時間：2023-09-24 15:55:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目成本管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：測繪項目；成本分析；價值工程；成本管理
市場經濟環境下，測繪企業應該完善管理手段，從技術管理和成本管理兩個方面入手進行創新管理，以改變傳統的重質量、輕管理、輕效益的管理方式。本文運用現代價值工程等現代管理理論，對測繪工程管理工作進行改革創新，加強測繪工程項目管理成本的實踐指導，一方面降低企業的生產經營成本，提高企業的經濟效益；另一方面真正實現高品質、低成本的測繪工程項目成本管理目標。
一、現狀研究
在過去很長的一段時間內，在我國測繪工程受到了計劃經濟體制的很大影響。伴隨著我國社會主義市場經濟體制的快速發展，我國測繪市場也逐漸走向了技術導向型的方向。在市場經濟環境當中如何加強測繪企業的成本管理，提高競爭力和經濟效益，是當前測繪項目成本管理中面臨的重要問題。首先，權責不清，缺乏統一的管理體制。在我國，測繪企業管理工程項目時重視質量而輕視效益，在企業內部成本管理工作缺乏科學的規劃和統一的管理結構，導致成本管理計劃往往難以落到實處，由于缺乏足夠的重視，企業員工并沒有充分認識到在企業發展中加強成本管理工作的重要的意義。在測繪企業成本管理工作當中，由于企業內部還沒有建立完善的成本管理機制，從而導致了企業各部門和不同企業工作人員之間職責不清。其次，缺乏全程管理。在測繪工程項目當中，質量成本是測繪企業成本控制中的主要環節。但在實際當中，很多測繪企業對質量成本管理工作并沒有給予足夠的認識，導致在測繪產品的過程檢查和最終檢查中容易出現漏洞，這就在無形當中增加了測繪企業的質量成本。這些成本不僅會使企業在經濟上遭受損失，同樣也會對企業的信譽度造成嚴重的影響。
二、價值工程理論的應用優勢分析
（一）價值工程的原理
價值工程主要指的是通過對研究對象的功能進行詳細的分析和評價，對產品、作業以及系統的功能與成本之間的關系進行改善，進而提高企業經濟價值的活動。價值工程需要依靠群體的智慧進行有組織、有領導的活動，能夠提高產品的功能，降低生產成本，從而使價值工程活動的對象能夠有更高的價值。價值工程活動的目標就是節約成本，進而提高管理效益，在確保產品正常功效的前提下，提高價值，其最終的目標就是促進對整個社會中的資源更加高效地利用和更加合理地配置。
（二）價值工程成本管理優勢分析
1.全程管理。在項目工程成本管理理論發展的過程中精力從事后管理到事中管理，再到事前管理得邏輯發展順序。在進行測繪工程成本管理工作當中，事前管理階段主要有預算管理和計劃，事中管理工作主要包括了對成本的控制工作，事后管理工作主要包括對成本進行核算和進行調整階段。在測繪工程項目管理工作的過程當中，可以將價值工程管理方法應用于測繪工程的每一個具體的階段，并且能夠對每一個階段進行客觀的評價和分析工作，并在此基礎上提出具體的改進工作方案。從這一方面來說，價值工程在測繪管理工作當中的應用，使成本管理工作能夠覆蓋測繪工程項目的每一個環節，而不僅僅局限在成本控制方面，能夠成功地應用到成本管理的全部過程，這樣能夠對每一個環節的成本進行科學的管理和控制。2.高效性。在測繪工程項目當中，測繪工程項目的效率直接關系到測繪企業的經濟效益，并對測繪企業競爭力的提高和市場占有率有著十分重要的影響。由于測繪產品在具體生產的過程中容易受到外在環境的較大影響且復雜程度比較高，因此在很多環節都容易出現不必要的資源浪費情況。測繪企業在工程項目實施中每年都要花費大量的支出在這一方面，但是這一部分的消耗并沒有能夠有效提高產品的質量，在企業效益提高過程中沒有發揮任何作用。因此，在進行測繪產品的生產當中，如果能夠采取合理的成本管理方法杜絕在各個環節可能出現的浪費現象，并且采用科學的方法避免這一部分開支，就能夠對測繪成本實現更好的管理。而價值工程成本管理方法恰好能夠對全程進行管理，能夠有效杜絕生產中出現的成本浪費，從根本上更好地實現測繪企業的經濟效益。3.實用性強。在對測繪工程項目成本進行管理的過程中，在多目標的成本管理方面，很多學者依舊傾向使用多重屬性效用函數理論，使用這一方面的核心思想是要建立工期—成本—質量綜合均衡優化模型，之后通過現代計算機或者是通過靈活運用各種算法對模型進行解答。在進行工程項目成本的管理當中，采用效用控制系統或者是采用目標優化模型的管理方法在理論上是比較完美，但是在具體實施的過程中，其實際應用型卻比較小。因為在具體使用的過程中，無論是通過多種算法進行求解還是建立科學的模型都很難被工作人員掌握，因此不具有實際可操作性，這也導致了以上理論實際上只能存在于理論方面。采用作業成本法，并對產品的形成和積累過程進行跟蹤，相對來說具有實際可操作性，但是從整體上看，這一方法與財務管理相關的成本管理，更加偏向與財務會計方面，因此，也并不十分實用。價值工程能夠從實際情況出發，拓寬成本管理的應用辦法，具有實際可操作性，無論在理論方面還是在實踐方面都簡單易懂，能夠保證成本管理當中的全員參與、全員控制，能夠對測繪工程項目成本管理工作取得很好的效果。
三、發揮價值工程在測繪工程項目管理中的作用
第一，建立專職管理機構。在測繪企業內部建立其規范、同一、標準的權、責、利相互結合的價值工程管理結構，遵循民主集中制和標準化、規范化的原則，確保企業的成本管理的責任能夠具體落實，通過逐級放責形成完整高效的成本管理體系。企業法人在公司的發展當中是以實現企業的最大經濟效益作為目標的，因此，它們對企業的成本管理工作也使最為關注的，這樣使其成為公司價值工程管理結構的領導。這些領導在成本管理工作的過程當中發揮著重要的表率作用，通過發揮領導的作用能夠帶動公司的其他職員積極參與價值工程的成本管理工作。在成本管理工作當中，通過權力與責任將成本管理工作的職責具體落實到企業的每一個員工身上，通過財務合理的方式激勵企業的每一個員工認真落實自己的職責，這樣可以以企業的法人為核心形成權、責、利相互結合的企業內部價值工程管理體系，充分調動企業員工在價值管理工作中的積極性和主動性，從而能夠為成本管理活動營造良好的企業環境。第二，建立統一標準。在價值工程管理結構制定相關的規則和標準時，本文認為，需要根據測繪企業實際制定的可行的價值工程條例、手冊及標準。并且在規范和標準規定的環節，必須要與國家和測繪企業的價值工程政策保持高度一致。標準化是實現對價值工程管理方法進行推廣的重要手段，也是促進我國價值工程管理方法進步的重要的方向。測繪企業內部制定的工程條例、標準等都是在企業全員參與的情況下制定的，企業內部的這些價值工程條例、標準以及手冊的制定和修改的過程，不僅能夠為測繪企業制定更加嚴密細致的價值工程操作標準和規定，同時也能夠使制定以及修編人員對價值工程管理方法更加了解，能夠更好地將這種方法應用到測繪工程管理項目中。第三，加強審核工作。加強對價值工程管理在測繪工程項目成本管理中的應用審核，本文認為主要可以從以下幾個方面出發。首先，要從測繪工程項目成本管理工作的全程進行入手，特別是要關注企業密切關注的成員預算階段的價值工程活動，保證測繪項目在預算階段的價值工程活動的真實可靠性。其次，加強對企業的價值規劃的審核工作，具體指的是加強對價值工程所取得成果的檢定估算工作，這些工作可以在企業的財務部門進行成本審核的同時對價值工程的成本進行審核工作，這樣能夠減少測繪工程項目的總成本。第四，加強員工培訓。加強對企業員工進行價值工程培訓工作是發揮價值工程管理思想的前提條件。在測繪工程項目當中，價值工程管理方法的成功使用勢必要求企業員工的廣泛參與，特別是熟知價值工程管理方的員工更是在其中發揮著決定性的作用。企業在利用價值工程管理方法的過程中，需要將熟知價值工程管理方法的員工作為企業價值工程實施的專職人員，并且要對其進行積極培養，確保價值工程管理方法能夠在測繪企業得到順利實施。同時，也應該不斷加強對企業財務管理工作、采購人員等成本價值工程管理思想，并且在進行培訓的過程中，針對企業內部崗位的不同分別進行培訓工作，這樣才能增強培訓工作的針對性，增強培訓效果。
四、結語
在企業測繪工程項目當中，成本管理工作中的權、責、利有著緊密的關系，并且在具體的實施過程中容易忽視對工程質量和成本的科學把握，在工作的過程中由于重視質量，輕視效益，導致了測繪工程項目的成本一直居高不下，嚴重影響了企業的經濟效益。將價值工程管理方法和測繪工程進行融合，能夠對策劃會工程項目進行有效管理，幫助企業節省大量的成本，實現提高企業利潤的目標。
參考文獻：
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隨著社會工程的不斷建設，工程項目管理的理論以及方法也在此過程中得到了較為快速的發展，且更加倡導合作伙伴的關系模式。其中，目標成本合同則是一種較為常用的伙伴關系模式，能夠幫助項目承包商以及業主更好的從中獲得經濟收益。在本文中，將就基于目標成本合同的工程項目成本管理體系進行一定的研究。
關鍵詞：
目標成本合同；工程項目；成本管理體系
在工程建設過程中，運用合同管理工程成本是基于“設計-招標-建造”而設計的一種傳統成本管理方法。目前建筑工程項目中所有重大經濟活動都是以合同作為載體進行成本管理與控制，但是項目預算范圍內究竟需要簽訂多少合同、有多少需要采購招標？又應該以什么樣的成本目標來指導成本控制活動？這些問題必須有一個清晰的規劃，否則后果不堪設想。鑒于此，本文引入了目標成本合同管理理念，在項目預算范圍內，基于成本估算、成本測算，提前規劃項目需要簽訂的合同，明確合約關系與承包范圍，以便于采購招標、合同簽訂和后續的成本控制工作能夠更有序地開展。
1工程項目合同管理概論
1.1項目合同管理模式該模式可以簡單的成為設計-招標-建造模式，也是我國應用時間最長、最為傳統的一種該方式。現今各大工程所積極采用的招投標機制，也正是該種模式的借鑒。在該模式下，業主通過同設計咨詢單位對專業服務合同的簽訂，由咨詢師對項目的前期工作進行負責，并在項目立項完畢后對設計以及勘查工作進行實施。當工程設計工作完成后，則以招標的方式對工程承包商進行確定。該模式有以下優點：第一，各方對該模式無論是合同文本還是管理方式都非常熟悉，有利于相關工作的開展；第二，在整個工程設計中，業主具有較強的控制能力；第三，能夠對設計咨詢單位進行自由的選擇。
1.2設計建造模式該模式也是一種易于實施、且較為漸變的管理方式，在該模式中，業主通過對外部專業咨詢公司的聘請研究項目基本要求，并在對實施原則等進行明確后由業主對承包公司進行選擇，由其負責該項目的設計以及施工。在該模式中，一般會使用總價合同，并通過調價條款的建立對不可預見時間以及工程變更情況對價款產生的風險進行充分考慮。該模式有以下優點：第一，在項目開始初期就能夠確定各方參與人員，更有利于后續項目開展的連續性，進而保證目標的順利實現；第二，以分階段發包方式的應用對建設周期進行縮短，進而獲得投資成本的節約。
