時間：2023-10-11 10:12:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全案營銷策劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現在的廣告公司如何賺錢的呢？
廣告公司有很多種，類型不一樣，其經營的方向也是不一樣的。基本上可以劃分為以下幾種類型。
第一種，也是最多的一種，以設計為主的設計公司，這類公司最多也最雜，設計水平也參差不齊，收費方式也多種多樣，收費高的設計一個包裝就要幾十萬，收費低的一二千元。
第二種，媒體公司，主要各類媒體，如報紙、電視、雜志等廣告，通過媒體，量越大，從媒體獲得的折扣越多，自然經營得越好，發展后來面，已經不僅僅是，還派生出承包，甚至進入到節目的制作中來。
第三種，品牌策劃公司，這類公司主要做一些關于品牌策劃、創意、設計的業務范圍，與設計公司相比，多了一些關于品牌特別是VI等的設計策劃，嚴格說來與設計公司的區別也不是太大。很多廣告公司號稱能做品牌全案策劃，也只不過在設計公司的基礎上增加一些品牌策劃、品牌推廣等，真正的品牌全案，應當不僅僅包括品牌策劃，還應該包括產品的策劃、渠道策劃、以及各類關于品牌和產品的推廣。
第四種，營銷策劃公司，這類公司能提出營銷策劃的服務，一般來說應該對營銷的理解比一般的品牌策劃公司或廣告公司更深，這樣的策劃公司數量應該是很少的，不過現在也有很多廣告公司改頭換面稱為營銷策劃，魚目混珠，真正的營銷策劃公司，要求主要策劃人不僅僅是品牌和廣告方面的專家，更重要的是對營銷的實戰經驗，營銷是一個千變萬化的過程，沒有幾年豐富的營銷實戰，很難說得上能夠指導企業進行營銷策劃。
第五種，媒體開發公司，這類公司目前比較復雜，因為中國政府目前對媒體是非常封閉的，在一些小媒體上可能存在一些這樣的公司，如分眾傳媒就是樣的經典代表，還包括一些在樓梯、寫字樓、DM廣告雜志、甚至其它一些公共場所的媒體開發。
以上是浙江也是全國比較典型的幾種廣告公司的類型，這是從其從事業務類型上的劃分，當然，這些廣告公司由于水平、資源、及機會的不一樣，其存在的狀態也是大不一樣的，廣告公司如何包裝廣告公司自己，其實又是大不一樣的，我總結了一下，大致劃分這么幾種包裝手法。
1、 由于歷史的積累。很多大的廣告公司由于其生存的時間較長，從而形成了一定的名聲和規模，這類公司，往往以媒體和設計為主，因為這兩類公司的經營能力是可以復制的。這類公司達到一定的地位后往往規模較大，給人以強大實力的印像。而實際上，他們的綜合能力或策劃能力有限，往往與其規模不成正比。
2、 明星策劃人的出現。有些公司，通過幾年的發展，成長起來了幾個明星策劃人，只要明星策劃擁有一個，這類公司必然能夠發展起來，因此，包裝明星策劃人成了這類公司的生存之道。
3、 平面設計出真章。擁有一二個優秀的平面設計師，或者自己本身就是優秀設計師，這將生存好過得多，現在大部分客戶還是處于看設計的階段，真正的策劃價值的體現還有待時日，因此，一個優秀的設計師，目前還是比較吃香的。
4、 除了以上三種類型外，還有很多的公司大致處在基本類似的情況，也就是說，大部分公司都是策劃實力不強、設計水平不高，也沒有什么媒體資源，也沒有什么歷史積累的公司，這樣的公司，應該說生存很不容易的，不過，如果你去看一看，呵呵，也許也過得不錯的。只要把辦公環境搞好了，不知情的客戶還是照常往里送。
很多客戶都有這樣的心理，收費太貴的策劃公司我請不起，那我就找個差不多的一般的公司就可以了。一般的公司我也不了解啊，看看辦公環境就知道有多少實力了。于是一大堆廣告公司把辦公環境裝修得跟藝術社一樣，幾十萬的寫字樓、十幾萬的裝修，扔下去再說，優秀的策劃人和設計師的費用就省了，先找幾個人頭湊個數就行，忽悠一下再說。
面子很重要，里子倒未必太重要了。因為要有里子，費用太高養不起，一個優秀的策劃人或者一個優秀的設計師動則十幾萬年薪，還是算了吧。
房地產公司簡介范文1
世聯地產
已成為全國知名的房地產綜合服務提供商，業務范圍覆蓋房地產銷售、顧問策劃、資產服務、金融服務及經紀業務。世聯地產始終依據客戶需求和市場變化，不斷創新。下一個十年，世聯地產將致力于打造集成服務領先的房地產綜合服務平臺，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺，為客戶跨地域和細分市場下的多樣化、精細化發展提供強有力的支持!
世聯地產成立于1993年，是國內最早從事房地產專業咨詢的服務機構。2007年，世聯地產整體改制，成立深圳世聯地產顧問股份有限公司。
截至2013年9月，除西藏、新疆、內蒙古、寧夏自治區及青海、甘肅省外，公司已在全國設立并運營的全資子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投資設立的三級子公司)，員工人數超過14000人，基本完成顧問業務的全國布局。其中業務成功布局43個城市、顧問業務成功植入16個分公司。已為全國200多個城市的客戶、超過5000個房地產項目提供了高品質的綜合服務。
世聯地產以深圳為總部，分別在珠三角、長三角、環渤海等區域建立起華南、華東、華北、山東四大業務中心，形成“咨詢+實施”獨特的業務模式，提供從區域開發、舊城改造、土地出讓到項目開發、銷售以及二手房租售的綜合服務，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺。
2014年1月10日，世聯正式對外宣告世聯地產更名“世聯行”。
房地產公司簡介范文2
仲量聯行
仲量聯行(紐約證交所交易代碼：JLL)是專注于房地產領域的專業服務和投資管理公司，致力于為客戶持有、租用或投資房地產的決策實現增值。仲量聯行業務遍及全球75個國家,擁有逾200個分公司，2013年度業務營收約40億美元。2013年仲量聯行代表客戶管理或提供外包服務的物業總面積逾30億平方英尺，并協助客戶完成了價值990億美元的物業出售、并購和融資交易。仲量聯行旗下投資管理業務分支“領盛投資管理(LaSalle Investment Management)”管理資產總值達480億美元。
仲量聯行在亞太地區開展業務超過50年。公司目前在亞太地區的15個國家擁有80個分公司，員工總數超過27,500人。在大中華區，仲量聯行目前擁有超過1,900名專業人員及12,000名駐廈員工，所提供的專業房地產顧問及服務遍及中國的80多個城市。
2014年在馬來西亞吉隆坡香格里拉大酒店舉行的“國際物業獎”亞太區頒獎典禮上，仲量聯行再度榮膺“中國最佳房地產咨詢公司”稱號。此次，除中國市場外，仲量聯行還摘取了亞太地區其他6個國家的五星級“最佳房地產咨詢公司”獎項，以及5個類別的“最佳推薦獎”。
自2011年RCA開始此類數據以來，仲量聯行在亞太地區房地產投資咨詢顧問公司總體排名中一直位居第一，同時在亞太地區的辦公樓、工業地產、酒店和零售地產等細分市場中也位居榜首。2013年，仲量聯行資本市場團隊在亞太地區為總額超過215億美元的商業地產投資交易提供了咨詢服務，占該地區的市場份額的36%。
房地產公司簡介范文3
華業行
華業行是一家從事房地產綜合服務商，全稱“北京華業行房地產經紀有限公司”，以下簡稱“華業行”。華業行成立于1995年，歷經十余年，以置地顧問、全案策略、營銷等覆蓋房地產流通領域的全價值鏈經營體系，已形成了集地塊研究、投資分析、市場研究建筑規劃、產品策劃、營銷策劃、商業招商、銷售、廣告推廣、資源整合等地產綜合服務。
公司服務
全案營銷服務
項目營銷策略制定、項目推廣體系建立及實施、項目營銷策略支持、媒體及廣告策略等等。從項目拿地、前期產品定位策劃到項目銷售推廣，提供全方位專業服務。
產品與營銷顧問服務
產品設計及規劃方案顧問、市場研究及營銷策劃報告、營銷推廣方案、銷售現場管理及銷售動線組織等。營銷顧問服務主要提供專業的投資顧問服務、銷售管理顧問服務、營銷推廣顧問服務。
商業地產綜合服務
商業地產專項市場研究、商業地產市場定位及戰略研究、商業地產全程營銷推廣、商業地產招商策劃、商業地產建筑規劃及產品設計、商業運營管理服務等。
土地市場研究服務
金秋十月，由美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院與中山大學嶺南學院合作的EMBA項目CHEMBA一年一度的開學典禮將于10月8日隆重舉行！在雙方學校領導、企業來賓、杰出校友的共同祝愿和見證下，又一批（12班）新生正式加入CHEMBA大家庭，踏上兩年豐碩快樂的學習之旅。
CHEMBA校友會會長、執行官雜志出版人段傳敏先生應邀出席了開學典禮與迎新晚會并致辭。
CHEMBA是華南乃至全國均領先的中外EMBA教育項目，全英文授課，畢業后頒發美國學位。該項目運作11年來，聚集了400多位來自跨國公司、合資企業以及中資企業的中高級管理者，以治學嚴謹、質量一流著稱。
The CHEMBA 2012 Inauguration Ceremony is going to take place on Monday， October 8th. Deans from both Carlson School of Management and Lingnan （University） College， as well as CHEMBA alumni will be witnessing and welcoming the twelfth cohort of students to join the CHEMBA family！ They are prepared for a wonderful journey of embracing knowledge， getting to know new friends and exploring different insights.
