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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目進度管理的措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：風電工程；項目進度；項目管理；能源體系；項目管理機構 文獻標識碼：A
中圖分類號：TM925 文章編號：1009-2374（2015）22-0195-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.22.096
在我國能源體系中，風電作為資源新利用方式的一種有重要的作用，而風電的利用離不開風電工程項目的有效支持。因此在這一前提下，對于風電工程項目進度管理進行研究與分析就具有極為重要的工程意義和現實意義。
1 風電工程項目進度管理的影響因素
1.1 自身特性影響
風電工程的自身特性會對其進度管理產生不同程度的作用，這一作用可以通過不同的案例表現出來，例如當工程的進度較為滯后時較多的原因與工程自身的特性有著較為明顯的關系。即許多風電工程企業對于進度管理的重視程度往往比不上對于工程質量的重視和投資目標的重視。除此之外，其自身特性的影響主要還體現在工程自身需要協調工作量大，并且投資建設公司內部的體系、措施、方法往往還需要進一步的完善。另外需要注意的是，由于風電工程的內容較為復雜并且工程施工范圍較廣，這使得其自身的協同工作較難順利開展，并且協調工作的難度也較大。這些問題的存在都會對于風電工程進度管理工作的開展帶來較大的
影響。
1.2 地理特性限制
地理特性往往會限制風電工程的發展。由于我國大多數的風電工程受到風能資源地理位置的限制而處于我國西部地區和北部地區，但是需要注意的是當地的電網建設情況往往不是非常樂觀，這種矛盾即是風電工程進度管理中明顯的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要還體現在風電工程的高壓電力線路自身的施工要求較高，同時往往還會需要跨越鐵路、公路、橋梁、河流、湖泊、廠礦等不同的地形，這些地理上的難度往往會導致其施工受到較大影響，最終導致項目進度管理工作受到較大的影響。
1.3 支持力度不高
支持力度不高是導致風電工程項目進度管理無法有效開展的外表因素之一。部分電網公司對于建設風電工程項目的積極性較低，因此這也導致了對于風電工程的支持力度也不高。因此能否盡快對不同工作進行協調存在著較大的不確定性，這必然會影響到風電工程項目的進展。除此之外，支持力度不高主要帶來的問題還包括了部分電力企業對于風電工程項目建設進度管理沒有采取科學化、規范化、制度化、程序化等管理措施，從而使得風電工程項目建設進度始終無法處于最為有效的控制狀態，并且無法做到在保質保量的前提下盡快完成風電工程項目的建設，最終使得項目進度管理效率長期無法提升。
1.4 工作水平有待提升
部分風電工程項目管理人員的工作水平有效提升。例如在通常的情況下風電工程的施工單位往往會通過工程部門和組織部門來對于工程進度進行監督，但是工程部門和組織部門本身并不是專業的施工進度管理部門，這導致了其工作水平無法得到有效的保障。但是在實際的工作過程中，由于工作人員自身的專業水平、綜合素質無法滿足管理工作的要求，從而使得風電工程項目進度管理缺乏全過程、全方位、多層次的動態管理，因此在這一前提下進行合理的風電工程項目進度管理就有著非常高的必要性。
2 風電工程項目進度管理
2.1 完善項目管理機構
完善項目管理機構是風電工程項目進度管理的基礎和前提。在完善項目管理機構的過程中，為了更好地搭建進度管理機構工程項目投資建設方往往應當對于其機構設計進行合理的革新，從而能夠更加實際、更加客觀地使風電工程的進度管理工作落到實處。除此之外，在完善項目管理機構的過程中，電力企業應當確保由專業人員負責工程進度的計劃、核查、調整、反饋等工作，從而能夠促進這些工作的進度不會受到其他因素的影響。另外，在完善項目管理機構的過程中，其管理機構的設置應當遵循便于項目公司及經理部層面控制各單位工程的建設進度，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理水平的有效提升。
2.2 合理制定進度計劃
合理制定進度計劃對于風電工程項目進度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當注重要對相應的進度進行制定，在進行計劃制定的過程中工作人員應當注重對于相關的數據和資料進行收集，這些工作的有效開展將會促進工程進度工作變得更加合理、準確、可靠。除此之外，在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當確保各項信息隨著工程建設的進展而逐步豐富和明晰，并且可以分階段、分層次地制定，從而能夠在此基礎上確保工程計劃分級的詳細執行。另外，在合理制定進度計劃的過程中工作人員應當注重將進度計劃分為3級，并且堅持分級執行的工作原則，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理效率的持續進步。
2.3 組織落實進度
組織落實進度是風電工程項目進度管理的核心內容之一。在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度計劃圖中能夠清晰的顯示出關鍵路徑，從而能夠更好地促使執行人員在實際的施工過程中便于分清輕重緩急，能夠更好地抓住重點。除此之外，在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度落實工作已經被落實到不同的組織和不同的階段中，同時經過了不同單位的審核與判定。這意味著進度的落實工作可以從上到下都得到合理的確認。另外，在組織落實進度的過程中施工人員應當注重時刻對于組織進度落實工作的實際情況進行合理的檢測，對于不足的地方進行合理的補足，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理可靠性的不斷提升。
2.4 貫徹獎懲措施
貫徹獎懲措施是風電工程項目進度管理的重中之重。在貫徹獎懲措施的過程中，工程單位應當明確在進度管理過程中對于獎懲措施進行貫徹本身是為了更好地確保工作人員的工作積極性。這意味著風電管理單位在進行獎懲措施的貫徹過程中應當根據切實的檢查結果來對于工作人員進行相應的獎懲。除此之外，在貫徹獎懲措施的過程中為了更好地促進激勵制度得到有效的建立，并且確保激勵制度和獎懲措施能夠得到有效的結合，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理精確性的持續進步。
3 結語
隨著我國國民經濟整體水平的不斷進步和風能發展速度的持續加快，風電工程項目進度管理的應用得到了越來越多的關注，因此項目管理人員應當對于風電工程項目進度管理的內容有著清晰的了解，從而能夠在此基礎上通過管理實踐的進行來促進我國風電工程整體水平的有效提升。
參考文獻
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【關鍵詞】進度管理；電力基建；工程項目
進度管理理論作為項目管理理論的重要組成部分，在形態種類各異、要求不斷變化的項目工程實踐中被修正、完善和檢驗，而這些經過實踐檢驗合乎標準的成熟理論對指導新的工程項目又起著難以替代的作用，如果運用得當往往可以達到事半功倍的效果。所以電力企業必須重視進度管理理論，明確現實必要性和重要性，學習其中的精華部分，并掌握運用到電力基建工程建設中來的手段。
1.進度管理理論
