時間：2023-09-20 16:58:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理的建議和意見，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理服務(PM) 城市軌道交通 實踐 意義 工程建設管理水平
引言
隨著我國國民經濟的持續發展，城市化進程的逐步加快，城市人口與機動車數量急劇增長，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發、交通污染嚴重等問題。為此，大城市發展大運量城市軌道交通成了必然選擇。
截至目前，全國已在北京、天津、上海、廣州4個城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長春已經開通了長14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開通了線路長度為46．7km的快速軌道交通3號線，上海開通了長17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國現有20多個城市提出建設30多條地鐵或輕孰線路，總投資達數千億元。可以說，我國的城市軌道交通事業已進入了全面發展時期。
但是高昂的工程建設造價，限制了我國城市軌道交通事業的快速發展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價，業內人士進行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價的因素是多種多樣的，相應地降低下工程造價的措施也是多方面的。除優化設計方案、積極推行車輛及機電設備國產化、改善運營管理等以外，從工程建設管理的角度，推行國際通行的工程項目管理，也不失為一條有效措施。
一、什么是“項目管理服務(PM)”?
什么是“項目管理服務(PM)”?項目管理服務(PM)是工程項目管理的主要方式之一。根據建設部“建市(2003)30號”文件，工程項目管理主要有如下方式：PM方式，即項目管理服務方式；PMC方式，即項目管理承包方式；其他項目管理方式(如EC／A方式等)。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理單位在合同中約定。關于項目臂理方式的詳細情況如下。
1．項目管理服務(PM)
項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
2。項目管理承包(PMC)
項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。
3．PM與PMC的E別
(1)合同內容：項目管理服務(PM)，不負責初步設計工作；項目管理承包(PMC)，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還負責完成工程初步設計。
(2)合同風險：項目管理承包(PMC)的合同風險，比項目管理服務(PM)大。
(3)合同收益：項目管理承包(PMC)的合同收益，比項目管理服務(PM)大。
(4)對項目管理企業的要求：項目管理承包(PMC)對項目管理企業的資質與能力等要求較高。
(5)工程應用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國城市軌道交通項目業主所接受。
二，項目管理服務(PM)在我國城市軌道交通領域的實踐
2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號線供變電系統及信號系統項目管理服進行了公開招標，將項目管理服務(PM)正式引入我國城市軌道交通領域；2001年10月，南京地下鐵道有限責任公司對“南京地鐵1號線供變電系統項目管理服務”也進行了公開招標；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統項目管理服務”進行了公開招標。廣州地鐵2號線已于2003年6月28日順利通車；武漢軌道交通的主變電站計劃于10月份送電；南京地鐵1號線設備已進入采購訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設過程中，項目管理服務商發揮了重要作用，使得業主的管理工作更加高效有序，創造了較好的經濟效益與社會效益。
結合上述項目的實踐活動，對城市軌道交通設備系統項目管理服務的內容、項目管理單位的義務和責任、業豐的義務和責任，總結如下。
1．項目管理服務內害
負責各設備技術規格書的審查、設備接口設設計聯絡、主要設備制造過程的中間檢查、設備出廠試驗、驗收和設備供貨管理。
負責施工安裝管理、系統內部接口處理與其他系統接口協調、組織系境調試驗收，并參加全線綜合聯調及試運行。
協助業主參加系統設備采購、安裝招標工作，并以項目管理單位的身份與業主一起和供貨商簽訂供貨合同。
2.填目管理單位的義務和責任
(1)幫助業主實現合同預定的目標，公正地維護各方的合法權益，協助業主與項目有關的外部協調。
(2)在任何情況下，凡涉及項目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術標準、改變重大實施方案等問題，項目管理單位必須及時書面給出合理化建議報業主，由業主決定處理方法。
(3)所管理項目的設備質量實行供貨商自檢，項目管理單位監督管理。
(4)合同約定的與服務有關的事宜，項目管理單位始終作為業主的忠實顧問。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護業主的合法利益。
(5)項目管理單位必須對其系統內、外部所有接口的設計及實施負責。
(6)項目管理單位必須對系統聯詞負責。
3．業主的義務和責任
(1)業主負責做好工程建設外部環境的協調工作，為項目管理工作提供必要的工作環境和外部條件。
(2)業主在雙方規定的方式、時間內，向項目管理單位提供為履行本合同開展項目管理服務業務所需要的有關工程建設的文件資料。
(3)業主應在合同條款約定的時間內，就項目管理書面提交并要求做出書面決定的事宜做出書面決定，并及時送達項目管理機構。
(4)業主應將項目管理負責人和主要管理人員名單以及賦予項目管理機構的權限等內容，在工程開工前書面通知工程建設的供貨商、施工承包商，保證其服從并執行項目管理單位根據本合同規定發出的指令。
(5)業主按合同的約定支付項目管理單位的費用。
(6)業主應當維護項目管理機構工作的獨立
性，不干涉項目管理機構項目管理業務的開展。
(7)業主應當履行項目管理合同約定的責任、義務，如有違約，應賠償因違約給項目管理單位造成的經濟損失。
4，項目管理單位的權力
(1)參與系統設備采購、安裝招標工作，包括：協助業主編制招標文件，提出建議和修改意見。
(2)項目管理有關事項的建議權。
(3)對與項目有關的設計技術問題，具有向業主的建議權。
(4)具有與供貨合同有關組織對設備供貨商進行檢查、協調的主持權。重大事項應事先向業主報告。
(5)按供貸合同規定，對設備供貨商付款的審枝權，設計變更和合同變更的審查權。
(6)系統設備使用材料和系統設備質量的檢驗權。
(7)項目進度的檢查、監督權。
(8)項目質量事故的調查和處理建議權。
(9)業主違約時，按合同約定獲得有關賠償。
5．業主的權力
(1)業主有選定設計、設備供貨商、主要原材料供應商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權。
(2)業主有對項目設計變更的審批權。
(3)業主有權要求項目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。
(4)有權依據本合同對項目管理機構和項目管理人員的項目管理工作進行檢查。
(5)業主有權要求項目管理單位提交工作報告及項目管理范圍內的專題報告。
(6)業主有權不接受項目管理單位的意見或建議，但必須給出書面理由。如項目管理單位的意見與業主有分歧，以業主的最終意見為準，項目管理單位必須執行。業主對其最終意見的執行結果負責。
(7)業主有權否定任何項目管理單位做出損害業主利益的決定和行為，并有權向項目管理單位索賠。
(8)項目管理單位違約時，業主可按合同約定獲得有關賠償。
三、在我國城市軌道交通領域推行項目管理服務(PM)的意義
1．提高我國城市軌道交通工程建設管理水平項目管理
作為城市基礎設施重要組成部分的我國城市軌道交通領域，與其他行業一樣，其工程項目管理模式，也在隨著國家經濟及工程建設模式的發展而發展。廣州、南京、武漢的業主已經引入了“項目管理服務PM”；重慶業主采用了“設備采購+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設計+施工’(D—B)總承包；長春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設計+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設備采購+施工安裝”(P—C)總承包。
我國城市軌道交通工程建設模式，已經從適應單一計劃經濟的管理模式，發晨到基本適應社會主義市場經濟的管理模式，并將進一步走向發達國家普遍采用的國際模式。相應地，其工程項目管理模式正逐漸從由業主自身進行管理向委托他人進行管理轉變，即工程項目管理逐步由非專業化向專業化和社會化轉變。