1.3伙伴關系模式在該模式中，通過伙伴關系為基礎使項目各方對伙伴關系在簽訂的基礎上對項目團隊進行組建，在對資源進行積極共享的同時在團隊內部對完善的溝通以及協調機制進行建立。該模式建立的初衷，就是要對傳統項目工程建設中各方間由于目標、利益等方面原因產生的對抗關系進行改變，進而在目標一致的情況下進行工程的開發，該模式具有以下優點：第一，能夠對工程參與方間的交易成本進行降低；第二，在各方具有相同目標的同時都能夠獲得適當利益；第三，具有長期合作意愿。
2目標成本合同模式分析
2.1目標成本合同的概念目標成本合同（TargetCostContract或稱目標造價合同）是一種較多運用在工程外部條件復雜，工期長，不確定因素較多的工程中的合同模式。這種合同模式是“成本+酬金”合同模式的演變。它是在簽訂合同前，合同各方事先約定該工程的預期成本，即目標成本。
2.2目標成本合同的特點第一，該模式允許業主向分包商以及承包商提供有效的激勵，能夠在使其更好開展相關工作的同時也能夠使業主在此過程中獲得更大的收益；第二，在項目開始運行時，就能夠對工程各類風險的歸屬以及責任情況進行明確，以此在后續工程開展中使各方能夠更為均衡、積極的對風險問題進行分擔；第三，能夠較為及時的激勵工程范圍變更機制管理，在鼓勵項目各方對工程存在問題積極解決的同時保證工期，且能夠獲得成本的較好節約；第四，能夠幫助承包商通過良好管理工作的開展對項目成本進行降低，并保證成本不會超出投資預算，在對社會總運行成本進行節約的同時為業主在公共事業建設方面提供更新的工作方式。
3基于目標成本合同的工程項目成本管理體系研究
3.1業主層在工程建設中，為業主提供服務的主體有很多，如設計院、造價單位以及咨詢單位等，并因此使項目從立項、可行性研究、投資估算以及計劃編制等都由內、外部人員共同完成。而在業主層，其所具有的成本管理任務即由各方以協作方式對成本估算文件進行制作，在對項目所需各類資源計劃進行確定之后對成本控制目標進行確定，其目標成本控制體系如圖2所示。
3.1.1設計階段在完成項目的可行性研究之后，則可以正式對勘查設計工作進行開展。可以說，項目成本同設計工作間具有十分密切的聯系。為了避免由于設計文件不充分以及項目變更等情況影響到目標成本合同，地質方案設計以及勘查則適合對單價合同進行應用，以此獲得更為完整、詳盡的設計以及勘查文件。
3.1.2招投標階段在該階段，需要通過全面、科學比較的方式對報價合理、合作態度良好以及經驗豐富的材料供應商以及承包商進行選擇。當中標單位確定完畢后，則可以根據目標成本相關步驟對初始目標成本、基本酬金等進行逐步的確定，并通過談判方式的應用對承包商項目虧損以及盈利的分享系數進行確定。當確定完參數之后，承包商以及業主則可以對目標成本合同進行簽訂，正式對項目進行實施。
3.1.3實施階段在實施階段，需要通過以下措施的應用降低實際成本超出的概率：第一，要加強進度計劃以及施工方案的可行性、經濟性研究；第二，加強工程變更管理；第三，做好現場簽證管理；第四，控制材料采購價格以及實際用量；第五，加強文檔管理，為后續結算提供數據依據。
3.1.4結算階段項目驗收工作中，需要在承包商報告的基礎上對工程結算量以及預算量進行認真的審核，在將其中不合理費用及時剔除的基礎上獲得最終成本，并按照合同內容對結算價格進行確定。
3.2承包商層基于圖3所示的成本控制體系，從承包商的角度對工程成本進行分解，通過成本預測確定目標成本，做出合理的成本控制策略。
3.2.1目標成本預測在該階段中，首先需要做好數據的獲取，即包括有市場數據信息、項目信息、所需資源信息等，以此在對項目成本進行科學預測的基礎上對投標價格進行確定。
3.2.2目標成本分解在對成本進行預測的基礎上，則可以在成本分解的同時對目標成本進行確定。在具體議標過程中，業主可以根據項目實際進展以及招標情況對所使用的技術方案或者合同條款進行部分調整，在對施工組織方案、分包商價格以及業主要求等進行綜合考慮的基礎上將預測成本深化為目標成本。
3.2.3實施階段控制在項目施工過程中，承包商需要嚴格按照成本管理體系對整個施工中發生的成本進行細致的記錄，保證所有資源在投入方面都具有數據基礎。在中標后，需要聯系實際情況調整預測成本，在獲得目標成本后將其劃分到具體分項工程中，并以層層分解的方式落實到不同崗位以及部門當中。同時，要在同項目施工進度計劃積極結合的基礎上加強關鍵施工節點的目標控制以及資源消耗控制。
4案例分析
4.1工程概況某工程項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程總造價為3580萬元。
4.2目標成本合同管理過程項目部在施工項目成本管理實施過程中，將目標成本合同管理理念融入其中，并綜合考慮項目成本的各類影響因素，制定了科學合理的對策，效果顯著。
4.2.1目標成本的確定在本項目中標后，施工企業根據施工組織設計和中標后預算以及企業的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求實現利潤最低限。但是本項目并未根據這一目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。①結合項目的實際狀況和當前市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本（以基礎工程為例），具體情況如表1所示。②在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量后，根據目標成本合同中的相關要求，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優化，并根據其重新確定目標成本。
4.2.2成本目標的分解本項目合同工期是18個月，為了如期交付，中標后必須及時按照目標成本合同中的要求將成本目標進行分解，確定各部分的目標成本，在施工中逐一實施控制（如表2、表3所示）。
4.3成本控制效果通過表4看出：本項目實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但各分項成本的人工費、機械費以及間接費用都有超目標成本的跡象，而材料費、其他直接費用則有所降低。項目部就成本節超現象進行了分析，而后運用目標成本合同對超預算的費用項進行了嚴格的管控，對于成本控制起到了一定的作用。最終成本統計顯示，本項目基礎工程部分的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到了3.06個百分點。從表5看出，雖然其他費用比目標成本超支16.4萬元，是物價波動導致現場經費增加，屬于不可抗力因素，但是項目總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元，材料費比目標成本降低了90.4萬元，機械費比目標成本降低了29.3萬元，說明這種基于目標成本合同的成本管理方法實現了總體成本降低的目的，可以說是卓有成效的。
5結論
在現今工程項目管理中，成本是非常重要的一項工作內容。在上文中，我們對基于目標成本合同的工程項目成本管理體系進行了一定的研究，需要在實際應用中各方能夠把握重點，通過共同的努力在降低工程成本的同時獲得自身效益的最大化。
參考文獻：
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1．成本管理中一般存在的問題
1．1成本核算重要形式，起不到過程控制的作用。
在建筑行業成本管理中，有很多都是根據實際情況來動態管理成本的，最重要的是沒有將成本的預算和成本的核算結合起來。建筑核算特點是沒有階段性成本分析，也就導致沒有對應的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，對實際工作的意義不是很大。
1．2 成本管理不正規，費用不能對口收支。
建筑施工的成本管理目前都很混亂，在建筑施工進程中60%都是建筑工程材料設備的費用，是工程成本支出的核心費用。在此方面，一些工程管理人員亂攤成本，工程在完成預期目標的條件下，成本開銷有大量結余，就會用其他發票以假亂真，沖抵材料費，從而使得材料費被轉作其他費用。
1．3成本控制方法落后
現階段的各建筑企業，特別是私營企業，其成本管理還是按照以前的傳統方法，主要工作是由財務部負責，沒有專門的成本管理部門，加上制度腐朽，效果不是特別理想。建立專門的成本控制部門的好處，能夠及時的收集、處理并及時的傳遞相應數據，為成本控制提供依據，隨時掌握工程的變化情況，有效防止資源浪費情況的發生。
2．確立系統的成本控制體系
項目的成本主要是指在工程施工的過程中，所消耗的人工、材料、機械等費用開支。對成本進行控制，就是在施工進行中，要控制并指導、監督工程的計劃高效的進行，保證工程能夠進展順利。確保各項費用都在預期成本控制控制范圍內，保證工程正常完成預期目標，從而獲得更高利潤，獲得最佳經濟效益。因此，成本控制體系的建立具有重要意義。每個項目初始條件有所不同，但是首先都要建立合理的、具有可操作行的成本控制體系，為此，應該培養全體員工的成本控制意識。一個企業中，每個員工都是成本控制的主人，直接影響到整體成本的控制，因此要降低成本，要樹立員工的自覺行為。
3．成本控制相關措施
建設工程項目成本控制是業主和施工企業內部加強經營管理、提高經濟效益的主要手段之一。成本控制是事先控制，即對將要發生的成本消耗在施工前進行控制，是在不影響項目工期、質量和安全的條件下，將項目的實際成本控制在預算范圍內的一項工作。整個項目成本應包括項目明確階段、準備階段、實施階段、竣工驗收試生產階段和項目投人使用后的使用階段所消耗成本的總和，即整個項目成本是由基本建設投資和使用階段成本所組成。項目簽約后，能否盈利，在正常情況下，主要看項目成本的高低。從業主的角度來看，是控制項目的投資，從項目的提出到建成，投入使用進行全過程的控制；當施工單位開始實施項目施工時，則關心的是能否獲得最大的利潤。施工單位在施工過程中要控制施工成本。這是因為合同預算與實際施工成本之差即為利潤。在工程項目中標、項目開展工作之后，首先要做的主要工作就是確定該項目的標準成本，這是進行成本控制的起點，也是項目管理的起點之一。與實際施工成本進行比較的標準成本稱之為計劃成本，計劃成本應是限定工期、保證質量和安全、在正常施工條件下各項費用消耗最少的方案。計劃成本是成本控制的目標，也是實施施工成本比較的標準。在項目實施階段，要不斷監測施工過程中各種費用的實際支出情況，并與計劃成本進行比較，即可發現項目的實際費用情況是否偏離了投資目標、或有無偏離的趨勢，以便及時采取相應措施來糾偏。根據工程項目的特點及要求，項目成本可分為預算成本、計劃和實際成本。施工預算是企業根據施工工程實物量和具體施工條件，用企業內部施工定額計算而得到的成本支出預計，是對施工項目進行成本控制的目標成本。如果采用最佳的施工方案，制訂全面的增產節約措施，最大限度地發揮經營技術管理水平，就可以把項目的成本支出預算降低到可能達到的最低水平，取得對施工項目成本控制的最佳效果。
