時間：2023-09-21 17:34:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目考核管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程
1.引言
在工程項目施工管理中，其項目管理目標(biāo)包括項目施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項目部，其管理目標(biāo)的決策層是項目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項目部部門員工、實施層是作業(yè)隊（工區(qū)）。依據(jù)項目法成立的項目部，對項目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級部門來進(jìn)行，在項目部做好部門員工和作業(yè)隊（工區(qū)）的考核工作，對實現(xiàn)項目管理目標(biāo)將起到十分重要的作用。
筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項目部部門員工績效工資和作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。
2.部門員工績效工資考核辦法
2.1 工資分配制度
部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。
2.2 績效工資考核辦法
績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項獎（罰）”制，經(jīng)項目部核定后按月發(fā)放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻(xiàn)大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機(jī)制，最大限度的調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性。
2.2.1 績效工資基數(shù)的確定
項目部在每月末組織由項目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結(jié)合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據(jù)各員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報情況，由項目領(lǐng)導(dǎo)、員工對各員工進(jìn)行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作四個方面。打分表見表1。
打分完成后，按表2進(jìn)行統(tǒng)計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計得分=項目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術(shù)平均分*0.6。
部門員工打分統(tǒng)計出來后，由項目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標(biāo)控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。
2.2.2 績效工資系數(shù)的確定
將項目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。
2.2.3 獎（罰）款的確定
（1）獎勵
項目部每月設(shè)置*元獎金，對當(dāng)月評價得分前*位員工進(jìn)行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。
項目部設(shè)置專項獎金，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行專項獎勵。專項獎金由項目領(lǐng)導(dǎo)、部門或員工提出申請，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻(xiàn)情況研究確定是否發(fā)放及其額度。
（2）處罰
對當(dāng)月評價得分后*位員工進(jìn)行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。
項目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規(guī)事件進(jìn)行專項處罰。專項處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。
3.作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法
3.1 考核方式
打分制，由項目部組織相關(guān)部門、人員進(jìn)行。
3.2 考核依據(jù)
打分依據(jù)以下公式進(jìn)行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分?jǐn)?shù)；
S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項目安全負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
S2―進(jìn)度，取值為0～40，根據(jù)每月進(jìn)度計劃完成情況,由項目計劃合同負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
P―環(huán)境保護(hù)、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項目生產(chǎn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定。
分?jǐn)?shù)為0～59，進(jìn)行罰款；分?jǐn)?shù)為60～79，不獎不罰；分?jǐn)?shù)為80～100，進(jìn)行獎勵。
3.3 獎罰辦法
（1）考核于下一個月的第一天進(jìn)行；
（2）被考核對象為項目部屬所有作業(yè)隊（工區(qū)）；
（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進(jìn)行折合計算；
（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當(dāng)月獎（罰）款額為當(dāng)月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；
（5）獎（罰）款在每月計量結(jié)算款中兌現(xiàn)。
4.結(jié)束語
關(guān)鍵詞：電力施工；管理人員；績效薪酬
作者簡介：王軍民（1972-），男，廣東博羅人，中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東火電工程總公司人力資源部部長，經(jīng)濟(jì)師，高級人力資源管理師。（廣東 廣州 510735）
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0145-02
隨著國內(nèi)電力體制改革的不斷深入，中國兩大電力基建集團(tuán)（中國能源建設(shè)集團(tuán)、中國電力工程集團(tuán)）相繼成立，但短期內(nèi)難以改變目前國內(nèi)電力施工市場格局，兩大集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間合作雖有增強(qiáng)，但各自都需要面對生存和發(fā)展的問題，競爭難以避免。在經(jīng)歷了前幾年電力建設(shè)高峰期后，目前國內(nèi)電力建設(shè)市場急劇萎縮，由于生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能過剩、人工成本的上升等因素，僅靠國內(nèi)市場是不可能長期維系幾十萬人的電力基建隊伍生存的。在國際金融（債務(wù)）危機(jī)持續(xù)發(fā)酵和國家節(jié)能減排政策等因素的共同作用下，國內(nèi)各電力施工企業(yè)大都在企業(yè)發(fā)展方面遇到了瓶頸，一方面非電業(yè)務(wù)的擴(kuò)展不是一蹴而就的，另一方面電建企業(yè)不具備上下游技術(shù)、資金資源，合同的議價能力有限，所以電力施工企業(yè)在現(xiàn)階段強(qiáng)化績效管理，提升自身競爭力就顯得尤為重要。
電力施工企業(yè)的成本中心在各施工項目部，由于單個工程總金額都比較大，經(jīng)營情況對公司整體營收和利潤都會造成很大的影響，各施工項目部的管理崗位人員，如項目經(jīng)理班子、職能管理經(jīng)理（主管）、施工工區(qū)負(fù)責(zé)人等作為一線經(jīng)營管理人員，代表企業(yè)經(jīng)營整個工程項目。因此，如何通過有效的激勵與約束機(jī)制，最大限度地調(diào)動關(guān)鍵崗位人員的主觀能動性，使其創(chuàng)造的價值與公司價值最大化，具有重要的意義。
一、電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位人員績效薪酬管理現(xiàn)狀
長期以來，在企業(yè)中，管理人員績效薪酬常常受各種因素影響，一直難以很好地解決，也有企業(yè)因為管理人員績效薪酬體系設(shè)計不合理，引發(fā)員工的不滿和抵觸情緒，不但未起到激勵的作用，還給企業(yè)造成不必要的損失。電力施工企業(yè)工程項目部管理人員的績效薪酬管理，既有所有管理人員績效薪酬管理的共性，也有其自身的特點，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設(shè)計的難點主要表現(xiàn)在以下幾方面：
首先，工程項目部管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化，施工工序錯綜復(fù)雜。由于項目部為臨時性工作場所，從經(jīng)營成本的角度出發(fā)，工程項目部配置的各類管理人員非常有限，僅依靠工程項目部配置的人員難以從更深層次組織項目部績效考核工作。
其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素。如造成工程項目部經(jīng)營成本不理想的原因除項目部經(jīng)營管理團(tuán)隊內(nèi)部因素外，可能還有該工程中標(biāo)價格本身偏低、原材料價格上漲過快、業(yè)主方面管理問題、協(xié)作單位原因，甚至所在地區(qū)水文、天氣、政治環(huán)境也會對工程項目部造成一定的影響，更多的時候是多種因素共同作用。
最后，反映管理人員績效結(jié)果的數(shù)據(jù)收集難度較大。某些工作內(nèi)容雖然可以量化，但考核數(shù)據(jù)收集、審核難度大，成本也很高，這類考核方式往往不能適應(yīng)施工項目部短、平、快的工作特點，難以取得預(yù)期的效果，反而增加了工程項目部管理的難度，最終往往不得不放棄。
基于上述管理人員績效考核的難點，使得絕大多數(shù)電力施工企業(yè)對管理人員的考核采用傳統(tǒng)“定性”考核辦法，考核結(jié)果受主觀因素影響較大，很多時候打分變成了“人緣分”，造成管理嚴(yán)者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應(yīng)電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
二、電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設(shè)計
通過對國內(nèi)電力施工企業(yè)工程項目部管理模式的分析，針對目前電力基建施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬管理現(xiàn)狀，結(jié)合筆者在電力施工企業(yè)多年實踐運用的結(jié)果，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設(shè)計應(yīng)將單個工程項目部管理人員作為一個整體來考核，通過選取反映工程項目部經(jīng)營效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使全體管理人員績效薪酬與之捆綁關(guān)聯(lián)，形成工程項目部這一利益共同體，也有助于工程項目部團(tuán)隊營造，并最終實現(xiàn)工程項目部績效管理費用的目的。
績效薪酬的計發(fā)方式應(yīng)采用過程績效薪酬考核計發(fā)與竣工考核計發(fā)相結(jié)合，首先計算和確定工程項目部在正常經(jīng)營狀態(tài)下各管理崗位人員可取得的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)額。在考核期內(nèi)，全部工作均按目標(biāo)完成時才能獲取與標(biāo)準(zhǔn)獎勵額相等的績效薪酬，如果某項關(guān)鍵指標(biāo)未完成，則要扣減一定比例的績效薪酬；竣工考核計發(fā)績效薪酬則是在工程竣工結(jié)算完成后根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況給予工程項目部管理人員計發(fā)的績效薪酬，達(dá)到對項目部長期的經(jīng)營績效管理的目的。
1.績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)額的確定
績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)首先從工程項目部項目經(jīng)理的績效薪酬開始，其他管理人員可參照項目經(jīng)理一定比例確定。工程項目部項目經(jīng)理的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)所在地在職職工社會平均工資、項目調(diào)整系數(shù)、工作區(qū)域調(diào)整系數(shù)及員工崗位任職情況4項內(nèi)容確定。在職職工社會平均工資根據(jù)政府公布的數(shù)據(jù)確定，項目調(diào)整系數(shù)則根據(jù)機(jī)組容量、技術(shù)含量、管理難度、機(jī)組臺數(shù)、工期壓力等因素綜合確定；區(qū)域調(diào)整系數(shù)則依據(jù)項目所在地域環(huán)境、安全風(fēng)險、交通便利條件等因素綜合考慮；另外，還應(yīng)適當(dāng)考慮任職者個人的崗位資歷、技能（技術(shù)）等級方面的因素。績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)為稅前金額，其中已包含加班加點費用、各種津貼（補貼）和個人應(yīng)繳納的社會保險、住房公積金、年金等。
其他管理人員的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)則按項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)的一定比例計算，同時給予工程項目部一定權(quán)限，在規(guī)定比例的基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況對比例進(jìn)行一定幅度的調(diào)整，以此確定工程項目部領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員（項目副經(jīng)理、項目總工程師、黨總支書記）及管理人員的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
