時間：2023-09-20 16:57:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程建設項目管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
項目 工程建設 海外 管理模式 矩陣組織
改革開放以來，國內大型施工企業相繼向海外工程建設市場進軍。在海外工程建設項目中，中國工程建設企業和國外優秀的建設企業還存在較大差距，特別是在中標后的項目實施管理過程中，中國企業的傳統管理模式已經跟不上世界先進管理理念，在激烈的競爭中顯現出諸多問題。
企業項目管理是管理學的分支，是運用系統論原理對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，在約束條件內完成目標的一種管理手段。項目管理是一個過程管理，項目管理體系的建設和高效的項目管理模式的實施直接關系著項目的績效與成敗。
企業管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對于企業來說，管理同技術一樣，不是越先進越好，只有階段性使用的管理模式和技術。項目管理也會因各種項目環境因素、項目客戶、實施企業的不同而變化。本文就海外工程建設項目的特點進行總結，分析我國企業采用的管理模式優缺點，對企業海外工程建設項目管理模式進行探析。
一、企業海外工程建設項目特點
工程建設項目本身具有單件性，體積龐大，生產周期長，要求持續生產等特性，是典型的勞動密集型行業，具有施工使用地點固定，產品多樣，生產的流動性和分散性，施工生產作業條件差，受氣候影響大，技術含量相對較低，技術復雜工程量大等等特性。
目前，歐美發達國家和地區的基礎設施建設相對完善，市場供求趨于飽和，我國工程建設企業主要在基礎建設相對薄弱，工業相對落后和資源相對匱乏的國家和地區。如中亞、非洲等。在這些國家和地區開展工程建設項目時存在著一些共同特征：
1、海外工程建設項目所在國家項目環境多樣。首先，在海外工程建設所在地的自然、法律環境往往和國內的環境不同，投資環境和市場環境也相對較為復雜。在很多發展中和欠發達國家和地區，法律法規都是直接“借用”歐美等發達國家和地區的已有模式，規范復雜卻不符合實際情況，而且，仍有一些地區的法律法規至今十分落后和保守，甚至無法可依。
其次，工程建設項目市場壞境和中國不同。在進行投資或承包工程項目時，無法和企業所熟悉的國內市場進行比較分析，在成本、價格、工期等方面常出現偏差。
2、工程建設項目的管理工作內容重點與國內不同。海外環境的不同，決定了海外工程建設項目管理模式、重點的差異。海外工程建設項目經理部一般是獨立的法律主體和獨立的會計主體，國內企業總部對其管理時常受到地域等因素的影響而產生一系列溝通、監管問題。
同時，工程建設條件不成熟，物資匱乏也成為項目管理工作的絆腳石。國內的工程建設項目的物資、貨運、技術等方面條件較為成熟，一般不會成為制約工程建設項目進展的關鍵因素。但國外工程建設項目可能會出現在國內難以想象的基本條件問題。在一些地區，甚至連基本的水、電供應都不能保證，建材、運輸等條件則更為簡陋。
第三，海外工程建設項目的高收益伴隨著項目的高風險。工程建設項目所在國的政治、經濟、社會、外交等都和國內有較大差別。如某些非洲國家，政治格局十分不穩定，造成工程建設項目的持續性較差。
二、企業海外工程建設項目的幾種常見的管理模式
通過對海外工程建設項目一些案例的分析，筆者認為按照工程項目組織類型，可以將目前海外工程建設項目的管理模式分為幾類：
1、部門控制式。完全按照職能原則簡歷的項目組織，把工程項目委托給企業內某專門的部門或施工隊伍，由單一部門的領導負責組織項目實施的項目管理模式。該方式多用于小型簡單項目，或者單一工種項目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優點是職責明確，關系簡單，便于協調管理。但是這種原始簡單的模式對于大型復雜的項目有較大的局限性。
2、混合工程隊式。完全按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構，企業的職能部門處于服從地位。公司有項目時，公司任命項目經理，由項目經理根據工程需要從其它部門抽調或招聘合適人選組成項目管理班子，由項目經理統一指揮，組成混合工程隊，所有原職能部門人員在工程建設期間，一律聽從項目經理指揮，和原部門完全分離。原部門負責人只負責業務指導和考察工作，無人事權。工程完成后，成員回到原部門。
理論上，這種模式適合于超大型項目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項目，能夠在項目實施過程中簡單高效的落實項目任務，權力集中，決策迅速有效。在海外實際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統海外工程建設企業使用的管理模式。
3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對象原則結合起來，使縱向只能部門和橫向項目組織優勢都能充分發揮的管理模式。實現企業目標為宗旨的企業組織要求專業化的職能分工并長期穩定，一次性的項目組織則是具有較強的綜合性和臨時性，項目的完成又需要專業職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統一起來。
在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負責對所有項目中的本專業人員負有組織調配、業務指導和管理考察的責任，項目經理對參加本項目的各專業人員也負有領導責任，是按照項目實施要求組織協調各專業人員共同配合實現項目目標。該管理模式的彈性組織能充分適應項目生產要素在流動中結合和在時間上、空間上投入不均衡的特點，可以保證按項目不同的階段要求，隨時靈活的按時、按量、按比例投入或調出必要的人力、材料和設備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設項目的管理模式。
矩陣式管理模式的先進性十分突出，但是在具體實施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項目部三級管理模式中容易出現子公司各自為戰，各子公司為自己利益而獨立組織人力、物力、財力，造成資源重復投入，使用率低下的問題；出現部門重疊設置，重復配置各個項目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項目管理經費，同時，項目管理責任界定問題上，容易出現各級之間相互推諉的現象。
三、企業海外工程項目矩陣式管理模式探析
海外工程項目中部門控制式、混合工程隊式管理模式較為簡單，在現代的海外工程建設項目管理中已經逐步被淘汰。目前，較為理想的項目管理模式原型為矩陣式管理模式。
1、矩陣式的管理模式在實際的應用中，橫向上可以根據項目屬性，海外分公司規模等情況進行具體的管理模式的分析和構建：
（1）項目經濟屬性和規模。主要考慮項目投資目的的差異和規模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項目中，社會綜合效益是項目第一目標，就需要對項目采用工程總承包的方式。在規模較大的項目中，EPC的模式則占據大部分比例，施工總承包、項目總承包等模式也有較多應用。根據這些模式的不同，項目管理模式的構造就需要相應作出調整。
（2）項目技術難度和工程進度要求。在技術難度較大，需要協作性較強的工程項目中，項目變更、索賠幾率比較高，這時EPC方式最能通過強有力的管理，在整體上把握工程風險，如果分包、外包較多，則容易出現各自推諉，造成各種糾紛。在工程進度方面也是如此，這種情況下，項目部項目經理對施工、合同付款等業務就需要有較強的控制權。
（3）項目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設項目中，項目對項目外部環境的依賴性更大，項目的不確定性也更多。這時，項目矩陣式管理中，對溝通協調、當地業主和政府部門的對口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。
（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項目對合同適用性和文件要求差別較大，需要對合同、文件控制等實施嚴格的控制，在每個國家的子公司形成統一的管理規范和控制體系，根據各個國家要求不同，進行具體的管理模式設置。
2、在上下管理層級的矩陣式管理模式中，我們可以根據工程項目需要，進行管理模式的演變：
（1）單體式項目管理模式。在規模大，建設周期長，組織構建相對穩定的大型海外工程項目中，可以充分發揮單體矩陣項目管理模式的優勢，設置一個快捷決策，資源共享的單體矩陣構造。