3．1 創建專門的成本管理制度和管理機制
創建成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關系，應該由員工們共同承擔、共同實現。那么主要實施的做法需要有關部門在進行詳細預算之后，以確保企業獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具置。主要目的是形成一個巨大的成本管理體系，使每個部門都清楚自己的職責和成本目標，從自身位置考慮，然后進行部門之間的相互溝通，從而大大減低成本，最大優點是便于管理。
3．2 落實動態成本管理，實行差異跟蹤分析。
在實際成本管理中，建筑企業中標之后先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦施工的進程不同，便會導致工程項目成本無法準確推進。因此，動態成本管理制度是一個適應企業發展的新機制，需要企業在實踐中不斷的發展與改進。項目的動態成本基于目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，最后敲定。動態成本管理的主要思想是將動態成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結論。有針對性的進行調整和采取對應的策率。
3．3從施工管理控制成本
3．3．1 勞動力的管理
現在的主要的生產力量還是來自人力，那么對工人進行一定的崗前培訓，是提高勞動生產率的必要條件。經過培訓的工人在同等條件下生產率遠遠高于沒有經過培訓的工人，可以減少工期，從而減少工資發放，同時還可以避免工人不熟悉工作環境而造成的人力資源浪費。
3．3．2 材料管理
材料在工程建設中占比重超過60%，是工程項目成本管理中最重要部分。在工程開工前，把工程材料的種類、價格分析比較、材料運輸等相關花費的地方做詳細價值比，可以大大降低運輸的成本。對材料的選購要實行多人監督的制度，防止有人使用不正當手段謀取利益。
3．3．3 設備管理
提高設備利用率的首要條件就是對設備定期進行維護和保養。在實際的工程建設中，為了縮短工期，機械設備往往是超負荷運作，這樣反而會起到反作用。機械要保持良好的運作，保養是關鍵的部分，要找專業人員定期檢查并監督，保障設備正常運行。
結語：
1．通過以上的闡述，有關建筑施工工程項目成本的管理與控制不是個簡單的問題，它需要全體管理人員的共同協作。在市場經濟不斷發展的今天，企業要不斷的完善自身的經營管理模式，才能不斷發展壯大。那么，建筑企業在認識到成本控制重要的同時，加強、完善控制管理模式，投入大量人力來搞好此問題，企業才有希望利于不敗之地。在不斷的摸索中，找到成本控制的最佳途徑，才能實現企業大力提高經濟效益并最終實現企業的自身發展目標。
2．人的因素是企業成本管理的主要因素，明確成本管理人員是成本全方位管理的主體，是成本管理的直接責任人，成本管理不是后勤工作，而是后勤的龍頭。這樣才能使成本管理正規化，系統化。才能真正實現利潤的預期目標。管理出效益才能做到用數字說話，從生產中收集數字，再用數字指導生產，這樣才能形成一個系統的良性循環。
【關鍵詞】施工企業目標成本控制分析
目前由于建設市場能力過剩,“僧多粥少”,市場競爭日趨激烈,從近年來投標情況看,多方承諾,讓利壓價、低價位競爭現象越來越突出,多數項目中標均為保本價格,虧本爭標的現象也不斷發生。在這種形勢下,實施目標成本管理,加強施工成本控制,健全成本管理責任制,挖掘降低成本潛力,提高經濟效益,是施工企業增強競爭實力和抗御市場風險能力,求生存、求發展的一項根本措施。
一、施工企業成本管理概述
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發生的費用,通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。項目管理是一次,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低、有無經濟效益,得失均在此一舉,有很大的風險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。
施工企業產品(工程)的成本,主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費組成。由于施工企業產品(工程)價格受材料市場價格、勞動力市場價格變化等諸多因素的影響很大,其目標成本的確定不宜采取生產定型產品企業的經驗(目標成本=上年實際成本-挖潛增效的成本-市場因素增加的成本)測算。應密切結合施工企業的經營特點,分別根據預算結果、中標價承包、概算價承包結算方式,靈活確定目標成本。
二、施工企業成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認識上的誤區
長期以來,有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情,有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;技術人員現場數據不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質量,采用可行但不經濟的技術措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區,就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
近年來,隨著市場經濟的深入發展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業盲目攬任務,不惜賠血本中標,使企業陷入越干越虧的境地;有的企業不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結果使企業背上沉重的包袱,危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時缺乏成本管理意識,導致大量的無效成本增加,給企業造成嚴重的經濟損失。
3、成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響,不少施工企業成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態輕動態、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質、重內部輕外部、重戰術輕戰略的弊病。
4、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
5、缺乏風險防范意識和競爭機制
在傳統計價模式下的成本管理是預算成本管理,是以政府建設行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預算定額為主要計價依據來核算,施工企業在招投標時不承擔價格風險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構的有關規定及定額中的基礎價格計價,沒有反映企業的真正水平,缺乏風險防范意識和競爭機制。
6、成本核算體制不適應市場經濟的需要
傳統的施工企業成本管理主要是根據財務部門的決算報告進行管理,這種核算體制經常因業務人員提供報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前預測和過程控制,這種管理模式,與現代企業管理的要求相差甚遠。
三、施工企業目標成本控制的有效方式
1、進度控制
工程進度與目標成本控制有著直接的聯系,工程保質保量按期完成投產,按時進行結算,不僅能使資金按時回收減少占用,而且能夠使施工企業的施工機具、人力物力及時調劑,增加有效使用,從而提高資產利用率和勞動生產率,降低工程成本。
2、質量控制
實施目標成本管理的目的在于以最少的消耗獲得最大的經濟效益,前提是必須保證工程質量,投產一次成功,做到“安、穩、長、滿、優”運行。所以施工企業實施目標成本管理一定要與工程質量管理結合起來,決不能以降低工程使用功能、降低質量標準或以劣充優、偷工減料等不正當手段達到降低成本的目的。
3、材料控制
這是施工企業實施目標成本管理的重頭戲。材料費用在大型安裝工程投資中占60%左右,材料消耗對能否完成目標成本起著決定性的作用,所以實施目標成本管理必須及時認真分析材料價格趨勢,嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排,從材料采購到限額領取,耗用建立完整運行機制,努力降低工程成本。
4、人力控制
施工企業的最大特點是勞動力使用及分配不固定性和不穩定性。工程建設項目的不同性質、不同規模、不同階段所使用勞動力的數量、工種都不盡相同。勞動力的合理調劑使用,最大限度地減少勞動力占用,是降低工程成本的最有效途徑。因此,實施目標成本管理必須根據工程特點和工程建設的不同階段,合理安排人力,努力降低人工費用,以最少的人力投入,取得最大的經濟效益。
【關鍵詞】鐵路工程；項目責任；成本管理
1.項目責任成本管理的概念
責任成本管理是一項科學先進的管理手段和方法，是分權管理思想和管理科學理論不斷發展而產生的一種新的管理思想，它伴隨著社會主義市場經濟和現代企業制度建立而產生并不斷發展完善，這一制度深刻地改變了企業以往傳統的成本管理模式。責任成本管理在傳統的管理過程中導入責任機制，將成本管理業績考核與管理者責任緊密結合，責任核算、分析、獎懲有機融合，責權利效和諧統一，促進經營管理機制完善。
責任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、責任原理和效益原理而建立，它認為組織全部成員參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發揮是其管理思想核心；同時，在對成本進行管理的過程中，在合理分工的基礎上明確規定所有部門和成員必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任；最終，通過成本管理獲取預期效益，推動企業發展壯大。