2.甄選工程項目部關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定必須遵循SMART原則，即具體性、可度量、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性。作為電力施工企業(yè)，應(yīng)明確進(jìn)行工程項目部管理人員績效管理的目的是為了使公司及時發(fā)現(xiàn)各單位工作中出現(xiàn)的偏差，進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，進(jìn)而提高和改進(jìn)工程項目部的管理工作，并最終提升公司整體經(jīng)營業(yè)績。工程項目部各級管理人員代表公司經(jīng)營整個項目，應(yīng)把公司整體的利益放在首位，確保公司各項目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)績效指標(biāo)制定的原則，結(jié)合電力工程企業(yè)的特點，從公司年度主要工作目標(biāo)出發(fā)，將總公司整體經(jīng)營目標(biāo)層層分解至各工程項目部，最終形成各工程項目部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
筆者通過對電力施工企業(yè)工程項目部生產(chǎn)經(jīng)營特點的研究，采用魚骨圖（見圖1）的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解方法，對工程項目部績效考核采用五大類關(guān)鍵指標(biāo)：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、綜合治理。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化與考核
在確定了對工程項目部關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核內(nèi)容后，為便于績效結(jié)果的核算和考核，應(yīng)對各績效指標(biāo)進(jìn)行量化，不能量化的也要細(xì)化，并確定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。工程項目部安全指標(biāo)的量化，應(yīng)對照公司年度安全目標(biāo)，對安全指標(biāo)等級進(jìn)行歸類，然后對每類指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述，對一些未列入年度安全目標(biāo)但可能對工程項目部安全管理有較大影響的內(nèi)容也應(yīng)補充列入，最終確定評分標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量指標(biāo)的量化過程與安全指標(biāo)類似。如安全指標(biāo)的量化及與績效薪酬的掛鉤方式見表1。
表1 安全指標(biāo)的量化及與績效薪酬的掛鉤方式
安全目標(biāo) 考核指標(biāo) 與績效薪酬的掛鉤方式
死亡事故為零 事故死亡人數(shù) 每死亡1人，扣個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的100%
重大安全事故為零 群傷惡性事故、群體食物中毒事故（同時10人及以上）、重大坍塌事故、環(huán)境污染事故、重大機(jī)械/設(shè)備事故、重大火災(zāi)/爆炸事故、負(fù)有同等責(zé)任以上的重大生產(chǎn)通事故等 每發(fā)生1起，扣個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的100%
輕傷及一般安全事故頻率在*%以內(nèi) 事故受傷人數(shù)、特種作業(yè)持證率、分包單位安全管理人員配備率 每重傷1人，扣個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的30%；屬分包單位用工的扣個人月標(biāo)準(zhǔn)的15%
安全措施 安全投入預(yù)算完成率、安健環(huán)重大不符合項、防護(hù)“三寶”利用率、入場安全教育率等 每出現(xiàn)1項不達(dá)標(biāo)，扣個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的25%
進(jìn)度的考核是電力施工企業(yè)的一個重點和難點，由于進(jìn)度的控制受多種因素影響，在進(jìn)行進(jìn)度指標(biāo)的考核與績效薪酬計發(fā)時應(yīng)給予全面考慮。工程項目部施工進(jìn)度也是業(yè)主方重點關(guān)注的內(nèi)容，因為發(fā)電機(jī)組的建設(shè)期持續(xù)越長，業(yè)主方所要付出的建設(shè)成本也就越高，一般在施工承包合同中對進(jìn)度和工期均有明確的要求，未按要求移交商運的，承包單位可能要面臨巨額的罰款風(fēng)險。為做到對進(jìn)度的考核量化，對于單個工程項目部的進(jìn)度考核，可選取所在工程項目部對進(jìn)度或工期有影響的節(jié)點作為關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行，按計劃及合同工期作為考核點，同時需確定在特殊情況下的進(jìn)度調(diào)整原則。
成本考核中，為體現(xiàn)對工程項目部成本管理的過程監(jiān)控，可采取成本偏差率RCV（Rate of Cost Variance）作為考核指標(biāo)，按照實際進(jìn)度的計劃成本（BCWP）和實際進(jìn)度的實際成本（ACWP）的比較結(jié)果來確定。
4.考核結(jié)果在績效獎勵上的應(yīng)用
對于工程項目部管理人員績效獎勵的計發(fā)分為兩部分進(jìn)行，即月度計發(fā)績效薪酬與完工計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬的依據(jù)是當(dāng)前指標(biāo)的完成情況，完工計發(fā)績效薪酬則是從項目經(jīng)營長遠(yuǎn)出發(fā)的，側(cè)重點在于工程項目部整體經(jīng)營的考核。單個施工項目部，往往在工程結(jié)束后很長時間內(nèi)才能完成工程竣工結(jié)算、資金回收等工作，因此，對于項目部相對重要崗位人員，采取從月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬中預(yù)留一定比例到工程最終竣工結(jié)算完成后再計發(fā)，并且根據(jù)風(fēng)險與獎勵對等的原則，對預(yù)留的部分績效薪酬進(jìn)行獎罰分明的考核。
（1）月度計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬與關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核結(jié)果直接掛鉤，按以下方式計算獎勵：
月度計發(fā)績效薪酬=個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)-∑月度考核各要素扣減額
指標(biāo)要素的扣減是在指標(biāo)量化的結(jié)果的基礎(chǔ)上，明確相應(yīng)的扣減標(biāo)準(zhǔn)，如安全指標(biāo)扣減標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)出現(xiàn)某類安全事件時，則扣減一定比例的績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)額。再如項目部里程碑節(jié)點的考核，給予每個量化的考核節(jié)點一定的獎勵扣減比例，在未按期完成時，則扣減工程項目部管理人員相應(yīng)比例的月度計發(fā)績效薪酬。工期有所調(diào)整的，按調(diào)整后的里程碑計劃完成時間考核。結(jié)合電力工程施工的特殊性，最終關(guān)門節(jié)點（機(jī)組移交商業(yè)運行）如期完成且施工過程中未涉及進(jìn)度合同罰款的，可返還一定比例的過程中已經(jīng)扣減的績效薪酬；最終項目成本可控的，則應(yīng)全額返還。
考慮到員工個人生活基本保障，關(guān)鍵崗位人員績效薪酬計發(fā)時，如當(dāng)月扣減比例較大時，則按一定標(biāo)準(zhǔn)保底計發(fā)。
（2）完工計發(fā)績效薪酬。完工計發(fā)績效薪酬主要與項目貢獻(xiàn)額、結(jié)算及資金回收考核因素掛鉤，按月預(yù)留，完工后考核一次性發(fā)放。其中考核調(diào)整系數(shù)根據(jù)項目貢獻(xiàn)額、項目結(jié)算、資金回收情況確定；當(dāng)最后核算的完工計發(fā)績效薪酬小于零時，不計發(fā)該部分績效薪酬；如項目結(jié)算后實現(xiàn)超目標(biāo)考核利潤，則可在超額利潤的基礎(chǔ)上對項目部經(jīng)營班子成員額外給予獎勵。
三、結(jié)語
通過對工程項目部關(guān)鍵指標(biāo)的考核，同時將工程項目部管理人員績效薪酬與之相關(guān)聯(lián)，有助于激勵工程項目部管理人員的團(tuán)隊合作精神，促進(jìn)項目部經(jīng)營管理的優(yōu)化，提升項目部管理人員績效薪酬計發(fā)的科學(xué)性。由于電力工程施工的特殊性，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效衡量仍需要在實踐中不斷改進(jìn)，才能充分發(fā)揮其績效的激勵和導(dǎo)向作用。
天津礦山工程有限公司
[摘要]隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日新月異，與其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也得到快速發(fā)展。一方面涌現(xiàn)出一大批建安企業(yè)，另一方面也造成了部分產(chǎn)能過剩。面對日益激烈的競爭，對于如何做好工程項目的成本管理以達(dá)到雙方共盈,始終是建設(shè)單位和承建單位研究的熱點之一。
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關(guān)鍵詞 ]工程項目；成本管理；問題；成本控制；策略
本文結(jié)合當(dāng)前工程項目成本管理中存在的問題對其成本控制作了粗淺的分析，以求促進(jìn)降本增效、積蓄財力，提升企業(yè)競爭力。
一、當(dāng)前工程項目成本管理中存在的問題
當(dāng)前國內(nèi)部分施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不嚴(yán)等問題，造成效益低下、競爭力不強(qiáng)的不良局面，進(jìn)而嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
（一）對工程成本管理主體認(rèn)識不清，目標(biāo)成本制定不嚴(yán)謹(jǐn)、測算不精確
提到成本管理，有些企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)或者項目經(jīng)理就會想到這是財務(wù)部門管的事情、是財務(wù)人員應(yīng)該做的事情，其結(jié)果就是各相關(guān)部門和人員缺乏聯(lián)動配合意識，勢必造成目標(biāo)成本不實、資源利用不高、超概算等問題。成本管理的主體是項目管理團(tuán)隊，如何優(yōu)化設(shè)計方案、合理配置資源，要靠各部門、各相關(guān)人員的充分協(xié)作來完成，是一個全員全過程的管理。目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)和檢驗，但目標(biāo)成本的制訂往往以圖紙設(shè)計工程量和工程預(yù)算定額為依據(jù)、以定額消耗量和市場信息價來計算，對工程所在地的政策、地理環(huán)境、施工干擾等因素未做過多考慮、對中標(biāo)書中的工程量清單數(shù)量和地質(zhì)條件未認(rèn)真測算比對、對施工過程中可能出現(xiàn)的其他情況估計不足，這樣制定的目標(biāo)成本在實際執(zhí)行過程中往往就會出現(xiàn)較大的偏離。
（二）招投標(biāo)管理不夠規(guī)范、合同條款研究不夠細(xì)致
在招投標(biāo)過程中，由于發(fā)包方的招標(biāo)文件合同條款都制定得比較苛刻，給投標(biāo)單位帶來諸多困難。特別是總價包死項目和部分墊資項目，若不仔細(xì)逐項研究合同條款，在利與不利的情況下尋求合適的平衡點，很可能在對施工干擾較多及地質(zhì)條件復(fù)雜等情況估計不足時，付出過高的成本來履行合同。同時，現(xiàn)場管理人員若不仔細(xì)研究合同條款，對經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計變更等問題不予重視，不去主動及時收集保存證據(jù)，很可能給以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。
（三）責(zé)任成本劃分不清、缺乏完善的項目績效考核機(jī)制
目前，不少施工企業(yè)對項目管理仍比較粗放，沒有形成完善的責(zé)任成本管理體系和項目績效考核機(jī)制，存在職責(zé)交叉或空缺、職責(zé)不清、獎罰不明等現(xiàn)象，無法根據(jù)相關(guān)責(zé)任成本考核某人某崗的優(yōu)劣。一方面，影響了部分員工的工作積極性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不嚴(yán)；另外，部分企業(yè)過于追求規(guī)模而忽視工程實施過程中的成本管理和成本控制，未能通過經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來對項目領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行績效考核，必會給今后的成本管理工作帶來不可預(yù)見的損失。總而言之，當(dāng)前工程項目成本管理中存在的問題并不僅僅局限于以上幾點，在實際的管理控制過程中，相對不高的管理信息化程序同樣也是成本管理過程中存在的主要問題。
二、工程項目成本管理中成本控制的具體策略
工程項目成本管理過程中，各種各樣問題的存在嚴(yán)重影響著工程項目的順利進(jìn)行，就其實質(zhì)性而言，工程項目成本管理過程中由于仍然沿襲一些傳統(tǒng)的管理模式以及管理習(xí)慣，嚴(yán)重影響著工程項目成本管理的質(zhì)量。對于如何做好成本控制，本文作了以下幾點總結(jié)：
（一）完善責(zé)任成本管理體制、健全績效考核機(jī)制
任何管理都是靠“人”來執(zhí)行完成的，應(yīng)根據(jù)工程項目要求，針對不同的管理層次將責(zé)任成本管理與責(zé)權(quán)利相有機(jī)結(jié)合，這是做好工程項目成本管理的前提。一方面強(qiáng)化對項目經(jīng)理的管理，制訂以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的責(zé)任成本管理制度，由項目經(jīng)理代表本企業(yè)對項目的安全、成本、質(zhì)量和進(jìn)度等目標(biāo)加以控制；另一方面則要通過績效考核實現(xiàn)對其所屬部門的管理，進(jìn)一步加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊成員的降本增效意識。對責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任成本管理體制，要依據(jù)實際情況，對各個層次的管理活動進(jìn)行綜合性的分析，并對各個層次的考核指標(biāo)加以明確，始終堅持科學(xué)合理的基本原則，保證其成本控制體系借助于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式，進(jìn)而實現(xiàn)逐級簽約、分段考核。一旦工程完成之后，就要對各責(zé)任者進(jìn)行終極考核，并在實際的考核基礎(chǔ)上將剛性全面突出，獎罰分明，將各責(zé)任者的積極性全面調(diào)動。
（二）對工、料、機(jī)及分包成本進(jìn)行有效控制