所謂的工程項目進度管理主要是指在工程項目的建設過程中，對各個階段的工作內容、工作程序、持續的時間和銜接關系進行綜合化的分析整理，編制出合理的進度計劃方案，在這些方案的指導下，運用相應的管理方式予以實施，在具體的實施過程中，需要嚴格把握既定的計劃進度，把實際的施工進度與計劃進度實時對比，對存在的偏差性問題要正確分析其原因采取相應的改進措施。實質上，對工程項目進度實行管理的最終目的就是要確保工程項目的最終進度目標得以實現。進度管理是工程項目的建設必不可少的管理環節，有著其不可替代的地位。電力基建工程是一項時間跨度長、牽涉范圍廣、不可控因素眾多的工程，為了保證項目建設朝著預期方向發展或者及時發現實施過程中的問題，及時采取措施予以修正，以免偏離原有軌道，這些都需要進度管理的支持。因此，企業一般通過控制月進度和季進度達到管理目的，在施工單位完成階段性任務時還要采取各種保障性措施。
2.影響進度管理的因素
影響進度管理的因素極為復雜這是由電力基建工程自身的復雜性決定的。(1)環境因素當前人與自然的關系日益緊張，一方面人類的不合理建設行為已經造成了大面積的植被、土壤、生態環境等的破壞，另一方面人們的環保意識逐漸提高，眾多反對建設項目開工的民事糾紛問題屢見不鮮。在這種情況下，工程項目一旦開工就必定會涉及到征用土地、選擇路徑等方面的問題，這樣不可避免地會對原有的環境造成影響，如果不能夠妥善的處理因工程建設引起的民事問題，就必然會不利于電力基建項目的進行。(2)設計問題前期如果沒有做好勘測和規劃，在實際開工后改變計劃就會極大地延誤工期，甚至可能導致停工的問題，致使設計變更成為影響電力基建工程項目進度的主要因素之一。(3)物資因素電力基建工程建設需要使用品類繁多的設施設備和零件工具，因此對物資的要求也非常高，后期的生產或采購如果跟不上同樣會阻礙施工。尤其是一些需要定做的零件設備，有的生產周期特別長，如果不采取相應的對策，將會嚴重影響電力基建工程項目的進度。(4)資金因素工程項目在動工之前就需要預支給工人一部分生活費，企業通常在盈利之前就得有強大的后備資金支持。因此，資金是保證電力基建工程順利進行的重要保障，如果施工過程中資金鏈斷裂舊貨出現拿不到施工材料，或者員工沒錢花而消極怠工甚至罷工。(5)技術因素施工技術和安全技術是電力基建項目的核心組成部分，施工技術是完成施工任務的核心手段，而安全技術是開展一切工作的前提。
3.進度管理措施
進度管理最大的特點就是具有階段性，不同階段需要采取相應的措施。(1)施工前電力基建的各個階段的工作雖然內容不同，但卻是一環扣一環的關系，如果前期的工作沒做好，后期動工就會出現各種難以解決的問題。因此，在進行電力基建工程項目進度管理工作之前，就要制定嚴格的管理制度和嚴密的管理體系，包括對規劃方案進行嚴密的可行性分析，對管理人員進行職業素質以及專業技能的培訓，只對各項資金、物資、設備供應狀況進行確認，對工地安全狀況進行考察等。(2)施工中進度管理人員應該強化對工程現場的監督，時刻跟進現場的實際施工情況，發現問題及時予以解決，確保施工工作始終在預期范圍內開展。例如，如果出現實際施工進度與計劃進度不協調的問題，項目進度管理人員應該對產生的偏差進行記錄與分析，從而找出引起偏差的原因，通過對施工進度進行適當的調整，保證工程能夠按期完成，從而實現控制電力基建工程項目進度的目的。
4.結語
進度管理工作貫穿于電力基建工程的整個過程，包括對規劃設計、物資和資金、管理和工作人員等方方面面的控制管理。電力企業需要把進度管理作為重點來抓，針對存在的問題，要快速反應采取行之有效的措施，提高基建工程項目進度管理的水平，推動電力事業的進一步的發展。
參考文獻：
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關鍵字：項目進度管理 ； 問題； 措施；管理體系
Abstract: belongs to the construction project management project management in essence, and is one of the most important part, to guide the construction schedule and construction plan. This paper analyzes the progress of the project management problems, and puts forward some corresponding measures, in order to provide a reference for the relevant departments.
Keywords: project management; problems; measures; management system
中圖分類號： C36文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
一、前言
對建筑工程的項目進度進行管理是一項具有統籌性的工作。它對建筑工程建設各個階段的銜接關系、工程周期、工作流程和工作內容等進行統一計劃，并且在計劃實施時進行監督。項目進度管理十分重要，通過它可以了解項目進度，監控項目的建設情況。當發現項目進度和項目計劃有偏差時，應立即采取措施進行補救，如對原計劃進行調整或修改，使項目進程和項目計劃一致，確保建設流程被建設單位控制在合理范圍以內。項目進度管理是降低工程成本、優化資源配置、保證項目按時完成的手段。因此研究項目進度管理十分重要。
二、項目進度管理的問題
項目進度管理是工程管理的重要部分，在實際管理中，項目進度管理總會遇到各種因素的阻礙，導致總體管理水平的降低，下面是筆者歸納和分析的一些常見問題：
（一）管理體系不完善
在實際建設過程中，影響項目進度的因素有：施工環境、資金、設計變更、建設單位管理水平等。當前項目進度管理的體系并不完善，當上述因素影響到項目的進度時，建設單位沒有標準可參考，只能憑自己的經驗來處理。而且，項目建筑機構考核、激勵、監督等的機制也不完善，分工也十分不明確，一旦出現問題，互相之間推諉扯皮，推卸責任，最終導致建設計劃無法完成，項目進度管理也就形同虛設了。
（二）對質量、成本、進度等的把握不夠
對施工質量、投資成本、建設進度之間的關系進行把握，決定著工程的經濟效益。為了加快進度，必須對趕工措施增加投入，這樣一來投資成本就會增加。如果加快進度，施工環境也要改變，這樣一來，施工質量也會受到影響。如果保證施工質量，施工進度又要必須放緩，又影響了施工的進度。因此，對這三者之間的關系應該進行綜合考慮。不過，一般承包商為了盡快賺回成本，經常努力地去縮短建設周期，導致質量不達標，進而導致返工、投訴等問題，這些問題轉而又增加了成本，也破壞了建設單位的名聲。
三、措施
為了做好項目進度的管理工作，就必須針對問題出臺相應的措施，以下是筆者的建議：
（一）項目進度管理的標準要嚴格
項目進度管理管理的是整個建設工期，因此，在制定管理的標準、制度時，要在管理對象為目標工期的前提下進行制定，要嚴格制定管理辦法、標準、制度等，并且認真執行。目標工期分類如下：
第一、基于預期利潤
在社會主義市場經濟條件下，建設單位在決定是否進行工程投標時，往往參考預期利潤。在中標后，建設單位會投入財力、物力、人力、技術管理等生產要素，竭盡全力去完成工程建設，最終建設完成合格的項目工程，并獲得預期的利潤。預期利潤與工程進度有著微妙的關系，如果施工進度太慢，可能會導致企業流動資金不足、機械使用費用增加、人員工資增加、利息增加等問題，業主也有可能索要誤期損失費，最終導致企業無法實現預期利潤。可見工期和預期利潤的關系是十分密切的，在制定項目進度計劃時，一定要參照預期利潤，以此再制定不同進度的施工計劃。
第二、基于費用工期目標
目標工期并非越短越好，工程進度太快，趕工費用就會相應增加，進而導致額外支出的增加。對工程進度的合理管理應該是指用最低的費用獲得最快的工程進度，這也是企業實現可持續發展的形式。在對工程進行管理時，費用低、工期短的控制標準具有復合性。在實際施工時，工期越短，直接工程費就越多，間接工程費就越少。只有合理確定工期目標，才能有效控制各項費用。因此，項目進度管理的最好目標應該是費用最低，這樣才能降低成本、實現利潤最大化。
第三、基于資源工期
在對項目進度進行管理時，建設單位會根據資金、半成品、構配件、建筑材料、施工機具設備、勞動力等的實際供應能力，來制定施工進度計劃，建設單位要在客觀條件不變的情況下制定出最短的工期，工期最短、資源限制等控制標準也具有復合性。建設單位制定出來的項目進度計劃應該最大化的使用可利用資源，這樣工期自然就縮短了。應竭力避免資源因素耽誤工期，同時確保工程的質量。