2.項目實行責任成本管理的必要性
在我國，推行項目法施工已有近三十年的歷史了，項目法施工在我國的全面推廣，促進了我國項目管理水平的不斷提升，為促進項目管理科學化、規范化和法制化，這期間國家相繼頒布了項目管理規范國家標準，項目管理進入良性健康發展階段。但是不可否認的是，許多項目經理對項目安全、質量、進度管理的重視程度要遠遠高于對成本管理的重視程度， 一方面是由于安全、質量、進度等指標和管理目標既是企業項目管理的目標，同時也是項目業主的建設管理目標和社會關注的目標，企業管理目標從屬于業主目標和社會目標，各級管理和監控體系更為完善，問責機制更為剛性，而成本管理目標相對而言則十分薄弱，許多項目管理都實現了安全、質量、進度計劃目標，但成本管理失控，大大超出預期，責任追究得不到實現；另一方面，成本管理是一項全員參與、多部門協作、全過程實施的工作，管理難度大，管理方法不多，管理機制不靈活，管理成效難以實現，許多項目往往聽之任之，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，造成成本控制的盲目性，順其自然，平時不問不管，事后算賬時才發現虧損，給企業生存發展帶來嚴重威脅。
實行項目責任成本管理，突出項目管理的成本一效益目標，突出成本管理的責任，統一、平衡項目管理各項目標的實現，提升項目成本管理的地位，是項目管理目標回歸項目管理最終目標的現實要求，是項目管理精細化、科學化的要求，是施工企業適應市場激烈競爭形勢，求生存、求發展的需要，也是項目管理團隊實現團隊價值和個人價值的重要途徑。
責任成本管理是進行成本管控的有效手段和方法，這一管理理論和思想在實踐中的應用也得到證實，中鐵十二局集團是中國鐵建股份公司下屬子公司最早規范推廣責任成本管理方法的企業，通過持續不斷的強力推行和實事求是的考核兌現，企業真正實現了企業增效、員工增收的戰略發展目標，企業發展態勢良好，目前已成為中國鐵建股份公司所屬企業項目管理水平最高、經濟效益最好的企業。
3.工程項目責任成本管理
3.1領導者制定，全員參與
企業的領導者是企業業務的直接領導者，則也是工程項目施工成本的責任者。領導者應當從戰略上制定和實施項目責任成本管理制度，并且積極推行，創造一個充分參與實現企業成本目標的良好的內部環境。項目成本管理的每一個環節都需要相應的人員來完善，所以在工作中抓住重點，全面提高工作人員的積極性和創造性，是做好相關工作的前提。項目成本管理工作是一項系統工程，項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理、物資管理、勞務管理、計劃統計、財務管理等一系列管理工作都關聯到項目成本，項目成本管理是項目管理的中心工作，必須讓企業全體人員共同參與。
3.2目標分解、責任明確
項因成本管理的工作業績最終要轉化為一定的工作目標，而這些目標的完成是通過各個崗位的工作實現的，為明確各級各崗位在項目成本管理中的職責，就必須進行目標的分解和定量。企業確定工程項責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行了 一次目標分解。企業的責任是降低企業管理費用和經營費用，組織項目經理部完成工程項目責任成本指標和成本降低率指標。項目經理部還要對工程項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解，根據崗位不同、管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
3.3層次內容一致性
項目成本管理是企業進行專業管理的重要組成部分，企業是項目的決策中心、利潤中心，項目則是企業的生產場所，也是成本中心。項目進行相關的生產，使得絕大部分要素或資源要在這里完成價值轉換，并實現增值，對其邊行管理的要求嚴格程度耍遠遠大于一個生產車間，因此項目上的生產責任和成本責任是非常大的，為了完成工程管理以及成本目標，就必須建立一套相應的管理制度。因而相應的管理層次，其所對應的管理內容必須相稱和匹配，否則會造成權責不明確，從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
3.4動態、及時、準確
項目成本管理從本質上講是指以實現項目成本目標而進行的一系列管理活動的總稱，是對項目成本的動態管理過程。由丁項目成本是隨著工程施工的展開而不斷變化的，因而項目成本是動態的。進行項目成本管理要求不斷調整項目成本支出與計劃目標之間的誤差，使項目成本支出與目標一致。這就需要進行項1：1成本的動態管理，它決定了項目成本管理不可能一次完成，而是隨著項目全過程時刻進行的。此外項目成本管理需要及時、準確地提供成本信息，并且反饋給上級部門或項目經理，作為進行項目成本管理提供科學的決策依據。如果提供的時間嚴重滯后，就無法起到及時糾偏的作用。項目成本管理所編制的各種計劃，統計的各項消耗和支出，必須準確，及時。
3.5過程控制與系統控制
項目成本是由施工過程的各個環節的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，充分分析每一個過程中對成本有影響的要素，制訂完整的工作程序和控制程序，使之及處于可控范圍內。項目成本形成的單一過程又是與其它過程互相聯系的，即使一個過程降低了成本，并不意味著整個成木的降低，反而某些關聯程序的成本可能會升高。因此，對項目成本進行管理，必須遵循系統控制的原則，進行整體性的系統分析，在制訂單個過程的工作目標時必須從全局利益出發，不能以偏概全、掛一漏萬。
4.結束語
綜上所述，鐵路施工企業在激烈的市場競爭下，推行項目責任成本管理已是當務之急。項目責任成本管理是一項科學、完整的系統工程，它涉及到企業的方方面面，這就要求我們既要進行必要的理論研究和探索，也要善于總結各種管理方法和實際操作經驗，從而把鐵路施工企業項目責任成本管理推向一個新的階段。 [科]
【參考文獻】
關鍵詞：建筑；工程項目；成本；管理策略
Abstract: Project Cost Management, the costs of construction projects, organized and systematic forecasting, planning, management, accounting, analysis and evaluation of a series of scientific management. The project cost is the sum of the full cost of the project, including direct and indirect costs. This paper discusses the construction project cost management strategy.
Keywords: architecture; projects; costs; management strategy
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
隨著建筑市場競爭日趨激烈, 工程質量、文明施工要求不斷提高, 施工周期的長短, 材料價格波動起伏, 地層情況的復雜程度以及其他種種不確定因素的影響, 使得建筑工程項目運作處于嚴峻的環境之中。因此, 如何做好項目成本管理是決定企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟, 企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。
一、建筑工程項目成本管理現狀分析
1、各部門的責任未能貫徹落實
建筑企業未形成完整的權、責及利相結合的成本管理體制。在現今的建筑工程項目成本管理模式中，項目成本管理的所有流程仍長期處于割裂的狀態。比如，預算部門中的成本預測及計劃職能，或者財務部門的成本核算職能等，這些部門各自為政，責任及權利未能明確劃分，使其遇到成本管理出現的相關問題時，易于形成人人均有權利及義務管理的局面。各職能部門的責任難以貫徹落實。因此，針對上述多種現狀進行分析，對此采取相應的改善措施，以促進建筑工程項目成本管理的有序進行。
2、 各部門的管理工作不到位
建筑企業未貫徹落實項目施工中成本管理的責任制，分工不合理，以及未進行施工前的預算，出現再算或邊做邊算的情況較多，造成完工后清理盈虧計算時不知其問題的原因所在。項目管理人員及施工人員缺乏專業的理論知識以及工作經驗有限，失去在強化責任制以及目標成本的分解時合同意識薄弱。此外，各階層的管理溝通不齊全，出現不愿或者故意拖延的情況。人員的流動頻繁，工作不連貫，跟不上進度，加上未及時采取相應的措施及未完善相關手續等，造成工款難以收回。
3、 成本管理的概念不明確
在建筑工程項目的成本管理中，各部門的責任不清晰，企業規定項目管理部門應先預算后實施，但通常是邊施工邊預算。項目管理部門的預算人員，工作責任心不強，工作不負責，合同、財務、統計及材料等部門工作偏離，或是僅預算無核算等，大多數的項目經濟未能得到進行分析，沒有提出相應的節超對策及建議，因此，項目盈虧雖能在結算上得到反映，但其的原因仍未分清。部分管理者受到傳統觀念的影響，成本管理的意識薄弱，嚴重缺乏責任意識、法律意識、經濟意識及合同觀念等。
二、建筑工程項目成本管理策略
1、建立責權利相結合的成本管理體制
施工項目經理部是以項目管理為核心的相對為獨立的經濟實體。施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業全體施工人員，項目經理是項目成本管理成本的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效的履行職責，在責任支配下完成工作任務后，而要用一用定物質獎勵去刺激，徹底打破干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣逐級落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白、無重疊、事事有人管、責任有人擔、杜
絕推諉扯皮、一切有章可循、有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制。
2、加強控制工程項目施工過程中的成本