（2）輻射式的矩陣管理模式。企業進入海外市場后，往往會同時在不同地點進行多個項目的建設作業。這種情況下，可以設置由中心區塊統一協調人力物力，集中協調管理的大項目部輻射子項目部的模式，大項目經理統一負責輻射區域的所有項目，統一溝通協調，分配資源，各子項目對本項目負責，并在統一調動下支援其它項目。該模式適用于項目性質類似，工期錯開的若干平行子項目的運行，能充分調動有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個項目的需求，達到有限資源的最大化利用。
冶金企業要想在激烈的競爭中生存發展必須認識到項目管理的重要性。但是，傳統的冶金企業項目管理模式和管理理念已經無法滿足企業發展的需求，冶金企業必須創新建設項目管理理念，豐富管理手段，結合實際情況合理制定管理方案，提高管理水平，推動冶金企業的快速發展。
關鍵詞:
冶金企業;工程建設項目;管理模式
0引言
西方國家冶金企業發展比較快，我國可以適當借鑒西方國家的先進管理經驗。冶金企業建設項目管理是一項比較復雜的工作，涉及的內容非常多，而且項目管理必須貫穿企業發展全程，降低冶金企業的發展風險，進而提高企業的經濟效益和社會地位。
1冶金企業工程建設項目管理模式分析
1．1項目管理
項目管理的最終目標是推動冶金企業的快速發展，對企業的建設項目進行管理和控制。冶金企業的工程建設項目管理包括以下內容:一是范圍管理，二是成本管理，三是時間管理，四是質量管理，五是采購管理，六是風險管理，七是人力資源管理，八是溝通管理，九是計劃管理。冶金企業常用的建設項目管理方法:一是網絡技術，二是資源平衡，三是凈值法，四是成本分析，五是WBS結構法，六是矩陣法。合理制定建設項目管理方案，不僅可以提高管理效率，還可以降低企業的運營成本。建設項目管理不僅是對內部的管理，也包括對外部資源的管理。
1．2項目管理模式
隨著工程建設項目數量的不斷增多，冶金企業開始改變傳統管理模式，吸收西方國家先進經驗，提高項目管理水平。項目管理模式包括以下幾種:一是傳統的項目管理模式，也就是設計與施工分包的形式。很多冶金企業都在使用傳統的項目管理模式，該管理模式必須嚴格按照順序進行。二是建造模式，該模式主要是把工程建設項目的設計和施工承包給一家企業，采用總承包模式。三是工程管理模式，該模式是在工程建設項目施工之前，冶金企業聘請專業的施工人員和項目管理人員，由專業的人員進行操作管理。四是移交模式，該模式是工程建設項目由政府出資建設，由私人企業進行建設施工，施工完成后再把工程項目的管理權移交給國家政府。
2冶金企業工程建設項目特點分析
2．1復雜性較高
一是施工成本高，二是融資方式較多，三是施工工藝種類多，四是需要先進的機械設備，五是施工人員較多，六是利益相關者比較多，七是項目管理水平受外界環境影響大，八是施工周期長。由此可以看出，冶金企業建設項目管理具有復雜性。
2．2不確定性
冶金企業工程建設項目管理水平受外界環境影響較大，外界因素主要包括:一是天氣，二是施工材料的價格，三是國家的法律法規，四是社會環境。除了受到以上因素的影響，冶金企業的工程建設項目利益者變數比較大，也對項目管理產生很大的影響。項目利益者包括:一是業主，二是監理人員，三是總承包商，四是分承包商，五是材料供應商，六是政府機關。由此可以看出，冶金企業建設項目管理具有不確定性。要想提高項目管理水平，必須明確管理目標和管理責任，積累管理經驗。
3冶金企業創新工程項目管理模式必要性分析
隨著社會的快速發展，冶金企業現有的項目管理模式和管理制度有優勢也有劣勢，已經無法滿足冶金企業建設項目的管理需求。PMC屬于新型的冶金企業項目管理模式，也是一種比較成熟的管理模式，在該模式下，冶金企業的運營風險有所下降，實現了項目的利益共享。在PMC項目管理模式下，冶金企業把管理分成兩個階段:一個是前期階段，另一個是實施階段。在建設項目施工過程中，項目的設計方案由總包商制定，PMC可以全權代表項目業主對項目進行管理和監督。要想提高冶金企業工程建設項目管理水平，冶金企業必須把項目設計任務交給有設計資質的設計單位，由專業的設計人員進行操作。冶金企業的項目管理對管理人員提出了較高的要求，冶金企業必須認識到管理人員培訓的重要性，加大人員培訓方面的資金投入，派遣工程建設項目管理人員外出學習，也可以邀請專業管理人員來企業舉辦座談會，互相交流經驗，開拓眼界，提高自身的專業水平和綜合素質，進而提高工程建設項目管理水平。
4結語
項目管理的最終目標是推動冶金企業的快速發展，對企業的建設項目進行管理和控制。合理制定建設項目管理方案，不僅可以提高管理效率，還可以降低企業的運營成本。要想提高冶金企業工程建設項目管理水平，冶金企業必須明確管理目標和管理責任，積累管理經驗。PMC屬于新型的冶金企業項目管理模式，也是一種比較成熟的管理模式，在該模式下，冶金企業的運營風險有所下降，實現了項目的利益共享。除此之外，冶金企業必須認識到管理人員培訓的重要性，加大人員培訓方面的資金投入，加強人員培訓，提高建設項目管理水平。
作者：周友軍 張明 單位：中國重型機械研究院股份公司
參考文獻:
關鍵詞：通信工程項目管理集成化
引言
目前，我國電信行業正處于劇烈變革之中，各運營商為擴大市場占有率，滿足顧客不斷變化和增加的需求，不斷進行著通信網絡的工程建設和技術改造，以此支持日益擴大的業務服務范圍和服務能力。在通信工程建設項目中，各方不斷引入項目管理的各種新模式，解決原職能化管理的痼疾，進而提高工程項目建設的效率，提升最終用戶的滿意度。
1．工程建設項目集成化管理的定義
工程建設項目集成化管理是依據工程建設項目的管理實踐和項目管理理論，應用系統工程的有關原理，綜合考慮工程建設項目整個生命周期中各階段的要求和銜接，考慮項目管理各要素的相互關系和項目執行中各參與方之間的動態影響，在對項目進行整體優化的基礎上而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。工程建設項目集成管理是由工程建設項目的全生命周期集成、要素集成和組織集成三個部分構成的完整的集成管理體系。
1.1全生命周期集成
全生命周期集成是對工程建設項目生命周期的各階段的集成，是把集成化管理的思想和手段運用到項目實施的整個周期。從項目的決策、設計、計劃、施工、運營到總結評價，將全過程通過充分的信息交流集成為一個整體，使信息流能準確、充分、迅速的傳遞，讓各參與方能進行有效的溝通與合作。
1.2 管理要素集成
工程建設項目同時具有進度、質量、成本、安全、風險等多個相互影響和制約的管理目標。對管理要素的集成是指在項目實施過程中對各管理目標和要素進行整體規劃和考慮，以全局化的眼光和從實現項目效益最大化的角度對項目實施管控，達到工程項目建設的最優化。
1.3 組織集成
工程建設項目參與方既包括業主、設計商、監理商、建設商，又可能涉及到分包商、設備供貨商、原材料供應商等，他們之間是由獨立合同構成的簡單交易關系。各參與方通常缺乏有效的相互交流，進而影響到整體合作，容易造成追求局部優化而忽略了全局。原有的項目管理體系對分包商、供應商的地位和作用缺乏充分認識，成了項目管理中的短板和盲點。隨著管理水平和認識的提高，舊的項目管理體系內的挖潛空間越來越少，發掘外部各方的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
2．通信工程建設項目集成化管理的優點
通信工程建設項目集成化管理是將工程建設項目的集成化管理應用到通信行業中，這種先進的管理理念能夠有力保障工程建設項目目標的實現，使業主對工程建設的需求得到最大限度的滿足，以此提升運營商價值。
通信工程建設項目集成化管理面對通信工程建設項目的實施全過程進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先未納入項目管理體系的各參與方的潛力，在保證項目順利交付的同時，最大限度的保證各參與方的利益，達到多方共贏。
通信工程建設項目集成化管理能夠大大提高項目的執行效率，通過參與項目建設各方的交流和配合，保障了項目建設的可靠性和最優性，縮短了建設工期。在行業內推廣集成化管理可以加快工程項目的實施進度，保障工程項目質量，降低項目成本，優化資源使用效果，節約工程建設資金，從而帶來巨大的經濟效益。集成化管理的推廣將引發業內各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的管理水平。
3．通信工程建設項目實施集成化管理的必要性
傳統孤立的、階段化和經驗化的項目管理模式造成了目前工程項目管理實踐中的“舍本逐末”。由于通信工程建設項目的復雜性和各階段之間缺乏有效協調，項目執行中各種意外事件在所難免，各級項目管理人員的注意力大都集中在工程建設項目的某個具體活動之上，專注于處理和解決突發問題。這種“癥狀解”的做法在最初階段往往能取得一定效果，但長此以往，項目執行中出現的大量意外事件和突發問題被認為理所當然，解決突發事件的能力被視為是項目管理水平高低的重要標志。