中航國際品牌戰略咨詢中期研討會
近日，中國航空技術國際控股有限公司（以下簡稱中航國際）北京總部會議室舉行了中航國際企業文化與品牌戰略研討會。中航國際全國二十多位高管齊聚一堂，在科特勒咨詢集團項目組配合下，共同探討企業文化與公司品牌的重大問題。本次研討會是中航國際企業文化與品牌規劃項目的重要環節，與會高管充分的表達了建議，增進了共識，高度肯定了科特勒咨詢的前期工作成果，對本項目的進一步實施奠定了良好基礎。近日是，中國航空技術國際控股有限公司（以下簡稱中航國際）北京總部會議室舉行了中航國際企業文化與品牌戰略研討會。中航國際全國二十多位高管齊聚一堂，在科特勒咨詢集團項目組配合下，共同探討企業文化與公司品牌的重大問題。本次研討會是中航國際企業文化與品牌規劃項目的重要環節，與會高管充分的表達了建議，增進了共識，高度肯定了科特勒咨詢的前期工作成果，對本項目的進一步實施奠定了良好基礎。
DDN簽約奧康集團紅火鳥品牌業務
不久前，DDN君石大麥（中國）廣告獲得上市公司奧康集團旗下紅火鳥品牌全案業務，主要包括品牌戰略、商業模式、品牌策略、創意、傳播與新媒體營銷服務等內容，這是DDN第五個上市公司品牌合作業務。
紅火鳥創建于2004年，是奧康集團第三個億元俱樂部品牌，她融合亞洲各種時尚文化，創造出個性化的潮流品牌，首席推出韓風系列產品，未來三年紅火鳥將是品牌飛躍發展的關鍵時期。奧康集團董事長王振滔談到選擇DDN時強調：”我們看中DDN，一是團隊對于時尚品牌把握的能力，更重要的是，他們擁有對品牌高速發展注入新動力的能量！”
DDN君石大麥總經理晏菊明認為：“中國本土目前沒有真正意義上的潮鞋品牌，這對紅火鳥來說是一個機會。我們團隊在服務時尚品牌領域已積累了多年成功經驗，在歐洲巴黎擁有時尚工作室，DDN是一間快速成長的本土新銳4A廣告公司，我們有很多成功的經驗，未來我們將用專業助力奧康集團把紅火鳥打造成中國第一潮鞋品牌。”
FOCUSSEND獲得年度最佳效果營銷案例獎
近日，中國網絡營銷大會的“2012年中國互聯網成功網絡營銷應用案例與網絡營銷創新產品今典獎”活動結果揭曉：Focussend公司的《房地產會員郵件期刊營銷》的案例以新穎的創意、突出的營銷效果贏得評委們的一致肯定，一舉摘得“年度最佳效果營銷案例”獎項。
Focussend公司是目前中國最大的許可郵件營銷服務提供商之一，該公司一直秉承“Simple （ 簡捷 ）、Reliable（值得信賴）、Affordable（ 性價比高）”的核心理念，始終處于穩健發展的狀態，為數萬家客戶提供全面的郵件生命周期營銷策劃方案和執行服務。專注于在線營銷領域的產品研究、服務創新和業務咨詢是Focussend公司的長期發展規劃。目前，
Focussend公司為電子商務、教育培訓、旅游、航空、酒店、百貨、娛樂、人力資源、媒體和快消品等各個領域的公司提供了專業有效的在線營銷服務。
智誠靈動“東鑛戰略服務項目”簽約儀式舉行
2012年9月4日，青島東鑛科技開發有限公司、智誠靈動營銷策劃機構、青島華仁創業投資有限公司三方戰略合作簽約儀式在青島金都良友大酒店隆重舉行。東鑛科技董事長匙馨柱、智誠靈動董事長王成瑩、青島華仁創投總經理褚旭，以及東鑛項目團隊的相關同事出席了簽約儀式。
東鑛匙總致力于特種陶瓷研究已有30多年，是特種保健陶瓷領域的頂級專家，但是其公司研發的產品始終打不開市場，匙總意識到技術轉化成商品必須請一家專業的營銷策劃機構來操作。經朋友介紹，東鑛公司接觸到了智誠靈動營銷策劃機構，通過與智誠靈動溝通，結合以往智誠靈動的服務案例，東鑛對智誠靈動的專業能力表示了高度認可，雙方就合作的意愿達成了共識。
智誠靈動是一家集市場研究、品牌咨詢、營銷策劃、品牌視覺設計、品牌公關、包裝印刷于一體的營銷策劃機構。智誠靈動始終堅持以“幫助有夢想的人實現夢想”為愿景，秉承“讓品牌真正創造價值”的企業使命，實踐“至真至誠，達人成己”的經營理念，期待能為更多的優秀企業提供專業的營銷策劃服務。
領先陳列成為阿里巴巴首批“金品誠企”
本刊記者專程趕赴石家莊，采訪了奇兵總經理劉文新。想象中的他應該霸氣十足，但真人和藹、健談、甚至給我們鄰家大男孩的錯覺，其直白的分享，則令人印象深刻。
從營銷到行業，從公司到個人，劉文新或不吝分享，或莫名興奮，或深謀遠慮，或言談謹慎……
目前，中國市場消費疲軟之勢依然蔓延，這直接導致中國眾多企業銷售乏力，生存艱難。曾獨占中國國產體育用品市場鰲頭的李寧，銷量下滑致千店歇業，要命的是，其下滑之勢依然沒有得到遏制。
在一個復雜多變的市場環境下，第三方智業機構也將面臨巨大的挑戰，如何有效解決企業銷售乏力的問題，從而保證服務企業的策劃案能夠產生預期效果，甚至超過預期效果呢？
“用超級創意引爆銷量”，這是劉文新的答案，也是他正在幫企業做的事情。
何為超級創意？又如何引爆銷量？我們先談談企業最為關心的銷量問題。
銷量不能單純地理解為銷售額
“對企業而言，銷量不能單純地理解為銷售額，因為同樣的銷售額，對不同的企業所意味的內涵不同。比如，奇兵服務的一個食品行業的客戶，其最高銷售額曾超過10億元，近兩年的銷售額基本保持在8億元左右，企業走的是低價格、大銷量的路線，企業市場操作的源動力不足，市場運作的費用也非常有限。我們可以設想一下，如果它8億元的銷量，有3億元的銷量是高價格來的，其他5億元低價格，平衡產能獲得邊際利潤，那么企業的市場操作動力就完全不可同日而語了。”劉文新說道。
顯然，也正是因為如此，才有奇兵的介入。
所以，在劉文新看來，同樣是銷量，結果往往大相徑庭。
基于此，奇兵根據多年服務客戶的成功經驗，根據價格的高低與銷量的大小將銷量劃分四個不同的象限。（見圖1）
在劉文新看來，垃圾銷量和潛力銷量比較容易理解，銷量小、價格低的垃圾市場，企業拿下來最終也是問題銷量，所以不如不做；潛力銷量則是價格高、銷量小，一旦做成就能成為極品銷量。
“企業最容易出現問題的是問題銷量，追求的銷量是極品銷量。”劉文新說。
關于問題銷量，劉文新認為，這種銷量可以平衡產能，獲得邊際利潤，也有企業采用這種總成本領先的戰略，但是一個很大的問題就是利潤有限，發展動力不足。從長遠來講，尤其競爭越來越激烈，產品同質化越來越嚴重的情況下，這種銷量對企業來講就會形成一種制約。
而且，這種情況，還有一個典型的特征，就是產品、渠道老化，這對于企業而言非常危險。“在飲料領域，露露就屬這個范疇，新產品推廣能力非常差，我甚至認為，六個核桃的成功，與露露新產品推廣能力差有很大的關系，如果它當年能夠將核桃露產品推廣成功，可能今天的六個核桃就是第二品牌。”劉文新笑道。
“高價格、大銷量的極品銷量才是企業應該追求的，這也是奇兵一直努力幫助企業操作的一部分銷量和市場”，劉文新說。
“食品飲料領導者品牌娃哈哈，就是極品銷量的代表，700億元的銷售，120億元左右的利潤，這不是傳奇，是娃哈哈搞清楚了銷量的本質，知道各種銷量之間如何轉化，知道極品銷量的操作方法。”劉文新說，“關于銷量，還有一個公式。”
“為什么當前的營銷理論不能夠給企業帶來銷量？根源是因為都沒有從銷量角度去思考整個營銷鏈條，甚至很多人不知道銷量是如何產生的。很多人認為王老吉定位一個‘怕上火，喝王老吉’就成功了，六個核桃定位一個‘經常用腦，多喝六個核桃’就做到近30億元，事實上，你不知道的是人家的渠道執行力有多么強大。”
“王老吉被廣藥拿回去之后，銷量為什么大不如從前呢？不就是渠道力不足嗎？”劉文新說道。
所以，奇兵從銷量的公式出發，全面研究營銷，得出：
銷量=鋪貨率×流轉率×核心單品數
鋪貨率就是將渠道的基本動作重復做。這里邊包含經銷商的選擇與管理、終端拜訪與動銷等。
流轉率是單店的銷售流轉速度，這個是鋪貨率的前提，如果流轉率不行的話，鋪貨率越高，企業的損失越大。
這時就涉及到一個如何提高流轉率的問題，在劉文新看來，這要從幾個方面進行：一是品牌超級認知的建立，用詞語、名稱、符號讓消費者快速認知；二是產品本身要有自然銷售力；三是產品包裝在終端要能跳出來，并能自我銷售；四是廣告、促銷要有銷售力；五是渠道的執行力，生動化的執行能力也是促進產品動銷與流轉的一個重要工作。
核心單品數，則是當企業一個拳頭產品打出去之后，接下來能夠打造出多少個核心單品，核心單品可以有效的組合，占據不同的價格帶。
其實，就是企業整體的產品戰略，從一開始就要確定哪只產品是拳頭產品，哪只產品先推向市場等。換句話說，不要等產品老化了再推新品，而是在一開始就已經將產品家族規劃好了，等待時機一只一只地推向市場。當然，企業的不同階段，企業戰略的差異，也決定了這個公式的側重點與走向。
“曾有人做過一個形象的比喻，說種子播（鋪貨）下去，要澆水（品牌）、除草（促銷）、施肥（廣告）、松土（產品）等才能使其茁壯成長。”劉文新笑著說道。
顯然，企業在發展中，還要時刻監控銷量，不斷進行調整。“這都是具體操作層面的事了，是區域經理關注的事了。”劉文新說。
奇兵的“設計的包裝上架就自然熱銷”，“創意的廣告投放就有購買”，“創意開發的新產品改變選擇標準直接放大銷量”的理念都是圍繞銷量來執行的。正是這份對銷量的執著，推動了奇兵的快速崛起，而劉文新在不同行業從事策劃、銷售的實戰歷練，也為其創建的奇兵策劃蓋上了深深的實戰烙印。
用超級創意為銷量做加法
在劉文新看來，超級創意就是簡單的創意，人人都看得懂的創意，成本最低的創意。
在品牌上，奇兵把超級認知叫做超級創意。
超級認知就是，名稱+符號+定位。
“簡單點講就是，你叫什么名（名稱），你長什么樣（符號），你提供什么價值（定位）。”劉文新說道。
在劉文新看來，品牌名的本質是降低傳播成本，品牌名稱在很大程度上決定了品牌的成敗。像蘋果、360這都是成本超級低的名稱，注定被消費者記住。“想被消費者記住，品牌名必須要具象、有畫面感，還要符合產品的使用習慣，與產品屬性或品類相關。如塞飛亞的品牌名叫‘草原鴨’，就是一個具有畫面感、行業特性的品牌名。”劉文新說。
品牌名敲定后，接下來就是品牌標識的問題。在劉文新看來，好的標識要達到兩個要求：一是設計要有自明性，放大品牌名稱的傳播效果；二是設計的標識要體現行業類別，讓人一看就明白產品所屬的行業類別。“之所以這樣斤斤計較，本質在于降低成本、解釋名稱。”劉文新說道。
