事后管理。隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
（二）引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理。工程項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
（三）與信息技術相結合，提高成本管理的效率。在企業的管理總部要構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的多方參與的全天候管理平臺。
（四）建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
（五）建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系。加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執行事先制定的獎懲辦法；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經理的人才聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的業績，努力選派合格的人才擔任項目經理。
五、把建立和落實激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證
要保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立和落實健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作：
（一）實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
（二）全面推行項目考核制度要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
關鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設項目管理是一項系統性的管理工作，對于大型企業來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發揮公司的企業文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內容和思路有著足夠的了解，充分發揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現象發生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。也是總公司對下面項目管理的職責所在。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創新精神。這對企業的發展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現爭功避過的不良現象。除此之外，企業還存在授權不清楚、不穩定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現躍級授權、不量力授權、不充分授權等現象。總的來說，類似的這些現象對形成良好的企業文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發展從而帶動整個企業的快速高效發展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的。績效考核就趨于一種表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設
優秀的人才是團隊建設的關鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協調能力，發揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應的考核體系建立。同時，明確各自的權利和責任，對于考核結果進行總結和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規范工作流程
無規矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業文化建設。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應盡量簡化、規范、可操作性強，以便于實際運用中便于執行和操作。
2.3 充分發揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業平穩健康發展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關鍵的工作。首先，應完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內容、方式、責任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規范提升公司管理水平的有效手段。其次，應科學制度考核指標并嚴格考核。根據各項目特點和工作計劃，量化指標，制定考核節點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現。以此調動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續改進企業績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結果應充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續改進，提升公司管理水平。
3 總結
多地點、多項目的大型工程項目管理是復雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結只是極小的一部分內容，還有很多方面和領域未涉及到，需要我們不斷的總結和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設，規范工作流程，充分發揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