人們普遍認為在通信工程建設項目管理中意外事件無法避免，提高項目管理能力的重點就幾乎等同于提高應付和處理各種事件的能力。關注于處理具體事件的做法是造成目前通信工程項目建設中各階段分離脫節，工程質量低劣，進度嚴重拖沓，控制缺乏有效性的主要原因。這種“舍本逐末”的做法無法適應工程建設項目的發展，只能使突發事件的數量越來越多。要改變現狀，根本在于使各級項目管理人員認識到“最終解”的存在，將他們的注意力集中在項目執行的過程上，集中在項目管理各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行過程進行合理計劃和控制，從根源上減少和避免意外事件的發生。也就是說，集成化管理需要項目管理人員關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程建設項目中各子過程之間的銜接環節進行管理，而不是僅僅關注于項目實施的某個具體活動。
4．通信工程建設項目實施集成化管理的可行性
通信工程建設項目集成化管理是一種新的工程項目管理模式，即使不同的通信工程建設項目可能在投資、用途、規模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：
首先，通信工程建設項目無論大小，都是統一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯系和合作。其次，完整的通信工程建設項目都包括決策、設計、施工、試生產等相互聯系和制約的過程，同時這些過程也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程，項目實施的最終目的都是要滿足業主方需要的某些功能。在滿足項目設計功能的前提下，工期、成本和質量的優化是業主和各參與方共同關心的問題。最后，傳統的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協作”、“共贏”的關系取代，項目管理者能在各方充分溝通的基礎上，統一規劃和協調各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優化。
這些共同點和信息技術的高速發展為通信工程建設項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎。高速信息共享和交流平臺的出現滿足了通信工程建設項目集成化管理的要求，保障了通信工程建設項目集成化管理實施的效率，為集成化管理的實踐鋪平了道路。
【關鍵詞】電力工程；項目管理；對策
1引言
現如今，我國電力事業發展迅速，在電力工程建設中，為了保證電力工程能夠按期投產，并且在實際運行過程中具有較強的可靠性、安全性和穩定性，必須加強電力工程項目建設管理。因此，對電力工程項目建設管理進行詳細探究具有十分重要的現實意義。
2電力工程建設項目管理的重要性
在電力工程項目建設全過程中，要求有計劃、有組織的進行項目管理，通過有計劃、有目的、有組織的管理，有利于促進電力系統穩定發展。通過加強電力工程建設項目管理，有利于提高項目管理效率，促進國民經濟發展。電力工程包含的內容眾多，包括測量、繪圖、施工、成本、監理、維護等多個方面，而電力工程建設項目管理要求使工程規范化、有序化的進行。另外，還應該注意的是，在電力工程項目建設中，技術管理是一項重點內容，也是一項難點內容，只有各個電力部門在技術上合理分工，才能確保整體工程有條不紊的進行。然而，現如今，在電力工程項目整體管理過程中，依然存在很多問題，如果某一部門工作延誤、工作效率比較低，則會對整個工程施工進度造成不良影響。對此，必須加強電力工程項目建設管理。
3當前電力工程項目管理難點
3.1管理方式不合理
現如今，在電力工程項目管理中，一般采用粗放型管理模式為主。管理模式落后問題主要體現在以下幾點：①工程項目管理人員缺乏先進的管理理念，沒有明確意識到加強項目管理的重要性；②管理人員對于工程建設工期預期不準確，造成工期延長，施工成本增加；③在實際施工過程中，浪費問題較為嚴重，導致工程項目建設成本增加。
3.2管理存在不足
現如今，我國在電力工程項目建設管理方面已經制定了相關管理制度，但是，在電力工程實際施工過程中，相關管理制度的落實情況以及效果差強人意。項目管理人員沒有明確意識到自身工作職責，工作隨意性比較強。另外，在項目管理中缺乏完善的監督管理機制，因此工程項目建設規范性比較差，容易出現經濟損失、安全問題、質量問題等。
3.3項目質量控制難度大
現如今，有些項目建設方雖然已經意識到項目質量管理的重要性，但是，在項目管理過程中，還是存在很多不足，主要體現在以下幾點：①施工人員的責任意識比較差，在實際施工過程中比較怠慢，導致工期無法滿足工程設計要求，另外，有些施工人員的安全意識和質量控制意識比較差，因此，容易出現安全問題以及施工質量隱患問題。②缺乏完善的質量監督體系，在電力工程項目建設中，質量控制水平比較差，工程建設完成后存在較多質量隱患。
4電力工程建設項目管理優化對策
4.1創新管理理念
現如今，電力企業管理模式不斷優化，但是，由于我國電力工程管理模式的起步相對較晚，其管理理念也就相對落后，這樣就會為工程項目的管理創造帶來了一定的局限性，因此，在電力工程建設項目管理中，電力工程管理者應該不斷創新管理理念，將管理理念作為日常管理工作的重要指導，這樣才能夠在真正意義上實現電力工程的穩定創新。具體而言，在電力工程項目管理理念創新方面，應該注意以下幾點：①在管理理念優化中，管理者應該深刻的認識到電力工程管理模式的創新意識，積極構建電力企業管理制度，并及時轉變原有觀念，為電力企業管理制度的創新提供有效支持；②企業在工程管理制度的構建過程中，需要及時發現企業發展中存在的缺陷問題，并采取積極、有效的措施進行改進，促進企業制度的完善和創新。
4.2強化組織機制的創新
新時期，電力企業組織機構不斷創新，為了提升電力工程建設項目管理水平，應該加強電力工程管理模式與內部組織機制的創新，這樣才能有效保證電力企業項目管理的持續性，同時，還應該注意，通過對內部組織結構進行優化整合，促進電力企業工程管理項目可持續發展。需要注意的是，在組織機制的創新過程中，要求電力企業對管理系統進行優化設計，并且注意對項目周計劃進行系統性的安排，將每周各項目部的周計劃導入系統，并及時對工作安排進行激活、取消、變更及完成的匯報，與此同時，電力工程項目工作人員還應該對施工現場進行自查，對于施工工作票及現場施工情況，可以進行拍照上傳。通過組織機構的創新及查詢系統的優化，可以促進電力工程項目管理的穩定創新，為電力企業工作項目的優化提供有利支持。
4.3工程設計質量管理要點
在電力工程建設中，工程設計會對工程項目建設全過程以及工程建設質量產生較大影響，因此，在電力工程項目設計過程中，應該綜合考慮工程建設目標以及工程建設要求進行工程設計。除此以外，在工程項目設計環節，還需要綜合考慮電力工程建設區域的環境特征、地質特征等因素進行優化設計。在工程正式施工前，對設計方案以及施工圖紙進行仔細審核，保證施工方案的合理性。
4.4工程合同管理要點
對于電力工程建設項目，應該嚴格執行工程量清單計價模式，如果有些項目沒有編制具體的工程量清單，則禁止施工招標。在工程合同制定過程中，在應用合同范本的基礎上，還應該綜合考慮電力工程建設項目實際情況，補充必要的合同條款內容，并在合同中明確合同雙方之間的權利和義務，確保理，對于分包合同，采用統一文本形式，并嚴格執行分包合同的報審和報備制度。
4.5工程建設過程管理要點
在電力工程項目建設過程中，施工團隊的操作技能以及綜合素質會直接影響工程建設的順利進行，同時還會對電力工程施工質量產生一定的影響，因此，必須加強施工分包隊伍管理工作。對于分包商，必須對其名錄進行嚴格的審核和管理，加強分包動態管理，禁止出現分包內容超出名錄限制的情況。對于工作責任心較強、服務水平比較高、操作技能比較熟練的分包商，可以建立長期合作機制。在電力工程項目建設過程中，必須對工程項目建設全過程加強施工質量管理、施工安全管理和工期管理，禁止出現肆意壓縮工期，縮減安全生產費用的情況。同時，還應該注意施工單位應該加強施工質量控制意識，在各個施工環節都應該加強質量管理和控制，保證工程建設質量。
4.6施工成本管理要點
在電力工程建設項目施工中加強施工成本管理，能夠有效提升工程建設效益，具體而言，施工成本控制主要體現在招投標管理、合同管理以及施工費用管理這幾個方面。①在電力工程項目招投標階段，應該注意明確列出工程量清單，確定工程投標范圍，加強總額核算管理。②在施工合同管理方面，應該注意在合同簽訂環節對合同中的各項條款進行審核，對于隱蔽工程以及現場簽證，必須加強監督管理，根據合同規定明確合同雙方的責任。③在電力工程施工現場成本管理環節，應該嚴格執行限額制度，對于各項施工費用，都必須經過嚴格的審核。
5結語
綜上所述，為了進一步促進我國電力工程的有效發展，在電力工程施工中，應該加強電力工程建設管理。具體而言，首先應該積極轉變電力工程管理理念，結合實際情況建立健全項目管理機制，同時，在工程項目建設全過程中，還應該注意加強管理，這樣才能提升工程建設效益，促進電力工程可持續發展。
參考文獻
[1]劉建軍.淺析以人為本的工程建設項目管理[J].水利水電技術，2011，42（9）：67~69.