但是目前這種轉變還很不充分。目前正在開工建設城市軌道交通的有10個城市，19條線路，但采用項目管理服務(PM)的只有3條線路，并且項目管理服務的內容也僅僅局限在供變電系統和信號系統。在這種情況下，積極推行項目管理服務(PM)，將極大地提高我國城市軌道交通工程建設管理水平。
2．保證城市軌道交通工程質量和降低工程造
工程項目管理的價值在于以下各方面：
(1)質量控制：減少返工，降低維修；
(2)采購：有助于降低價格，避免糾紛和索賠；
(3)設計審查：避免返工和進度的延誤；
(4)材料管理：使因為質量、損耗、延誤、丟失
惡意損壞或偷盜造成的開支降低到量小；
(5)施工進展監理：避免返工和進度的延誤；
(6)安全：減少保險費的開支；
(7)優化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設計變更；
(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。
工程項目管理是同際通行的工程建設項目組織實施方式。項目管理服務(PM)，作為項目管理的一種主要方式，在我國城市軌道交通領域中積極推廣應用，將為城市軌道交通工程質量和投資效益提供有力保證。
3．為進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎
項目管理服務的概念，已經越來越引起各地業主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責任公司，就“南京地鐵2號線一期工程設計總體—總包”進行了公開招標。在此招標文件中，業主對投標單位的要求已遠遠超過了2002年一些地鐵項目對設計總體單位的要求，即業主除要求設計總體單位完成傳統的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及項目管理服務的內容。例如下述要求：
(1)設計總體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯調、竣工驗收各階段，直至試運營結束。
(2)設計總體單位的任務是自始至終對設計方案、設計質量、設計進度、設計接口、限額設計、設計工作內外協調、設計工作全面管理等工作負總責。
(3)設計總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務。
(4)負責工程總體籌劃。
(5)提出全線地鐵運營管理模式。
(6)參與各項試驗工作。
(7)參與業主主持的設備引進談判，統一產品的規格與型號，配合業主設備選型，負責引進設備技術參數與設計要求的一致性，協調全線工程各系統設計技術接口。
(8)要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。
以上情況說明，不少業主已經建立起對“項目管理服務”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經具備了一定的市插條件。前面已經說過，PM方式項目管理比PMC方式工作量小、合同風險低，對項目管理企業的要求也低，目前更容易被業主所接受。因而，項目管理服務（PM）在我國城市軌道交通領域被廣泛推行的可行性極大。
項目管理服務(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領域的工程項目管理熟悉規則、培養人才、積累經驗，為我國城市軌道交通工程建設管理進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎，最終實現我國城市軌道交通工程建設管理模式與國際接軌。這也是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。
參考文獻
1.于松偉．關于城市軌道交通工租總承包建設模式的思考
2.武漢市軌道交通有限公司與中國電工設備總公司／北京城建設計研究總院(聯合體)簽訂的《武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統項目管理服務合同》
關鍵詞：建筑施工管理 工程項目
一、引言
不同的工程項目，如何做到彼此間相互獨立，那建筑施工企業經營活動是基礎，把企業整體經營活動作為管理目標、不同工程項目作為管理的基本，是所有建筑企業在管理模式中常出現的基本特征。工程項目的成敗都會直接影響到企業的經營狀況和發展。所以，工程項目的管理是施工企業管理目標實現的基礎。但是，工程項目管理對于施工企業而言，僅僅是其企業管理內容中一項非常重要的管理工作內容，而不是企業管理內容的全部，如何更合理地調配企業內部的各項資源和如何創造最大的經濟價值才是企業管理的最終目標。
二、建筑工程合同管理
建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據合同確認，而不是依據預算來確認，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：
1．工程量核定方式：
2．工程款支付方式；
3．違約責任及索賠規定。
因此，項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規范化、規模化也都將起到越來越重要的約束作用，這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認真、及時、全面、專業地加強合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點，應該采取如下措施：
(1)加強過程監督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預警機制。
(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實現全面合同管理。設置專人甚至聘用專業人員監督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同。
三、建筑工程質量管理
施工全過程的質量管理要求企業建立完備的質量保證體系。IS O 9000國際質量體系認證即是這樣一種質保體系。在該體系中有與施工過程有關的《質量計劃》、《原材料采購》、《施工過程》、《檢驗、試驗》等活動的質量控制程序，這些程序的有效運行將使整個施工過程得以控制，并且IS O 9000質量保證體系的原則就是”預防為主”。也就是說該系統使工程質量控制有良好的可預見性，這樣就可以更可靠地保證工程施工質量。建立這樣一個質保體系最重要的是使其有效運行，所以企業的各級管理人員，必須樹立強烈的質量責任意識，這樣才能嚴格執行質量體系標準，做好施工質量管理工作。
四、建筑工程項目風險管理
在項目實踐中，建立科學經營決策機制，嚴格遵守相關的法律法規，提高施工管理的風險意識，加強在施工過程中的管理措施，減少風險的發生是降低建設工程成本，提高效益的有效措施。施工企業應該預先對重大項目進行科學的分析和論證，對可預見以及不可預見的風險逐項進行分析研究。企業領導應當避免武斷，采用科學決策。要重視各部門及施工隊的建議和意見，確保決策的科學性、民主性、合理性，最大限度地避免施工過程中可測與不可測的各類風險。
鑒于我國建筑行業的實際情況，施工企業和業主在整個工程實施過程中存在不對等的現象，施工企業進入建筑市場進行經營時要作好充分的防預風險的準備，以技術水平、管理水平、社會信譽和合理報價等情況開展競爭，保證工程風險降至最低。
引言
由通信支撐起來的信息時代反過來要求更便捷的信息交流，這就給通信工程企業帶來了更大的業務量、工作量。如此大的業務量、工作量不可能全部以手工的方式及時完成，這就需要一種更快捷的管理項目的方式，于是就產生了通信工程項目信息管理系統的需求。
1、通信工程項目管理系統需求分析和功能設計
需求分析的主要任務就是要徹底弄清通信工程項目管理系統的使用者也就是用戶他們想要的軟件的要求，他們的整個業務流程如何。將這些形成書面文件就是需求分析。對用戶的需求了解得越詳細在日后的系統詳細設計中就越少出現問題。
1.1獲取系統的需求
軟件項目的開發小組可以通過親自參與用戶的項目過程來了解用戶的需求，這種方法獲取的是第一手的資料，最為可靠。另一種方法就是通過用戶的講述。這種方法往往會在日后發生無法預料的后果。
1.2系統主要功能模塊描述
按照獲取的需求經過初步分析，我們可以認為該系統可以初步分為如下六大模塊：需求管理模塊、立項管理模塊、資源調配管理模塊、工程管理模塊、設計管理模塊和審計管理模塊。
1）需求管理模塊。需求管理模塊的主要功能是用來錄入用戶的需求、上報以及需求的審批工作。
2）立項管理模塊。立項管理模塊的主要功能是為受理已由設計所上報但未審核的設計，并提交主任進行審核，審核通過后通知采購進行材料采本文由收集整理購。工程立項向工程建設及施工單位下達項目任務書。
3）切塊資金管理，施工隊伍管理。資源調配管理模塊的主要功能是受理來自需求部門上報的需求，填寫直接調配單，上報室主任審批，下發直接調配單，并對調配反饋記錄進行管理。如果是工程項目，則填寫方案建議書及設計委托書，并分別提交室主任審核，下發設計委托書至設計所，負責維護“可調配資源”庫。工程管理模塊的主要功能為受理項目任務，下達施工任務，工程停工、延期、變更、結算管理。設計管理模塊的主要功能為由所長受理設計任務，分派設計任務（也支持自動分派或設計員主動請領的模式），審核設計文件，將設計文件上報到投資項目計劃室，系統支持存在多個設計所（縣局）的情況。審計管理模塊的主要功能為審計施工單位編制的結算文件，并負責上傳到工程建設室及施工單位進行審核，通過后交與審計負責人進行審批。