超級認知的第二個核心是符號，奇兵將人們所熟知的圖像、顏色、聲音等嫁接到消費者所不熟知的品牌上，從而建立起品牌與消費者的熟悉感和親近感。比如，奇兵將“黃金蜂巢”這個常識性的視覺符號嫁接到神農蜂語品牌上；將“金牌”嫁接到禹王品牌上，形成強烈的視覺沖擊力；塞飛亞用“草原鴨大廚”的鮮明形象既體現了行業屬性，又使消費者快速記憶，拉近了與消費者之間的距離。
另一個核心點在定位，要給品牌定位，重點在詞匯的選擇上。“具有號召力的詞語，一般都是常用詞匯，很通俗，容易改變消費者的行為。”劉文新說道。比如，奇兵在為圣春散熱器服務時，在調研中發現，圣春無論在技術、品牌影響力、銷售額等方面都占據行業領軍者地位，不過這家低調的工業品企業卻沒有找到相關聯的詞語去訴求。于是，奇兵為圣春提煉了“領航者”這個詞語，作為品牌定位去推廣。
當合適的品牌定位和品牌符號形成有效聯合，將有效推動企業品牌的創建。如奇兵為神農蜂語服務時，創造了“黃金蜂巢”這個自明性的品牌符號，同時，在話語體系上用“金巢標準”來構架純蜂蜜的標準，與品牌符號結合起來，提高品牌創建效率。另如，奇兵為華雪啤酒規劃出“新鮮啤酒王國”的概念，配合“鮮啤桶”這樣的天然、自明性的符號，再加上“口感新鮮，不上頭”的購買理由，從詞語、符號、消費者心理暗示等多方面出發，不愁消費者不選擇這樣的品牌。
顯然，通過超級創意，將為企業的品牌創建節省投入，快速提升銷量。而圣春、神農蜂等企業與奇兵多年的合作，彰顯出奇兵所倡導的奇兵兵法極具實戰力。“這種實戰力，既來自我們所服務客戶的經驗積累，又來自自我策劃和對方案的把控上。”劉文新說道。
好創意源自責任與使命
劉文新至今清晰地記得，2005年6月1日，春風集團301會議室的那個啟動儀式，曹總召集集團所有管理層，講起對奇兵的期望，那個時候使命感與責任感油然而生，也許是這種責任與使命，讓奇兵與春風集團的合作一直持續了8年。
每當在新項目啟動會上，劉文新都會講起這個事，都會講起責任與使命。在劉文新看來，責任和使命才是好創意、好方案的真正源泉。
“奇兵作為全案策劃公司，不僅給客戶提供全案策劃的方案，還與客戶一起執行。主要目的是強調奇兵提交的方案，一是能夠執行的，二是能夠產生銷量，這就是奇兵的兩項基本要求。”劉文新說，“很多人可能還不理解這與純粹提供方案，不幫助或推動客戶執行有什么區別？這兩者有本質的區別，只提供方案不提供執行，它思考的目標為是否有新意，客戶能否夠通過，至于執行只要能解釋得通就可以，可以理解為理想狀態，而我們既做方案又負責執行的方案首先要考慮能否執行，能否實現銷量，然后才是新意。”
在奇兵的作業中，任何創意都要經過他的審核，每個項目的前期調研和創意他都會參與，包括項目的前期溝通，都由他來完成，這雖然比較累，用他的話講，累并快樂著。
為了項目方案的有效落地，劉文新要求談項目與做項目的人必須一致，否則溝通的是一個團隊，作業時是一個團隊，容易使項目的執行效果打折扣。
很多人建議劉文新，可以把自己解放出來，劉文新都是一笑了之，不是放不下，而是喜歡這個行業，喜歡用創意、用智慧幫企業解決問題，看到服務的企業銷量、品牌力的提升就是對他最好的回報。
用創意傳播奇兵兵法
奇兵兵法是劉文新及團隊通過眾多的實踐總結出的成果，這些理論和方法都是普通的不能再普通的營銷常識，很多東西并不是劉文新的原創，但都是經過奇兵實戰檢驗有效的內容，當然也可以將這些工具重新組合，發揮強大的威力。
“這個世界很少原創，說自己是原創，則孤陋寡聞了，比如，關于產品購買理由這個觀點，最初還以為是自己原創，后來發現同行中也有人在用，一次偶然的機會，看到1903年一個叫肯尼迪的廣告人就已經提出這個觀點了。”劉文新說道。
劉文新決定將奇兵兵法拿出來與企業分享。2013年4月這本奇兵兵法小冊子已經隨《銷售與市場》雜志傳遍大江南北，并且計劃2013年將其出版成書。令人驚嘆的是，劉文新要用奇兵兵法的超級創意，將這本出版的新書銷售10萬冊，這在經管類圖書中顯得是那么的不可能，但劉文新卻對這個目標充滿信心，這也是再次檢驗奇兵兵法實戰力的一個手段。
“書是咨詢公司的產品，如果你不能將自己的產品推廣好，如何幫助客戶呢？”劉文新說的很認真。
說白了，咨詢公司要能夠自我策劃，這是劉文新反復強調的。營銷策劃公司不能只會幫助客戶策劃，更要會為自己策劃。“奇兵兵法所倡導的內容都是奇兵自己能夠做到的內容。在奇兵，無論從名稱、標識，還是對外宣傳的廣告、網站等都完全符合奇兵兵法，奇兵兵法，不僅給客戶用，自己也在用，這是奇兵一個最基本的原則。”劉文新說，“只會給客戶策劃的公司都是忽悠。”
接近采訪的尾聲，劉文新談了去年的一些成績，“2012年，奇兵做了8個全案策劃項目，這是在員工人數十幾人的基礎上完成的，事實證明了奇兵的‘一體化’、‘全員項目制’、‘高層決策與分解’、‘全能項目經理’的作業模式是高效的、實戰的。”劉文新說，“營銷策劃咨詢領域需要人才，更稀缺人才，所以必須從模式上突破去解決這個問題。”
奇兵的“用超級創意引爆銷量”的理念，不僅形成了成熟的理論體系，而且生成了標準化的產品，再加上跨區域的戰略發展布局，相信，這都將進一步推動奇兵的快速發展，同時，劉文新也將迎接新的挑戰。
“唯有蛻變，才有未來。”劉文新信心十足。（本刊記者江寶對此文亦有貢獻）
一、技術突破
客戶雖然請外腦協助解決一些自身不能處理的問題，但客戶也有自己的經驗，有沖突很正常。客戶挑剔的原因雖然有時很復雜，但大多數是因為我們的咨詢或策劃等服務，沒有滿足客戶需求而引發的。有些需求是潛在的，客戶有時為顧全其他而言不由衷，提高溝通技術是改變被動局面的有效途徑。
1．步步溝通 大事化小
咨詢或策劃公司接了項目后，不要自以為是蒙頭干活，最好每一個重要步驟都應和客戶溝通。這樣一方面我們能徹底了解客戶的意愿，另一方面因為每一個重要步驟都與客戶達成了共識，最后整個營銷方案出臺后，就不存在說服客戶認同方案；只剩下大家一起來落實方案，如何執行的問題了。通過分層處理步步溝通把一個大的難題化成了小的障礙，就會較容易解決和客戶的分歧。這種方法很簡單卻很有效。
可能有人會說：“步步溝通！誰不會！誰不知道！如果真象你講的這樣做，不太麻煩了嗎？有可操作性嗎？”我可以確定的告訴大家許多策劃一次通過，主要得益于提前在重點思路上客戶已認同；就像我們到陌生地方不停向行人打聽目的地一樣，多問幾次會避免多走彎路，看似麻煩實為明智省力之舉。
2．有憑有據，現場演示
處理客戶異議改變被動局面的另一個辦法就是用事實說話。舉個簡單例子：曾為一個哈藥四廠產品的客戶做當地電臺的投放計劃。為了達到效果同時也為客戶節省資金，決定廣告除了每天固定15次整點滾動播出外；20分鐘的專題客坐，不固定播出時間段。這樣本來播一次的費用就可播五到六次。實際上這種利用垃圾時間的宣傳手法，在電視媒體早已司空見慣，電臺較少一些不引人注目而已，現在還沒有被他人用爛；也正因此宣傳效果還不錯。可此客戶也有許多作電臺廣告的經驗對我們的安排深不以為然，堅持要按他的要求辦，否則就不做。我相信對此類安排自己更專業些，如果順水推舟迎合客戶的意見上固定時間，宣傳效果估計不會太好且費用不菲。雖然我們沒有經濟損失，但客戶會懷疑我們其它方面的工作，可能一個潛在的長期客戶就會從此流失掉。為了說服他改變主意，光講道理肯定無濟于事。我想有憑有據拿出真材實料，才能贏得客戶認可。為此，首先給他聽了近來節目錄音，接著和他一起作隨機的收聽人群調查，最后給他計算廣告價值；經過一個個鐵的事實證明我們的方案更勝一籌，客戶最終同意了我們的安排。
3．佯裝不滿 堅持一下
有時客戶的埋怨指責是為了其它目的如：想少付服務費、咨詢費等。一味的迎合，反到助長其邪惡之念。如果感到有這種苗頭，必須堅持自己的觀點。我們的態度如果強硬一些，客戶計窮往往就會回頭。另外，客戶有時提出異議，實際上究竟誰的效果好他也心理沒底；因此我們計劃好的方案努力堅持一下，在實際業務操作中客戶往往也就同意了。
4．以曲為直 間接突破
有些企業本身在營銷機構設置上就很全面。什么市場部、企劃部、銷售部一應俱全。為這樣的企業服務時，如果直接說對方的不足，往往會設置障礙增加我們方案的執行難度。有些咨詢項目需得到方方面面全力配合。先順著對方的意圖，以曲為直，然后通過放大或縮小對方的觀點，來暴露對方的缺點和錯誤，讓其不能自圓其說，往往能取得不錯的效果。有時我們給企業服務就像醫生為病人療傷；手術是要動的，打麻藥也是必須的。
二、變革策略
突破困境沒溝通是萬萬不能的，但有時光靠溝通也是解決不了問題的；蜥蜴團隊認為：如果在溝通的技術上不能突破，那企業要想變被動為主動就要調整策略。
1.延伸服務 走向雙贏
咨詢公司為企業做全案策劃后，雖然進行了深度的溝通，可對于大項目客戶不可避免會擔心策劃成功的可能性。這時通過協商將服務延伸是一個很有效的辦法。一些經常為醫藥保健品行業服務的咨詢公司不僅搞咨詢策劃，而且在一些城市設立銷售分公司；當一些客戶策劃方案搞好后，首先和客戶協商在其下的銷售分公司打造成樣板市場。樣板市場的成功，不僅極大鼓舞了客戶對策劃案的信心，也加強了對我們所服務的信任度。現在國內有好幾家大的咨詢公司，已開始了這種先接活策劃，后打造樣板市場甚至分銷的延伸服務鏈的運作模式。據調查都取得了不錯的效果。
2、量化指標 共擔風險
咨詢公司被動的主要原因之一是運作風險幾乎都在出資方。咨詢公司一個案子完成后，拿到報酬往往就萬事大吉了；而出資方的大投入才開始進行。即使是全案策劃全程服務，方案失敗了咨詢公司可以找個諸如執行不力等理由一推了事，倒霉的只有出資方；因此也無怪乎客戶吹毛求疵般挑剔。如果咨詢公司能和出資方通過把服務量化共擔風險的方法合作，就會在合作中變弱為強。這樣的合作現在雖不普遍，但也并非鳳毛麟角。曾經碰到好幾個這樣的事例。