[2]鄭琳.電網建設項目投資優化管理方法與應用[J].電力建設，2011，32（1）：104~107.
關鍵詞 電力工程建設項目 精細化管理 探討
一、前言
當前，隨著社會對電力需求量的不斷增大，電力企業在發展的過程中，逐漸實現了相應工程項目的建設，在此過程中，為了確保電力運行的可靠性，以提高電力企業的供電質量，確保電力運行的安全性，就需要完善落實電力工程項目管理工作。但是，基于計劃經濟體制的長期束縛，電力企業在落實這一管理工作的過程中，相應管理理念滯后，粗放型的管理模式無法實現對工程項目的完善管理，而將精細化管理應用于電力工程項目管理中，則能夠很好地解決這一問題。
二、電力工程建設項目管理中所呈現出的問題
具體表現在如下幾方面：第一，管理理念與管理模式陳舊。電力企業在落實工程建設項目管理工作的過程中，由于管理理念滯后，粗放型管理模式下無法實現對工程項目的有效管理，而這一工程本身工期較長且投資規模大，缺乏對工程項目的細化管理，致使工程延期、工程投資超預算或者工程質量偏低等問題頻發。第二，尚未實現對工程建設目標的完善控制。在建設工程項目中，要想在確保工程質量的基礎上，提升工程項目的綜合效益，就需要實現對工程建設目標的有效控制，進而確保工程質量、工程進度等都按照目標落實，以最終在規定的工期內保質保量的竣工。但是，在實際落實管理工作的過程中，由于各管理環節脫軌而導致無法實現對總體建設目標的有效控制。第三，管理制度體系不健全。現有管理制度體系下，管理職責劃分不清，監管工作落實不到位，無法實現對管理執行行為的有效規范，進而因管理失力而直接影響到了工程的質量與效益。第四，合同不規范。基于電力工程建設項目自身的特殊性，相應合同的重要性凸顯。但是，由于合同管理的松懈，致使合同的約束力不強，無法確保雙方能夠按照約定完善的履行自身的義務，后期合同糾紛問題頻發，嚴重影響到了電力企業的經濟利益。第五，信息化建設水平低。項目建設施工的各個階段都是相互聯系的，因而各階段所涉及的管理人員需要進行良好的溝通，而基于現有信息系統的不完善，致使無法實現信息的有效共享，進而致使整個管理工作因缺乏有效的信息基礎而無法實現對所存在問題的有效解決。
三、電力工程建設項目中落實精細化管理的有效途徑
（一）落實質量精細化管理
首先，施工前精細化管理的落實。在實際落實項目施工任務的過程中，需要對已建的初期項目進行驗收與檢查，確保滿足建設目標的要求，同時要針對施工材料、施工技術設備以及施工人員等進行嚴格的把關，并在入場施工之前做好相應的施工技術與安全培訓工作，為確保工程的順利施工奠定基礎。其次，施工階段精細化管理工作的落實。針對施工階段，要求要全方位的落實相應的管理工作，針對施工各方面影響因素進行完善的監管，確保及時發現問題并進行有效解決，保障工程按照計劃進行落實，以避免因工期延誤等問題而影響到工程的整體質量。再次，工程驗收階段精細化管理工作的落實。為了確保電力工程項目的穩定運行，要求在竣工后要以施工圖紙為依據，對施工情況進行完善的驗收，確保工程施工質量滿足設計要求，并要將相應的驗收資料信息進行完善歸檔。最后，采用現代化技術手段來落實管理。將WHS這一質量控制方法應用于工程項目質量控制中，則能夠以嚴密的控制措施來確保工程項目的質量，并提高工程的安全性與可靠性。
（二）落實進度精細化管理
第一，指導工期管理工作的落實。整個指導工期管理工作開展的好壞，直接關系到工程項目能否在規定的工期內竣工。因此，對電力工程項目指導工期管理工作的開展，需要實現對工程進度的有效控制，以通過施工進度信息的完善反映為實現對工程進度的有效控制奠定基礎。第二，進度計劃上管理工作的落實。這一管理工作主要是針對進度計劃與相關調整工作展開的，在制定進度計劃的過程中，要以投資計劃與指導期限為依據，實現進度計劃方案的合理化制定，在此基礎上，針對施工過程中不可控因素對施工進度的影響，需要對施工進度計劃進行調整，以在確保工程施工質量的基礎上，保證在合同規定的工期內完工。例如，在夏季雷雨天氣下，為了確保施工的質量與安全，工程施工會因此而受到延誤，這就需對施工進度計劃做出相應的調整，以避免因后期趕工期等而影響到整個工程的施工質量，進而為實現對工程項目的完善管理、提高工程項目的經濟效益奠定基礎。
四、總結
在電力工程項目中，落實精細化管理能夠為提高施工質量奠定基礎，進而為后期投入使用后實現電力系統的安全、可靠運行提供保證。在實際落實的過程中，基于現有傳統粗放型管理模式的束縛，要想落實精細化管理，就需要結合所存在的問題，圍繞工程質量與進度管理來完善落實相應的管理內容，確保工程項目能夠在合同規定的日期內保質保量地竣工，以從根本上提升工程的綜合效益，為促進電力企業的穩健、可持續發展奠定扎實的基礎。
（作者單位為國網安陸市供電公司）
參考文獻
[1] 鄧永輝.論電力建設工程的精細化管理[J].中國建筑金屬結構，2013（18）：106.
[摘 要]簡單介紹了我國鐵路工程建設管理模式及改革趨向，分析了EPC工程總承包建設模式的優點，以鐵道第四勘察設計院承擔鐵路工程EPC工程總承包為例闡述了在我國鐵路工程建設領域推廣EPC工程總承包的必要性和可行性。
[關鍵詞]鐵路工程 建設 推廣 EPC工程總承包
一、我國鐵路工程建設管理模式現狀及改革趨向
目前，鐵路工程建設管理方式主要有以下幾種：
（一）對于鐵道部投資新建建設項目，由鐵道部工程管理中心擔任實際業主，鐵道部工程管理中心屬于事業法人，對項目建設投資、工期、質量等負總責，按照項目目標實施獎懲制度。
（二）對于中央與地方合資鐵路，由鐵路建設開發公司代表鐵道部同地方政府組建合資鐵路公司，合資鐵路公司擔任實際業主，這種形式實際屬于投資人組建項目法人負責建設管理。
（三）對于鐵路改建擴建項目，由各鐵路局基建處項目管理中心擔任項目業主，負責改建擴建項目的建設管理，鐵路局基建處及其項目管理中心屬于企業性質，但是卻行使著鐵道部委托的部分業主職能和行政管理職能。
（四）對于企業專用鐵路或鐵路專用線，由企業組建項目法人或由企業相關部門組建籌建處，項目法人或籌建處擔任實際業主，這種形式也屬于投資人組建項目法人負責建設管理。
縱觀近些年我國鐵路工程建設管理模式的發展，其改革趨勢可以總結為：經營性鐵路建設項目將繼續完善以項目法人責任制為主的建設管理方式；非經營性鐵路建設項目將會由自行管理向代建管理、部分委托向全部委托方式過渡。業主的組織形式也會由臨時性指揮部向政府組建固定項目管理機構轉變，或者由政府同專業咨詢公司組建一體化項目管理機構，最終會出現全部委托社會專業咨詢機構代行業主管理的代建模式。這種轉變，為在我國鐵路工程建設領域推廣EPC工程總承包（設計采購施工總承包）創造了有利條件。
二、EPC工程總承包建設模式的優點
EPC工程總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/ConstructionContractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。從事工程總承包建設的工程公司，是專營工程建設的專業化公司，它是獨立的企業法人，在EPC工程總承包建設模式下，工程公司能為業主提供從項目立項到建成的全過程服務。EPC工程總承包建設模式的優點如下：
（一）EPC工程總承包把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。避免了設計、采購、施工、試車分別由不同的組織來管理和操作，而造成相互脫節、相互制約的現象；
（二）有利于設計、采購、施工的整體方案優化，使之合理交叉、動態連續、縮短建設周期。也可以使設計、采購、施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決，顯著縮短工程工期；
（三）工程中業主的項目運作費用明顯降低，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑，設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤；
（四）在EPC模式下，外界(包括自然)風險和經濟風險一般都要求EPC總承包商來承擔，這樣，業主把項目的風險大部分轉嫁給了EPC承包商，因而EPC總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時也擁有更多獲利的機會；
（五）有利于實現項目目標，能有效地對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制。有利于積累工程建設經驗，不斷提高項目管理水平，為業主和社會創造更好的效益。
三、我國鐵路工程建設領域采用EPC工程總承包的必要性
（一）為與國際經濟接軌，鐵路工程建設項目需要采用EPC工程總承包建設模式
隨著經濟的發展、技術的進步、項目規模的擴大、業主對項目整體管理的需求，由工程公司實施工程總承包，已成為項目管理發展的必然趨勢。EPC全功能工程公司，在國外已經有上百年歷史，由工程公司實施工程總承包，也是目前國外所廣泛采用的項目管理模式，具美國設計和施工協會統計：2005年美國55％的建設工程采取總承包和項目管理的模式，英國總承包及項目管理所占比例為54％。2003年2月，建設部頒發了30號文件《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，該“指導意見”對我國鐵路工程建設領域采用工程總承包建設模式，將起到重要的促進作用，我國已經正式加入WTO，對鐵路工程建設項目采用EPC工程總承包建設模式，是向國際模式靠攏、與國際經濟接軌的需要。