首先，根據(jù)工程進(jìn)展情況合理確定設(shè)備、人員進(jìn)場時間，減少停工、窩工造成的損失；其次，提高勞動生產(chǎn)率和機(jī)械運行效率，降低人工成本和機(jī)械費用的消耗。通過科學(xué)組織、合理安排，充分調(diào)動員工積極性，提高機(jī)械其完好率和利用率。根據(jù)工程項目特點、現(xiàn)場條件及工期要求，合理安排工序銜接，優(yōu)化人、機(jī)組合，提高設(shè)備使用效率從而降低工程成本；然后，重點加強(qiáng)采購成本控制。因材料費和分包費在整個工程成本中占有較大的比例，而降低工程成本最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)則是做好對材料成本的有效節(jié)約、分包成本的有效監(jiān)管，將各個環(huán)節(jié)的損耗有效減少。
（三）優(yōu)化工程項目成本管理信息化手段
優(yōu)化工程項目成本管理信息化手段的過程中，就要做好項目計劃、項目實施、項目結(jié)算以及項目關(guān)閉關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，對工程業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的差額限制和概算控制，并將項目概算的相關(guān)參數(shù)文件逐漸的進(jìn)行分配，項目成本實際發(fā)生的過程中，就要創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)，并對各個項目成本進(jìn)行實時控制。
總而言之，工程項目成本管理控制過程中，要結(jié)合當(dāng)前存在的主要問題，建立責(zé)權(quán)利清晰的績效考核制度，加強(qiáng)生產(chǎn)耗費控制及安全、質(zhì)量、工期控制，并做好對工程項目成本管理信息化手段的優(yōu)化，進(jìn)而對工程項目成本進(jìn)行綜合性的控制。
結(jié)語
隨著時代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代化工程項目成本管理是對現(xiàn)代化工程建設(shè)綜合效益的極大保障，而加強(qiáng)工程項目成本控制，就要做好全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)工作，綜合把握各個環(huán)節(jié)的成本預(yù)算控制，嚴(yán)禁超支現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而實現(xiàn)對工程項目成本的綜合性控制。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:工程項目成本;成本核算;成本管理
中圖分類號:F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)06-0095-02
工程項目成本管理是在工程項目實施過程中,對工程項目成本進(jìn)行有效地組織､控制､跟蹤､分析和考核等的管理活動,以完善成本管理制度､提高成本核算水平,降低工程成本｡
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.工程項目成本核算體系不完善
目前,多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)､不完整,有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細(xì)賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意｡
2.在認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,有些企業(yè)以為成本管理是財務(wù)部門的事,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購､檢驗和發(fā)放工作｡如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,會使工程成本增大,因此,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體｡
3.缺乏完善的責(zé)､權(quán)､利相結(jié)合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個部門､每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失｡
4.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,對工程成本不關(guān)心,造成工程質(zhì)量雖然有了提高,但增加了質(zhì)量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項目又片面追求經(jīng)濟(jì)效益,忽視質(zhì)量,因質(zhì)量上不去,增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本｡
二、完善工程項目成本管理的措施
1.建立健全的成本核算體系
(1)合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細(xì)賬
成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點和合同來確定,應(yīng)以獨立編制施工圖預(yù)算的單項工程作為成本核算對象,對規(guī)模較大､而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位､工程規(guī)模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設(shè)置成本明細(xì)賬｡
(2)正確設(shè)置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應(yīng)設(shè)置“工程施工”､“機(jī)械作業(yè)”､“輔助生產(chǎn)”､“制造費用”等科目｡“工程施工”科目對大型綜合工程核算時,應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機(jī)械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算的施工機(jī)械隊和運輸隊,使用自有施工機(jī)械和運輸設(shè)備進(jìn)行機(jī)械作業(yè)時發(fā)生的各項費用｡應(yīng)按照所承包的工程項目和機(jī)械類別設(shè)置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”､“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費用｡“制造費用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位,為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出｡
(3)合理區(qū)分直接成本和間接成本
能分清受益對象的直接計入,分不清受益對象的需要按照一定方法分配計入｡人工費由勞動工資部門根據(jù)考勤表､成本核算對象､用工臺賬等,定期向財務(wù)部門提供“單位工程用工匯總表”,財務(wù)部門按照受益對象加以核算｡采用計件工資制度的,一般都能分清受益對象;采用計時工資制度的,計入成本的工資應(yīng)按照當(dāng)期工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各成本核算對象當(dāng)期實際用工日數(shù)計算分配;工資附加費可以以工費等比例分配法核算｡材料費的核算應(yīng)根據(jù)發(fā)出材料的用途區(qū)分工程耗用與非工程耗用,直接用于工程項目耗用的材料,直接計入成本核算對象的“材料費”成本項目,為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機(jī)械所耗用的材料,應(yīng)先分別通過“制造費用”､“機(jī)械作業(yè)”等科目進(jìn)行歸集,然后再分配到相應(yīng)的成本核算對象的成本項目中｡租入機(jī)械費用根據(jù)《機(jī)械派遣單》記錄的臺班數(shù)量和合同單價直接計算計入受益成本對象當(dāng)期成本項目中;自有機(jī)械費用,應(yīng)先通過“機(jī)械作業(yè)”科目歸集后加以分配｡其分配方法有:臺班分配法､預(yù)算分配法､作業(yè)量分配法｡
(4)建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進(jìn)行審核分類,以正確區(qū)分直接費用和間接費用｡將各項直接費用,區(qū)分計入當(dāng)期的工程成本或計入其他期間的成本｡將當(dāng)期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配｡
2.施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識,走出認(rèn)識誤區(qū)
為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)｡讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟(jì)意識,從而走出認(rèn)識誤區(qū)｡
3.建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
(1)分清管理層次,明確考核指標(biāo)
根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小決定管理層次的多少｡小企業(yè)一般項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;大企業(yè)多實行分公司對工程項目的垂直管理｡小企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門､施工隊和班組的管理｡大企業(yè)除上述管理層次外,公司還對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo),項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)｡施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系｡分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo),即逐級地下達(dá)任務(wù)｡對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣､多勞多得､職工與企業(yè)雙贏的作用｡
(2)適時考核,獎罰到位
責(zé)權(quán)利明確以后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核｡企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分｡按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分｡按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏､鼓勵的作用｡待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補｡在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn),突出剛性｡首先,要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定｡
4.加強(qiáng)質(zhì)量成本管理,降低工程成本
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值｡一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升｡質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長｡而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少｡三者交叉的作用,必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點｡正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)､外部故障損失)､預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理､先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本｡
5.通過工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值｡工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用:一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工､窩工､返工等,因此,所引起的工期費用,可稱其工期損失｡一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升｡而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮｡因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響｡當(dāng)然隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累,這部分成本會逐漸減少｡綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點,這一點也就是工期短并且成本低的最佳點｡
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù),因此,必須正確處理工期成本兩個方面的相互關(guān)系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系｡在確保工期達(dá)到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進(jìn)度,造成增大項目成本,導(dǎo)致項目虧損｡
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】工程項目管理；存在問題；應(yīng)對措施
0.引言
工程項目管理是指從事工程項目的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目的中心是管理，不斷提高工程質(zhì)量，嚴(yán)格保證工程進(jìn)度，不斷降低工程項目成本是事關(guān)施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵點所在。
1.工程簡介
本工程為廣州市某高層建筑物，建筑物分別為23層高層住宅；14層高層公寓，9層辦公樓，裙樓為2～5層商業(yè)區(qū)。以剪力墻結(jié)構(gòu)、筏板為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)埋深按16.5m考慮。基坑長約420.4m，寬約288m，周長1593m，面積約17200m2，基坑開挖深度約16m，基底絕對標(biāo)645m，工程安全等級為一級，下文針對該工程在項目管理方面存在問題及解決措施進(jìn)行探討。
2.工程項目管理目前存在的問題
2.1工程項目管理計劃缺乏可行性