某某新式鞋油作推廣時，由于商資金匱乏左思右想后，發現市里面的擦皮鞋的民工比較多。如果能免費給他們試用，且做一批統一規格擦皮鞋多用途挎箱，上面做上廣告將在城市升起一道亮麗的風景。雖然擦皮鞋市容不允許，但現實客觀存在，就不如有條不紊的管理起來，更利于城市建設。方案費用不高，算起來也就是二萬出頭，可客戶猶猶豫豫不決。策劃人自信此方案成功機率很大，于是向他保證風險共擔，如果失敗不要他一分錢的策劃費；而且付他一部分的損失。如果成功，除原協商的報酬外須按銷售額的一定百分比另外支付獎金。如此決定客戶信心大增，策劃人也全力以赴。因為從來還沒有誰統一過擦皮鞋的箱子，此事引起了當時幾家媒體的注意；對此舉各抒己見雖褒貶不一，可產品的知名度無形中得到極大的提升。通過擦皮鞋民工的試用，許多人不僅聽說而且了解了某某鞋油的好處，各大商場及便利店的銷量也直線上升。
共擔風險是化被動為主動的很好方式。據了解有一些專門為房地產策劃的咨詢公司，現在就經常利用這種先把服務目標量化的方式，比如：“保證落實方案后，商品房的入住率達到百分之幾。”然后采取向客戶支付風險金的方式和客戶共擔風險。如果策劃不成功風險金歸客戶，如果成功則客戶一部分利潤歸咨詢公司。這種包銷的方式，雖然有風險，但確實很有效。
當我們認為方案很優秀時，如果溝通不能獲得客戶認可，最好的方法就是和客戶共擔風險。不過這種大智大勇的手筆決不是一般公司所能操作；至于實力較弱的咨詢公司希望通過這些例子，摸索到一些更適合于自己的方法。
三、提升水平
另外咨詢公司近來的弱化趨勢也跟行業內魚龍混雜，服務水平層次懸殊等密切相關。以上雖講述了一些在技巧或策略上的方法，但對許多咨詢公司來說最有效的辦法還是提高自己的服務水準，只有這樣才能更多地贏得客戶。
1、策劃重在操作
這一方面指方案本身是否容易落實，另一方面也要看客戶有無能力落實。有的方案很有創意，但因客戶承受不了投入費用，變成廢紙一張。
2、減少賭徒心態
有些策劃者對方案能否成功不置可否，也無怪乎走向被動。誠然營銷運作中有時不免夾雜運氣成份，但就像孫子所說：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。自己本沒有勝算自然不能讓客戶信服。
3、創新精益求精
營銷策劃本來就是為客戶服務，多備些方案供客戶挑選，也給自己留有余地。客戶沒有傻子，不要懷疑客戶的水平，能感動消費者的方案肯定也能感動客戶。
姓名：秦剛
職位：新景祥房地產策劃有限公司總經理，新景祥七劍之一。
頭銜：廈門中介行業協會副會長；北京市福建商會副會長。
榮譽：“廈門房地產十佳操盤手”；“2006中國(福建)房地產風云人物”；“中國房地產行業誠信企業家”；“中國房地產行業優秀職業經理人”等。
履歷：1992年開始從事房地產業，具有豐富的房地產營銷策略經驗和敏銳的市場洞察力，主持運作的項目遍布全國，并創造了已結案項目100％成功的優異業績。作為房地產策劃行業的實踐專家，受邀到復旦大學、福建省建設廳主辦的培訓、行業峰會和論壇進行專場講座。
在廈門地產界流傳著這么一種說法：在廈門的房地產營銷界，如果你不知道新景祥，那么你一定是剛剛入行的；如果你沒有聽說過秦剛，那么，對不起，你必須要“補課”了。
而對于更多的營銷界人士而言，或許你可以不認同“新景祥式”的營銷手法，但是你不得不承認，新景祥營銷管理模式在樓盤銷售上取得的巨大成功；或許你會認為新景祥只不過是秦剛的個人秀場。但不可否認的是這個營銷“大師”級人物把自己和新景祥共同推向了地產營銷界的風口浪尖。十年風雨、十年征程，新景祥經歷了中國房地產市場的洗禮，也見證了廈門樓市的高速發展。
一身莊重的深色西裝，一貫的近似冷酷的淡然，秦剛的不怒自威讓初次見面的人都頗有壓力，但隨著交流的逐步深入，你會突然發現，眼前是如此一個坦誠率真的秦剛。
草創期：逆市中順勢而為
1997年4月，正值廈門樓市最為冰天雪地、最為沉寂低迷之際，一個滿懷希冀的地產策劃公司――“新景象”(新景祥的前身)悄然人市，公司名字取意：“希望如一縷春風吹暖廈門的樓市，帶來春色滿園、風景宜人的全新景象。”是自信也好，是美好的期盼也罷，新景祥帶著激情與夢想開始上路了。
創業是艱辛的。盡管新景祥公司的七個核心人物都是深諳地產策劃營銷之道的精英，盡管他們都有創業的激情與夢想，但正如一句哲理所說：前途光明，道路曲折。10年前，當秦剛與其他六位創始人在市場一片低迷的時候逆市而為，創立新景祥時，是否會想到，10年后的今天，經過南征北戰的新景祥已然是廈門乃至全國地產策劃界的佼佼者了在秦剛的記憶中，公司草創期，包括營銷人員，大概只有十幾號人，忙不過來的時候，一些企劃文案還要秦剛親自動手操作，甚至包括一份策劃案的打印、裝訂。
草創之初的新景祥急需補血。因此，新景祥加緊了招兵買馬的步伐，應該說，由于公司規模、項目有限，能進入新景祥的員工，基本上是奔著公司的未來加入的。“創業期雖然辛苦，卻也是最甜蜜、最讓人回味的。”當被問到公司發展的“蜜月期”時，秦剛毫不猶豫地將這一榮譽賦予了“草創期”的新景祥，“基本上，這一時期加盟公司的員工現在都還在，而且大都已經成為公司的骨干人物。”
1997年至1999年，新景祥在廈門地產策劃界站穩腳跟，完成了關于“賣什么產品”的命題，經過初步積累，理論體系和服務框架得以形成雛形，新景祥也在這樣的痛與快樂中完成了從草創期到進發期的蛻變。
進發期：摸索中前行
作為廈門最早走出去的房地產策劃公司，1999年，新景祥就在南京成立了分公司，由此也為一場規模宏大的“北伐戰役”拉開了序幕。到目前為止，新景祥己在全國開有13家子公司，業務遍及南京、北京、天津、上海、長春、南昌、長沙等30多個城市。新景祥的發展模式主要是與本土開發商擴張全國的腳步同步而行，客戶關系成為了新景祥的核心競爭優勢，從第一個合作伙伴開始，新景祥基本上都與之形成長期戰略合作伙伴關系，與客戶一起發展，共同進步。“這是一條很踏實的路，而外面的天地，遠比小島廈門寬廣多了。”作為這場“南征北戰”的導演之一，秦剛如是評價公司的擴張計劃， “目前廈門房地產總體的營銷策劃水平是走在全國前列的，知名度很高，說一流都不為過，這主要是由于早期受到臺灣房產策劃的影響，在創新思維上比較開闊。但是一流的策劃水平，卻沒有在廈門做出全國一流的項目，關鍵還在于廈門的土壤不夠肥沃，淺水養不了大魚。我個人認為，廈門的房產策劃公司都應該走出去，新景祥本身就是一個最好的例證，未來我們公司的擴張腳步仍將繼續。”
2000年～2004年，經過幾年的學習與積淀，新景祥進入了公司全面發展的進發期――在摸索中前行的發展時期，既有對草創期的回顧和整理，也有對未來發展的彷徨和迷茫。據秦剛回憶，在2003年的時候，新景祥甚至考慮過放棄地產策劃行業轉入房地產開發的想法，關于公司的發展道路一度出現分歧。這種分歧一直持續到2005年，新景祥才最終堅定了做中國一流房地產綜合服務商的戰略目標。也是這一年，廈門乃至全國的房地產迎來一個井噴期。項目之多，品質之高，舞臺之美，燈光之絢，都讓新景祥著實地壯大、風光了一把。
目前，新景祥的員工從創立初期的“七人組”發展至如今的800多號人，且大有如日中天之勢。曾經有媒體廣告人開玩笑，別的營銷策劃公司媒體派出一個人就可以搞定，而新景祥則要派一個團隊來跟蹤服務。
成熟期：“內功心法”是關鍵
2005年之后，確定戰略目標的新景祥進入了一個快速發展的階段。這一年，新景祥榮獲“中國金牌百強” (第13名)的稱號：2006年，新景祥再獲“中國最具全案策劃力顧問機構”、 “中國最具實效銷售力企業”，以及“中國房地產策劃行業品牌十強”的榮譽：2007年，第四屆中國房地產百強企業家峰會上，新景祥又奪得“中國房地產策劃百強綜合實力TOP10”第6名的殊榮……新景祥的“江湖地位”在不斷地提升。
那么是什么動力助推了新景祥在業界如此“肆無忌憚”地狂飆呢?
“勤練內功是關鍵。”秦剛認為，“我們用了十年的時間在做一件事情――潛心修煉產品。企業從創立到發展，需要經歷從經營產品，到經營團隊，再到經營資本的階段，在經營產品階段我們就花了十年時間，目前服務產品已基本成型。現在，我們已經開始進入經營團隊階段。”新景祥所取得的成就，最為重要的原因在于新景祥“以人才為本”的企業文化體系，正是在這種“協調發展、分享成長”、“誠信務實、服務至上”、“挑戰自我，爭創第一”的核心價值觀的引領下，才使得新景祥“內外兼修功力深厚”。
練過武功或喜好武俠小說的人都知道，練武之人講究練法、招式和心法，尤其是心法，因每個人的悟性不同而各異，由此造成了武功造詣的高低，功夫是形，心法是神，天人合一方是達成大成之道。如果說新景祥十年來形于外的是打造產品，那么形于內的則是企業文化的積累。
新景祥的企業文化經過多年的積累和沉淀，已成為新景祥人共同認可并遵守的準則，成為一種“根正苗紅”的文化，熏陶著一批又一批的新景祥人。也正是在這一企業文化的指引之下，新景祥人的目光更為深遠，不僅為企業，更為社會創造了財富。
武林外傳：平凡的“野心”
“在其位，謀其政”，與秦剛短暫的交流讓我深切地感受到作為一個職業經理人，特別是作為一個有責任心的經理人確實不易，有太多太多的事務等著他去處理――1個小時的采訪被打斷了N次：采訪結束后，他馬上又要趕赴外地處理其他分公司的事務。
策劃容易執行難，這幾乎是策劃行業的通病，也是企業對策劃的顧慮，凸顯出了策劃的深層危機。盡管，許多的策劃公司知道落地執行的重要性和價值，但實際總是無法達成想要的成果，更是不能夠實現客戶的愿望，遠離了客戶的期望值。
那么，這深層的原因出在何處？如何解決這些問題呢？切記兩招必殺技：高度與角度，不成大俠，定成高手。
學技之前我們先縱覽下策劃執行的病灶，兩個極端式的走向：一是純指揮型，二是純實干型。這其中隱藏了策劃公司的短板：要么是理論家組成的執行團隊，要么是一幫還顯稚嫩的銷售人員組成的執行團隊。不置可否，兩種執行類型絕對無法實成策劃的成果，夭折的概率在九成以上，且這絕不是危言聳聽。有一組數字可以讓我們更真實地了解夭折的策劃：85%+10%+5%，可收到第一筆策劃費用的有85%，能收到第二筆服務費的僅有10%，可以全案服務完畢收到全額服務費用的只有5%。這確實是一個讓策劃人心痛的數字，我認為這是對策劃這一智慧職業的褻瀆。