（二）化工石化行業為鐵路工程建設采用工程總承包模式提供了借鑒 （三）為降低工程造價，鐵路工程建設項目有必要嘗試采用EPC工程總承包建設模式
目前鐵路建設已進入“跨越式發展”的階段，“十一五”規劃每年鐵路建設投資達1300億元，面對如此高的投資，降低工程造價成為建設者的首選。從建設管理這個角度，采用EPC工程總承包建設模式，最有利于降
低工程造價。多年來，工程造價“三超”已成頑疾，尤其“最大的超支在設計”始終不得根治，而實行EPC工程總承包，融設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過概念設計（方案）與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在工程發包之中。同時由于實行整體性發包，EPC工程總承包招標可以節省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新境界。做為一種降低工程造價的有效手段，對鐵路工程建設項目有必要采用EPC工程總承包建設模式。
（四）鐵路工程建設項目管理模式的改革與發展趨勢，正逐步向EPC工程總承包模式邁進
EPC工程總承包已經在我國地方鐵路及鐵路專用線建設領域大范圍開展，國家鐵路建設的趨勢是初步設計后的施工圖設計由總承包單位負責，先推廣有限度的設計施工總承包，在不遠的將來，隨著鐵路工程項目建設體制的不斷改革與完善，業主建設觀念的轉變，代表發展方向的高度社會化的EPC工程總承包建設模式，一定會被鐵路工程建設行業所廣泛采用。
總之，EPC工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行EPC工程總承包，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求。
四、國內企業以EPC工程總承包承建鐵路工程建設的可行性
如何使鐵路工程建設真正進入工程總承包（包括EPC工程總承包）模式，除了鐵路工程建設管理模式改變之外，社會上必須擁有多家從事工程總承包的工程公司。目前，活躍于我國鐵路工程建設領域，從事項目管理、設計、采購、施工、調試等工作的大型企業，有近百家。這其中許多企業正在積極運作參與鐵路工程EPC工程總承包事宜。
鐵道第四勘察設計院（簡稱鐵四院）是國家大型綜合性勘測設計、研究開發單位，具有工程勘察、設計、環評、咨詢、總承包、監理等甲級證書，連續多年位居全國勘察設計企業綜合實力前十名之列。近年來先后承擔了湖北化肥廠鐵路專用線、京廣鐵路武廣段電氣化改造、漣鋼鐵路專用線技術改造、南京化工園鐵路專用線、淮北礦業小湖集車站技術改造等鐵路工程總承包（80％為EPC工程總承包），累計合同額達22億元。這些已完成項目工程質量優良，取得了明顯的經濟效益和社會效益。實踐證明：以鐵四院為代表的國內大型勘察設計院以EPC總承包模式承建鐵路工程，是有條件也是有優勢的，這主要表現在以下幾個方面：
（一）鐵四院成立于1953年，是國內第一批從事鐵路工程總承包的企業， 擁有鐵路工程EPC工程總承包的建設業績；
（二）鐵四院擁有自己的強大的設計咨詢力量及豐富的鐵路行業人才資源庫：是國家批準設立博士后工作站的高新技術企業。全院共有工程技術人員3000余人，其中國家設計大師、教授級高工和國務院、省部級授銜專家70余人，高級工程師950余人，工程師1400余人，可為業主提供全方位的EPC優質服務；
（三）鐵四院與中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司等超大型國企的擁有施工總承包特級及一級資質的子公司有著長期合作的友好關系，雙方有著緊密的業務聯系，可組建聯合體參與EPC工程總承包。
一、工程項目管理中主要存在模式
工程項目管理是指對工程建設項目進行決策、組織、控制、協調、創新、領導等一系列管理活動。隨著經濟發展的多樣化和越來越多國際化的工程項目在我國進行，我國的工程項目管理模式也作出相應的改變，摒棄以前相對傳統的的管理模式，也只有這樣才能追隨時代的步伐，在工程建設中占得先機。經濟模式的多樣化也帶動工程管理項目向著多樣化的發展，在當下的工程項目管理模式中主要存在著7中管理模式，分別是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文將會逐一介紹這些工程管理項目[1]。
（一）DBB工程管理模式
Design-Bid-Build即設計-招標-建造工程管理模式，簡稱DBB。這一種工程管理模式，在市場上得到較為廣泛的應用，同時DBB也是種個傳統的工程管理模式。這一種工程管理模式最大的特性就是在工程實施時，必須按照設計-招標-建造的步驟來進行，倘若上一個步驟沒有完成，那么下一個步驟就無法進行。
（二）DBM工程管理模式
Design-BuildMethod即設計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標這一過程，也就是說在對建設項目進行明確的規定后，業主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負責，包括項目的設計和施工，并不需要進行招標。在建設中承包商必須要對工程建設設計成本負責，但承包商也可以通過競爭招標將一部分分包出去。
（三）BOT工程管理模式
Build-Operate-Transfe即建造-營運-移交工程管理模式，簡稱BOT。其工程管理模式主要是在上世紀80年代開始興起，是工程一種融資與建造并存管理模式，主要是將政府的基礎建設項目授權于項目公司，項目公司對工程的建設和資金的籌集負責[2]。
（四）PMC工程管理模式
ProjectMangementContranctor即項目承包，簡稱PMC。項目承包工程管理模式在當下的工程建設中也得到較為廣泛的應用。主要是指在業主在工程項目進行建設時聘請專業的工程項目管理公司對工程建設全程的負責，包括組織工程建設或階段性的管理負責，如項目的設計和采購等階段性工作。
(五)Partnering工程管理模式
Partnering即合伙人，其管理模式是一種創新性的管理模式。在工程建設中相互信任、資源共享是合伙人運行的前提條件，從而實現共薛偉中國建筑第七工程局有限公司贏的一種管理模式。也就是在雙方相互理解、信任的基礎下，達成短期和長期的協議，從而對工程項目負責并參與到其中來。
（六）EPC工程管理模式
Engineering-Procurement-Contruction即設計-采購-建設，簡稱EPC。在我國也稱為“工程總承包”管理模式，其要求是對整一個建設工程的內容和策劃的具體工作全程負責。在實行建設中業主只是業主只是對建設的基本要求進行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進行全面的負責并有效的組織進行。
（七）CM工程管理模式
Construction-Mananement即建設-管理，簡稱CM。主要是發源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應用，稱之為發包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進行施工，改變了傳統的設計-招標-建設的傳統模式。這一種項目管理模式，可以有效的節約成本，還可以縮小施工的時間[3]。
二、工程管理模式發展的方向
隨著經濟多樣化的發展以及對工程建設的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發展，并邁向國際化[4]。因為只有不斷的創新和改進才能跟上時代的步伐，符合發展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進的方向發展，以致力于我國的建設項目的發展，以此為我國的經濟工程建設作出有效的貢獻[5]。雖然目前我國的工程建設模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經過不斷改進以及創新，已經得到有效的發展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進了一大步。
結束語
關鍵詞：EPC模式；石油工程建設；影響因素；應用
近年來，EPC模式作為一項工程承包模式，在國內外工程項目管理中得到廣泛推廣.EPC模式本質是承包商對工程項目的統一管理，自工程項目的全面利益著手，經由對施工、設計、采購等一系列因素的整合，優化配置，實現全面項目的有效完成.
1EPC模式概述
在石油工程建設中，EPC模式是其管理的一項重要模式.保證石油工程建設有序進行，是EPC模式在工程建設中得以普遍推廣的一個關鍵因素.依據EPC模式開展運行的石油工程建設項目肩負起十分重要的任務，EPC模式在石油工程建設中的科學應用，一方面可為工程質量提供有利保障，一方面可促進國內石油工程建設有序與國際接軌，達成全新的突破與法治.