現(xiàn)階段，我國企業(yè)所作的管理計劃還僅僅存在于紙面上，并沒有落到實處。許多工程項目管理者認(rèn)為工程項目管理計劃僅作為一項是一項書面材料，其目的是為了能應(yīng)付各類檢查存在，沒有將計劃作為工程項目的重要組成部分來認(rèn)真的對待。因此，許多管理者在做的項目計劃的同時，不僅沒有認(rèn)真思考工程項目的合理性，有效性，反而更多是借鑒以往的工程項目計劃，沒有切實的考慮實際情況和實際的問題。此種工程項目計劃做出來以后，工程項目工作人員本身對項目計劃缺乏認(rèn)識和全面的了解，當(dāng)然不可能做到很好的執(zhí)行；另外工程項目管理計劃設(shè)計不夠詳細(xì)明了；還有工程材料和工程項目施工人員管理混亂；以及企業(yè)在實施工程項目計劃時，輕視了對相關(guān)人員的培訓(xùn)等等方面。
2.2工程管理項目內(nèi)部控制薄弱
在進(jìn)行工程項目管理中，很多企業(yè)喜歡經(jīng)驗豐富的管理者。豐富的經(jīng)驗管理對工程項目的控制的確起到很重要的作用，并且在處理現(xiàn)場管理方面具有無法替代的作用。但工程管理經(jīng)驗其有很大的個人主觀性，這些經(jīng)驗沒有進(jìn)行科學(xué)合理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，所以缺少一套合理、完整的內(nèi)部控制體系。不少從事工程行業(yè)控制的人員，專業(yè)素質(zhì)不是很高，而且還不能熟練運用數(shù)據(jù)分析和量化統(tǒng)計的方法進(jìn)行定量分析，所以這也是不能單方面憑借經(jīng)驗來判斷關(guān)鍵環(huán)節(jié)的原因。而且在工程管理過程中，通過以往的經(jīng)驗來管理新形勢下的工程項目往往都會帶來或大或小的偏差，給下一步的工程管理工作會帶來較大的影響。
2.3缺乏科學(xué)合理的績效考核和評估體系
許多施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，諸如個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)沒有緊密相連，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以往忽視項目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項目部的積極性、創(chuàng)造性和主動性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷其他職能部門的積極性、創(chuàng)造性和主動性。企業(yè)項目管理責(zé)任考核流于形式，缺乏獎懲機(jī)制。具有一定原則上的不公平性。
2.4相關(guān)的工程管理法規(guī)和制度不完善
相關(guān)工程管理的法規(guī)和制度的不完善是嚴(yán)重制約著工程管理行業(yè)發(fā)展的重要原因。現(xiàn)階段，國家工程項目管理法律法規(guī)還不完善，規(guī)范制度比較籠統(tǒng)。由于種種原因，很多企業(yè)在制定企業(yè)內(nèi)部管理制度時，往往將制度掛在墻上，但是卻缺乏制度的執(zhí)行力。所以，一旦發(fā)生管理事故問題，極易出現(xiàn)范圍不清晰，責(zé)任不明確。即使有法規(guī)制約，相關(guān)管理部門不對企業(yè)管理計劃做詳細(xì)的審核，常常出現(xiàn)有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)的情況，違法必究也就執(zhí)行不下去了。而且一些虛假的招投標(biāo)流程和人情工程，依然存在。這也對工程管理法規(guī)和制度造成了負(fù)面的影響。
3.工程項目管理改進(jìn)的措施
3.1建立和健全相關(guān)法律、法規(guī)制度
但是法律、法規(guī)對行業(yè)的發(fā)展具有極強(qiáng)的約束性。但由于我國在工程項目管理方面發(fā)展十分迅速，有些管理法規(guī)已經(jīng)不太符合市場行情，從而導(dǎo)致減弱了相應(yīng)法律、法規(guī)的有效性。一項能有效約束行業(yè)市場的法律法規(guī)最好能組織高校的法律人才和行業(yè)龍頭企業(yè)，參考國外行業(yè)法規(guī)、調(diào)查國內(nèi)市場情形、經(jīng)過詳細(xì)論證，出臺工程項目管理行業(yè)法律、法規(guī)及行業(yè)規(guī)范，確保工程項目建設(shè)、工程項目階段管理過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序。同時，建立獎懲分明、細(xì)致縝密的行業(yè)規(guī)范體系，另一方面，從嚴(yán)從重懲處不遵守法律規(guī)范的單位和企業(yè)，盡快扭轉(zhuǎn)工程項目管理行業(yè)我行我素的被動局面。
3.2建立國家工程項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系
目前，國家工程項目管理資質(zhì)認(rèn)證體系得到市場一定程度的認(rèn)可。但是管理體系認(rèn)證考試實際應(yīng)用性并不強(qiáng)，脫離現(xiàn)行的行業(yè)發(fā)展水平和實際情況；許多企業(yè)沒有足夠的擁有工程項目管理資格的從業(yè)人員。如果需要有效地解決這個問題，則必須從規(guī)則上提高行業(yè)從業(yè)人員門檻標(biāo)準(zhǔn)，參照國際工程項目管理資質(zhì)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一全國工程項目管理認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的確立將不僅對行業(yè)、企業(yè)、而且對個人和社會都是極為有利的一項決策。通過國家專門機(jī)構(gòu)嚴(yán)格地培訓(xùn)、認(rèn)證流程，進(jìn)而培養(yǎng)一大批明法規(guī)、有資質(zhì)、善經(jīng)營、精管理的工程項目管理人才。企業(yè)聘用通過認(rèn)證的從業(yè)人員，一則可以有效提高本企業(yè)工程項目管理水平，其次是能有效減輕非從業(yè)人員進(jìn)入企業(yè)后培訓(xùn)的額外負(fù)擔(dān)。
3.3強(qiáng)化工程項目管理信息化水平
工程項目管理是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對很多工程項目進(jìn)度的安排調(diào)整，會牽一發(fā)而動全身。在管理設(shè)計中包括了龐大的人員調(diào)動和物資流動。工程項目管理設(shè)計，貫穿項目工程管理的整個過程。在我國現(xiàn)有的工程項目管理模式和管理設(shè)計中，已經(jīng)不能有效地處理工程項目管理的復(fù)雜工程。因此，面對大量的、繁雜的工程項目信息和數(shù)據(jù)，僅僅靠人力去設(shè)計方案，并靠人力去處理工程項目實行過程中發(fā)生的各種信息并做出快速、準(zhǔn)確地處理決策幾乎是不可能實現(xiàn)的。管理軟件的出現(xiàn)，在一定程度上加快了工程管理的項目細(xì)分的速度，使可以嵌入龐大的工程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，從而得出合理的資源配置方案。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到工程項目管理信息化的重要性，并已經(jīng)著手開發(fā)適合本地區(qū)、本企業(yè)內(nèi)部項目實際的管理需求的軟件，這是工程項目信息化管理水平提高的重要標(biāo)志。
3.4建立、健全有效的工程項目考核和評估體系
建立健全工程項目績效考核與評估體系是企業(yè)激勵和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性和主動性的重要手段，是確保企業(yè)充滿市場適應(yīng)性和競爭力的根本因素。要做好此項體系，首先，工程項目績效考核與評估體系必須堅持公開、公正、公平、合理的四大原則。將收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅持按勞分配，認(rèn)真分析工程項目實施中每個崗位作用，同時兼顧其他崗位的差異，綜合衡量各個崗位的重要性。雖然我國學(xué)習(xí)外國管理經(jīng)驗時間較長，但是對崗位特別是技術(shù)崗位、質(zhì)量和安全管理工作崗位的重視程度不足，所以也沒有將這些崗位的工作價值體現(xiàn)出來。因此工程項目績效考核與評估體系中要體現(xiàn)出對這些崗位的重視，首先要給這些崗位合理的薪酬定位，同時兼顧運用激勵機(jī)（下轉(zhuǎn)第111頁）（上接第73頁）制、監(jiān)督機(jī)制和考核獎罰制度來帶動員工的積極性和創(chuàng)造性。項目工程施工企業(yè)不僅要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度運行管理，努力讓員工各負(fù)其責(zé)，不斷提高工程施工質(zhì)量，完善評估體系。
4.結(jié)束語
目前，我國已經(jīng)逐漸開始實施與國際市場接軌，對于工程項目行業(yè)的發(fā)展是全新、嚴(yán)格地考驗。工程項目企業(yè)如何在此行業(yè)市場的競爭獲得生存，最終要體現(xiàn)在施工企業(yè)工程管理上這一方面上。企業(yè)只有不斷地提高市場核心競爭力，注重工程項目管理的每個環(huán)節(jié)步驟：從合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、時間管理和成本管理的細(xì)節(jié)入手，引進(jìn)先進(jìn)的工作方法，創(chuàng)新的管理模式，打造規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的工程項目管理體系，降低物化消耗和勞動力消耗企業(yè)成本，嚴(yán)格控制質(zhì)量工期，以達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)的最大利益的最終目的。
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[關(guān)鍵詞]績效考核 成本管理
建筑行業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，近些年來，逐步完善的市場經(jīng)濟(jì)體制推動著建筑企業(yè)不斷著手進(jìn)行改革以適應(yīng)激烈的市場競爭。建設(shè)工程項目是建筑企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要載體，成本管理是建設(shè)工程項目管理的重中之重。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，越來越多的管理者認(rèn)識到積極有效地推進(jìn)績效考核，能夠激發(fā)員工的積極性，提高工作效率，從而提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
一、績效考核的內(nèi)涵
績效考核最早源于19世紀(jì)70年代的英國公務(wù)員制度改革，隨后，美國于1887年正式建立了績效考核制度，進(jìn)入20世紀(jì)之后，績效考核在其他國家也得到了廣泛的推廣應(yīng)用。績效考核作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)組織不可缺少的可以提高員工績效的管理工具，也是一種比較科學(xué)規(guī)范的員工評價制度。績效考核從表面上來看是對員工工作業(yè)績的考核，實際上它是組織決策和控制不可或缺的機(jī)制，其本質(zhì)是管理，即通過這一過程識別員工之間的差距并對其進(jìn)行指導(dǎo)，最終實現(xiàn)員工與組織的共同進(jìn)步。
二、項目成本管理中實施績效考核的必要性
1、激勵員工，提高員工工作的積極性
員工的工作績效是指他們經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P為績效，s是技能，o是機(jī)會，m是激勵，e是環(huán)境。通過此式可知，績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)。只有通過績效考核的管理方式，為員工提供充分展示才華的平臺，對工作能力和業(yè)績特別突出的員工給予物質(zhì)獎勵和精神獎勵，才能更為有效地提高員工的工作積極性，激勵其為企業(yè)節(jié)約成本，帶來更好的效益。
2、責(zé)權(quán)利并舉，使降低成本成為每名員工的自覺行動
科學(xué)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制可以獎罰分明，有效地促進(jìn)建設(shè)工程項目成本管理工作，避免出現(xiàn)干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。只有加強(qiáng)責(zé)任成本合同的簽定及考核兌現(xiàn)工作，確定各責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，才能保證各責(zé)任人認(rèn)真履行自身職責(zé)，從而保證建設(shè)工程項目目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
3、完善企業(yè)管理制度，提高企業(yè)業(yè)績
員3232作績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高每一個員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)，切實影響著企業(yè)的自身發(fā)展。事實上，很多具有競爭優(yōu)勢的卓越的企業(yè)在較好地實施績效考核的同時也完善了企業(yè)的管理制度。因為他們抓住了員工的心理需求，把員工的需求與公司的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，同時，在員工中也形成一種爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，最終實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
三、在項目成本管理中推進(jìn)績效考核的方法
1、建立健全建設(shè)工程項目成本績效考核信息化系統(tǒng)
績效考核的根本目的在于建立一套反饋機(jī)制，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并為項目管理者提供準(zhǔn)確而有效的成本數(shù)據(jù)信息，以便其作出迅速的反應(yīng)和正確的決策，從而更好地控制建設(shè)工程項目成本。因此，應(yīng)建立健全建設(shè)工程項目成本績效考核信息化系統(tǒng)，采用先進(jìn)信息技術(shù)整合項目實施過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、機(jī)械，財務(wù)、管理等資源，注重過程管理績效考核，即對項目實施全過程進(jìn)行動態(tài)成本監(jiān)控、成本核算、成本預(yù)警等，了解建設(shè)工程項目成本績效考核的進(jìn)展情況，科學(xué)分析眾多的不確定因素對項目成本的重要影響。同時，注重績效考核結(jié)果信息反饋，每個考核時段結(jié)束后，通過該成本績效考核信息化系統(tǒng)對考核結(jié)果進(jìn)行公示，使各個層級的考核主體與考核對象之間就考核結(jié)果及原因、成績和問題、改進(jìn)的措施進(jìn)行交流，并在此基礎(chǔ)上，由雙方共同擬定績效改進(jìn)計劃，協(xié)商確定下一個績效考核時段的任務(wù)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。
2、實施建設(shè)工程項目成本目標(biāo)責(zé)任制