2、通信工程項目管理系統流程的設計
待功能設計完成后，系統功能己經劃分清楚，系統結構也已經確定。就需要開始對整個項目的管理系統流程進行全面的設計，流程設計的任務就是細化各功能模塊的功能，流程設計系統行為，并用形式化語言來描述設計結果。流程設計分功能模塊進行，一般將功能模塊分解成多個狀態，通過對狀態中的表單和用戶的操作要求進行詳細定義，作為最后模塊開發的依據。通過相關的研究，通信工程項目管理系統流程的設計分為以下幾個方面來進行：
2.1需求管理模塊的流程設計
需求管理模塊涉及部門可以是各個需求部門，只要配置一般需求提出崗位即可，涉及崗位：需求管理崗、投資計劃崗、計劃室主任、需求審批崗。如圖2所示列出了需求管理模塊的流程圖。需求管理流程主要實現由需求管理崗錄入需求，其中的需求可以來自各個需求部門，需求管理崗提出需求后，可以選擇是否要經過本部門的需求負責人審批，需求負責人一般是各部門的領導，經過需求審核，完成需求上報。
2.2立項管理模塊的流程設計
立項管理模塊主要是投資計劃項目的使用模塊，它是由投資項目管理崗和資項目室主任使用受理、審核、立項組成。
2.3資源調配管理模塊的流程設計
資源調配管理模塊主要涉及部門是資源調配室，其中主要由資源調配管理崗、調配室主任進行資源調配和設計審核。
2.4工程管理模塊的流程設計
工程管理模塊的的使用部門是工程建設室，由工程建設管理崗和工程建設審批崗完成從項目受理到任務派發的一系列活動。
工程管理人員在受理項目后，首先需要查看項目的采購狀態，從而去確認己經發起采購則填寫施工任務書，并報主任審核同意后下發施工任務到施工隊，施工接到任務開始施工過程。工程管理崗主要實現項目受理、停工管理、開工管理、復工管理、工程變更管理、延期管理、結算管理、施工用料管理、進度管理、查詢上報等；工程審核崗主要實現審批、簽發、查詢、統計。
2.5設計管理模塊的流程設計
設計管理模塊主要涉及設計所的管理工作，主要是設計所所長和設計員對設計相關的表單進行處理。如圖3所示列出了設計管理模塊的流程。
2.6審計管理模塊的流程設計
審計管理模塊是由審計部門進行審計管理和審計
審批使用的，它所涉及到工程項目的初審、復審、起草審計報告和決定。
3、通信工程項目信息管理系統的運行基礎
通信工程信息管理系統的運行基礎是規范化的工程項目文檔管理。通信工程項目有著大量的繁雜的資料，為了有效地管理這些資料，就必須建立相應的文檔，例如合同分析資料、會談紀要、信件、合同文本、各種原始工程文件、用料單、記工單、各種工程報表、索賠文件、技術鑒定報告、工程檢查驗收報告等。在通信工程項目中，這些工程管理信息是由文檔系統輸出。因此，文檔系統是通信工程信息管理系統有效運行的基礎。建立合理的文檔管理系統，可以讓通信工程項目工作人員準確、快速地查找到所需要的各項資料，進而提高通信工程運營管理的效率。劃分通信工程項目信息管理資料一般是按照內容性數據的性質。
通信工程項目文檔管理常常包括建立資料特征編碼和建立索引系統。首先，建立資料特征標識。規范化的文檔管理的基礎是表達能力較強、用戶友好的資料特征編碼。一般情況下，通信工程項目編碼體系一般有以下要求：統一的編碼系統；能夠區分各項資料的特征和種類；能夠隨便擴展；對計算機處理和人工處理有相同的效果。通信工程項目中的資料編碼包括：有效范圍、資料種類、內容對象、日期序號等。其次，建立索引系統。資料索引系統能夠方便用戶使用資料。通信工程項目的資料索引可以采用表格形式。索引系統在通信工程項目實施前，就應當進行專門的設計。索引系統表中的欄目需要充分反映通信工程項目各種資料的信息特征，以便于用戶查詢、調用。
所謂人力資源管理，就是通過各種行之有效的方式方法，吸納人才，留住人才，激勵人才，使其在自身的崗位中積極工作，最大限度的發揮自己的作用。目前，任何項目管理都必須緊緊圍繞著人才的吸引和激勵來工作，否則，項目管理中的各項任務都不能保質保量的完成。現代經濟學認為，勞動力不僅僅是一種技術性要素，更是一種有著戰略性作用的核心潛在要素，其決定著企業的生命力。如若不能充分發揮人的積極性，其他工作只能望洋興嘆。所以企業的領導者特別是項目部門的領導者尤其應重視人才、激勵人才，充分發揮人才的主觀能動作用，而不是僅僅把人才看作自己的監督對象，繼而來推動企業的不斷創新和長遠發展。
二、項目管理中人力資源管理存在的問題
項目管理中的人力管理包括人力需求計劃編制、激勵計劃實施、內部成員的溝通、團隊的整體協調等多個方面。其存在的問題包括項目管理中的負責人選拔不當、項目團隊的溝通和激勵欠缺等多個方面。
1.項目管理中的負責人選拔不當
項目管理中的負責人選拔不當是人力資源管理中存在的第一大問題。項目管理中，項目組負責人為大，項目管理負責人選擇好了，其他工作就相當容易，反之，其他工作將很難開展。然而，很多項目部門恰恰存在著項目管理負責人的選拔不當等問題。該問題主要表現在項目經理的偏才而非通才、項目經理的積極性不高、項目經理的綜合素質欠缺。以上具體表現是項目管理中人力資源管理存在的主要問題。
2.項目團隊的溝通和激勵欠缺
除了項目管理負責人的選拔不當外，項目團隊的溝通欠缺也是一大問題。對于一個組織機構而言，成員之間的溝通、團隊整體的激勵尤為重要。只有通過各式各樣的活動、多方面的途徑來加強成員的交流，才能避免各種不必要發生的沖突和隔閡。這種溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團隊之間，同時又存在于項目團隊與服務對象之間。主管與成員間的溝通不足，命令就不能上傳下達，即使傳達也不能有效執行。成員與成員間溝通不足，工作就不能有效協作、搭配協調，任務就會大打折扣。團隊與客戶間溝通不足，設計圖紙就不符合業主要求，工程成品不滿足業主使用功能，整體效益就會日漸式微。項目團隊的激勵欠缺也是問題。這種激勵欠缺既表現在個人的績效與薪酬獎勵不對等，也表現在成員間薪酬的分配不均。究其原因，既表現在激勵機制構建的缺乏，也和項目經理的人選存在著較大的關系。
3.團隊建設的整體力度不足
除了以上多個問題外，團隊建設的整體力度不足也是較為關鍵的問題。一般而言，很多企業把項目管理的任務定位在設計圖紙、完成工程成品等方面，而忽略了團隊文化的建設、團隊的溝通與激勵等方面。這恰恰是一種誤解，其癥結是忽略了人在其中的積極主動和核心引領作用。這種觀念就造成了項目團隊建設的整體力度欠缺，從而對項目管理的技術實施也產生較大負面影響。
三、項目管理中的人力資源管理如何應用
項目管理中的人力資源管理應用應從合理選拔項目工作負責人、加強團隊工作的溝通與激勵、加強團隊建設的整體力度著手。
1.合理選拔培養項目工作負責人
合理選拔項目工作負責人尤為重要。如前所述，項目團隊中存在著項目經理的偏才而非通才、項目經理的積極性不高、項目經理的綜合素質欠缺等問題。這已經對整個團隊工作產生了負面影響。因此在項目負責人的選拔培養中，在衡量技術實力的基礎上，還要衡量其綜合素質，特別是組織領導才能。只有這樣，才能增強他與下屬的良好溝通，增強其對整個團隊的影響力。
2.是加強團隊的溝通與激勵
除了合理選拔培養項目工作負責人外，加強團隊的溝通與激勵也是重要工作。項目團隊溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團隊之間，同時又存在于項目團隊與服務對象之間。因此，一定要開展各種各樣的活動，為團隊成員的溝通提供較好的載體，還要為客戶提供建議和提意見的渠道。只有這樣，才能提高團隊工作效率和項目團隊整體收益。此外，項目經理要制定一套激勵機制，確保個人的績效與薪酬獎勵對等，成員間薪酬的分配均勻。
3.不斷加強團隊建設
不斷加強團隊建設也是人力資源管理應用的重要方面。如前所述，很多企業把項目管理的任務定位在技術的研發創新和實施等方面，而忽略了團隊文化的建設、團隊的溝通與激勵等方面。因此，下一步，項目管理部門一定要開展各種各樣的活動，制定合理的績效分配計劃，提高團隊的整體競爭力。只有這樣，才能充分發揮團隊成員的主觀能動性，提高團隊之間的整體協調水平，最大限度地推動企業長遠發展。
4.統一培訓，增加文化認同感
其一，是要灌輸新的經營理念和品牌文化價值。讓員工對企業文化產生認同感和自豪感，員工也就自然而然的愛上了我們的企業。其二，讓員工能夠掌握設計圖紙的精髓，這樣面對顧客的疑問解答起來也就更加得心應手了。最后一點是注意培養員工待人接物的態度、表情和心態，在言行舉止中，展現出高素質的人才標準，營造出良好溫馨的工作氛圍，潛移默化的傳承企業文化。
四、結語
關鍵詞:項目管理;工程監理;并行管理
一、項目管理和建設監理兩種管理模式的異同
