時間：2023-09-20 16:58:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇民營企業人力資源管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.人力資源管理外包的涵義
外包從形式上，是指一項工作主體的市場轉換，即將企業某項業務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成的一種企業戰略管理的方式；從市場角度認識，是企業由內部交易轉為外部交易，內部市場轉化為外部市場，借助外部市場資源提高內部管理或技術或產品水平；從社會分工角度，是內部勞動分工轉化為外部社會分工。
人力資源管理外包，又稱人事外包，是指企業委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理企業的部分人力資源管理工作。通過外包，企業的人力資源管理部門可以獲取專業化的人力資源服務，降低人力資源管理成本，增強企業的核心競爭力。
2.新疆民營企業人力資源管理外包的現狀和存在的問題分析
2.1 新疆民營企業人力資源管理外包的現狀分析
隨著新疆經濟的快速發展人力資源管理外包成為民營企業發展的新趨勢，但是，新疆民營企業人力資源管理外包處于起步階段。首先，人力資源管理外包作為一種新興的管理模式出現在我國始于本世紀初，目前還處在起步的狀態，基礎還比較薄弱。對于絕大多數民營企業而言，人力資源管理外包還是一個較為陌生的概念。其次，我國民營企業人力資源管理外包發展迅速，前景廣闊。盡管剛剛起步，我國民營企業人力資源管理卻具有很大的發展潛力和后勁。人力資源管理外包已經成為民營企業解決管理難題的首要選擇，越來越多的民營企業通過人力資源管理外包達到了降低成本和提高效率的目標。由此可見，我國人力資源管理外包有很大的施展空間，必將成為民營企業提高核心競爭力的重要手段。新疆民營企業人力資源管理外包也存在這樣的現狀。
2.2 新疆民營企業人力資源管理外包存在的問題
盡管我國人力資源管理外包發展迅速，前景廣闊，但是剛剛起步的外包行業對于多數民營企業來說，尤其是新疆民營企業來說還是一個陌生的概念，與國外和經濟發達地區相比，新疆民營企業在人力資源管理外包方面存在著更為根本和基礎的問題及制約因素。
2.2.1 內部環境制約因素
第一，企業所有制的影響。新疆民營企業運行機制比較靈活，但產權關系不明晰，大多數是帶有血緣關系的家族企業，無法很好的導入人力資源管理機制；再加上在發展初期常常依靠領導者的能力來提高企業績效，缺乏從規范化的人力資源管理活動上謀求長遠發展的意識，從而使新疆民營企業很少關注人力資源管理外包這一解決管理難題的新模式。第二，有些民營企業的人力資源管理工作還停留在行政人事階段，沒有建立系統的人力資源管理體系。有的企業領導者將人力資源管理部門看做是非生產部門，不重視對員工的情感維護和技能培訓，缺乏人力資源規劃的意識和能力，沒有形成企業文化和長遠發展的戰略理念；有的企業甚至沒有設立專門的人力資源部門，人事工作僅停留在入職辦理、離職手續清理、工資發放等簡單性工作上，根本談不上人才的開發與管理。連人力資源管理職能都不健全，民營企業又怎么能進行人力資源管理外包實踐？第三，員工滿意度低，流動性大。在許多民營企業由于薪酬體系不健全，人力資源管理工作缺乏系統性，造成員工工作滿意度較低，導致員工的流失率和流動率雙高。
2.2.2 外部環境制約因素
第一，理論和實踐經驗匱乏，我國人力資源管理外包才剛剛起步，理論研究還遠遠不夠，無法很好的指導新疆民營企業的人力資源管理外包；同時在實際運行中，國內幾乎沒有可以借鑒的實際案例，只能求助于外國企業，在企業發展程度和社會大環境不同的情況下，一些民營企業的人力資源管理外包最終以失敗告終。第二，與經濟發達地區的區域差異性較大，雖然起步比較晚，但在經濟發達地區，由于民營企業數量多，發展程度高，企業關注的焦點就在如何提高效率，保持并增強核心競爭力，而在一些人力資源管理的基礎性事務上，很多民營企業借鑒外國經驗開始進行人力資源管理外包的嘗試，造成經濟發達地區人力資源管理外包需求增大，外包市場已經建立并初具規模；而西部經濟欠發達地區，民營企業接觸人力資源管理外包的機會則比較少，對于外包還比較陌生，外包需求也相對較小。第三，立法滯后，這是從全局的高度來看我國外包行業存在的問題。在我國，目前還沒有形成完善的人力資源管理外包法律體系；沒有指定相應的政策來規范外包主體的行為，因此政府應該盡快完善人力資源管理外包法律體系，使外包活動有法可依。
3.新疆民營企業人力資源管理外包的必要性分析
從上述新疆民營企業人力資源管理外包的現狀和存在的問題分析中，我們可以看出實施人力資源管理外包的必要性和緊迫性。
3.1 企業角度
一是精簡組織結構，縮減組織規模，有效增強企業的靈活性和應對市場風險變化的能力；二是簡化工作流程，提高工作效率；三是降低了人事管理成本和運營成本，有效避免用工風險；四是由外包服務機構代表企業為員工提供法律法規及企業用人制度的咨詢，協調企業和員工的關系，增強員工的企業歸屬感和忠誠度，激發員工的潛能，為企業創造更多的價值。
3.2 行業發展角度
一方面，專業化的分工使外包商能夠降低成本，從而有效地提高勞動生產率，同時積累更多的行業背景，不斷擴張其經營領域，增強其綜合實力，推動外包行業的發展。另一方面，各行業企業通過與外包商的互利合作，大大降低企業自身的管理成本，同時可以引進一些新的管理理念和方法技能，有力地推動本行業的發展水平的提升。
3.2.1 增強競爭力的需要
交易費用理論指出，企業要以最小的交易費用獲得最高的收益，核心競爭力理論也認為企業應該集中精力發展自己的核心能力。因此民營企業要想在激烈的競爭中獲得優勢，就應該用最經濟的手段去提升核心競爭力。人力資源管理外包正是實現這一管理要求的有效手段，外包既能節約成本，又能提高效率，并最終提高企業競爭力。
3.2.2 降低人力資源管理成本的需要
比較成本理論最本質的內容就是只做自己最擅長的，而對于會增加企業成本的工作則應該外包給更專業的機構，從而節省成本、提高效率。對民營企業來說，外包能夠降低對于人力資源管理的人員、設備和信息平臺等方面的維護成本；同時外包還提供了一種獲取管理技術的新渠道，為企業節約了大量的技術性投資資金，降低了企業人力資源管理方面的成本。
參考文獻
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[4]馬燕.民營企業人力資源管理外包的應用研究[D].山西財經大學，2011，10.