（1）人工費。人工費在全部工程費用中的比重大約占10%左右，因此對人工費用要進行嚴格的控制。根據上級制定的勞動及工時定額，隨時與建設單位聯系和溝通，要有預見性的考慮到以后的施工細節，對整個工期要有全面的把握，積極主動地督促建設單位及時進行協調與配合，進行合理的人員配備和安排，控制用工數量，同時減少或縮短某些工序的工時數，減少不必要的人員和工時浪費。由于物價飛漲，工人的工資也是水漲船高，勞動定額普遍低于工人的工資，幾乎每個工程項目都存在人工費超支的情況，而且數額相當大，能占整個工程費用的20%——25%，可采用班組承包，或者外包。在不允許轉包的情況下，可采用單項分包，由于是分包企業，他們用工比較靈活，價格比較低，能大規模的降低人工費。要想在建筑市場上占有一席之地，要想生存，就必須對成本進行嚴格的控制。
（2）材料費。材料費在全部工程費用中所占的比例高達65%～75%，其直接影響工程的成本和經濟效益，控制建筑工程材料費對降低項目成本有至關重要的作用。對材料費的控制主要是在消耗和購買兩方面：①在材料消耗方面，實行定額發料，消耗量與個人績效掛鉤；改進技術，積極推廣使用新技術、新工藝、新材料，運用科學的方式來降低材料消耗。同時要獎罰分明，對于員工節約材料要實行物質獎勵，以激發他們的熱情，節約更多的材料成本，對于浪費者要嚴懲不貸。②在材料購買方面，采購部門要調查市場行情，運用投標方式，選擇質優價廉的材料；盡可能地就地購料，采用經濟的運輸方式，降低運輸成本；確定最佳訂貨數量，減少資金的占用，防止材料的積壓。由于材料價格波動比較大，因此，如果經濟實力比較雄厚，可以在價格下降時，可以預先定購，或者購買屯積，這樣能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企業的盈利。
（3）機械使用費。根據施工生產的需要，配備必須的施工機械，通過合理地組織機械調配，提升機械設備的利用率，減少施工過程中所消耗的機械設備臺班量；對機械設備實行油料消耗定額，做好機械設備的日常保養，減少大修、日常性修理等各項費用的支出，避免不正當的使用造成設備閑置。由于施工企業的工作場所不固定，對于需要的機械設備，最好采用租賃方式，就地租賃，價格比較便宜。由于施工企業季節性也比較強，而且是集中施工，真正的租賃期不會太長，不用修理與保養等。而且在出現情況時，可向租賃方實行報停，不計算租賃費，這樣就能對機械使用費進行有效地控制。
3、加強工程質量、安全管理和控制
項目部應該對工程的質量管理有足夠的重視，從施工前的測量到組織實施材料投入施工以及施工后的工程質量養護都要按照質量要求進行，從而保證項目工程的質量，減少不必要的損失。在建筑施工企業中，對質量的投入不足或者過剩都是一種浪費，會造成項目成本的增加，在質量的管理方法上可以實施全面質量管理，在每個分工程開始時進行詳細的技術交底，在施工規范上把好質量關。同時建立完善的質量體系對建筑企業也是至關重要的，這樣就運用更加系統的方式對工程質量形成的整個過程及全部的質量活動進行分析、設計及控制，使質量管理更加的科學合理。在設計質量體系時，一定要根據企業的實際情況，充分考慮質量體系的可操作性和實用性，使其能夠真正地發揮作用。
項目部一定要對安全施工有足夠的重視，要有專門負責安全的專職人員，對整個施工過程進行安全監督。要制定完善的安全條例，并且要嚴格按照條例來施工。對于保證安全施工所需要的材料和裝備，要配備齊全，而且質量是最好的。平時多投入，施工過程中就會減少或不發生重大安全事故。看起來平時好象投入很多似的，要知道死亡一個人要賠償好幾十萬，這不就是成本嗎？如果重傷一個，有可能對這個人的終生都得負責，那得花多少錢，多大的成本？這只是算的經濟賬，沒算對社會以及家庭的影響。因此安全就是效益。
總之, 施工項目成本管理是一項系統工程, 只有充分發揮項目經理的聰明才智, 調動全體員工的主動性和創造性, 抓好開源和節流這兩個中心環節, 搞好各項制度的建設, 實行全員、全方位和全過程的科學管理, 積極運用新的管理手段, 才能取得應有的效果,達到最終要求的成本控制效果。
參考文獻：
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【關鍵詞】電力施工企業；工程項目；成本管理；思想轉變；制度落實
1、前言
電力施工企業工程項目成本管理是企業整個經濟和管理活動的重要方面，決定著電力施工企業施工的效益，還決定著電力施工企業長期的發展，應該在電力施工企業內部建立并強化工程項目成本管理的意識，應對電力施工企業工程項目成本管理工作中存在的問題，形成有利于電力施工企業工程項目成本管理進行的制度、思想和環境，真正促進電力施工企業工程項目成本管理發揮出真正的價值。
2、電力施工企業工程項目成本管理的方法
電力施工企業工程項目施工和材料采購是形成成本的重要環節，應該對此加以控制，在電力施工企業工程項目成本管理中電廠熱力系統，電力系統和水處理系統的施工和安裝是主要工程，電廠輸煤系統，熱控系統，供水系統的施工和安裝時重要的組成部分，具體地看，項目的成本核算，主要通過工程施工科來核實，根據合同要求，一是合同的成本，二是合同的毛利潤。其中，在合同成本一致下，首先按工程類別將每一個工程分一個明細科目，再在每一個明細科目下按照費用類別分出更細節的明細科目。通過對這些明細科目的核算，理論上就可以將工程整體的成本統計歸納到位。進行核算時要將工程項目本身的成本、專業技術工作量、外包工程工作量、材料費用等包括在內[1]。
3、電力施工企業工程項目成本管理的主要問題
3.1工程項目部支出過大
現在的工程項目部的經費支出主要有以下兩個問題，首先是在工程項目部所有的成本當中，臨時設施使用所消耗的財政支出占五分之二，是工程項目部財政支出的主要消費用途，但是，許多工程項目在建設過程當中，這些臨時設施建設較為浪費，甚至還存在超支情況。另外，許多企業的工程項目部在業務招待方面超支嚴重，雖然大部分電力施工企業允許有業務招待的情況，而其一般支出費用都有預算指標，但是絕大多數的指標都不能滿足業務招待消費需求，甚至有些項目部利用招待費用來進行不正當的交易，給公司造成極大的損失[2]。
3.2專業技術虛報工作量
電力施工企業工程專業技術在進行成本核算時，只是由工地的負責人報知工作總量，這會出現專業技術虛增工作量，來提高的報酬的可能，如果這種做法日積月累下來，就會給企業無故地增加很大一筆開銷，造成嚴重損失[3]。
3.3外包工程款項結算滯后
許多的電力施工工程項目的一些技術性不是特別強的工程工作電力公司都會外包給其他的施工單位，而這些外包項目在整個工程當中所占的比例也是越來越大了。但是，在實際項目建設當中，由于欠缺溝通和制度問題，許多外包工程款項滯后問題嚴重，造成的直接后果就是外包工程隊伍提不到款，對農民工的工資也形成拖欠。這是一個社會問題，電力施工企業要想解決這些已經發生的問題，就必須拿出更多的精力和款項，由此使得工程成本增加[4]。
3.4施工材料出現采購環節的問題
在電力施工企業工程項目材料采購過程如果出現對于材料的倉庫管理不嚴格，采購的材料倉庫驗收滯后而不能入庫，入庫后不及時登記，出庫時不進行及時記錄，這都是在倉庫管理當中出現的問題，在這一些環節上容易造成對成本核算的偏差，可能導致一些損失[5]。而更大的損失在于在材料采購的時候，不對材料的市場價格進行比對，而是繼續與以往關系比較好的供應商合作，所謂的招標已經形同虛設，而且由于和經銷商的關系，許多時候對于材料不進行驗收和數量統計，這會出現電力施工企業工程材料出現質量不高而價格過高的問題，對于電力施工企業進行建設不但帶來的經濟損失，而且會形成質量問題的隱患。
4、做好電力施工企業工程項目成本管理工作的措施
4.1促進電力施工企業工程項目成本管理思想轉變
要看到電力工程建設的重要性、復雜性和系統性，應該以經濟、效率和發展的意識高度重視電力施工企業工程項目成本管理工作，通過工程項目成本管理控制嚴格控制項目預算，降低浪費和超支，依靠思想轉變形成一點一滴積累企業利潤，進而促進電力施工企業真正的發展。
4.2抓好電力施工企業工程項目成本管理的制度落實
應該將電力施工企業工程項目成本管理責任落實到具體的人，通過責任和制度的落實形成嚴格管理工程項目成本的體系，以嚴格的制度和管理措施追究款項的執行情況，制止可能出現的浪費，同時形成對成本控制效果良好的單位和個體進行獎勵，以物質激勵的方式加速電力施工企業工程項目成本管理制度的落實。
4.3做好電力施工企業工程項目成本管理的工作方案
電力施工企業工程項目施工要制定合理的工作方案，確保施工和管理的經濟性，避免出現資金的擠占和浪費。成本管理工作方案應該關注細節，從每個環節上去研討電力施工企業工程項目施工的經濟性。為了確保成本管理工作方案的有效性和指向性，應該組織全體人員對方案展開討論，對考慮不周全的地方加以完善，使成本管理工作方案形成高效應用的合理基礎。
4.4加強電力施工企業工程的外包管理
對于電力施工企業工程項目外包工程部分，施工企業應該設立專門的部門和人員與外包隊伍接洽和溝通，隨時處理建設過程中出現的問題，控制成本提升的隱患。對于與外包隊伍出現的賬目和經濟問題，要及時了解，分析其產生原因，落實其責任，確保各方面的利益，形成對電力施工企業工程項目成本的有效控制。
4.5嚴格控制電力項目施工材料的質量
電力施工企業工程項目材料的采購過程是控制材料質量的關鍵，也是降低施工成本的關鍵。應該根據電力施工企業工程項目施工的特點和施工合同嚴格規范材料的采購，確保采購的材料符合電力施工企業工程項目施工的需要和合同要求。同時應該應該探尋施工材料在質量上和價格上綜合的平衡點，做到既能確保施工質量，又能控制施工成本。
5、結語
綜上所述，電力施工企業工程項目成本管理工作事關企業盈余和效率，是電力施工企業重要的控制和管理環節，當前電力施工行業已經形成共識，只有控制好成本才能確保企業的利潤，也才能確保在越來越激烈的競爭中處于優勢的地位。在具體的電力施工企業工程項目成本管理工作中應該從管理思想轉變、制度落實、完善方案、加強外包管理和嚴格控制材料質量等方面入手，真正將電力施工企業工程項目成本管理落實到細節和關鍵點，起到提高電力施工企業經濟、管理和社會效益的作用。
參考文獻
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Abstract: The project cost control is an important goal for project control. The current project cost control of our country is not perfect, in the exploratory stage; cost control theory not advanced enough. Correct analysis of the situation and find out the cost of management measures is a very urgent task.