項目成本管理目標(biāo)責(zé)任制是指在實施責(zé)任目標(biāo)成本管理過程中，通過項目成本預(yù)算書，在對施工項目成本進(jìn)行科學(xué)測算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解成本目標(biāo)，計算出施工項目各環(huán)節(jié)的責(zé)任目標(biāo)成本，實行層級目標(biāo)責(zé)任制，由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂成本責(zé)任制協(xié)議書，進(jìn)而下達(dá)責(zé)任目標(biāo)成本計劃，并實行責(zé)任成本過程控制，進(jìn)行責(zé)任成本分析、責(zé)任成本考核與獎懲兌現(xiàn)。施工項目部作為建筑施工企業(yè)的重要組成細(xì)胞，它的經(jīng)濟(jì)效益直接影響著整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，如何加強(qiáng)項目部的成本績效管理也成為建筑企業(yè)管理工作的重心。首先，由項目經(jīng)理部與公司簽訂成本管理責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項目工程的過程控制和管理，進(jìn)行各項費用控制，然后施工項目經(jīng)理部再根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并將指標(biāo)下達(dá)到部門、班組和個人，強(qiáng)化成本過程監(jiān)控，定期進(jìn)行成本核算，并與計劃成本進(jìn)行對比，分析產(chǎn)生成本差異的原因，提出改進(jìn)措施。同時應(yīng)避免雖然實行成本責(zé)任制，但責(zé)任不落實、目標(biāo)成本也沒有分解、各責(zé)任部門工作脫節(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)。實踐證明，實施建設(shè)工程項目成本目標(biāo)責(zé)任制將會最大程度地發(fā)揮項目部作為工程管理主體的作用。
3、制定建設(shè)工程項目成本績效評價體系，并進(jìn)行有效的績效考核
企業(yè)應(yīng)建立一套反映施工企業(yè)成本績效全貌、具有良好預(yù)警性和針對性、考核主體明確、評價結(jié)果可信度高的績效評價體系，有助于管理者提高決策的質(zhì)量與速度，預(yù)測與響應(yīng)不斷變化的施工環(huán)境。
明確崗責(zé)要求僅僅是實現(xiàn)了對每個崗位的職能目標(biāo)和定性規(guī)定，實施考核的過程中更重要的是對每個崗位進(jìn)行定量規(guī)定，即設(shè)定考核指標(biāo)時應(yīng)以定量考核為主，涉及每個崗位的工作量、完成進(jìn)度、效率、差錯率，同時確保定性與定量有機(jī)結(jié)合，并且要注意不同考核指標(biāo)之間有不同權(quán)重的區(qū)別。定量的成本績效考核指標(biāo)可按實體消耗成本指標(biāo)與非實體成本指標(biāo)進(jìn)行分解。建筑工程、裝飾工程、水電安裝工程的實體消耗指標(biāo)可按施工圖預(yù)算進(jìn)行實測；非實體成本指標(biāo)可包括臨時設(shè)施、水電費、垂直運輸費、人工費、輔料機(jī)具費、現(xiàn)場經(jīng)費及周轉(zhuǎn)材料費。還可以以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式來進(jìn)行考核，包括項目KPI、部門KPI和個人KPI。
此外，在考核中，應(yīng)以動態(tài)為主，動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，靜態(tài)考核以定期檢查為主，動態(tài)考核以平時監(jiān)控為主。
在考核的過程中，可以對于各層次責(zé)任者的工資收入實行按月預(yù)分配，每月只發(fā)一部分工資，累計約占本人年薪的95％左右。年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制情況掛鉤，當(dāng)項目出現(xiàn)虧損時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目贏利時，予以預(yù)兌現(xiàn)工資剩余的5％，并按照項目贏利額的一定比例，并結(jié)合每位責(zé)任者完成的績效情況予以兌現(xiàn)獎金。
四、結(jié)語
綜上所述，在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中。積極推進(jìn)績效考核，加強(qiáng)工程項目成本管理是一種必然趨勢，即成本管理績效考核是企業(yè)績效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理績效考核是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，且好的績效考核體系也需要在實踐中不斷修改完善，使其與管理形成有機(jī)結(jié)合，只有這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)更快更好地發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：裝飾工程項目；成本控制與管理；方法
裝飾工程項目中的項目管理是工程項目管理中的異類，其管理的對象是裝飾工程項目。裝飾工程項目有其特殊性，主要依附于建筑物而存在，因此我們所指的工程就其狹義上講主要是指建筑裝飾工程項目。裝飾工程項目又可進(jìn)一步劃分成很多的項目管理。本文談?wù)摿搜b飾工程項目管理中存在的一些常見問題，就裝飾工程項目如何進(jìn)行成本控制和管理提出了建議。
一、建筑裝飾工程項目成本控制與管理中長存的問題
項目成本的控制和管理工作是需要建筑轉(zhuǎn)世企業(yè)各部門的通力協(xié)作來完成的，是所有人智慧的結(jié)晶，它貫穿于從項目投標(biāo)開始到項目竣工的整個過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合、缺一不可的。任何一個環(huán)節(jié)的小小問題都會造成資源的浪費，更重要的是裝飾項目成本的升高。建筑裝成工程項目成本控制與管理中的常存問題分布在各個施工環(huán)節(jié)：
1、 投標(biāo)環(huán)節(jié)
外部建筑市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制與水平雙重制約著投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本：首先，建筑市場的競爭日益激烈，使得投標(biāo)報價的風(fēng)險加大。多數(shù)的投標(biāo)單位為了提高中標(biāo)率，在報價時相互壓低報價，甚至以低于項目預(yù)算成本的價格競標(biāo)，這種惡性的競爭嚴(yán)重的制約了項目的效益水平。其次，投標(biāo)的費用難以控制。由于建筑市場的管理規(guī)范不夠完善，投標(biāo)過程中存在著拉關(guān)系、找門路的情況，只是企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)的財務(wù)投入上難以控制，投標(biāo)費用扎企業(yè)成本管理的費用比例上升，投標(biāo)成本加大。
2、 評估環(huán)節(jié)
企業(yè)對中標(biāo)的項目進(jìn)行評估，其目地是通過評估來測算項目的效益指標(biāo)，編制鐘表項目的目標(biāo)責(zé)任成本。同時根據(jù)評估的結(jié)果簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，以明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。受投標(biāo)環(huán)節(jié)的影響，可能會出現(xiàn)同一目的投標(biāo)成本與中標(biāo)后實際操作的成本核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況，著嚴(yán)重影響了目標(biāo)責(zé)任成本的劃分，主要體現(xiàn)在：首先，項目成本評估的標(biāo)準(zhǔn)不同統(tǒng)一。在中標(biāo)后項目的評估過程中，常常會造成取費的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，這影響了評估結(jié)果的精確度。企業(yè)一方面沒有建立自己的施工成本定額，在項目評估時依據(jù)的是政府有關(guān)部門頒發(fā)的定額進(jìn)行，常常造成評估的標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)實際發(fā)生的項目成本核算成本的標(biāo)準(zhǔn)存在著差距，另一方面，企業(yè)雖然制定了成本的定額，但投標(biāo)環(huán)節(jié)主要依據(jù)的是招標(biāo)文件的規(guī)定的費用來收取，或者是項目所在地政府有關(guān)部門頒發(fā)的定額進(jìn)行。其次，項目評估在思路和方法上具有極大的隨意性。有的企業(yè)采取成本倒置的方法進(jìn)行評估，即留足了項目分?jǐn)偟钠髽I(yè)管理費用和利潤后在進(jìn)行成本的分解。此方法雖然簡單易行，但評估的結(jié)果的精確度不高，說服力也不強(qiáng)，違反了客觀公正的原則，同時也不利于評估結(jié)果的考核跟落實。有的參照的是同類項目進(jìn)行評估，評估的過程與項目現(xiàn)場實際執(zhí)行不夠緊密，影響了評估結(jié)果的真實性。
3、 施工環(huán)節(jié)
項目評估的結(jié)果以及所簽訂的目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)。項目的部門和項目的經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的體現(xiàn)者以及最終的責(zé)任人，為此，項目的部門和項目的經(jīng)理就要對企業(yè)項目的成本構(gòu)成、劃分情況、使用情況、與控制等工作做到心中有數(shù)，并以此作為準(zhǔn)繩，結(jié)合項目施工的具體情況，對目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理的劃分，講責(zé)任進(jìn)行量化、劃分到每個勞動組或者是個體中，為此我們要從以下幾個方面抓起：首先，項目成本的核算基礎(chǔ)工作薄弱，原因是企業(yè)沒有建立起規(guī)范的成本核算制度，或者是成本核算為落實到基層，成本核算的對象的確定不夠具體，人為簡單化成本核算的環(huán)節(jié)，成本費用的歸集和分配也不配比，導(dǎo)致實際成本核算項目與預(yù)算成本核算項目之間不相對應(yīng)，不能夠滿足成本分析以及考核的需要。其次，成本管理流于形式，缺乏有效的制度約束。首先，施工組織的設(shè)計方案過于形式化，不能嚴(yán)格按照施工組織的設(shè)計方案來進(jìn)行施工。例如，因投標(biāo)環(huán)節(jié)的影響導(dǎo)致了未中標(biāo)而投標(biāo)，以至于投標(biāo)環(huán)節(jié)的施工組織的設(shè)計方案的考慮欠周全，不能知道項目的實際施工和設(shè)計；任意對設(shè)計規(guī)范進(jìn)行變更，在計價時得不償失。分階段的成本分析工作過于獨立和膚淺，不能統(tǒng)一的整體工作中去考慮，不利于問題的發(fā)現(xiàn)和解決。
4、 考核環(huán)節(jié)
在項目完工以后，由于各環(huán)節(jié)的種種原因?qū)е聸Q算工作比較滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)繳納地各項費用都沒辦法清算、賬目不清，責(zé)任不明，給績效的考核帶來很多困難。因為績效的考核不及時，項目完工后的費用控制也常常被忽視掉，費用支出時有發(fā)生，影響項目效益。
二、建筑裝飾工程項目成本控制和管理的方法
1、 建立成本控制體系
隨著建筑裝飾市場逐漸地規(guī)范，企業(yè)必須對成本加強(qiáng)管理，以低成本應(yīng)對日趨激烈的建筑裝飾市場的競爭。為此，要在具體的實際工作當(dāng)中建立相應(yīng)的建筑裝飾施工項目的成本控制和管理的體系。從而依照成本的計劃，對施工項目的成本形成的整個過程實施全面的控制和管理，包括施工準(zhǔn)備階段的事前控制、施工階段的始終控制、竣工階段的事后控制。這一瞠目控制和管理體系有利于裝飾施工管理的企業(yè)轉(zhuǎn)變成本控制和管理的觀念，完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)全過程的動態(tài)控制，施工企業(yè)也可以通過規(guī)范化地控制和管理使工作有序的進(jìn)行，這有助于施工裝飾項目的成本控制的信息化管理系統(tǒng)的建立。
2、 改進(jìn)成本管理的方法
目前，存在著裝飾行業(yè)的項目管理人的素質(zhì)普遍偏低的現(xiàn)象，這致使先進(jìn)的成本管理的理論以及方法在裝飾工程項目的成本核算中的不到應(yīng)用，為此，要針對項目管理人員組成專業(yè)人員小組進(jìn)行培訓(xùn)，團(tuán)結(jié)合作，從而充分的理解項目策劃意圖，避免各個環(huán)節(jié)的設(shè)計不統(tǒng)一造成的返工修改引起的浪費。在具體的施工過程中，我們還可以對總體施工工程進(jìn)行分解，確立出分項工程以及對應(yīng)的人工費、材料費等，這樣分段控制費用管理起來更容易，更容易發(fā)現(xiàn)問題和明確責(zé)任。同時依據(jù)分項工程的內(nèi)同確立出相應(yīng)機(jī)械的配備，可以避免機(jī)械閑置造成的浪費。
3、 加強(qiáng)施工組織的管理
要想建立建筑裝飾工程項目成本控制體系就必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來規(guī)范成本控制活動，結(jié)合裝飾工程項目的性質(zhì)和分項工程的基準(zhǔn)建立合理的施工組織計劃，編制出施工的方案，并合理的排列施工的順序，合理的確定施工的網(wǎng)絡(luò)，保證工作的有序進(jìn)行，以使施工工作不閑置、不間斷，有目的的削減高峰期工作量，減少臨時設(shè)施的搭建，保障施工工作按照原定計劃進(jìn)行。
4、 建立規(guī)范的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制
規(guī)范的責(zé)、權(quán)、利管理體制的建立需要從以下幾個方面做起：首先，建立梯級管理體制，理順和明確考核的指標(biāo)，施工企業(yè)對工程項目的成本管理應(yīng)該分為三級管理模式：一是公司對項目經(jīng)理的宏觀管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門的施工隊和各班組的微觀管理；三是所屬部門對部門人員的具體的管理。公司根據(jù)成本核算體系對工程項目部下達(dá)宏觀的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項目部門在對各項目人員下達(dá)具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其次，應(yīng)當(dāng)實施考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利；明確以后，為了調(diào)動工作的積極性，還要結(jié)合著成本分析做到分階段的考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理上的特點對工程項目的考核時間及方法作出明確的規(guī)定、期間費用的考核應(yīng)以日歷期間為準(zhǔn)進(jìn)行劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本的報表內(nèi)容進(jìn)行考核，但又不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析的資料和施工生產(chǎn)和成本管理的來定。