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關鍵詞：項目成本；管理與控制
Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.
Keywords: project cost; Management and control
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
項目管理是企業參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。 一、項目成本管理在建筑工程中的特點 1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。 2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進設有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。 3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制。 4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。 二、影響建筑工程項目部成本的因素 1、施工成本控制體系是否有效運轉 成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎。項目部施工成本控制是一個系統工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。 2、施工組織設計編制是否科學、合理 施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件，也是指導施工的重要依據，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，將起到極其重要的作用，其編制是否科學、合理直接影響著工程成本的高低。 3、工程材料、機械的控制 在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節余將影響著整個工程的節約，而且材料費具有較大的節約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關鍵。 4、安全、質量的控制 如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，直至被清理出建筑市場，從而影響施工企業的生存和發展。此外工程質量同樣是建筑企業的生命線。 5、項目變更索賠工作 施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合，此外因地質條件、氣候等的變化造成工程難度增加，這些都將增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市場競爭日漸激烈，許多工程是壓價中標，而且為了完成公司承攬任務目標，甚至是低于成本價投標。結果是在完成公司目標的同時給施工項目部留下隱患，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。
三、加強項目成本管理的措施 1、深化工程項目管理，提高項目成本管理意識 深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。 2、配備好項目班子，加強施工隊伍管理 選準一個有道德素質、會經營管理、橫生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神。 3、采取技術措施控制項目成本 施工準備階段，組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案，并報上級單位審批。 4、加強材料、機械設備的管理和控制 由于施工行業主要材料數量多，價格受市場影響波動較大，因此除業主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。 5、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識 變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。
6、加強工程項目成本分析與考核工作 成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統一考核標準;二是理順考核程序，建立由總會計師或總經濟師為首的成本考核領導小組;三是規范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結合起來進行考核，考核結果要建立考核檔案，完善企業的激勵機制。 結語：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經成為施工企業的一個極具挑戰意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析，并針對性提出深化工程項目管理，提高項目成本管理意識、配備好項目班子，采取技術措施控制項目成本、加強材料、機械設備的管理和控制，強化索賠意識、加強工程項目成本分析與考核工作等措施來加強項目成本管理。
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我們電力工程的指揮人員和施工人員需要改變傳統的客戶需求管理模式，創建高標準、嚴要求和多元化的項目管理模式，才能提高我國電力工程管理的監管能力，進一步大幅提升電力工程建設質量，達到節約施工成本和應對電力市場的挑戰和變化的美好目標。
一、我國電力工程項目管理模式存在的不足
我國經過改革開放幾十年的飛速發展，電力工程項目管理模式經歷了多種模式轉變，項目管理正在不斷補充和完善，認真分析電力工程項目管理模式存在的不足，對于及時歸納總結項目管理在電力工程中的應用具有非常現實的意義。目前，我國電力工程中的項目管理主要存在以下幾種問題：
1.1傳統的管理模式很難應對嚴峻的市場挑戰
目前，我國電力工程項目管理大多采用的以電力項目的客戶管理為核心的管理模式，它主要是根據客戶需求來實施項目管理，倡導由工程的施工方自行施工鋪設，并且承擔電力工程的全面管理。