1.1EPC模式的含義
石油工程建設中的EPC模式是一項有效的工程管理形式，亦可稱之為工程總承包，指的是在石油工程建設中，石油工程總承包商依據合同要求肩負起相應的石油工程建設項目的設計、施工、采購等工作，與此同時，還要全面負責承包工程的安全、質量、成本等內容，最后以提供給業主符合其要求的使用功能、擁有完備使用條件的石油工程項目.
1.2EPC模式的特征
相較于傳統石油工程建設項目管理，石油工程建筑中應用的EPC模式具備下述特征，肩負著十足的管理責任，為石油工程建設提供科學合理的管理方式.EPC模式的特征，具體而言：項目規模龐大，往往應用于大規模的石油工程建設中；工程建設周期較長，短期的要消耗3~5年可完成，最長的要消耗10年以上方可完成；EPC模式下的石油工程建設要牽涉多個不同的利益方，且相互間存在極為繁雜的關系；石油工程建設項目總成本較為固定；此外，該種總承包模式通常由承包商對居多工程建設風險予以承擔.EPC模式在石油工程建設中的應用可為業主、承包商帶來極大的便利、優勢[1].
2EPC模式的影響因素
2.1企業外部環境影響因素
（1）國內工程市場環境影響因素.現階段，國內工程項目管理市場法律法規不完善的現象依舊存在，所以，構建完善工程市場管理的法律法規，確保相互配套、門類完備，防止相互矛盾、交叉重疊特別關鍵.受長時間計劃經濟體制影響，再加上現行市場經濟相繼產生的一系列新問題，EPC模式在應用中面臨法律法規不完善、理念缺乏先進性、總承包合同不健全等均很大程度影響了推廣應用的進程.其別是未有具備國家層面作用力、系統工程總承包合同范本等的支持.長時間以來，國內工程市場依據計劃經濟模式運行，使得國內勘查施工、安裝設計等企業與國際慣例產生極大差距，行業競爭、風險防范意識不足.企業要向進入國際市場，擴寬全球領域就務必要充分接軌于國際慣例.就瞬息萬變的國際市場而言，國內企業未有切實對國際慣例、法規、標準等予以領會，方可在國際市場中占據有利位置，并獲得國際法律的保護.（2）行業機制、體制影響因素.結合近些年國內石油工程建設可得知，在石油行業機制、體制的左右下，造成EPC模式發展面臨諸多制約.就業主方領導理念而言，他們還未能對EPC模式產生有效適應，對項目權利的認識還不夠全面，絕對的買方市場機制決定了業主方具備不容侵犯的強勢，因此項目承包方式受業主方領導理念很大程度影響；在石油行業推行EPC模式還未建立定式，大體上依舊處在摸索時期，在諸多環節好比前期工作、融資、圖紙設計、初步設計、施工檢索等均未形成一項科學完備的運行機制；石油工程建設管理模式選取同樣受行業內部管理體制很大程度影響，就好比“建管分離”等管理體制使得工程建設面臨交接困難等.
2.2企業內部建設影響因素
就企業而言，要想對EPC市場及項目國際化管理需求予以適應，應當逐步強化企業市場競爭優勢，即要科學針對的強化企業工程項目管理能力，強化營銷、融資能力，強化人力資源管理能力，強化組織學習能力等.在我國石油工程建設中，煉化環節憑借其極強的專業性，使得推行EPC模式較為便捷，而就大規模儲罐、長輸管道工程項目而言，伴隨近些年國內管道工程建設的興盛發展，即便打造出了大批量的管道工程建設隊伍，然而切實能夠依據EPC模式實現大規模工程的EPC管理依舊存在一定難度.施工與設計銜接不得當使得EPC作用難以有效發揮，施工企業不具備設計能力，設計企業不具備施工能力，二者聯合又未有前提機制的支撐，再者兼具施工、設計能力的企業在總承包期間同樣會遭受企業內部管理機制的阻礙，進一步使得工程EPC模式難以有序推行；具備設計能力或者兼具設計、施工能力的企業在EPC管理活動中受自身能力遭受一定束縛額，使得設計龍頭作用難以得到有效發揮，進而對EPC作用有效發揮造成不利影響.
3EPC模式在石油工程建設中的應用
依據EPC模式開展運行的石油工程建設項目肩負起十分重要的任務，EPC模式在石油工程建設中的科學應用，一方面可為工程質量提供有利保障，一方面可促進國內石油工程建設有序與國際接軌，達成全新的突破與法治.整個石油行業在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科技、成功發展經驗逐步強化EPC模式在石油工程建設中的應用，如何進一步促進石油行業有序健康發展可以從以下相關內容著手：
3.1全面研究石油工程建設項目的自身特征
在選取應用EPC模式過程中，應當切實對石油工程檢索項目的自身特征開展專研.建設規模相對小、建設行為專業單一的工程出于業主自身管理相對簡單，因此業主可展開自主管理，而無需引入EPC模式；相同的，工期相對長的工程受風險因素過大影響，同樣部位EPC模式所適用.本質上而言，EPC模式較為適用于生產型成套設備、大規模繁雜的工業項目及技術水平要求高的工程項目.
3.2強化對總承包企業監管力度
我國在建設領域推行EPC模式，起初是實行于石化、鐵路建設行業，而在其他相關基礎設施建設行業依舊未得到很好地引入.現階段，我國工程建設相關總承包制度管理、建設經驗還不十分完善，依舊處于摸索時期；就業主而言，在對總承包企業開展選取過程中，同樣難以對各個企業的總承包水平予以科學判定，因此，國家務必要建立配套制度，以對總承包企業的監管進行明確[2].
3.3擴寬選擇覆蓋面，強化總承包商競爭
選取總承包商是極其重要的一環.強化EPC總承包商相互的競爭，能夠在石油工程建設還沒有開始之前，推進總承包商對石油工程建設實際特征、疑難點開展自主專研，以為后續總承包商開展管理工作提供有效便利.并且，該項自主專研還可從另一層面上強化總承包商自我改進的能力及主觀能動性.
3.4業主應提升監管重視度
缺乏監管的合同勢必會使其喪失合同的效力.就算石油工程建設中引入了EPC模式，由于業主依舊是工程建設項目的責任、風險主體.業主切忌產生懈怠的想法，覺得應用了EPC模式，其便可將工程放置在一旁，等待最終的“接鑰匙”即可.業主應當對石油工程建設的管理核心角色予以主動承擔，提升監管重視度，對工程建設安全風險、質量風險、成本風險等開展科學合理的控制.
3.5強化項目管理者項目管理作用
在石油工程建設推行期間，業主面對工程建設管理通常缺乏足夠的經驗及專業素養，鑒于此，業主對工程建設的管理需要構建于對第三方信任的前提下.與此同時，實施強制監理、工程建設監理制屬于我國工程建設科學化、規范化的一項重要制定.依據監理的內涵，監理應對工程建設行為開展協同、監督的重要職責予以承擔[3].由此說明，監理工作管理職責一方面是業主的自身出發點，一方面是我國法律制度的一項不容怠慢的職能.
4結束語
總而言之，EPC模式是我國工程實誠發展的大勢所趨，不僅對業主方需求予以了滿足，還切實對市場需求予以了適應.伴隨市場經濟的逐步深入，我國石油工程建設勢必越來越重要，是促進國民經濟增長的重要方面.鑒于此，相關人員務必要不斷鉆研研究、總結經驗，清楚認識EPC模式的內涵，全面分析EPC模式的影響因素，“全面研究石油工程建設項目的自身特征”、“強化對總承包企業監管力度”、“擴寬選擇覆蓋面，強化總承包商競爭”、“業主應提升監管重視度”、“強化項目管理者項目管理作用”等，積極促進石油行業有序健康發展.