結(jié)語：
經(jīng)過多年來的時間，我們對裝飾工程項目管理的地位和作用已經(jīng)取得共識，項目成本的控制和管理是裝飾工程施工企業(yè)的立足點，出發(fā)點和著眼點。隨著我國建筑裝飾行業(yè)管理的逐步改善，在行業(yè)環(huán)境逐步規(guī)范的同時，應(yīng)該積極的轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，改進(jìn)成本管理的方法，有針對性地采取各種組織措施以使裝飾工程項目的成本得到有效的控制，實現(xiàn)項目的成本最小化，從而提高效益，促使企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，并進(jìn)一步提高建筑裝飾企業(yè)的競爭力。
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關(guān)鍵詞：物資 計劃管理
中圖分類號：F251.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
1 大型工程項目物資計劃管理的一般內(nèi)容
大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。
1.1 大型項目物資計劃特點
大型工程項目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。
物資計劃的多變性是指在項目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實際存在諸多差異或認(rèn)識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。
物資計劃的不可預(yù)見性是指在項目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。
1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點
在大型項目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運行的關(guān)鍵。尤其是在項目后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項目建設(shè)物資計劃管理的重點和難點。
所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準(zhǔn)確的提出物資需求外，要從項目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準(zhǔn)確性。
另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補辦手續(xù)、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結(jié)合實際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。
1.3 大型工程項目物資計劃管理模式
由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。
大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進(jìn)行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。
1.4 大型工程項目物資計劃的類型
大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。
除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點展開。
工程項目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進(jìn)度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點等內(nèi)容。
大型工程項目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項目控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細(xì)的訂貨要求和交貨時間節(jié)點。
2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法
2.1 物資計劃管理模式
在“川氣東送建設(shè)工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負(fù)責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進(jìn)行管理。這樣可以有效結(jié)合實際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。
2.2 物資計劃管理的特點
川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實際，掌握現(xiàn)場實際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進(jìn)行計劃分交并分級實施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實際，滿足不同層級的需要。
中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運行機(jī)制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：
工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。
各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。
2.3 物資計劃的管理方式
在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。
（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實施采購供應(yīng)。
（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實施采購供應(yīng)。
（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實施采購供應(yīng)的模式。
2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程
2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求
（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進(jìn)度，編制物資需求計劃。
（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認(rèn)，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。
2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交
（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補充、緊急需求進(jìn)行分類、匯總，并實行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。
（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實施采購。
2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋
工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進(jìn)行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進(jìn)展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。
2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督
（1）設(shè)立了管理機(jī)構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負(fù)責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進(jìn)行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負(fù)責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負(fù)責(zé)組織實施物資計劃績效考核工作。
（2）編制下達(dá)物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實施細(xì)則》
（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督
績效考核內(nèi)容：需求計劃準(zhǔn)確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。
物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進(jìn)行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進(jìn)行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。
2.5.2 物資計劃管理的控制
川氣東送建設(shè)工程項目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：
（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實施細(xì)則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進(jìn)展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進(jìn)展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。
（2）建立完善管理機(jī)制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進(jìn)行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機(jī)制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節(jié)點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機(jī)制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強(qiáng)化計劃管理情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。
3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考
在任何工程項目建設(shè)過程中，物資保障始終是項目順利按時間節(jié)點建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。
3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢
川氣東送工程實現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。
3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。
在未實施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進(jìn)展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進(jìn)度實施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。
3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格
通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強(qiáng)議價能力，降低了采購成本。
3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進(jìn)其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。
3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。
通過實行物資計劃區(qū)域集中管理，實現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進(jìn)資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達(dá)到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。
3.2 大型項目建設(shè)物資計劃管理重點
3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。
在項目建設(shè)中，為了保證計劃的準(zhǔn)確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進(jìn)度，提高物資計劃的準(zhǔn)確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。
3.2.2 整合計劃，實行統(tǒng)一歸口管理的運行機(jī)制。
在川氣東送工程項目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進(jìn)行整合，實施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進(jìn)行綜合平衡、合理配置，減少浪費。
3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。
由于在川氣東送建設(shè)工程項目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進(jìn)行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準(zhǔn)確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進(jìn)行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強(qiáng)了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準(zhǔn)確性。