關鍵詞:成本管理 現狀與對策
Key words: cost management Current Situation and Countermeasures
作者簡介:張璐,男,山東建筑大學在職碩士研究生,淄博職業學院,助教。
一、 當前我們國家工程項目成本管理的現狀
當前,盡管國外一些比較先進的成本控制理念已經運用于工程項目的成本控制實踐,但是我國的工程成本控制還存在著許多亟待解決的問題,比如說,成本降低率低、成本信息失真、尤其是工程成本控制中超預算現象比較突出、忽視策劃成本、運營成本、毀損報廢成本等等。主要原因如下:
第一、成本控制意識差。在實際工程中嚴格成本控制是工程項目成功的前提,很多項目在實踐中管理人員的成本控制意識很差,認為成本控制是財務人員的天職,而于己無關。再者,在項目開工以前沒有做好項目成本控制問題的事前評估與成本分析,導致項目開始后不能對項目成本有效控制。最后就是很多工程項目成本控制僅僅在設計施工階段受到重視,而忽視了工程項目全程的成本控制,造成了很多項目的建設成本較低,甚至節約了預算,但是項目的后期運營成本太大,使得整個項目的經濟效益和社會效益不能有效的發揮。
第二、成本控制的理論落后。表現在工程實踐中就是大多數的工程項目在實施過程中缺少了完善的成本管理理論的指導,沒有成功的工程成本的前期預測、前期成本估算、事后的成本分析以及運營成本的估算等,所以也就不能在工程項目的實施過程中有效的控制成本并及時地糾正偏差。
第三,成本管理與控制的制度建設不成體系。由于沒有科學成熟的理論作支持,成本管理在工程項目施工過程的自始至終,沒有形成體系,不能貫穿始終,并不能把成本管理與控制的工作落到實處,很多工程項目,不制定目標成本,因此也沒有相應的項目成本管理制度。對于有關施工方案的確定、分包商的選擇、材料設備的采購、施工機械的選用、施工生產中用工用料的控制等涉及項目成本的各項工作應如何把握、安排等,均沒有一套完整的規章制度,因而缺少一套嚴格的制度保障,造成部分項目的材料采購價超過了預測價格水平,用工用料超過定額標準,從而影響工程項目最終效益的實現與提高。
二、 提高工程項目成本管理水平的對策研究
傳統的工程項目成本管理與控制過分依賴項目的設計階段和施工階段的成本控制,而忽視項目前期策劃階段、招投標階段、以及運營階段和報廢清理階段的成本控制。但是隨著現代工程項目規模的不斷擴大、施工技術越來越復雜,緊緊關注設計階段和施工階段的成本控制是不夠的。必須將工程項目的全過程作為一個整體進行控制。
1、 正確劃分工程項目的全壽命周期階段是有效控制項目成本的關鍵:
根據工程項目的特點可以將項目劃分成以下幾個階段:項目的決策階段、項目的設計階段、項目的招標階段、項目的實施階段、項目的運營階段和項目的報廢清理階段。
項目的策劃階段是一個項目成功的基礎階段,在階段項目的功能定位、物業類型和項目的檔次基本確定,是房地產項目成本形成的基礎階段。而此階段也往往是被忽視的階段,由于缺少成本控制的意識和思想,到目前為止,許多人還是認為:決策階段只是對項目的建設方案進行比較和分析。也恰恰是如此,使項目的可行性研究變成了項目的“可批性”研究。成本控制工作變成了被動的、簡單的階段性控制工作,使房地產項目的成本管理失去了基礎和意義。項目的設計階段根據項目的決策進行方案設計、技術設計和施工圖設計,此階段決定了項目的結構形式和材料設備的選用等,是房地產項目成本具體形成的主要階段,是項目成本管理的關鍵階段。項目的招標階段是在設計完成后,通過一定的方式選擇合適的施工單位,進行項目的具體實施。項目的實施階段是按設計施工圖進行施工,項目實體在此階段形成。項目的實施階段工作量大,復雜程度高,持續時間長,存在的變數較多,是進行控制和風險管理的重點階段。運營階段直接檢驗項目功能的實現程度,項目設計意圖的實現程度以及項目在財務上的可持續性,同時項目運營過程中各種資源的耗費也即運營成本在項目建成后所占比重是非常大的。所以,做好項目運營階段的成本控制同樣關系著整個項目的成敗。項目的報廢清理是項目在運營到期后,或者在項目的運營過程中因某種原因需要報廢清理。這一階段,一般是在項目已經不能給投資者帶來利潤或者使用功能以后。報廢清理也是需要耗費人力、物力和財力的,所以在整個項目的壽命周期內應該將該階段的成本納入成本核算的范圍。
【關鍵詞】水利施工；成本管理；技術措施；制度保障；經濟效益；企業競爭力；管理措施
0 引言
在目前的客觀條件下，如果還是停留在一般號召式的成本管理模式上，那么企業就有可能會由于實際成本的居高不下，在經濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉，而項目施工運轉成效又直接涉及影響企業在市場上的信譽和生存。所以，現在迫切地需要實實在在地面對和解決有關成本控制的一系列問題。
1 施工前的成本管理
1.1 施工項目成本計劃的編制
（1）項目經理部編制施工項目成本計劃，規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案，并確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標。
（2）按分部和單元工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部和單元工程的目標成本。
（3）按分部分項工程的目標成本實行施工項目內部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任。
（4）由項目經理部組織各承包隊確定降低成本技術組織措施并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經理降低成本目標進行對比，經過反復對降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。
（5）編制降低成本技術組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。
1.2 降低施工項目成本的技術組織措施設計
（1）降低成本的措施要從技術方面和組織方面進行全面設計。成本的形成與技術因素和組織因素都有關系。技術措施要從施工作業所涉及的生產要素方面進行設計，以降低生產消耗為宗旨。組織措施要從經營管理方面，尤其是施工管理方面進行籌劃，以降低固定成本，消滅非生產性損失，提高生產效率和組織管理效果為宗旨。
（2）從費用構成的要素方面考慮：首先，應降低材料費用。其次降低機械使用費，主要途徑是設計出提高機械利用率和機械效率，以充分發揮機械生產能力的措施。再次，降低人工費用，應用行為科學的理論，建立適當的分配制度、激勵辦法、責任制，提高生產工人的勞動積極性，提高勞動生產率。
（3）必須重視降低質量成本的措施計劃。施工項目質量成本包括內部質量損失成本、外部質量損失成本、質量預防成本與質量鑒定成本。降低質量成本的關鍵是內部質量損失成本，而其根本途徑是提高工程質量，避免返工和修補。
2 施工中的成本管理
（1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由項目總工抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由施工員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間，簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質檢員控制質量成本；由核算人員抓建立成本臺賬，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由核算人員把好收支關，進行債權債務處理，綜合工程成本；造價員除做好預算工作外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減賬手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。
（2）目標成本確定后，項目經理部對目標成本進行有效分解，層層落實，同作業班組簽訂承包合同，實行“四保、四包”，并以此作為控制的依據，嚴密監控各個施工環節成本運行情況，并隨時作出個別調整。“四保”是由項目經理部對作業班組保證任務安排的連續性，料具按時供應，技術指導及時，合同兌現；“四包”是由作業班組對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛鉤；利潤超額完成部分按規定比例提成。
（3）加強成本計劃執行情況的檢查與協調。項目經理部定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現。有成本偏差，分析其產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃，對策要列成對策表，落實執行責任，對責任的執行情況進行考核。
（4）認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，項目部一班人充分研究招投標文件和圖紙，在確保質量的前提下，從如何有利于加快施工進度，如何方便施工，如何增加工程收入幾方面考慮，提出了許多修改意見：對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，爭取建設單位和設計單位的認可。
（5）優化施工方案。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程，施工方案不同，工期就會不同，投入人員、機具也會不同，發生費用也會不同，因而尋求最佳的施工方案是成本控制的主要途徑。按照平面流水、立體交叉的作業原則，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各單元工程的進度，合理確定施工網絡，保證工作不閑置、工序作業不間斷，土建和安裝的各班組協調有序地作業。施工選擇最合適項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，考慮經濟性；綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，嚴格控制進退場時間；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；同時精心布置現場，避免材料二次搬運和水電重復布線。
（6）確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，同時要符合合同和國家標準的要求。運用“價值工程”方法進行分析和決策，把質量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體竣工驗收必保單元工程適當提高質量要求。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。
（7）確定適宜的工期成本。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。一般來說，工期越短，工期成本越小，但當工期短至一定限度時，工期成本則會急劇上升。
（8）加強竣工結算管理。在竣工結算階段，項目經理部組織造價員等技術人員，查尋結算的漏項，編制完善的結算書，與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加結算收入的重要方面。一般來說普通項目受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額進行換算，并發揮造價員的業務技能，盡可能地爭取更大的利益。
3 施工項目成本分析
施工項目成本分析的目的是找出成本升降的原因，總結項目成本管理經驗，制定切實可行的改進措施，不斷提高成本管理水平。成本分析既要貫穿于施工的全過程，服務于成本形成的過程，又要在施工后進行一次性分析，對竣工項目進行施工項目成本綜合分析、單位工程成本分析以及單元工程費用分析，做出成本控制效果的判斷，為以后的成本控制提供經驗，這就是成本的事后控制。
4 結束語
總之，項目經理部在項目成本管理中除生產成本外，還擴展到預測成本、施工方案成本、質量成本、安全成本等成本控制管理流程各個環節中，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，形成一套相對完善的、適時適用的目標成本管理體系。
【參考文獻】
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[2]畢紅春.淺論施工企業項目成本管理體系及控制[J].科技創業月刊，2005（07）.