參考文獻：
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【關鍵詞】工程建設 項目信息化 集成策略
近些年，隨著建筑行業的快速發展，建筑工程建設呈現規模擴大化、結構復雜化和信息海量化特征，對項目管理工作提出極高的要求，促使項目管理工作向著信息化方向發展，實現對管理對象、流程和措施的信息化，構建工程建設項目信息化體系，極大的提高了工程的管理水平，降低施工中的各類風險，推動建筑行業的平穩發展。
1 工程建設項目信息化集成管理的主要內容
1.1 管理對象的信息化
管理對象的信息化是項目信息化基礎管理的基礎。隨著建筑行業的發展，施工涉及到的人員、材料、機械等資源的種類日趨多樣化，總量不斷增加，給項目管理帶來極大的困難，只能通過對管理對象的信息化，實現項目資源管理的規范管理，提高管理的質量和效率，為項目施工提供可靠的資源基礎。
1.2 信息集成化管理體系
建筑工程項目的信息化集成是項內容復雜的系統性工作，牽涉到工程建設的方方面面，進行管理工作必須依托先進的集成管理理論，以信息技術為主要工具，構建高效的項目管理信息系統，將建筑工程建設相關工作納入到信息系統的管理范疇中，實現各施工單位和個人的信息共享，加強相互之間的動態關聯，提高工程項目管理的整體性。
2 建筑工程項目管理信息化集成存在的主要問題
2.1 信息化建設缺乏統一的標準
目前，建筑工程項目的信息化建設大多局限于項目部或建筑企業內部，由建筑企業具體負責各自的信息化建設。由于缺乏權威性的統一標準，導致建筑企業在信息化建設方面存在各行其是的問題，自行設置信息化建設的標準，確定工作流程、定義數據標準等，導致信息系統之間缺乏兼容性，僅能實現企業個體內部的信息共享，無法與企業外部的工程參建單位系統進行有效對接，嚴重影響建筑項目管理的效率，現狀信息系統的作用和優勢。
2.2 信息存儲方式不合理
目前，建筑工程領域的信息存儲仍然以紙質版為主，該種存儲方式能夠確保信息的真實性，便于工程權責的界定。但是，由于建筑工程施工的長工期、大數據特征，導致信息的利用難度極大，需要從繁雜的數據中進行有用信息的搜集。此外，由于工程施工單位的選擇是全國、乃至全球范圍內進行的，導致參建單位分散于各個地區，進行紙質版信息傳遞的效率極低，影響信息的溝通效率。
2.3 信息集成技術落后
上文提及，國內建筑行業的信息化建設處于各自為政狀態狀態，企業間的信息系統存在不兼容情況，導致信息孤島大量存在，嚴重影響信息的共享和溝通效率，對信息系統的功能實現造成一定的影響。而且，建筑工程項目管理在時空上具有連續性，工程施工單位之間，施工的前后環節之間都存在千絲萬縷的聯系，需要借助先進的信息集成技術實現不同企業間的信息系統的有效集成，進而發揮信息集成系統的優勢，實現集成化管理。這在當前條件下是難以實現的，項目信息呈現多格式、分散特征，信息系統過于專業化，具體到業務流程，導致系統集成難度重重，無法實現信息的共享和系統的互操作。
3 工程建設項目信息化集成管理的實施策略分析
3.1 盡快出臺信息化基礎管理的標準體系
當前，建筑行業信息化基礎管理的主要問題是信息化建設標準不統一，導致各行其是的問題嚴重，造成工程相關單位之間的信息溝通障礙。該問題的解決依靠企業自身是無法實現的，需要提升到行業全局層面，借助國家立法和行業標準的出臺，實現建筑項目信息化基礎管理標準的統一，為建筑企業的信息化建設提供統一的標準，實現信息格式、存儲方式和工作流程的統一，規范信息化建設，實現信息系統的標準化，消除建筑單位之間的系統壁壘，實現信息資源的共享。
3.2 積極推進建筑企業的信息化建設
前，許多建筑企業的信息管理工作仍然沿用傳統的紙質版管理模式，效率低下，難以滿足信息化條件下的建筑工程項目管理需要。針對此情況，應該積極轉變企業管理者的管理理念，使其認識到信息化建設的緊迫性和重要性，給予信息化建設強有力的支撐，組建信息化集成管理機構，給予必要的人員和資金支持，推動建筑企業自身的信息化建設，構建滿足國家、行業規范要求，符合企業自身管理需要的信息系統。
3.3 提升建筑工程項目信息系統的安全防護水平
眾所周知，建筑工程項目信息牽涉到巨額資金的運用，信息的可靠性至關重要，是事故追責的主要依據。正是基于此種考慮，紙質版信息管理模式才能延續至今。要想改變該現狀就必須從信息的安全防護水平入手，積極進行電子印章的研究，提高印章的保密性，從而實現對電子信息的安全防護，提高信息的保密性和安全性，從而滿足項目管理對信息可靠性的要求，實現項目信息系統的應用拓展。
4 結束語
總體來看，工程建設項目信息化集成管理工作的實現需要長期的不懈努力方可實現，應該從行業、企業兩級層面進行考慮，提高信息系統的兼容性和安全性，滿足建筑企業對項目信息系統的功能需要，實現系統應用范圍的拓展，進而發揮項目管理信息系統的優勢，推動項目管理的水平提升。
參考文獻
[1]董祥.基于BIM技術的工程項目信息管理模式與策略[J].建筑界，2013（11）：32-33.
[2]楊龍盤.信息化系統集成多項目管理路徑的研究及思考[J].中國新技術新產品，2016（07）：157.
[3]楊帆.信息化系統集成多項目管理路徑的研究及思考[J].自然科學：文摘版，2016（03）：00150.
[4]董潤秀.工程項目管理的發展趨勢與應對策略[J].中國外資，2014（05）：203.
關鍵詞：管道運輸；EPC管理模式
作為上世紀80年代剛剛興起的一種新型的管理模式，EPC逐漸被應用到大型施工工程和工程承包中去，不僅能夠節省工程費用，提高工程進度而且能夠使工程質量得到較好的保證。我國自2004年開始首次把完整的EPC總承包項目管理應用到管道建設中去，取得了較好的效果，代表著我國管道管理事業進入了一個新的階段。
1、管道工程建設的特點
2、和其他的工程建設項目不同，管道工程建設尤其特殊和復雜：
（1）管道工程建設線路較長，工程量大
作為石油等能源的運輸通道管道工程往往跨越了不同的地形區，而且尤其是像我國西部那些地勢并不平坦的地區，工程難度較大，因此所要花費的工程量較大。而且因為它經過不同的省市，還存在著組織上的協調問題[1]。
（2）多個地點同時開工，工程協調困難
和傳統的施工建設項目不同，管道建設因為跨越的地區較多，距離較長，為了保證工程進度必須要多個地區同時開工，這樣就會導致信息傳遞的不流暢，如果一個地方出現問題或者有工程上的改動很難及時的傳達到下一個地方，而且因為管道是埋在地下的，因為對于施工過程中可能出現的安全隱患一定要避免，以免造成不可挽回的損失。因此必須要保證施工單位間的信息暢通，可以借用現代化的工具建立一個組織嚴密的通訊指揮系統。
（3）施工難度大，容易產生突發事件
（4）因為管道施工施工現場往往在野外，遠離城市，在運輸和施工過程中的人員安全以及醫療設施很難得到保障，缺乏對意外事件的應急處理能力和條件。
2.EPC管理模式
一般來講在傳統的管道工程中主要有交鑰匙總承包、設計采購承包、設計施工承包等方式，這種承包方式一般適用于比較簡單的工程，而且對于項目的管理已不夠嚴整和規范，EPC的管理模式是設計、采購、施工總承包的方式，即承包商不僅要完成工程的施工和試運行而且從工程的設計到原料的采購環節就要負責，這種方式把承包商的職責明確到位，是施工各個階段的工作更加合理且緊密的融合在一起，承包商對于工程的安全、質量和進度、造價全面負責，這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPC/Turn Key那樣對試運行承擔全部責任[2]。
3、EPC項目管理模式西部管道建設中的應用
西起烏魯木齊東至甘肅蘭州的西部原油成品輸油管道是我國石油第一次采用EPC模式建立的工程，在此工程中工程承包商和合作商建立了《西部管道工程項目協調手冊》確定了管道工程建設項目的管理模式，明確了工程建設目標，規范了參建各方的工作關系、職責范圍、工作界面、工作流程與工作程序，建立了文件信息系統、確保了西部管道成品油和原油系統工程建設。這條全長1858km，耗資150億元的巨大工程因為有了EPC的支撐從而能夠更加高效合理的完成。
4、結語
EPC管理模式作為一種新型的管理模式，在管道施工建設中的應用還需要不斷的完善和探索，但是就目前的應用效果來看，它是符合我國國情的有利于國家管道建設行業更好的發展的較為先進的管理模式。隨著我國經濟的發展和工程管理水平的提高，國內長輸管道工程項目管理模式將會不斷地改進，逐步與國際先進的管理模式接軌。
參考文獻：
隨著經濟和科學技術的快速發展，現代水電工程建設項目在規模、工程內容、建設要求以及涉及面等方面都與傳統水電工程建設項目有很大的不同。傳統的工程項目管理體制日益顯示出其缺點。合理地規避風險，創造良好的經濟效益是一個值得研究的問題。選擇不同的項目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經出現了許多成熟并且優點很多的項目管理模式，當然每一種都有其局限性。如何根據工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式對于不同的工程項目和項目業主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項目管理有以下內容：一是能對工程造價進行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質量得到優化。當前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項目目標的實現，首先建立項目目標計劃，分解之后對子目標進行分散控制。要想合理管理，掌握項目管理核心內容的內在規律是基礎，合理的組織和管理是重點。