[關鍵詞]人力資源管理模式；柔性管理；民營企業
[中圖分類號]F270
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672-2426(2009)10-0052-02
近幾年我國民營企業的發展速度十分迅猛，但我們卻無法否認民營企業集群整體發展水平偏低的事實，在管理上的重“物”輕“人”傾向比較突出，特別是勞資關系上出現了許多尖銳的矛盾和沖突。作為民營企業的管理者，一般都希望員工更敬業、多奉獻，上班8小時能干出10小時的活，然而，對于大多數員工來說，工作并非他們生活的全部。每個員工首先是一個追求自我發展和自我實現的個體，然后才是一個有著職業分工的職業人。他們更愿意在工作上展現自己的個性、體現自身的價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監督的環境中工作。由此筆者認為，當前，在民營企業倡導“以人為本”的柔性管理，無疑對民營企業的發展具有十分積極的現實意義。
一、民營企業應用柔性人力資源管理的必要性
柔性管理來自于日本豐田汽車公司的“柔性制造系統”一詞，其含義是指一種具有應對變化環境或環境帶來的不穩定的能力的生產系統。柔性管理產生的根本目的在于提高企業適應變化的能力，從而提高在變化多端的市場環境中生存的能力和機會。
所謂柔性人力資源管理，從本質上說是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略，即是以人為本的管理，是不依賴于固定的組織機構、穩定的規章制度而進行的管理，是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人們心目中產生一種內在的說服力，從而把組織意愿變為人們自覺的行為。
知識經濟導致了現代民營企業外部環境變化的不斷加快，也促使組織結構和企業內部員工發生了深刻的變化，對現代民營企業管理體制和模式提出了新的要求。但綜觀我國民營企業的發展，情況卻不容樂觀，大部分企業仍堅守著老一套管理模式，將追求利潤作為第一著眼點，因此民營企業固有的弊端始終不能消除。
1，人員流失嚴重。幾乎所有民營企業都存在員工流失問題，且流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作兩年內流失率最高。很多民營企業在幾乎使出渾身解數不斷引進人才的同時，卻提供不出人才所需的良好工作條件和發展空間，難以實現人才效益最大化。
2，激勵手段陳舊。民營企業普遍對員工采取物質激勵方式，通過簡單的工資、獎金、分紅等方式來激勵員工，極少采取精神激勵的方法(如工作激勵、參與激勵、感情激勵等)來提高工作熱情，調動工作積極性。但隨著社會的發展、人們生活和文化水平的提高，需求層次已經上升，簡單的物質激勵已經無法滿足需要，不能起到調動積極性的作用。
3，缺乏長期科學的人力資源規劃。許多中小民營企業在資金的積累上達到一定程度后，卻擴展無門。究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現質的飛躍。很多民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配，有些企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招聘、員工培訓等。
總之，社會在前進，經濟在發展，人的觀念也在不斷的轉變，這就對民營企業的管理者提出了更高的要求――留住人才。因此必須改變現有的人力資源管理模式，融入柔性管理理念，將管理的重點由“物”轉向“人”。只有管理的核心轉向對人的管理，才能促使民營企業各部門、各環節活動銜接一致，成為一個有機的整體。
二、建立基于柔性管理的民營企業人力資源管理模式
1，柔性的員工系統。阿特金森(Atkinson)1994年提出分類管理柔性員工系統。他按照員工對企業的重要性和其工作性質將員工劃分為：核心員工、員工和外部員工。本文在此基礎上進一步細化，根據價值性和獨特性兩個標準，將民營企業人力資源分為四個類型：核心員工(高價值、高獨特性)；一線員工(高價值、低獨特性)；二線員工(低價值、低獨特性)；外部員工(低價值、高獨特性)。核心員工是指擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體。包括中高層管理者、核心專業技術人才、市場開發人才等，核心員工是企業最珍貴的資源。一線員工指從事傳統行政事務的員工，這部分員工技術專一，但對企業的價值性較高。如：標準化技能的會計、統計員等。二線員工指在該企業從事輔助生產的人員和在一線生產的合同制工人(即勞務工)及臨時工。外部員工是屬于企業外部的人，其中包括律師、咨詢人員、兼職人員和技術顧問等。
將員工進行分類管理可以有效地幫助企業應對市場需求波動引起的人員需求變動。在市場需求旺盛時，企業員工數量不足；而市場需求不足時，員工又出現冗余。員工多余時解聘，缺乏時臨時招聘，這顯然不利于企業的發展，因為勞動力市場也可能無法迅速滿足企業的臨時需求，隨意解聘員工也會對員工造成極大的心理傷害，引起員工的大量流失。
因此，可以將企業員工分成不同的類別，并對他們實行不同的人力資源策略，從而保證企業的各種資源的配置達到最優，盡可能地降低成本，增加企業的靈活性。
2，柔性的崗位設計。傳統的崗位設計呈倒Y型，比較偏重于工作形式的剛性和規范性，而忽視了崗位設計應有的靈活性、柔性，忽視了由上而下的員工的發展需要。新型的柔性崗位設計呈x型，所有崗位由管理崗位和員工崗位組成，管理崗位分成兩個部分：一部分是以部門為對象的管理崗，即行政管理崗；另一部分是以項目、技術為管理對象的項目、技術管理崗。在遵循一定的規則下，各崗位能縱橫有序地快捷流動，從而使整個企業組織充滿活力與生機。
3柔性的工作時間。柔性工作制把工作時間分為柔性工作時間和核心工作時間，突破了時空限制。在柔性工作時間段內，員工可以靈活地選擇自己工作的具體時間和方式，自由選擇上下班時間。核心工作時間段是員工必須到班的時間。柔性工作制的實施，對員工來說，一方面可贏得更多能自由支配的時間，對工作時間有了一定的自，上下班可避免因時間統一而造成的交通擁擠，免除了因遲到或缺勤而造成的緊
張感；另一方面，由于感到個人需要和生活習慣得到了尊重，能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作之間的關系，因而使其產生了對工作的責任感，提高了工作效益。
4，柔性的薪酬體系――自助式福利體系。傳統的福利制度缺乏針對性和靈活性，員工不得不接受企業提供的福利形式，有時可能根本不需要，而巨大的福利支出也給企業造成沉重的負擔。自助式福利制度作為一種新的福利形式，強調對員工福利愿望的最大滿足，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能，已越來越多地被企業管理者認同。
自助利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們的生活改變而改變。例如，可以將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。另一方面，就非貨幣薪酬而言，在總體上，企業應該注重刺激和滿足核心員工的高層次需要，以產生更大的激勵效果。例如?？梢园凑諉T工的福利需要推出“福利組合”，其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據擁有的額度自由選擇。
關鍵詞：民營企業；人力資源管理；問題分析；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.04.19 文章編號：1672-3309（2013）04-45-02
改革開放以來，我國各行各業都涌現出了一大批“風光一時”的企業和企業家。但隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面甚至還要艱難些，很多企業都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識經濟時代后，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。
一、民營企業加強人力資源管理的必要性
（一）人力資源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。人力資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。
（二）加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力
核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，體現在企業人力資源中。人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。
二、民營企業人力資源管理案例分析
（一）A公司創業及發展歷史
A公司成立于2001年，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業，現有員工60多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。
2001-2003年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003年的年產值只有200萬元。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。
2004-2005年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐步遞增，2004年年產值450萬元，2005年年產值980萬元。但是公司只注重了業務量的擴展，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員，但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活動的進行。
2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬元從另一個股東手中買了另外50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬元，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候都體現了出來，業務員辭職，車間部分生產人員也陸續辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態。
2007年是公司再創業的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。這時公司進入了完全家族化的管理模式，這種模式下，創業初期對公司發展有利，但在2007年年底，這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個2007年的發展是比較好的，實現了產值超過1000萬元，達到1380萬元，比2006年增長53%，是公司成立以來產值增長最快的一年。
（二）A公司人力資源管理現狀
經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。
1、人力資源管理職能掛在總經理辦公室。A公司現有員工60多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示后各自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。
2、人力資源制度分散在各崗位制度中。A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。
（三）A公司人力資源管理問題及原因
1、缺乏人力資源的戰略規劃。民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展戰略。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。
2、機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。
三、民營企業走出人力資源管理困境的對策
（一）制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊
首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。
任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。可見，做好每個層次員工的管理工作和人才培養的關鍵就是如何建立一個人才梯隊。
（二）實施現代人力資源管理方案
1、人力資源規范化管理：3P模式?，F代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前大部分民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，企業必須抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面（簡稱“3P模式” ）加強管理。3P模式的內涵及操作步驟：
一是根據企業的生產經營特點，明確所有員工各自的崗位職責，開展職務分析。二是根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。三是使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。從實驗中發現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術，適合民營企業的特點，降低管理成本，易于操作。
2、對管理人員實行年薪制。我國目前許多企業對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業績基數作為年度業績考核的依據，如果完成了該業績基數，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。
雖然年薪制在企業的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業績基數。利用聯合基數法確定年度業績基數，就是讓企業高管人員自己上報一個能完成的年度業績基數，通過超額獎勵系數和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業績基數時才能獲得自身的最大收益。
人力資源是民營企業賴以生存和發展的重要因素，但就目前的情況來看，民營企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。
參考文獻：
[1] 趙彥峰. 管人細節全書[M]. 企業管理出版社，2005.