沒有執行和成交的策劃，就是廢話；不能執行和成交的策劃，就是無能。這是一句聽起來刺耳卻極為實用的大實話。我從實戰營銷經理人轉為專業策劃的第一天開始，就是這樣警醒和嚴格要求自己的。因為我討厭卑躬屈膝，更反對裝清高，我是用智慧和實干賺錢的商人，我為企業創造的一定是他們無法創造的價值，因此我必須挻著腰板快樂、坦然地要銀子、數銀子。
嚴格才會出精品，傾注才會出成就，正因為有了對自己嚴格的要求，才有了與眾不同的策劃執行心經---高度和角度。
先說高度：代表了一種眼界和格局。在兩種極端式的策劃執行中，純指揮型的執行，通常是有眼界，沒格局，雖然他們也很想干，卻找不到執行的精準方法和路徑。最終留給客戶的印象是：一群只會說不會做的空想“磚家”。策劃執行，最忌諱的是什么事都插手干，什么問題都想解決。這正如一個產品，其功能如是萬能，那注定是個無用、失敗的產品。對于策劃執行人員來說，派駐到企業中，大多企業從上到下均會以景仰、探測的認知對待他們，一有機會就會提出各種問題，而這時，執行人員一定要懂得合理的拒絕，萎婉地轉移話題。要不然自己很有可能被落入話套，尤其是面對企業中部分有相當閱歷，老奸巨猾的家伙時，更是要不露聲色的回絕。可以說，在這一點上有太多的策劃執行人員露了馬腳，掉了鏈。因為他們在客戶的聲聲老師音中，還真把自己當成了老師，或硬著頭皮裝老師，甚至他們中還有許多人自負地認為自己就是老師。其實，營銷策劃執行人員最大的優勢在于銷售，一切脫離了此內容的話題或工作，絕對不要輕易地發表自己所謂的“高見”，或者當個真實的傾聽者。大膽地拒絕，并不會為你的價值減分，相反還會為你的價值加分，更加彰顯你的高度和深度。說實在，每個企業中，那些能在相關崗位謀得一官半職的人，都有自己的刷子，策劃執行者千萬別拿著雞毛當令箭，到頭來自己中箭了都不知道。時刻保持警醒，時刻保持專注，這才是執行的價值前提。當然，對于其中可能會影響到整個項目執行進程的因素，要作好規劃，該砍的人堅決要砍，但我們千萬不要沖到最前面當儈子手，這樣會顯得稚嫩、毫無高度。我們需要做的，是對需要處理的人或事進行強力的利害分析，一次不行再來一個次，讓企業主從根本上認識到此事的嚴重性，不處理都不行。然后，再安排企業相關人員或部門按照我們的處理思路，落實就可以了。
再說角度：是一種思維和認知。對于策劃執行，有許多行內人士有一種共識，認為與客戶的員工打成一片，稱兄道弟就是執行到位，就一定會實現執行成果。殊不知，這是一種讓自己完全暴光在敵人槍下的認知誤區。因為人一旦對周邊的環境太過于熟悉就會失去危機感，尤其是以策劃人的身份出現在企業中，熟稔后打成一片，什么事都講，什么屁都放，而自身的價值和高度卻在一點一點地遞減。
有過執行經驗的都知悉，客戶相關人員對自己的了解越多，項目推進的問題也變得越來越多，管控的難度也同時加大。這深層的原因是因為我們的策劃執行人員在不自不覺中忘記了自己的角色和身份，在一團和氣的空間中喪失了執行人員最重要的職業危機感。且這中間如遇客戶中的高人，我們的執行人員會突然發現，自己在客戶面前已脫得連底褲都沒有了，反觀對方還掛著一條褲衩，誰輸，誰贏，不言而喻。如此，我們的執行怎么能夠順利推進，我們又怎么能夠體現與眾不同的價值呢？在我看來，身為策劃執行人員，時刻需要切記，我們是做項目的，不是客戶的員工，若即若離才是上道，“雇傭軍”是我們最高的頭銜，只有具備此種角度的職業認知，才不會在執行中迷失方向，才會時刻保持清醒、專業的頭腦，取得執行的成果。
“雇傭軍”+職業危機感+價值，這是策劃執行人員必須具備的高度和角度，缺少了其中任何一點，執行都會顯疲軟、無力，成果的實現均會變形。
策劃執行，非做指揮官，也非工程兵，只說不干，什么都干，均是執行的誤區。學會借力，懂得借心，重要事情干，重要階段干，重要時期退出，這才是策劃執行的真正價值，這也一定是適合客戶、有益于客戶、有益于策劃公司的最合適執行方式。
據了解，脫毛品類在國外市場早已成熟，由于西方人對脫毛產品使用率非常高，所以脫毛產品一直國外很受西方人的追捧和喜愛。而在中國市場，脫毛品類市場容量還小，還處于一個發展階段的培育期，但從這幾年表現來看，脫毛品類在中國日化市場掀起了一股熱潮，已得到了快速的發展，也是一個極具潛力的藍海品類。
而在脫毛市場中，如薇婷、瑪貝拉、詩瑞、蕾沃斯、詩碧、詩妃、貞采源醫學脫毛等品牌一直在引領脫毛市場潮流，成為很多后起之秀的脫毛品牌崇拜的對象。作為脫毛這個小品類來說，想要在國內市場上有所作為，那必須抓住季節性和市場銷售通路，脫毛產品一般用戶群都集中在年輕女性群體為主，脫毛產品它是一個受季節性限制的品類，所以銷量相對較小，大多的銷量來源都是在夏季產生。數據表明，在美國等西方國家，脫毛品類市場容量年銷售額達10億美元，而最新數據顯示，在中國脫毛市場，脫毛品類零售額達5.6億元，從這幾年發展態勢來看，脫毛品類市場增長的速度很快，每年保持40%的高增長率，種種跡象表明，市場還未充分開發，說明脫毛品類市場潛力非常巨大，本土脫毛品牌還有“金礦”可以挖。
在國內，隨著脫毛品類市場的快速發展，2013年脫毛品類也掀起了一股熱潮，許多脫毛品牌也不甘示弱，想在脫毛品類市場中分得一杯羹，而作為強勢的尚朵蕾沃斯、瑪貝拉、詩瑞、詩妃等品牌，也拼死你我活的這種競爭格局搶占脫毛市場，他們在今年都所重力放在終端市場，重點服務終端，拉動銷量。另外，在脫毛品類市場的熱潮中，許多品牌商也紛紛加速進入脫毛市場中來，各個都在2013年大力推廣，搶占這塊“蛋糕”市場，而廣州伊麗雅公司推出的薈婷、伊芙美、完美女人、玉露秀、美麗焦點、真子脫毛系列等品牌也在快速搶占脫毛市場，另外，廣州嬌薇公司推出的絲碧寇、嬌瑞絲、歌絲雅等日化線品牌也不甘快速大力推廣，搶占脫毛市場。
小品類，大市場
在很多人看來，脫毛品類是一個不起眼的小品類，所以很多人都忽略了它的存在，也忽視了他的價值。作為化妝品市場中小品類，脫毛品類是女性消費者中不可缺少的個人護理脫毛用品，在夏季比較熱的時候，常常很多女性都覺得自己的身體液味重和粗毛多帶來的不便，所以，這個脫毛品類可以幫他們解除身體液味和粗毛的煩惱，而在西方國家就是比較流行使用，而在中國市場，也慢慢流行起來了。
對這個小品類而言，它又很大的市場發展潛力，無論是品牌商還是經銷商，這個品類在終端市場可以行得通。而隨著目前整個化妝品市場的競爭激烈，脫毛品類也是經銷商比較看重的潛力品類之一，也是可以在化妝品專賣店渠道中可以作為互補的品類，可以滿足一定的消費群體。
這幾年中，脫毛品類在終端市場上有很多的聲音，脫毛品類在專賣店是哥熱點，它的庫存壓力比較小，而在夏季，銷量走得非常大，更不需要更多的服務，只要把專業知識和使用方法告訴消費者就可以了，依然可以走量。另外，某山東的化妝品店劉老板，目前，有幾十家銷售網點，從單店到商，品牌好幾個，做脫毛產品5年多，一直都比較看好脫毛品類市場，它從流通脫毛做到終端服務脫毛，經過了幾年的發展，他的店成為當地脫毛品類店中服務最好的一家經銷商，他的每家店都必須有形象，配備專門的BA導購服務，從整體的終端形象、培訓教育、體驗服務、會員系統、促銷推廣、人員管理等這個層面做得非常好，已經成為當地的區域榜樣經銷商了。
做長線，抓品質
談起脫毛品類，它是一個嚴格的品類，對產品品質和功效上都必須經過國家相關部門的檢驗驗證過關才能推向市場，它是一個特效產品，如果產品品質不好，導致的人體傷害性很嚴重，所以，許多品牌商都非常的謹慎研究和技術通鑒才行，一般脫毛產品都是“國妝特字”號。對于很多經銷商選擇產品來說，他們選擇產品都非常注重品質和功效，要做長線的產品就必須要做抓品質，因為，品質是一個品類和品牌的生命力，所以，只有過硬的產品品質和功效才能被消費者接受。
雖說國內的脫毛產品技術和國外的脫毛技術差距很大，但從這幾年來，國內的脫毛產品也不斷的學習國外的經驗和引進國外技術研發，這也是對國內脫毛技術的提升和研究，但目前，國內沒哪幾家脫毛廠家真正做到和國外脫毛技術研發機構接軌的，少數極少。
在國外，做長線的脫毛品類，那必須品質上要做好這一關，只有過硬的產品品質和功效作為保證，消費者才能放心使用。因此，脫毛品類的品質要做好，必須要一個一個的體驗過，經過多個人的體驗使用和感受是否合適，效果是否好，不能造成傷害的時候，這個產品在市場上才能有說服力。
脫毛品類——“只有好的產品品質和功能效果，品質才能可以走長遠”。
抓準市場，做好渠道
近年來，脫毛品類的崛起是一個神話，在很多人看來，不起眼的小品類，依然可以在市場爆紅，也是脫毛品類市場發生的一場變革。在過去的脫毛市場，一直都是處于“粗放式”的經營狀態，產品到了市場上就什么都不管了，終端形象都沒有，什么服務也沒有，銷量也走的很慢，這也是脫毛市場發展緩慢的原因之一。
從過去的這幾年中，脫毛品類在都是以多元化的銷售渠道售賣，如美容前店后院、精品店、KA商超及連鎖、網絡上等，一直走的不溫不火，就是一直沒專注渠道上的推廣和服務。而從這兩年來，脫毛品類慢慢進入了化妝品店渠道中，也是在終端市場上比較被看重的渠道小品類之一，這樣的渠道變革，給脫毛品類帶來了一線發展的生機。
作為強勢的脫毛品牌陣營，如尚朵蕾沃斯、瑪貝拉、詩瑞等品牌在脫毛市場大行其道，而瑪貝拉和蕾沃斯在日化精品店及連鎖渠道中走量都非常可觀，另外，作為連鎖系統的“脫毛王者”詩瑞品牌，已經在全國各地的日化精品及大型連鎖系統進駐，如詩瑞脫毛產品進入了屈臣氏、萬寧、嬌蘭佳人、惠之林、億莎、美程、唐三彩、百分女人、千千色等全國及區域連鎖大店，市場銷量非常走俏，可稱是脫毛市場中的“品類王者”。
從這幾年中，脫毛品類無疑是一個小品類，只是這塊市場容量還小，發展的速度緩慢而已。在這兩年來看，脫毛品類在專賣店中的崛起，成為了許多品牌商和渠道商的所關注的話題，很多人在問，要做好脫毛品類，一定要抓準市場渠道，專注終端渠道上的推廣和服務，注重終端的建設和促銷拉動，這樣才能快速發展。從渠道上看，脫毛品類的誕生，也是成為終端專賣店的互補品類，可以滿足市場上的需求，也是一塊很大的“香餑餑”。
要做銷量，就要做終端服務