1.2積極推行風險型建設管理(CM)模式。積極推行風險型建設管理(CM)模式比較適用于我國水電建設的實際情況。有幾點值得考慮：(1)CM模式根據管理工作的復雜性確定CM承包商來協助業主；(2)CM承包商的早期介入使設計與施工結合，可以減少水電工程實施過程中的設計變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項目，在一些水電工程項目業主對工程技術和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項目建設所有階段的PMC服務是比較明智的。向工程公司和項目管理公司轉化是我國的相關企業正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設效益結合起來，可以按照工時、利潤和獎勵相加的方式來計取費用。
2.我國水電工程項目管理的風險分析
為保證工程項目總目標的實現，業主風險管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會增加投資者的風險。下面對現行水電工程項目建設存在的主要風險進行分析。
2.1參與方關系復雜，內部存在利益沖突。水電工程項目的建設當中的參與方眾多，涉及投資人、建設單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復雜。建設過程中任何一方的過錯可能對整個工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設管理機構大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權責不夠明確，因為項目完成之后，人員會調走，那么誰來承擔風險？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設，這樣一來，監督作用完全是形同虛設，整個管路水平都得不到提高。
2.3項目管理不規范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質參差不齊的現象，致使項目實施并未與規劃相統一的后果，直接增加了造價。參建人員隨機組合在一起，責任心不強，不能實現投資、建設、管理的統一，容易造成“三超”現象，即“超投資、超規模、超標準”。
2.4施工單位缺乏足夠的風險意識。有些施工企業內部造價估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產成本的情況下為了中標而盲目報價。工單位缺乏足夠的風險意識，對可能存在的風險毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優秀的項目管理人才。優秀的項目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項目建設中。優秀的項目管理人才可以實現科學合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
2.6監理機構受制約，影響工程質量。為保證工程質量，我國建立了專門的保證體系，并且以抽查方式為主監督建設項目實施的全過程。監理單位受業主委托，而施工單位認為監理單位偏向業主，這樣監理的獨立性和公正性受到制約，導致出現偷工減料、施工方法拙劣、工程驗收不規范等各種影響工程質量的現象。
3.總結
關鍵詞：海洋石油工程 降低成本 措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（a）-0107-01
隨著中國石油行業的不斷發展，我國本著走出去的原則向海外開辟市場，海洋石油工程的發展成為必然趨勢。眾所周知，各種項目管理模式都有其優勢和弊端，必須根據海洋石油工程項目的特點，選取合適的項目管理模式，才能獲得良好的收益、達到良好的管理效果。成本管理是影響海洋石油企業經濟效益的主要因素，如何在確保項目質量的前提下降低成本支出是海洋石油工程管理工作的重點。
1 分析我國海洋石油工程項目管理的情況
現階段，我國的海洋石油工程管理多為參照借鑒國外的管理模式和做法，以滿足企業自身發展的需要。由于受到多重因素影響，與成熟的管理團隊相比，我國的海洋石油工程項目管理還不夠專業、有差距。我國的項目管理處在亟待提升的狀態，某些企業一味引進國外的管理模式，沒有從本國的國情及實際情況入手，如此再好的管理模式也發揮不了應有的效應。隨著我國社會的不斷發展和進步，某些企業開始進行海洋石油工程管理新模式的探索。由于海洋石油工程項目具有高技術、高風險等特點，因此在工程項目管理上也面臨著更大的挑戰，海洋石油工程項目管理的好壞在一定程度上影響著該工程的成本支出，決定著這項工程是否可以節約成本資源，能否在發揮最佳效益的狀態下順利完工。
2 海洋石油工程項目成本管理的目的和作用
在確保海洋石油工程建設項目質量的基礎上，合理運用全體員工，對項目實施的各個環節、各個階段進行合理、規范的管理，確保運用最小的資金耗費獲取最佳的工程效益，這是工程建設項目進行成本管理的目標。成本管理是投資方進行管理的重要組成部分，科學、合理的成本管理模式，不僅可以提升產出、減少支出，也可以改善企業的管理辦法，有效提升投資方管理能力和水平。由于項目管理存在一定的不確定性因素，投資方在項目管理上就要對工程的成本加以預算、控制，便于工程實施的時候及時發現偏差，快速提出解決辦法，保障項目成本可以回歸正軌。
3 有效降低海洋石油工程項目成本的措施
3.1 創建科學制度，加大設計單位對成本負責的辦法
依據石油建造項目中標的合同要求，公司可以對投標報價加以調整，制作出項目的合理預算。在這個預算執行的過程中，項目經理對其執行情況負主要責任，項目經理進行成本控制的基礎是設計單位。設計單位必須對成本預算中的材料費用負責，在確保建造質量的基礎上，充分發揮設計單位的龍頭作用，采用費用限額制度，靈活進行費用的管理。
3.2 合理控制項目消耗費用，有效降低成本
海洋石油建造項目的各種費用不包括鋼材，其它材料大約占據制造成本的25%左右，合理的掌控各項費用支出情況可以有效降低成本。可以制定不同費用的指標，科學對建造項目進行預算，為降低費用打下牢固的基礎。此外也可以通過如下措施控制、降低成本（1）加強對設備類的采購管理，在采購方式上首選招標，引入競爭機制，合理控制或減少單一來源采辦，通過招標，拓寬選擇范圍，充分發揮競爭性在效益效率方面的優勢，實現規模化、集中化采購，進而降低成本。
（2）嚴格執行批復的采購策略與采購計劃，從采購的源頭對質量、性能、價格進行把關，確保質優價廉。但有時由于計劃性不強，單個采辦包規模不夠大，對市場吸引力不強，導致不能提高競爭議價能力，因此要杜絕臨時性采購和無計劃采購行為。
（3）在產量目標的驅動下，海洋石油工程建設項目的數量呈逐年增長態勢，建設速度也越來越快，這樣就對資源整合，挖潛增效提出了新的要求。對于共性采辦項目，如易耗料服務類合同，可以采用招標方式進行等質比價，以最低價作為談判標準與其它價高各投標單位一并簽訂等價年度協議，獲得統一的價格體系，這樣不但可以滿足相繼開工或同期開工的各項目在各階段對于易耗服務的建造需求，同時也能降低成本提高議價能力，又能減少不必要的重復性工作，進一步的提高工作效率，可謂一舉三得。
3.3 提升勞動生產效率，降低生產成本
人工成本在建造項目成本之中占據重要的比例。隨著科學技術的不斷進步，勞動生產效率也得到了有效提升。一個建造項目的施工方案在很大程度上左右著生產效率能否得到提高。一個優秀的施工方案可以確保生產流程穩步有序，從而科學配置人力、物力，確保投入的資源達到最大的利用狀態。海洋石油工程項目組要對施工方案進行優化，對施工的工序進行合理安排，確保達到最佳狀態。可以制定激勵機制，提升工程技術人員和工人的主動性，提升勞動效率。勞動效率的提升，不僅可以有效減少電力、水等一系列消耗品的支出，而且也降低了人工費、折舊費等固定成本的支出。
3.4 做好會計核算，降低返修幾率
質量和成本是相互協調的因素，只有確保技術和經濟相互結合，才能很好的降低生產成本的支出。質量成本的增多會導致生產成本不斷加大，如果質量成本投入不足，質量降低又會出現返工的情況，在一定程度上也增加了生產成本，造成不必要的損失。相關部門必須做好質量成本的核算工作，確保質量控制和成本管理達到最佳的狀態。在合理的范圍內加大質量投入，可以提升質量、降低成本損耗。質量的提升，可以有效的提高生產效率，也在一定程度上減少因返工造成成本增加的情況。在進行工程項目施工的時候，必須嚴格按照有關的質量控制體系進行生產，把好質量關。
4 結語
綜上所述，海洋石油項目想要降低成本必須從設計工作入手，控制好實施階段各項費用的支出情況，加強質量控制，避免出現返修的情況。海洋石油企業必須調動全體人員的積極性，確保把降低成本的策略落到實處，有效提升生產效率。
參考文獻