【關鍵詞】企業管理；民營企業；人力資源；流失原因
隨著我國市場經濟的發展，民營企業作為我國市場的重要組成部分獲得了跨越式的發展，截止2013年，我國民營企業的數量已經占我國企業總數的99%。但是相比較國有企業而言，我國民營企業，特別是中小民營企業的人力資源呈現一個比較突出的問題，那就是人力資源流失問題。人力資源作為企業生產的第一動力，不正常的流失或是流失現象嚴重對于企業生產經營會產生極其不利的影響。因此，探究我國民營企業人力資源流失的原因并找出對策對于我國民營企業的人力資源管理，那至企業經營發展都具有重要意義。
一、民營企業人力資源流失現狀
（一）人力資源流失集體化
就民營企業人力資源流失現狀而言，表現出一個人力資源流失集體化的情況。根據抽樣調查和文獻研究發現，我國民營企業的人力資源流失一般情況下高于發達國家非國有企業10%左右，高于國有企業將近20%。但是我國人力資源流失呈現集體化的狀況。主要表現在我國民營企業中，一個具有影響力的人才，也就是企業重要員工離職往往會帶動大面積的員工離職，給民營企業經營發展帶來重大打擊。當然，還有一種情況就是當民營企業在經營管理方面出現明顯的障礙或困難的時候，往往會出現較大面積的員工離職情況，呈現一種人力資源集體化流失的現象。我國民營企業人力資源流失集體化反映的是我國民營企業人力資源管理水平低下，員工忠誠度低等問題。
（二）高端人力資源流失率高
高端人力資源流失率高也是我國民營企業人力資源流失的重要現狀之一，據調查數據反映我國民營企業技術性人才、知識型人才、管理型人才等企業高端人力資源流失率高達30%，甚至部分行業的中小規模的民營企業高端人力資源流失率高達50%以上。相比起我國國有企業高端人才流失率低于20%的情況，我國民營企業人力資源流失現狀集中表現為高端人力資源流失率高。而高端人力資源是企業經營發展最寶貴的資源財富，高端人力資源流失率高必然影響我國民營人力資源管理的連續性和連貫性，不利于民營企業的生產和發展。
二、民營企業人力資源流失的原因分析
（一）人力資源管理水平有待提高
所謂人力資源管理就是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程[1]。對于企業而言，實施良好的人力資源管理，不但可以最大限度的開發企業人力資源的潛在效益，而且可以培養企業員工的忠誠度、歸屬感，甚至調動積極性和主動性，提高企業經營效益。但是就我國民營企業的人力資源管理而言，我國民營企業人力資源管理水平偏低，主要表現在人力資源管理層次較低，僅僅停留在對企業人力資源的合理分配，對于企業人力資源的情感管理、發展規劃等內容基本沒有涉及。這就導致了我國民營企業的員工往往缺乏對企業的歸屬感和認同感，容易受到外部因素影響而離開企業選擇更好的發展舞臺，導致我國民營企業人力資源管理過度流失的情況。
（二）人力資源管理的激勵機制不夠完善
在現代企業管理中，關于企業人力資源管理的研究一致認為企業人力資源管理的重要內容之一就是企業人力資源的激勵管理，而一套行之有效的人力資源激勵機制必然是物質激勵與精神激勵想結合，長期激勵與短期激勵想結合的激勵機制。但是縱觀我國人力資源管理的激勵機制建設發現我國民營企業的人力資源激勵機制不夠完善，主要表現為精神激勵內容缺少，重視短期激勵和忽視人力資源的長期激勵。這樣不可避免的導致我國民營企業在人力資源管理中，一旦企業面臨的內外部環境發生變化，短期激勵無法發揮作用的時候，出現集體性的人力資源流失。同時，精神激勵確實往往容易導致對于精神激勵有著較高需求的知識型人才，也就是高端人力資源流失。
（三）民營企業缺乏足夠的員工發展晉升空間
我國民營企業一般都是中小型企業，具有組織結構簡單，企業規模較小的特征，這種特征的出現是我國市場經濟發展時間段，發展不完善等客觀原因導致的。但是這種特征作用于我國民營企業人力資源管理中就導致了民營企業員工的晉升發展空間小。因為結構簡單，規模小那么往往民營企業職工在自己的崗位上長期無法晉升，甚至看不到發展進步的空間，出于自身的發展需求考慮，企業職工往往會選擇離職或者跳槽，選擇更大的舞臺和發展空間，特別是技術性人才、知識型人才和管理型人才等高端人力資源的流失主要原因就是在民營缺乏足夠的發展晉升空間，因此對于自我價值實現和個人長期發展有著較高要求的民營企業高端人力資源才會頻繁流動，出現30%以上的流失率。
三、加強民營企業人力資源流動管理的對策建議
（一）全面提高民營企業人力資源管理水平
針對我國民營企業因為人力資源管理水平不夠帶來的人力資源流失的情況，我國民營企業應該加強自身的人力資源管理能力。切實提高自身人力資源管理水平。要實現這一目標我國民營企業可以通過設立專門的人力資源管理部門進行企業人力資源管理，在進行人力資源管理的過程中做好人力資源規劃、人力資源開發和人力資源配置工作，特別需要注意的是我國民營企業必須改變對人力資源管理效益不夠重視的落后觀念，大力引進專業的人力資源管理人才，對自身的人力資源管理實施專業化、高效化管理，從而實現高水平的企業人力資源管理，建設人力資源管理不當帶來的人力資源流失問題。
（二）構建和完善人力資源管理的激勵機制
在現代企業管理中，所謂激勵機制也稱激勵制度是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式[2]。就我國民營企業人力資源管理中激勵機制的現狀而言，想要通過激勵機制改變人力資源流失嚴重的局面，我國民營企業必須立足自身發展實際構建和完善企業自身的激勵機制。主要內容有針對民營企業自身的高端人力資源的精神激勵需求，構建專門的精神激勵機制，比如可以設定企業高端人力資源在對企業發展做出怎樣的貢獻可以進行股份獎勵，通過對高端人力資源價值的認可滿足其實現自我價值的精神需求?？梢詫叫菁?、福利旅游等精神激勵措施落實在企業管理制度中，實現對企業員工的精神激勵。需要注意是的我國民營企業在激勵機制建設方面應該特別注意長期激勵機制的構建和完善。
（三）重視企業人力資源職業規劃和發展
職業規劃，是職業生涯規劃的簡稱，就是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定、通道設計三部份內容[3]。就我國民營企業因為缺乏足夠的員工發展晉升空間而導致的人力資源流失的情況而已，我國民營企業應該著重加強對企業員工的職業通道設計為主的職業生涯規劃工作。只有我國民營企業通過進行自身企業員工的職業通道設計，滿足企業員工，特別是知識型員工和技術性員工等高端人力資源的發展需求才能減少人力資源過度流失的情況，提高我國民營企業人力資源管理的效益，幫助民營企業的競爭和發展。
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【關鍵詞】人力資源管理民營企業困境激勵
一、民營企業和人力資源管理的概念
民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展?，F在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。
所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。
二、研究的目的和意義
1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。
（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。
（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。
（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。
2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。
3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。
三、研究現狀
對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：
1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。
2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。
3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。
4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。
5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。
四、研究的基本內容、方法和創新之處
1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：
（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。
（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。
2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法
：
（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。
（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。
3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。
五、研究趨勢
1.職業經理人作為民營企業的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業市場規模的不斷擴大，大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破，以增強企業的發展后勁。在這種情形下，職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用，職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。