1.不同點。(1)定義不同。工程建設項目管理是以工程建設項目為對象,在既定的約束條件下,為了最優地實現工程建設項目目標,根據工程建設項目的內在規律,對從項目構思到項目完成(指項目竣工并交付使用)的全過程進行的計劃、組織、協調和控制,以確保工程建設項目在允許的費用和要求的質量標準下按期完成。工程建設監理是指具有相應資質的工程監理企業,接受建設單位的委托和授權,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律、法規、規章、技術標準和工程建設監理以及其他工程建設合同,綜合應用法律、經濟、組織和技術手段,對工程建設參與者的行為和他們的責權利進行必要的協調與約束,確保建設行為的合法性、科學性和經濟性,使工程建設投資活動好快省地進行,取得最大投資效益的微觀監督管理活動。(2)范圍不同。現階段工程監理的范圍僅限于項目施工階段,而項目管理則是對項目的全過程進行管理。(3)內容不同。在建設工程委托監理合同中雖然明確說明了工程監理的工作內容要是三控兩管一協調,但在中國現行階段,工程監理工作的內容主要是對投資、進度、質量進行控制,而且投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行;項目管理則涉及業主項目管理的所有方面,如投資控制、進度控制、質量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)與業主關系的定位不同。監理單位與項目法人是委托關系,監理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業主的利益,是業主忠實的顧問和助手。
2.相似點。(1)范圍。項目管理的首要任務是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容,并對其他項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內容與范圍是對工程建設的投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理,與工程監理的內容是一致的,只是現階段中國工程監理主要側重于工程建設的施工階段。(2)時間。時間管理也經常被稱為進度管理,它是控制項目時間的關鍵一環。與此同時,時間管理應通過確定、調整合理的工作排序和工作周期,在滿足項目時間要求的情況下,使資源配置和成本達到最佳狀態。項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步進行:制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較,再結合項目實際進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似,但是由于管理體制不同,特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中,要與其接軌尚需時間。(4)質量。在工程建設監理過程中,質量控制是監理工程師最為重視的一個方面,一般都是從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出,其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此,項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的。
二、項目管理和建設監理并行管理的組織結構模式
由項目管理公司業主行使部分權力,為業主方提供決策支持,增強項目最高決策者對工程項目的各項目標。它一方面與業主簽訂合同,另一方面與施工總承包商、建設監理單位、設計單位和投資控制單位簽訂合同。建設監理是工程建設項目管理過程中不可分割的組成部分,應置于項目管理公司的領導之下,在項目管理的過程中建設監理通過與系統內部的組織協調和系統外部的組織協調,使影響監理目標實現的各方主體有機配合,使監理工作實施和運行過程順利。
三、建設工程施工階段開展并行管理的主要內容
(一)項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的職能分工
施工階段是建設監理的主要工作階段,從程開工到竣工驗收,監理都發揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協調方面具有優勢,但尚無成熟的模式,特別在投資控制、質量控制、進度控制等方面還達不到監理現有的管理水平。
(二)項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的關鍵工作
1.對施工總包單位的管理。(1)質量方面。先由監理方提出審核意見,再報送項目管理方確認后進行實施,要加強現場參與意識,對主要原材料的監督管理主要由監理方負責,項目管理方還需要有準對性地加強參與各方對新技術、新材料、新設備、新方法的應用、控制以及監督,確保質量目標的全面實現。(2)進度方面。除施工總進度外,要求施工總包單位編制周進度計劃,突出關鍵工作,找出重要控制節點。監理方先審核,如有需要協調的進度事宜和修改意見應報送項目管理方,由項目管理方在周例會上統一處理。對工期緊張的項目,項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求(如設計圖紙到位、業主指定設備的采購等)。(3)投資方面。建設項目費用控制是項目建設過程中的質量、進度、費用三大控制的重點之一,貫穿于項目建設的全過程,其主要任務是在確保工程質量目標和工期目標實現的前提下,采用技術的、經濟的和組織管理相結合的措施,在項目建設的各個階段對費用進行控制,將項目費用控制在限額范圍內,使建設項目投資發揮最大的經濟效益。(4)工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性,又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響,并就擬變更的部分進行充分的分析、論證,權衡其對項目的工期、投資、質量的影響,及是否會引起索賠等,同時尊重業主的意愿。
2.對分包單位的管理。原則上分包單位統一由總包單位管理,但對于部分專業分包單位,其施工方案的確認,進場時間以及施工計劃和現場管理等,都應由項目管理方出面統一與相關單位協調后進行管理。
3.建筑材料和設備的采購管理。建筑材料和設備的采購與供應是施工順利開展的重要保障。項目管理方應負責制定主要材料和設備的采購計劃,以指導具體的采購工作。
4.合同管理。項目管理方的工作重點是協助業主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分,項目管理方負責妥善處理施工中的索賠事件,建設監理應基于現場的實際情況提供必要的配合確認工作。
5.關系協調。項目管理方應做好施工總包單位與甲方之間的協調工作,如勞動力的協調、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協調工作,以保證項目正常有序地進行。
6.組織工作。項目管理方負責組織好各類工程會議,如設計交底會、專家專家論證會、質量事故專題會、材料確認會等。
7.HSE管理(健康、安全、環保管理)。工程建設中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質量,監理方必須指派專職安全監理工作工程師實施現場安全監理工作,做好現場安全文明環保施工的監督工作,保證施工對周邊環境不造成影響以及出現嚴重工程事故。四、項目管理與建設監理并行管理面臨的問題及對策
針對這些問題,下面提出一些解決的方法:
1.項目管理與建設監理強勢部分的結合。施工階段的質量控制是建設監理的強勢部分,項目管理在這部分的介入應當慎重,取代監理不是明智的選擇,對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉與重疊,會使承包商無所適從,影響監理開展現場工作。項目管理不應把自己在質量控制的環節上和建設監理等量齊觀,應代表業主對建設監理的質量控制進行宏觀控制,以合同和組織手段支持監理的工作,以建設監理的成熟系統保證設計文件和規程規范的落實,實現項目管理和建設監理的有機結合。
2.項目管理與建設監理弱勢部分的結合。在建設監理制度的某些環節,監理介入很少,在部分環節的控制有名無實,形成建設監理的空檔和弱勢部分,如設計階段的管理,施工階段的投資控制等。這些環節的市場需求是項目管理制度發展的契機,項目管理應代表業主,利用參與項目前期工作的優勢或獨立開展工作,或對監理的工作進行指導,以項目管理理論形成對上述環節進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發展,項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現,轉而成為項目管理的強勢部分。
3.項目管理人力資源建設。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業從業人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素,項目管理公司應該把人力資源建設當做重點,不能簡單地把監理公司的人員全部轉入項目管理公司,要根據項目管理服務的特點來組織公司的人力資源。中國目前監理從業人員中,技術人員較多,知識結構不夠合理,缺乏法律、經濟和管理知識,既懂技術又懂管理知識的復合型人才有很大的空檔。中國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經濟法律和法規,同時又精通一定專業領域技術的復合型人才,熟悉市場調查和預測分析人才,善于經濟評價和風險分析的人才,具有技術創新意識的人才,熟悉運用國際慣例,能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。