（二）項目進度管理的模式要完善
第一、建立高素質的項目管理團隊
如果管理團隊存在人員流動太過頻繁、團隊意識淡薄、合作精神缺乏、組織機構臃腫、工作效率低下等問題，那么既不利于人員才能的發揮，也不利于及時發現管理中存在的問題，也容易導致整個團隊管理水平的降低。這樣，組織上、人力上保證不了項目按計劃實施，也不能有效地管理現場施工，最終導致嚴重的后果。因此，在工程項目剛開始時，就要有一支高素質、優秀的管理團隊，既包括普通員工也包括領導。社會主義市場經濟的競爭，本質上是人才的競爭，在項目進度管理方面也是如此，要積極搜羅優秀的人才，并為之安排最合適的崗位，要使人盡其才，每個隊員都應該認識到團隊的最高目標是實現項目目標。應該發揮團隊知識、構建團隊文化、培養團隊精神、加強成員間合作。建立高效團隊后，要運用科學、先進的管理方法和管理模式，實施程序化和標準化作業。要制定規章制度、同時規范團隊行為。進度管理的目標責任中心應該是項目經理，要合理分解進度目標，將責任具體到人。要制定嚴格明確的考核體系，使考核體系能夠對員工產生激勵作用，要在管理手段、管理理念方面努力，要通過管理來增加進度、縮短工期。
第二、以施工計劃為主，同時制定其他計劃。
施工計劃為重點，但也要制定其他計劃，如勞動力計劃、材料供應計劃、機械設備的需求計劃、采購計劃、租賃計劃、資金供應計劃、支付計劃、安全環保計劃、質量控制計劃等。
參考文獻：
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[關鍵詞]工程進度質量控制計劃工期建設工期
一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。
目前進度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。
1.甘特圖法
甘特圖也叫橫道圖或條形圖，因為其簡單明了、容易制作，早在20世紀初就開始被廣泛應用于項目管理中，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業和下序的起、止時間和延續時間。
2.行政干預法
用行政方法控制進度，是指上級領導或本單位的領導，利用其行政地位和權力，通過進度指令，進行指導、協調、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)，監督、督促等方式進行進度控制管理。
3.網絡計劃技術
網絡計劃技術是組織和安排工程項目工作話動的一種非常有效的方法，這在實踐中已得到了很好的應用和證明。現在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網絡圖，因為這將使項目的執行變得更加容易。
二、工程項目進度管理標準的設定
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
1.以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理實務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
2.以費用工期標準確定日目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
3.以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
三、工程進度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
四、加強進度管理的對策
1.建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現1+1<1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
2.以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進的技術，按照各種規范標準科學合理的施工，建成一個滿足業主需求的構筑物和其他附屬設施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進度計劃的編制就是對資源組合方式的權衡，以簡潔、明了的方式來安排合理有序的施工。進度計劃的編制要詳略有致，滿足施工現場的需要，對高層要盡可能簡略一些，對基層要盡可能的詳細。進度計劃制定后，要發揮它的控制性作用，實行兩級控制體系：一級為項目經理部的控制體系，另一級為勞務作業層的控制體系，對勞務層的計劃可以具體到某一個工程部位，盡可能量化，運用動態控制原理，采取動態監控，實時跟蹤，發現問題及時解決.確保各項工作都按照計劃順利實施。
3.制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。
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關鍵詞:工程進度控制;存在問題;管理對策
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1、概述
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現,而建設項目進度控制的總體目標是建設工期的完結。項目進度控制,與投資控制和質量控制一樣,是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
2、工程進度管理中存在的問題
2. 1.制約因素多,管理不到位
工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場的環境、勞動力中的需求狀況、設計變更中的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2. 2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環,最終的結果是進度越來越拖后,成本也越加越多。
3、加強進度管理的對策
3. 1設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
(1)以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見,施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中,施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
(3)以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
3. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊,實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下,組織機構臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力,出現1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
4、結束語
目前,我國一般的建筑企業管理薄弱,業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現,即為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻:
[1]劉睿,張宇清,趙振宇:《建設項目中的工期延誤影響因素研究[J]》.建筑經濟, 2008.
[2]朱保建陳書利:《施工項目進度控制[J]》.山西建筑, 2007, (33).