2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性與創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好的企業形象。
3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境，只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。
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[關鍵詞]中小民營企業；人力資源；管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.042
[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2013）08-0074-02
在中國特色社會主義現代化的建設過程中，民營企業為中國社會主義市場經濟的發展做出了巨大貢獻，成為中國國民經濟的重要組成部分。在全球化的國際經濟環境影響下開始正式進入自身戰略發展的另一個階段——發展和擴張，實現了“二次發展”。
民營企業的資本積累和創業探索已經走過了20年，現在終于進入了“知識經濟”時代，然而目前的宏觀環境可謂瞬息萬變。單憑某一個“金點子”或者“一招鮮”的方式就能輕松挖得第一桶金的創業蜜月時代已經遠去。充分的競爭市場已經變成了憑借技術創新速度、對市場的敏銳洞察來廝殺的角斗場。在“知識經濟”空前發展的今天，被奉為新經濟引擎的民營企業如何憑借管理創新、人力資源優化獲取競爭優勢，成為了一個值得玩味的命題。
1 中小民營企業人力資源管理現狀及存在的問題
改革開放以來，中國的民營企業取得了突飛猛進的發展，在國民經濟中開始占有不可忽視的地位，有力地推進我國國民經濟的發展，但是在我國的宏觀經濟環境下，民營企業發展并非是一帆風順的，主要在于觀念上的障礙，不公平的市場環境，自身技術創新和人力資源管理創新方面的局限性，而中小民營企業在“二次發展”過程中所要面對的困難更多地來自于以下幾方面。
1.1 管理體制不規范，家族式管理，導致人才尤其是專業經營人才缺失
現代民營企業管理的用人機制必須具有科學性、規范性、公正性。中小民營企業由于受資金、技術、人才及企業主條件和素質等方面的制約，多采用家族式管理，具有“家族”和“親緣化”特征，多以建立的基礎依托著血緣和親情關系，在人力資源管理的過程中，大多數的民企選擇自己家族中的成員，或者是考慮近鄰熟人，而且整個企業實質上是一張有血緣親情近鄰連接起來的關系網。最后導致企業的人力資源管理浮于表面，員工整體素質偏低，教育程度參差不齊，需要的人才招不進企業，專業技術跟不上企業的發展，對于員工的正當權益也因為家族式管理難以保障。
1.2 缺乏科學有效的薪酬與激勵機制
激勵是讓員工努力工作從而滿足員工的需求，同時也實現了企業既定的目標。它的主要作用在于激發員工潛能、提高員工工作績效且出色完成任務。要留住企業的核心員工，公平的薪酬機制必不可少。對于一般中小民營企業則僅側重物質層面的激勵方式，忽略精神層面的激勵方式。這種單一的薪酬體系導致員工缺乏主觀能動性、企業歸屬感，從而不能專心工作。為了滿足核心員工多樣化的需求，原有的薪酬體系必須做出相應調整。
1.3 員工流動頻繁，跳槽現象嚴重
有資料表明，中小民營企業員工跳槽現象十分嚴峻，有的企業的員工流失達到25%，這無疑會嚴重影響到企業正常的生產經營。繼而進入了不斷招聘又不斷流失的死循環中，這種情況在加大了企業人力成本投入的同時不利于企業成長目標的實現，從而影響了企業秩序健康穩定有序的發展。同樣也有礙于企業的“二次發展”，穩定的員工群體，正常的生產經營秩序已成為當今企業重點考慮的問題。
1.4 績效評估制度不完備
中小民營企業績效評估制度長期以來缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，評估的結果不僅沒有和員工的培訓與發展結合起來，甚至于有些評估者對評估對象帶有偏見，或者以偏概全，以員工的短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等都是客觀存在的問題。
2 中小民營企業人力資源管理存在問題的原因分析
趙曙明教授在《企業人力資源管理與開發國際比較研究》中，采用了國際通用的人力資源指數分析法，系統和客觀地綜合分析了國際人力資源開發與管理模式。研究結果表明，民營企業人力資源指數總平均值為3.30，低于三資企業（3.47），略高于國有企業（3.25）。僅以人力資源指數而言，民營企業人力資源指數15個因素的總平均值非常接近國際標準平均值3.31，但離有效等級差距還很大。造成這些現狀的原因分析如下。
2.1 人力資源教育方向存在偏差
長期以來，我國對人力資源投資相對重視，但由于受傳統體制的束縛，人力資源開發部門長期存在的問題一直得不到根本糾正，教育培訓結構嚴重背離產業經濟結構，人力資源教育的方向與經濟發展的要求發生偏差，人力資源的培養教育與現實的經濟發展方向不相符，導致了人力資源投資的低效率，并進一步導致了現實各級各類專業技能人員嚴重短缺，無法支持深層次人力資源的開發利用和研究，更無法滿足企業提高經濟效率的要求。
2.2 人力資源管理部門的地位較低
首先，從人力資源部門的設置和人員配備的方面，中小民營企業沒有設置專門的人力資源管理部門和專業的管理者，人力資源部門一般歸類于行政部門，而管理人員則由總經理兼任。其次，從人力資源部門的內容和性質上看，嚴格來說，人力資源管理不僅包括人力資源的日常事務，更重要的在于人力方面的開發利用和對企業戰略規劃實質性的建議，但是，大部分中小民營企業人力資源管理工作仍局限于人員招聘選拔，人員培養和配置，績效考核及人員檔案管理，范圍有限，長期導向性不強，更沒有觸及企業發展規劃。企業從未真正樹立“以人為本”的管理思想。
2.3 企業缺乏信息溝通和參與管理的意識
根據人力資源指數顯示，中小民營企業在“信息溝通”和“參與管理”因素的分值分別僅為3.24和3.09，說明中小民營企業家族管理模式的存在已經嚴重制約了其人力資源的實用效率，不利于員工發揮自身的創造性和主動性。同時，由于企業內部上下級之間存在著溝通盲區，薪酬與提拔缺乏公平合理，影響了員工凝聚力，員工之間溝通不充分，缺乏執行力，直接影響了企業的戰略決策和發展規劃，并最終影響到中小民營企業的持續競爭優勢和生存能力。
3 中小民營企業人力資源管理對策
以中小民營企業的發展角度出發，以重視員工價值為己任，運用科學有效的人力資源管理方法和技巧，從傳統的落后的人力資源管理向現代的先進的人力資源管理轉變。面對更多的機遇和挑戰，中小民營企業除了積極地回應以外，要采取積極的對策，以克服人力資源管理中存在的種種問題，為企業的“二次發展”創造條件，清除障礙。
3.1 拓寬人才引進渠道
目前，中小民營企業人力資源管理中存在的一個顯著問題就是引進人才的渠道狹窄，繼而需要做到以下幾點：① 要重視內部人員的選拔，使得企業的資源能夠得到充分的利用，不斷挖掘員工的工作潛能，提高員工的積極性和創造性，為企業的發展添磚加瓦。② 強化企業的宣傳力度，豐富企業的宣傳手段，更有利于企業高效率地獲得高級專業人才，利用企業的良好資源充分地發揮專業技能，提高企業發展速度，豐富企業的經營文化，增強企業的成長活力。③ 要尋找獵頭公司，獵頭公司根據企業的要求，通過各種渠道，幫助企業找到滿意的人才，更加有針對性，通過獵頭公司招聘的人才，一般具有豐富的實踐經驗，能較快地投入到工作環境中，為企業帶來較好的效益。
3.2 重視民營企業家的自身成長，采取科學合理的用人機制，吸納高端技術人才
民營企業家作為企業的領導者，應該定期地有意識地去參加有關現代管理方法和技巧的培訓，不斷地提高自身素質，徹底改變陳舊落后的思想，帶領員工與企業共同進步，更好更有力地促進企業的二次發展。企業在信息化經濟發展下，需要不斷地學習，不斷地創新，不斷地發展，民營企業家通過選擇正規的培訓機構、有影響的授課老師和實用的培訓課程，并參加相關的培訓，不僅能夠“充電”，還能提高自身的管理能力，帶來經營管理理念上的改革和創新，更加有利于和核心人才進行溝通和交流，真正做到“用才，惜才，育才，獎才”不斷活躍企業的文化氛圍，形成強大的凝聚力，從而有利于企業的再次發展和擴大。
3.3 實施有效的激勵措施，留住核心員工
有效的激勵機制和措施，是留住核心員工的必要手段。而有效激勵機制的建立恰是長期以來學界討論企業人力資源管理的重大命題之一。首先，學界把激勵措施劃分為精神上的激勵和物質上的激勵，直觀上企業會偏向零成本、可復制的精神激勵，但是由于多數企業沒有成熟規范的企業文化體系，員工無法從精神激勵中獲得足夠的自我實現的榮譽感和自我實現的平臺，精神激勵沒有產生設計的效果，反而適得其反變得更為廉價，所以往往企業都會采取更為簡單直接的物質激勵方法。在全球化日趨發展的今天，核心人才在人才市場的價值被不斷發現，企業不得不以更為優厚的物質激勵和更為有效的精神激勵為籌碼吸引真正的人才。例如通過員工自我價值實現，讓員工民主參與到管理活動中來等形式，增強員工主人翁意識的成長激勵，就是一種有益的探索。
3.4 力求建立公平的績效評估體系
績效評估是用來測定員工有效工作程度的一種行為。公平的績效評估體系是中小民營企業人力資源管理中不可忽視的一個環節，沒有公平的績效評估體系，企業很難留住人才，也難以對企業現有的人力資源進行有效的評估，正確的評價。首先，制定科學有效的工作目標，并與其目標的可以實現的最大限度保持相對一致，在行動過程中產生積極動機對員工的行為方式進行引導并不斷地調節，建立行動評價標準。其次，公平合理的評價工作績效，只有合理公正地對員工的工作結果評估，才能不斷地提高員工的積極性，增加員工的企業歸屬感，愿意與企業共同發展，看到自我發展的空間，從而有利于公平的競爭環境的建立。
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關鍵詞：民營企業；職業生涯管理；科學發展觀
作者簡介：沈鴻(1978～)，女，湖北黃岡人，河海大學商學院博士研究生，桂林工學院管理學院教師，主要從事人力資源管理與組織行為研究。
中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1096(2008)04-0120-04 收稿日期：2008-06-02
一、問題的提出