參考文獻:
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關鍵詞：總承包；項目模式；施工管理；發展
引言
工程總承包項目管理模式，是通過一定的組織和管理方式，系統地對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并確保其目標的實現。隨著我國社會的發展，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。本文就總承包項目管理實施過程中的若干要點進行了分析，以期能對后的總承包模式項目管理起到一定的借鑒作用。
1工程總承包的界定
工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的一種承發包方式，具體是指從事工程項目建設單位受業主委托，按照合同約定對從決策、設計到試運行的建設項目發展周期實行全過程或若干階段的承包。在國際上，并不是任何一種將工程項目建設過程中的兩個以上的階段交給一個組織承擔的方式都是工程總承包，如，美國的設計建造協會（DBIA）對總承包的定義為：設計-建造（Design-Build，以下簡稱為DB）模式，也稱為設計-施工（Design-Construct）模式或單一責任主體（Single Responsibility）模式。在這種模式下，集設計與施工方式于一體，由一個實體按照一份總承包合同承擔全部的設計和施工任務。這里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）總承包模式。
由此可見，只有所承包的任務中同時包含設計和施工，才能被稱之為工程總承包，設計階段可以從方案設計、技術設計或施工圖設計開始，單獨的施工總承包或采購+施工總承包、采購+設計總承包都不在總承包范圍之列。
2發達國家對工程總承包的資質管理
2.1國外承擔項目總承包的組織形式
國外承擔項目總承包的組織機構一般由兩種形式，一種是永久組織，即永久性的 經濟 實體，包括以施工企業為主導的總承包實體和以設計企業為主導的總承包實體；一種是臨時性的組織，即針對一個具體的項目，由若干個設計單位和施工單位組成的臨時性聯合體組織，如圖1所示。
2.2對工程總承包組織的資質管理
在資質管理方面，國外一般沒有專門對項目總承包單位規定資質等級，永久性的總承包單位本來就很少，大多是臨時組建的項目總承包聯合體組織，政府主管部門一般只規定和審查企業的設計方面和施工方面的資格，主要看專業人士和技術方面的力量情況。一個組織，不管是臨時性的還是永久性的，只有同時具備設計方面的資格和施工方面的資格就可以進行項目總承包。
對設計或施工資質的管理，主要分兩類，一類是以歐美國家為代表，沒有政府定級制度，側重自由競爭，主要靠市場交易主體的相互制約和個人資質的管理；一類是以日本為代表，對參與政府工程的企業實行分級，業績優良的企業允許申報，建設省考核并審批其資格。
3我國工程總承包及其資質制度的發展
3.1分別以設計和施工為主體發展
改革開放初期。建設領域開始嘗試工程承包和組織方式的變革，1982年，原化工部對江西氨廠改尿素工程實行第一個以設計為主體的工程總承包試點；1984年，原國家計委在 總結 原化工部工程總承包經驗的基礎上，將工程總承包納入了國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干 問題 的暫行規定》（國發[1984]123號），明確提出了對項目建設實行全過程總承包的要求。
20世紀80年代后期。1987年國家計委等五部委聯合頒發《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》。此后，原國家計委、建設部等部委相繼下發文件，要求在設計、施工企業組建開展工程總承包試點，并先后批準了94家工程總承包試點企業，指出“試點企業可對工程項目實行設計、采購、施工全過程的總承包”。
20世紀90年代。1992年，建設部頒發了《工程總承包企業資質管理暫行規定》，第一次通過行政法規把工程總承包企業規定為建筑業的一種企業類型，同時頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，對設計單位進行工程總承包資格問題做出了規定；次年頒發了《關于開展工程總承包資質就位工作的通知》；1997年11月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進行總承包，并規定從事建筑活動的主體取得相關資質等級后才可在其范圍內從事建筑活動；1999年8月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設[1999]218號），先后有560家設計單位領取了甲級工程總承包資格證書。
4我國企業資質管理存在的問題
盡管近幾年我國工程總承包發展較快，但從我國工程總承包的發展歷程來看，我國培育工程總承包市場的相關制度、措施還存在著許多不足，在某些方面甚至制約了工程總承包的發展。
資質管理按行業及行政職能部門分割，總承包企業“畫地為牢”
我國工程總承包模式和承包企業的發展是分行業、分地區培育起來的，這就形成了資質管理的相關行業部門的利益爭奪。
4.1業務上的行業分割。
盡管2007年我國新頒布了監理、勘察設計、施工等資質標準及管理規定，但相比于舊規定，其管理思路還未真正跳出維持舊有秩序的窠臼，沒有脫離行業部門管理的桎梏，資質管理沒有擺脫各部門的多頭管理，如施工特級資質類別由原來的12項減少為10項，10項中涉及鐵路、交通、水利、信息產業、民航等方面資質，仍需由相關主管部門會同建設主管部門審核，這就為行業間的利益平衡埋下了伏筆。2007年的《規定》中85個類別限定了企業只能在所申報的類別中進行建筑業務活動，不同種類的資質業務范圍和 內容 不同，不得相互逾越；同種資質的企業只能在同類業務范圍內進行競爭，，而不能憑借自己的能力在整個建筑市場上自由選擇，嚴重制約了有活力企業的發展空間。
4.2過程的部門切割。
目前，中國 的工程建設過程被人為地劃分為建設前期、建設期（勘察、設計、采購、施工）等不同階段，并分別由不同的政府主管部門實施管理。其中，建設前期由項目審批部門管理，工程勘察設計、施工、監理等由建設部門管理，但分別錄屬于建設部門內不同的職能部門，所有階段無一例外地實行資質管理制度。根據我國招投標法，招標單位必須具有一定資格，因此，在這種體制下，按照新的《勘察設計資質管理規定》、《建筑業企業資質管理規定》，可以承擔工程總承包任務的勘察、設計綜合資質和施工特級資質的企業在承擔設計-采購-施工或交鑰匙工程時，仍然面臨著招標資格的問題。
由于歷史延續和各行政部門利益而造成工程項目周期企業資質各管一段，二十多年來，為推進我國工程總承包企業的發展，雖歷經變革，卻仍然不暢，造成工程總承包在我國發展的局限性。
5對資質管理制度相關建議
5.1建立社會化和市場化機制，提供能力擔保
逐步建立由市場認定企業能力的機制。企業能力由市場第三方如工程擔保、質量安全保險企業去認證，并通過權利義務的制衡來實現。發揮這一作用的第三方可以是工程擔保公司或質量安全保險企業。這類企業為了追求自身利益最大化，風險最小化，他們在為建筑業企業提供擔保、保險前，必定對企業進行全面審查，包括企業的信用等級、生產、管理能力等。這樣，擔保、保險這類市場主體在追求自身利益的同時實現了對建筑業企業能力的甄別。這種甄別不再是行政意義上的，而是市場主體對利益的追求使然。
5.2應用信息技術，建立信息共享和公開機制。
我國建筑市場信用體系的網絡平臺和建筑市場監管系統已在部分地區開始啟用，隨著“統一的信用信息平臺、統一的信用評價標準、統一的信用法規體系、統一的信用獎懲機制”的建筑市場信用體系在我國全面展開和信息共享、公開機制的完善，建筑企業承擔工程項目信息、項目建設效果、信用等信息全面公開，即可為業主方提供能力和信用查詢，從而弱化資質管理的效應。
5.3適應市場，完善 法律 制度，促進聯合體的發展
工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的一種承發包方式，承包單位依據市場的需求進行資源的優化組合，圍繞某一項目組成設計—施工聯合體進行項目總承包，這也是市場選擇的一種形式，這樣既可以做到企業間資質互補，優勢互補，增強總體的競爭能力；又能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經濟收益。日本、美國等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營。
在未來市場上，共同經營項目的聯合體將與企業間的總分包結構模式同時存在。所以，在促進工程總承包企業的發展時，不應對總承包企業的組建途徑進行過多的限制，應積極探索有利于聯合體發展的法律和制度。
6.結語
總之，在市場競爭加劇的背景下，建筑工程管理也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高。只有熟練掌握總承包項目管理模式控制原理和方法，認清項目的成本，切實加強管理控制力度，最大限度地提高經濟效益，才能滿足企業生產經營的最終目的。
參考文獻：
[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產力研究.2008（7）：77-78，133.