在很多人看來，做脫毛產品不需要任何的服務，這個是一個誤區，這也是過去的一些傳統想法，沒法滿足當今市場的消費需求。隨著國民經濟的快速發展，人們的生活水平得到了大幅度的提高，人們對生活質量要求也越來越高，對產品意識也越來越強了，不做專業的知識介紹和體驗服務是根本滿足不了市場需求的。特別是脫毛這個品類，在人們的生活意識當中，這個毫無是一個陌生的產品品類，需要更多的專業知識介紹和服務才能打動消費者。
而作為品牌商還是經銷商，選擇脫毛品類來操作，在終端市場，不做服務是行不通的，這樣只能守株待兔，坐進觀天，這樣的“粗放式”已經過時了。雖說是產品供應時代，但現在，是品牌服務時代，任何產品品類都經過人去服務，這樣才能提升一定的銷量。
無論是從渠道商推廣還是服務上下功夫，脫毛品類要切入終端，拉動銷量就必須做好終端形象建設、教育培訓、品牌推廣、促銷推廣、售后服務、終端維護、市場管理等，這也是考驗脫毛品類在市場的“真功夫”，這樣才能拉動品牌銷量，才能使品牌有良性的發展。
筆者認為，脫毛品類，還處于市場的培育期，要快速切入終端，考驗引用護膚品的營銷模式切入去做，才能做好終端，品牌才考驗快速發展。
脫毛品類——“用體驗式服務的模式去拉動脫毛產品的銷售，這個是和消費者近距離的接觸和互動，可以快速和消費者引起共鳴，才能產生購買的欲望”。
未來脫毛品類，它是資源整合平臺上的競爭，也是品類需求上的互補，化妝品店這個平臺，可以滿足一定的市場需求，我們相信順勢而為，遵循市場的發展規律。
2014年開始，互聯網廣告和公關公司成為上市公司并購的熱點題材，聯創股份主營包括聚氨酯在內的化工材料的生產和加工，隨著行業低迷，公司近年來經營業績持續下滑，年初完成收購上海新合后，公司名稱也隨之由聯創節能變更為聯創股份。
根據本次的收購公告，聯創股份將堅持聚氨酯行業與互聯網及相關服務行業的雙主業發展戰略，進一步調整盈利能力較弱的舊有業務，大力拓展互聯網服務行業，結合收購上海新合，此次并購完成后，公司將形成“聯創數字”業務板塊，幾家標的公司之間能夠業務互補，形成合作共贏。
盡管描繪出一幅美妙前景，但此前發生的同行業并購中，上市公司多為互聯網公司或本身即為廣告營銷公司，兇猛跨界的聯創股份能否實現所謂商譽并在激烈的行業競爭中立足尚存疑問。而且，與同類公司相比，標的公司客戶單一，盈利能力存在較大疑問;同時，標的公司期末應收賬款逐年大幅提升，半年內估值翻倍，也需投資者謹慎對待。
主業低迷忙并購
聯創股份由聯創節能在9月15日正式更名而來，聯創節能2012年6月登陸深交所，主營化工材料聚氨酯硬泡組合聚醚的技術研發和生產銷售，主要產品為聚氨酯硬泡組合聚醚，其控股股東李洪國和多名高管均出身山東東大化工集團。上市之后，聯創節能業績便迅速出現大幅下滑，2014年歸屬母公司股東的凈利潤同比下降89.27%，2015年上半年同比下降51.16%。
早在2015年3月，聯創股份即拋出一份收購預案，作價13.22億元收購上海新合文化傳播有限公司100%股權，正式進軍火熱的互聯網廣告營銷行業，在此刺激下，3月2日復牌后其股價連續8個漲停，由停牌前的27.57 元/股最高上漲到145.99元/股，或許是因為嘗到甜頭，7月6日，聯創股份因資產重組再度停牌，彼時其股價為58.37元/股，與停牌前相比仍然翻倍。
此次并購，聯創股份擬以17.31億元收購上海激創和上海麟動兩家公司100%股權，其中上海激創作價10.15億元、上海麟動作價7.16億元，預估增值率分別為1355.06%和3492.67%。收購將以發行股份和支付現金對價的方式共同完成，其中上市公司以發行股份方式和現金方式各支付5.07億元收購上海激創，以發行股份方式支付4.65億元、以現金方式支付2.5億元收購上海麟動。
對于頻繁的并購動作，聯創股份信心十足。公告中表示，結合已經完成收購的上海新合，上海激創除為客戶提供互聯網廣告投放業務外，還可以為客戶提供創意設計、內容營銷等偏重于內容的營銷服務，其全案服務能力具有很強的競爭優勢;上海麟動的公關傳播業務則側重于線上數字傳播及線下公關活動的方案策劃與執行，具有很強的方案策劃及執行能力;三者在業務層面具有很強的互補性，可以從不同層面為客戶提供營銷傳播服務，整合完成后，將顯著增強上市公司的競爭力。
主營低迷、跨界并購，聯創股份似乎在做一道“一加一大于二”的數學題，但市場卻持懷疑態度，之前已有分析指出，互聯網營銷公司的并購多發生在諸如騰信股份（300392.SZ） 、思美傳媒（002712.SZ）、藍色光標（300058.SZ）和省廣股份（002400.SZ）之類的廣告營銷公司身上，而華揚聯眾之類公認行業排名靠前的互聯網營銷企業也在謀求獨立上市，化工行業并購互聯網營銷公司實屬罕見，其合并后的協同效應究竟能夠發揮幾成尚存疑惑。
客戶單一前景存疑
根據公告，標的公司為營銷傳播領域綜合實力較強的企業之一，但《證券市場周刊》記者發現，與同類公司相比較，標的公司的成色卻遠沒有紙面上那樣出眾。在多家機構給出的互聯網營銷公司綜合排行中，均未見到兩家標的公司的身影，而標的公司的客戶開發能力也遠遠落后于同行。
《證券市場周刊》記者發現，上海激創主營收入來自于通過文字、圖片、視頻等形式在網站等媒體上進行直接展示的展示類營銷，即通過線上硬廣賺取差價和媒體返點，2013年、2014年和2015年1-6月，此業務的營收分別為1.59億元、2.95億元和2.38億元，分別占總營收的78.48%、70.70%和73.19%。
根據公告披露的前五大客戶名單，2013年、2014年和2015年上半年，上海激創第一大客戶均為上海通用汽車銷售有限公司，其貢獻額分別占營收的58.59%、42.94%和42.27%;2014年和2015年上半年，第二大客戶均為克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司，其貢獻額分別占總營收的43.06%和39.25%;2013年-2015年上半年，前五大客戶的總貢獻度都超過了90%，與同行業公司相比，上海激創客戶單一且集中在車企，與其“具備持續開拓新客戶能力”的說辭相悖。
然而，第一大客戶同樣為上海通用的華揚聯眾（別克和雪佛蘭;上海激創凱迪拉克）2014年招股說明書顯示，其2011-2013年前五大客戶占總營收的比例僅為50%;而主營互聯網營銷的上市公司騰信股份2014年年報顯示，2012-2014年其前十大客戶占總營收的比例分別為77.12%、82.28%和90.67%;此外，主營媒介業務的思美傳媒和省廣股份2014年年報顯示，當年其前五大客戶占總營收的比例也分別僅有57.44%和42.69%。
再看另一家標的公司上海麟動，其主營業務為媒體公關和品牌產品推廣活動。公告顯示， 2013-2014年及2015年上半年，其前五大客戶占總營收的比例分別為95.75%、81.51%和85.63%，而與其業務相類似的上市公司藍色光標2014年前五大客戶貢獻度僅為33.38%，2015年上半年更是低至22.54%。
有行業分析指出，對于營銷公司而言，原有的銷售回訪、返點等盈利模式，經過一段時間便會發生客戶流失，缺乏持續消費的能力，而隨著媒體廣告價格的市場化，媒體和采購線上廣告位的企業之間的供需越來越多以直客而非形式完成，客戶數量和開發新客戶的能力是衡量一家廣告營銷和公關公司最重要的指標之一，上海激創和上海麟動嚴重依賴少數客戶，其未來的成長空間確實值得商榷。
應收款暴增估值翻倍
公告顯示，2013-2014年及2015年上半年，上海激創未經審計歸屬母公司股東的凈利潤分別為840萬元、2337萬元和3460萬元，上海麟動未經審計歸屬母公司股東的凈利潤分別為151萬元、833萬元和828萬元。
不難發現，標的公司盈利能力的確在持續增長，但是其應收賬款的增速卻更加迅猛，且未進行任何計提。收購預案顯示，2013年末、2014年末及2015年6月末，上海激創的應收賬款賬面值分別為1.09億元、2.92億元和2.88億元，上海麟動分別為245.57萬元、2135.81萬元和6592.68萬元。
以距離預案公布日期最近的2015年上半年為例，上海激創和上海麟動的營業收入分別為3.2億元和7255萬元，期末應收賬款占當期營收的比例均超過90%，而省廣股份、藍色光標、思美傳媒分別為46%、72%和78%。
不僅如此，公告顯示，標的公司的應收賬款沒有進行任何計提，對此公司解釋稱，應收賬款的快速增長主要與其業務規模快速擴大相關，應收賬款客戶均為垂直細分行業的知名企業或知名的國際4A公司，該等客戶回款信用良好，具有較強的支付能力，應收賬款不能回收的風險較低，上海激創的應收賬款主要為12個月內，上海麟動主要為6個月內。
但《證券市場周刊》記者發現，同樣以知名企業為主要客戶，同行業上市公司對6個月內應收賬款的確未做計提，但一年期應收賬款均進行了壞賬計提。年報顯示，對于12個月內應收賬款，省廣股份的計提比例為0.5%、藍色光標為2%、思美傳媒和騰信股份為5%，華揚聯眾在招股說明書中也對一年期應收賬款進行了0.5%的計提比例。上海激創以客戶為知名公司為由而忽略應收賬款計提顯然牽強。
【摘要】基于中國廣告業快速發展，正處于由粗放經營向專業化經營轉變時期的背景，本文根據諸暨市經濟快速發展而廣告業發展與此不匹配的現狀，進行深入調查，分析出諸暨市廣告業主要存在的四個問題，并針對性地從政府和廣告公司的角度提出相應的對策，以促進諸暨市廣告業的發展。
關鍵詞 廣告集聚化專業化
“廣告行業的興衰一直被認為是經濟發展的風向標，而廣告市場的活躍程度在一定程度上是與經濟市場的活躍程度成正比的。”①在2013 年福布斯中國最富有縣級市排行中，諸暨市排在第二位。諸暨市的經濟正在快速發展，但廣告業卻跟不上社會經濟發展的步伐。
一、諸暨廣告業發展現狀