職業生涯管理是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，它是竭力滿足企業和員工雙方需要的一個動態過程，其主體是企業組織和員工個人。職業生涯管理已經被國內外許多企業看成是構筑企業戰略的重要組成部分，即通過職業生涯管理實現人力資源管理的戰略地位，進而實現企業的戰略目標。對企業組織發展與員工職業生涯發展的相關問題進行專門的分析和研究。有助于企業構筑現代人力資源管理體系、長期留住企業所需要的優秀員工，進而促進企業經營的持續發展。
隨著我國經濟的快速發展，民營經濟已成為推動我國國民經濟發展的重要力量，為我國經濟和社會的發展作出了重要貢獻，民營企業人力資源管理已成為民營企業能否持續發展的重要保證。盡管民營企業的人力資源管理水平正在提高，但由于歷史和現實、主觀和客觀等原因，民營企業的職業生涯管理卻長期未能受到重視。其原因有三點：一是我國的民營企業起步較晚，而且基本都發端于個體戶、小作坊(或是規模稍大)的家族企業，在人力資源管理方面先天不足，民營企業人力資源管理未能對職業生涯管理予以足夠關注；二是民營企業一方面受到中國傳統人事管理做法的影響，對職業生涯管理不夠重視，另一方面，由于職業生涯管理的理念源于西方，許多民營企業在職業生涯管理實踐中機械模仿西方的部分做法水土不服故而棄之不用；三是有些民營企業認為職業生涯管理只是員工個人的事情，與組織關系不大。民營企業人力資源管理體系中的職業生涯管理功能沒有得到顯現，嚴重制約了民營企業員工潛能和企業的發展。
二、新時期我國民營企業的職業生涯管理研究的重要意義
(一)民營企業職業生涯管理實踐是落實科學發展觀的要求
同志在黨的十七大上的報告中指出，在新的發展階段繼續全面建設小康社會、發展中國特色社會主義，必須深入貫徹落實科學發展觀?？茖W發展觀，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續。
1 堅持以人為本是民營企業人力資源管理的根本出發點和落腳點，職業生涯管理則是實現民營企業以人為本的重要途徑?？茖W發展觀認為，以人為本是指從人的生活條件來分析和解決與人相關的一切問題，其核心內容就是尊重人，尊重人的特性和人的本質，把人作為手段與目的統一。對民營企業來說，堅持以人為本就是把人作為發展的主體，把不斷滿足人的全面需求、促進人的全面發展作為發展的根本出發點和落腳點。人力資源管理要堅持以人為本，就是要通過員工的個人職業生涯規劃正確處理員工根本利益和具體利益、長遠利益和眼前利益的關系，并將其貫穿于企業發展和人力資源管理的各項工作之中，通過有效的職業生涯管理來充分發揮人的主動性、積極性，通過最大限度地挖掘人的潛能來更好地實現個人目標和組織目標的契合，把人的素質提高、人際關系的升華、人與自然關系的和諧當作發展的目的，把人的需求當作企業發展的動力，把人的變化作為企業發展的標志，以人為中心開展各項管理活動。
2 民營企業實現全面協調可持續發展必須依賴企業和人的共同發展，這是民營企業人力資源管理最終目標，職業生涯管理則是實現民營企業和人力資源共同發展的粘合劑。對民營企業來說，人是企業經營最活躍的也是決定性因素，民營企業的發展與興盛，關鍵靠人。因此，民營企業人力資源管理首先要從職業生涯設計出發，從滿足人的生存和成長方面的需求出發，充分調動員工個人工作的積極性和創造性，在企業的生涯發展規劃中必須兼顧員工的多方面需求和促進員工的全面發展，通過制定員工職業發展計劃和實施培訓等方式，實現企業發展與員工發展的雙贏。進而實現企業和人的共同發展的人力資源管理最終目標。
(二)民營企業實施職業生涯管理是其發展現狀的要求
市場變化的加快、行業競爭的加劇等外界環境的變化以及企業組織結構的扁平化趨勢等自身發展的挑戰，都要求國內民營企業人力資源管理做出相應調整。我國民營企業在我國正以每天1500家的速度遞增，注冊資本金每天增加30億(齊中熙，2004)。但高速擴張的同時，其人力資源管理卻一直較為粗放和樸素，民營企業的人才緊缺與人才流失的矛盾成為企業發展的最大瓶頸，迫切需要實現真正的以人為本和企業的協調、可持續發展。職業生涯管理就是現代人力資源管理實現以人為本、組織協調可持續發展和應對新形勢的一個新的有效舉措。
1 從發展路徑和速度上來看，民營企業組織發展過程中會更快地出現擴大經營規模、提升經營層次，進行跨行業、多元化經營，實施兼并與收購，調整核心業務、拓展新的業務領域這幾種模式。任何一種模式的發展，都將在實現企業生產能力擴大、生產力水平上升及不斷獲取經營效益，同時帶來企業組織結構的調整與變革，相應產生大量新的中、高端管理或專業技術崗位機會。系統科學的職業生涯管理為組織內部具有發展潛力的優秀員工首先得到可能的職務晉升或提拔機會提供保證，對企業和員工的發展提供了高效和公平的機會。
2 民營企業更難留住人才，跳槽頻繁，流動率過高，許多民營企業認為造成員工流失的原因主要在于薪酬因素。其實。缺乏系統的職業生涯規劃管理才是造成這種現象的深層次原因。民營企業制度不健全、發展規模不大、企業未來發展思路不明晰，企業發展前景不確定，穩定性相對較低，又缺乏必要的職業生涯管理，由此引起了員工對企業經營者和未來發展缺乏信心，因而員工不愿意把自己的全部精力、情感投入到企業。尤其是在工作穩定并獲得一定水平的薪金后，員工考慮更多的是個人的發展前景和職業機會。因此，如何通過職業生涯管理減少人才流失，留住人才，走人力資源可持續發展道路，是民營企業迫切需要面對和思考的問題。
(三)民營企業的職業生涯管理是其人力資源及管理獨特性的要求
相對于國有企業或國家機關事業單位來說，民營企業的特點是：
1 壽命短，對人才的依賴性高。我國民營企業平均壽命只有2.9年(全國工商聯合會，2005)。民營企業迅速消亡的
原因主要在于缺乏高素質的企業家隊伍，沒有有效的組織構建。沒有建立職業化的管理團隊，沒有建立起支撐企業可持續發展的職業生涯管理機制和解決好人才的留用問題。所以企業往往隨著核心骨干的離去而崩潰，很難做成百年老店。
2 人才隊伍尤其是企業家和高管年齡年輕化、學歷偏低、良莠不齊。統計顯示，2005年胡潤中國百富榜上榜的400位民營企業家平均年齡為46.9歲，其中最年輕的十位平均年齡僅為3l歲(潘清，2005)。民營企業家學歷在高中以下者，高達61.6％，獲得博士學位的人所占比例僅為0.5％。私營企業具有大專以上學歷人員占從業人員的比例為13.5％，而全國企業平均為24.4％，國有企業為45.8％(李志等，2005)。民營企業人才的總體文化層次偏低。
3 民營企業員工與非民營企業員工特點不同，內部也存在差異。民營企業員工在工作穩定、退休保障、尊重需要等需要上顯著低于國有企業高學歷員工，在了解公司發展目標、參與管理、工作環境、人際關系、全面提高績效等方面的需要也與國有企業員工呈現一定程度的顯著性差異。民營企業員工需要程度總體上比國有企業員工需要程度要低。在民營企業內部，相對低學歷員工而言，高學歷員工具有更加強烈的進修、發展需要，更關心自己的未來發展。從年齡和性別上來看，青年員工比中老年員工、男性員工較女性員工有更強的發展需要(黃澤成，2007)。
民營企業人力資源的獨特性決定了其職業發展管理也應具備相應的獨特性，其職業發展規劃應結合企業特點和企業人力資源的特征進行設計，具備更大的靈活性和針對性。
(四)職業生涯管理對我國民營企業人力資源管理體系具有重要促進作用
1 通過職業生涯管理提升組織承諾感，促進人力資源管理(龍立榮等，2002)。職業生涯管理能增強員工對企業的心理承諾，后者是衡量企業人才保留和忠誠度的重要依據。民營企業組織的發展需要穩定和秩序，而這一點只有長期的員工才能帶來。企業成功的職業生涯規劃和管理可以提高員工對組織的承諾度、工作績效、對工作的滿意度、對工作的投入度，不僅能充分開發員工的個人潛能，滿足其自我實現的要求，而且又能將這些企業培養的有價值的員工留住，實現組織與員工的雙贏。
2 通過職業生涯管理促進人力資源管理的集約化。集約化管理是指在最充分利用一切資源的基礎上，更集中合理地運用現代管理與技術，充分發揮人力資源的積極效應，以提高工作效益和效率的一種形式。集約化是相對粗放式發展模式而提出的。企業人力資源的粗放式管理主要表現是企業各部門對人力資源的多頭分割管理，企業各部門間的職能配置沒有較好體現人力資源管理的內在相關性，人力資源的開發與管理沒有做到統一規劃及系統化管理。企業人力資源的集約化管理則表現為人力資源管理的各個功能板塊如工作分析、人力資源計劃與招聘、人員使用與調配、績效管理、薪酬管理、培訓、勞動關系等的系統化管理?？茖W系統的組織與個人職業生涯管理能夠將這些功能有效融合，發揮人力資源的最大效能。
三、我國民營企業職業生涯管理的特點分析
(一)民營企業人力資源管理和職業生涯管理的特點
1 相對于國有企事業單位和外資企業，我國民營企業人力資源管理總體特點是靈活但不夠規范，見表1。
2 根據以上三種不同性質企業人力資源管理的總體特點，民營企業的職業生涯管理呈現出以下幾個特征：(1)由于民營企業在招聘員工之時就要求受聘者具有企業所需要的知識和技能，所以企業很少花精力去考慮員工職業生涯規劃。(2)因為民營企業的短期效益比較明顯，所以企業對員工的職業生涯規劃會經常做變更(鮑立剛，2005)，員工只能被動接受。
(二)民營企業在不同成長階段的人力資源管理特點
1 企業就像人一樣要經歷依賴期、獨立期、互賴期三個階段。每個企業所經歷的時間長短各不相同，但一般來說在某一時期內，仍然可以對不同的企業的成長階段進行區分。民營企業在不同成長階段的人力資源管理特點見下表2。
2 在以上三種不同發展階段中，民營企業職業生涯管理的呈現出如下特點：(1)處于依賴期的民營企業，沒有固定的市場、固定的客戶群、固定的產品和經營方式，需要別人或其他企業、組織的幫助，包括客戶群、經營方向等，此時企業的生存主要依靠別人。這個階段的民營企業職業生涯管理往往沒有受到應有的重視，即使有，隨意性也非常強。(2)到了獨立期的企業，其客戶群和利潤來源已經基本固定，企業已經明白自己的經營方向，已經占領了一定的市場份額，可以維持企業在一定時期內穩定發展，企業經營和生存已經基本不成問題。此階段的民營企業一般開始考慮企業和員工的職業生涯問題，但其管理一般都比較粗放。(3)當企業進入互賴期時，它能夠與其他企業一同成長，一同關注于給客戶提供更好的服務，以自己的產品和服務來引導社會的發展和變革，在自己不斷成長的過程中，也幫助客戶和其他企業、社會共同進步。由于企業對付外界市場變化的能力逐漸提升，這個時期的民營企業職業生涯管理也較少依賴外部因素，并逐漸走向規范。
(三)民營企業內部不同人力資源群體需要特征