關鍵詞：項目管理；EPC；工程領域
1引言
通常，我國水電項目總包方多數都由水利水電工程施工單位或大型水電勘測設計單位承擔。但結合水電工程的特點，尤其針對水電站改造工程，我們發現，其機電設備在整個項目范圍中占據著重要而又突出的地位，因此作為水力發電設備制造生產商，更應充分利用自身設備在水電項目中的份額高占比優勢，發揮出其在水電總承包項目中的優勢和主導作用。本文通過分析EPC項目管理的核心要素，闡述項目實施過程中的關注重點，對國際工程水電項目總承包管理理論和應用進行了初步研究。
2國際水電工程EPC總承包項目管理內容
國際工程EPC總承包是設計采購施工總承包工程的簡稱，指工程發包方將整個工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作全部整合為一個總合同，委托給一家具有相應資質的總包方進行。工程總包方按照合同約定，完成合同要求的所有工程內容，并對其質量、安全、工期、造價全面負責。顧名思義，水電工程EPC總承包是特指水電工程項目的全過程承包，其主要內容為：進行設計階段的初步設計、詳細設計、設計變更和竣工文件等；負責采購階段的材料物質、機電設備、施工機具的采購，以及生產和存儲運輸管理等；完成施工階段土建、機電設備安裝、單車試驗、整體聯調以及試運行等工作。
3EPC項目管理的核心要素
（1）項目前期工作。水電設備制造生產商為獲得總承包項目工程，應在項目前期階段從項目信息的獲取開始，初步分析項目所在國/所在地的政治經濟環境、勞務政策、建設施工、設備材料加工和運輸等能力，分析潛在風險等，以達到能在項目投標報價中給出指導性建議和意見的目的。很顯然，做好EPC項目前期策劃對于整個項目的實施起著關鍵作用。（2）項目團隊的建立和管理。項目團隊的建立是項目啟動后的首要工作。作為EPC總包方，需要在所承擔的整個工程項目范圍內建立必要的團隊，既包括總承包方自己的項目經理和主要團隊成員，還包括各分包商團隊。盡管在EPC項目實施進程中，項目團隊的建立并非處于關鍵路徑，但它是EPC項目中人力資源分配和管理的重要環節，也是整個項目能否取得成功的重要決定因素。（3）項目計劃的編制。EPC總承包項目的工作范圍廣、工程量大、影響因素多，作為EPC總包方，在設計、采購和施工的各個環節中都起著至關重要的作用。因此，在EPC工程正式開始實施前，須進行項目計劃的編制工作，該工作的核心重點即是理清項目范圍，進行項目分解（WBS）。這對整個工程起著指導、監督、警示和調整的作用，同時能強化項目管理水平、降低執行風險、提高施工效率等。（4）進度管理。項目進度管理的主要任務包括編制進度計劃、尋找里程碑大節點和搜尋關鍵路徑，在滿足與質量、成本目標相互協調的基礎上實現預設工期目標；項目進度管理的主要目標是要在規定的時間內，制定出合理、經濟的進度計劃，并在該計劃的執行過程中檢查實際進度是否與計劃進度相一致，并保證項目按時完成；項目進度管理的目的是為了實現最優工期，多快好省地完成任務。（5）質量管理。“質量”是工程的基礎，“低質量”是工程的后患。傳統的工程承包模式存在各承包商有不同的項目實施標準的情況，而在EPC工程中，由總包方建立一套完整的質量管理體系，設立專門的質量管理組織參與到項目建設的質量監督過程中，包括工程設計、材料進廠、設備生產、現場施工等環節，杜絕出現處理質量問題采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的辦法。（6）成本預算和控制。EPC項目成本不僅包括整個項目實施階段的設計費用、采購費用和施工試運行費用，還包括了EPC總承包項目管理過程中所需的全部費用，如人工工資、辦公費、交通費等直接成本。項目成本預算主要包括工時、工時率、材料/設備單價、材料/設備數量、間接成本的預算。通常，EPC總承包項目都是固定總價合同，然而在實際的項目執行中會出現多種多樣的影響項目成本的不確定因素，因此在成本預算中需包含一定的風險儲備金，并運用合理的項目成本管理方法，識別這些不利因素，對項目成本實行全過程控制。（7）文檔管理。文檔管理是任何一個工程項目管理中不可或缺的關鍵要素，在國際工程項目執行過程中，會產生大量的和項目有關的各種商務/技術資料，既有電子版也有紙質版文檔。作為總包方，建立一套健全的標準文檔管理流程和辦法，有利于項目設計進度的控制、便于設備生產周期和交貨的控制、能更加準確的進行財務管控、且能提高施工質量和效率等，更有利于使得后續的采購生產和施工活動的有效配合。（8）風險管理。總的來說，項目風險分外部風險和自身風險。外部風險包括政治風險、經濟風險、法律風險、社會文化風險和自然環境風險，自身風險包括項目決策風險、合同風險、資金風險、技術風險、管理風險及其他諸如環境、疾病等風險。而國際水電EPC總承包工程因項目地均在國外，存在環境復雜、工作范圍廣、建設工期廠、投資規模大、安裝調試復雜等特性，且受當地政治經濟、法律法規、語言文化和宗教差異的影響，使得EPC總包方在項目中承受更大的風險。若在項目執行中未發生風險，前期成本預算中考慮的風險儲備金相應地將轉變為利潤。所以總包方要想獲得更高的利潤，無疑要做好風險管理工作。
4結論
由于工程項目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活動。因此，作為國際水電EPC總包方，必須提高項目管理水平，提前制定好項目實施計劃，嚴格把控好項目成本、進度、質量三者的平衡關系，及時調整項目工期，提前做好風險防范工作、動態跟蹤控制已出現的風險等，力爭實現自身企業和參與項目的各分包商的最大盈利。
參考文獻：
【關鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準
政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎設施建設以及公益性設施建設，改善生態環境，促進經濟發展落后地區的經濟發展以及產業結構升級，促進社會經濟的快速發展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統中完成投資、建設、管理、使用等過程，極易出現各環節責任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優勢，但是在實際管理過程中也容易出現一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。
一、政府投資項目代建制管理的重要作用
代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質的項目管理公司擔任項目代建人，由項目管理公司全權負責整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環節的相互獨立，通過“他人”的專業化、市場化、社會化控制和管理實現項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現在以下幾個方面：
（一）制定了科學、有效的投資控制體系
項目代建制管理模式下，每個工程項目建設階段都屬于一個統一的整體，通過投資限額制建立一套科學的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規模等，為計劃部門批復項目提供相應的科學依據。項目設計過程中，設計單位會嚴格根據限額進行設計；項目施工過程中，代建單位會根據初步設計概算管理項目建設；竣工決算的過程中，仔細核算超出預期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責，如果決算比限額低，雙方可根據合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。
（二）使政府投資項目各階段分離運作
政府投資項目實施代建制管理主要是在建設期間，分離出建設單位的職責，取而代之的是專業化程度更高的項目管理公司或者其他的建設單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責任主體模糊、責任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規定建設管理者、出資者以及使用方等各方主體的權利、責任以及義務。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設方和使用方的利益關系，使用方可以不用直接參與到項目建設后，審計部門、財政部門等相關的政府部門會監督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預期目標，提高項目管理水平。
（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平
政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業的項目投資建設管理機構，這類機構往往會有很多專業人員，積累了大量的項目建設管理經驗，對于整個項目建設流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業機構，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業務中，可以更好地做好自己的本職工作。
（四）充分引入競爭機制
市場經濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應商、設計單位、施工單位以及監理單位等。經過層層篩選，可以選擇出最有利于實現投資項目預期目標的項目建設參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。
二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題
（一）代建單位的法律地位問題
實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔項目法人的職能，這種情況以往的工程建設都沒有，因此在實踐的過程中可能關于代建單位履行職責相關的法律法規并不完善。換言之，國家的基本建設程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關建設管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續的過程中，可能有的部門不會承認建設單位的主體資格。
（二）代建單位培育的相關問題
國外發達國家已經普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業化的項目管理公司全權負責管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發達國家存在很大差距，因此很多業主都不愿意將項目委托給代建單位。建設部曾經在《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中明確提出的，企業項目管理體系以及組織機構有待進一步完善，項目管理的計算機應用水平相對低下，缺乏高素質的優秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。
（三）代建收費標準問題
隨著國內建筑市場與國際接軌，國際承包市場競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，以及國家調整基本建設投資結構，建筑承包市場競爭愈來愈激烈，面臨淘汰的壓力越來越大，全行業都進入了微利時代。在這種情況下，如何在風云變幻的國際承包市場上競爭和獲利，如何形成有自身特點的項目成本管理體系，就成為擺在我們面前的一個實際課題。因此，總結項目成本管理的先進經驗，研究項目成本管理的新方法，對于全面提高施工企業經濟效益具有重要意義。
一、項目成本的概念及成本控制的重要性
1、項目成本的概念
傳統的施工項目成本，是指施工企業或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產費用的總和。這是目前學術界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應包括諸如工期索賠、質量索賠等有關費用。具體分析如下圖：
這些風險的增加勢必也將使項目的成本提高。
2、成本風險控制的重要性