1.1存在嚴重浪費施工材料的問題
橋梁工程建設所需的施工材料較多且施工工序復雜,任何一個環節出現浪費問題，都會增加建設項目的成本。因此,造成浪費施工材料問題的原因也比較多。比如，施工材料在倉管過程中，由于管理不善出現了部分材料丟失的問題;施工材料在使用時，由于施工人員操作不當，產生的不必要浪費問題;施工完成后，施工單位未安排專人對剩余材料進行妥善處理現象比較普遍等。這些環節產生的施工材料的浪費，均不利于實現對成本的有效管控。
1.2對施工設計環節的成本管理不夠
在橋梁工程建設項目中，施工環節和設計環節都是有效進行成本管理的關鍵點。現階段,我國的很多橋梁工程建設項目更加注重的是施工環節對成本的管理,忽視了設計環節對成本的管理。橋梁工程建設項目的設計成果的質量直接關乎到整個項目的施工安排和計劃,如果在設計環節，充分考慮到成本控制因素，對于整個項目的成本管理將會起到重要的控制作用,但是,我國橋梁工程建設項目中往往會忽略對設計環節的成本控制工作。
1.3 忽視了結算審核環節的成本管理
在橋梁工程建設項目竣工后,大部分施工單位會放松對成本管理的控制工作。比如，在工程的結算審核階段,施工單位更注重的是對工程款的結算工作而忽視了對成本的管理工作。但是，橋梁工程難以避免會發生部分突發性事件。例如，工程變更或者成本漲幅等各種各樣的問題，如果施工單位財務管理工作人員未對這些突發事件提前做好應對準確，在處理時,便會增加成本的支出。因此，施工單位為實現成本管理的最優化管理，應該要求財務人員做好整個施工建設過程的成本管理工作。
2.提高橋梁工程建設項目成本管理質量的策略
2.1加強對施工材料費用的成本管理控制
(1)在采購施工材料時,對施工材料的價格進行合理控制。這就要求采購人員在采購施工材料的過程中,一方面應該先對材料市場進行調査,貨比三家，并可采用招標的方式對施工材料進行擇優購選擇。另一方面，做好材料運輸的合理組織工作，盡量就近選料、運料，并選擇最實用的運輸方式來減少運輸的成本。此外,施工單位應該對所需材料進行科學的預算,盡量減少材料過量存放和購買量不夠的問題發生，進而實現項目資金的合理利用。（2)合理控制施工材料的用量，一方面要求施工單位確定施工材料在不同階段的具體消耗量,對各施工工序按照定額領料的方式進行施工材料的發放,配合實行多退少補的制度。另一方面,施工單位應該注重不斷完善施工技術，采用新技術和新工藝來有效降低施工材料的消耗率等。
2.2加強對勞務費用的成本管理控制
勞務費用是橋梁工程建設過程中的重要成本支出部分，因此,做好勞務費用在成本管理，對做好整個項目的成本管理具有重要作用。橋梁工程所涉及的勞務費主要包括施工人員所產生的工資、承包合同金以及勞保等費用。施工單位的財務管理人員應該明確勞務費用的具體內容,并根據工程的實際勞務情況合理進行成本控制。除此之外，相關人員也應該注意結合橋梁建設工程使用的機械設備的具體特點,將機械使用經費和勞務經費進行區別管理，進而實現科學化的本昝理放里
2.3加強對施工設備的成本管理控制
(1)根據橋梁工程的實際需要選擇與工程建設相適宜的機械設備，不僅可以保證施工進度，同時,也可以使得機械設備充分發揮作用，進而實現設備資源的優化配置。（2)正確合理的運用各種機械設備，并注重對機械設備進行定期的維護和保養，不僅可以保證機械設備的正常工作效率,同時,也可以減少不必要的磨損,延長機械設備的使用壽命。（3)施工單位應該根據工程對具體機械的實際應用時間和應用量的大小，采用購買和租賃相結合的方式進行機械設備的資金投入。例如,對于施工工期較長且施工量較大的機械設備,企業可根據自身的實際情況選擇購買的方式進行機械的投人使用;而對于工期較短使用量相對較少的部分高價機械設備，則可考慮采用租賃的方式進行機械資金的投人，進而實現機械設備資金的合理使用。
2.4加強對工程項目管理費用的科學管理
任何工程建設項目都會具有專項的管理費用,做好管理費用的控制,可為整個工程的成本管理創造條件。其中,橋梁工程的工程管理費主要包括工資獎金、經營費用、基金、辦公費用、差旅費等多個方面。為有效管理橋梁工程的管理費用,相關人員應該將整個工程建設過程中涉及到的企業職工和管理費用納入工程管理的費用中，進而保證工程管理費用包括所有與企業職工及管理相關的各項費用，最終配合橋梁工程全面的進行成本的管理。
2.5 做好工程項目的質量管控以避免產生返工費用
確保施工質量達標是順利完成橋梁建設工程的重要保障,同時，施工質量的合格，也會有效避免或者減少返工事件的發生，進而為成本管理創造良好條件。這就要求各參建單位相互合作，相互監督,相互交流做好對施工質量的施工和管控工作。同時，注意采取有效的預防措施，未雨綢繆，從根本上消除橋梁工程的質量通病問題，盡量做好施工工序的一次完成，一次合格,避免返工問題的出現,進而節約因返工造成的資源浪費費用。
3.結束語
關鍵詞：建筑；安裝工程；成本管理；成本控制；成本核算
1 建筑安裝工程項目成本管理的意義
1.1 建筑安裝工程項目成本管理是企業實現經濟效益的基礎
通過建筑安裝工程項目成本管理，能夠徹底使企業走出計劃經濟體制下形成的落后管理模式，將企業的全部經營活動從完成國家的計劃任務目標轉為以市場為導向，以滿足市場需求、為企業創造利潤最大化為目標的層面上來。建筑安裝工程項目成本管理的實質，就是要利用成本管理的相關知識，運用科學方法，結合安裝工程的實際情況，在確保工程質量、工期等條件下最大程度低降低工程成本，為企業創造利潤。
1.2 建筑安裝工程項目成本管理是衡量企業管理水平的標準
一個建筑安裝施工企業是否能夠用最低的成本來完成符合項目要求、使用者滿意的安裝項目，是企業在市場經濟體制下管理水平和競爭能力的體現。在取得項目后，在項目總額確定的情況下，只能通過成本控制來實現企業的利潤增加，即成本管理水平決定了企業的利潤。要達到這個目的，需要有完善的、全面的、有效的、系統的管理貫穿于整個安裝項目的過程中，通過科學合理的成本預測、計劃、控制和核算來實現成本的降低。
1.3 建筑安裝工程項目成本管理是企業經營和戰略發展的需求
在市場經濟發展的初期，有大量的安裝工程等待施工，建筑安裝施工企業普遍采取粗放型的經營戰略來進行快速擴張。但隨著建筑安裝行業發展到相對成熟期，建筑安裝施工企業也從以往的看中工程數量轉變為現在的提高安裝工程項目管理水平，由粗放型經營轉變為集約型經營。為此，加強建筑安裝工程項目成本管理，不僅能夠提高企業的經濟效益，也是企業經濟和戰略發展的必然要求。
2 建筑安裝工程項目成本管理的強化對策
2.1 完善企業內部責、權、利相結合的獎勵機制
建筑安裝施工企業要建立和完善驗收與考核獎勵制度；科學地進行勞動組合，選拔優秀人員從事管理工作，競爭上崗；建立質量責任負責與追求制度。建筑安裝工程的施工質量是工程質量的基礎，優良安裝建筑安裝工程都是建立在施工質量步步優良基礎之上的，因此控制工程質量成本的重要內容是如何把握人工費管理，這也是進行安裝材料質量把關的切入口。
2.2 強化對建筑安裝工程項目的成本預測
建筑安裝工程項目成本預測是根據成本信息和安裝項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及可能發展的趨勢做出科學的估計，尤其是在安裝工程施工前對成本進行的估算。建筑安裝施工企業要從以下方面著手，強化對安裝工程項目的成本預測：
（1）構建企業自己的項目數據庫。建筑安裝施工企業要構建自己獨有的數據庫，將本部和下屬分公司承擔過的項目按照相應類別進行區分和保存，需要注意的是，在建立項目數據庫時要對保存的項目數據進行詳實的記錄，確保對以后的安裝項目起到參考價值。由于企業內部記錄的數據比較真實可靠，這樣今后承包的項目用這些數據進行成本核算所得到的費用金額就更具有參考價值，方便企業對項目制定可衡量的評價標準。
（2）進行安裝工程成本失控的風險預測。對建筑安裝工程項目進行風險，為的是針對安裝項目實施過程中可能對目標實現造成影響的因素進行事先分析，主要體現在下述幾個方面：企業對安裝工程項目組織進行系統且全部的分析，包括資源全部配備、安裝隊伍現有素質等；企業對安裝工程項目所處的地理位置、周圍的交通、電力及能源結構進行分析；企業對安裝工程項目的技術特征加深認識，確保掌握工程的難易程度。
2.3 加強建筑安裝工程施工過程中的成本控制
（1）加強人工費的控制力度
①建筑安裝施工企業要強化職工的職業道德建設，幫助職工樹立主人翁意識，愛崗敬業，提高操作能力和工作效率。