1 民營企業內部不同人力資源群體需要特征。按照美國哈佛大學的權威心理學家戴維C?麥克萊倫德的需要理論。個體在工作情境中有三種重要需要，即成就需要、權力需要與情誼需要。在民營企業內部，不同層次、學歷年齡和性別的人群在這三種需要的強度上不同，因而其職業生涯管理也應有差異。民營企業內部不同人力資源群體需要強弱比較見表3。
2 據此，民營企業員工的職業生涯管理呈現出以下幾個特征：(1)民營企業的員工與非民營企業員工相比，其職業生涯發展要求存在顯著差異。民營企業有更多的員工持有“能在企業發展就發展，不能在企業發展就走人”的“兩棲”心態。此外，由于民營企業的人才隊伍總體上比非民營企業的年輕，所以民營企業人才隊伍的成就需要更強，權力和情誼需要更弱。相關研究表明，相對于國有和集體企業，民營企業高學歷員工發展性需要更高，生存型需要更低(王竹青，2002)。(2)民營企業內部不同的員工群體，其職業發展要求也有所不同。在民營企業內部，高學歷員工對進修培訓和良好的職業生涯規劃需求比低學歷員工更強烈，而工作穩定需要則顯著低于低學歷員工。
四、新時期我國民營企業職業生涯管理的要求
職業生涯管理是一個在職業發展的不斷探索過程中所產生的動態過程，它必須同時適應企業和個人的發展方向。所以職業生涯管理系統沒有最好的，只有最適合的。應根據不同性質企業的提特點、企業的不同成長階段、企業不同層次的員工的特點來進行構建。
(一)民營企業職業生涯規劃管理的企業性質要求
針對民營企業的人力資源管理特點和職業生涯特征，民
營企業職業生涯管理的要求如下：
1 給員工提供較多的工作類別和數量，以鍛煉員工處理多種大量問題的能力，并由此提升員工綜合素質。
2 在業務淡季組織員工進行內部崗位培訓，支援其他部門工作，參與公司制度建設，舉辦文娛活動等，以拓寬員工的業務知識，增強員工的歸屬感。
3 實施內部崗位競爭上崗制度和公開員工績效考核成績，形成一種人人向上、唯才是舉的企業文化。
(二)民營企業職業生涯管理的成長階段要求
根據民營企業人力資源管理在三個不同階段的特點，其職業生涯管理應滿足以下要求：
1 處于依賴期的民營企業，應充分重視企業和員工個人的職業生涯規劃，通過職業生涯規劃把企業和員工緊緊地聯系在一起，減少隨意性，但又要注重其職業生涯管理與市場需求變化的適應性與靈活性。
2 到了獨立期的民營企業，應著手建立相對穩定和規范的企業和員工個人的職業生涯路徑，并開始形成具有本企業特色的職業生涯管理模式。
3 企業進入互賴期時，其職業生涯規劃應該服從自己的文化、自己的組織結構，這個階段的民營企業更加關注企業的社會責任，因此其職業生涯管理也應更加重視員工的個人成長與發展。
(三)民營企業職業生涯管理的人力資源特征要求
由于不同人力資源群體的三種需要強度不一，民營企業在對他們進行職業生涯管理的時候也應針對這一特點進行設計。具體如下：
1 對高層次、高學歷、青年和男性員工，設計應滿足他們成就需要的個人職業生涯計劃。這幾類員工更關心自己的未來發展需要，他們不僅是為了生存而工作，更希望能力得到充分發揮和自我價值得到實現。高層次、高學歷和青年人才是民營企業的核心人力資源，職業生涯管理應體現他們的價值，在制定各項管理政策和措施時注重長期性和持續性。其職業生涯管理的重點是為他們提供良好的事業發展空間和做好培訓工作。一方面，民營企業要充分發揮其發展速度快、發展機會多的優勢，為他們提供升遷和發展的機會以滿足他們對職業成長的強烈追求。另一方面，民營企業還應加大對這類員工培訓與開發的投資，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，以促進其素質與能力的提高，這也有助于提高企業的整體實力，達到企業與個人的雙贏。
2 對于高層次、高學歷、中老年和男性員工，設計應滿足他們權力需要的個人職業生涯計劃。高層次、高學歷、中老年和男性員工掌握著先進的管理知識和科技技術，在企業中有著不可替代的作用。民營企業經營者要堅決擯棄過去高度集權和強硬化管理的模式，充分授權，讓他們對企業產生強烈的主人翁感，激發他們的活力與創新精神，使他們在企業中能夠得到良好的發展，從而真心實意地愿意留在企業，為企業發展長期貢獻。
3 對于低層次、低學歷、中老年和女性員工，設計應滿足他們情誼需要的個人職業生涯計劃。重點是加強企業文化建設，營造良好的人際關系氛圍和保證考評、薪酬福利制度的公平性，提高他們對組織的認同。好的企業文化不僅是作為企業的行為準則而存在，而且能增強企業內部的凝聚力，和諧企業內部人際關系，使員工的情誼需要得到滿足，產生集體主義精神。公平的管理制度則營造出和諧的工作環境，使員工的個人價值與企業目標達成一致。
關鍵詞：民營企業；發展戰略；人力資源管理
現代社會經濟技術快速發展，全球經濟之間相互聯系、相互影響，在這個過程中，對于企業的發展提供了較多的機會，我國的民營企業在這個過程中發展的速度不斷提高，對于我國經濟的發展產生了重要的影響。但是在民營企業的發展中，還存在著較多的問題，尤其是其中人力資源管理的問題，影響著民營企業的進一步發展，并可能會威脅到企業的生存狀況。因此，本文針對我國民營企業人力資源管理中存在的問題進行分析，并提出在促進我國民營企業發展戰略實施的人力資源管理支撐的建議，進一步促進民營企業的發展壯大。
一、民營企業人力資源管理支撐的內涵
（一）民營企業的內涵
所謂民營企業，是一個相對性的概念，主要是與我國的國營企業有所區別。在現有的民營企業的概念中，包含了個體經濟、私營經濟以及股份合作制經濟和國有民營企業等一系列的內涵。主要是指由民間的人士、民間的組織以及民間的機構經營管理的企業，我國的民營企業的發展時在改革開放以后開始的，所以是我國改革開放的產物，具有快速發展的態勢，在我國的經濟發展中發揮了巨大的作用。但是由于我國的社會發展階段的限制，對于我國的民營企業的發展的認識還存在一定的缺陷，但是民營企業在我國經濟中發揮的作用不容小覷。
（二）人力資源管理支撐的內涵
“支撐”的內涵主要是指能夠承受的住壓力，在不同的語境中存在不同的含義，對于人力資源管理中的支撐，則是表示通過人力資源管理事項對于民營企業的發展戰略的落實和支持，具體來說，是在民營企業的發展戰略實施的基礎上，并將人力資源管理的模塊進行細分，通過不同的人力資源管理模塊的實施實現民營企業的發展戰略。隨著社會經濟的發展，我國的民營企業也是不斷發展壯大，在這個過程中人力資源管理的內涵也是不斷豐富和發展，對于民營企業發展戰略的支撐的力度不斷提高。
二、人力資源管理的支撐的方式
我國的民營企業的發展戰略在實施的過程中，需要企業內部的各個方面全力配合，在人力資源管理方面，需要人力資源三個模塊發揮作用，促進民營企業發展戰略的實現。
（一）智力資本
所謂智力資本具體包括人力資本、組織資本以及蘊含在人力和組織之中的社會資本，在智力資本的三個方面是相互聯系、不可分割。其中人力資本是民營企業發展最為重要的基礎和前提，能夠實現企業價值的創造，但是人力資本不是物質的形態，需要在大戰的過程中轉化為產品或服務。其次是組織資本，這種資本能夠發揮資產的作用，實現企業的增值，為人力資本的發揮創造條件。最后是社會資本，這種資本是民營企業在市場中發揮人力資本和組織資本功能的基礎，能夠促進企業獲得更多的市場價值。
智力資本對于企業發展戰略的實施具有重要的支撐作用，在智力資本的三個分屬內涵中，可以幫助民營企業獲得技術領先發展的優勢，實現民營企業的發展戰略。尤其是伴隨著知識經濟時代的到來，知識已經成為企業競爭的焦點，在民營企業的發展戰略的實施中，人力資源的管理能夠在智力資本上給與技術的支撐，保證企業能夠擁有區別于其他企業的技術優勢，實現民營企業的技術領先戰略，并在這個過程中，培養了大批的人才，實現了企業核心能力的增加。
（二）薪酬與激勵
在民營企業的戰略實施中，由于已經制定好了相應的經營管理計劃，所以在對戰略目標實施中，需要進行績效考核，這種績效考核能夠保證企業在發展的計劃與戰略目標一致，還能對于企業的工作效率有效反饋。所以在人力資源管理中的薪酬與激勵，能夠實現促進民營企業戰略的實現。
通過對人力資源管理中薪酬和激勵的管理，能夠實現民營企業內部發展與企業戰略之間的協調。一方面，通過薪酬和激勵的管理，能夠實現工作關系的協調，這種協調是基于不同的崗位進行的，所以是一種正式的協調作用，保證各個成員在工作中與其團隊的其他成員之間分工和諧，工作有序，只有這樣才能保證整個團隊的工作目標。另一方面，是能夠實現人際關系的和諧，在工作中由于長時間的交流，在同事之間形成了一種具有私人感彩的關系，這種關系對于同事之間的相互配合會產生巨大的影響，并且只有形成了良好的人際關系才能夠滿足員工之間的心理和社會性需要，在工作中發揮積極性，對于企業發展戰略的實施有著不可忽視的作用。
（三）職業生涯規劃
在新的時代背景下，民營企業如果想要獲得競爭優勢，就要在企業內部管理中注重員工的知識和能力的培養，并且是促進員工的職業發展，實現企業員工之間共同進步。這在人力資源管理中是一個重要的部分，員工的職業生涯規劃，是將員工的未來發展與企業的遠景目標結合而形成的一種規劃內容，在企業中，需要對于員工的發展負責，員工需要對自己有一個清楚地了解，這樣才能在職業規劃中選擇出較為正確的方向。
與此同時，職業規劃是企業人力資源管理的重要職能，在對員工制定個人的未來發展的計劃時，要考慮到員工的需求，并且是讓企業的員工明確企業的目標，以及企業的目標與個人目標之間的關系，只有這樣才能實現個人目標實現的過程中，逐步實現企業的發展目標。企業的戰略發展規劃，不僅能夠調動員工的積極性，還能夠開發員工的內在潛力，實現企業與員工之間的良性互動，實現企業與個人的共同發展，在人力資源管理中職業規劃實現的同時，才能實現企業的發展戰略。
三、結論
【關鍵詞】企業文化 人力資源 管理對策
隨著社會市場經濟的快速發展，當前社會市場競爭的其實就是人才的競爭，企業要想取得更好的發展，就必須提高其自身的競爭力，而人力資源作為企業管理建設的一項重要組成內容，也越來越受到企業管理者的重視。本文基于企業文化有效融合的企業人力資源管理對策進行探討和分析。
一、當代企業文化的特點
當代的企業文化應該具備以下幾個方面的特征：第一，速度文化，隨著社會市場競爭的不斷加大，其市場競爭已經演變為時間競爭，企業必須要在發展速度上，不斷提高其技術，從而才能增強其經濟效益。第二，虛擬文化。伴隨著市場經濟的全球化，虛擬經營已經變成當代的一種典型產物，虛擬文化能夠促使企業具有共享、柔性、靈活、合作、高效輸出以及快速反應等各項良好素質。第三，創新文化，就當前企業而言，其發展必須具備一定的創作性和靈活性，同時不斷創新其自身的文化內容，從而推動企業經濟的發展。第四，融合文化，在經濟全球化的形勢下，企業之間既是競爭關系，同時也存在著合作關系，企業要想獲得更好的發展，必須要將多元文化進行融合，從而拓寬社會結構和市場空間，對其資源進行重組，實現優勢互補，使企業達到雙贏甚至多贏的目的。