關鍵詞：風電項目；建設進度；進度管理
中圖分類號： N945 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）18-42-2
0 引言
風電工程項目施工的過程中，因為工程自身特點的緣故常常會受到各種客觀因素以及主觀因素的影響而影響到風電項目建設進度，為了確保風電工程能夠按時完工，為企業帶來更多經濟效益，一定要嚴格根據相應的原則以及方式進行管理。投資建設公司應該設置一個專門的管理機構來負責風電工程建設進度管理工作，嚴格監督、控制風電項目建設的整個過程。本文主要從風電項目進度管理的主要內容、影響因素出發，總結出幾點風電項目進度管理的措施。
1 風電項目進度管理的主要內容
1.1 創建進度管理部門
除一部分企業會專門設置進度控制部外，工程項目投資建設方的工程部通常是進度管理的主要部門，具體落實到各個項目便是由項目經理部代替企業進行；而工程的管理方、施工方和監理方則是安排進度控制工程師崗，專門負責制定、檢查和落實、調整工程進度計劃等工作。
1.2 制定進度計劃
盡量搜集有關資料，參考已有經驗，制定準確的、具體的、完整的和可行的進度計劃。因為工程建設的周期通常較長，而且隨著工程建設的推進，各項信息逐漸充分和清晰明了，所以制定出符合實施要求的詳細計劃是不能夠一蹴而就的，應是分層次、分階段的計劃，也就是分級計劃。
1.3 督促實施并檢查進度計劃
進度計劃編制、審核批準后就要監督實施并檢查，如檢查時發現偏差，要及時采取措施補救。當經過評估確定不能依照原定計劃進行時，就要調整原定計劃，從而確保計劃的可行性與指導性。
1.4 進度管理成效獎勵與懲罰
檢查進度計劃后，要根據檢查的結果對相關部門和相關人員給予獎勵或懲罰。在合同中明確開工和完工日期，及承包方提前完工的獎勵標準和延期完工的懲罰標準。
2 主、客觀影響項目建設進度的原因
2.1 客觀因素
我國的風電工程項目多處在偏遠地區，電網建設相對落后，電網接入點距風電工程項目絕大多數都較遠，就要搭建很長的高壓電力輸出線路，不但塔基占地，還需要清理線路走廊，就會產生跨越河流、湖泊、廠礦、鐵路、公路等等不確定因素，處理這些不確定因素影響工作進度。風電工程項目從立項到最終竣工驗收要通過各級電網公司和各級政府的多個部門的審核批準。他們對風電工程項目建設持有不同態度，協調需要很長間，同樣影響工作進度。
2.2 主觀因素
投資建設方內部的管理體系、采取的方法和措施還需要不斷完善、改進。分析客觀困難之外，更要認識到自身的不足，不斷完善管理體系和改進方法、措施，從而提高進度管理的效果。
3 管理措施
3.1 明確管理目標、制定良好的方法
為了在保證質量的條件下，盡早完工，以使投資建設方的項目建設效益得到最大程度的保證。應充分考慮投資建設單位和工程的特點，吸收采納同類工程或其他行業的成功經驗，更大程度的做到對進度管理的制度化、規范化、科學化、程序化，有效控制項目建設進度，從而促進工程順利完成。
3.2 對工程部門及其人員的管理
通常情況下，風電工程項目進度管理工作由工程項目投資建設方創建的工程部具體負責，并由工程部創建項目經理部具體組織落實。而風電工程項目進度管理的監督工作則由工程項目投資建設方創建的技術質量部具體負責，以項目為單位進行檢查、監督和評價，按照建設進度管理的效果，明確對相關人員或項目經理部的獎勵或懲罰。
3.3 PDCA動態進度管理
對風電工程項目建設進度施行PDCA循環方式，進行多層次、全方位和全過程的動態管理。管理按照進度計劃的編制、報批、落實和調整、督促和檢查、評價和獎懲的模式進行。
3.3.1 進度計劃的編制與報批
編制與報批一級進度計劃、二級進度計劃和三級進度計劃應注意：
①進度計劃應有編制日期，圖件和封面至少應該有編制人簽字以及審核人和批準人的簽字。
②在開工前須完成三級進度計劃的編制和報批。
③進度計劃橫道圖中最起碼需要有這些內容：工程名稱、任務名稱、開始日期、時間刻度、關鍵路徑、編制人（簽字）、計劃名稱、序號或編號、工期、完成日期、橫道圖及其邏輯關系線、審核人（簽字）、編制單位（蓋章）、必要的文字說明、編制的日期。
④單位工程開工，開工日期以批準日期為準。第一個單位工程開工日期作為項目整體開工的日期。
3.3.2 進度計劃的調整
根據同類經驗或由于客觀因素要對進度計劃進行調整為主動調整；因為一些因素的影響而對進度計劃進行的調整為被動調整。對進度計劃進行調整后，報批通過才能實施。被動對進度計劃進行調整且影響到項目按時完工時，項目經理部要及時對調整一、二級進度計劃提出申請并且附上相應的調整計劃，經過審核并批準后才可以實施。
3.3.3 督促、檢查
一級、二級和三級進度計劃的審核人負責平時的監督和檢查工作，技術質量部則負責階段性的監督和檢查工作。檢查的主要內容有： ①下達計劃是否規范、及時；②所編制計劃是否完整、準確、規范、及時；③計劃監督檢查是否規范； ④計劃管理過程中所采取措施是否有效、及時、全面；⑤計劃分解是否詳細、可操作；⑥計劃實施是否規范；⑦調整計劃是否及時、規范和準確；⑧減少、消除不利因素對項目進度影響，是否積極、及時和有效。
3.4 管理措施
①進度計劃的制定、實施、督促檢查以及調整等都需要相關部門和人員及時的、有程序的、完整的和規范的進行。②二級計劃批準后，各承包單位要根據二級計劃編制三級計劃，并由投資建設方的項目經理部監督、檢查并督促其實施和整改。③合同中必須明確工期要求（總工期以及開工和完工時間）以及提前完工的獎勵或延期完工的懲罰標準。④參與項目建設的單位應于每次工程會議上通報工程的進展情況，如果實際落后于計劃，就要分析問題并提出具體可行的解決方法，確定實施的單位，并將其記錄在相關文件中。⑤投資建設方項目經理部、各承包單位項目經理部的項目經理，以及相關各部門的負責人做為進度計劃編制、審核批復的第一責任人。⑥投資建設方項目經理部或經監（管）理單位審核、批準后，三級進度計劃才可以實施。⑦一級、二級和三級進度計劃都要以Project軟件編制的橫道圖或網絡圖表示，須標示出各工作的關鍵路徑和邏輯關系。⑧投資建設方項目經理部核對承包單位所承包工程或工作的進度控制情況，如果確定為承包單位的責任使有關工程或工作進展滯后，則付款時須按合同給予經濟懲罰。
對于風電項目建設中的重難點部分，一定要盡早安排專門的人來負責跟蹤監督、管理，而且應該把這項工作納入到員工的工作績效考核中。工程項目建設部門一定要緊緊圍繞每項重點工作定期組織相應的專題會議，然后再由專門的負責人員詳細匯報工作取得的階段性成果。工程實際施工過程中，肯定會碰到征地補償等相對棘手的問題，如果沒有采取正確的處理方法，很可能會影響整個工程項目建設進度，對于這樣的問題一定要及時組織相關的人員成立一個攻關小組專門負責解決這些疑難雜癥。
為了不會影響工程項目的年度基建計劃，剛開始施工的過程中，就應該整體協調、計劃整個工程施工進度，明確風電項目工程的關鍵節點，然后明確每個工序、每個單位節點，之后還需要結合風電項目工程實際施工情況進行動態通知以及協調。在實際施工過程中，一定要嚴格執行工地周例會制度，針對施工現場碰到的各種問題及時進行糾正和調整。業主方一定要嚴格根據整體的工程項目施工計劃進行施工，對于隱蔽工程一定要及時完成施工，而且應該提前通知每個施工單位及施工班組織完成施工工序的時間，確保能夠滿足每個單位、每個工種施工工藝要求的情況下規范、有序的進行穿插施工以及交叉作業。