電力工程項目是基于項目規模和項目年限搭建項目管理團隊和施工人員，在項目管理過程中，它存在著項目管理人員素質層次不齊，施工工藝不夠完善，施工工期很難把控等諸多問題。
此外，采用客戶需求為核心的管理模式，電力工程項目的管理與建設屬于同一部門，很多時候監管和把控事項很難實施，而工程在項目創建、運作、建設和運營都受到很多因素的制約，無形中影響到工程項目的建設周期，影響到項目管理的質量。
1.2電力工程監理制度制定實行存在嚴重缺陷
監理模式我國電力工程項目管理中普遍存在的傳統管理模式，采用電力工程監理模式，主要采用客戶與設計部門、承建部門、施工單位等簽訂承包合同，而電力項目工程的整體規劃、項目設計和項目施工都委托給第三方監理部門進行項目工程監理，從而實現客戶、監理部門和建設方三方共同進行項目管理和把控。
在此過程中，第三方監理部門的位置比較尷尬，話語權不強，很難發揮與其職權要求相匹配的監管功能，監理部門大多受到客戶方的指揮和安排。監理部門的介入往往是處于電力工程項目的鋪裝和交付階段，過晚的介入不能重復保證監理部門做到全過程管理，很難對電力工程的施工成本、施工工期提出嚴格的要求。
1.3沒有明確項目管理模式，停留在理論研究
我國電力工程項目管理基本沿襲的是傳統的項目工程管理經驗，它的項目管理模式不明確，施工項目管理的進度控制只停留在理論研究上。
首先，電力工程項目工期不合理，在電力工程項目管理的現場把控或者人員管理不善，容易造成電力工程前期運作、勘察、設計以及準備階段處于空白期，耽誤了電力工程項目施工時間，影響了工程管理進度。
其次，電力工程項目質量管控不夠完善，電力工程項目施工方大多采用的還是市場落后工藝，它們無論從施工時間和施工質量上都不能保證足夠的完善，電力工程項目大多沿襲招投標合同中對于質量的要求，而在施工階段沒有嚴格的現場計量程序和施工方法，不能做到計量工作與支付程序的有效分開，很多時候施工質量依托于施工方自己把控，沒有科學有效的監督機制。
最后，電力工程項目安全控制管理形同虛設，電力工程項目管理涉及到大型機械施工，涉及到專業線路鋪裝，涉及到市政工程中的水、電、暖等公共設施，但是我們的電力工程項目施工方往往是基于項目臨時搭建的團隊，它們的安全管理意識薄弱，不能制定嚴格的安全管理制度，不能對于施工人員進行崗位培訓和安全意識教育，造成施工人員更多地依靠經驗施工，施工人員的安全性無從談起。
二、項目管理在電力工程建設中的應用
電力工程是一項復雜而漫長的工程，它需要我們的業主方、建設方和監管方從立項、設計、施工到驗收整個施工過程堅持項目管理，需要將項目管理各個環節都進行科學管理和監管，才能發揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展。
2.1在啟動電力工程階段規范項目范圍管理
在電力工程的啟動階段，項目管理者、業主方和施工單位需要規范好項目的范圍管理，在此階段，項目管理者需要構建出項目經理和項目管理團隊，規劃好項目經理的管理范圍，確定項目管理中甲方、乙方和工程監理的項目經理；認真制定各個項目管理的章程；組合項目管理團隊對于項目所涉及到的外部、內部資源進行有效的管理評估，努力加強項目前期在人員儲備、教育培訓、資金籌備、設備采購、材料存儲、設計規劃、倉儲運輸和后勤保障等各方面的準備工作，確定項目管理管轄范圍內的各個職能部門，認真做好項目的市場評估工作。
在項目管理團隊中認真規劃好各個成員的工作范圍，認真組織項目管理的啟動籌備會議，做到工作到人、責任到人，加強統籌協調，明確分工協作關系。
2.2在規劃工程范圍階段規范項目成本管理
電力工程在經歷了啟動階段以后，需要進行嚴格的電力工程建設范圍的劃分，倡導建立循序漸進的實施過程，明確項目執行的可行性和建設性，嚴格規范項目施工的成本核算。電力工程項目的初步設計獲得批準后，項目管理者需要根據項目計劃書認真規范電力工程的項目范圍，根據施工方的具體情況和施工環境進行小范圍的項目范圍挑戰，不再做大范圍的修改。
根據項目范圍，項目管理者需要制定嚴格的項目成本管理制度，將其遞交給規劃設計審核部門進行項目成本審核，檢查項目范圍的合理情況，也約束項目施工方的施工成本，進行嚴格的初級設計審核和初級設計審批。項目管理者需要向經營管理部門遞交資金審批，對于項目實施范圍所需要的資金情況進行經營管理審核，經營管理部門根據項目的實際施工需要和財務部門協調資金落實情況。在項目管理者進行嚴格的工程范圍審核后，就可以規范項目成本管理，保證項目運作的正常有效
2.3在實施工程建設階段規范項目風險管理
在電力工程建設中，只有真正做到施工環節的安全有序，施工進度的風險管理，才能保證整個施工過程的項目質量。在電力工程建設過程中，項目管理者和監督者需要指揮施工人員充分意識到安全對于工程建設的重要性，真正做到對于施工的每個階段和每個任務都要實行安全責任制。項目管理者需要根據項目施工進度表合理安排工程建設進度，制定詳細的安全計劃，真正做到安全責任到人，安全管理到人。對于電力工程建設中的一些難以把控的危險項目，項目管理者需要和施工單位進行認真溝通，組織技術力量進行技術攻關，及時修改和補充施工技術方案，在施工過程中進行認真監管，根據施工的具體情況及時修改項目建設計劃。在施工建設中，施工方應該根據項目管理者的安全計劃進行合理的工作分解，提醒施工人員注意安全事項，并明確施工應急處理方案。
2.4在規劃工程進度階段規范項目時間管理
在規劃電力工程進度階段，項目管理主要是進行時間規劃、時間控制和時間協調。在時間的規劃階段，項目管理負責人根據施工項目的整體施工狀況，制定項目總進度的控制目標和分進度的控制目標，并根據施工單位的具體情況制定施工進度計劃。
在時間控制階段，主要指項目管理者根據項目實施情況，全程監督施工實際進度與施工時間規劃是否一致，在出現延誤后及時進行指導和糾正。
時間協調是指項目管理者統籌協調與施工進度相關的部門，建立起統籌協調施工進度表，充分保證工程施工進度的如期完成。
2.5在規劃項目團隊階段規范項目人力資源
一切項目管理都是建立在對人的管理基礎上的，項目管理想要在電力工程中發揮應有的作用需要做到以下三點：
首先，需要項目管理方具有優秀的項目經理，直接指導項目管理團隊的分工與合作，其突出表現在項目經理必須具有優秀的個人素質，對于電力工程中的專業知識擁有足夠的認識，具有同行業的從業經驗，能夠帶領團隊，并且具有堅韌的品質。
其次，取決于項目管理團隊，項目管理團隊是整個電力工程的管理者和監督者，他們對于工程的進度、質量和安全具有不可推卸的責任，項目團隊必須充分加強組建、磨合、協作和解散四個過程，專業團隊的專業人才是決定項目團隊成敗的關鍵。