二、民營企業和國營企業文化的融合
文化作為企業的靈魂，主要來自員工的行為，是一種內在組織的含蓄共識，通過一定的組織活動來控制員工的行為。目前我國民營企業已經慢慢地轉向國營企業，雖然二者在一定程度上有著不同的創業歷程背景，有著不同的經營機制和管理機制。但是將國有企業文化和民營企業文化融合，在一定程度上能夠便于企業有序正常的運作。民營企業文化具有多元性、易變性和不穩定性，近幾年雖然民營企業獲得了快速發展，但是其生命周期相對較短。企業文化在企業的不同發展時期會呈現出不同的形態，導致企業文化也在不斷地調整，很多優秀文化難以積淀下來，不便于企業人力資源的管理。但是民營企業文化的內部價值要比國營企業化更深刻和統一。因此，當民營企業轉為國有企業以后，應將原有的優秀文化保留下來，并且與現有文化的內外部價值結合起來，這樣才能更好地使企業健康有序的運作。但是在融合的過程中，由于民營企業和國營企業的素質、行業以及地域之間的不同，很容易導致企業管理的不規范，在一定程度上還會影響企業的經濟發展。因此，在融合企業文化的時候，必須要對自己的文化進行認真地審視和評價，對其文化進行不斷的創新。
三、在企業文化下企業人力資源管理的對策
由于企業文化具有導向功能、凝聚功能、激烈功能、約束功能以及競爭功能等，能夠為企業的發展提供一個正確的戰略方向，加大企業員工的凝聚力，提高企業員工積極性，從而提升企業的核心競爭力，促使企業能夠可持續發展。因此，在企業人力資源管理過程中有效融入企業文化，更加便于企業的管理。
（一）企業文化和企業人力資源管理之間的關系
企業人力資源和文化二者是相互作用和相互影響，其關系主要有以下幾個方面的內容：第一，企業人力資源管理和企業文化都著重強調的是以人為本，而企業文化則是一種無形的軟管理，人力資源管理則是一種有形的硬管理。第二，企業文化是企業實施人力資源管理的向導，在進行人力資源管理的時候，需要在相應的企業文化背景下進行管理，根據企業文化，結合企業運作的實際情況，采取相關的管理措施。第三，人力資源管理是對企業文化建設的完善。盡管企業有屬于自身的文化，但是要想將這些文化落到實處和完善，就必須通過人力資源管理來實現。第四，二者是相互統一和促進的管理活動關系，企業文化通過其自身的價值觀來激發員工能夠有一個正確的價值標準思維，通過人力資源管理來采取具體的管理措施。
（二）企業人力資源管理的具體措施
1.在企業文化的基礎上構建相關的人力資源管理模式，其主要包括四個方面的內容：第一，對企業經濟、環境、技術、文化等總體情況進行分析；第二，對企業目標的定位，即企業的結構、企業治理、企業文化和企業使命等的定位；第三，對員工、公眾、股東以及顧客的評估和管理；第四，在聘用、薪酬、工作方針等方面實行管理。
2.建立積極的企業文化，通過各種途徑和機制，鼓勵企業員工進行經驗的交流，構建合作和信任關系，增強員工之間的互動學習。通過對文化的創新，為企業員工提供豐富足夠的資源，并且提供相關專業技術的指導。此外，企業主管也應該具備創新意識，要學會主動地承擔創新的風險，為企業員工樹立一個正確的榜樣。
3.在進行人力資源管理的時候，要處理好員工間的沖突，要經常與員工進行溝通交流，協調好員工與領導以及員工與員工之間的人際關系，在確保員工和企業共同利益的基礎上，實施人力資源的管理。同時還要為員工搭建一個良好的晉升渠道，做好企業未來發展的規劃。此外，企業領導作為企業管理的核心力量，必須要加大企業領導力的培養，構建一個高素質、高技術的管理隊伍，從而推動企業文化的建設。
參考文獻
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摘要：隨著社會的不斷進步與發展，民營企業已經成為國民經濟的重要組成部分，是推動我國國民經濟增長的重要力量。本文嘗試分析新時期民營企業的人力資源管理發展趨勢，結合在民營企業人力資源工作實踐中的觀察和思考，提出了應對的策略。
關鍵詞 ：新時期 民營企業 人力資源管理 發展 探討
近兩年，隨著歐洲國家主權債務危機的愈演愈烈，無論發達國家還是新興市場國家都受到了較大影響，特別是發達國家的經濟增長乏力，失業率居高難下，財政狀況窘迫，面臨著空前的經濟危機。當前，國際政治經濟形勢復雜多變以及國內經濟發展存在的深層次矛盾和問題，使我國經濟發展面臨的困難明顯增多，穩定經濟增長的任務十分艱巨。人力資源作為企業的核心資源，對企業能否持續發展、迎接新的轉機起到至關重要的作用，要發揮人力資源的核心作用，我們就要把握好新時期下人力資源管理的發展趨勢，并制定相應對策。
一、民營企業人力資源管理可能呈現的新的發展趨勢
1.人力資源戰略地位將日益加強。正如《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)》所提，“當今世界正處于大發展大變革大調整的時期，加快人才發展是在激烈的國際競爭中贏得主動的重大戰略選擇。”因此，新時期下，越來越多的民營企業會重視人力資源戰略的制定，將其作為企業戰略的核心組成部分。企業將成立人力資源委員會，使更多高層管理者都能關注并參與到企業人力資源管理活動。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體管理者的責任。企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。
2.以人為本，著眼于激活員工的創造性。創新是企業的生命和活力，更是企業生存和發展的決定因素，知識經濟時代的核心特征是涌現大批持續創新的人才。因此，企業人力資源管理的重點就是要激發人的活力、挖掘人的潛力、激活人的創造力，通過引導員工了解企業發展目標，圍繞具體項目，賦予他們一定的處置權和決策權，并完善相關的薪酬晉升和約束機制，鼓勵員工參與企業管理和創新，給予他們足夠的信任，使其感到自己對企業的影響力，從而釋放人力資源的創造潛能，為企業發展開辟永不枯竭的動力源泉。
3.人力資源管理將更加全球化、信息化。隨著世界各國經濟交往和貿易的發展，全球經濟日益成為一個不可分割的整體，這種經濟變化趨勢已徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業在全球內資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要課題。此外，知識經濟也是一種信息經濟、網絡經濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現出鮮明的信息化和網絡化特征。懂得運用社交網絡軟件、人才智能管理軟件等信息化手段進行人才獵頭和人才管理的企業，將在人力資源爭奪戰中搶得先機。
二、新經濟時期民營企業人力資源管理對策
1.構建企業人力資源戰略規劃。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的重要組成部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。這個戰略應該能明確解答幾個問題：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？
企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？企業如何獲得人力資源并且如何形成、保持企業的優勢資源？企業中長期的人才培訓規劃以及如何保障實現這些戰略目標？等等。這個戰略規劃應該是詳盡的，具體的，可量化的，可實現的。
2.重視人力資本。以往大多數民營企業將人力看作成本，吝于投入，沒有看到高素質人才對業務創新、產品創新、管理創新帶來的至關重要的作用，而創新正是企業在競爭中占領制高點的關鍵利器。在《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)》中，為實現“逐步實現由人力資源大國向人才強國的轉變”目標，國家做出推進“百人計劃”、“長江學者獎勵計劃”、“國家杰出青年科學基金”等部署，實施促進人才投資優先保證的財稅金融政策，由此可見，人才資本戰略已經上升到影響國家競爭力的高度而受到政府的重視。對于民營企業，更應該重視人力開發的投入，將人才視作資本而非成本，根據企業的戰略目標要求，有計劃、針對性地加大人力資源管理各環節的投入。這樣做，從表面上看企業的直接成本上升了，但企業人才隊伍的整體素質提升，必然為企業帶來高附加值的收益，而且在更長的時期內，企業人才優勢所帶來的競爭優勢將愈加明顯。
3.提高專業人員的業務水平。企業要有效地進行人力資源開發，就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的人才理念、業務水平將直接影響到人力資源各項管理機制的制定是否合理科學、人才管理體系的運作是否良性，最終將影響企業的人力資源戰略目標的實現。因此，對人力資源專業人員的開發，特別是更新他們的專業知識與技能，提升他們的業務水平和專業度，是企業人力資源開發的首要任務之一。
4.人力資源管理者角色的轉換。隨著新經濟時代的發展需要，企業人力資源管理也必須從被動的、滯后性的、傳統的事務性工作為主的后臺式管理，逐漸走向以動態的、變革管理的、戰略性為主要特征的前臺式的管理角色上來。人力資源工作者應該對客戶、業務和市場做必要的深入接觸和了解，在此基礎上，把握整個公司的走向以及對整個行業走勢的前瞻性預測，成為企業經營者的戰略伙伴和執行者。并且，現代企業的人力資源管理不再只是人力資源部的事情，企業的各層領導、決策者更是人力資源的一線管理者，要切實轉變老套、陳舊、傳統的用人思想，樹立以人為本的科學發展觀，學習掌握新型的人才選、用、育、留等人力資源管理技術，激發人才活力，以此來提高民營企業的核心競爭力。