總而言之，我國風電工程建設發展相對于其他建設工程而言相對更為緩慢，關于進度管理方面的經驗也相對欠缺，我們一定要多參考、借鑒國內外一些先進的經驗不斷提高工程項目建設進度管理水平，確保能夠按期完成風電項目建設工程，提高工程建設效益。
參 考 文 獻
[關鍵詞] 建筑工程 質量 進度控制 項目管理
一、前言
近年來，工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃， 并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因， 通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
二、建筑工程進度管理中存在的主要問題
1. 制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
三、建筑工程加強進度管理的主要對策
1.設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
（2）以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加， 其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
（3）以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
2. 采取積極有效的措施
（1）建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現1+1
（2）以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。 很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見, 及時調整。
摘 要：電力行業的發展為我國經濟增長發揮了主要作用，為了極大的滿足人們對電能的需求，電力企業加大了10kV電力基建工程的建設力度，通過10kV新建配網工程的建設，為提高供電質量和效率等貢獻力量。在10kV電力基建工程項目建設期間，不但要保證工程質量，確保施工現場的安全性，還要對工程項目的進度加以管理，為工程項目的順利進行發揮主要作用。因此，本文針對10kV電力基建工程項目進度管理展開了分析，并提出具體的管理措施，從而實現電力企業的可持續發展。
關鍵詞：10kV；電力；基建工程項目；進度管理
電力作為我國的支柱產業，為經濟的增長起到了至關重要的作用。同時，電力行業與人們的生產與生活息息相關，滿足了人們對電能的需求，為其他行業的發展和生活提供了有利保障。為了促進電力企業的進一步發展，將10kV電力基建工程建設作為主要目標，通過加大工程建設力度，繼而為電力企業的長遠發展奠定堅實基礎。在10kV電力基建工程項目建設期間，不但要提高工程質量，優化施工環境，還要管理工程目進度，從而在降低工程成本的同時，促進電力企業經濟效益與社會效益的提升。
一、影響10kV電力基建工程項目進度管理工作開展的因素
（一）物資
在10kV電力基建工程項目建設期間，因為工程具有特殊性，在工程建設時，要有充足的物資為基礎，才能確保工程項目能夠順利進行，所以物資是影響工程項目進度的主要因素之一。對于10kV電力基建工程項目中涉及到的有關設備，其是結合實際狀況而定做的，設備的生產周期比較長，若設備未能按時完工，將對工程進度有一定的影響。如果物資質量難以保證，則會出現重新購置物資或者是返工的現象，也會影響到10kV電力基建工程項目的進度。
（二）環境
通常情況下，10kV電力基建工程項目的場所環境比較惡劣，樹木和氣候等因素限制了工程項目的開展，如果在不佳的環境下施工，必然影響到10kV電力基建工程項目的施工進度[1]。
（三）技術
技術是影響10kV電力基建工程施工的主要因素，為了保證工程項目質量，需要采取合理的技術，并且技術也與工程項目進度息息相關。如果技術不完善，會造成工程項目進度與計劃不一致，也降低了10kV電力基建工程項目質量。
二、對10kV電力基建工程項目進度進行管理的主要措施
（一）做好電力基建工程項目施工前準備階段的管理工作
在10kV電力基建工程項目建設過程中，為了最大程度的提升建設質量，不但營造安全的建設環境，為要對工程項目進行加以管理，通過10kV電力基建工程項目，從而確保工程項目建設能夠順利進行，也為降低工程成本發揮重要作用。
在對準備階段的工作進行管理時，要從如下兩大方面認真落實，第一，建立完善的管理制度。在10kV電力基建工程項目建設之前，為了保證工程項目進度管理工作能夠有序開展，要結合具體情況制定科學的工程項目進度管理制度，為10kV電力基建工程項目的順利進行提供有利條件。當工程項目管理進行進度制度比較健全時，才能促進施工人員嚴格按照規范施工，降低工程項目施工期間問題存在的幾率，并且也有利于營造安全的現場施工環境，在對10kV電力基建工程項目進度進行管理前，還要對工作人員予以嚴格把關，對施工人員以及管理人員加以培訓，但培訓合格后，才能確保工作人員上崗，在保證10kV電力基建工程項目建設質量的基礎上，為工程項目進度管理工作的開展提供可靠的依據[2]。
（二）對施工階段的進度進行管理
在10kV電力基建工程項目建設期間，管理人與員要為施工人員營造安全的施工環境，進而促進工程項目質量有顯著提升。此外，為了確保10kV電力基建工程項目可以順利開展，管理人員必須對工程項目施工階段的進度加以管理，進度管理人員深入施工現場，對工程現場的狀況進行調查和分析，而且對10kV電力基建工程項目施工現場的具體情況予以監督，因而有利于對工程項目施工現場的進度與其他狀況有全面掌握，一旦發現問題，管理人員能夠立即上報，上級可以采取具有針對性的手段，對各種問題加以解決。比如，管理人員在對10kV電力基建工程項目施工的進度進行管理時，如果發展實際施工進度和計劃進度存在的不協調問題，那么，工程項目進度管理人員要所產生的偏差詳細的記錄下來，并對偏差狀況進行認真分析，盡快找到導致偏差存在的原因，然后對工程項目施工進度加以調整，確保工程能夠如期竣工，進而實現對10kV電力基建工程項目進度的有效控制[3]。
結束語：
總而言之，為了滿足人們在生產與生活期間對電能的需求，所以必須加大10kV電力基建工程項目建設。在10kV電力基建工程項目建設過程中，在保證工程質量并且創建安全的施工環境的同時，也要采取合理的措施對工程項目進度加以管理，從而為電力企業的可持續發展奠定堅實基礎。
參考文獻
[1] 盧偉斌.10kV配網電力工程質量、安全、進度管理[J].中國新技術新產品，2014（8）：35-35，36.