最后，處理突況的能力，電力工程的建設需要解決工程內部和外部多重困難，施工過程中出現的突發狀況層出不窮，需要甲方、乙方和監理部門的項目團隊做到正面面對、協商解決和調和妥協。
2.6建立績效考核體系規范項目質量管理
在電力工程的施工階段，建立切實有效的績效考核體系是保證項目質量管理的重要措施。
在施工前，需要認真研究施工時可能出現的突發狀況，根據容易出現狀況的關鍵點，制定完善的績效考核表，監督施工人員進行施工前認真排查和預防，保證各個績效考核點認真檢查。
在施工中，績效考核體系主要是基于施工質量的全程監管和施工關鍵點的質量監控，績效考核表主要涉及到施工人員、施工目的、施工方案和施工器械，確定對于施工關鍵點做到監管到人，監管到點，安排專人進行實時記錄總結。
在施工后，績效考核主要是對于工程項目的后續工程和驗收質量管控，其是質量管理的核心環節，需要建立詳細的績效考核計劃。
三、總結
總之，電力工業是我國經濟發展的基礎支柱性產業，國家也在全國范圍內不斷加強電力工程建設，倡導電力工業在我國經濟發展中發揮更加重要的作用。項目管理是針對電力工程建設中遇到問題時所提倡的管理模式，它提出了一種可借鑒和參考的管理思路，需要我們的電力工程的項目管理者認真學習和實施。
參考文獻
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[3]胡小紅.電力工程建設項目管理分析[J].低碳世界.2014（23）
建筑工程項目作為企業施工的主戰場，不僅是展示企業形象的窗口、造就和培養企業管理人才的搖籃，更是企業經濟效益的源泉所在。建筑工程項目管理創新是新時代的要求，是現代化企業制度建設的需要，是建筑市場不斷發展和日趨完善的要求，是先進管理科學理論的要求，對建筑工程項目管理企業的生存與發展起著越來越重要的作用。
1.創新建筑工程項目管理理念
建筑工程項目管理是一門年輕而又充滿活力的學科，即工程項目管理學，屬管理學科的一個分支。它是研究建立體制、組織與管理規律的一門科學，研究的范圍包括管理思想、體制以及項目管理的組織、方法、手段等。研究的對象是工程項目管理總目標的控制，這個總目標包括費用（成本）目標、時間（工期）目標、質量（包括安全）目標和其它相關目標。只有把項目管理看成是一門具有較強實踐性的管理科學，而不是看成依行政指令推行的權宜之計，才會主動地而不是被動地去推動和參與項目管理的創新。創新項目管理理念，就要通過形勢與任務教育等多種途徑，更新觀念，樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經濟影響。從而改變過去建筑項目管理長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，提高項目管理水平，促進建筑文明施工水平和企業經濟效益。
2.創新建筑工程項目管理組織
傳統的建筑工程項目管理在簽訂合同后組建項目經理部，合同結束后又立即解散。項目部代表企業，但在管理過程中往往只考慮自身局部利益，沒有與企業發展聯系起來而留下潛在的隱患。建筑工程項目管理組織的創新，把項目管理的內容進行空間、主體延伸，從市場跟蹤、投標競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經濟效益全過程出發，通過對項目全過程的有效管理來建立健全項目部的組織機構，即將項目部作為企業的分公司進行定位和設立。同時，在精干主體的基礎上，還必須進一步簡化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。
3.創新建筑工程項目管理的制度
3.1項目承包考評制度的創新
完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、質量、文明施工、人力資源、技術、材料、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。
3.2風險抵押金制度的創新
推行項目經理責任承包制度，建立“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營機制，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目權責經營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權利、利益”四位一體的管理模式，改變以往項目承包包贏不虧的狀況。
3.3成本管理制度的創新
目前的施工企業項目成本管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主。尚未建立起來比較科學的成本控制體系。因此，要側重于對實際成本的控制，創新內部控制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現場成本管理的過程控制，建立成本考核預警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
4.創新建筑工程項目管理技術
目前，國際上有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際項目管理體系；另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協會。在過去的30多年里，這兩個管理協會都展開了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現代化發揮了積極作用。而我國對項目管理系統研究和行業起步較晚。隨著改革開放及市場經濟的發展，我國的工程項目如雨后春筍般層出不窮，很多中小型建筑施工企業也加入到建設隊伍中來，但由于其管理水平有限，導致工程項目管理亂象叢生，主要表現在以下幾個方面：
1.1由于工程項目管理方法上存在問題，導致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建筑施工企業因缺乏管理人才，導致工程項目從進度、資金成本、施工人員、材料質量等方面都處于嚴重失控狀態，進而使工程項目質量大大降低。
1.2部分建筑施工企業管理體制落后，與時展無法保持銜接。目前，我國部分建筑施工企業的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術管理體系還是組織體系，無論是人才結構還是服務功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現為對總體規劃不重視，所做計劃不科學，遇到新結構形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前建筑企業大多采用集中采購，項目接到手后才與供貨商聯系，與供貨商之間缺乏一種長期穩定的合作關系，并且采購也缺乏靈活性。