精細(xì)化管理是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實施精確計劃、精確決策、精確考核的一種科學(xué)管理模式[1]。隨著我國“十二五”規(guī)劃中眾多新建項目的開工，電力行業(yè)勢必面臨更加嚴(yán)峻的考驗[2]。因此，電力工程項目往往存在漏洞的財務(wù)管理方面就需要采用更好的管理模式來調(diào)整。采用精細(xì)化的財務(wù)管理模式，就是要調(diào)整好電力工程項目的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使資產(chǎn)布局更加合理，具有更強(qiáng)的盈利能力。
可以說，隨著電網(wǎng)項目的不斷建設(shè)，進(jìn)行電網(wǎng)工程項目的財務(wù)管理也就需要有更高的標(biāo)準(zhǔn)，就需要解決以往的財務(wù)管理過程中出現(xiàn)過的問題和弊端，將財務(wù)管理由單一的手段、缺位的監(jiān)管、失控的過程到集約化、精細(xì)化、系統(tǒng)化的方面發(fā)展。
一、在工程項目財務(wù)管理中暴露出的問題
第一，工程項目財務(wù)管理手段單一。
基于當(dāng)今時代信息含量日益豐富的現(xiàn)實，傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實的需要。因此，在財務(wù)審批、監(jiān)管等環(huán)節(jié)缺乏有效的管理手段，比較容易出現(xiàn)以下問題：財務(wù)審批的過程不詳，主要是財務(wù)人員作為專職人員，對于基建等方面知之甚少，在現(xiàn)場管理、實物盤點等方面缺乏經(jīng)驗，難以實現(xiàn)決算資料的有效核實；對于合同的管理不到位，沒有詳細(xì)的會計憑證附件等資料，主要原因是沒有形成規(guī)范的流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)；沒有編制出完整的、規(guī)范的決算資料，這是由于工程報表整理起來比較復(fù)雜，往往不受單位工作人員的重視，最終出現(xiàn)編制不完、資料丟失等情況。
第二，工程項目財務(wù)管理監(jiān)管不到位。
工程財務(wù)管理的監(jiān)管包括對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)管、對項目工程的審計等。在這些監(jiān)管方面也往往出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致財務(wù)管理沒有辦法實現(xiàn)精細(xì)化。這些問題主要有：預(yù)算管理與現(xiàn)實中的執(zhí)行不匹配，一些單位為了保證充足的資金，就提前申請超過客觀使用數(shù)量的資金，申請到的資金雖然最終經(jīng)過財務(wù)確認(rèn)工程支出，但實際工程卻可能并未施工或者完工；對于工程項目進(jìn)行專項審計的工作人員數(shù)量有限，難以實現(xiàn)對大量項目包括尚在復(fù)雜調(diào)整過程中的項目的到位審計；由于財務(wù)管理人員管理知識以及實踐經(jīng)驗的缺乏，導(dǎo)致他們在報銷、檢驗、清查等各環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，或?qū)τ谶`規(guī)的財務(wù)行為無法做出準(zhǔn)確的判斷和有效處理。
第三，工程項目財務(wù)管理過程的不足。
工程項目財務(wù)管理過程中的問題，主要出現(xiàn)在項目間費用調(diào)整、稅收籌劃等方面。這方面主要要求財務(wù)部門認(rèn)真做好審核等工作，并按照規(guī)定做好賬目的記錄和核算。如果財務(wù)人員經(jīng)驗不足或者不嚴(yán)謹(jǐn)，就容易出現(xiàn)紕漏。
二、工程項目財務(wù)管理精細(xì)化管理的建議
第一，實現(xiàn)項目資料的有效管理。
通過對工程項目財務(wù)管理中存在的問題的分析，可以發(fā)現(xiàn)對于項目無法實現(xiàn)有效管理的根本在于項目資料收集、整編、審核等工作不健全的現(xiàn)象。因此，設(shè)計完整的項目財務(wù)管理分析系統(tǒng)，使項目財務(wù)管理能夠在實現(xiàn)資產(chǎn)的最有效利用的前提下，與項目工程充分貼合，使造價設(shè)計、資金預(yù)算、消耗以及決算等財務(wù)模塊充分系統(tǒng)化，并于EPR項目管理等事項數(shù)據(jù)共享。另外采用電子文檔和紙質(zhì)文檔的雙向保存，即可以彌補電子文檔法律效力的缺失以及可能存在的數(shù)據(jù)丟失、黑客攻擊等風(fēng)險，又可以實現(xiàn)紙質(zhì)文檔與電子文檔的對比審核和永久保存。
第二，提高工程項目審計品質(zhì)。
審計監(jiān)督作為實現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)，就要作為定期的常規(guī)的工作制度來執(zhí)行。工程項目的施工、進(jìn)展情況需要按時報備。作為財務(wù)人員，應(yīng)當(dāng)提前掌握工程竣工的決算、項目的分析以及審計結(jié)果等情況。另外，管理部門與基層單位之間要實現(xiàn)工程決算進(jìn)展情況的及時溝通，管理部門也要促使各部門重視工程竣工決算，要提高工程決算編制的效率。各部門要協(xié)調(diào)溝通，保證決算報表在工程竣工投產(chǎn)之后及時上報。
第三，改善工程財務(wù)管理的考核機(jī)制。
改善工程財務(wù)管理的考核機(jī)制，使工程項目財務(wù)管理的考核體系化，有助于財務(wù)管理落到實處，完成財務(wù)管理的要求。改善財務(wù)管理的考核機(jī)制，主要體現(xiàn)在防止虛報預(yù)算執(zhí)行情況。部分單位為了預(yù)算考核目標(biāo)的完成，在工程未竣工甚至未開工的情況下虛列工程支出，這容易導(dǎo)致財務(wù)考核達(dá)不到預(yù)期目的，甚至出現(xiàn)軌道偏離，反而加大了財務(wù)風(fēng)險。
第四，從根本上提高管理人員的業(yè)務(wù)水平。
管理方法再多樣，或者說精細(xì)化管理再具體再有效，如果沒有具有專業(yè)財務(wù)管理水平的財務(wù)管理人員去執(zhí)行，也終將是“務(wù)虛”。因此，管理部門應(yīng)該充分促成財務(wù)人員的交流溝通，實現(xiàn)在不同部門、不同單位的財務(wù)崗位流動，這樣一來可以提高財務(wù)人員的工作經(jīng)驗，提高工作能力，二來可以規(guī)避實際財務(wù)工作中可能形成的“利益鏈”，有助于財務(wù)管理漏洞的及時填補。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】 工程項目；管理問題；設(shè)計管理
中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02
一、工程項目設(shè)計管理的必要性及其內(nèi)涵
由于工程項目設(shè)計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發(fā)揮每一位參與者的聰明才智, 使設(shè)計達(dá)到最大的功效, 就必須對設(shè)計進(jìn)行有效的管理。從設(shè)計管理的基本內(nèi)容上看, 設(shè)計管理涵蓋的內(nèi)容很寬, 它是一門多層次、多學(xué)科的新興交叉科學(xué)。英國著名設(shè)計管理專家 Oakley 把設(shè)計管理的內(nèi)容分為“公司設(shè)計政策管理”和“工程設(shè)計管理”兩個高低層次, 其中工程設(shè)計管理內(nèi)容如下: ①招聘或組合設(shè)計師及其它專家; ②管理設(shè)計小組;③ 制定設(shè)計計劃;④設(shè)計成本核算及工程維持; ⑤設(shè)計專利保護(hù); ⑥評估設(shè)計工程。設(shè)計是聯(lián)系業(yè)主需求和現(xiàn)場施工的橋梁, 對整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價和業(yè)主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設(shè)計管理是進(jìn)行項目管理、決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。
二、若干種具有很強(qiáng)可行性的工程項目設(shè)計管理措施
（一）正確劃分崗位職責(zé)
工程項目管理部門在明確業(yè)主管理委托之后,應(yīng)該立即根據(jù)合約要求進(jìn)行全面分析，在掌握業(yè)主管理目的及設(shè)計管理范圍基礎(chǔ)上，充分協(xié)調(diào)各項因素，迅速組建科學(xué)合理的設(shè)計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)范圍。落實建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)計管理負(fù)責(zé)人、機(jī)電工程師等相關(guān)崗位人員及工作內(nèi)容后，還要制訂并持續(xù)完善對外溝通協(xié)調(diào)準(zhǔn)則,充分挖掘設(shè)計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設(shè)計管理工作中。
（二）組建設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系
有效的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系不僅要滿足實際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強(qiáng)的可操作性。一般情況下，設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計進(jìn)度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過組建設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計管理行為，迅速提升工作效率。
（三）施行嚴(yán)格的設(shè)計管理人員考核機(jī)制
在工程項目設(shè)計管理工作中,為了切實提高相關(guān)人員對設(shè)計管理工作的積極性與責(zé)任心, 也為肯定設(shè)計管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動性，應(yīng)該施行嚴(yán)格的設(shè)計管理人員考核機(jī)制。基本的設(shè)計管理人員考核機(jī)制一般包括以下內(nèi)容：項目管理部考核機(jī)制、公司考核機(jī)制、用戶反饋考核機(jī)制、項目利益相關(guān)者考核機(jī)制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)完善設(shè)計管理程序與機(jī)制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協(xié)調(diào)設(shè)計管理工作各項因素，為設(shè)計管理工作的順利開展提供強(qiáng)有力支持。
（四）選擇最佳設(shè)計單位
設(shè)計單位是對工程項目設(shè)計質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計管理工作中，應(yīng)該多方進(jìn)行分析探討選擇最佳設(shè)計單位，保證工程進(jìn)度及造價能夠同時處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計管理人員必須明確業(yè)主需求, 結(jié)合工程項目實際情況進(jìn)行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計難度大等工程項目設(shè)計單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計單位整體設(shè)計能力及綜合素質(zhì)評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計發(fā)包策略，正確評審所有設(shè)計招標(biāo)項目,確保滿足業(yè)主工程項目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。
（五）嚴(yán)格管理控制設(shè)計品質(zhì)。
每一個設(shè)計管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設(shè)計管理成果滿足有關(guān)工程項目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對功能及使用價值的潛在需求。結(jié)合工程項目總體投資數(shù)值來正確估算造價管理控制目標(biāo),將經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施有機(jī)結(jié)合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴(yán)格管理控制造價。如果工程項目設(shè)計管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達(dá)到工程項目施工招投標(biāo)要求。除此之外，還應(yīng)該落實明確的造價控制機(jī)制,及時調(diào)整設(shè)計管理變更費用額度限制條件。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目施工；成本管理
引言：近年來隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各行業(yè)之間的競爭也越來越激烈，這種激烈的企業(yè)競爭對企業(yè)的發(fā)展要求也就越來越高，我國建筑行業(yè)同樣如此。建筑企業(yè)的發(fā)展完善，首先必然是要加強(qiáng)自身的企業(yè)管理，而建筑企業(yè)管理中的核心就是對建筑成本的控制，建筑工程項目的施工成本，在建筑項目建設(shè)的整個周期都處于最核心的部分，而在施工的各階段對建筑成本的控制，具有十分現(xiàn)實的意義。
一、建筑工程項目施工成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強(qiáng)
一些施工企業(yè)大多只是注重施工階段的成本管理，對施工設(shè)計階段的成本沒有引起高度的重視。大多數(shù)施工單位對成本管理的意識不強(qiáng)，覺得只要把設(shè)計費減少，就可以做到節(jié)約成本的目的，從而把設(shè)計費一壓再壓。
2.成本控制方法相對落后
現(xiàn)今，由于大部分的建筑施工項目成本管理是交給財務(wù)部門來負(fù)責(zé)，雖然從制度上來看相對嚴(yán)格，但是卻起不到真正節(jié)約成本的作用。這主要的原因就是缺少一套完善的成本控制方法和手段，造成施工企業(yè)在施工過程中無法及時的了解項目成本的變化，從而降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
3.材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
在建筑工程項目施工中，材料費一直都是占整個工程費用里面的絕大多數(shù)，材料費用的高低在一定程度上影響著整個工程的效益。目前，一些施工企業(yè)沒有嚴(yán)格的采購材料的程序，對市場的動態(tài)沒有一個清楚的了解，導(dǎo)致在采購材料的時候出現(xiàn)劣質(zhì)的材料。
4.沒有建立完整的成本責(zé)任制
目前，很多建筑工程項目施工企業(yè)沒有建立完善的成本責(zé)任制，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，沒有人負(fù)責(zé)，造成誰都可以管，但誰都管不了的情況。
二、施工階段的成本管理方法
施工過程中的成本管理，應(yīng)該是在滿足工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，合理地投入施工資源，使成本管理滲透到施工各項措施之中，使其與工程的質(zhì)量、安全和進(jìn)度相結(jié)合。施工過程中主要的管理方法有：