關鍵詞水利工程;項目;進度管理
中圖分類號TV512 文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2010)042-0190-01
1水利工程項目進度計劃的編制
水利工程項目施工進度管理是以施工進度計劃為依據的,所以編制工程項目施工進度計劃是施工進度管理的開始過程。應根據規劃和分解的項目施工進度的控制目標,編制相應的、滿足合同要求的、科學合理的、盡可能最優的施工進度計劃,形成進度計劃系統。
水利工程項目施工進度計劃系統是由多個相互關聯的進度計劃組成的。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的,因此工程項目進度計劃系統的建立和完善也有一個過程,它也是逐步形成的。
2水利工程項目進度管理的執行
在水利工程施工當中,需要用單位工程施工進度表來指導施工的全過程。為了能夠嚴格按照單位工程施工進度計劃表的要求進行具體施工,必須按照下面的步驟實施。
2.1工程項目施工進度計劃表的檢查
項目經理應進行施工進度計劃的審核,共包括主要以下內容:①進度安排是否符合施工合同確定的建設項目總目標和分目標的要求,是否符合其開工、竣工日期的規定,和配套交工的要求;②施工順序安排是否符合施工程序的要求;③資源供應計劃是否能保證施工進度計劃的實現供應的資源是否滿足進度要求;④施工圖設計的進度是否滿足施上進度計劃要求;⑤總分包之間的進度計劃是否相協調,專業分工與計劃的銜接是否明確、合理;⑥對實施進度計劃的風險是否分析清楚,是否有相應的對策;⑦各項保證進度計劃實現的措施設計得是否周到、可行、有效。
2.2編制施工作業計劃
進度計劃是通過作業計劃下達給施工班組的,作業計劃是保證進度計劃落實與執行的關鍵措施。因為施工活動是一項非常復雜的活動,所以在中標以后,施工之前,編制施工進度計劃表,就不可能把施工當中所有的問題都考慮到,因而也不可能在進度計劃表里面就能一次把全部的分部分項工程的施工安排好,所以,通常來說,提前編制的施工進度計劃表是相對概括的,不能把它直接作為安排施工的依據。
可以通過具體施工作業計劃來解決這個問題,施工作業計劃相對施工進度計劃表來說,更為具體,更為細致,周期更短。它是根據水利工程單位工程施工組織設計和施工現場實際的問題,具體的進行安排,目的是保證施工進度的順利執行和完成合同規定的任務。它是施工單位的計劃任務、施工進度計劃和現場具體情況的綜合產物,它把三者協調起來,并把任務直接下達給每一個執行者,成為群眾掌握的、直接組織和指導施工的文件,因而成為保證進度計劃的落實與執行的關鍵措施。
2.3工程項目進度計劃的貫徹
1)下達施工任務書。施工任務書是給施工隊組下達具體施工任務的計劃技術文件,為便于工人掌握和領會,其表達形式應比作業計劃更簡明扼要,因此,施工任務書一般是以表格的形式下達的,但應反映出作業計劃的全部指標。施工任務書是實行經濟核算的原始憑證,也是實行獎懲的依據。施工項目經理、作業隊和作業班組之間應分別簽訂責任狀。
2)層層簽訂承包合同。在具體施工過程中,項目經理和施工班組、企業的各個部門、總包和分包單位之間都要簽訂合同,按合同要求明確規定完工的日期、各方承擔的責、權和利,使有關責任人必須保證按作業計劃時間完成規定的任務。這是保證施工計劃落實與執行的有效手段。
3)進行施工進度計劃的交底。單位工程施工進度表的實施是施工單位所有人的共同活動,必須讓所有的人都知道各項工作劃的目標、工期、方案和保證措施,使項目經理部和工人之間能夠相互協調,將單位工程施工進度變成工地全體人員的自覺行動,在計劃實施前可以根據計劃的范圍進行計劃交底工作,以使計劃得到全面、徹底的實施。
4)嚴格施工進度的記錄工作。在單位工程施工進度計劃執行的過程中,分階段的施工進度計劃的執行都要按時進行記錄,施工日志中要認真書寫每天的分部分項工程開始日期、每日完成數量和完成日期,記錄施工現場發生的各種情況、干擾因素的排除情況;跟蹤做好形象進度、工程量、總產值,耗用的人工、材料和機械臺班等的數量統計與分析,為施工項目進度實施情況的檢查和過程的控制分析提供相關資料信息。因此,必須認真記錄,并按時填好上報統計表格。
3水利工程項目施工進度的優化
水利工程項目施工進度優化就是指在給定約束條件下,按合同工期目標,通過延長或縮短施工進度以達到合同工期的要求。
已知某水利工程項目施工進度計劃網絡如圖1所示,圖中箭線下方括號外數字為工作的正常持續時間,括號內數字為最短持續時間,合同要求工期為17天。綜合考慮質量,資源和費用增加情況,壓縮工作H對質量無太大影響且資源充足,工作D縮短時間費用最省,工作F縮短時間的有利因素不如工作B。
3.1找出初始網絡計劃的關鍵線路,關鍵工作,確定計算工期
如圖2所示,關鍵線路:①③④⑤⑥, Tc=21天。
3.2計算初始網絡計劃需縮短的時間
ΔT =Tc-Tr =21-17=4天
3.3確定關鍵工作可能壓縮的時間
B工作可壓縮1天,D工作可壓縮2天,F工作可壓縮2天,H工作可壓縮2天。
3.4選擇優先壓縮的關鍵工作
綜合考慮質量,資源和費用增加情況,優先選擇工作H進行壓縮。H工作可壓縮2天,但壓縮2天后,①③④⑥線路成為關鍵線路,①③④⑤⑥線路成為非關鍵線路。為保證壓縮有效性,H工作壓縮1天,此時關鍵線路有兩條,工期為20天,如圖3所示。
按要求工期尚需壓縮3天,選擇D工作和B工作進行壓縮,D工作可壓縮2天,B工作可壓縮1天,分別壓縮至最短時間,關鍵線路仍為兩條,如圖4所示。工期為17天,滿足要求。
4結束語
本文從項目進度方面對水利工程的項目管理進行了較為系統的論述,尤其是水利工程項目進度管理的實施和檢查提出了一些新的看法和觀點,對項目管理人員提供了很好的借鑒作用。
參考文獻
[1]建設工程項目進度管理編委會.建筑工程項目進度管理.中國計劃出版社,2007.