1.3工程項目的投資效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企業的特點，拖延工期、預算超支、質量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導致工程項目的利潤大大降低，甚至有些工程項目都是“賠本買賣”。在施工過程中，并沒有將成本預算和成本核算結合起來。相當一部分管理人員不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本的情況。
1.4我國有關工程項目管理的法律法規仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統化的工程項目管理實施準則及行業指導準則，對工程項目管理實踐無法起到指導性作用。
1.5建筑施工企業工程項目管理體系亟待完善。目前，我國很多建筑施工企業的管理體系存在松散現象，相關資源支持體系文件、質量程序文件、作業指導文件、工作手冊等沒有進行系統規劃和管理，缺乏完善的項目管理體系。
1.6我國缺少高素質的工程項目高級管理人才。目前，我國的高素質復合型工程項目高級管理人才十分短缺，這也是制約工程項目管理發展的一大原因。
二、如何全面提高工程項目管理水平
2.1建筑施工企業應強化自身管理水平。我國建筑施工企業應向國際化大型建筑企業看齊，在企業體制、工程項目管理人員素質、項目管理體系、組織機構、項目管理技術等方面加強提升，必要時要制定計劃急起直追。
2.2建立有利于工程項目管理的專門的組織機構，抽調各部門人員組成這一團隊，由項目經理出任這一團隊的領導者，同時，要規定項目經理的職責和權力。要利用有效手段對團隊人員進行培訓，讓他們提高認識，轉變觀念，努力提高自身的技術業務素質。此外，采取精神和物質激勵的方式提升團隊成員的積極性和創造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓、資質認定和考核等方面的工作。同時，在實際工作中，要組建高效精干的項目管理部門，注重選拔工作經驗豐富、責任心強、業務能力和知識水平高、創新開拓意識強的項目經理，引導各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業內部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。
2.3建立行之有效的項目計劃管理書，可根據工作范圍將工程項目分解為若干個子項目，并將工程項目目標分解到各個工序中，對工程項目管理進行全程追蹤管理。在工程項目中標后，建筑施工企業要重視做好施工準備工作，首先是編制詳盡的施工組織設計方案，其次是從施工的技術、質量要求入手，擬定科學合理的具體實施細則，運用先進的施工技術和現代化國際化管理方法，科學組織工程項目，同時，確保項目部的每位人員都能全面了解掌握施工組織設計，確保其順利貫徹落實。這樣一來，有利于工程項目質量的提升、施工進度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。
2.4嚴格對工程項目質量進行控制，全面降低維護工程質量所付出的成本。作為建筑施工企業，必須不斷提升自身的質量檢測水平和檢測人員的技術能力，這樣有利于減少施工成本支出，進而控制工程項目質量成本。施工企業要對項目管理的全過程進行考核、檢查與監督，積極協調解決項目管理中存在的問題，尤其要把成本及質量等指標納入激勵機制和獎懲辦法之中，堅持項目單獨核算，落實會計責任制，確保項目利潤的提升。
2.5建筑工程企業要均衡安排施工進度。在工程項目施工過程中，企業要根據施工進度擬定人工、材料、設備等方面的使用計劃，避免形成資源浪費，避免因一味追求施工進度而造成的無法彌補的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進度計劃，有節奏地進行，保質保量地完成工程任務，就能夠提高綜合效益。
2.6完善工程項目管理方面的制度，建立適應建筑施工企業內部的管理制度。逐步完善和細化相關資源支持體系文件、質量程序文件、作業指導文件、工作手冊等，全面著手建立完善系統的項目管理體系。對項目實施管理，是展示施工企業整體管理水平的重要手段，因此，施工企業要通過相應的制度及保證體系，積極推行全面質量管理和安全管理理念，嚴格執行各項政策法規，從基礎上確保管理的全面提升。
2.7建立科學的建筑工程施工管理模式，從人力資源、項目技術質量、安全管理、投入產出等各方面建立更加有效科學、明確的管理機制，并實行責任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標及責任，達到進一步提升建筑工程企業管理水平的目的。同時，加強全過程跟蹤考核，落實各項工作的執行力度，改變以往安全管理重結果輕過程的情況,為管理提升打下堅實的基礎。
2.8每個建筑項目竣工后，要及時總結經驗教訓，保證下個項目的順利實施。如，如何協調施工中的問題、如何處理項目外包產生的問題、如何保證各輔助專業的協調性等。通過不斷總結經驗，指導日后項目的實施，使企業的管理水平在總結與實踐中得到全面提升。
三、結束語
Abstract： A curriculum group of engineering project management was established， which includes eight theoretical courses and three practical courses. Then the construction plan and specific construction measures was put forward based on the concept of CDIO （conceive-design-implement-operate）， in order to make the students master the professional knowledge and skills and enhance the practice and innovation ability and become top-notch innovative talents.