（1）提高項目管理人員的成本管理意識，參與工程施工的項目管理人員，應(yīng)該進(jìn)行一定的財務(wù)管理和預(yù)算知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，組織內(nèi)部的交流學(xué)習(xí)，吸取同行的現(xiàn)金經(jīng)驗和施工預(yù)算的應(yīng)用，提高綜合管理水平。
（2）經(jīng)濟(jì)合同的履行管理，當(dāng)項目的各項成本預(yù)算在經(jīng)濟(jì)合同中體現(xiàn)出來之后，合同管理人員要根據(jù)合同數(shù)據(jù)，結(jié)合施工現(xiàn)場的材料、設(shè)備和人員成本等，測算出工程的總實際成本，并針對合同中涉及成本條款存在的問題，提出相應(yīng)的意見，以最大限度降低工程的成本，并同步提高工程的質(zhì)量、安全和工期，保證施工的順利完成。
（3）對人工、材料和設(shè)備費用的控制。對人員的人數(shù)和工資的控制，即引入或者培養(yǎng)專業(yè)知識和工作經(jīng)驗豐富的施工管理和技術(shù)人員，以加快施工進(jìn)度和控制好施工質(zhì)量，杜絕安全隱患，最大限度降低施工成本。
（4）工程變更的合理控制。為了解決工程變更和工程量調(diào)整帶來的造價管理問題，應(yīng)該找到雙方利益的共同點，進(jìn)行合理調(diào)整，而工程變更的合理控制能夠減少不必要的糾紛，保證工程的順利施工，維護(hù)各方的利益。
（5）工程量與工程款的控制與審核。在施工過程中，造價管理與控制，必須制定控制的標(biāo)準(zhǔn)和要求，根據(jù)合同約定的每個付款節(jié)點時，及時審查分包商上報的已完成工程量，并按照實際的進(jìn)度簽署工程進(jìn)度款支付意見，為分包商提供良好的保障，切實做到進(jìn)度嚴(yán)格審核和預(yù)算的嚴(yán)格把關(guān)。
（6）提高現(xiàn)場控制的管理水平。現(xiàn)場控制的管理是根據(jù)施工現(xiàn)場發(fā)生的各項費用，以書面形式記錄下來，作為工程結(jié)算的重要依據(jù)，相關(guān)部門要控制好造價，要把關(guān)好現(xiàn)場的簽證管理，保證合同中每一條有關(guān)造價控制的條款都符合實際，避免違規(guī)簽證的情況出現(xiàn)。
（7）提高對機(jī)械設(shè)備的管理。首先在對機(jī)械的選擇和購買上要加強(qiáng)把關(guān)，其次要對機(jī)械操作人員進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，最后要編制出機(jī)械使用計劃，在確保施工安全的前提下降低機(jī)械成本的投入。
（8）加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理降低材料成本投入，可以從三個階段入手。在施工前的準(zhǔn)備階段要對材料的需用量和質(zhì)量要求及供應(yīng)方式進(jìn)行了解和掌握；在施工階段的管理其主要工作是加強(qiáng)現(xiàn)場材料的保管，減少損失和浪費，防止丟失；在竣工階段的前期管理，其主要工作是對多余的材料進(jìn)行清理與退庫以及對廢舊物資的回收和利用。
三、加強(qiáng)建筑工程項目施工成本管理措施
1.建立和完善項目成本核算制
在建筑工程項目施工中，要建立完善的項目成本核算制，項目成本核算是項目管理中重要的基礎(chǔ)，如果沒有成本核算，就無法真正的實現(xiàn)成本的控制。建筑工程項目的核算部門，應(yīng)該發(fā)揮其主要的職能，使項目管理人員認(rèn)識到成本管理的重要性，對項目施工成本管理的人員進(jìn)行集中管理。并且定期開展相應(yīng)的培訓(xùn)和交流，提高項目管理人員的綜合素質(zhì)，使工程項目成本核算發(fā)揮真正的作用，從而提高建筑工程項目施工的成本管理。
2.強(qiáng)化材料費及人工費的控制
目前，建筑工程項目施工成本中，材料費和人工費是較為重要的兩個部分，材料費得管理對整個工程的成本和工程進(jìn)度起著至關(guān)重要的作用，在工程項目施工中，要對材料的性能進(jìn)行有效地分析，把握好材料的質(zhì)量和用量，保證材料具備較高的性價比。除此之外，在采購材料之前要對市場進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，這樣才可以使材料的價格得到合理的控制，從而減少整個建筑工程項目的施工成本。在人工費的控制上，應(yīng)該從用工數(shù)量方面進(jìn)行成本控制，在施工過程中依據(jù)工程分部分項內(nèi)容，對每天用工數(shù)量連續(xù)記錄，完成一個分項工程后，與清單報價中的用工數(shù)量進(jìn)行對比，找出存在的問題，并采取相應(yīng)的措施，對控制指標(biāo)加以修正，通過這種控制對比的方式來節(jié)約用工數(shù)量，從而在一定程度上降低人工費的支出。
3.加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作
加強(qiáng)工程項目的成本分析和考核工作是提高成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，作為施工企業(yè)應(yīng)該建立完善的考核制度和成本考核辦法，統(tǒng)一考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該定期對整個建筑工程項目進(jìn)行全面的考核，對考核中出現(xiàn)的成本問題進(jìn)行有效的分析，并采取有效的措施改進(jìn)和完善成本管理，做到事前預(yù)測，事中控制，這樣就可以全面提高建筑工程項目施工企業(yè)的成本管理，避免成本的浪費。
4.竣工結(jié)算階段的施工成本管理
在建筑工程項目施工成本管理中，竣工結(jié)算是最后的一個階段，因此，作為施工企業(yè)應(yīng)該盡快安排人員進(jìn)行機(jī)械的退場、工程技術(shù)資料的移交和辦理相關(guān)的竣工結(jié)算手續(xù)。除此之外，要對整個建筑工程項目施工中各個環(huán)節(jié)的費用進(jìn)行有效的分析和比較，要確保竣工結(jié)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，和業(yè)主明確債務(wù)關(guān)系，對于不能夠短期內(nèi)清還債務(wù)的業(yè)主來說，要和他們協(xié)商簽訂還款協(xié)議，民還款的時間，這樣才可以把竣工結(jié)算階段的施工成本降到最低，保證整個建筑工程項目施工的利潤。
四、結(jié)束語
建筑工程項目施工成本管理是一項艱巨又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，在實際的工作的中，一定要不斷的提高成本控制方法和手段，強(qiáng)化材料費及人工費的控制，建立和完善成本核算和考核制度，只有這樣才可以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，有效的降低建筑工程項目施工的成本。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳清祥，陳玉謙.淺論建筑施工企業(yè)的工程造價管理[A].河南省土木建筑學(xué)會2010年學(xué)術(shù)研討會論文集[C].2010.
摘 要 公路行業(yè)的變化給施工企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，加強(qiáng)公路工程項目的財務(wù)管理，逐漸成為了施工企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，公路工程項目財務(wù)管理在成本核算與控制、公路工程項目收入確認(rèn)、公路工程項目成本考核、施工企業(yè)合同辦理和執(zhí)行、項目成本控制等方面多多少少的存在一些問題。本文在分析公路施工企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從多個方面系統(tǒng)的提出提高公路工程項目財務(wù)管理效果的策略。
關(guān)鍵詞 公路工程 財務(wù)管理 施工企業(yè)
作為靠施工技術(shù)和質(zhì)量來獲取效益的部門，公路施工企業(yè)在新時期的各項工作需要做的更好。我國公路行業(yè)的變化給施工企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這樣的背景下，加強(qiáng)公路工程項目的財務(wù)管理，逐漸成為了施工企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
一、公路工程項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀
1.成本核算與控制方面
首先，就分包工程成本的核算和控制而言，企業(yè)在公路工程項目中標(biāo)以后，通過項目部將工程分解后，交到施工隊伍或施工單位。其次，機(jī)械費用的核算和控制方面，項目的機(jī)械臺班匯總表可以知道實際臺班數(shù)，結(jié)合運輸單價便可以計算實際發(fā)生的機(jī)械費，將其與計劃成本相比較分析之后可以找出可控成本點。再次，施工所用材料費的核算與控制方面，材料部門做好收料單的填制和匯總工作，財務(wù)部要根據(jù)入庫單、發(fā)票及時做好入賬工作。最后，人工成本的核算和控制方面，財務(wù)部門要計算出當(dāng)月的人工費預(yù)提入賬，實際結(jié)算時沖回預(yù)提費。
2.公路工程項目收入確認(rèn)
根據(jù)相關(guān)政策法規(guī)，公路施工企業(yè)要在監(jiān)理確認(rèn)后，業(yè)主簽發(fā)的工程計量支付證書時對公路工程項目的收入進(jìn)行確認(rèn)。在實際的施工過程中，總是不能定時獲取監(jiān)理確認(rèn)的計量支付證書，并且支付證書上的計量收入在多半情況下都不能準(zhǔn)確的反映出實際工作量，引起收入確認(rèn)不準(zhǔn)確，公路工程項目的報表不能夠反映出當(dāng)期的實際損益等問題。
3.公路工程項目成本考核
現(xiàn)階段，公路工程的施工企業(yè)在施工前期所做的準(zhǔn)備工作，基本都是工程技術(shù)方面的，忽略了財務(wù)內(nèi)容準(zhǔn)備。對公路工程項目的效績考核，也主要集中在工程的質(zhì)量、利潤率方面的考核，基本不對工程項目的成本控制是否到位進(jìn)行考核。于是，造成部分標(biāo)價高的公路工程在考核時有很大優(yōu)勢，造成考核不夠科學(xué)，進(jìn)一步影響施工企業(yè)的積極性。
4.施工企業(yè)合同辦理和執(zhí)行
現(xiàn)階段，公路工程施工市場的市場競爭愈演愈烈，但是招投標(biāo)制度還很不完善，很多施工企業(yè)為了中標(biāo)，壓低價格，最終實現(xiàn)低價中標(biāo)。公路施工企業(yè)的管理層缺少較強(qiáng)的合同管理意識，在談判和簽訂施工合同的時候往往不叫財務(wù)部門的人員的參與相關(guān)工作，所以其在沒有仔細(xì)閱讀施工合同時就施工，導(dǎo)致頻繁返工、待工、超合同建設(shè)等情況不斷發(fā)生，給單位帶來了不應(yīng)該發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失。
5.項目成本控制不規(guī)范
公路工程財務(wù)管理存在的另外一個問題是項目成本控制程序不規(guī)范，責(zé)任分解不徹底。一般情況下，在項目總價確定之后，施工單位就應(yīng)該按照這個總價款進(jìn)行分解，計算各分項工程的價格。基于此，再與包工隊簽定合同，并且，這也是控制自有施工隊伍、減少機(jī)械成本費用的依據(jù)，同時還是購買材料的依據(jù)。但是在施工過程中，公路施工單位的成本控制手段還主要是加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門和材料供應(yīng)部門的成本控制，沒有形成一個有效的成本控制體系。并且，財會部門一般很難參與到公路工程管理的過程中，無法及時掌握各職能部門的目標(biāo)成本，不能及時準(zhǔn)確地掌握臨時用工計劃，極容易造成財務(wù)管理混亂和損失。
二、提高公路工程項目財務(wù)管理效果的策略
1.提高公路施工企業(yè)的財務(wù)意識
一方面，提高認(rèn)識，深入開展自查自糾。要求各施工單位嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)制度，對照檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和相關(guān)制度規(guī)定，認(rèn)真組織開展自查自糾，及時發(fā)現(xiàn)并徹底整改存在的問題，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制訂有效措施，防患于未然，避免類似問題的發(fā)生。另一方面，加強(qiáng)財務(wù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，努力提高財會水平。要求財務(wù)人員及具體經(jīng)辦人員要加強(qiáng)對制度的學(xué)習(xí)和理解，熟知相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定，不明事項及時請示溝通，確保制度執(zhí)行準(zhǔn)確到位。
2.做好公路工程項目內(nèi)部預(yù)算
公路施工企業(yè)為了降低成本支出，需要做好經(jīng)濟(jì)核算工作。首先，制定合理的工程預(yù)算；其次，健全預(yù)算的審查機(jī)制，發(fā)揮出財務(wù)管理的監(jiān)督職能。改革開放以來，我國市場經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展，全國已經(jīng)普遍實行項目招標(biāo)制度。施工企業(yè)在市場競爭日益激烈的市場中面臨著非常大的壓力。如果公路施工企業(yè)忽視財務(wù)預(yù)算編制以及審查方面的相關(guān)工作，在財務(wù)上造成了不必要的浪費，企業(yè)將會生存艱難。所以，公路施工企業(yè)必須合理的編制預(yù)算。
3.其他措施
①提高施工合同管理的力度，減少了糾紛現(xiàn)象的發(fā)生。②定期對項目部責(zé)任成本落實做出檢查，及時的發(fā)現(xiàn)、糾正問題。③完善交通工程項目的內(nèi)部財務(wù)控制，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)控制制度存在的不足，加大各項制度的執(zhí)行力度，更好的發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督管理作用。④推行制度創(chuàng)新，創(chuàng)新基本建設(shè)撥款程序，嚴(yán)格資金撥付制度，加強(qiáng)建設(shè)資金源頭管理，實施嚴(yán)格的報表制度，建立約束制度，嚴(yán)控管理費。⑤強(qiáng)化會計基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部財務(wù)管理制度，加強(qiáng)工程會計檔案管理。⑥強(qiáng)化公路建設(shè)內(nèi)部會計控制，從源頭規(guī)范基建會計市場秩序。⑦強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督檢查，切實確保公路建設(shè)資金效益的最優(yōu)化。⑧以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，實現(xiàn)整體的效益最大化和財務(wù)管理信息化。
參考文獻(xiàn)：
[1]張洪春.公路工程項目施工階段財務(wù)管理分析.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)：下.2013（1）.