關鍵詞：建筑工程；施工進度；管理；措施
在現代的建筑行業之中，建筑工程的施工進度管理是項目管理之中的重點內容，在具體的工程之中，施工進度控制、施工質量控制與施工成本控制三者之間相互制約。施工進度控制的好壞會給企業的經濟效益與社會效益帶來最直接的影響，因此在具體的工程施工之中，眾多施工企業最需要考慮的仍然是建筑工程的施工進度控制，應該講企業的施工進度控制與施工質量控制、建造成本控制相互結合，對施工進度的控制還要結合具體的工程特點與環境影響。
一、工程項目進度管理的含義
工程項目進度管理是指對于工程項目之中各個階段的工作內容、工作程序、持續時間與銜接關系編制進度進行計劃預算，并且將該計劃付諸于實際之中，在進行工程建設的時候，要經常按照計劃的工程進度與實際工程進度進行比較，對出現的工程進度偏差進行原因分析，采用一些補救的措施或者對施工計劃進行一些調整，修改原計劃，自至工程竣工，交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，也就是工程項目的工期。
二、工程項目進度管理標準的設定
（一）以設計的預期標準確定目標工期
當前我國建筑行業之間的競爭越來越激烈，施工企業總是以承包項目可以取得的最大利潤為評判標準，并且通過對比來確定時候參與該項工程的投標競爭。在實際的操作之中，一旦某個企業中標，取得了工程的承包合同，施工企業將會投入全部的人力、物力、財力來完成該項施工活動，直到最后建設完成符合質量標準的建筑產品，企業這樣做的目的便是為了幫助企業獲得最大的利益，但是工程的施工質量卻并不是一項與施工進度完全沒有關系的獨立項目。恰巧相反，在實際操作之中，施工企業如果不能在工程項目的建設過程之中保證必要的施工進度的話，必然會引起企業工程項目的資金流動出現占用問題。導致利息增加、人員工資和機械的使用費用都隨之變高。
（二）以費用工期標準確定目標工期
施工企業在具體的施工過程之中，在對目標工期進行_定的時候，并不是追求越快越好，如果工程的進度過快，將會因為趕工增員或者采用超常的技術措施或者使用機械化設備造成工程總項目的不合理支出現象。施工企業在進行施工的時候，大多數都是追求一個費用最低工期并且將這個工期確定為工程項目的目標工期。在這之中，目標工期的“工期短”、“費用低”兩種屬性成為工程項目管理中一個較為復雜的控制標準。在實際的操作中，經常由于工程費用中的直接工程費隨著工期的縮短而增加的現象，其間接費用卻伴隨著工期的縮短而減少，這樣在工期取舍不得當的情況下，直接工程費與間接工程費總和的工程費用將會較少，在工程網絡計劃設計之中，將這一恰當的工期過程稱為工期費用優化過程，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期被稱為“費用最低工期”。
三、影響工程進度的因素
總結對于工程進度的眾多影響因素，主要有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等眾多影響因素。
（一）低估施工難度
在項目進行施工建設之前，對于項目的特點與實現的條件沒有充分的認識，過分低估了工程項目的施工難度，沒有將施工建設之中可能出現的諸多問題考慮在內；低估了多個單位參與工程項目建設可能出現的工作不協調現象，對建設條件事先沒有進行充分的了解，對項目的交通、供水、供電等眾多問題不清楚，對于施工物資的供應安排不得當等。
（二）對于施工建設之中進度、成本、質量之間的關系把握不準確
在工程的項目建設之中，工程進度與工程成本、質量之間的關系是相互聯系，在理論上，大家都知道成本與進度之間的關系是要想加快施工進度，必須加大施工成本，因此如果在實際的建設之中要想采取趕工措施，必須要花費一定的費用；進度與質量的關系則是加快施工進度必然會影響到工程的施工質量。因此在實際的施工過程之中，施工企業必須要想辦法讓三者之間達到一個平衡的狀態，要么重質量，要么趕進度，要么抓成本，就是不能將三者綜合在一起進行考慮。
四、確定加強項目進度管理的有效措施
（一）明確指導思想，增強施工管理意識
在工程項目進度管理之中，建立合理完善的組織構架，有利于建設一個成功的管理團隊。在市場經濟條件之下的工程建設，由于施工進度經常受到諸多因素的影響而出現時快時慢的現象，這將直接影響到經濟建設的總體目標建設，對工程進度的控制，項目的管理人員有著重要的責任，這也是項目人員應盡的職責與最基本的要求。
（二）加強施工物資管理
為了確保實際的工程進度與預期計劃相匹配，必須保證每一道工序需要的材料、構件與配件等施工材料在施工之前便做好充足的準備，并且做好各類物資的質檢、實驗、取樣復試等工作。施工單位應該嚴格按照施工工程的進度計劃，建立一套完善的施工物資采購計劃，同時在采購材料的訂貨合同之中標注確切的供貨時間與地點。
五、總結
總而言之，施工工程的工程進度管理在很大程度上代表著建筑企業的能力水平與管理能力的高低，同時建筑行業之間的相互競爭也主要體現在項目的施工建設之中，因此，如果在預期的工期范圍之內高質量的完成了工程項目，將會有效提高企業的市場競爭力。因此，建筑企業要深刻認識到工程進度管理的重要意義，按照企業實際制定的工程計劃來進行施工，確保把施工進度落實到施工過程的每一個環節之中，從而不斷提升建筑工程的施工能力與市場的核心競爭力。
關鍵詞： 工程 施工進度 管理
進度是指工程項目實施結果的進展情況，以項目任務的完成情況來表達。在現代工程項目管理中，進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而且還將工期與工程實物、成本、資源配置等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理控制就是對工程建設項目建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查、調查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制管理是項目的靈魂，必須加強項目進度控制管理。
一、影響工程進度的因素
分析對于工程進度的影響因素，有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，現實施工企業更認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題；低估多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先未搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
二、確實加強項目進度管理的具體措施
現在施工企業發展到了成熟期，企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。于是就要確實加強施工進度、質量、成本等戰略管理的理念，加強項目施工進度管理是施工企業提高管理水平、經濟效益和持續穩定發展的有效措施，也是企業發展的客觀需要。現就工程項目管理淺談加強施工進度管理的具體措施：
1、明確指導思想，增強施工進度控制的意識
建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度。在市場經濟條件下的工程建設，由于工程進度的快慢，直接影響到經濟建設的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要責任。也是項目管理人員應盡的職責和最基本的要求。作為項目管理人員必須明確指導思想，增強工程進度是求效益的途徑的根本意識，正確處理質量與進度的關系。
2、加強業務學習，提高管理水平
按合同工期，完成施工任務，這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要進一步完善管理制度，使工程管理規范化，制度化，科學化。工程項目管理人員，不僅應當具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感。對于搞好工程質量，加快工程進度管理，項目管理人員肩負著重要責任。提高管理人員的整體素質，是保證工程質量、加快進度的關鍵。因此要針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場管理。
3、加強施工項目的信息調查和管理