關鍵詞： 高等教育；課程群；CDIO；人才培養
Key words： higher education；curriculum group；CDIO；talent training
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）04-0151-02
0 引言
在目前建設一流大學和一流學科的新形勢下，加快推進人才培養模式改革、培養拔尖創新人才成為我國高等教育的使命和方向。CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）指構思-設計-實現-運作，它以產品研發到產品運行的生命周期為載體，注重培養學生的綜合能力和素質，讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯系的方式學習[1-2]。將CDIO理念引入到工程項目管理課程群建設中，通過整合教學內容、改革教學方法等手段使學生系統掌握專業知識和技能，提升學生的實踐和創新能力，從而培養出具備學習能力和富有創新精神的高級復合型人才，這正契合了我國當前高等教育“雙一流”建設的改革目標。
1 工程項目管理課程群構建
根據高等學校工程管理本科指導性專業規范[3]中的專業課程推薦，以CDIO理念為指導，構建了工程項目管理課程群如圖1所示。該課程群包含了八門理論課程和三門實踐課程，旨在形成一個從項目構思-方案策劃-建筑施工-運營維護的包含項目全生命周期的理論和實踐框架，讓學生構建完整的工程項目管理的知識體系和實踐技能，通過課程間的有機聯系和整合，實現工程項目管理所有知識模塊的融合和轉化。
2 工程項目管理課程群建設方案設計
2.1 強化基礎，突出專業特色
堅持“厚基礎、寬口徑”的培養方針，加強對工程項目管理課程群知識點的系統化研究，同時在課程群中突出學科的專業特色，打通課程教學之間的壁壘，使培養環節更連貫、更成體系，從而提升學生對工程項目管理認知的系統性和實踐能力。
2.2 提升教學手段，改進教學方法
堅持多元化、啟發式教學，將課堂講授、計算機模擬教學、案例教學、項目教學結合起來。強調以學生為教學的中心，提倡教師與學生、學生與學生之間的互動，強化學生工程管理基礎知識的應用能力。
2.3 強化實踐環節，提高學生的綜合專業素質
實踐環節應貫穿課堂講授、課程設計的整個過程，甚至延伸到課外，要求學生利用課外時間深入工地現場。課程群內不同課程的案例講授及課程設計應具有一定的連續性，不能完全割裂、各成體系。
3 工程項目管理課程群建設措施
根據CDIO培養大綱和標準[4]，從教學內容整合、教學方法提升、考核方式改革、實踐環節設計、師資隊伍建設、教材建設、第二課堂建設七個方面全面對將工程項目管理課程群建設進行改革（如圖2所示），以培養學生在企業和工程實踐環境中構思-設計-實現-運行方面的能力。
3.1 教W內容整合
3.1.1 整合知識點分配，強化專業基礎
堅持“厚基礎、寬口徑”的培養方針，合理規劃總體目標與各門課程的教學目標，并圍繞課程目標設置知識點。明確知識點分配，避免課程之間知識重復或脫節，保證單門課程知識的獨立性和課程群知識的系統性。協調知識點講授的順序，使培養環節更連貫、更成體系，從而提升學生對工程項目管理認知的整體性和專業實踐能力。
3.1.2 系統規劃特有知識點，突出專業特色
在《地下工程》、《土力學與地基基礎》等技術類課程的基礎上，通過案例設計、專題講授等方式，將“深部巖土工程”的專業特色延伸到管理領域，系統培養學生在特色領域的管理技能。部分知識點設置應與職業資質認證（建造師、造價師、項目管理師）無縫銜接，提升學生的專業素養。
3.1.3 做好與課程群外其它課程的銜接，共建具有專業特色的人才培養模式
明確與課程群外相關課程知識點的分配，如《土木工程合同管理》、《工程項目管理信息系統》等課程。將專業特色延伸到課程群外的課程體系中，形成系統的專業特色培養模式。
3.1.4 適當增加前沿性內容，擴展學生的國際視野
在講授基礎理論和方法的同時，引進前沿的管理理念，擴展學生的國際視野，激發學生的創新性思維。
3.2 教學方法提升
3.2.1 教學方法改革，培養學生的實踐技能
開展項目式教學，由以“課本”為中心轉變為以“項目”為中心，以“知識講授”的被動學習轉變為“問題導向”的主動學習。課程內容圍繞實際工程問題逐步展開，激發學生的學習積極性和主動性。
開展“團隊協作”的教學模式，培養學生的團隊合作能力。將一個相對獨立的項目交由學生自己處理，建立以解決實際工程管理問題為主的“現場調研、提出解決方案、研討、改進建議、評析”五個環節開放式的教學模式。
探索“研究性”教學方式，組織討論、講演、辯論等，指導學生查閱相關文獻資料、撰寫論文，為后續的畢業論文寫作和畢業后的研究工作奠定基礎。
3.2.2 教學手段創新，調動學生學習的積極性
建設課程群網站，形成數字化網絡平臺資源庫，強化師生課后的聯系和互動。運用先進教學工具，豐富課堂氛圍。如運用實物投影儀展示實際工程資料，運用選擇器獲取學生對知識的掌握程度，運用BIM軟件、模擬教學軟件輔助教學等等。
3.2.3 大案例建設，提升學生知識和技能的系統性
在課堂講授時，以同一已建項目背景作為講授案例，這個案例將貫穿整個課程群的知識體系。項目管理的范圍應涵蓋項目全生命周期的投資、進度、質量管理。在課程設計環節，也以同一在建項目作為工程背景，以使得學生形成系統的工程管理思維和實踐。
3.3 考核方式改革
加強過程管理，構建多元考核體系，從“知識性”考核轉變為“知識+能力”的考核。結合課堂考勤、分組討論、論文寫作、讀書報告等，全面評定學生課程總成績，重點考核學生運用知識、分析問題、解決問題的能力。此外，在考試內容上增加實務性及開放式問題。
3.4 實踐環節設計
調整各課程設計任務書。以同一在建項目作為工程背景，以利于循序漸進提升學生的實踐技能。除基礎知識和技能的培養外，還應注重培養學生現場調研、資料收集、論文撰寫的能力。《工程項目管理》課程設計的要求應提高到培養學生綜合的專業素質和創新能力上，應是學生畢業設計環節的一次練手，在內容上應更強調工程管理的系統性和前沿性。此外，通過充分利用項目管理沙盤模擬工具，來豐富學生的實踐性體驗。