從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業很少參與國際競爭，大多數施工管理人員(包括項目經理)不懂國際慣例，對FIDIC(國際顧問工程師聯合會)條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風險管理和解決項目承包中的爭議問題；第二，“入世”后，世界上著名的承包商將利用自己資金、技術和管理的優勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內工程項目管理優秀人才，降低國內建筑業的競爭能力；第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發達國家相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺。“入世”在這一方面將會對我國企業產生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風險控制有著極為重要的意義。
二、項目成本風險管理存在的問題
近十年來，雖然一些施工企業意識到項目是企業的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業帶來經濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現在：
1、成本核算就事論事，指導意義不大。首先，財務、材料、合同，計劃統計等各個部門的工作脫節，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現有預算沒有核算，沒有項目經濟分析比較，沒有節超的建議和措施。即使能夠從結算上反映項目的盈虧，但弄不清節超的原因及哪個環節的節超，哪個分部分項工程的節超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正常現象的出現。
2、項目管理人員經濟觀念不強。雖然每個項目都配有預算員，但大多數預算員說不清自身的職能，沒有將成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關心，不少人除了關心一下進度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。
3、不重視“不可預見成本”的管理與控制。目前，國內施工項目部重視生產成本，弱視質量成本、工期成本，而對施工生產出現的不可預見成本的發生只是順其自然，任其發生，不加以控制。工期是建設單位和施工單位之間的合同所規定的。施工企業能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現，嚴格履行。如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，就沒有必要付出額外的經濟代價去縮短工期。調查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規程施工，就不會發生事故，相應事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。
4、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。工程材料費占施工產值的70%以上，是施工企業降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現象嚴重的問題。如沒有領用料制度，或制度無人執行，致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收，失竊浪費現象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產量，材料、物資過量消耗；機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，還回無驗收；或下料計算不準確，廢品率超標；鋼盤堆放無人看管，遺失時有發生；腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費；材料供應收貨記錄不全，供貨量與實際不符；沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執行，出了問題往往追不到責任人。
5、對項目風險管理的認識不足，應對不當。項目風險的管理應該是一個完備的體系，如下圖：
三、項目成本風險管理的對策
面對成本風險的管理和入世之后所帶來到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發展自己。
1、選擇并使用好勞務分承包方，激勵、用活企業自作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐步精簡隊伍，優化結構。選用的勞務隊伍，要選擇一些信譽好的、實力強的勞務隊伍進行綜合議評，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格的勞務分包方。勞務分包實施招投標制。公司成立招標領導小組，公司分管的副經理任組長下設評委庫，評委由項目經理、勞資、施工、質安等人員組成，制定招標文件，明確招標的范圍、內容、標準、資質等，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書及資信確定中標單位，然后根據招標文件、投標文件及中標單位的承諾簽訂分包合同。勞務分包從發標到簽約自始至終是在公平、公正、公開的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過程中，要始終考慮到成本問題，如圖：
2、以網絡為紐帶，實現資源在項目間的合理配置。企業必須加快網絡建設的步伐，各項目的富余勞動力、庫存材料、閑置設置通過企業網站及時公布，由企業法人層各職能部門根據工程需要統一調配，互通有無，避免重復采購等現象的發生。各項目中好的施工經驗和方法也應及時上網交流，做到項目間資源共享。
3、以科技為先導，堅定企業走管理和技術密集型道路的信心。企業應結合本單位的實際和市場的需求，制定科技發展規劃，加強科技隊伍建設，有重點和有針對性地進行技術創新和技術改造，積極學習先進技術、引進先進設備、掌握先進工藝，提升水電施工企業的科學技術水平，把提高科技含量作為提高工程質量、增加經濟效益、拓展市場空間的重要措施。
4、建立科學準確的考核激勵機制，對人員采用科學管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業的重要性猶如血液之于人體，企業從項目回收的貨幣資金主要來源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設備占用的多少決定，而目標利潤的確定，需要認真分析投標報價書的有關內容，結合實際施工管理經驗，采取“謹慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經理考核實行任期考核和年度考核相結合的辦法，進一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結底是人的管理，只要工程技術人員和管理人員的素質提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經驗總結會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。
5、充分利用計算機等現代化的管理工具
關鍵詞：建筑企業；工程管理；內容
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1 質量管理
建立健全質量全過程監控制度體系,以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質量進行干預和控制,使工程質量始終處于動態管理之中。具體實施表現為建立質量自檢制度和第三方質量監督等兩套質檢機制。作為管理人員,管理工程施工質量是現場管理工作中的重中之重,工程質量的好壞,很大程度上取決于質檢員的管理水平和監管力度。施工全過程的質量管理要求企業建立完備的質量保證體系。ISO9000 國際質量體系認證即是這樣一種質保體系。在該體系中有與施工過程有關的質量計劃、原材料采購、施工過程、檢驗、試驗等活動的質量控制程序,這些程序的有效運行將使整個施工過程得以控制,并且 ISO9000 質量保證體系的原 則就是" 預防為主"。也就是說該系統使工程質量控制有良好的可預見性, 這樣就可以更可靠地保證工程施工質量。建立這樣一個質保體系最重要的是使其有效運行, 所以企業的各級管理人員, 必須樹立強烈的質量責任意識,這樣才能嚴格執行質量體系標準, 做好施工質量管理工作。
2 進度管理
工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。作為管理人員應充分考慮 施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況,編制合理具體的進度計劃,計劃進度至少階段應精確到月、分部精確到周、分項精確到日,并在施工過程中嚴格按計劃施工,只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式,應付檢查,而是施工的有效指導方向。
3 成本管理
建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反 映的是各地區建筑業的平均水平,是根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量,以及套用相關的取費標準計算得出的。計劃成本,指項目管理部門按計劃工期的有關資料,在實際成本發生前計算的成本。實際成本,是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支,說明經營效果。實成本和預算成本比較,可反映項目管理的盈虧情況。根據 建筑工程項目成本的特點,施工成本管理要緊緊圍繞成本預測,成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開,在施工成本保證工期和質量滿足要求的情況下,利用組織措施,經濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本 控制在計劃范圍內。
4 合同管理
建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用,將有更多的費用問題 要依據合同確認,而不是依據預算來確認,合同的主要作用將在以下幾方面更加突出:工程量核定方式;工程款支付方式;違約責任及索賠規定。因此,項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同 等項目涉及到的所有合同,隨著施工建造的市場化、規范化、規模化也都將起到 越來越重要的約束作用,這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此,對于施工單位、施工項目部來講,認真、及時、全面、專業地加強合同管理將成為必然趨勢。
5 安全管理
建筑工程的安全生產管理,就是施工項目在施工過程中,組織安全生產的全部 活動,通過對生產因素的具體控制,使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除, 不引發事故,從而保證施工項目的正常運行。安全是天,是責任,安全生產是企業的 生命線,它是維持生產的重要條件,是企業生產正常進行的最大保障。
6 風險管理
在項目實踐中,建立科學經營決策機制,嚴格遵守相關的法律法規,提高施工管理的風險意識,加強在施工過程中的管理措施,減少風險的發生是降低建設工程成本,提高效益的有效措施。企業應該預先對重大項目進行科學的分析和論證,對可預見以及不可預見的風險逐項進行分析研究。企業領導應當避免武斷,采用科學決策。要重視各部門及施工隊的建議和意見,確保決策的科學性、民主性、合理性,最大限度地避免施工過程中可測與不
可測的各類風險。
鑒于我國建筑行業的實際情況,企業和業主在整個工程實施過程中存在不對等的現象,企業進入建筑市場進行經營時要作好充分的防預風險的準備, 以技術水平、管理水平、社會信譽和合理報價等情況開展競爭,保證工程風險降至最低。