浙江廣告業發展較好的地區主要為杭州和寧波，紹興市處在杭甬之間，廣告業不算發達。諸暨作為縣級市，地處紹興、蕭山和義烏之間。目前，諸暨市廣告經營單位有385 家，其中公司制的企業185 家，其余為小型的個體工商戶。諸暨市85%的廣告單位集中在市區，無廣告產業園區。目前為止，諸暨市有效的廣告經營資質的單位有10 家，其中一級資質1 家，二級資質8 家，三級資質1 家。就整個紹興范圍來看，諸暨市廣告經營資質公司的數量最多；就全省的縣級市范圍來看，諸暨市也位于前列。但是諸暨市廣告公司的業務除會展活動策劃外，多屬于以戶外廣告牌、路邊燈箱、公交車體類的自有媒體為基礎的傳統廣告業。2013年諸暨市廣告業的經營額（包括廣告材料業）大致為3 個億。②
但是同杭州的廣告業相比：杭州已注冊廣告公司一共有951 家，廣告公司分布相對集中，有較系統的集聚結構，大小公司分布比較合理，并有2 個比較大的廣告產業園區——杭州運河廣告產業園區和杭州西湖廣告產業園區，政府也以培養成國家級廣告產業園區為目標。廣告公司業務范圍廣泛、種類繁多，不局限于傳統廣告業，更趨向于新興的廣告業務，例如電子商務類廣告、品牌全案整合、VI設計、品牌營銷策劃、網站和商業空間店面設計、廣告策劃設計、包裝禮盒設計、標志商標設計、宣傳畫冊設計、企業形象專題片和企業電視廣告制作等。2013年杭州市政府提出的《關于促進廣告業發展的若干意見》中提到：“2013-2015 年全市廣告業營業額突破200 億元”的發展目標。③所以，諸暨市廣告行業的發展需要加快步伐。
二、諸暨廣告業發展中存在的問題
通過走訪工商局和對4 家具有代表性的廣告公司（包括一、二、三級經營資質和無經營資質的廣告公司）的采訪，以及針對不同類型的廣告主（涵蓋飲食類、服飾類、娛樂休閑類、汽修類、教育類等）的問卷調查，我們收集了相當齊全的資料，根據我們對調查結果的分析，諸暨市廣告業主要存在以下幾個問題：
1、廣告公司小而分散，資源配置不合理
諸暨市的廣告單位數量雖然在縣級市里排在前列，但是廣告公司規模總體較小。很多廣告公司因為缺乏優良的設備，而限制了自身的發展；規模稍大的廣告公司擁有良好的設備，但是不能充分利用。所以，導致了諸暨市廣告業的資源配置不合理。
2、廣告公司分工不明確，專業化程度低
由于諸暨市廣告公司的規模普遍較小，沒有占主導地位的廣告公司來引領諸暨市廣告業的發展。廣告公司之間缺少交流合作，發展盲目，除了部分擁有自有媒體的廣告公司之外，其余眾多廣告公司業務混雜，不能集中力量壯大自身并推動諸暨市廣告業的發展。
3、廣告業發展不規范，公司間競爭無序
廣告公司眾多，而廣告市場業務數量相對較少，廣告公司之間存在惡性競爭。很多規模較小的廣告公司之間實力不相上下，而很多廣告主對廣告質量要求不高，只求低價，導致廣告公司之間利用價格來爭取業務。廣告業本就不是明碼標價，又存在低價競爭，使得諸暨市廣告業不能健康發展。
4、廣告業對當地經濟發展的輔助作用弱
諸暨市的經濟發展以塊狀經濟模式為特點。每一個產業都是以一個鄉鎮為主，輻射到周邊地區。比如次塢鎮的五金機械管業，山下湖的珍珠，大唐的輕紡產品，浣東街道的電腦繡花機等。這些產業都需要廣告的宣傳，但是廣告業與此相互滲透不夠，沒有形成一個好的互利互惠的關系。
三、諸暨廣告業發展對策
從上述情況來看，諸暨市廣告公司小而散的規模限制了廣告公司自身發展，并使廣告公司專業化程度降低，發展盲目，導致行業競爭無序，同時在發展過程中不能很好地與當地塊狀經濟模式相結合，已經限制了諸暨市廣告業的健康發展。筆者認為，要改善諸暨市廣告業發展現狀，政府和廣告公司必須采取相應的對策和措施。
1、建立廣告產業園區，合理配置資源諸暨市的廣告業已經暴露出了廣告公司小而分散的缺陷，而鄰近城市杭州，又給了我們很好的示范，所以，諸暨市政府和廣告公司都應做出努力。
（1）諸暨市政府應加強政府資金投入，努力打造一個設施完善，地理位置合理的廣告產業園區，將諸暨市廣告公司集聚化，為諸暨市廣告業生成核心力量做物質準備，給諸暨市廣告業的發展創造一個良好的環境。
（2）諸暨市政府還需出臺相應的政策，從政策上對諸暨市廣告業的發展進行扶持，例如向廣告產業園區內的廣告公司提供稅收優惠，降低廣告園區內的租金等，以此吸引諸暨市的眾多有實力的廣告公司入駐，促進形成一個廣告實力較強的中心體，來引領諸暨市廣告業的發展。
（3）廣告公司要放眼未來，積極配合政府的引導，既從自身利益出發，又要為社會利益考慮，在發展自身的同時，擔起促進諸暨市廣告業整體發展的重任。
2、加強專業化分工，由粗放經營向專業化經營轉變
諸暨市廣告公司規模普遍較小，為了生存，多數公司的業務范圍廣，業務類型雜亂，粗放經營，導致公司沒有優勢明顯的業務類型，在眾多廣告公司里沒有競爭力，根本上限制了自身的發展。所以，為改善這一現狀，諸暨市政府和廣告公司應做到以下幾點：
（1）諸暨市政府要加強對廣告公司的引導，從宏觀上來幫助指導廣告公司的未來發展。具體操作如下：放眼諸暨市整體廣告公司的業務范圍和實力，再結合單個廣告公司的公司特點，建議其發展一個強項業務，對于眾多廣告公司都進行此種引導，從而加強諸暨市廣告行業的專業化分工，也有利于緩解諸暨廣告業競爭激烈的現狀。
（2）諸暨市廣告公司應轉變公司的經營理念，多學習發達城市的優秀廣告公司的經營管理經驗，多參加國內外召開的廣告行業大會，要有長遠規劃，而不著眼于短期利益，加強自身定位，策略性地提升自身實力，改善廣告公司自身品牌形象，提高知名度。例如較多諸暨本地的大公司認為發達城市的廣告公司知名度高，實力強，而在解決廣告需求時選擇杭州、上海的廣告公司。諸暨市的廣告公司占據地利，卻不能獲得本土企業的選擇，所以上述建議能夠提高諸暨廣告公司的本土影響力，為其生存發展提供更大的空間。
3、加強監督，營造良好的廣告行業氛圍
諸暨市廣告業競爭激烈，廣告公司眾多，而實力不相上下，便從價格上進行惡性競爭，為了眼前的利益壓低價格，使諸暨市廣告業缺乏活力，沒有良好的發展勢頭。所以針對這一點給出以下建議：
（1）政府提高廣告行業準入門檻，并加強廣告行業監管。諸暨市已注冊廣告公司有385 家，數量眾多，而當前廣告業務仍不滿足如此數量的廣告公司的良好發展。所以在經濟發展的同時，減緩廣告公司數量的盲目增長，努力壯大已有廣告公司的規模和實力，使其真正實現自身價值，來為諸暨市經濟發展助力。同時工商局加強廣告業監管力度，規范廣告業的市場操作。
（2）諸暨市廣告協會發揮統籌協調作用。廣告公司之間缺少交流，發展盲目，導致諸暨市整個廣告業在一個不健康的氛圍里發展。所以諸暨市廣告協會應做好協商工作，努力在價格上使廣告公司之間達成一致，遠離價格競爭，從而轉向廣告設計和營銷方向的提升。只有這樣，才能使諸暨市廣告業擺脫泥潭，將力量用到發展上來。
（3）諸暨市廣告公司要提高自我監督。在廣告行業協會的統籌協商之下，嚴格要求自己，在廣告市場競爭中要保持清醒的頭腦，要以自己公司的設計來征服客戶，而不是以價格勉強留住客戶。通過實力來打動客戶，才是長遠的發展之道。
4、推廣企業形象策劃業務，與當地經濟結合
根據諸暨市以鄉鎮為中心發展一樣集中產業的塊狀經濟特點，廣告公司可以推廣企業形象策劃業務，積極主動地與各個鄉鎮中的企業合作，努力贏得良好的口碑，來吸引更多的客戶，并建立長期的合作關系，真正落實科學發展觀，為廣告公司自身開創光明未來。
諸暨市廣告業在縣級市中有一定的實力和規模，但是相比于發達地區的廣告業仍顯任重道遠，所以通過我們對于諸暨市廣告業現狀的調查，分析出主要的4 個問題，并針對性地從政府和廣告公司的角度提出相應的對策，只要努力和科學地發展，諸暨市的廣告公司一定能進入更高的層次。
【浙江農林大學暨陽學院大學生科技創新活動計劃項目，課題名稱：諸暨市廣告行業生存現狀調查，項目編號：TMKC1415】
參考文獻
①《中國廣告行業現狀及發展前景調查分析報告2010-2015 年》
②數據來自諸暨市工商局
③2013 年杭州政府文件《關于促進廣告業發展的若干意見》
中國企業的魔咒：銷量偏執狂
中國企業，遍地都是銷量偏執狂。無論大企業無論小企業、無論公司高層還是銷售基層，幾乎沒有誰能擺脫得了銷量的魔咒。
企業追求銷量沒有什么不對，銷售數據、利潤指標本來就是企業存在的經濟理由，但是片面的追求銷量，饑不擇食的追求銷量，則會留下后遺癥。
有的銷量具有市場成長性，有的銷量并不具備市場的成長性，同樣額度的銷量，對市場增長的貢獻卻完全不一樣。銷量表面上只是簡單的數量，其實銷量有良性、惡性之分。所以作為立足長遠的企業經營者，一定要對銷量保持寵辱不驚的清醒，不要輕易因為驕人的銷售數據就沾沾自喜，首先弄清楚這是高質量的銷量還是低質量的銷量，然后再來布置下一輪的營銷動作。
贏的法則，首先是遠離導向失敗的因素。每個銷量背后是有不同潛臺詞的，做企業、做營銷，務必警惕那些不健康的銷量。
這是一個泡沫縱橫的時代，銷量也不意外。我們一起來看國內市場最常見的銷量泡沫。
銷量泡沫1：濫招經銷商帶來的銷量泡沫。
濫招經銷商的銷量泡沫經常發生在進入一個新領域的新生品牌的營銷過程中。因為新品剛剛上市，渠道不成熟，為了盡快取得所謂的銷售業績，往往放棄對經銷商資格審查、放棄對區域市場拓展的戰略規劃、放棄對市場運作的系統性制約，只要有經銷商愿意進貨，就很隨意形成經銷契約關系，因為眼前的短暫利益的誘惑，隨意啟動區域市場，最終導致市場格局凌亂不堪。根本談不上對鋪貨質量的要求、也根本談不上對營銷推廣的支持。以一種極為潦草的方式上市，最終市場表現自然不佳， 一年、二年下來，又要忙著更換經銷商，那個時候的市場已經到處都是歷史遺留問題，老的經銷商很可能演變為市場開拓的新阻力。
就仿佛草率結婚的夫妻，結果不一定美好，而在通往新的幸福征途上，原有的婚姻反倒成了絆腳石。這種按耐不住一時的寂寞，饑不擇食的進入明知不合適的契約關系，顯然屬于飲鳩止渴的行為。但，很多原本精明能干的企業家往往也逃不過這一劫。
銷量泡沫2：過渡促銷帶來的銷量泡沫。
品牌營銷仿佛一場搶摘果子的競賽，促銷其實只是一個輔助的鉤子。適度促銷可以拉近消費者與品牌的距離，但是過渡促銷很可能把樹枝攀裂，從而從根本上影響品牌的健康程度。
促銷對市場的拉動、對銷售的影響，幾乎是即時性，也正因為當下就可以看到績效，所以中國營銷人員大都熱衷于促銷活動。