3.5 師資隊伍建設
課程群的任課教師均應是“雙師型”。課程群內所有任課教師要對課程群中所有課程都有一個基本了解。在講授一門課程的同時，能拓展到與其他課程相聯系的知識領域。
3.6 教材建設
落實課程群建設的新思路，需要有配套的教材。建議先選用已出版的精品教材，然后逐步編制具有本專業特色的教材。在教材選用時應選擇具有一定的基礎性、理論性和實踐性，避免選用如監理培訓教材等純實務性教材。避免不同教材在知識點上的的重疊，搭建完整的知識體系。
3.7 第二課堂建設
充分利用校內外實踐基地，利用現場調研、課堂外實習等方式促使學生走出課堂，深入工地。適時邀請校外的工程師，以講座的形式分享工程現場的管理經驗。此外，可結合各級大學生創新實踐計劃項目，由任課教師指導，學生自主申報和實施與課程有關的課題。
4 結語
在我國“雙一流”建設的大潮下，課程整合和課程群建設是目前高等教育改革的重要舉措。工程項目管理課程群的教學目標是培養具備良好的專業素質和實踐能力的復合型工程管理人才，這與CDIO的人才培養理念不謀而合。因此，基于CDIO的工程項目管理課程群改革既順應了國內外高等教育改革的潮流和方向，又契合了工程管理專業的人才培養目標。通過在中國礦業大學工程管理專業的實踐驗證，本文提出的基于CDIO的工程項目管理程群改革方案和措施較好地提升了學生的綜合專業素質和實踐能力。
參考文獻：
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[2]張浩.從“廚師”到“營養師”――CDIO的理念在工程管理學生培養中的借鑒和探討[J].高教論壇，2009（5）：62-64.
Abstract: The engineering project management is the engineering project constructor, using system's viewpoint and the theory method, carries on the entire process and the omni-directional management to engineering project's construction, realizes in the engineering project optimized disposition, makes the omni-directional high quality project achievement. This article carries on the brief elaboration to the engineering project management question.
關鍵詞:工程項目;項目管理
Key words: engineering project;project management
中圖分類號:TU71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0071-02
0引言
建筑工程項目作為施工企業的主戰場,不僅是展示企業形象的窗口、造就和培養企業管理人才的搖籃,更是企業經濟效益的源泉所在。為了確保安全、優質、按期向顧客提品,同時為了實現效益目標,施工企業一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經理部及其所屬施工隊的分級管理機構。實踐證明,這樣的管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果,但也存在管理人員冗余、機械設備和資源不能有效配置等問題。隨著生產日益復雜化,項目管理也變得更加復雜。鑒于這種情況,對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此,需要不斷總結經驗,對建筑工程項目管理進行創新,不斷深化施工管理體制改革。
1工程項目管理的含義
工程項目管理:①從狹義上講:是指工程項目的建設者,運用系統的觀點、理論和方法,對工程項目的建設進行全過程和全方位的管理,實現工程項目資源的優化配置,打造全方位優質工程成果。②從廣義上講:工程項目管理是指從工程立項、審批到竣工驗收、交付使用及使用過程的全過程管理。它不僅包括工程項目的施工管理,而且包括工程項目的前期管理、設計管理及項目后管理。③工程項目管理的內容,是在一個長時間進行的有序管理過程中,根據階段特征及需求的變化,管理內容也發生變化。④工程項目管理要求強化組織協調工作。
2正確理解工程項目管理的內容
施工項目管理的內容是以研究如何高效率的實現項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調和控制,以適應內部及外部環境并組織高效的施工,使生產要素優化組合,合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現代化的管理技術和手段,以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量,所規定的時間,所批準的工程費用進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制和協調。項目管理的目標就是項目的目標,其主要內容是“四控制二管理一協調”,即安全控制、進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。
3推行項目管理責任制
須進一步簡化生產關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否,決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方,總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系,保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(安全、進度、質量、成本),四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理),保證工程項目三大目標實現的必要條件。