7 溝通管理
任何組織的管理只有通過信息交流即溝通才能實現，所以，組織管理效果的好壞可以通過其溝通效果來測定。溝通效果好，則管理較成功，工作效率就提高。溝通的對象是與項目有關的內部、外部的有關組織和人員。內部組織指的是項目經理部人員、職能部門成員。項目外部組織和個人是指建設單位有關人員、設計單位有關人員、監理單位有關人員、供貨單位有關人員、政府監督部門及有關人員等。溝通管理是一種系統化的過程。目的是保證項目信息及時、準確地提取、收集、分發、存儲、處理，保證項目組織內外信息的舒暢。項目的溝通管理，具有系統性和復雜性兩大特性。
8 人力資源管理
人力資源管理的含義：通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多余的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。重視和加強建筑施工企業人力資源管理，對于促進生產經營的 發展，提高企業勞動生產率，保證企業獲得最大的經濟效益，并使企 業的資產保值增值有著重要的作用。
9 信息管理
施工項目信息管理是指項目經理部以項目管理為目標，以施工項目信息為管理對象，所進行的有計劃地收集、處理、儲存、傳遞、應用各類各專業信息等一系列工作的總和。
項目經理部為實現項目管理的需要，提高管理水平，應建立項目信息管理系統，優化信息結構，通過動態的、高速度、高質量地處理大量項目施工及相關信息，和有組織的信息流通，實現項目管理信息化，為做出最優決策，取得良好經濟效果和預測未來提供科學依據。
參考文獻：
[1]孫瑰麗．施工項目管理要抓好的三個因素[J]. 萊鋼科技，2005
[2]羅國強．淺談施工項目管理[J].建材與裝飾(下旬刊)，2007
1 建立成本目標責任制
1.1 施工項目成本目標責任制的確立。建立施工項目成本目標責任制，我們目前有兩個關鍵問題尚未解決：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。這兩個問題解決了，管理程序才能理順，成本目標責任制才能有效分解。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。實行施工項目成本目標責任制的關鍵是：要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，最終實現施工項目的成本目標。
1.2 成本目標責任制的分解。將成本目標和相應的責任進行分解，真正落實到項目部中各個管理部門和全體人員，通過成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標責任人員進行考核，據以確定獎罰并及時兌現。
2 成本管理的實施
2.1 施工前期的成本管理
2.1.1 工程投標階段。根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。
2.1.2 施工的準備階段。根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
2.1.3 間接費用預算的編制及落實。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。
2.2 施工期間的成本管理
2.2.1 施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。
2.2.2 做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。
2.2.3 實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。4)檢查對外經濟合同的履約情況。
2.3 竣工驗收階段的成本管理
2.3.1 干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
2.3.2 順利交付費用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。3)及時辦理工程結算。
3 成本管理的缺陷分析
3.1 缺乏成本競爭意識和市場應變能力。
3.2 成本管理在企業中的地位嚴重削弱。
3.3 成本核算體制不適應市場經濟的需要。
3.4 成本管理的方法落后。
4 成本管理的對策
4.1 要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。
4.2 要樹立效益第一的觀念。切實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業的各項工作。以效益評先進、用干部，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的。
4.3 要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
4.4 要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
4.5 要樹立“適度規模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業的產值規模是取得經濟效益的前提。沒有產值規模，就沒有效益，但有了產值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業一方面要防止因產值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。
總之，隨著施工項目管理在建筑業中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經得到應用，可以說，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。
參考文獻：
[1]李楹春．建筑施工管理研究[M]．北京：新華出版社，2003：215―245．
關鍵詞:水利施工企業;項目管理;對策
水利工程是國家經濟發展的基礎工程,直接為國民經濟的健康可持續發展服務,在國計民生中具有重大作用。水利施工企業是水利工程的建設者,企業的管理水平直接影響施工質量。研究目前我國水利施工企業的管理現狀,分析存在的問題,提高施工企業的管理水平,對企業科學發展具有重大指導作用。
一、項目管理中存在的問題分析
(一)監管不到位,項目管理水平參差不齊
由于受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化,企業管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴項目管理層(項目經理部)對項目實施管理,指導幫助有限,過程審計、財務監督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令不通,信息不暢。項目管理基本靠項目經理的意志去運作,項目經理的水平決定了項目的管理水平。
(二)企業規模擴張與利潤不能同步增長
由于企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭,導致水利行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬,忽視生產管理,對項目產值和進度關心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業效益流失嚴重。盡管企業產值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業實力沒有得到增強。
(三)集團公司和子分公司存在利益沖突
集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現,而子公司目標利潤則寄托在項目作業層,能否實現存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產積極性,導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入,降低了項目生產能力,給施工生產帶來不利影響,加大了現場管理難度。
二、提高項目管理的對策
(一)提高企業組織機構效率
根據施工企業項目地域分布廣,管理跨度大的特點,管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業管理層更加貼近項目作業層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業快速反應能力,實現企業內部上下左右的有效溝通。
(二)實現垂直監管
全面提高水利項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有垂直貫穿于企業管理層和作業層之間,徹底扭轉政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段,同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難,為水利項目提供優質服務。可采取的具體做法是:企業管理層對在建的水利項目實行區域管理,組建若干水利項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任,組員由預算、水利管理、科技開發、安全、機械、勞資等部門組成(每個成員應是本業務領域的專家),對水利項目進行巡回檢查督導,完成下列職能:履行監督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令;以專家角色,協助現場解決疑難問題,開展科研攻關;以協調員角色,負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系;參與水利項目的績效考核工作。
(三)化解企業內部利益矛盾
首先,對中標項目進行項目評估編制內部預算時,集團公司要組成專家組深入實地調查論證,全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取子分公司的建議和意見,努力達成共識。
其次,水利項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素,引發施工設計變更,導致水利工程量及投資額調增或調減,對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。
最后,在編制水利項目內部預算時要留出一定比例的調控基金,用于項目作業層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投入的成本補償,有效化解企業內部利益矛盾。
(四)完善績效考核機制
首先,根據工期長短,將水利項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標。對水利項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事后算賬格局。
其次,改進績效考核指標,改變以財務指標為主的考核模式,引入非財務考核指標,對項目進行全面考核,把對水利實體的考核納入水利項目考核評價體系中。
(五)建立質量保證體系
首先,從企業實際出發構筑企業內部組織結構。企業的發展靠一定的結構支撐,只有在結構合理、功能優化、職責分明的前提下,才可能形成企業的鮮明特色,形成領先競爭對手的優勢。
其次,重視內部秩序的重組。工作秩序是一種責任要求和紀律要求,更是企業效率的保障。因此,要按照企業組織結構和分工協作的體系建立相應的工程秩序。
最后,建立與健全質量責任制。企業在不斷完善經濟責任制的過程中,在經濟責任制考核中應突出質量導向。即企業必須層層建立質量責任制,突出質量否決權,并實行重獎重罰,使職工的切身利益、企業的興衰和工程質量緊密地聯系在一起。
三、結束語
在競爭激烈的市場下,水利施工企業必須把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程控制,向管理要效益,向技術創新要效益,實現企業規模與效益的同步增長,不斷增強企業實力,確保企業實現科學發展。
參考文獻:
1、成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社,2004.