②建筑安裝施工企業要鼓勵職工技術創新，提高工作效率。技術革命和工藝創新是提高工作效率的基本途徑，企業應該為職工開展技術創新提供相應的平臺，引進先進的機械設備、操作方法和管理手段，從而不斷提高安裝效率。
（2）準確確認安裝材料進出場的合理時間
建筑安裝工程項目在實施過程中會用到多種工程材料，所以計劃好各種安裝材料進入施工現場的時機至關重要。建筑安裝施工企業要根據前期預測制定的工程量和安裝進度來對所用材料進行計劃，進而明確安裝材料運達施工現場的時間。通過安裝材料的合理進出場，能夠避免二次運輸產生的費用、材料保管增加的開支、以及某些材料因長時間擱置而無法使用所造成的浪費問題，降低項目成本。
2.4 強化建筑安裝工程項目的成本核算
建筑安裝施工企業要從以下方面著手，加強成本的核算工作：①準確采集各項成本數據，如材料費、人工費和企業內部的成本數據，為成本的準確核算奠定基礎；②對實際成本進行核算，首先要記錄所有已經消耗的材料、人工、設備費用的總數量，并且對已經領用，但還沒有用完的材料數量進行估算，然后對本周期內施工進度的情況進行量度，最后對各分項工程和總工程的每個費用科目核算和盈虧核算，提出安裝工程項目成本核算的報表；③對成本進行開支監督，通過對每一筆支出的監控審查，將費用控制在原定成本范圍內；④對成本超支的原因進行分析，然后制定相應的改進措施，避免類似情況的再次發生。
2.5 強化建筑安裝工程項目的工期成本管理
建筑安裝施工企業要從以下幾個方面著手，強化建筑安裝工程項目的工期成本管理：
（1）強化工期意識，做好前期籌劃。在建筑安裝工程項目的成本管理中，首先要強化員工的工期成本管理意識。項目經濟作為第一責任人，必須抓住項目控制工程的主要矛盾，強化項目管理人員的工期意識；其次要組織班子成員深入現場，對安裝項目進行前期策劃工作，明確安裝項目的工期節點、安全質量、責任成本、效益等目標要求，切實解決工期與成本、安全質量的關系。
（2）強化管理，抓好過程控制。管理的就是基計劃、組織、控制和分析，它是一個閉環（循環）管理過程，一旦某一節點工期延誤，勢必會導致下道工序搶工期的成本支出。因此，項目部要認真熟悉圖紙，并根據需求制定分項工程的詳細施工方案和進度計劃，加強現場技術管理，做好安裝施工技術交底和驗收檢查工作，同時對安裝項目的施工環境、材料、條件和資金等進行全方位綜合分析，針對存在的問題及時制定解決措施，避免出現拖延工期的情況，從而給企業帶來不必要的經濟損失。
3 討 論
建筑安裝施工企業進行現代化管理的重要手段是成本管理，有效的成本管理能夠確保企業在激烈的市場競爭中獲得最大的經濟效益，在眾多的競爭對手中立于不敗之地。建筑安裝工程項目成本管理比較復雜，涉及的內容和環節較多，需要全體員工的共同參與，并且不斷總結失敗的經驗教訓，分析影響成本管理的主要因素進而改善成本管理措施。
參考文獻
[1]張宜松.工程項目成本管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2009.
[2]李相然.工程經濟學[M].北京：中國建材工業出版社，2005.
關鍵詞：水利工程項目；成本管理；措施
一、引言
項目施工成本的管理是整個工程項目建設中的重頭戲，它對提升企業的經濟效益，改善企業的管理能效都起到至關重要的促進效應。然而，對于工程項目成本控制和管理，仍是我國眾多水利工程建設企業項目管理中較為薄弱的環節。在本文的研究中，對我國水利工程項目建設中存在的成本管理問題進行分析，并提出針對性的措施。
二、我國水利工程項目成本管理的發展及現狀
20世紀70年代末期，我國逐步恢復并重建了政府層面的水利工程成本管理機構，并統一了工程概預算定額和費用標準，各級地方政府也相繼出臺了一些水利工程成本管理的政策性文件。進入21世紀后，我國的水利工程成本管理逐漸從政策層面轉向工程實施層面，加快了實踐應用的步伐。2008年，建設部了《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500-2008），進一步明確了包括水利工程項目在內的工程造價、成本控制等實施的法律依據。自此，我國水利企業工程成本管理的實踐活動有了更為詳實的政策性依據，相關的管理活動也日益發展起來。
三、我國水利工程項目成本管理中存在的問題
1.成本管理體制不健全
我國水利工程項目成本管理體制經過多年的發展，已逐漸趨于完善，然而仍有很多不健全之處。具體來說，表現為政府干預過多。長久以來，我國的水利工程成本管理實行“政府主導，企業執行”的體制，在中央政府的統籌下，各級地方政府的水利部門都設置了層層的工程成本管理機構，并制定了相應的政策規范。在整個管理系統中，所涉及的政府部門眾多，層層管理的體制也使得相關的政府審批環節過多。以市場經濟視角去看，很多方面的限制過于死板，例如定額、取費、施工機械價格管理等，都被各級政府部門嚴格把控，因此，工程成本很難實現市場經濟規律管理，這也對我國工程建設企業參與國際市場競爭造成了一定的阻礙。
2.成本核算方法不科學
成本核算方法不科學，也是廣泛存在于我國各級水利工程項目施工企業中的管理問題。例如，很多企業在項目建設中，采取“簡單粗暴”的“報賬式”成本核算模式，或采用“比對式”核算模式，對項目的過程性成本、總結性成本進行核算。嚴格意義上講，上述成本核算方式，僅僅是傳統模式下，簡單財務統計方式的拓展，難以對大中型水利工程項目的過程性成本支出進行精確核算和控制，因此，實際的管理效率十分低下，管理的精確度嚴重不足，不能反映出項目的實際建設成本。而采取更為科學的核算方法，對水利工程項目的過程性成本進行核算，則顯得勢在必行。
3.從業人員專業素質缺乏
目前，我國絕大多數水利施工企業的成本管理人員均從其他崗位上轉型而來，他們鮮少有人具備專業的水利成本管理知識，也缺乏動手實踐應用能力。根據國家統計局的相關數據顯示，1984年至2014年，我國各種形式的水利項目施工企業數量從57404家增加大157421家，從業人員從982.7萬人增加到3312.9萬人，然而，從業人員數量的上升并不意味著專業素質的提升。根據筆者調研發現，約有75.3%的水利企業成本管理人員屬于臨時聘用和抽調人員，他們在工作中往往憑借經驗主義或大致推算進行成本管理，因此，企業的成本管理水平顯然不能得到有效提升。
四、完善水利工程項目成本管理的對策
1.進一步完善成本管理體制
成本管理體制的革新和完善，對我國水利項目工程成本管理體系有著重要的作用，結合目前存在的問題，筆者認為，應轉變政府職能，減少行政干預。進一步實現水利工程項目成本的全面市場定位，轉變政府職能，減少行政干預。政府在企業工程成本中的管理作用應逐漸從微觀轉向宏觀，給企業一定的定價自，充分發揮市場的調節作用。此外，政府應對企業的成本和造價制定由指令性轉向指導性管理，且指導性價格應隨市場人工、材料、施工機械臺班價格波動而動態變化，從而發揮市場經濟下，工程項目成本管理靈活、激動的特性。
2.引入科學高效的成本核算模式
為使水利工程項目成本管理的效率得到提升，在下一步的管理實踐中，各級水利工程項目建設企業應注重引入更為科學高效的成本核算模式，從成本核算的角度出發，加強項目成本的過程性核算管理，摒棄落后、低效的成本核算策略。在實際的操作中，各級企業可根據自身的實際情況，采取不同的成本核算方式。例如，對于需要進行精確定量成本核算管理的水利工程項目，建設企業管理者可引入ABC成本核算法或DABC成本核算法，按照：確認損耗成本，進行分類計量；識別成本作業，劃定成本作業庫；界定成本作業動因，形成最終產出成本的流程，對項目建設的成本進行定量化管理。
3.加大對從業人員專業素質的培養
各級水利工程項目建設企業還應加大力度，對內部成本管理人員進行培養，不斷強化內部成本管理人員的軟硬素質，例如，可通過組織成本管理工作人員外出參加培訓、組織內部講座、報告會等形式提升他們的業務能力，同時還可采用“外引內培”的方式強化企業成本管理人員的整體能力，為企業成本管理工作的有效開展奠定人力基礎。
五、結論
在我國水利工程市場逐步步入國際化道路的背景下，國內水利施工企業要想在激烈的市場競爭中占得先機，減少工程損失帶來的風險，有效的工程項目成本管理起著至關重要的作用。因此，對工程成本管理問題的探索，是一個任重而道遠的過程，需要各級水利工程項目建設企業、政府和研究人員不斷進行深入的研究。
參考文獻
[1]付紅艷.淺談施工項目成本控制的有效措施[J].大觀周刊，2012（，2）：263.