建設承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置,下達生產計劃和各項經濟技術考核指標,以保證實現預期的項目管理目標。還應該建立健全一套項目管理的責任體系與規章制度,其內容包括:明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產單位的管理責任,規范項目管理行為,制定項目管理考核辦法及獎懲制度等,促進項目管理責任制的落實。
4建立和完善競爭、激勵、約束和監督四大機制
要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監督機制,在建設一流工程的同時,努力造就一支一流的隊伍。首先要建立競爭機制,廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則,在競爭淘汰的同時,不斷引進優秀人才,補充新鮮血液、使機構保持旺盛活力。通過競爭機制,可以促進機關作風的轉變,提高工作和辦事效率,激發職工的學習熱情,提高廣大職工的勞動生產積極性。
第二要建立激勵約束機制,沒有強有力的約束機制,項目管理將會失去控制而難以為繼。在建設承包公司黨政工作、施工生產、經營管理、后勤保障等各個方面,都需要制訂各項規章制度,使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規章制度切實發生效力,還應該建立各項獎懲制度,嚴格兌現獎懲,促使人們嚴格按照技術標準和規范規程施工作業,促進工程質量和文明施工水平的提高。
第三要建立監督機制,圍繞提高工程質量和企業經濟效益這一中心,切實建立有效的項目管理監督機制。要建立全方位的質量監督與責任追溯系統,實行目標管理,責任到人。加強對勞動力、物資材料及機電設備的干預,建立三大市場;同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。
5加強成本管理
項目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的責任體系與運行機制,把公司作為項目成本管理的中心,負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡,確定內部核算單價,提出目標成本指導性計劃,對作業層成本運行與管理進行指導和監督;二級單位作業層負責執行管理層制定下達的目標成本分解指標,嚴格按照內部核算單價控制成本消耗,自負盈虧。總工程師負責組織技術人員優化施工方案,改進技術措施,鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創新,為有效實施成本控制提供技術支持。總經濟師以合同為依據,組織編制施工成本預算計劃,確定項目目標成本,并負責層層分解和監督成本執行情況。總會計師依據項目成本運行及實際消耗狀況,對項目施工進行成本核算與成本分析,計算和反映項目盈虧,檢查成本控制目標是否實現,并總結成本控制的經驗教訓。
6工程項目安全生產與文明施工管理
工程項目安全管理,就是工程項目在施工過程中,組織安全生產的全部活動。通過對安全生產因素的具體控制,使不安全的行為狀態減少或消除,不引發事故,從而保證工程項目的正常運行。
6.1 堅持安全管理原則即堅持安全與生產同步,管生產必須抓安全,安全寓于生產之中,并對生產發揮促進與保證作用。堅持"四全"動態管理,安全工作不是少數人和安全機構的事,而是一切與生產有關的人的共同事情,缺乏全員參與安全管理,工程不會有生機,效果也不會明顯。生產組織者在安全管理中的作用固然重要,全員性參與安全管理也是十分重要的。因此,生產活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態管理。
6.2 堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態分析事故的成因,人、物和環境因素的作用是事故的根本原因,從對人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行為和物的不安全狀態,都是釀成事故的直接原因。
6.3 制定安全管理措施加強工程項目的安全管理,制定切實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理方法和手段對生產各因素狀態的約束和控制,根據工程項目生產特點,安全管理也具有明顯的行業特色。要落實安全責任,實施責任管理,加強安全教育,例行安全檢查。
6.4 強化文明施工管理做好文明項目管理至關重要,首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度,做到按專業、崗位、區域等包干負責。在工程項目中應對現場各個方面進行文明施工的管理。開展文明工程、文明施工競賽活動,有布置、有檢查、有考評、有獎懲,評比結果公布于眾。工程項目管理是全方位的,并要求工程項目經營者對工程項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等,都要納入正規化、標準化管理,這樣才能使工程項目管理各項工作有條不紊、順利地進行。工程項目管理的成功,不僅對工程項目、對各部門都有良好經濟效益,對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理,能促進工程項目和事業的發展,能推動建筑市場不斷前進。開拓創新,總結經驗,在工程項目管理的實踐中不斷摸索前進,是創造工程項目管理的成功之路。
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