5.加強企業文化和管理制度的建設。通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。在制度建設上，第一，要利于形成“不拘一格降人才”的氛圍。例如，企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多地通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，企業需要做的只是為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。第二，要重視員工職業生涯規劃，企業內各崗位系列的晉升通道清晰通暢，使今天處于每個崗位上的員工都能看到自己的“未來”，只有看到發展前景，員工才能安心做好眼下的工作，并且為美好的明天加倍努力，民營企業普遍存在的人才流動頻繁的問題才能解決。第三，敢于創新人才激勵保障機制，好的激勵政策一定是與工作業績緊密聯系的、能充分體現人才價值的、有利于激發人才活力的。企業的各項人力資源管理機制應該相互關聯，一項管理工作輸出的結果可以指引其他工作的方向或是其依據，比如員工的績效考核結果可以作為晉升、調薪、培訓的依據；員工的職業生涯規劃可以指導培訓計劃的制訂；員工滿足崗位哪一檔任職資格水平直接關系到他的薪酬定檔等等，這樣設計有利于企業的人力資源管理形成體系，管理目標更清晰、更有方向感。
本文通過對新時期民營企業的人力資源管理發展進行探討，總結出民營企業只有結合自己企業的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。
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關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究?？?/p>
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
本文的不足
本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。
通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。
本文主要結論
首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。
因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。
本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。
其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。
本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。
此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。
而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。
參考文獻:
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關鍵詞：中小企業 人力資源 管理 以人為本
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）02-218-02
我國的中小企業在改革開放以后取得了長足的發展，進入21世紀，企業間的競爭越來越激烈，自1980年以來，中小企業的工業總產值以年均30%左右的速度增長，在工業增加值中的比重己經達到了60%。它的這種發展取決于很多因素，其中人力資源管理的優勢是重要的因素之一。隨著改革事業的發展，企業組織將呈現出多種多樣的變化，企業的管理也會在理念、目標、方式、企業文化等許多方面發生極大的改變。因此，面對越來越激烈的企業競爭，要想進一步規范企業人力資源管理，向現代化企業邁進，就必須對這方面的工作進行思考與研究。
一、目前我國中小企業人力資源的現狀
改革開放之初的中小企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，它的優勢主要表現在規模小，機制靈活，還與企業主個人魅力與創業精神有關。而計劃經濟與市場經濟轉軌期的眾多商機又支撐中小企業快速發展。隨著體制改革的深化，市場經濟體系日趨完善，中小企業之間的競爭日益白熱化，光靠過去的傳統優勢就像獲得成功早已不復存在。因此企業發展除保持原有優勢的同時，還需要企業家的視野更加開闊，眼光更遠大，需要開始培育新的競爭能力等，而人力資源才是最根本因素，是企業生存和發展的基礎。但從總體來看我國中小企業人力資源管理現狀不容樂觀，其表現為： 缺乏對人力資源管理正確認識，人力資源管理工作具有很大的隨意性，管理人員素質參差不齊，企業主對人力資源投入有限?？傊?，我國中小企業人力資源管理工作，總體上表現為人力資源建設缺乏系統性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。
二、中小企業在人力資源管理中存在的問題
1.人才招聘與使用不當。中小企業在市場競爭中，證明了自身機制的優越性，但是，由于中國企業發展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多中小企業在招聘人才上存在著嚴重的危機。據調查統計，愿意到中小企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使進入企業，但也很快又流失。中小企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。對引進的新人不慎重使用，在初期盲目重用，一旦發現不符合企業主原來的思路，便對之冷卻甚至不用。還有不少企業，受到家族制的影響，用人方面存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。
2.人才流動不合理。企業合理的人才流動會帶來知識與技術的交流，增強了企業的活力，推進了企業的發展。然而人才在企業快速大進大出，是中小企業中普遍的現象，過度的人員流動將會帶來企業知識和技術資源嚴重的損失，削弱了企業的實力，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，瓦解了企業的營銷體系，擾亂了企業的管理，破壞了企業發展的持續性，打破了有序的市場競爭規則與力量對比。
3.培訓制度不完善，人力資本投入不足?，F今的企業，由于內部和外部各種環境都已發生了巨大的變化，對員工在多種方面的要求，比如理念、技能、文化、綜合素質等方面都有著很大的差距。所以，對各類員工要開展各方面知識、技能、素質的學習與培訓。但是一些中小企業的管理者往往卻忽視了這項非常重要的工作。第一是相關領導者沒有認識到提高職工的整體素質對企業的生存與發展都有著及其重要的意義，也沒有認識到只有強化員工的培訓與學習，才能使自己企業做到勝人一籌，首先在基本的條件上就可以先聲奪人。第二是許多中小企業根本就沒有相關的培訓體制、培訓方法、培訓理念，大多是“拿來主義”，最好是靠挖墻腳，從別的企業那里挖來所需要的人才，根本就沒有靠自己培養、打造自己企業人才隊伍的理念與認識。因此，所培訓的方法、手段、理念自然與現代化企業制度的要求相差甚遠。
4.激勵機制不完善。大多數企業缺乏較為完備的績效考評制度，許多中小企業因為先天不足，激勵員工的方法落后，手段單一，效果差，致使人力成本高。大多數企業在調動職工的積極性的方式上過于依賴于貨幣和物質激勵辦法，而忽視了非物質方法，忽視了良好企業文化氛圍的培育，使得員工沒有歸屬感，對企業就不會有“家”的感覺。
三、如何搞好中小企業的人力資源管理
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。要想做好中小企業人力資源管理，筆者認為必須做好以下幾點：
1.理念更新，以人為本。廣大員工才是企業的真正的主人。要由過去的控制員工變為尊重員工，由管理員工變為服務員工。讓他們真正能感到企業是自己的“家”，“家”可以給自己帶來許多溫暖，把企業當成是自己同呼吸、共命運的承載體。只有這樣，企業才能“眾人拾柴火焰高”，才能步入良性循環的軌道。
2.構建全新的管理體系，職責分明，分工科學。首先要建立現代化的人力資源管理體系，對組織內部定崗、定編，把真正適合每一個崗位的人才放到自己能夠大展宏圖的崗位上。俗話說：“鞋合不合腳，只有腳知道。”因此，一定要因人設崗，責、權、利對等。其次，必須堅持公平、公正的用人原則，不論是哪一位領導推薦來的人，都要經過人力資源部門的考核，勝任才能上崗，部門、能勝任只能走人。只有將一碗水端平呢，才能做到所有人一視同仁，心服口服（下轉第221頁）（上接第218頁）。第三，必須按照勞動法等相關的法律法規，為所有員工上“五險一金”讓他們解除后顧之憂，才能撲下身子為企業奉獻自己的全部力量。
3.完善制度，切實提高企業員工的整體素質。在企業里，經營管理者及生產、財務、營銷、物流、計算機等方面的技術骨干人才隊伍使企業的核心力量，只有將這部分人的整體素質得到切實有效的提高，才能做到”人無我有，人有我新，人先我獨（特）“。因此，企業人力資源部門要將對這部分人的培訓作為自己的主要工作來抓。要制定切實可行的中長期發展規劃，開展多渠道、多形式的培訓工作，請進來，送出去，真正使自己企業員工的整體素質得以提高。
4.獎罰分明，完善企業激勵機制。人是需要有一定的精神與物質激勵的，只有經常、不斷地開展“比、學。趕、幫、超”等多種方式的勞動競賽。讓每一位員工在前進中得到激勵，獲得榮譽，才能實現馬斯洛所講人所必須具備的“五個層次”的需求，才能使大家感到企業文化、企業精神、企業凝聚力的所在，從而形成同甘共苦、榮辱與共的欣欣向榮的局面。
5.精心打造企業文化，形成自己企業獨特的風景線。企業文化是一個企業所獨有的企業精神，是企業在社會上立足的根基，只有自己所“獨一無二”的企業文化，才能有自己企業真正的被社會、被廣大的消費者所認可的“名片”，這才是每一家企業不斷發展、壯大的動力。著名的企業家松下幸之助曾經講過：“一把火可以燒掉我的廠房，但是只要我的員工還在，我的企業文化還在，就可以在一夜之間，建立一個全新的企業。”這就是企業文化的內涵所在。
“會當凌絕頂，一覽眾山小。”筆者認為，作為中小企業的領導者，一定要有長遠的目光，心中要有美好愿景，不被眼前的蠅頭小利所迷惑。要立足長遠，為自己的企業能夠長遠發展，打造出自己企業所獨有的現代化人力資源管理和企業文化來。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中昂首闊步，奮勇向前。
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