注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。
關鍵詞：工程；項目；進度；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程項目的進度管理是控制好工程項目各個階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系, 確認實際進度是否符合原計劃, 若出現偏差則應及時分析原因,實施補救或調整對策，保證工程如期交付。進度管理是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
一、組建高效團隊,進行科學管理
要是項目成員工作效率不高, 組織機構多卻不精,成員之間沒有溝通和合作,人員流動性大，就無法“人盡其能”,出現 一加一大于二的情況, 如此一來就無法實現人員、組織的合理配置，影響項目的正常實施, 阻礙到施工現場的管理,造成嚴重后果。因此，應當在項目啟動之時，組建一支高效率項目團隊——包括優秀的項目經理部領導和主要成員。當今社會企業的競爭歸根結底是人才的競爭,尤其是施工企業中的項目經理部,他們是進度管理的領頭者，必須做到人盡其才, 視實現項目目標為全團隊成員共同的最終目標。鼓勵成員之間互相了解，互相溝通，培養團隊合作精神, 構建高素質團隊組織，提升團隊的文化素養，增強管理知識的傳播。在高效團隊的基礎上, 再運用國內外先進的項目管理模式和管理方法, 實現作業標準化和程序化，制定規范的規章制度, 規范成員的行為。以項目經理作為進度管理的目標責任中心,合理分解進度目標,責任到人。建立完善的考核體系,有效激勵成員。下大力氣探尋管理理念和管理手段,實現科學的進度管理，營造一個積極向上的工作環境,實現原進度目標。
二、加強項目設計進度控制工作
一是制定明確的控制標準和進度管理理念，強調過程跟蹤和協調，細化管理流程和標準，以二級進度計劃為底限，以設計三級進度計劃為基準，扎實開展設計計劃的控制工作。二是對于計劃執行中的偏差，加強與上下游單位和部門的協調溝通，定期進行偏差分析和協調，通過過程的跟蹤、分析、協調，確保設計計劃的可行可控。三是建立多層次接口控制手冊ICM和設計文件索引IED，細化進度條目，跟蹤進度落實，將進度要求具體化、清晰化，各方進度有效同意融合，加強了接換過程和文件提交進度的控制管理。實踐證明，通過多項措施的具體實施，設計進度得到有效控制，加強工程項目進度計劃的跟蹤和執行，為項目的順利推進奠定了基礎。
三、工程項目進度管理經濟措施
進度控制的經濟措施包括經濟獎勵、資金供應、資金需求計劃等。為確保實現項目進度目標，必須在第一時間收集、整理進度控制資料。進度計劃控制資料必須要有工程總體進度計劃和周、月、季進度計劃。及時調整和處理工程實施過程中與計劃有出入的部分，并整理歸檔，以便為以后的專項考評提供檢查資料，為獎罰提供有力依據，計入總項目評分中。
為實現工程項目進度計劃目標，應編制與之相適應的資源需求計劃，以明確反映工程各階段所需資源，為工程項目的融資提供重要依據；在進行工程預算時，應將加快工程進度所需的資金考慮在內，其中包括為達到項目進度有效控制而配套的經濟獎勵資金。一般而言，缺少一名技術人員按照每天2千元計算，缺少一臺機械設備按每天3千元處以違約金，每月完不成監理或業主指令計劃按當月計劃任務造價1～2％處以違約金，連續兩個月完不成任務，而且項目部沒提交延期報告，監理部應書面向業主建議解除施工合同，或進行指定分包，因指定分包發生的所有費用由施工單位承擔。
四、實施有效的項目進度管理方法
當前進度控制管理的方法主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。
（一）甘特圖法
甘特圖也叫橫道圖或條形圖, 因為其簡單明了、容易制作,應用于項目管理中接近2個世紀,主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業和工序的起、止時間和延續時間。甘特圖適用于工程規模小、工序簡單,工期短的項目,對于大型復雜的工程項目就明顯不適用。此外,當工程項目實際進度與原計劃有偏差,采用甘特圖法也難以進行重新調整安排。
（二）行政干預法
用行政方法控制進度,是指上級領導或本單位的領導, 利用其行政地位和權力, 通過進度指令, 進行指導、協調、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評), 監督、督促等方式進行進度控制管理。
（三）網絡計劃技術
網絡計劃技術是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法, 這在實踐中已得到了很好的應用和證明。現在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網絡圖,因為這將使項目的執行變得更加容易。
項目網絡圖顯示了項目的路徑、 開始時間和結束時間,有的還注明了每項工作任務的負責人, 這對于一些不熟悉項目的人,如新增加的項目團隊隊員、新的項目管理者,只要稍加研究項目網絡圖,就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進展情況。
網絡技術是用工作、虛工作、結點和路線等元素來表示項目進度的一種計劃方法,成熟的理論有: 關鍵路線法、計劃評審技術、圖表評審技術等。借助網絡計劃技術,可以計算出項目中各個工序的各種時間計劃參數, 還可以進行項目進度偏差的調整,使工程項目的進度控制更加先進和合理。
五、主動與承包商溝通，協助承包商解決難題
在工程項目的執行過程中，常常會遇到承包商解決不及時，執行力不強的問題。對此，項目組應該主動與承包商分析問題和落實解決問題的措施，對經驗不足的承包商給予具體幫助，有時還要協助推動分包商與分包商之間的溝通交流工作，及時解決他們的難題，切實推動項目進展。同時，務必要抓住工程關鍵路徑。我們以某導管架陸地建造為例，該工程工作量巨大，要分段分片組裝，施工順序環環相扣，關鍵路徑長，在鋼板普遍推遲2—3個月到貨的情況下，為了不影響施工周期，我們采取優化施工設計，盡可能把已到貨鋼板的加工先調劑安排到關鍵路徑的工程上；在施工資源的投入上，也向關鍵路徑的工程傾斜，細化施工安排，并每周對加工設計、設備材料到貨情況和施工進度狀況進行檢查，及時調整施工安排，做到科學、合理、有序，同時，盡量避免非關鍵路徑的工作影響關鍵路徑工程的順利進展。
六、制定進度計劃
制定進度計劃是進行進度管理的重點內容,計劃制定的好壞與后續各項工作是否能順利展開息息相關。很多承包商起初并沒有重視進度計劃的制定, 但為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了, 根本沒有真正用計劃來指導工作，引起后續工作混亂無序, 進而不能正常開展工作。所以，開發商應該在工程開工前就編制一份詳細的、可行性的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
七、加強工程項目進度監理
首先，在各工程項目的總體進度計劃和已完工程數量的基礎上，計算工程剩余數量，若是施工單位進度比原計劃慢很多，應要求施工單位所報的進度計劃必須是修正后的，并根據施工單位的進度計劃和剩余工程量，以監理通知的形式，每月按時下發進度計劃的要求，同時為保證該計劃的實現，要求施工項目部分解計劃，各工序配備的技術人員(不含行政后勤、材料、機務、會計等人員)、機械設備滿足進度需要。施工單位技術人員(指在施工單位總部拿工資、參加保險的人員) 數量應該是監理人員數量的2～3倍，項目規模小，工藝簡單，等級低取低限，否則取高限。如施工項目部不能提供技術人員是施工合同簽訂單位的證據，監理部應將審查結果書面向業主報告，并在報告中將項目部定性為涉嫌非法分包，轉包。
第二， 按照國家規定，監理單位對施工單位派駐人員的素質應進行管理，當發現施工單位人員不服從管理，公然違反監理指令，可要求更換施工單位，各監理部以書面形式向業主請示，以取得明確授權，如果不能得到業主明確授權，只要經過請示，今后發生的類似事件即可直接以書面形式要求業主更換人員，并在建議中講明理由，明確指出如該人員不更換可能造成的影響。
參考文獻:
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