但，促銷也有失效的一天，準確地說，促銷對市場拉動會越來越不明顯。因為頻繁的促銷，消費者最終會對這些小恩小惠麻木不仁。而且，隨著營銷同質化化程度的升級，促銷方式互相克隆，往往若干個同類產品同時都在進行類似的促銷，促銷刺激與所謂的特殊待遇將輪落為行業的共性。
比如，航空公司搞旅程返點，只有一家航空公司搞這樣的促銷活動，促銷活動的確具備額外的吸引力，當三家、四家、五家航空公司同時搞這樣的活動，旅程累積獎勵已經完全喪失了最初的意義。
僅僅借助促銷戰或者價格戰的利益刺激形成的相對優勢，極為脆弱，幾乎不堪一擊。促銷刺激停止的那一刻，也許就是銷量停滯不前的那一刻。
消費者對一個品牌的忠誠度以及同類產品之間的品牌抉擇依據，可以斷言最終必然來自促銷之外的其他因素。
過渡讓利帶來的后果，更可怕的是你最終沒有辦法支撐產品品質與進步更新。
所以我們說過渡促銷帶來的銷量是絕對的泡沫。沒有直觀的利潤價值、也沒有可累積的市場附加價值，請問這樣的銷量，即便再多又有什么意義呢！
促銷：一味副作用過剩的營銷藥方。一個過分依賴促銷的品牌，很可能最終失去市場威力。這不是什么危言聳聽的話，對過渡促銷的批判，我相信是所有放眼長遠的營銷屆同仁共同的立場。
在這個促銷泛濫成災的時代，請“促銷癮君子”們千萬把握好促銷的度，包括促銷活動的頻度與方式方法。
銷量泡沫3：糟蹋市場未來的銷量泡沫。
除了濫招經銷商與過渡促銷形成的銷量泡沫，還有一種銷量泡沫，悄悄潛伏在中小型企業的陣營中。
為了獲得銷量，不惜糟蹋認知形象，不惜破壞游戲規則，無視品牌規則的存在，無視消費者的價值實現，忽視市場分額的占據質量，忽視品牌內涵的營建，舍本逐末片面追求數據化的業績，破壞性地掠奪著市場的未來。這些沒有長遠利益考慮所獲得的銷量，我們統統稱之為銷量泡沫。
某冰品品牌，在浙江市場很強勢，幾年前，為了尋求新的增長，把市場觸角延伸至江蘇。一個區域性品牌，進入另一個區域時，沒有通路的優勢，也沒有品牌影響力的優勢，所以他們最后決意以低價位的策略性產品為主力軍切入這個新市場。這支只有常規產品1/3-1/2價格的甜筒在江蘇市場頗受歡迎，在推廣支持稀少的情況下，冰品產品線累計回款有近千萬。但，這一超值策略附帶產生了一系列的弊端：首先，這些策略性品種利潤率低下，幾乎成為公司的雞肋產品；更大的麻煩在于，它的品牌形象被市場被動定位為以價格取勝而非品質取勝的雜牌，在2004年用了2倍于浙江市場的推廣費用運作江蘇市場卻收效甚微，因為在江蘇消費者眼里，它已經完全沒有資格與全國性品牌伊利、蒙牛相提并論，更無法與全球性品牌和路雪媲美，盡管它在浙江市場是冰品類的第一品牌，是和路雪、伊利均奈何不了的強勢品牌。但為了銷量的充實，至今他們仍然以低價位的策略性產品進攻新市場，比如上海。
這種經不起當下的利益誘惑，而不惜犧牲市場未來的做法，卻很少有人去反思。如果一個企業的眼光只能看到1年、2年，甚至幾個月的利益，而沒有把3年、5年，甚至更為長遠的利益融進年度營銷的思考過程中來，就很可能在不經意間犯下“殺雞取卵”的錯誤。
有的企業，誤認為一個銷售涉及的區域越多，就意味著這個品牌運作越成功。其實銷量的大小與市場的數量并不是嚴格的正比關系。同樣的區域數量，因為運作方式的不同對應不同的銷量收益；同樣的銷售受益，也因為運作方式的不同而對應不同的品牌增值貢獻。
中小型企業因為資源有限，營銷的步子會相對保守，這是情理之中的事。正因為推廣資源有限，更要講究營銷的策略性，如果因膽識不足或者決策失誤，而扼殺市場的未來，最終導致推廣資源的浪費，那就更加可惜了！
中國品牌的尷尬：國際模式盲目克隆
馳騁中國市場的品牌大致可分為三類：1、土生土長的國內品牌；2、全球領先的國際品牌；3、以國際品牌的姿態運作的異數，僅僅在中國市場風光，也許在國際市場上什么都不是的品牌。
國內品牌與國際品牌，事實上完全不在一個等量級上。國內品牌，大多為銷售范圍僅限于個別地區的區域性品牌或者在全國范圍內廣泛銷售的全國性品牌，只有個別中國品牌以品牌運作的形態走出國門，并且只在個別國家與當地品牌一爭高低。而國際品牌則具備全球性的影響力，中國對他們來講也只是一個區域。國內品牌與國際品牌，無論品牌歷史、無論企業規模，還是所處發展階段都不盡相同。
可以肯定地說，國際品牌運作模式可以借鑒，卻不能生搬硬套。就好比一件成人的衣服，即使再好，穿在孩子身上，必然不合體。本土品牌面對外來和尚念的經，務必學會辯證的吸收國際品牌的成功經驗，警惕盲目克隆的陷阱，否則就難免遭遇尷尬。
1、品牌戰略盲目克隆的尷尬：
品牌戰略，尤其是品牌格局，看似簡單，其實很有講究。國際品牌中有很多舉世聞名的案例，但移植到國內品牌卻不一定可以得到同樣的效果。比如，全球日化大腕寶潔，采用分品牌運作的品牌戰略，僅洗發水就有飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐等一系列獨立品牌；洗滌劑也一樣有汰漬、碧浪等獨立品牌。寶潔的品牌格局運作很成功，很多企業也以此為榜樣規劃自己的品牌格局。
但事實證明中國企業克隆寶潔的品牌戰略往往達不到同樣的效果，尤其是中小企業及剛剛起步的企業。中國有一家日化企業，擁有很優秀的產品——有氧洗洗衣粉，其洗條性能與產品品質遠遠超過國際品牌（寶潔與聯合利華）在中國市場上銷售的所有洗條產品。他們復制了寶潔的品牌結構，以企業品牌為背書，分品牌運作不同的細分市場，結果營銷情況并不理想。
為什么，同樣的戰略會失效呢？！
因為寶潔是世界日化巨鱷，仿佛航空母艦一樣龐大，中國企業相比之下只是一艘普通的船，甚至只是一條小船而已。
航空母艦可以容納很多，甚至可以容納一個機場，普通船只的容納力卻是相當有限的。
同樣道理，一個企業對品牌數量的承載力也受到企業規模、市場資源、發展時機等諸多因素的限制。
在資源有限、基礎薄弱的前提下，成功導入一個品牌已經很不容易，何況是同時導入兩個品牌。因為盲目克隆國際品牌的戰略模式，從而陷入尷尬的被動局面，這樣的情形比比皆是。
某冰品企業，經過近十年的精心經營，在他們的勢力范圍所屬區域內建立強勢地位，為了尋求新的增長點，全面開拓速凍市場，因為他們所擁有的只是區域性的品牌影響力，他們企圖以分品牌的方式做透該區域，在主流市場及高端市場分別建立獨立品牌，并且在資源分享上完全公平對待。因為推廣資源并不足以同期炒作2個品牌，所以他們采用分年度輪流推廣的方式。上一年度全力推中端品牌、下一年度全力推高端品牌。結果，可想而知，經過3、4年的運作，卻沒有一個成為強勢品牌。
據說，老虎媽媽在帶小老虎的過程中，為了確保其中一只小老虎有足夠的食物，常常會犧牲其它的幾個。世界就是這么的現實，連動物都承認這一點，為什么我們不能？！連動物都有這樣的智慧與氣魄，為什么企業卻做不到？！是因為人心比老虎更貪婪？！還是因為人類更具理想主義的色彩？！
說到這里，必須聲明一點，本人對分品牌策略沒有成見，我并不主張國內企業禁用分品牌策略，關鍵在于時機的選擇，以及具體的導入程序。
2、營銷技巧盲目克隆的尷尬：
成就一個偉大品牌的營銷過程中，必然伴有大大小小的營銷技巧。但，高明的營銷技巧與品牌現狀與營銷時機必定是深度契合的。
同樣的痣，長在不同的臉上、不同的部位，其效果是全然不同的。幸迪克勞夫的美人痣并不是長在任何臉上都有同樣的魅力效應。所以我們在借鑒成功品牌的營銷技巧時一定要留一個心眼。
增長是一個永恒的課題，即使國際大碗一樣面臨增長的壓力。
某牙膏品牌，在全球范圍舉足輕重，作為行業的領先者，銷量增長的極限使之苦惱不已。這時，營銷策劃人員提出了一個技巧性的方案，即增大牙膏的開口，消費者在不知不覺增大了使用量，從而拉動銷量的經典案例，至今仍有很多企業效仿。從牙膏、到洗面奶、到護手霜隨處可見，該營銷技巧泛濫到了困擾人們日常生活的程度。上上個月，因為洗面奶斷檔，又沒有時間跑遠路，我在就近的超市里買了一支洗面奶，結果洗臉的時候，用手輕輕一擠，就“砰”的噴出一大堆，天哪，這根本不是我想要的量，而且再怎么小心，還是不會少于這個量，消費體驗非常不好。上個月，我的同事在走訪市場的過程中，順便買了一支護手霜，結果又發生了同樣的情形，一擠就是很大一馱，足夠摸4、5次的量，一次性摸在手上油膩膩的；而且你再怎么小心，都控制不了單次的出口量，給人一種品質低劣的感覺。
克隆國際品牌的營銷技法，尤其是這種不到位的克隆，仿佛東施效顰，不僅幫不了什么，反而耽誤自己的美好前程。
銷量與品牌：種草與種樹的辯證關系
通過做品牌的方式做銷量與不通過做品牌的方式做銷量，其分野就是種樹與種草的區別。同樣額度的銷量，對未來的影響卻不一樣。就仿佛種草與種樹，當樹還是樹苗的時候，草與樹苗可以一般高，但所不同的是未來的成長性，樹苗有一天可以長成參天大樹，而草永遠只能是草的高度。也許種草要比種樹來得容易，植樹造林甚至可以澤及后人。
經常有人擔心“做品牌與做銷量會不會有沖突？” 這樣的提問我已經聽了4、5年，而且至今還有人有類似的顧慮。
我想做這樣提問的朋友，只是說明他還沒有真正意義上理解品牌，如果能排除對品牌的誤解，他一定和我一樣旗幟鮮明，不會在這種近乎無聊的問題上浪費時間。
品牌是什么？品牌是消費者印象的總和。
做品牌并意味著不要銷量，只是不要不健康的銷量、危害市場未來的銷量。
專心品牌經營，無非是在做銷量的同時給消費者留下好印象。
現實中，我們的確可以看到品牌與銷量沖突的一面。但，“對的品牌”與“對的銷量”，即使有沖突，也只是暫時性的，并不存在根本性的沖突；“對的品牌”與“不對的銷量”、健康的品牌與不健康的銷量謀取，那才是不共戴天的矛盾。
當然還有一種情形值得警惕，那就是偏激的方式或者不切實際的方式經營品牌，所導致品牌與銷量之間的沖突。
很多企業之所以懷疑品牌與銷量是否有沖突，往往是因為他們深受那些偽品牌、偽全案傷害的結果。
同樣的是魚翅，不同的做法，口感完全不一樣，你不能因為你不巧遇上廚藝不到位的廚師，就批判全天下的魚翅。同樣是好茶，不同的水、不同的杯子沏出來感覺完全不一樣，你不能因為喝了涼水沖泡的綠茶，就對所有的綠茶失去信心。
如果企業的立場是長足經營、而不是短線運作，可以肯定的說品牌打造是唯一的出路，除非你只做OEM。自然銷售或者通過批發市場流通的利潤空間將越來越小，生存也將愈發艱難。
